letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 70 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Standardizacija izvedbenih projektov in učinkovito ravnanje s časom s programsko opremo Jira Marjana Skubic e-pošta: marjana1.skubic@gmail.com Povzetek Standardizacija izvedbenih projektov in učinkovito ravnanje s časom ponujata ekonomske, organizacijske in uporabniške koristi. Problematika je pomembna in navzoča v projektih v vseh združbah, še posebej v podje- tjih, ki se ukvarjajo z veliko projekti. Članek se osredotoča na izboljšanje managementa izvedbenih projektov s poudarkom na standardizaciji in učinkovitem ravnanju s časom projektov ter uporabo programske opreme Jira za dosego boljših izidov v managementu projektov. Programska oprema Jira se je po enem letu uporabe v konkretnem podjetju izkazala kot odlična platforma za učinkovitejše ravnanje s časom. Čas priprave projekta in projektne dokumentacije lahko z uporabo standardiziranega pristopa opazno skrajšamo, projekti so učinko- vitejši, stroški izvedbe nižji, le opaznega povečanja dobička zaradi boljše učinkovitosti projektov v konkretnem podjetju še niso zaznali. Ključne besede: projekt, management projekta, ravnanje s časom, standardizacija projektov, izvedbeni projekt, Jira 1. Uvod Podjetja pa tudi druge združbe si stalno prizadevajo za doseganje in izboljšanje uspešnosti ter hitrejši razvoj poslovanja. Avtorja Randolph in Posner (1992) poudar- jata, da izboljšanje uspešnosti zahteva doseganje kon- kurenčne prednosti podjetja. Doseganje te pa zahteva, da moramo svojo energijo usmeriti v inovativnost, hkrati pa ohraniti najvišje standarde kakovosti, hitreje opraviti delo in nadzorovati stroške. Vrsto najpomemb- nejših odločitev v tej smeri pripravljajo in uveljavljajo managerji; med njimi le kot primere omenimo prenove poslovnih procesov, posodobitve programske opreme in ustrezen management projektov. V okviru manage- menta projektov pa je pomembno ravnanje s časom, stroški, sredstvi in zaposlenimi, upoštevaje pri tem tudi standardizacijo projektov (Miloševic & Patanakul, 2002). Prav vprašanje, kako izboljšati ravnanje s časom v projektih, povezano s standardizacijo projektov, bo predmet naše obravnave. Namen članka je povečati učinkovitost manage- menta projektov z doseganjem manjše porabe časa in usklajenosti aktivnosti; to pa praviloma vodi tudi k večji uspešnosti (dobičkonosnosti) poslovanja. Or- ganizacijski namen članka je prispevati k boljšim od- ločitvam projektnih managerjev za dosego ciljev in izpolnitev zahtev projekta. Prispevek pa je namenjen predvsem projektnim managerjem. Glavna cilja članka sta prikazati in predlagati ustrezno razvrstitev projektov, povezano s standar- dizacijo, ter prikazati in predlagati dobre rešitve za izboljšanje managementa projektov s programsko opremo Jira (Wobbly, 2023). Delni cilji so predlaga- ti boljši nadzor nad časovno izvedbo projektov, čim boljša uporaba nove programske opreme Jira v kon- kretnem podjetju ter analiza izboljšave in dosežkov v preteklem letu. Za dosego ciljev je bila uporabljena metoda preučevanja obravnavanega področja v konkre- tnem podjetju, ki vključuje analizo obstoječe pra- kse projektnega managementa v podjetju z novejšo, z uporabo programske opreme Jira. Bomo pa tudi upoštevali svoje izkušnje s standardizacijo pro- jektov in uporabo programske opreme. Nova pra- ksa že vključuje odgovore na težave, s katerimi se je podjetje srečevalo. Sam proces, ki vodi do ciljev, je razvrščanje projektov in njihova standardizacija, izboljšava nadzora nad časovno izvedbo projektov letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 71 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek in učinkovita izraba funkcionalnosti Jire za boljšo učinkovitost izvajanja projekta. Analiza spremenje- nega izvajanja projektov v preteklem letu bo prika- zala, kakšna je bila izboljšava njihove učinkovitosti, pa tudi uspešnosti podjetja. Struktura poglavij bo sledila uporabljeni metodi. Članek je razdeljen na šest delov. Prvi je uvodni. V drugem delu so za lažje razumevanje pojasnjeni nekateri osnovni pojmi, ki se bodo pojavljali skozi celoten članek. Tretji del obravnava razvrstitev iz- vedbenih projektov v razrede in plan izvajanja, upo- števaje standardizacijo projektov. Namen je pred- vsem hitrejši zagon projekta in boljši nadzor nad časovno izvedbo projektov, programov ali portfelja. V četrtem delu so opisani programska oprema Jira, razlogi za njeno uvedbo in pričakovani učinki. V pe- tem delu je opisana priprava konkretnega standardi- ziranega izvedbenega projekta v Jiri, ugotavljamo pa tudi vpliv učinkovitega ravnanja s časom na učinke in njihov uspeh. Poglavje se zaključi z ugotovitvami izboljšave učinkovitosti ravnanja s časom in njiho- vim vplivom na uspeh v preteklem letu kot posledici prenove procesov, orodij in standardizacije izvedbe- nih projektov ter predlaganega načina izvajanja za doseganje najboljših rezultatov v prihodnje. 2. Opis projekta, projektnega managementa in standardizacije projektov Projekt je enkratna dejavnost ali podjem, ki ga se- stavljajo med seboj povezane aktivnosti. Ima jasen začetek in zaključek ter vodi k ustvarjanju edinstve- nega proizvoda ali storitve. Izvaja ga projektni tim ali ekipa, ki jo sestavljajo člani z različnih področij. Projekti so lahko samostojni, neodvisni od drugih, ali pa predstavljajo del programa ali portfelja projektov (PMI, 2021b, 4). S projekti želimo čim bolj učinkovito ‒ s čim manjšimi stroški, v čim krajšem času ob zah- tevani kakovosti ‒ uresničiti strategije, ki bodo vodile v večjo uspešnost poslovanja (Rozman & Kovač, 2012, 82). Obstajajo, upoštevaje različne značilnosti in sodi- la, različne zvrsti projektov. Med njimi so pomembni tudi izvedbeni, ki bodo predmet naše obravnave. Izvedbeni (operativni) projekti se od preostalih razlikujejo v tem, da gre za bolj kratkoročne, opera- tivne projekte, v katerih izvedba neposredno sledi planu. Poudarek izvedbenih projektov je v precejšnji meri na sami izvedbi in kontroli. Po navadi jih izva- jamo več hkrati in so si po določenih značilnostih med seboj zelo podobni, vendar ne povsem enaki. Pogosto se izvajajo po naročilu. Zaradi podobnosti so primerni za standardizacijo in predstavljajo posebno zvrst, tip ali model projektov. Izvedbeni projekti, ki jih bomo obravnavali, so operativni projekti za na- ročnike, ki vključujejo uvedbo programske opreme (proizvoda), skupaj z integracijami z drugimi