Maja MAKOVECBRENČIČ*, Matevž RAŠKOVIC^ Miha ŠKERLAVAJ***
IZVIRNI ZNANSTVENI ČLANEK
ODNOSI MED ZAPOSLENIMI IN PODJETJI IN NJIHOV VPLIV NA USPEŠNOST POSLOVANJA: REZULTATI RAZISKAVE ZLATA NIT 2007
728
Povzetek. Pričujoči članek preučuje povezanost šestih izbranih dimenzij odnosov med zaposlenimi in 101 najboljšim zaposlovalcem raziskave Zlata nit. Merjenje posameznih dimenzij in kakovosti odnosov med zaposlenimi in podjetjem je potekalo s pomočjo Vprašalnika o značilnostih delovnega mesta (Hackman in Oldham, 1975), kjer je v letu 2007/8 v raziskavi sodelovalo več kot 10.500 zaposlenih iz 101 slovenskega podjetja. Rezultati Zlate niti jasno kažejo močno in pozitivno povezanost med posameznimi dimenzijami odnosa med zaposlenimi in podjetji ter kazalci tržne, inovacijske in finančne uspešnosti. Tako podjetja, ki izkazujejo bolj kakovosten odnos z zaposlenimi, dosegajo na trgu večjo uspešnost.
Ključni pojmi: odnosi, podjetje, zaposleni, uspešnost podjetij
Uvod
Mnogokrat se v trženju, in seveda tudi na drugih področjih poslovanja in njegovega vodenja, lotevamo odnosov, ki jih podjetja razvijajo navzven, do svojih ciljnih javnosti in deležnikov. Po mnenju McDermotta in Chana (1996: 6) je možno doseči, ohranjati in razvijati dolgoročne konkurenčne prednosti predvsem z razvijanjem in upravljanjem prvovrstnih odnosov z vsemi skupinami deležnikov v širšem in ožjem okolju podjetja. Številni avtorji kot npr. Freeman (1984); Polonsky et al. (2002) in Christopher et al. (2003) pri tem izpostavljajo vidik podjetja kot koalicije deležnikov, med katerimi so v prvi vrsti zaposleni, nato pa kupci, dobavitelji itn. Pri tem Galbreath (2006: 1106) neposredno poveže teorijo deležnikov (ang. stakeholder theory) z
* Dr. Maja Makovec Brenčič, izredna profesorica, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani
** Mag. Matevž Raškovic, asistent, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani
***Dr. Miha Škerlavaj, docent, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani
managementom odnosov med deležniki ter doseganjem dolgoročnih konkurenčnih prednosti na trgu in boljšimi poslovnimi rezultati.
Redkokdaj pa povežemo notranje odnose z zunanjimi in skušamo raziskati njihov obstoj in uspešnost na ravni celotnega podjetja ter interakcijo ali celo mreženje v trikotniku zaposleni - podjetje - trg. Ena od takšnih raziskav je zagotovo Zlata nit, ki povezuje celoto različnih vrst odnosov, ki jih ustvarja in neguje podjetje z vsemi deležniki, kupci in zaposlenimi - torej navznoter in navzven. Kljub temu, da je bila raziskava v izhodišču zasnovana kot stro-kovno-medijski projekt, je omogočila dobro osnovo za raziskovanje obstoja in vpliva odnosov ustvarjenih na ravni posameznika - zaposlenega na uspešnost poslovanja podjetij.
Namen članka je prikazati šest izbranih dimenzij odnosov med zaposlenimi in 101 najboljšim slovenskim zaposlovalcem, ki jih je merila Zlata nit, jih znanstveno utemeljiti in prikazati njihovo povezavo z uspešnostjo delovanja podjetij ter na osnovi ugotovitev raziskave ponuditi priporočila za manager-je. V prvem delu članka se osredotočamo na človeka kot središčnega vira dolgoročnih strateških prednosti, nadaljujemo s pregledom vpliva ustreznega ravnanja z ljudmi (zaposlenimi) na uspešnost podjetij in pomenom t. i. paradigme odnosov v sodobnem poslovanju ter zaključujemo s kratkim pregledom rezultatov primerjav zadovoljstva zaposlenih v Evropi in spremlja- 729 nju organizacijske klime v Sloveniji. V nadaljevanju v drugem delu predstavljamo vsebinsko ozadje, metodologijo ter vzorčenje raziskave Zlata nit, ki ga v tretjem delu nadgradimo s teoretično utemeljitvijo uporabljenih šestih dimenzij, s katerimi je Zlata nit merila odnose med zaposlenimi in 101 najboljšim slovenskih zaposlovalcem. V četrtem delu prikažemo povezavo med izbranimi dimenzijami odnosov med zaposlenimi in podjetji, v petem delu pa izpostavimo pomen rezultatov za prakso. Članek zaključujemo z omejitvami raziskave, napotki za prihodnje raziskovanje ter sklepom.
Pomen človeškega dejavnika v podjetju
Po mnenju Penrosove, ene prvih raziskovalk virov konkurenčnih prednosti v podjetjih in teoriji rasti podjetja, se ta razvijajo in rastejo predvsem na podlagi zbranega znanja in izkušenj, ki izvirajo iz njih samih in ne toliko zaradi razmer in dogajanja na trgu (Penrose, 1959/1995). Tovrsten pogled sta z vidika razvoja ekonomske teorije izpostavila tudi Nelson in Winter (1982) ter Teece et al. (1997). Navedeni avtorji umeščajo koncept t. i. dinamičnih sposobnosti, ki vodijo v razvoj virov dolgoročnih konkurenčnih prednosti. Beck in Keiser (2003: 794) sta kasneje tovrsten zbir znanja in izkušenj kot virov konkurenčne prednosti podjetij poimenovala organizacijsko učenje, ki v svojem najširšem pojmovanju predstavlja temeljni vpliv na delovanje in 'vedenje' podjetja na trgu, pri tem pa igra ključno vlogo predvsem človek oz. zaposleni
v podjetjih. Tudi nekatere druge raziskave, kot npr. Škerlavaj et al. (2007), na podlagi empiričnih podatkov v slovenskem prostoru izpostavljajo vidik kulture organizacijskega učenja in s tem človeka na poslovno uspešnost podjetja.
Teorija virov (ang. resource-based theory) prav tako izpostavlja pomen virov z vidika sposobnosti, veščin in znanj kot ključnih dejavnikov prihodnjega razvoja podjetja (Mabey et al., 1998), pri čemer zaposleni predstavljajo najpomembnejši vir v podjetju (Li, Zhao in Liu, 2006: 681). Tega mnenja sta tudi Prahalad in Hamel (1990), ki izpostavljata človeške vire v podjetju kot ključno osnovo strateških prednosti v podjetjih (Karami et al., 2004: 50). Lah-teenmaki et al. (1998) izpostavljajo še pomen usklajenosti med človeškimi viri ter ravnanjem z ljudmi in preostalimi poslovnimi funkcijami ter zunanjim okoljem. S tega vidika (Armstrong, 1991: 54) predstavljajo zaposleni najpomembnejše premoženje vsakega podjetja, zato je učinkovito in ustrezno ravnanje z ljudmi v podjetju eden izmed najpomembnejših pogojev uspešnosti podjetij (Armstrong, 1991: 54). Seveda pa morajo zato podjetja zaposlenim zagotoviti tudi ustrezne pogoje za delo, s čimer bodo le-ti lahko pri svojem delu uporabljali svoje zmožnosti in znanja ter tako prispevali k uspešnosti podjetja (Zupan v Dimovski et al., 2005: 69).
