Managerske kompetence delavcev v turizmu
Mitja Gorenak
Ljubljanska 18a, 3000 Celje, Slovenija, gorenak@siol.net
Avtor v prispevku na teoretični ravni proučuje kom-petence na splošno, nadalje se ukvarja s področjem- delovno m-anagerskih kom-petenc tako v organizacijah kot pri posam-eznikih, v zadnjem- delu pa se avtor posveča m-anagerskim- kom-petencam- delavcev v turizm-u v Sloveniji. V em-piričnem- delu je avtor na vzorcu 123 anketirancev preučeval m-anagerske kom-petence delavcev v turizm-u. Ugotovil je, da delavci v turizm-u ocenjujejo, da im-ajo dovolj sposobnosti in znanj za opravljanje svojega dela, da pri opravljanju svojega dela uporabljajo m-anj svojih sposobnosti in znanj kot jih dejansko im-ajo, ter da so svoje kom-petence v večji m-eri pridobili z delovnim-i izkušnjam-i kot s form-alnim- izobraževanjem- za poklic. Na podlagi teoretičnih spoznaj s področja m-anagerskih kom-petenc in področja m-anagerskih kom-petenc delavcev v turizm-u in na podlagi ugotovitev em-piričnega dela prispevka avtor podaja vpogled na stanje na področju m-anagerskih kom-petenc delavcev v slovenskem- turizm-u, kar lahko služi kot orodje m-anagerjem- pri ustvarjanju kadrovske politike znotraj posam-ezne organizacije na področju m-anagerskih kom-petenc.
Ključne besede: kom-petence, m-anagerske kom-petence, turizem-, izobraževanje, delovne izkušnje
1 Uvod
V zadnjem desetletju so kompetence brez dvoma zaznamovale novo smer v upravljanju in razvijanju ~loveških virov. Desetletje pred tem je dokon~no ovrglo mišljenje, da so delavci potrebni zgolj za upravljanje strojev in danes je vsem vodilnim v bolj ali manj uspešnih organizacijah ve~ kot jasno, da v konkuren~nem boju, ki se odvija v tržni ekonomiji, prav delavci predstavljajo konkuren~no prednost pred drugimi podjetji. O tem govori tudi Svetlik (2005), ko pravi: »Kompetence, neko~ že uveljavljene, potem že skoraj pozabljene, so znova aktualne - vra~ajo se v podjetja in organizacije, pa tudi v izobraževanje.« Vse bolj jasno postaja tudi, da ne morejo biti to katerikoli delavci, temve~ zgolj tisti, ki so sposobni svoje delo opraviti dobro oziroma kompetentno. Vprašanje pa se poraja, kaj pomeni opraviti delo kompetentno oziroma kaj pomeni biti kompetenten za opravljanje svojega dela.
Ta prispevek govori o managerskih kompetencah, ki jih dobro definira Boyatzis (1982; v Kohont 2005a: 60), ki je definiral managerske kompetence kot zmožnost mana-gerja, da u~inkovito uporabi znanje in izkušnje pri opravljanju naloge managerja.
V prvem delu prispevka se bomo s pomo~jo primarne in sekundarne analize doma~e in tuje literature lotili sprva predstavitve podro~ja managerskih kompetenc, nato smo poizkušali odgovoriti v kolikšni meri prav te managerske kompetence prinašajo konkuren~no prednost organizacijam. V drugem delu pa bomo predstavili del sicer obsežnejše raziskave, kjer smo raziskovali celotno podro~-
je kompetenc, ki se nanaša na managerske kompetence delavcev v slovenskem turizmu. Pri~ujo~i prispevek podaja vpogled na stanje podro~ja managerskih kompetenc v slovenskem turisti~nem sektorju in nakazuje smer nadaljnjega razvoja tega podro~ja pri vseh nivojih zaposlenih v turisti~nem sektorju.
2 Kaj so kompetence?
Kompetence. Beseda, ki jo slišimo vse bolj pogosto. Kakšen pa je pravzaprav njen pomen? Veliko je predvsem tujih, pa tudi nekaj doma~ih avtorjev, ki se ukvarjajo s tem vprašanjem. Za kompetence bi lahko rekli, da imajo toliko definicij, kot je avtorjev, kar predstavlja svojevrsten problem ob definiranju pojma samega. Pa vendarle je treba priznati, da lahko potegnemo neko vzporednico med definicijami, ki so jih postavili razli~ni avtorji.
Med doma~imi avtorji je na podro~ju kompetenc brez dvoma v ospredju Svetlik (2005: 13), ki pod pojmom kompetence razume definicijo, ki jo je sicer podala Perrenoud-jeva (1997) in pravi, da gre pri kompetencah za zmožnosti posameznika, da aktivira, uporabi in poveže pridobljeno znanje v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah.
Med tujimi avtorji je zanimiva definicija Bartton in Golda (2003: 484), ki pravita, da so kompetence karakteristike posameznika, ki se pokažejo kot u~inkovitost opravljanja dela, ko vzamemo v zakup vse organizacijske okoliš~ine. Tudi Dessler, Cole in Sutherland (2005: 352)
so postavili svojo definicijo kompetenc, ki pravi da gre za posameznikove sposobnosti, znanje in obnašanje, ki so skupaj kriti~nega pomena za uspeh posameznika, tako pri svojem delu, kot pri delu celotne organizacije.