infor- macijskimi sistemi in migracijo podatkov. Proizvod projekta se v ustrezni meri prilagodi naročnikovim potrebam, obenem pa koristi prednosti standardiza- cije projektov. Uspeh vsakega projekta je odvisen od izvajalcev aktivnosti, predvsem pa od njihovega povezovanja v celoto, kar je ključna naloga projektnega managemen- ta. Projektni management v osnovi opredelimo po vsebini, procesu in namenu (Rozman & Kovač, 2012, 250). Po vsebini je projektni management usklajevanje aktivnosti, zaposlenih v projektu in sredstev glede na čas, stroške in kakovost. Po procesu gre za odločanje o rokih, delitvi aktivnosti, zaporedju aktivnosti, struk- turi zaposlenih itd. Po namenu (zagotavljanje smotr- nosti) pa gre za planiranje, uveljavljanje in kontrolo. V članku obravnavamo zlasti členitev po namenu. Pri planiranju gre za planiranje aktivnosti in dogodkov, rokov, stroškov, izravnave sredstev ter zaposlenih itd., kjer uporabljamo tehnike mrežnega planiranja. Uve- ljavljanje vključuje ravnanje z zmožnostmi zaposle- nih, vodenje, motiviranje in komuniciranje. V kontroli pa spremljamo izvedbo in z ukrepi zagotavljamo, da bo planirano v čim večji meri doseženo (Rozman & Kovač, 2012, 437). Projektni management izvajamo zato, da dose- žemo cilje projekta, ki so navadno določeni s stroški, trajanjem in doseganjem rokov v projektu, zlasti še pomembnejših mejnikov. Med izvajanjem v proce- su kontrole spremljamo predvsem časovne (odmik od urnika, indeks uspešnosti urnika) in stroškovne (odmik od planiranih stroškov, indeks stroškovne učinkovitosti) kazalnike učinkovitosti (RMC, 2020, 231), kjer s primerjavo dejanskega s planiranim ugo- tavljamo odmike od planiranega (Rozman & Kovač, 2012, 437). V tabeli 1 so prikazani glavni kazalniki časovne in stroškovne učinkovitosti projektov. Ome- nimo, da prva kazalnika v vsakem paru predstavlja- ta razliko, druga dva pa količnik med doseženim in planiranim. Časovne in stroškovne kazalnike spremljamo od začetka do zaključka projekta (za kontrolo) in nam služijo kot mera dosežene učinkovitosti v izvajanju. Kazalnike učinkovitosti lahko uporabimo tudi pri ocenjevanju učinkovitosti programa ali portfelja, pri strateških projektih pa tudi v oceni ciljev in ključnih rezultatov poslovanja (OKR-ji) (PMOGI, 2023, 100). Zato lahko povzamemo, da z učinkovitejšim dose- letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 72 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek ganjem ciljev projektov vplivamo tudi na uspešnost poslovanja. O učinkovitem ravnanju s časom govorimo, ko želimo vplivati na čas izvajanja projekta z določitvijo rokov aktivnosti tako, da bo ob danem obsegu zapo- slenih in sredstev projekt končan v čim krajšem roku ali ob čim bolj enakomerni zasedenosti razpoložlji- vih sredstev in članov ob danem trajanju projekta (Rozman & Kovač, 2012, 251). Posledice učinkovitej- šega ravnanja s časom so poleg krajšega izvajanja projekta še višja storilnost, nižji stroški za izvedbo in boljši izplen projekta. Standardizacija izvedbenega projekta pomeni določitev enotnih pravil in smernic za izvajanje pro- jektov, ki so si kljub svoji enkratnosti zelo podobni. Teorija managementa projektov zajema značilnosti, ki veljajo za vse projekte. Vsak posamičen projekt pa ima v praksi poleg tega še svoje značilnosti. Vmes so modeli projektov, ko ima skupina projektov svoje značilnosti. Zato je smiselno vse projekte grupira- ti v skupine, v katerih so si projekti podobni, in jih standardizirati. Namen standardizacije je zagotoviti doslednost, učinkovitost in kakovost projektov. Po- maga izboljšati management projektov, zmanjšuje tveganja ter prispeva k večjim dosežkom (Miloševic & Patanakul, 2002; McGaughy et al., 2016). Nakazali smo že, da bomo izvedbene projekte zaradi nekaterih skupnih značilnosti obravnavali kot svojo zvrst, kot svoj model managementa teh projek- tov. Vendar tudi v okviru zvrsti projektov pogosto obstajajo skupine projektov, ki imajo svoje dodatne značilnosti. V našem primeru izvedbenih projektov je smiselna razvrstitev v skupine ‒ razrede glede na vnaprej določene parametre, kot so cena, komple- ksnost in trajanje. Za projekte znotraj istega razreda uporabimo enaka pravila in smernice za izvajanje. Tako s projekti v posameznih razredih zaradi večje učinkovitosti deloma ravnamo različno. Razlike se kažejo zlasti v uporabljenih sredstvih, obsegu doku- mentacije in številčnosti projektnega tima. 3. Razvrstitev izvedbenih projektov v razrede V konkretnem podjetju, kot smo že omenili, podje- tje razvija programsko in strojno opremo (proizvod) za digitalizacijo in učinkovito upravljanje poslovnih procesov. Naročniki lahko proizvod najamejo, v ve- čini primerov pa je potrebna tudi uvedba proizvo- da za naročnika. Projekti, ki jih obravnavamo, so Tabela 1: Časovni in stroškovni kazalniki učinkovitosti projektov Vir: (RMC, 2020, 231) Časovna kazalnika SV in SPI Odmik od urnika (angl. Schedule Value, SV) SV=EV-PV Je razlika med dejanskim (angl. Earned Value, EV) in planiranim (angl. Planned Value, PV) časovnim napredkom projekta do tega trenutka. Vrednosti nam o projektu povedo: SV<0: projekt zamuja. SV=0: projekt poteka po časovnem planu. SV>0: projekt prehiteva. Indeks uspešnosti urnika (angl. Schedule Performance Index, SPI) SPI=EV/PV Je časovna učinkovitost projekta; količnik med dejanskim (EV) in planiranim (PV) časov- nim napredkom projekta do tega trenutka. Vrednosti nam o projektu povedo: SPI<1: projekt zamuja. SPI=1: projekt poteka po časovnem planu. SPI>1: projekt prehiteva. Stroškovna kazalnika CV in CPI Odmik od planiranih stroškov (angl. Cost Variance, CV) CV=EV-AC Je razlika med zasluženo vrednostjo (EV) in dejanskimi stroški (AC) projekta do tega trenutka. Vrednosti nam o projektu povedo: CV<0: projekt presega proračun. CV=0: projekt poteka po stroškovnem planu. CV>0: projekt poteka znotraj proračuna. Indeks stroškovne učinkovitosti (angl. Cost Performance Index) CPI=EV/AC Je stroškovna učinkovitost projekta; razmerje med zasluženo vrednostjo (EV) in dejan- skimi stroški (AC) v tem trenutku. Vrednosti nam o projektu povedo: CPI<1: projekt presega proračun. CPI=1: projekt poteka po stroškovnem planu. CPI>1: projekt poteka znotraj proračuna. letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 73 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek projekti za uvedbo enega proizvoda pri naročniku, ki dovoljuje največ 20 % prilagoditev, specifičnih za naročnika. Izvedbeni projekti, kjer