Tudi Merkač Skok (2005: 21) meni, da ravnanje podjetij oz. vodilnih z 730	ljudmi (zaposlenimi) predstavlja enega izmed ključnih dejavnikov, ki vpliva-
jo na uspešnost poslovanja vsakega podjetja oz. organizacije. Tangem (2004: 733) pri tem dodaja, da se danes uspešnost podjetij ne meri zgolj s finančnimi kazalci, temveč prehajajo v ospredje tudi nefinančna merila, med katerimi je pogosto tudi zadovoljstvo zaposlenih kot pokazatelj temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenimi. Tovrsten pristop k sodobnemu presojanju uspešnosti podjetij in organizacij izpostavlja tudi t. i. sistem uravnoteženih kazalnikov (ang. Balanced Scorecard), ki sta ga razvila Kaplan in Norton (1996), kjer sta učenju in prenosu znanj ter notranjim procesom, med katere sodi tudi ravnanje z ljudmi, posvetila še posebno pozornost.
Odnosi med zaposlenimi in podjetjem
Na področju poslovodenja in organizacije je v zadnjem obdobju opazen premik k t. i. paradigmi odnosov, ki v ospredje postavlja odnose (Aijo, 1996: 8); tako z vidika strukture in vsebine kot tudi funkcije. Že Best (1990) je opozarjal, da so se sodobna podjetja znašla v novih razmerah konkurenčnosti, ki jih je poimenoval 'nova konkurenca', v kateri podjetja ne tekmujejo na trgu več kot posamezniki, temveč kot udeleženci v družbenih in poslovnih omrežjih, ki jih tvorijo skupaj s kupci, odjemalci, dobavitelji in tudi zaposlenimi - torej različnimi skupinami deležnikov. Tovrsten pogled se neposredno navezuje na t. i. paradigmo odnosov, ki v ospredje postavlja odnose, ki jih podjetje tvori izven in znotraj sebe kot ključne vire konkurenčnih prednosti
(Morgan in Hunt, 1994). Tudi z vidika sociologije in omrežne teorije (ang. network theory) družba ne predstavlja zgolj vsote posameznikov in njihovih značilnosti, temveč predvsem omrežje družbenih struktur s številni povezavami med udeleženci (de Nooy, Mrvar in Batagelj, 2006: 3).
Morgan in Hunt (1994: 22) sta kot ena izmed utemeljitev t. i. paradigme odnosov na področju poslovodenja in organizacije opredelila odnose v kontekstu vseh aktivnosti, ki so usmerjene v vzpostavitev, razvoj ter upravljanje uspešnih in dolgoročnih interakcij oz. izmenjav. Podobno Fournier, Dobscha in Mick (1998) opredeljujejo odnos kot vez (interakcijo) med vsaj dvema stranema (udeležencema) z namenom ustvarjanja vrednosti za vse strani v odnosu (Walter, Ritter in Gemünden, 2001). lacobucci in Ostrom (1996) k temu dodajata, kako so tovrstne interakcije dolgoročne, trajne in predstavljajo dinamičen proces, ki je v nasprotju s preprostimi in nepovezanimi transakcijami.
Paradigma odnosov se je v teoriji poslovodenja in organizacije močno uveljavila predvsem na področju trženja, kjer je pristop trženja na podlagi odnosov (ang. relationship marketing) postal eden izmed osrednjih orodij sodobnega integriranega trženja. Kljub navidezni različnosti (trženje na podlagi odnosov - osrednja usmeritev do zunanjih deležnikov; organizacijska teorija - središče odnosov navznoter) obstaja močna povezava med sodobno teorijo trženja ter ravnanja z ljudmi in sodobno organizacijsko teori- 731 jo, saj je na zaposlene v podjetju možno gledati tudi kot na poseben notranji trg s povsem tržno 'daj-dam' dinamiko, kar je v skladu s t. i. področjem notranjega trženja v trženjski teoriji (Ballantyne, 2003). Tudi Morgan in Hunt (1994: 22), kot ena izmed utemeljiteljev trženja na podlagi odnosov, izpostavljata, da osnovni princip trženja na podlagi odnosov temelji na vzpostavitvi, upravljanju in ohranjanju dolgoročnih partnerskih izmenjav, pri čemer dimenzija partnerstva ni omejena samo na kupce ali odjemalce, temveč sodijo v ta kontekst prav tako tudi zaposleni.
Po mnenju Vareya in Lewisa (1999: 941) predstavlja notranje trženje oblikovanje in ohranjanje odnosov ter management znanja za t. i. »novo organizacijo«, ki deluje v razmerah Bestove (1990) »nove konkurence«. Udejanjanje načel trženja na podlagi odnosov pa lahko v tem primeru pomeni učinkovito ravnanje z ljudmi, ki vodi v vzpostavitev zdravega odnosa med zaposlenimi in podjetjem. Po mnenju Slapničarjeve (2008: 27) je cilj dobrega odnosa med zaposlenim in podjetjem ustvariti okolje, v katerem zaposleni zaznava svojo zaposlitev kot 'družbeno pogodbo', ki presega preproste okvirje ekonomske logike. Kakovost odnosov med zaposlenimi in podjetjem tako igra pomembno vlogo v organizacijski teoriji. Zlasti je na tem področju uveljavljena teorija značilnosti delovnega mesta (Hackman in Oldham, 1980), ki poudarja, da je z analizo in oblikovanjem delovnih mest mogoče vplivati na motivacijo, zadovoljstvo pri delu in posledično tudi uspešnost poslovanja samega podjetja (Idaszak in Drasgow, 1987; Buys, Olckers, in Schaap, 2007).
Dosedanje raziskave o zadovoljstvu zaposlenih in merjenju organizacijske klime v slovenskih organizacijah
Po podatkih Evropske ustanove za izboljšanje življenjskih in delovnih razmer, ki od leta 1990 spremlja tudi delovne pogoje in zadovoljstvo zaposlenih v različnih evropskih državah, dosega Slovenija med 31 primerjanimi državami s 26. mestom relativno slabo uvrstitev (Bandur, 2007). In čeprav v večini primerjanih držav obstaja močna stopnja korelacije med gospodarsko razvitostjo posamezne države, merjeno z bruto domačim proizvodom na prebivalca ter povprečno stopnjo zadovoljstva zaposlenih, to ne velja tudi za Slovenijo, ki se kljub visoki gospodarski razvitosti med desetimi članicami novinkami uvršča po stopnji zadovoljstva svojih zaposlenih na sam rep (Hribar, 2007: 13). Po podatkih omenjene raziskave je tako le dobra desetina zaposlenih Slovencev zelo zadovoljna s svojo zaposlitvijo in delovnimi pogoji, medtem ko je dobra tretjina nezadovoljnih ali zelo nezadovoljnih (Fourth European Working Conditions Survey, 2007: 78).