S kompetencami pa se ne ukvarjajo zgolj akademiki temve~ tudi politika, Evropska komisija (2003: 9), ki v svojem delu Competence Development in SMEs definira kompetence kot mešanico znanja, sposobnosti in odnosov, ki jih ima posameznik do svojega dela. Prava kombinacija vsega naštetega pa prinaša želene rezultate organizacijam, kjer posameznik ustvarja.
Kot smo pokazali je definicij res veliko, a kot že re~e-no imajo vse vsaj nekakšno skupno noto. Ko govorimo o kompetencah lahko omenimo še definicijo Gorenaka (2007: 9), ki je mnenja, da gre za zapleteno kombinacijo osebnih lastnosti posameznika, ki so mu privzgojene že v otroštvu, znanja, ki ga pridobi s formalnim izobraževanjem, usposabljanjem in izpopolnjevanjem ter izkušenj, ki si jih pridobi predvsem v kasnejšem obdobju, ko je že vklju~en v delovni proces.
2.1	Generične kompetence organizacij
Na podro~ju kompetenc organizacij ne govorimo o mana-gerskih kompetencah, temve~ o generi~nih kompetencah organizacij, le-te predstavljajo po mnenju Kohonta (2005: 45) kompetence, ki so potrebne za delovanje vseh organizacij in same hkrati niso strateško pomembne za nobeno izmed njih. Glede na vsebino, kot bomo videli v nadaljevanju, so prav generi~ne kompetence tiste kompetence v organizacijah na katere mora management posebej paziti in jih negovati, saj neposredno vplivajo na delovanje organizacije.
Obsežno raziskavo na tem podro~ju sta opravila Thompson in Richardson (1996; v Kohont 2005: 45), ki sta na podlagi vprašalnikov in intervjujev med vodji tako zasebnih kot javnih organizacij idetificirala kar 32 razli~-nih kompetenc, ki sta jih opredelila za generi~ne. Za lažje razumevanje sta avtorja teh 32 kompetenc razdelila v osem razli~nih skupin: 1. strateško zavedanje, 2. zadovoljstvo deležnikov, 3. konkuren~na strategija, 4. implementacija strategij, 5. kakovost ter skrb za kupce, 6. funkcijske kompetence, 7. izogibanje nesporazumom in krizam, 8. etika ter socialna odgovornost. Avtorja prav tako jasno poudarjata, da je za vsako organizacijo potrebno, da teh osem skupin razvije vsaj do neke mere. Izziv za organizacije pa na podro~ju generi~nih kompetenc ostaja stalno prilagajanje, spreminjanje in izboljševanje delovanja na podlagi spreminjanja kompetenc kot takih gre pa jasno za kompetence, ki jih organizacija razvije kot celota, na njihov razvoj pa imajo velik vpilv predvsem managerji s svojimi dejanji.
2.2	Managerske kompetence posameznikov
Z managerskimi kompetencami so se precej ukvarjali v Ameriškem managerskem združenju, kjer so, kot pojasnjuje Jackson (2002: 65; v Kohont 2005a: 60), ustvarili model
managerskih kompetenc, ki se sestoji iz: 1. Usmerjenosti k ciljem in dejanjem, 2. Usmerjanja sodelavcev, 3. Upravljanja s ~loveškimi viri in 4. Vodenja. Isti avtor se je ukvarjal s tem, kaj oblikuje dobrega managerja. S podobnim sta se ukvarjala tudi Whetten in Cameron (1993; v Kohont 2005a: 60). Avtorja sta opravila intervju s 402 managerje-ma v zasebnem in javnem sektorju, kjer sta jih spraševala, kaj ustvarja dobre managerje. Skupaj so zapisali ve~ kot 60 razli~nih kompetenc. Deset najpogosteje omenjenih kompetenc se je znašlo v naslednjem zaporedju: 1. verbalna komunikacija, 2. upravljanje ~asa in stresa, 3. odlo~a-nje, 4. prepoznavanje, definiranje in reševanje problemov, 5. motivacija in vplivanje na druge, 6. delegiranje, 7. postavljanje ciljev in artikulacija vizije, 8. samozavedanje, 9. oblikovanje timov in 10. upravljanje konfliktov. Kot lahko vidimo iz teh desetih izbranih kompetenc pa gre dejansko za naloge managementa in managerjev kot takšnih, ki so jim že v osnovi pripisane.
Daft (2003: 5) definira naloge managementa kot ustvarjanje in sledenje ciljem organizacije preko na~r-tovanja, organiziranja, vodenja in nadzorovanja dela v organizaciji. Če torej primerjamo Daftovo definicijo nalog managementa in kompetenc s tistimi, ki sta jih zapisala Whetten in Cameron (1993), lahko re~emo, da so vse managerske kompetence, ki jih omenjeni avtorji prepoznavajo povezane z osnovnimi nalogami managementa. Izpostaviti bi bilo vredno kompetence povezane s komunikacijo, ki v Daftovi opredelitvi niso direktno omenjene, pa vendar bi lahko tiste povezovali tudi s klju~nimi in ne zgolj z managerskimi kompetencami.