niso potrebne prilagoditve za naročnika, so tipično tradicionalni. V tistem delu, kjer so spremembe potrebne, pa je smi- seln agilni pristop, saj so specifike različne od naroč- nika do naročnika. Izvedbeni projekti s potrebnimi prilagoditvami se tako izvajajo na hibriden način (PMI, 2021a, 36). Projekti za uvedbo enega proizvoda, ki jih izva- ja podjetje, so si podobni, a imajo vseeno svoje zna- čilnosti. Izvedbene projekte razvrstimo v skupine ali tipe, ki jih v podjetju imenujemo razredi glede na njihovo podobnost. Za razvrstitev teh projektov v posamezne razrede A, B, C ali D uporabljamo na- slednja sodila, ki so prikazana tudi v tabeli 2: cena (vrednost projekta), število uporabnikov proizvoda (pri naročniku), predvidena velikost ekipe (števi- lo zaposlenih, ki sodelujejo pri projektu izvajalca), predviden ekvivalent polnega delovnega časa ekipe (EPDČ) in predviden rok izvedbe (trajanje projekta). Kompleksnost projektne dokumentacije je prav tako določena z razredom (izhodni parameter). Vsak projekt ima z uvrstitvijo v določen razred določen tudi standarden način managementa: pla- niranja, uveljavljanja in kontrole izvajanja ter grobo oceno prioritete izvajanja, ki ju razvrščeni projekt privzame. Grobo oceno prioritete izvajanja projektov v razredu določa vodstvo podjetja, pri čemer upošte- va zlasti predvidene ključne kazalnike uspešnosti (angl. Key Performance Indicator, KPI), predvidene uspešnosti in morebitne druge cilje projekta (angl. Objectives and Key Results, OKR), pa tudi strate- ške cilje podjetja. Upošteva tudi velikost projektov; manjši projekti imajo praviloma manjšo prednost kot večji (Schmidt, 2021). Tako projekte standardiziramo in s tem poeno- stavimo njihov management, jim določimo ustrezno prioriteto, jim omogočimo hitrejši zagon, jih podpre- mo z vnaprej pripravljeno dokumentacijo ter s tem povečamo učinkovitost izvedbe projektov in posle- dično večjo uspešnost poslovanja. Rezultat je po- membno časovno skrajšanje projektov, pa tudi dose- ganje nižjih stroškov (Miloševic & Patanakul, 2002). K opisu in informaciji v razpredelnici dodaja- mo, da projekte v razredu A izvajajo manj izkušeni zaposleni pod mentorstvom drugih, bolj izkušenih članov. Projekte v razredu B izvajajo že izkušeni in bolj samostojni zaposleni. Projekte v razredih C in D izvajajo zelo izkušeni in visoko storilni zaposleni (PMI, 2021a, 22), ki jih primanjkuje in zato predsta- vljajo ozko grlo v procesu dela (nimajo ustreznega nadomeščanja). Po tem kadru je veliko povpraševa- nje in tudi tveganje, da ga ne bo dovolj na voljo. V primerih odsotnosti ga je težko nadomestiti. Vrednosti parametrov, ki jih uporabljamo za raz- vrščanje in so tudi prikazane v razpredelnici, so do- ločene empirično na podlagi analize podobnih pro- jektov. Delež projektov v izvajanju, ki so razvrščeni v razred A, številčno predstavlja okoli dve tretjini vseh projektov. V razred B je razvrščenih okoli 23 odstot- kov ter v razreda C in D približno ena desetina (naj- manj) vseh projektov. Rezultat razvrstitve projekta v določen razred je, da določimo obseg potrebne projektne dokumenta- cije ter uporabo standardiziranih predlog dokumen- tov in procesov (stolpec projektna dokumentacija v tabeli 1), ki jo uvozimo in vodimo v Jiri (projektni plan) in Confluence (zapisniki, projektni plan, vse- binske specifikacije ipd.), ter informacijo o priorite- tnih okvirjih (stolpec prioriteta v tabeli 1). Tabela 2: Razvrstitev izvedbenih projektov v razrede Vir: lastni Razred Cena [EUR] Št. upo- rabnikov Velikost ekipe EPDČ [FTE] Čas uvedbe [št. mesecev] Prioriteta [1-visoka, 30-nizka] Projektna dokumentacija A Od 0 do 50.000 Od 1 do 249 Od 1 do 3 Od 0 do 1 Od 1 do 3 Od 31 Informativna ponudba, pogod- ba, časovnica, zapisniki sestan- kov in primopredajni zapisniki. B Od 50.001 do 150.000 Od 250 do 1.000 Od 4 do 5 Od 1 do 2 Od 4 do 6 Od 16 do 30 -||-, mesečna poročila, specifi- kacije dela in navodila. C Od 150.001 do 500.000 Od 1.001 do 2.500 Od 6 do 7 Od 3 do 5 Od 7 do 12 Od 6 do 15 -||-, SOW, projektni plan in plan tveganja. D Od 500.001 Od 2.501 Od 8 Od 6 Od 13 Od 1 do 5 -||-, idr. letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 74 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Projekti se ne izvajajo neodvisno od drugih pro- jektov, ampak si z njimi delijo tako zaposlene kot sredstva. Projekte v izvajanju zato po razvrščanju razporedimo v časovni plan izvajanja. Pri tem upo- rabimo dve empirični pravili, prvič, da se izvajajo samo projekti z najvišjo prioriteto, preostali pa osta- nejo v čakalni vrsti, in drugič, da se izvaja le toliko projektov, kolikor se jih dejansko lahko izvede hkra- ti (upoštevamo predvsem zasedenost zaposlenih in pomembnost doseganja rokov). S trajanjem čakanja na izvedbo pa se tudi prioriteta čakajočih projektov povečuje. Informacija o prioriteti izvajanja igra ključno vlogo. V primeru zamud, bodisi zaradi notranjih bodisi zunanjih dejavnikov, moramo znova uskla- diti časovni plan izvajanja, pri čemer najprej upošte- vamo prioriteto izvajanja in šele nato čas izvajanja. Med prioritetnimi projekti se lahko izvajajo sprva sicer manj prioritetni in tisti, ki koristijo proste zmo- gljivosti, a morajo biti zaključeni v celoti. V tabeli 3 prikazujemo primer časovnega plana izvajanja projektov za uvedbo proizvoda ‒ program- ske opreme pri naročniku. Plan posameznega projekta vključuje vnaprej določeno število mesečnih ciklov testnega izvajanja proizvoda (npr. »projekt 2« iz tabele 3 zahteva 2 me- sečna cikla izvajanja v testnem okolju), sledi pa mu zadnji cikel za prehod v produkcijsko okolje. Vsak mesečni cikel mora biti izveden v celoti. Namen časovnega plana izvajanja je boljše osredotočanje na doseganje mejnikov ali zaključnih faz projektov, in ne na posamezne aktivnosti projekta, pri čemer spremljamo in vplivamo tudi na pomembna tvega- nja in soodvisnosti projektov. V primeru tako standardiziranih izvedbenih projektov, ko lahko uporabimo že pripravljene pla- ne projektov za izvajanje aktivnosti in že določene okvire za njihovo učinkovito izvedbo, skrajšamo za- gon projekta oziroma čas njegovega planiranja. Po- večamo verjetnost, da ne bo prišlo do podaljševanja dogovorjenih rokov projekta, saj to lahko povzroči tudi izpad planiranega prihodka ali neenakomerno zasedenost članov projekta, kar vodi v nove zamude in s tem povezane stroške (PMI, 2021a, 90). Doslej smo predvsem govorili o razporeja - nju projektov v izvajanje. V naslednjem