Tudi v slovenskem prostoru ima merjenje in spremljanje organizacijske klime kot enega izmed ključnih kazalnikov 'kakovosti' odnosov med zaposlenimi in podjetji večletno tradicijo v okviru projekta raziskovanja in sprem-732	ljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah SiOK. Zadnji razpolož-
ljivi podatki iz leta 2006, kjer je sodelovalo 91 slovenskih organizacij, kažejo v povprečju srednje visoke, ponekod celo nizke povprečne ocene za večino od 12-tih dimenzij, ki se nanašajo na organizacijsko klimo in zadovoljstvo v slovenskih podjetjih. Tako je npr. na 5-stopenjski merski lestvici relativno najvišje med zaposlenimi v 91 sodelujočih organizacijah ocenjena dimenzija Odnos do kakovosti (3,73), najnižje pa dimenzija Razvoj kariere (2,72). Povprečna stopnja zadovoljstva med zaposlenimi v raziskavi je v letu 2005 znašala 3,45. Pet letno povprečje v obdobju 2001-2005 znaša le 2,67 (SiOK, 2006: 18). Slika 1 v nadaljevanju podrobneje prikazuje povprečne vrednosti izbranih 12 dimenzij ter stopnje zadovoljstva v letih 2003, 2004 in 2005.
Kot kažejo podatki v sliki 1 v obdobju 2003 do 2005 ni moč zaznati večjih sprememb v organizacijski klimi v primerjanih slovenskih organizacijah, kar lahko nakazuje na dokaj stabilen prikaz ravni organizacijske klime v Sloveniji. Zanimivo, v celotnem obdobju zasedajo dimenzije razvoj kariere, sistem nagrajevanja ter vidik notranjega komuniciranja in informacij zadnja tri mesta med merjenimi kriteriji, kar gre lahko razumeti tudi kot nezadosten razvoj in vlaganje v najvrednejšega dejavnika v podjetju - človeka (SiOK, 2006: 14).
Slika 1: PRIMERJAVA IZBRANIH DIMENZIJ MERJENJA ORGANIZACIJSKE KLIME RAZISKAVE SIOK V OBDOBJU2003-2004
		-r		
				
		>	'J.	
Odilos do kaikovo^i	SO	3,73	3.73	0,00
liiovBti-viio^t m iaiiciativLiost	3.65	iJ7	3.56	-0,01
Motivaciia m zavzetošt	3.51	3.44	3.47	+0,03
PripadrKJSl; organizaciii	330	3.40	3.40	0,00
Notraniä odnosi	334	3.26	331	+0,05
S trokovna iii meeirye	3J3	3.22	3.25	+0.03
PoauavBiye poslanstva m vizije- tei' ciljev	3J2	3,21	3.24	+0.03
Vodenje	3.29	3,23	3.25	+0.02
Oršariiziraiiost	3.29	3,19	3.20	+0,01
Notrainje koimiiiiciiTinje 'm informacije	3..00	2.91	236	+0,05
R^LZvoi kaii-ei-e	2.S2	2,73	2.72	-0,01
Nasrajevaiije	2.S2	2.75	2.77	+0,02
Zisdovoljstvo	3.44	3.42	3.45	+0.03
Vir: SiOK, 2006: 14
Raziskava Zlata nit Ideja in ozadje raziskave
Raziskava Zlata nit predstavlja enega večjih strokovno-medijskih projektov v slovenskem poslovnem prostoru. Projekt je v letu 2008 zaživel prvič, pod okriljem časopisne hiše Dnevnik ter v sodelovanju z agencijo Mediade. Na odprt poziv v časopisu Dnevnik ter na spletu se je k prostovoljnemu sodelovanju v raziskavi odzvalo preko 130 slovenskih podjetij in čez 10.500 njihovih zaposlenih, na podlagi katerih je bil sestavljen izbor 101 najboljšega slovenskega zaposlovalca. Projekt je pridobil močno podporo tako s strani poslovnega kot tudi akademskega sveta, njegov častni pokrovitelj pa je bilo tudi slovensko ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve.
Osrednji cilj Zlate niti je bil poiskati podjetje, »v katerem imajo zaposleni možnost uresničevati svoje talente ter z njimi prispevati k uspehu organizacije« ter podjetje, »ki je z vidika ustvarjalnega, uspešnega in učinkovitega razvoja zaposlenih in organizacije najboljši slovenski zaposlovalec« (Ku-helj, Krajnovic in Krmelj, 2008: 17).
Pristop projekta Zlata nit je bil konceptualno zasnovan na sistemu t. i. uravnoteženih kazalnikov s poudarkom na povezljivosti med trženjem, ravnanjem z ljudmi, inovacijami ter kakovostjo odnosov med zaposlenimi in podjetji. Rezultati Zlate niti so tako poleg izbora najboljših slovenskih zapo-slovalcev v skupinah malih, srednjih in velikih podjetij omogočili tudi pri-
733
merjavo podjetij po številnih finančnih, inovacijskih in trženjskih značilnostih ter tako postavili v ospredje tudi pomen večfunkcijske prepletenosti in usklajenosti kot pomembnega vira za doseganje dolgoročnih konkurenčnih prednosti (Walker et al., 2006).
Metodologija raziskave Zlata nit
Podatki so bili zbrani na podlagi dveh povezanih vprašalnikov, pri čemer je prvi vprašalnik vseboval trditve o šestih izbranih dimenzijah odnosov med zaposlenimi in podjetjem, ki so bile merjenje s pomočjo 38-ih trditev (5-stopenjska Likertova lestvica) na podlagi vprašalnika o značilnostih delovnega mesta (Hackman in Oldham, 1975). Za potrebe operacionalizacije teorije značilnosti delovnega mesta sta Hackman in Oldham (1975) prepoznala in razvila pet dimenzij: (1) raznolikost potrebnih spretnosti za opravljanje aktivnosti na določenem delovnem mestu, (2) stopnja zaključenosti nalog na določenem delovnem mestu in vidnosti rezultatov dela, (3) pomembnost dela z vidika vpliva, ki ga ima na življenje ali delo drugih ljudi, (4) avtonomnost pri delu, in (5) jasne in neposredne povratne informacije o uspešnosti dela. Testiranje psihometričnih značilnosti vprašalnika o značilno-734 sti delovnih mest (Hackman in Oldham, 1975) je pokazalo zahtevo po njegovi nadgradnji (Idaszak in Drasgow, 1987; Idaszak, Bottom in Drasgow, 1987; Kulik, Oldham, in Langner, 1988). Dopolnjeni vprašalnik o značilnostih delovnih mest tako nadgrajuje originalni vprašalnik iz petih dimenzij s 15 postavkami na šest dimenzij z 20 postavkami. Kljub temu pa Kulik, Oldham in Langner (1988) pozivajo tudi bodoče raziskovalce k nadgradnji vprašalnika.