Med doma~imi avtorji omenimo Kohonta (2005a: 63), ki ugotavlja, da so kompetence posameznega managerja socialno in relacijsko pogojene, saj je po avtorjevem videnju, edina stalnica vseh opisov managerskih kompetenc le vizija in voditeljstvo, vse ostalo pa se razlikuje od organizacije do organizacije in je seveda povezano z okoljem, v katerem organizacija in njen manager delujeta.
Po mnenju Gorenaka (2007: 23) managerske kompetence torej vidimo kot ustrezen nabor znanj, veš~in in sposobnosti, ki jih mora vodstveni kader v organizaciji izkazati, da lahko uspešno upravlja in vodi organizacijo ter njene zaposlene proti zastavljenim ciljem.
3 Kompetence delavcev v turizmu
Hotelirstvo, gostinstvo in ostalo turisti~no dejavnost, kamor sodijo wellness centri, turisti~ne agencije in podobno je nekako tista najosnovnejša delitev v turizmu. Ob tej delitvi se nemudoma soo~imo tudi z delitvijo delavcev na eni strani imamo tako delavce, ki imajo najbolj neposreden stik s turisti, tu so poklici kot na primer: receptor, natakar, kuhar, turisti~ni vodnik, maser, kopališki mojster, in še bi lahko naštevali, na drugi strani pa so delavci, ki pa organizirajo razli~ne zadeve v povezavi s turisti~no storitvijo, za katero se je gost odlo~il, tu so poklici kot na primer: manager v hotelu, komercialist v turisti~ni agenciji, vodja wellness centra, in še bi lahko naštevali.
Center Republike Slovenije za poklicno izobraževanje (v nadaljevanju CPI) predstavlja krovno institucijo v Sloveniji, ki se ukvarja s področjem nacionalnih poklicnih standardov, del katerih so tudi kompetenčni profili posameznih poklicev. Na tem mestu je zagotovo treba opozoriti na dejstvo, da CPI ustvarja kompetenčne profile posameznih poklicev na podlagi delovnih nalog. To predstavlja tako imenovani anglosaksonski sistem opredeljevanja kompetenc za poklice. Anglosaksonski sistem bazira na oblikovanju kompetenc glede na delovne naloge, ki jih posameznik opravlja, torej ne izhaja iz sposobnosti in znanj, ki jih posameznik ima, temveč iz sposobnosti in znanj, ki jih posameznik tudi dejansko uporablja. Še največ podobnosti med do te točke predstavljenimi ključnimi kompetencami, in opredelitvijo CPI-ja vidimo pri avtorjih, ki izhajajo iz anglosaksonskega sveta, kar je seveda razumljivo, izpostaviti bi veljalo opredelitev Bohlanderja in Snella (2004), ki povezujeta kompetence z znanjem. Pojasniti moramo, da je pristop CPI-ja je seveda docela pravilen, a vseeno ne škodi nekoliko kritična ocena, saj je ta način opredeljevanja kompetenc lahko zavajajoč in lahko podceni dejanske sposobnosti posameznika, saj ga ne sprašuje po tem kaj zna, temveč zgolj po tem kaj dejansko počne.
3.1 Managerske kompetence pri izbranih poklicih v turizmu
Ravno zaradi širine spektra poklicev v turizmu, smo izbrali pet poklicev, s katerimi se v nadaljevanju ukvarjamo, saj menimo, da predstavljajo pet najbolj tipičnih poklicev v turizmu. Managerske kompetence za izbranih pet poklicev smo našli v opredelitvi kompetenčnih profilov, ki jo je pripravil CPI. Pri managerskih kompetencah smo tako
iskali sposobnosti posameznika povezane s poklicem, ki ga le ta opravlja.
Za različne poklice CPI predpostavlja različno stopnjo formalnega znanja. CPI je za delovno mesto Kuhar/ Kuharica opredelil IV. stopnjo izobrazbe kot zahtevano stopnjo izobrazbe, ki jo mora delavec imeti na tem nivoju (CPI, Poklicni standard Kuhar/Kuharica, 2005). Isto, IV. stopnjo, izobrazbe je CPI opredelil tudi za delovno mesto Natakar/Natakarica (CPI, Poklicni standard Natakar/ Natakarica, 2005). Delovno mesto Receptor/Receptorka so pri CPIju opredelil v okviru opredeljevanja kompetenč-nega profila Administrator/Administratorka. Na CPI-ju so opredelili IV. stopnjo izobrazbe, kot zahtevano stopnjo izobrazbe (CPI, Poklicni standard Administrator/Administratorka, 2006). Delovno mesto Manager/Managerka v hotelu ima po standardih CPIja opredeljeno VII. stopnjo izobrazbe kot zahtevano stopnjo izobrazbe (CPI, Poklicni standard Manager/Managerka v manjšem hotelu, 2007). CPI je v sodelovanju z Gospodarsko Zbornico Slovenije (v nadaljevanju GZS) je pri opredelitvi za delovno mesto Turistični vodnik/Turistična vodnica izpostavil, da je stopnja formalne izobrazbe sekundarnega pomena, saj v Sloveniji nimamo posebne šole, ki bi izobraževala za poklic Turističnega vodnika/Turistične vodnice. Cilj GZS, kot izvajalke programa pridobitve licence za Turističnega vodnika/Turistično vodnico je namreč, da kandidati oziroma kandidatke pridobijo potrebna strokovna znanja skozi tečaj in izpit, ki ga morajo opraviti za zahtevano delovno mesto. Za managerske kompetence pa je opredelil sledeče sposobnosti, ki jih potrebuje oseba na tem delovnem mestu zato, da lahko svoje delo opravlja (GZS, Poklic: Turistični vodnik/Turistična vodnica, 1999).