poglavju pa bomo podrobneje prikazali plan izvedbene- ga projekta iz razreda B ob uporabi programske opreme Jira. 4. Jira, razlog za njeno uvedbo in pričakovani učinki 4.1 Kaj je Jira? Jira je ime za programsko opremo za management projektov avstralskega podjetja Atlassian, ki jo razvija že od leta 2002 in je registrirana blagovna znamka. Namenjena je managementu agilnih pro- jektov. Avtorja Kovač in Gajšek navajata (2019, 4, povzeto po Gajšek & Kovač, 2018), da je v zadnjem desetletju pojem »agilen« stopil v ospredje v pove- zavi z managementom agilnih projektov kot odgo- vor na »okostenelost« tradicionalnega (npr. kaska- dnega, angl. waterfall) projektnega managementa. Trend agilnih projektov izhaja predvsem iz potre- be po večji prilagodljivosti in hitrejši odzivnosti na spremembe v projektih. Agilni pristopi omogoča- jo bolj iterativno in sodelovalno delo, kar vodi do boljšega ravnanja s spremembami in uspešnejšega doseganja ciljev projekta kot pri tradicionalnih pro- jektih (Highsmith, 2002). Tabela 3: Časovni plan prehoda v produkcijsko okolje naročnika Vir: lastni Naročnik Projekt ← ‘22 Jan ‘23 Feb ‘23 Mar ‘23 Apr ‘23 → ‘23 Prioriteta [1-visoka, 30-nizka] GD-1 Projekt 1 … testno okolje testno okolje produkcijsko okolje … 4 GD-2 Projekt 2 … testno okolje testno okolje produkcijsko okolje … 8 GD-3 Projekt 3 … testno okolje testno okolje testno okolje produkcijsko okolje … 2 GD-4 Projekt 4 … testno okolje testno okolje … 17 GD-k Projekt k … … … … … … … letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 75 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Jira je zelo priljubljena predvsem v IT-podjetjih, pozneje pa se je razširila tudi na druga podjetja in združbe kot programska oprema za management projektov (Atlassian, 2023b). Treba je omeniti, da se lahko uporablja tudi za tradicionalne in hibridne na- čine izvajanja projektov, ni pa to njen primarni na- men in zato ne ponuja vseh teh funkcionalnosti. Od leta 2012 podjetje Atlassian omogoča razvi- jalcem programske opreme v drugih združbah ra- zvoj vtičnikov za integracijo z Jiro, s čimer je postala Jira zelo prilagodljiva in širše uporabna. Po podatkih Atlassiana programsko opremo Jira trenutno upora- blja več kot 180.000 podjetij v 190 državah po svetu (Atlassian, 2023b). Na voljo je v štirih različnih prodajnih paketih: 1. Jira Work Management je programska oprema, namenjena enostavnemu managementu agilnih nalog in projektov. 2. Jira Software je programska oprema za manage- ment agilnih projektov. 3. Jira Service Management je programska opre- ma za uporabo v IT-službah za operativo in po- moč uporabnikom na agilen način. 4. Jira Align je programska oprema za manage- ment agilnih portfeljev projektov. V tem članku smo uporabili paket Jira Software. Nekatere ključne značilnosti Jire Software so: a. Sledenje nalogam: Jira Software omogoča do- ločanje aktivnosti in sledenje njihovemu na- predku. Olajša organizacijo dela in dodeljevanje nalog članom projektne ekipe ter omogoča lažje spremljanje izvajanja nalog. b. Management agilnih projektov: Jira Software je programska oprema, namenjena za manage- ment agilnih projektov, kot sta Scrum in Kan- ban. Omogoča ustvarjanje in sledenje agilnih nalog ter management iteracij, sprintov in ra- zvojnih ciklov. c. Prilagodljivost: Jira Software je zelo prilago- dljiva programska oprema in se lahko prilagodi potrebam različnih ekip in projektov. Uporabni- ki lahko ustvarjajo lastne delovne tokove, polja, postavitve zaslona in poročila. d. Sodelovanje v ekipi: Jira Software omogoča enostavno sodelovanje članov ekipe pri na- logah in projektih. Komunicirajo lahko prek komentarjev, prilagajo lahko datoteke in med seboj delijo informacije iz drugih komunikacij- skih kanalov. e. Integracije: Jira Software se enostavno integrira z drugo programsko opremo, kot so Confluen- ce, Bitbucket, Trello in številni drugi, kar ekipi omogoča nemoteno sodelovanje med različnimi fazami razvojnega procesa. f. Porazdeljeno delo: Jira omogoča ekipam, da učinkovito sodelujejo na daljavo. To je še posebej pomembno v današnjem globalnem delovnem okolju. Z Jiro Software lažje in bolje izvajamo manage- ment projektov, planiramo in kontroliramo naloge, optimiziramo planiranje časov in rokov ter zaposle- nih za doseganje njihove večje storilnosti in učinko- vitosti projektov, tudi v primeru tradicionalnih ali hibridnih projektov. 4.2 Razlogi za uvedbo nove programske opreme Meredith in Mantel (2009) navajata: management pro- jektov združbam zagotavlja zmogljiva orodja, ki iz- boljšujejo njeno sposobnost načrtovanja, izvajanja in nadzora svojih dejavnosti ter načine, na katere upora- blja svoje zaposlene in sredstva. Zamenjava stare pro- gramske opreme z novo združbi omogoča izboljšanje učinkovitosti, varnosti in konkurenčnosti ter sledenje najsodobnejšim tehnološkim in poslovnim trendom. Pri izbiri nove programske opreme je ključno upoštevati specifične zahteve, velikost in naravo pro- jektov ter (agilne) pristope organizacije. Pred odloči- tvijo je priporočljivo izvesti temeljito analizo funkci- onalnosti in potreb ter preveriti, katero orodje bolje ustreza konkretnim zahtevam združbe. Uvedba programske opreme Jira za management projektov je v podjetju nastala kot potreba za nado- mestitev obstoječe že zastarele programske opreme, ki je proizvajalec že nekaj let ne vzdržuje več in ne sledi najsodobnejšim tehnološkim in poslovnim trendom. Razlog za izbiro Jire je bila ugotovitev, da med vsemi možnimi rešitvami najbolje zadošča spe- cifičnim potrebam projektov podjetja za primerljivo ceno. V tabeli 4 so navedene pomembnejše lastnosti Jire, ki jih primerjamo s staro programsko opremo. Kot je razvidno iz tabele 4, so bile pri izbiri upo - števane zlasti naslednje lastnosti programskih oprem: možnost prilagoditev (nastavitev funkcionalnosti), možnost priprave agilnih poročil, planiranje in pre- gled plana projekta, avtomatizacija določenih nalog oz. opravil, možnost sodelovanja v ekipi, agilni način izvajanja, možnost uporabe aplikacijskega program- skega vmesnika (angl. REST API), učinkoviti mana - letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 76 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek gement nalog, preglednost večjih projektov, možnost nadzora in poročanja ter uporaba naprednih delovnih tokov. Stara programska oprema nekaterih lastnosti ne vsebuje, nekatere deloma, predvsem je za vsako prila- goditev, ki jo Jira že