Zlata nit je dodatno nadgradila vprašalnik o značilnostih delovnega mesta. Gre namreč za razumevanje odnosov med delovnimi mesti in njihovimi nosilci (ljudmi), ki širi atomistično razumevanje pojava delovnega mesta kot izolirane tvorbe na individualni ravni na pojav, ki je močno prepleten in odvisen od povezav z drugimi člani organizacije. Na ta način je nastala več-nivojska analiza odnosov med zaposlenim in organizacijo: na ravni posameznika, organizacije, kot tudi povezav med posamezniki. Vprašalnik o kakovosti odnosa med zaposlenim in organizacijo širi razumevanje tega odnosa na šest dimenzij: (1) temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim, (2) vlogo in kakovost dela posameznika v podjetju, (3) določene vidike organizacijske klime, kulture in medsebojnih odnosov, (4) podjetnost in ino-vativnost, (5) kakovost delovnega okolja, ter (6) osebno rast in razvoj. Vprašalnik o kakovosti odnosa med zaposlenim in organizacijo ima torej vseh šest predstavljenih vsebinskih dimenzij in 38 merskih postavk (5-stopenj-skih trditev Likertovega tipa z dodatno možnostjo »ne vem, ne morem oceniti«). Analiza je pokazala, da je zanesljivost merjenja vseh šestih konstruktov, merjena s testom Cronbach alfa, presegala mejno vrednost 0,6, kar nakazuje
na zanesljivo merjenje vseh šestih konstruktov (dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetjem) s pomočjo uporabljenih trditev.
Drugi vprašalnik je zajemal izbrane ocene trženjskih in inovacijskih kazalcev ter ocene zaznane stopnje preoblikovanja posameznih procesov znotraj podjetja v zadnjih dveh letih. Trženjske spremenljivke so se nanašale na podatke in ocene o tržnih deležih na glavnih trgih in v glavnih izdelčnih skupinah (merjeno v odstotkih), delež prodaje na tujih trgih (merjeno v odstotkih), kot tudi na podatke o najpomembnejših vrstah kupcev (končni, podjetja ali javne institucije), stopnje zvestobe (zadržanja) kupcev in zaznane cenovne pozicioniranosti glede na konkurenco (že oblikovani razredi). Na drugi strani so inovacijske spremenljivke zajemale vprašanja o številu novo vpeljanih proizvodov in storitev kot plod lastnega znanja v zadnjih dveh letih, deležu prihodkov, namenjenega raziskavam in razvoju, številu zaščitenih inovacij v podjetju ter deležu prihodkov, ustvarjenega z izdelki mlajšimi od treh let. Finančni podatki so bili pridobljeni s pomočjo podatkovne baze GVin.
Na osnovi podatkov prvega in drugega vprašalnika je bilo med 101 podjetjem izbranih 21 finalistov v tri skupine podjetij - malih, srednjih in velikih. Finalisti so bili izbrani na podlagi sestavljene ocene, in sicer: 60 % rezultati prvega vprašalnika o značilnosti delovnih mest (Hackman in Oldham, 1975), 20 % rezultatov drugega vprašalnika o izbranih trženjskih in inovacij- 735 skih kazalcih uspešnosti ter 20 % vrednosti finančnih kazalcev uspešnosti (GVin). Končni zmagovalci med finalisti so bili izbrani s pomočjo osebnih intervjujev med finalisti, glasovanjem in ocenami strokovne komisije.
Vzorčenje in vzorec
Na javni poziv k sodelovanju se je prvotno odzvalo preko 130 podjetij, med katerimi je bilo nato na podlagi rezultatov izbran 101 najboljši slovenski zaposlovalec. Končna velikost vzorca tako predstavlja 101 podjetje. Zbiranje podatkov je potekalo po pošti med decembrom 2007 in februarjem 2008, končni rezultati raziskave pa so bili razglašeni aprila 2008. Z vidika strukture vzorca po velikosti podjetij, vključuje ta 36 malih podjetij4 (35,6 %), 18 srednje velikih podjetij5 (17,8 %) in 47 velikih podjetij6 (46,5 %). Povprečna vrednost sredstev podjetij v vzorcu znaša 195,454.724 EUR (SO7 = 1,054.032.005 EUR), povprečna vrednost prihodkov pa 96,802.228 EUR (SO = 277,370.888 EUR). Povprečna dodana vrednost zaposlenega znaša 48.514 EUR (SO = 36.304 EUR) oz. skoraj polovico več od slovenskega povprečja v letu 2007, medtem ko povprečna bruto plača zaposlenega (med 10.500 zaposlenimi) znaša
4	Z do vključno 50 zaposlenimi in letnim prometom do vključno 7.300.000 EUR.
5	Z do vključno 250 zaposlenimi in letnim prometom do vključno 29.200.000 EUR.
6	Z 251 in več zaposlenimi in letnim prometom, ki presega 29.200.000 EUR.
7	SO predstavlja oznako za standardni odklon.
I.587	EUR (SO = 727 EUR) oz. slabo petino nad slovenskim povprečjem. Povprečni čisti poslovni izid leta med podjetji v vzorcu znaša 5,1 mio EUR (SO = 17,6 mio EUR), povprečna čista dobičkonosnost poslovanja pa 6,8 % (SO =
II,9	%). Največ oz. kar 86,1 % anketiranih podjetji nameni za izobraževanje zaposlenih do 10 % letnih prihodkov, slabih 8 % pa med 11 % in 25 %.
Dimenzije odnosov Zlate niti
Utemeljitev izbranih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetji
Dimenzija »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem« povezuje jasnost pričakovanj, razpoložljivost sredstev in nagrado za opravljeno delo, kar Hackman in Oldham (1980) uvrščata v podporni kontekst delovnega mesta ter dimenzijo povratnih informacij.
Dimenzija »določene značilnosti organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov« (Schein, 1992) povezuje vrednote pripadnosti, zaupanja, odprtega komuniciranja, spoštovanja s pozitivno klimo dobrih medsebojnih odnosov v podjetju. Pri tem velja razumeti organizacijsko kulturo kot nekakšno lepilo oz. kolektivno »programiranje« mišljenja članov organizacije, ki razločuje posamezne organizacije med seboj (Hofstede, 2005: 4). Rozman 736	(2000: 134) pa opredeljuje organizacijsko kulturo predvsem kot skupek
norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določajo način razmišljanja in usmerjajo vedenje zaposlenih v podjetju. Na drugi strani Lipičnik (1997: 62-63) označuje organizacijsko klimo kot nekakšno vzdušje oz. atmosfero v organizaciji, ki nastane kot posledica različnih preteklih in sedanjih dejavnikov iz ožjega in širšega okolja. Zlata nit meri prisotnost elementov organizacijske kulture in klime značilnih predvsem za učeče se organizacije (Senge, 1990; Dimovski, Penger, Škerlavaj in Žnidaršič, 2005; Škerlavaj, Indihar Štemberger, Škrinjar in Dimovski, 2007).
Dimenzija »vloga in kakovost dela posameznika v podjetju« povezujeta Hackman in Oldhamovi (1975) z dimenzijo »pomembnosti in avtonomnosti dela«. Podjetnost in inovativnost zaposlenih je ključnega pomena za uspešnost poslovanja podjetij v turbulentnih poslovnih okoljih (npr. Hisrich, Peters in Shepherd, 2006; Menzel, Aalijn in Ulijn, 2007; Drnovšek, 2008). Podjetja poskušajo le-to spodbujati s sistemi nagrajevanja izboljšav, pobud in predlogov, širjenem učenja in eksperimentiranja kot vrednote ter spodbujanja avtonomije pri delu. Tako recimo podjetja, kot npr. Google, namenjajo kar 20 % delovnega časa zaposlenih razvoju idej, za katere sami zaposleni ocenjujejo, da obetajo dodano vrednost za podjetje. Meyer (2006) ocenjuje, da iz teh 20 % časa izhaja kar 50 % vseh Googlovih inovacij. V slovenskih podjetjih so znani pristopi spodbujanja razvoja inovacij, kot so »najbolj nora ideja« (Ebner et al., 2008).