Vse poklice ter managerske kompetence, ki jim prisodijo smo združili v Tabeli 1, kjer smo z znakom x označili tiste managerske kompetence, ki jih morajo zaposleni v
Tabela 1: Izbrani poklici v turizmu ter managerske kompetence predpisane s strani CPIja
Managerske kompetence / izbrani poklici	Kuhar/ Kuharica	Natakar / Natakarica	Receptor/ Receptorka	Manager / Managerka v hotelu	Turistični vodnik / Turistična vodnica
vodenja evidenc	X		X		
priprave kalkulacij	X		X		
zagotavljanja kakovosti	X	X		X	
odgovornosti za kakovost opravljene storitve in dela	X	X		X	X
izpolnjevanja dokumentacije		X			X
nadziranja dela pomožnega osebja		X		X	
delovanja v skladu s predpisi			X		X
delovanja v skladu s dobrimi poslovnimi običaji			X		
planiranja in organiziranja lastnega dela in dela zaposlenih				X	
posameznih poklicih imeti za kompetentno opravljanje svojega dela.
Kot lahko vidimo se ve~ina opredelitev sposobnosti, ki pokrivajo managerske kompetence nanaša na sposobnosti zagotavljanja kakovosti opravljenega dela oziroma storitve ter na odgovarjanje za opravljeno delo oziroma storitev, nekaj manj se jih nanaša še na sposobnost organiziranja tako lastnega dela, kot dela pomožnega osebja.
4 Opis metode, vzorca in uporabljenega instrumentarija
Namen tega prispevka je prou~evati managerske kompetence delavcev, zaposlenih v izbranih poklicih turisti~ne dejavnosti v Sloveniji. Cilj prispevka pa je predstaviti stanje na podro~ju managerskih kompetenc delavcev, zaposlenih v izbranih poklicih turisti~ne dejavnosti v Sloveniji, da bi tako lahko svetovali managementu pri nadaljnjem razvoju ~loveških virov v turizmu.
V prispevku se posve~amo managerskim kompe-tencam delavcev v turizmu, za potrebe tega prispevka predstavljamo del širše raziskave v kateri smo za osnovno populacijo šteli vse zaposlene kuharje, natakarje, recep-torje in managerje dveh ve~jih delniških družb s podro~ja hotelskega turizma v Sloveniji in registrirane turisti~ne vodnike v Sloveniji. Iz te osnovne populacije smo izbrali vzorec, 50 kuharjev, 50 natakarjev, 50 receptorjev, 30 mana-gerjev in 40 vodnikov, skupno torej 220 anketirancev.
Za potrebe raziskave smo sestavili ve~ vprašalnikov, s katerimi smo prou~evali kompetence izbranih delavcev v turizmu. Vprašalniki so vsebovali ve~ razli~nih trditev, ki so opisovali razli~ne kompetence delavcev v turizmu. Omenjene trditve smo združili v tri razli~ne sklope, in sicer klju~ne kompetence, delovno specifi~ne kompetence in managerske kompetence. Pri posamezni trditvi so anketiranci na petstopenjski lestvici ocenjevali, v kolikšni meri se z dolo~eno trditvijo strinjajo. Ocena 1 je pomenila, da se s trditvijo sploh ne strinjajo, ocena 5, da se s trditvijo strinjajo v celoti. Ocene 2, 3 in 4 pa so predstavljale vmesne stopnje strinjanja. Vsak vprašalnik smo zaklju~ili še z osnovnimi demografskimi podatki. Za potrebe tega prispevka gledamo seveda zgolj na trditve povezane s delovno specifi~nimi kompetencami.
Za izvedbo anketiranja med kuharji, natakarji, recep-torji in managerji hotelov smo zaprosili za pomo~ vodje posameznih oddelkov v omenjenih organizacijah. Naklju~-no izbranim turisti~nim vodnikom pa smo poslali vprašalnik po pošti. Anketiranje je potekalo od 12. marca 2007
do 13. aprila 2007. Do omenjenega datuma smo dobili vrnjenih 33 ali 66 % vprašalnikov, ki so bili posredovani kuharjem, 35 ali 70 % vprašalnikov, ki so bili posredovani natakarjem, 24 ali 48 % vprašalnikov, ki so bili posredovani receptorjem, 16 ali 52 % vprašalnikov, ki so bili posredovani managerjem in 15 ali 37,5 % vprašalnikov, ki so bili posredovani turisti~nim vodnikom. Skupno smo dobili vrnjenih 123 vprašalnikov, kar predstavlja 55,9 % vzorca anketirancev.
Podatke smo konec meseca aprila 2007 vnesli v ustrezne ra~unalniške baze in jih obdelali s pomo~jo programov Excel in SPSS for Windows. Pri obdelavi smo uporabili opisno statistiko, korelacijsko analizo in analizo variance.