omogoča, potrebna dodelava pro - gramske kode, prav tako pri avtomatizaciji opravil. Ve- liki projekti so v stari programski opremi nepregledni. Podatki za nadzor in poročanje sicer obstajajo, a jih ne morejo videti in izvoziti vsi uporabniki. Uvedba nove programske opreme je eden od zahtevnejših notranjih (interni, notranji program) projektov. Preden začnemo uporabljati novo pro- gramsko opremo, moramo namreč integrirati in migrirati vse poslovne podatke, ki so povezani z informacijskimi sistemi notranjih procesov, kot so prodaja, računovodstvo, pravna služba in podpora uporabnikom. Za učinkovit in uspešen management projektov potrebujemo v novi programski opremi podatke o naročniku, informacije pravne, prodajne, finančne (kot so informativna ponudba, pogodbe o sodelovanju, fakture) in druge poslovne narave, evi- denco planiranih in izvedenih nalog (npr. s pomo- čjo vtičnika Tempo Planner), projektni plan, urnik, statusne informacije o aktivnostih (Jira), programsko opremo za urejanje projektne dokumentacije (kot je Confluence) ter funkcionalnost poročanja (Jira) (The art of service, 2020). 4.3 Pričakovani učinki uvedbe nove programske opreme - Jire Učinki uvedbe Jire, ki smo jih v podjetju najbolj opazili, so našteti v nadaljevanju. Omenimo naj- prej izboljšano časovno učinkovitost izvajanja projektov, večje zadovoljstvo zaposlenih, manjše število njihovih odpovedi, lažje sprejemanje spre- memb, krajšo krivuljo učenja uporabe programske opreme in dodano vrednost projektnemu manage- mentu v podjetju. Jira je bolj informativna (ponuja več ključnih in- formacij na enem mestu), zahteva manj časa za vnos podatkov in prikaz ključnih informacij ter omogoča prilagodljive delovne procese. Pomembne funkcio- nalnosti, ki jih zastarela programska oprema ne pod- pira ali zahteva preveč časa, vključujejo pogled pro- jektnih aktivnosti, pripravo delovne naloge, sledenje napredku dela projektne ekipe in izdelavi poročil. Zastarela programska oprema ne vključuje algorit- mov umetne inteligence (Atlassian, 2023a). Izjemno pomembna je tudi podprtost agilnih metodologij. Uvedba Jire za management agilnih projektov omogoča uporabo agilnih metodologij, kot je Scrum ali Kanban, možna pa je tudi prilagoditev za hibridni ali tradicionalni pristop. Agilne projek- tne ekipe so znane po bolj učinkovitem delu v pri- merjavi s tradicionalnimi pristopi (Atlassian, 2023a). S pomočjo anonimnega vprašalnika, na katerega so odgovarjali zaposleni v podjetju, so bile ugotovlje- ne pozitivne razlike med uporabo nove in uporabo prejšnje, zastarele programske opreme, predvsem v smeri boljše izrabe funkcionalnosti, ki jih izkori- stimo v svojo korist za večjo učinkovitost projekta. Ključni pričakovani učinek je, da bomo za izvedbo nalog ali aktivnosti istega tipa porabili opazno manj časa. Dejansko sta se uvedba in uporaba nove pro- gramske opreme Jira po enem letu uporabe izkaza- li kot odlična platforma za učinkovitejše ravnanje s časom. Tabela 4: Primerjava lastnosti stare programske opreme z Jiro Vir: lastni Lastnosti Jira Stara programska oprema Možnost prilagoditev da potrebna programska dodelava Agilna poročila da ne Pregled plana projekta da ne Avtomatizacija opravil da potrebna programska dodelava Sodelovanje v ekipi da deloma Agilni način izvajanja da ne Uporaba REST API-jev da ne Management nalog da deloma Preglednost velikih projektov da nepregledno Nadzor in poročanje da ni dostopno vsem Napredni delovni tokovi da ne letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 77 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 5. Uporaba jire v managementu standardiziranih izvedbenih projektov Zdaj, ko smo že predstavili razvrstitev izvedbenih projektov v razrede, časovni plan izvajanja projek- tov, programsko opremo Jira, razlog za njeno uvedbo in pričakovane učinke, nadaljujemo s prikazom iz- vedbenega projekta v Jiri, ki sodi v razred B. Čeprav so izvedbeni projekti večinoma tradicionalni ali hi- bridni, jih lahko izvajamo v Jiri. 5.1 Priprava standardiziranega izvedbenega projekta v Jiri Izvedbeni projekt (po tradicionalnem pristopu) naj- prej razčlenimo na faze, vsako fazo nato razdelimo na aktivnosti in na koncu vsake faze, včasih tudi drugje, če je treba, dodamo (časovni) mejnik, do ka- terega mora biti faza izvedena. Aktivnosti projekta nato razdelimo na manjše delovne pakete ali delov- ne naloge, ki trajajo od 8 do 80 ur, saj je tako izved- ba dela bolj učinkovita (paket ni niti premajhen niti prevelik). Omogoča lažje spremljanje napredovanja projekta, večjo prilagodljivost pri razporejanju nalog in hitrejše prilagajanje spremembam v projektu. Ta postopek se imenuje razčlenitev dela, rezultat po- stopka pa je struktura razčlenjenega dela (angl. Work Breakdown Structure, WBS). Delovne pakete pove- žemo v zaporedje, pri čemer se delovni paketi izva- jajo tudi sočasno in s tem tvorimo mrežni diagram (PMI, 2021a, 60). Nato uporabimo različne tehnike za njegovo optimizacijo, kot so metoda kritične poti, hitro sledenje, pospešitev, stiskanje trajanja in izrav- navanje sredstev ter zniževanje stroškov (RMC, 2020; PMI, 2023; Wrike, 2023). Optimizacija mrežnega dia- grama z upoštevanjem del ali vseh omenjenih metod prispeva h krajšemu izvajanju, manjši ali enakomer- nejši izrabi časa članov, manjši uporabi sredstev in nižjim stroškom ter zmanjševanju tveganj, s tem pa gledano v celoti k boljšemu managementu projektov (Springer, 2022). V Jiri za vsak razred ustvarimo nov standar- diziran izvedbeni projekt. Za vsako fazo projekta ustvarimo epik (ekvivalent faze projekta v Jiri, angl. epic), imenovan tudi »epos«, za vsako aktivnost pa ustvarimo uporabniško zgodbo (ekvivalent aktivno- sti projekta v Jiri, angl. user story), ki je sestavljena iz nalog (ekvivalent delovnega paketa v Jiri, angl. task). Za označitev mejnikov ustvarimo nalogo, ki jo označimo z oznako »mejnik«, da se lažje razlikuje od drugih nalog. Primer plana projekta razreda B v Jiri je prikazan na sliki 1. Slika 1: Časovni plan (angl. roadmap) projekta razreda B v Jiri Legenda k sliki 1: ikona, ki prikazuje epik (faza projekta) ikona, ki prikazuje zgodbo uporabnika (aktivnost projekta) ikona, ki prikazuje nalogo ali mejnik (delovni paket ali mejnik projekta) letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 78 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Na sliki 1 vidimo na levi strani seznam epikov, kjer je npr. epik »2. Postavitev testnega okolja« v raz- širjenem pogledu, da