Peta dimenzija vprašalnika je »kakovost delovnega okolja«, ki izhaja iz dopolnjenega vprašalnika o značilnostih delovnih mest in vključuje obrnjene
trditve vezane na razporeditev delovnega časa, trajanje le-tega, postavljene roke za dokončanje delovnih nalog in tempo dela ter izkušnje z diskriminacijo pri delu. Izkušnje Idaszaka in Drasgowa (1987) ter Idaszaka, Bottoma in Drasgowa (1987) kažejo, da je zaradi zanesljivosti in veljavnosti vprašalnika potrebno obratno zastavljene trditve potrebno obravnavati kot ločeno dimenzijo kakovosti delovnega mesta. Šesta dimenzija, »osebna rast in razvoj« povezuje raznolikost delovnega mesta (Hackman in Oldham, 1975) z uveljavljenimi praksami ravnanja z ljudmi pri delu namenjenimi razvoju zaposlenih (npr. letni razvojni razgovori, usposabljanja, izobraževanja, mentorski sistemi) ter občutek zaposljivosti, ki izhaja iz tega.
Vpliv na uspešnost
Z vidika teorije poslovodenja in organizacije obstajajo številni empirični podatki, ki dokazujejo močno povezavo med kakovostjo temeljnega odnosa med zaposlenimi in podjetjem, stopnjo zadovoljstva kot neposrednim kazalnikom te kakovosti ter uspešnostjo podjetja. Tako npr. Desmarais (2005) ugotavlja, da se povečanje stopnje zadovoljstva zaposlenih v storitveni dejavnosti (klicni center) za 1 % zrcali v več kot 2 % povečanju zadovoljstva njihovih strank. Do podobne ugotovitve so prišli tudi Evanschitzky, Wangenheim 737 in Wunderlich (2007), ki so pozitivno povezavo med zadovoljstvom zaposlenih in strankami povezali tudi z boljšimi poslovnimi rezultati podjetja.
Vlogo in kakovost posameznika v podjetju je na eni strani možno povezati z velikostjo podjetja oz. organizacije, kjer posamezni zaposleni pride do izraza, saj empirični podatki kažejo v povprečju nekoliko višje stopnje zadovoljstva zaposlenih v manjših podjetjih in organizacijah kot pa v večjih (npr. Harris, 2000: 14). Na drugi strani je možno vlogo in kakovost posameznika povezati tudi s stopnjami pozornosti, samostojnosti in odgovornosti na delovnem mestu, ki po Lipičniku (1998: 169) predstavljajo poleg dosežkov najpomembnejše motivatorje v podjetju, s pomembnim vplivom tudi na poslovno uspešnost. Tako Armstrong (1991: 170) v svojem modelu povezave med motivacijo, delovno uspešnostjo in zadovoljstvom pri delu poveže visoko stopnjo motivacije (in njenih dejavnikov) z višjo delovno uspešnostjo, ki se kaže tudi v višji stopnji zadovoljstva in boljših poslovnih rezultatih.
Kotter in Hesket (1987 in 1992) sta na podlagi analiziranja izbranih finančnih kazalcev v 10-letnem obdobju ugotovila relativno velik vpliv organizacijske kulture na dolgoročne poslovne rezultate. Podobno je raziskava Golemana, Boyatzisa in Mckeeja (2002) pokazala, da čeprav organizacijska klima nima neposrednih vplivov na poslovne rezultate, ki so rezultat kompleksnega nabora različnih dejavnikov, pa t. i. 'ozračje' v podjetju, ki ga ponazarja organizacijska klima (in s tem delujoča kultura), posredno prispeva med 20 % do 30 % k celotnim poslovnim rezultatom podjetja.
Številni avtorji, kot npr. Tidd, Bessant in Pavitt (2006), izpostavljajo pomen inovacijskih aktivnosti za doseganje nadpovprečnih tržnih deležev ter višje dobičkonosnosti in rasti. Pri tem številne študije (npr. Magnusson, 2003; Achterbergh, Beeres in Vriens, 2003 ter Hellstrom, Jacob in Malmquist, 2002) kažejo tudi na ključen pomen ravnanja z ljudmi ter doseganju inova-tivnosti in podjetnosti v podjetju.
Kakovost delovnega okolja se v skladu z Herzbergovo dvofaktorsko teorijo uvršča med t. i. higienske dejavnike, v nasprotju z motivacijskimi. Tako zaznana kakovost delovnega okolja sicer vpliva na stopnjo (ne)zadovoljstva zaposlenih, vendar sama po sebi še ni zadosten motivacijski dejavnik za dobro in uspešno delo (Možina, 1994: 501-502). Pri tem z vidika stopnje zadovoljstva Bruggeman et al. (1975: 137) izpostavljajo zadovoljstvo kot razliko med pričakovanji in zaznavami dejanskega stanja.
Tudi dimenzije osebne rasti in razvoja lahko z vidika Herzbergove (1968) dvofaktorske teorije uvrščamo med t. i. higienske dejavnike. Bahtijarevic (1999: 669) poleg tega uvršča osebno rast in razvoj tudi med t. i. nematerialne strategije motiviranja zaposlenih in tako povezuje omenjeno dimenzijo tako z motivacijo kot tudi zadovoljstvom zaposlenih, ki imata oba močan vpliv na delovno uspešnost in doseganje dobrih poslovnih rezultatov. Pri 738	tem Gruban (2006: 21) izpostavlja tudi pomen ravnovesja med poslovnim in
zasebnim življenjem ter prostim časom. Dimenzijo osebne rasti in razvoja lahko povežemo tudi z Maslowo (1943) hierarhijo potreb ter potrebo po sa-mouresničitvi in uresničevanju lastnih potencialov. Čeprav je omenjena potreba uvrščena najvišje v Maslowi hierarhiji potreb, pa je vidik osebne rasti in razvoja pomemben predvsem z spodbujanja vidika kreativnosti, inovira-nja in učenja v podjetju.
Rezultati Zlate niti
Izbrane dimenzije odnosov med zaposlenimi in podjetji
Na podlagi predstavljenega vprašalnika o značilnosti delovnih mest prikazuje tabela 1 v nadaljevanju povprečne vrednosti in standardne odklone izbranih šestih dimenzij odnosov med zaposlenimi in 101 najboljšim zapo-slovalcem Zlate niti. Kot je razvidno iz tabele je v povprečju v vzorcu Zlate niti najbolje ocenjena dimenzija »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem« (aritmetična sredina 3,84 ter SO=0,49), ki ji sledi dimenzija »določene značilnosti organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov« (aritmetična sredina 3,73 ter SO=0,51). Na drugi strani je med šestimi izbranimi dimenzijami v povprečju najnižje ovrednotena dimenzija »osebna rast in razvoj«, ki pa hkrati izkazuje na drugi strani tudi največjo variabilnost ocen (aritmetična sredina 3,43 ter SO=0,63).