5 Predstavitev rezultatov
5.1	Analiza demografskih podatkov
Anketirance smo v demografskem delu vprašalnika spraševali po njihovem spolu in ugotovili, da je bilo med anketiranci 42 % moških in 58 % žensk. Povpre~na starost anketirancev je bila 33,72 let. Anketirance smo spraševali nadalje tudi po njihovi izobrazbi in ugotovili smo, da je 16 % anketirancev imelo poklicno izobrazbo ali manj, srednješolsko izobrazbo je imelo 58,5 % anketirancev, višješolsko izobrazbo je imelo 10,4 % anketirancev, visoko strokovno šolo je kon~alo 5,7 % anketirancev in 9,4 % anketirancev je izjavilo, da imajo univerzitetno izobrazbo ali ve~.
5.2	Oblikovanje in analiza združenih spremenljivk
Same trditve s katerimi smo ugotavljali v kolikšni meri se anketiranci strinjajo s vsebino trditev bi bile preve~ široke za prikaz, zato smo trditve pod sklopom delovno speci-fi~nih kompetenc združili. Nastala je združena spremenljivka, ki smo jo poimenovali - Managerske kompetence sposobnosti/znanja, gre za spremenljivko, ki nam izkazuje v kolikšni meri anketiranci imajo sposobnosti in znanja s podro~ja managerskih kompetenc.
V drugem delu so bile trditve, s katerimi smo merili kompetence, ki se nanašajo na dejansko opravljanje dela smo prav tako združili spremenljivko pa poimenovali - Managerske kompetence delo, gre za spremenljivko, ki nam izkazuje v kolikšni meri anketiranci uporabljajo
Tabela 2: Aritmetične sredine in standardni odklon združenih spremenljivk
Združena spremenljivka	Aritmetična sredina	Standardni odklon
managerske kompetence sposobnosti/znanja	4,11	0,63
managerske kompetence delo	3,87	0,75
managerske kompetence izobraževanje	3,22	0,87
managerske kompetence delovno mesto	4,22	0,80
svoja znanja in sposobnosti s podro~ja managerskih kom-petenc.
V tretjem delu nas je zanimalo, v kolikšni meri so anketiranci pridobili dolo~ene sposobnosti in znanja delovno specifi~nih kompetenc z izobraževanjem za svoj poklic in v kolikšni meri z izkušnjami na delovnem mestu. Spremenljivki smo poimenovali - Managerske kompeten-ce- izobraževanje ter Managerske kompetence delovno mesto.
Po oblikovanju združenih spremenljivk smo opravili opisno statisti~no analizo, rezultate prikazujemo v Tabeli 2.
Iz Tabele 2 lahko razberemo, da anketiranci ocenjujejo, da posedujejo ve~ sposobnosti in znanj s podro~ja managerskih kompetenc (aritmetična sredina 4,11) kot jih dejansko lahko pokažejo pri svojem delu (aritmetična sredina 3,87), vendar ta razlika še ni tako presenetljiva saj je razmeroma majhna, prav nasprotno pa velja za drugi del tabele iz katerega lahko vidimo, da anketiranci poro~ajo, da so v ve~ji meri pridobili svoje sposobnosti in manager-ska znanja na delovnem mestu (aritmetična sredina 4,22) torej z operativnim delom kot v ~asu izobraževanja (aritmetična sredina 3,22). Glede na to kaj vse managerske kompetence obsegajo je to razmeroma presenetljivo in a na nek na~in razumljivo, saj se managerskih kompetenc na~eloma delavci ne u~ijo v formalnem izobraževanju, temve~ so te priu~ene na~eloma kasneje, ko delavec karierno napreduje. Ali so priu~ene znotraj organizacije ali pa v ponovnem vstopu v formalno obliko izobraževanja pa je spet drugo vprašanje, vsekakor pa je dejstvo, da formalna izobraževanja ponujajo višjo stopnjo kvalitete izobraževanja, ~eprav rezultati nakazujejo, da so manjkrat uporabljena.
5.3 Ugotavljanje statistično pomembnih povezav
V nadaljevanju nas je zanimalo, ali med posameznimi spremenljivkami obstaja povezanost. Najprej smo s pomo~jo Pearsonovega korelacijskega koeficienta ugotovili, da
med starostjo, stopnjo izobrazbe in nekaterimi združenimi spremenljivkami obstaja povezanost. Rezultate prikazujemo v Tabeli 3.
Iz Tabele 3 lahko ugotovimo, da višje izobraženi anketiranci bolj pogosto pozitivno ocenjujejo združeni spremenljivki managerske kompetence sposobnosti/znanja (r=0,418**), ter managerske kompetence delo (r=0,424**) kot nižje izobraženi anketiranci. To pomeni, da anketiranci z višjo izobrazbo pogosteje poro~ajo, da imajo znanja s podro~ja managerskih kompetenc in hkrati, da omenjena znanja pri svojem delu tudi dejansko uporabljajo. Nadalje lahko ugotovimo, da višje izobraženi anketiranci bolj pogosto poro~ajo, da so svoja znanja s podro~ja managerskih kompetenc pridobil z izkušnjami na delovnem mestu.
V nadaljevanju smo ugotovili, da obstaja pozitivna povezanost med managerskimi kompetencami, vezanimi na sposobnosti in znanja, managerskimi kompetencami, vezanimi na opravljanje dela in pridobitvijo managerskih kompetenc z delovnimi izkušnjami. Rezultate prikazujemo v Tabeli 4.