je razvidna njegova nadaljnja sestava iz uporabniških zgodb in naloge ‒ mejnika. Na desni strani vidimo le začetek časovnega poteka projekta. Skrajšali smo njegov prikaz zaradi boljše vidnosti. Ko v Jiro vnesemo cel plan, nadaljujemo z nasta- vitvami. Postavimo se na vsako aktivnost posebej in v oknu za nastavitve »podrobnosti« najprej določimo časovne omejitve, kot je razvidno s slike 2: Datum začetka (1-levo), rok za izvedbo (2-levo) in prvotno ocenjen časovni okvir (1-desno). Projekt vežemo na račun naročnika (3-levo), če je že znan, da lahko beležimo stroške projekta. Do- ločimo še začetno prioriteto izvajanja (5-levo). Izva- jalcev aktivnosti ali nalog na standardnem projektu še ne izberemo, ker še niso znani. Lahko pa določi- mo vlogo (npr. poslovni analitik, projektni manager, programer itn.) in nanjo vežemo pravice urejanja projekta, dostopa in vidnosti vsebin. Nastavitve iz- vajanja v sprintih, ki so značilni za agilne pristope, lahko zanemarimo. Ko smo končali vse nastavitve, projekt izvozimo v konfiguracijsko datoteko. Posto- pek ponovimo za vse razrede. Ko projektni manager prejme nov projekt v izved - bo, ga najprej uvrsti v enega od razredov na podlagi ta- bele 2. Za pripravo novega projekta v Jiri preprosto uvo- zi ustrezno predlogo projekta s pomočjo konfiguracijske datoteke. Nato izvede potrebne dodatne nastavitve, kot so določitev tipa projekta v Jiri, imena projekta in pravi - ce dostopa. Prav tako doda člane projekta in jim dodeli vloge, vzpostavi manjkajoče povezave med uvoženimi aktivnostmi ter določi začetek in zaključek projekta. Pri tem pa vedno preveri, ali so časovne omejitve na aktiv - nostih in delovnih paketih, ki so prišle s konfiguracijo, pravilno določene. Zaradi določenih časovnih okvirjev za izvedbo nas Jira med izvajanjem projekta opozarja, ali smo še v območju učinkovitosti (2-desno). Čas priprave projekta in projektne dokumenta- cije lahko z uporabo standardiziranega pristopa, ki smo ga pravkar opisali, skrajšamo za do 80 %, npr. z dveh tednov na dva dni za projekt razreda C. 5.2 Vpliv učinkovitega ravnanja s časom na dobiček Cilj podjetja, ki v kapitalističnem načinu gospodarje- nja ustvarja proizvode in storitve, je ustvarjati dobi- ček, pri čemer se nenehno trudi za izboljšanje uspe- Slika 2: Nastavitve aktivnosti v Jiri Vir: lastni letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 79 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek šnosti in učinkovitosti svojega delovanja (Dubrovski, 2022). Uspešnost je družbenoekonomski pojem, kjer primerjamo ustvarjeni dobiček z zanj potrebnimi sredstvi. Povezana je predvsem s celotnim podje- tjem ali njegovim ekonomsko samostojnim delom. Sama učinkovitost pa je tehnični pojem; v podjetju primerjamo ustvarjeno uporabno vrednost (proizvo- de in storitve) s porabami dela, delovnih sredstev in delovnih predmetov, in je prisotna v vseh delih po- slovanja. Projekt je organizacijski proces, za katerega ugotavljamo učinkovitost (stroški, roki). Vodstvo podjetja določa kazalnike uspešnosti, navadno tiste, ki jih šteje za pomembnejše, ki zahte- vajo več pozornosti in jih posebej želi doseči in iz- boljšati. Uspešnost pa tudi učinkovitost prikazujejo različni kazalniki. V konkretnem podjetju je uspe- šnost povezana tudi s poslom (projekt je njegov or- ganizacijski del) za konkretnega naročnika. Omeniti je treba, da podjetje z dobičkonosnostjo in donosno- stjo poimenuje kazalnika, ki sta v splošni teoriji po- slovanja in managementa razumljena drugače. Uporabljata se kazalnik dobičkonosnosti posla (angl. Gross Profit Margin, GPM) in kazalnik dono- snosti posla (angl. Return On Investment, ROI). Izra- čun kazalnikov GPM in ROI je prikazan v tabeli 5. Iz izračuna je razvidno, da v podjetju kazalnik ROI dejansko ni kazalnik donosnosti vloženih sredstev, ampak le eden od delnih kazalnikov uspeha: dobi- ček v primerjavi s stroški. GPM je pomemben za ocenjevanje donosnosti poslovanja ter za spremljanje, kako učinkovito pod- jetje troši poslovne prvine, kar se pokaže v stroških. Primerjava dobička s stroški pa je pomembna pri odločanju, ali je projekt poslovno uspešen ali ne. Z merjenjem ROI v času izvajanja projekta lahko pro- jektna ekipa odloča, ali ima smisel nadaljevati nalož- bo v organizacijska sredstva (PMI, 2021a, 102). Uspeh projekta, izražen npr. z dobičkom, ni ne- posreden cilj izvedbenega projekta. Lahko pa bi re- kli, da je njegov namen. Neposredni cilji projekta so že večkrat omenjeni roki, stroški, usklajenost, aktiv- nost ipd. Učinkovita izvedba projekta praviloma po- zitivno vpliva na uspeh projekta in s tem podjetja. Prvič, pravočasno zaključeni projekti omogočajo hi- trejši dostop do trga in povečanje prihodkov. Drugič, znižujejo se stroški, povezani s podaljšanimi projek- ti, kot so plače zaposlenih in operativni stroški. Tre- tjič, izboljšujejo se odnosi s strankami in povečujejo možnosti za vnovična naročila. Končno, učinkovito ravnanje s časom (angl. time management) prispeva k večji konkurenčnosti in izboljšanju ugleda podje- tja, kar lahko privede do dolgoročne rasti dobička. Stroške izvajanja projektov lahko znižamo tako, da ohranjamo v tabeli 1 omenjena kazalnika učin- kovitosti SPI in CPI nad vrednostjo 1 skozi celotno trajanje projekta. Želimo postati še boljši in si zato prizadevamo skrajšati čas izvajanja projektov tudi z uporabo znanja o določanju prioritete projektov in generativne umetne inteligence. Za preteklo leto je bila izvedena analiza uspe- šnosti in učinkovitosti projektov. Analiza je pokaza- la, da se projekti razredov C in D z najvišjo prioriteto niso končali ob dogovorjenem roku. Glavni razlog za to je bila zasedenost izkušenih in visoko storilnih za- poslenih članov projekta, kar je privedlo do zamika- nja precej aktivnosti in večine projektov v izvajanju. Projekti, ki so bili izvedeni v Jiri, so bili v primerjavi s staro programsko opremo učinkovitejši za do 12 odstotkov zaradi večje preglednosti in informativ- nosti, boljše sodelovalnosti ter komunikacije in av- tomatizacije opravil. Stroške izvedbe projektov smo zaradi standardizacije izvedbenih projektov v Jiri do zdaj znižali le do 1 odstotka. Največje težave so na- stopile v času uvajanja Jire, ko je bilo potrebnega več dela z vnašanjem podatkov v obe programski opre- mi hkrati. Zaradi slabše prioritizacije (pomanjkanje strategije in nedoslednosti vrednotenja) in sprejema preveč projektov v izvajanje je prišlo do podaljševa- nja dogovorjenih rokov