Tabela 1: PRIKAZ ARITMETIČNIH SREDIN IN STANDARDNIH
ODKLONOV ZA IZBRANIH ŠEST DIMENZIJ ODNOSOV MED ZAPOSLENIMI IN PODJETJEM ZLATE NITI (merjeno na 5-stopenjski lestvici)
IZBRANA DIMENZIJA	ARITMETIČNA SREDINA	SO
Temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim	3,84	0,46
Org. kultura, klima in medsebojni odnosi	3,73	0,51
Vloga in kakovost dela posameznika v podjetju	3,70	0,29
Podjetnost in inovativnost	3,61	0,39
Kakovost delovnega okolja	3,52	0,29
Osebna rast in razvoj	3,43	0,63
Vir: Raziskava Zlata nit, 2007
V nadaljevanju slika 2 prikazuje podrobnejšo primerjavo izbranih šestih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetji glede na velikost podjetij. Kot je razvidno iz slike, zaposleni v majhnih podjetjih v povprečju najvišje ocenjujejo dimenzijo »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem«, medtem ko je omenjena dimenzija v povprečju najnižje ocenjena med zaposlenimi v velikih podjetjih. Poleg dimenzije »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem«, zaposleni v majhnih podjetjih v povprečju relativno visoko ocenjujejo tudi dimenzijo »določene značilnosti organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov«, ki je pri zaposlenih v srednje velikih podjetjih v povprečju nekoliko nižja, pri zaposlenih v velikih podjetjih pa celo statistično značilno nižja (a = 0,05).
739
Slika 2: PRIMERJAVA IZBRANIH ŠESTIH DIMENZIJ ODNOSOV MED ZAPOSLENIMI IN PODJETJEM TER VELIKOSTJO PODJETJA
	Temeljni odnos med podjetjem In zaposlenim 4,25	
		
Osebna rast in razvoj		Org. kultura, klima In medsebojni odnosi
Kakovost delovnega okolja	Podjetnost In inovativnost	Vloga in kakovost dela posameznika v podjetju
Vir: Raziskava Zlata nit, 2007	-Majhna podjetja {n=36) ^—Srednje velika podjetja (n=18) -Velika podjetja (n=47)	
Najnižje povprečne ocene so zaposleni v majhnih podjetjih na drugi strani v povprečju ovrednotili za dimenzijo »kakovost delovnega okolja«, medtem ko je bila pri zaposlenih v srednje velikih in velikih podjetjih v povprečju najnižje ocenjena dimenzija »osebna rast in razvoj«.
Vpliv izbranih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetji na izbrane kazalce tržne uspešnosti
Zanimivo je, da je povezava med povprečnimi ocenami za dimenzijo »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem« obratno sorazmerna s povprečnim ocenjenim deležem prihodkov iz prodaje na tujih trgih. Tako podjetja (n=101), ki beležijo nizke povprečne vrednosti (ocene od 1 do vključno 3,5 na 5-stopenjski lestvici) na dimenziji »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem« beležijo v povprečju statistično značilno višje (a = 0,05) povprečne ocenjene deleže prihodkov iz prodaje na tujih trgih kot pa podjetja z visokimi povprečnimi vrednostmi (ocene nad 3,5 na 5-stopenjski lestvici) na omenjeni dimenziji. Na drugi strani podjetja, ki beležijo visoke povprečne vrednosti na dimenziji »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem« beležijo v povprečju tudi statistično višje (a = 0,05) povprečne ocenjene tržne 740	deleže na glavnem trgu v primerjavi s podjetji, ki beležijo nizke povprečne
vrednosti na dimenziji »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem«. Tabela 3 v nadaljevanju prikazuje podrobnejši prikaz in povezanost med izbranimi dimenzijami odnosov med zaposlenimi in podjetjem ter tremi izbranimi kazalci tržne uspešnosti, na podlagi katere je moč ugotoviti omejeno stopnjo povezanosti med izbranimi tržnimi kazalci uspešnosti ter predstavljenimi šestimi dimenzijami odnosov med zaposlenimi in podjetjem.
Podatki Zlate niti kažejo tudi negativno povezanost med kar tremi dimenzijami »temeljnega odnosa med zaposlenimi in podjetjem« ter deležem prihodkov iz prodaje na tujih trgih. Na drugi strani je največjo stopnjo povezanosti med izbranimi šestimi dimenzijami kakovosti odnosa med zaposlenimi in podjetjem moč zaslediti pri stopnji zvestobe oz. deležu zadržanih kupcev v zadnjih treh letih. Iz omenjenega sledi, da so predvsem (1) vloga in kakovost dela posameznika v podjetju, (2) določene značilnosti organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov ter (3) osebna rast in razvoj pozitivno povezani z višjimi stopnjami zvestobe oz. z višjim deležem zadržanih kupcev, kar pomeni da se zadovoljstvo zaposlenih prenaša tudi na trg in na odnose s kupci.
Tabela 2: PRIMERJAVA IZBRANIH ŠESTIH DIMENZIJ ODNOSOV MED
ZAPOSLENIMI IN PODJETJEM TER IZBRANIMI KAZALCI TRŽNE USPEŠNOSTI (statistično značilne razlike označene z *)
IZBRANA DIMENZIJA	VISOKA (> 3,50); NIZKA (< 3,50)	POVPREČNI TRŽNI DELEŽ NA GLAVNEM TRGU	STOPNJA ZVESTOBE/ ZADRŽANI KUPCI V ZADNJIH TREH LETIH vsaj 71 %	POVPREČNI DELEŽ PRIHODKOV IZ PRODAJE NA TUJIH TRGIH
Temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim	VISOKA	42,1 %*	80,8%	25,4%
	NIZKA	35,7 %	72,4 %	34,4 %*
Org. kultura, klima in medsebojni odnosi	VISOKA	41,6%	83,3 %*	25,3 %
	NIZKA	37,3 %	71,4%	30,8 %
Vloga in kakovost dela posameznika v podjetju	VISOKA	44,7%	81,6 %*	26,1 %
	NIZKA	29,0 %	68,0 %	33,6 %
Podjetnost in inovativnost	VISOKA	39,8 %	80,8%	25,0 %
	NIZKA	39,2 %	74,4%	33,5 %*
Kakovost delovnega okolja	VISOKA	42,6 %*	81,5 %	31,8 %*
	NIZKA	36,2 %	75,0%	22,5 %
Osebna rast in razvoj	VISOKA	37,1 %	82,6 %*	22,5 %
	NIZKA	43,7 %	74,6 %	33,3 %*
Vir: Raziskava Zlata nit, 2007
Vpliv izbranih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetji na izbrane kazalce inovacijske uspešnosti
V primerjavi s tržnimi kazalci uspešnosti je povezanost med predstavljenimi šestimi dimenzijami odnosov med zaposlenimi in podjetjem ter izbranimi kazalci inovacijske uspešnosti nekoliko višja, kar prikazujejo tudi podatki v tabeli 4. Kot je npr. razvidno iz tabele, podjetja,, ki beležijo visoke povprečne vrednosti (ocene nad 3,5 na 5-stopenjski lestvici) na dimenzijah »vloga in kakovost dela posameznika v podjetju« ter »osebna rast in razvoj« beležijo tudi statistično značilno višje (a = 0,05) deleže na novo vpeljanih proizvodov in storitev, ki so nastali kot plod lastnega znanja v zadnjih dveh letih, namenjajo višje deleže prihodkov za raziskave in razvoj ter imajo tudi višje deleže prihodkov z izdelki, ki so mlajši od treh let.