Iz tabele lahko razberemo, da tisti anketiranci, ki pogosteje poro~ajo, da imajo sposobnosti in znanja managerskih kompetenc, tudi pogosteje poro~ajo (r = 0,311**), da so ta znanja in sposobnosti pridobili z delovnimi izkušnjami. Prav tako lahko iz tabele razberemo, da tisti anketiranci, ki sposobnosti in znanja managerskih kompetenc pri svojem delu dejansko uporabljajo, tudi pogosteje poro-~ajo (r = 0,533**), da so ta znanja in sposobnosti pridobili z delovnimi izkušnjami. S tem lahko ugotovimo, da tisti anketiraci, ki imajo znanja in sposobnosti za opravljanje svojega dela, ta znanja in sposobnosti tudi dejansko pri svojem delu uporabljajo in so jih pridobili z delovnimi izkušnjami.
5.4 Ugotavljanje statistično pomembnih razlik
V nadaljevanju nas je zanimalo, ali obstajajo statisti~no pomembne razlike pri posameznih združenih spremenljivkah glede na stopnjo izobrazbe. S pomo~jo analize variance smo ugotovili, da obstajajo statisti~no pomem-
Tabela 3: Povezanost med stopnjo izobrazbe in posameznimi spremenljivkami
Spremenljivka	Stopnja izobrazbe
managerske kompetence sposobnosti /znanja	0,418**
managerske kompetence delo	0,424**
managerske kompetence delovno mesto	0,265**
*p=<0,01
Tabela 4: Povezanost med posameznimi spremenljivkami
Spremenljivka	Managerske kompetence delovno mesto
Managerske kompetence sposobnosti/znanja	0,311**
Managerske kompetence delo	0,533**
**p=<0,01
Tabela 5: Statistično pomembne razlike med stopnjo izobrazbe in sposobnostmi managerskih kompetenc, uporabo managerskih kompetenc pri delu in pridobitvijo managerskih kompetenc z izobraževanjem
Spremenljivka	F	P	Aritmetična sredina
managerske kompetence sposobnosti /znanja	6,751	0,000	4,12
managerske kompetence delo	5,955	0,000	3,97
managerske kompetence izobraževanje	2,914	0,025	3,25
bne razlike pri treh združenih spremenljivkah. Rezultate prikazujemo v Tabeli 5.
Anketiranci z dokon~ano poklicno šolo ali manj so podpovpre~no (artimetična sredina 3,57) ocenili, da imajo sposobnosti managerskih kompetenc, anketiranci s srednješolsko izobrazbo so skoraj povpre~no (artimetična sredina 4,11) ocenili, da imajo sposobnosti managerskih kompetenc, anketiranci z višješolsko izobrazbo (artimetična sredina 4,36) ter anketiranci z visoko strokovno in univerzitetno izobrazbo ali ve~ (artimetična sredina 4,58) pa so nad povpre~jem ocenili, da imajo sposobnosti mana-gerskih kompetenc.
Da managerske kompetence uporabljajo pri svojem delu so podpovpre~no ocenili anketiranci s poklicno izobrazbo ali manj (artimetična sredina 3,48) in anketiranci s srednješolsko izobrazbo (artimetična sredina 3,89). Nad-povpre~no pa so uporabo managerskih kompetenc pri svojem delu ocenili anketiranci z višješolsko izobrazbo (artimetična sredina 4,34), anketiranci z visoko strokovno izobrazbo (artimetična sredina 4,40) ter anketiranci z univerzitetno izobrazbo ali ve~ (artimetična sredina 4,56).
Da so managerske kompetence pridobili s formalnim izobraževanjem so podpovpre~no ocenili anketiranci z univerzitetno izobrazbo ali ve~ (artimetična sredina 2,50) in anketiranci s poklicno izobrazbo ali manj (a-rtime-ti~-na-sredina 3,06). Anketiranci z višješolsko izobrazbo (artimetična sredina 3,27), anketiranci z visoko strokovno izobrazbo (a-ritme-ti~-na- sre-d-ina- 3,33) in anketiranci s srednješolsko izobrazbo (artimetična sredina 3,43) pa so nadpovpre~no ocenili, da so managerske kompetence pridobili s formalnim izobraževanjem.
Ugotovimo lahko, da anketiraci, ki imajo višjo stopnjo izobrazbe ocenjujejo, da imajo sposobnosti managerskih kompetenc in da jih pri svojem delu tudi uporabljajo. Prav tako lahko ugotovimo, da anketirani delavci v turizmu z najvišjo in najnižjo stopnjo izobrazbe ocenjujejo, da managerskih kompetenc niso pridobili s formalnim izobraževanjem.
Zanimalo nas je tudi, ali obstajajo statisti~no pomembne razlike pri posameznih združenih spremenljivkah glede na poklicno skupino. S pomo~jo analize variance smo ugotovili, da obstajajo statisti~no pomembne razlike pri treh združenih spremenljivkah.
Sposobnosti/znanja managerskih kompetenc so nad-povpre~no ocenili pripadniki poklicnih skupin Manager/ Managerka in Vodnik/Vodnica (artimetična sredina 4,42). Pripadniki poklicnih skupin Kuhar/Kuharica (artimetična sredina 3,95), Natakar/Natakarica (artimetična sredina 4,00) in Receptor/Receptorka (artimetična sredina 4,08) pa so sposobnosti/znanja managerskih kompetenc ocenili podpovpre~no.