projektov in s tem do zamud ter neenakomerne zasedenosti članov projekta, kar Tabela 5: Kazalnika uspešnosti poslovanja GPM in ROI Vir: (PMOGI, 2023; Rozman & Kovač, 2012) Kazalnika uspešnosti posla dobičkonosnost posla= (bruto dobiček)/(prihodki od prodaje)*100 Je razmerje med bruto dobičkom in prihodki od prodaje proizvodov ali storitev, izraženo v odstotkih. Višji kazal- nik pomeni, da je uspešnost posla večja. donosnost posla= dobiček/(stroški )*100 Je razmerje med dobičkom, ki ga projekt ustvari, in stroški projekta, izraženo v odstotkih. ROI<0: projekt je ustvaril izgubo. ROI>0: projekt je ustvaril dobiček. letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 80 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek je povzročilo dodatne stroške. Opaznega povečanja dobička zaradi boljše učinkovitosti poslovanja še nismo zaznali. Upoštevati je treba, da v začetnem obdobju sprememb po navadi še niso doseženi večji uspehi. Pomembno pa je ugotoviti, kje in predvsem zakaj je prihajalo do težav. Zato je bil sprejet sklep, da se ugotovljene pomanjkljivosti odpravijo in se na- daljuje s potrebnimi izboljšavami. 6. Zaključek 6.1 Temeljne ugotovitve Kakovosten management projektov v veliki meri te- melji na učinkovitem ravnanju s časom. Učinkovitost projektov zato merimo z doseženim trajanjem projek - ta, pa tudi s stroški projekta. Učinkovitost projektov pa praviloma pomembno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja. Zato je zanj učinkovitost projektov ključnega pomena. Učinkovito ravnanje s časom v okviru projek - tov pa zahteva zlasti strokovna znanja v managementu projekta, pa tudi v izvajanju njegovih aktivnosti. Ma- nagement in poslovanje se spreminjata in zahtevata spremembe tudi v managementu projektov v podje- tjih. Nasploh lahko povzamemo, da morajo biti pravi projekti izvedeni na pravi način in ob pravem času, da ustvarijo dejansko vrednost in vplivajo na dobiček. V konkretnem podjetju smo tako ugotovili, da lahko s standardizacijo izvedbenih projektov izbolj- šamo management projektov, zmanjšamo tveganja in dosežemo boljše rezultate z vidika učinkovito- sti. Projektom postavimo časovne okvire za njihovo učinkovito izvedbo in močno skrajšamo zagon pro- jekta oziroma čas planiranja na ravni projekta ali višje. Na učinkovito ravnanje s časom lahko vpliva- mo predvsem z razvrščanjem, določanjem prioritet, skrajševanjem časa in stroškov izvajanja. Prav pri za- dnjih dveh sta se izbira in uvedba nove programske opreme Jira izkazali za pametno naložbo. V prispev- ku smo poskušali prikazati tako glavne značilnosti standardizacije projektov kot tudi managementa projektov v različnih razredih. Z uvedbo nove programske opreme Jira smo pridobili predvsem na področju informativnosti, so- delovanja in komunikacije. Zdaj vidimo več ključnih informacij na enem mestu, s čimer olajšamo odloča- nje o rokih, delitvi aktivnosti, zaporedju aktivnosti, zasedenosti zaposlenih itn. Standardizacija in raz- vrščanje projektov v razrede sta v smislu odločanja pomembna predvsem zaradi okvirov, ki jih določata. Npr. projekt z najnižjo prioriteto ne more imeti naj- večje prioritete izvajanja. Z analizo uvajanja novih pristopov smo ugota- vljali njihovo utemeljenost. Kazalniki učinkovitosti so prikazali izboljšanje, medtem ko sicer pričakova- nega povečanja dobička zaradi boljše učinkovitosti projektov še nismo zaznali, vendar ga pričakujemo v prihodnje z učenjem na osnovi izkušenj in nadalje- vanjem izboljšav. 6.2 Predlogi za prakso Da bi dosegli najboljše rezultate, predlagamo večji poudarek na agilnih pristopih v projektih in med drugim vzpostavitev (agilne) projektne pisarne. Pro- jektne pisarne se ukvarjajo z usmerjanjem, vzdrže- vanjem in uveljavljanjem standardov za učinkovito izvajanje projektov. S svojim delovanjem, ki vključuje pripravo dokumentacije, vzpostavitev smernic, obli- kovanje politik in metodologij, povečuje možnosti za uspešno izvedbo projektov, programov in portfelja. S tem pa ima pomemben vpliv na dobičkonosnost podjetja, kar kažejo tudi ugotovitve drugih (PMOGI, 2023; Tomić, 2021). Predlagamo tudi nekatere pomembne aktivno- sti, ki bodo ne samo omogočale ustrezen manage- ment projektov, temveč ga tudi izboljšale. Takšna je izvedba vsakoletne analize delovanja nove pro- gramske opreme za projektni management, s katero ugotavljamo težave, na katere nismo bili pozorni, ali bi se lahko pojavile, in poiščemo rešitve zanje. Za management najzahtevnejših projektov predlagamo iskanje novih ali usposobitev kompetentnih projek- tnih managerjev; podobno naj velja za druge sode- lavce v projektnih ekipah, ki že zdaj predstavljajo ozko grlo. Pomembni področji, ki bi ju kazalo izboljšati, sta predvsem ugotavljanje prioritete in strateške na- ravnanosti projektov. Pravilno določena prioriteta projektov podjetja zagotavlja, da se sredstva usmer- jajo v najpomembnejše in najdonosnejše projekte, kar vodi v povečanje donosnosti naložb. Strateška naravnanost projektov poleg omenjenih dosežkov določanja prioritete spodbuja sodelovanje med eki- pami in omogoča transparentnost v projektih, saj so vsi projekti usmerjeni k skupnim strateškim ciljem. Tako določanje prioritete kot strateška naravnanost projektov pomagata podjetjem doseči svoje cilje hi- treje in uspešneje. Čeprav v prispevku navajamo ka- zalnike učinkovitosti projekta in poskušamo oceniti uspešnost novega sistema, predlagamo uporabo do- datnih kazalnikov (RMC, 2020, 231), upoštevaje tudi njihovo ustreznost za konkretno podjetje. letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 81 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Drugim podobnim podjetjem, kot je naše, ali tistim, ki sama uvajajo Jiro (obojim je namenjen naš prispevek), predvsem na osnovi naših izkušenj sve- tujemo posebno pozornost pri izvajanju naslednjih aktivnosti. 1. Temeljita izvedba analize o izbiri nove pro- gramske opreme in njeni vpeljavi omogoča identifikacijo specifičnih potreb in zahtev podje- tja, zagotavlja usklajenost z obstoječimi sistem- skimi rešitvami ter prispeva k uspešni vpeljavi in optimizaciji poslovnih procesov. 2 . S m i s e l n o j e v k l j u če v a n j e s v e t o v a l n i h po d j e t i j, ki imajo strokovno znanje in izkušnje, pridoblje- ne pri številnih izvedenih projektih, zaradi če- sar lahko učinkovito pomagajo pri oblikovanju, vpeljavi in prilagajanju sistema glede na speci- fične potrebe in procese podjetja. 