741
742
Tabela 3: PRIMERJAVA IZBRANIH ŠESTIH DIMENZIJ ODNOSOV MED
ZAPOSLENIMI IN PODJETJEM TER IZBRANIMI INOVACIJSKIMI KAZALCI (statistično značilne razlike označene z *)
IZBRANA DIMENZIJA	VISOKA (> 3,50); NIZKA (< 3,50)	DELEŽ PRIHODKOV Z IZDELKI, MLAJŠIMI OD 3 LET vsaj 26 %	LETNI DELEŽ PRIHODKOV ZA R&R vsaj 11 %	VSAJ 4
				NOVI PROIZVODI V ZADDNJIH 2 LETIH (LASTNO ZNANJE)
Temeljni odnos med podjetjem in zaposlenim	VISOKA	49,3 %*	17,2 %*	61,4 %*
	NIZKA	34,4%	10,0%	53,3 %
Org. kultura, klima in medsebojni odnosi	VISOKA	47,6%	17,7 %*	61,9 %*
	NIZKA	40,0%	11,1 %	54,3 %
Vloga in kakovost dela posameznika v podjetju	VISOKA	44,3 %	16,4 %*	62,2 %*
	NIZKA	44,0%	7,7%	48,0%
Podjetnost in inovativnost	VISOKA	50,9 %*	20,6 %*	59,3 %
	NIZKA	35,0%	7,3 %	57,5%
Kakovost delovnega okolja	VISOKA	43,9 %	16,1 %	59,6 %
	NIZKA	45,0%	14,6%	57,5%
Osebna rast in razvoj	VISOKA	55,4%*	26,1 %*	63,7 %*
	NIZKA	35,8%	5,6%	54,7%
Vir: Raziskava Zlata nit, 2007
Poleg omenjene primerjave v tabeli 4 v nadaljevanju tabela 5 prikazuje še primerjavo izbranih šestih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetjem ter vidikov: (1) spremljanja in skrbi za razvoj perspektivnih kadrov, (2) načrtovanja razvoja kariere, (3) vlogo mentorstva in trenerstva pri razvoju kadrov in (4) sistematične skrbi za nasledstvo. Omenjena področja se vsa dotikajo vprašanja načrtovanja, razvoja in upravljanja kariere, ki je bilo v raziskavi Si-OK ocenjeno med slovenskimi podjetjih v povprečju najslabše (2,72 na 5-stopenjski lestvici).
Kot je npr. razvidno iz tabele 5 podjetja, ki imajo v povprečju nekoliko bolje razvite sisteme načrtovanja in razvoja kariere izkazujejo v povprečju tudi statistično značilno višje ocene (a = 0,05) na skoraj vseh šestih dimenzijah odnosov med zaposlenimi in podjetjem, z izjemo dimenzije »kakovost delovnega okolja«, kjer omenjena razlika ni statistično značilna.
Tabela 4: PRIMERJAVA IZBRANIH ŠESTIH DIMENZIJ ODNOSOV MED ZAPOSLENIMI IN PODJETJEM TER IZBRANIMI IZJAVAMI, POVEZANIMI Z RAVNANJEM Z LJUDMI (t je oznaka za visoko povprečno vrednost dimenzije, ^ je oznaka za nizko povprečno vrednost dimenzije)
	Odnos med podj. in zaposlenim		Org. kultura, klima in medsebojni odnosi		Vloga in kakovost dela posameznika v podjetju		Podjetnost in inovativnost		Kakovost delovnega okolja		Osebna rast in razvoj	
	4	t	4	t	4	t	4	t	4	t	4	t
V podjetju pozorno spremljamo in skrbimo za razvoj perspektivnih in talentiranih kadrov	3,93	4,31	4,03	4,32	3,77	4,34*	3,95	4,36	4,18	4,19	4,06	4,37
V podjetju deluje sistem letnih razgovorov	3,52	4,38*	3,51	4,44*	3,64	4,29*	3,58	4,51*	4,05	4,14	3,73	4,57*
V podjetju deluje sistem načrtovanja razvoja kariere	2,90	3,81*	3,03	3,85*	3,08	3,68*	3,03	3,88*	3,50	3,54	3,12	4,02*
V podjetju podpiramo uveljavitev posameznikov v širšem strokovnem, posl. in družbenem okolju	3,82	4,54*	3,88	4,62*	3,75	4,53*	3,95	4,59*	4,23	4,37	4,14	4,56
V razvoju kadrov imajo pomembno vlogo mentorji in trenerji	3,30	3,92*	3,36	3,98*	3,08	3,96*	3,44	3,93*	3,53	3,89	3,59	3,91
V podjetju sistematično skrbimo za nasledstvo	3,50	3,84	3,53	3,85	3,43	3,82	3,49	3,91	3,79	3,69	3,54	3,98*
743
Vir: Raziskava Zlata nit, 2007
Maja MAKOVEC BRENČIČ, Matevž RAŠKOVIC, Miha ŠKERLAVAJ Vpliv na izbrane kazalce finančne uspešnosti
Za konec tabela 6 prikazuje še povezanost med izbranimi šestimi dimenzijami odnosov med zaposlenimi in podjetjem ter izbranimi kazalci finančne uspešnosti.
Tabela 5: PRIMERJAVA IZBRANIH ŠESTIH DIMENZIJ ODNOSOV MED ZAPOSLENIMI IN PODJETJEM TER IZBRANIMI KAZALNIKI POSLOVNE USPEŠNOSTI
744
IZBRANA DIMENZIJA	VISOKA (> 3,50); NIZKA	Povprečna čista donosnost	Povprečna dodana vrednost	Povprečni prihodki	Povprečni čisti poslovni	Povprečna čista dobičkonosnost
	(< 3,50)	kapitala	na zaposlenega		izid	poslovanja
Temeljni odnos	VISOKA	30,58 %	55.180	116,551.268	6,817.915	9,04%
med podjetjem			EUR	EUR	EUR	
in zaposlenim	NIZKA	7,05 %	33.341 EUR	50,721.133 EUR	1,105.454 EUR	1,80%
Org. kultura,	VISOKA	31,21 %	56.960	86,562.600	6,751.088	9,52 %
klima in			EUR	EUR	EUR	
medsebojni	NIZKA	11,54%	34.576	117,611.389	2,541.086	2,60 %
odnosi			EUR	EUR	EUR	
Vloga in	VISOKA	29,27 %	53.181	102,477.343	6,464.146	8,19 %
kakovost dela			EUR	EUR	EUR	
posameznika	NIZKA	7,86 %	36.632	84,365.640	1,489.052	3,24 %
v podjetju			EUR	EUR	EUR	
Podjetnost in	VISOKA	33,40 %	57.247	84,938.462	5,707.034	9,27 %
inovativnost			EUR	EUR	EUR	
	NIZKA	8,90 %	36.362 EUR	116,703.271 EUR	4,402.080 EUR	3,35 %
Kakovost	VISOKA	24,83 %	49.346	84,613.021	2,073.484	6,13%
delovnega			EUR	EUR	EUR	
okolja	NIZKA	20,59 %	46.285 EUR	116,638.639 EUR	9,592.995 EUR	7,65 %
Osebna rast in	VISOKA	35,11 %	56.275	50,089.988	3.785.814	10,01 %
razvoj			EUR	EUR	EUR	
	NIZKA	13,65%	41.530 EUR	138,226.290 EUR	6,283.377 EUR	4,05 %
Vir: Raziskava Zlata nit, 2007
Kot lahko vidimo iz priložene tabele beležijo podjetja, ki imajo visoke povprečne vrednosti (ocene nad 3,5 na 5-stopenjski lestvici) na dimenziji »temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem« v povprečju 4,5-krat višjo čisto donosnost kapitala, za več kot polovico višjo dodano vrednost na zaposlenega, skoraj 3-krat višje prihodke, 6-krat višji povprečni čisti poslovni izid ter 4,5-krat višjo čisto dobičkonosnost poslovanja.