Pripadniki poklicnih skupin Natakar/Natakarica (artimetična sredina 3,87), Manager/Managerka (artimetična sredina 4,30) in Vodnik/Vodnica (artimetična sredina 4,38) so nadpovpre~no ocenili, da pri svojem delu uporabljajo managerske kompetence. Pripadniki poklicnih skupin Kuhar/Kuharica (artimetična sredina 3,46) in Receptor/ Receptorka (artimetična sredina 3,81) so podpovpre~no ocenili, da pri svojem delu uporabljajo managerske kom-petence.
Da so managerske kompetence pridobili z delovnimi izkušnjami so podpovpre~no ocenili pripadniki poklicnih skupin Kuhar/Kuharica (a-rtime-ti~-na- sre-d-ina- 3,86) in Natakar/Natakarica (artimetična sredina 4,18). Pripadniki poklicnih skupin Receptor/Receptorka (a-rtime-ti~-na- sre-d-i-na 4,27), Manager/Managerka (artimetična sredina 4,73) in Vodnik/Vodnica (artimetična sredina 4,43) so nadpov-pre~no ocenili, da so managerske kompetence pridobili z delovnimi izkušnjami.
Ugotovimo lahko, da med anketiranimi predstavniki posameznih poklicnih skupin obstajajo statisti~no pomembne razlike pri oceni, da imajo sposobnosti in znanja vezane na managerske kompetence, da jih pri delu uporabljajo in pri na~inu kako so te kompetence pridobili.
6 Razprava in predlogi za prakso
Dejstvo, da delavci v turizmu menijo, da imajo dovolj znanj in sposobnosti vezanih na managerske kompetence za opravljanje svojega dela (aritmetična sredina 4,11) je zagotovo razveseljivo, to je za turizem kot gospodarsko panogo vsekakor vzpodbudna novica. Nikakor pa ni vzpodbudno dejstvo, da delavci v turizmu svojih znanj in sposobnosti ne morejo v celoti uporabiti v praksi (aritmetična sredina 3,87). Na tem podro~ju se zagotovo odpira
Tabela 6: Statistično pomembne razlike med poklicnimi skupinami
Spremenljivka	F	P	Aritmetična sredina
managerske kompetence sposobnosti/znanja	2,841	0,027	4,11
managerske kompetence delo	6,424	0,000	3,87
managerske kompetence delovno mesto	3,552	0,009	4,22
vrsta možnosti managementu v turizmu, da še bolje izkoristi znanja in sposobnosti zaposlenih v turizmu za napredek panoge kot celote. Poenostavljeno, bi lahko rekli, da še neizkoriš~eno znanje zaposlenih v turizmu predstavlja možnost in priložnost slovenskemu turizmu v bodo~e. Brez dvoma lahko trdimo, da so vodilna podjetja v panogi že prepoznala, v kolikšni meri sposobnosti in znanja zaposlenih predstavljajo konkuren~no prednost na sicer zelo zahtevnem trgu, kot je turizem in zato vlagajo v znanje svojih zaposlenih.
Tekom raziskave smo prišli še do ene zanimive ugotovitve in sicer, da delavci v turizmu ocenjujejo, da so svoje kompetence v ve~ji meri pridobili z delovnimi izkušnjami (aritmetična sredina 4,22) in ne s formalnim izobraževanjem (aritmetična sredina 3,22). Na nek na~in je to vsaj v dveh pogledih razumljivo, najprej moramo poudariti, da znanje pridobljeno s formalnim izobraževanjem relativno hitro zastari, nato pa lahko dodamo še to, da se mana-gerske kompetence razvijejo tudi z izkušnjami in je to v formalnem izobraževanju predvsem pri poklicih s IV. stopnjo izobrazbe težko vpeljati v formalno izobraževanje. Za management v turizmu pa je to jasen signal, da kaže vlagati še ve~ naporov v poklicno usposablj anje in izpopolnjevanje med delom, saj le to lahko zagotavlja višjo raven uslug, ki jih ponujajo svojim gostom.
Nadalje smo ugotovili, da višje izobraženi delavci pogosteje poro~ajo (r = 0,418**), da svoja znanja za opravljanje dela imajo in hkrati ti isti delavci tudi poro~ajo (r = 0,424**), da pri svojem delu lahko ta znanja tudi dejansko pokažejo. Ta ugotovitev ni pretirano presenetljiva, saj je nekako logi~no pri~akovati, da bo s stopnjo izobrazbe rasla tudi stopnja odgovornosti delavcev, zaupane jim bodo torej bolj vodstvene - managerske naloge. Zanimivo pa je da bolj izobraženi delavci prav tako pogosteje poro~ajo (r = 0,265**), da so svoja znanja s podro~ja managerskih kompetenc pridobili z delovnimi izkušnjami. Ta ugotovitev pa je nekoliko bolj presenetljiva, saj bi lahko upravi~eno pri~akovali, da so bili v ~asu formalnega izobraževanja, delavci, ki imajo višjo stopnjo izobrazbe deležni tudi ve~ izobraževanja s podro~ja managerskih kompetenc. Ta ugotovitev pa je vsekakor zaskrbljujo~a za management v pogledu, da stopnja izobrazbe še ne pomeni, da je nekdo bolj primeren za vodstveno funkicjo.