3. Zagotovitev ustreznega sponzorstva projekta in oblikovanje okolja, naklonjenega izvedbi projekta, sta ključna za uspešno vpeljavo, saj sponzorstvo prinaša potrebna finančna sredstva in podporo, medtem ko naklonjeno okolje spod- buja sodelovanje ter olajša prilagajanje zaposle- nih novemu sistemu. 4. Pomembno, a zahtevno je povezovanje z drugi- mi informacijskimi sistemi, saj omogoča siner- gijo med povezanimi področji, med različnimi orodji in podatki, kar vse izboljšuje usklajenost in učinkovitost poslovnih procesov. 5 . V e l i k a s k r b v e l j a v k l j u č i t v i v i s o k o u s po s o- bljenega kadra, ki bo delal z novo programsko opremo. Sposobni zaposleni zagotavljajo učin- kovito konfiguracijo sistema, upravljanje in pri- lagajanje programske opreme glede na specifič- ne potrebe podjetja, kar vse prispeva k uspešni vpeljavi in optimalni uporabi sistema. 6 . D o s l ed n o s p r e m l j a n j e u č i n k o v i t o s t i n o v e p r o- gramske opreme in njen vpliv na uspešnost poslovanja omogočata iskanje in uvedbo izbolj- šav, optimizacijo procesov ter zagotavljanje nji- hove usklajenosti s poslovnimi cilji, kar prispeva tudi k doseganju optimalnih rezultatov in ciljev podjetja. 7. Izogniti se je treba nevarnosti, da uvedba nove programske opreme ne postane hišni projekt (ki pomeni visok strošek in prinaša nizko doda- no vrednost), saj s tem lahko omejuje sodelova- nje in transparentnost med oddelki ter zmanj- šuje agilnost in prilagodljivost sistema glede na različne potrebe v podjetju. 8. Pomembno je redno testiranje zdravja in zre- losti projektne pisarne, saj omogoča oceno de- lovanja in učinkovitosti procesov ter identifi- kacijo morebitnih izboljšav za boljše ravnanje s projekti, ki se izvajajo v Jiri. Uporaba dobre pro- gramske opreme je pomembna, vendar uspešen management zahteva tudi učinkovite strategije, usklajeno ekipo ter prilagojene procese in pra- kse glede na specifične potrebe organizacije. Literatura in viri Atlassian (2023a). (n. d.). 12 načinov za povečanje učin - kovitosti projektnega managementa v vaši ekipi. Pridobljeno 2. 8. 2023, s https://bit.ly/45VgSNv. Atlassian (2023b). (n. d.). Jira dokumentacija. Prido- bljeno 1. 10. 2023, s https://bit.ly/3FKQniZ. Dubrovski, D. (2022). Razsežnosti kriznega manage- menta. Celje: Mednarodna fakulteta za družbe- ne in poslovne študije. Gajšek, B. & Kovač, J. (2018). Projektni management času digitalizacije. V: Organizacija in negotovo- sti v digitalni dobi: konferenčni zbornik = Or- ganization and uncertainty in the digital age: conference proceedings. (1. izd., str. 303‒314). Maribor: Univerzitetna založba Univerze. Highsmith, J. A. (2002). Agilni ekosistemi razvoja pro- gramske opreme. Addison-Wesley Professional. Kovač, J. & Gajšek, B. (2019). Opredelitev in razsežno - sti agilne združbe: zbornik referatov 16. znan- stvenega posvetovanja o managementu in orga- nizaciji Agilna organizacija (str. 3‒15). Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management: Ekonomska fakulteta; Kranj: Fakulteta za orga- nizacijske vede. McGaughy, C., Bourne, L., Korterud, K., Morlan, C., Tarhanidis, P ., Trentim, M., Skrabak, J., Bisson, C., Khelifi, Y., Rao, S., Bhattacharya, S., Luijbreg- ts, E., Pincot, L., Miller, C., Wakeman, D., Valdes Garciatorres, J. M., Oyvetsky, M., Rodrigues, R., Curlee, W. (2016). Koristi standardizacije ‒ Voices on Project Management Blog. Pridobljeno 11. 8. 2016, s https://bit.ly/3sIDCCz. Meredith, J. R. & Mantel, Samuel J., Jr. (2009). Ma- nagement projektov, vodstveni pristop (7. izd.). John Wiley & Sons, Inc. letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 82 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Miloševic, D. & Patanakul, P . (2002). Vpliv standar- diziranega projektnega managementa: projekti razvoja novih izdelkov v primerjavi s projekti razvoja programske opreme. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Pridobljeno 14. 7. 2023 s https://bit.ly/47Ezrqj. PMI. (n. d.). Ravnanje s časom. (n. d.). Pridobljeno 26. 4. 2023, s https://www.pmi.org. PMO Global Institute. (2023). Vodnik za pisarno za management projektov in standarde (PMO-GUI- DEBOOK) (1. izd.). PMO Global Institute. Project Management Institute. (2021a). Poslovanje. Vodnik po telesu znanja za projektni manage- ment (PMBOK vodnik) (7. izd.). Project Manage- ment Institute. Project Management Institute. (2021b). Poslovanje. Standard za projektni management (ANSI/PMI 99-001-2021). Project Management Institute. Randolph, W. A. & Posner, B. Z. (1992). Uresničitev naloge! Management projektnih ekip in skupin nalog za uspeh (predizdaja). Prentice Hall, Inc. RMC Publications, Inc. (2020). Poslovanje. Priprava na izpit PMP ® po Riti Mulcahy (10. izd.). RMC Publications, Inc. Rozman, R., Kovač, J. (2012). Management (1. natis). Ljubljana: GV Založba. Schmidt, T. (2021). Strateški management projektov na preprost način: Orodja za vodje in ekipe (2. izd.). John Wiley & Sons, Inc. Springer, A. (2022). Strategije in tehnike ravnanja s časom za ohranjanje visoke storilnosti ekipe. Atlassian. Pridobljeno 1. 7. 2022, s https://bit. ly/3QLTNIL. The art of service ‒ Jira project management publi- shing (2020). Jira management projektov, celovit vodnik ‒ izdaja 2021. The art of service ‒ Jira project management publishing. Tomić, P . (2021). Krepitev organizacijske zrelosti pro - jektnega managementa v skupini Veplas. Magi- strsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru. Wobbly. (n. d.). Kako uporabljati Jiro za učinkoviti management projektov? Pridobljeno 1. 8. 2023, s https://bit.ly/3T1kaMr. Wrike (n. d.). Kaj je ravnanje s časom v projektnem managementu? Pridobljeno 26. 4. 2023, s https:// bit.ly/3QLplhK. Marjana Skubic, mag. PMP®, je študentka magistrskega programa Fakultete za management in pravo MLC in že poseduje magisterij znanosti iz računalništva in informatike. Svojo strokovno pot gradi na področju projek - tnega managementa, kjer ima več kot 5 let izkušenj v uspešni dostavi projektov v raznolikih industrijah. Marjana se izkazuje z dokazano uspešnostjo pri vodenju med-funkcijskih ekip, optimizaciji procesov ter pravočasnem in učinkovitem izvajanju kompleksnih projektov znotraj proračuna. Aktivno sodeluje kot prostovoljka in članica izvršnega odbora v Združenju za projektni management PMI Slovenija. Je ponosna imetnica strokovnih certifi - katov s področja projektnega vodenja, med katerimi izstopajo: PMI-PMP®, CB-PMO®, PMI AH-MC, CompTIA Project+ in Scrum.org PSM I.