Pri ugotavljanju statisti~no pomembnih razlik pri posameznih poklicih skupinah lahko pridemo pri obeh združenih spremenljivkah, tako pri managerske kompetence sposobnosti/znanja kot pri managerske kompetence delo, do zaklju~ka, da delavci, ki spadajo med »poklicne« delavce podpovpre~no ocenjujejo uporabo managerskih kompetenc na delovnem mestu. To je vsekakor pri~akova-no, saj tem delavcem niso zaupane pozicije, kjer bi imeli veliko opravka z vodenje - managementom.
Ker o turizmu lahko govorimo kot o specifi~ni dejavnosti, je logi~no, da so si prav vsi zaposleni kompetence v ve~ji meri pridobili z delovnimi izkušnjami, saj veliko organizacij znotraj turisti~ne dejavnosti gradi na karier-nem napredovanju zaposlenih.
7	Zaključek
Managerske kompetence so nekaj kar vsi uporabljamo pri svojem delu, zavedno ali pa tudi nezavedno. Vsaki~, ko na~rtujemo svoje delo, delo svojih podrejenih in podobno pravzaprav upravljamo s ~asom, upravljanje s ~asom pa je ena izmed nalog managementa. To je zgolj eden od pogledov na managerske kompetence. V ~lanku smo se ukvarjali s managerskimi kompetencami zaposlenih v turizmu. Ugotovitev, da delavci ocenjujejo, da imajo dovolj managerskih kompetenc zato, da lahko opravljajo svoje delo je vsekakor vzpodbudna, žal pa so nam ti isti delavci tudi povedali, da teh kompetenc pri delu ne morejo povsem izkoristiti. Vsekakor je tu velika priložnost za management, ki lahko to bolje izkoristi. Ugotovitev, da so delavci v ve~ini primerov pridobili managerske kompetence na delovnem mestu ni prav veliko presene~enje, vsekakor lahko management v turizmu mirno še naprej vlaga v razvoj managerskih kompetenc svojih zaposlenih, saj s tem le-ti pridobivajo na kvaliteti. Mogo~e še najbolj uporabna pa je zadnja ugotovitev, ki smo jo naredili v prispevku, in sicer, da je primerno za organizacije v turizmu, da gradijo na kariernem napredovanju svojih zaposlenih, saj nam zaposleni poro~ajo, da se poklicno v organizacijah dobro razvijajo. Zaposleni, ki se razvijajo postajajo vedno boljši z boljšimi zaposlenimi pa lahko boljša postaja tudi organizacija; formula za uspeh.
8	Literatura
Bohlander, G. & Snell, S. (2004). Managing Human Resources.
13th edition. Manson: Thomson South-Western. Bratton, J. & Gold, J. (2003). Human Resources Management: Theory and practice. 3rd edition. New York: Palgrave Mac-millan.
Boyatzis, E. R. (1982). The competent manager. New York: John Wiley.
CPI (2005). Poklicni standard Administrator/Administratorka.
Delovno gradivo. CPI (2005). Poklicni standard Kuhar/Kuharica. Dostopno na http://ris.cpi.si/preview.aspx?strokovnopodrocjeid=8110 &poklicnistandardid=003 (8. november 2006). CPI (2007). Poklicni standard Manager/Managerka v hotelu. Profil poklica, Delovno grad-ivo. CPI (2005). Poklicni standard Natakar/Natakarica. Dostopno na http://ris.cpi.si/preview.aspx?strokovnopodrocjeid=8110 &poklicnistandardid=005 (8. november 2006). Daft, L. R. (2003). Management. 6th Edition. Manson: Thomson
South-Western West. Dessler, G. & Cole, N. & Sutherland, V. (2005). Human Resources Management in Canada. 9th Canadian Edition. Toronto: Pearson - Prentice Hall. GZS - Gospodarska Zbornica Slovenije (1999). Poklic: Turistični vod-nik/Turisti~na Vod-nica, Program usposabljanja. Interno grad-ivo.
Evropska Komisija (2003). Competence Develpoment in SMEs. Dostopno na http://www.europa.eu.int/comm/enterpise (11. november 2006). Gorenak, M. (2007). Kompetence d-elavcev v turizmu. Diplomsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Jackson, T. (2002). The competent organization: The American model., Interantional HRM: a cross-cultural approach. London: Sage Publications.
Kohont, A. (2005). Razvrščanje kompetenc. V: Pezdirc, M. S. (ur.): Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV Izobraževanje.
Kohont, A. (2005a). Kompetenčni profil slovenskih strokovnjakov za upravljanje človeških virov. Magistrsko delo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Perrenoud, P. (1997). Construire des competences des lžecole. Pratiques et enjeux pedagogiques. Paris: ESF.
Svetlik, I (2005). O kompetencah. V Pezdirc, M. S. (ur.): Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV Izobraževanje.
Thompson, J. & Richardson, B. (1996). Strategic competency: The learning challange. Journal of Workplace Learing, 9 (5), 153-162.
Whetten, A. D. & Cameron S. K. (1993). Developing Management Skills: Managing Stress. HarperCollins Publishers.
Mitja Gorenak univerzitetni diplomirani sociolog, podiplomski študent Fakultete za družbene vede, Univerze v Ljubljani, posveča svoje raziskovalno delo področju kadrovskega mana-gementa v turizmu. Več let že sodeluje z različnimi turističnimi organizacijami na več področjih managementa v turizmu, kjer se vedno znova posveča področju človeških virov.