Podobno imajo tudi podjetja z vidika visoke (kakovostne) organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov v povprečju 3-krat višjo čisto donosnost kapitala, za več kot tretjino višjo dodano vrednost na zaposlenega, 2,5-krat višji čisti poslovni izid ter 3,5-krat višjo čisto dobičkonosnost poslovanja. Izjema predstavljajo le prihodki, ki so v primeru visokih ocen na izbrani dimenziji za približno polovico nižji od prihodkov podjetij z nizkimi ocenami na izbrani dimenziji. Podobna pozitivna povezanost obstaja tudi med večino ostalih izbranimi kazalci finančne uspešnosti ter preostalimi dimenzijami odnos med podjetjem in zaposlenimi, izjema je edino dimenzija »kakovost delovnega okolja«, kjer obstaja v določenih primerih celo negativna povezava med višino dimenzije ter prihodki, čistim poslovnim izidom ter čisto dobičkonosnostjo poslovanja.
Odnosi med zaposlenimi, podjetjem in ostalimi deležniki ter njihov vpliv na uspešnost podjetja
Na osnovi trditev, vključenih v vprašalnik o kakovosti odnosa med zaposlenim in podjetjem, smo v primerjavi s trženjskimi, inovacijskimi in finančnimi ocenami in rezultati ugotovili, da so zaposleni, ki delujejo v relativno višje (torej bolj kakovostno ovrednoteni) organizacijski klimi, ki temelji na 745 boljših medsebojnih odnosih in ki zaposlenega postavlja (posredno in neposredno) v središče inovativnih in trženjskih sprememb, na trgu tudi dejansko dosegli večjo finančno in tržno uspešnost.
Ko smo povezali notranji vidik podjetja in zaposlene, nagnjenost k spremembam (na področju trženja in proizvodnje) ter dosežke na trgu (ovrednotene na osnovi lastnih zaznav anketirancev), nam skupna slika kaže, da tista podjetja, ki so višje ovrednotila spremembe v vseh procesih v podjetju na sploh, v povprečju izkazujejo tudi relativno boljšo organizacijsko klimo in medsebojne odnose, nadpovprečen (dober) temeljni odnos med zaposlenimi in podjetjem, zaposleni v teh podjetjih pa so relativno visoko zaznavali, da je vloga in pomen ter kakovost dela posameznika v podjetju pomembna in prepoznavna. Poudarjena je tudi osebna rast in razvoj, vendar ne do te stopnje kot npr. sama organizacijska kultura, klima in medsebojni odnosi, medtem ko je sama kakovost delovnega okolja v povprečju ovrednotena nekoliko nižje, kar pa velja povezati z večjo nagnjenostjo k spremembam, ki so jo izkazovala tovrstna podjetja.
Tega zagotovo ne bi bilo, če ne bi delovali odnosi povezanosti in interakcij med notranjostjo podjetja (zaposlenimi) ter zunanjimi odnosi (do vseh deležnikov, tudi ciljno na trgih). Pri tem obstaja pomembna pozitivna (in neposredna) povezanost z organizacijsko kulturo, klimo in medsebojnimi odnosi, vlogo in vrednotenjem kakovosti dela posameznika v podjetju, pa tudi vzpodbujanjem podjetnosti in inovativnosti, pri čemer pa se pravi rezultati
pokažejo šele na srednji rok, ne kratkoročno in v okviru uravnotežene in dolgoročno vzdržne strateške dinamike.
Če se torej vrnemo na teorijo virov (Penrose, 1959/1995; Wilson, 2000 ter Li, Zhao in Liu, 2006), teorijo konkurenčnih prednosti ter teorijo trženja na podlagi odnosov (Morgan in Hunt, 1994), potem lahko iz navedenega potrdimo, da so dejansko ključni viri (ali poganjalci) rasti podjetja zaposleni v podjetju, pri čemer dinamika rasti temelji na ustreznosti in interaktivnosti odnosov vseh vključenih v procese ustvarjanja novih vrednosti, torej tako zaposlenih, kot ostalih deležnikov. Dimenzije odnosov med zaposlenimi in podjetjem tako predstavljajo soodvisne vire premikov in rasti, ki, če so podprti s trženjem na podlagi odnosov (torej navzven do ostalih deležnikov in tistih, ki vstopajo v interakcije s podjetjem »od zunaj«), dajejo nadpovprečne uspešnosti in razpoznavnosti na trgu. V teoriji virov (Morgan in Hunt; 1994 in 1999; Barney, 1991; Oliver, 1997 idr.) gre za t. i. neotipljive, necenovne vire konkurenčnih prednosti (ang. non-price factors of competitive advantage oz. intangibles), ki jih je težko posnemati, zato tudi ostajajo trajneje v podjetju. Ti predstavljajo torej že omenjeni »mehki« del vplivov na uspešnost podjetja, kot je na to opozarjal Tangem (2004: 733).
746 Omejitve raziskave
Z vidika interpretacije rezultatov raziskave velja izpostaviti, da je bila Zlata nit razvita kot strokovno-medijski projekt, namenjen predvsem širši javnosti. Pri uporabi rezultatov v znanstvene namene velja tako upoštevati predvsem vidike vzorčenja, ki je temeljilo na samoselekciji podjetij ter nad-povprečnosti podjetij v vzorcu glede na celotno slovensko populacijo podjetij. Velja tudi izpostaviti, da so številni tržni in inovacijski kazalci predstavljali ocene in ne dejanska merjenja s strani anketirancev, čeprav med slednjimi ponavadi obstaja dokaj močna povezanost.
Tudi izbrani tržni in inovacijski kazalci podajajo zgolj osnovne ocene tržne in inovacijske uspešnosti v izbranih podjetjih in bi morali biti z vidika poglobljene znanstvene raziskave še dopolnjeni. Kljub navedenim omejitvam pa rezultati Zlate niti predvsem zaradi velikega števila ocen na področju dimenzij odnosov med podjetjem in zaposlenimi (preko 10.500 zaposlenih je ocenjevalo svoja podjetja) pomeni dragocen vpogled v izbrane dimenzije tovrstnih odnosov v 101 najboljšem zaposlovalcu Zlate niti.
Priporočila za prihodnje raziskovanje
Prava vrednost raziskave Zlata nit se bo vsekakor pokazala šele čez nekaj let, ko bodo podatki omogočali tudi longitudionalno primerjavo dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetjem ter njihovo povezanost s tržnimi in
inovacijskimi kazalci uspešnosti ter celotno poslovno uspešnostjo. Z vidika same raziskave zato avtorji predlagamo preučitev povezanosti posameznih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetjem ter njihov vpliv na posamezne kazalce uspešnosti s pomočjo potrjevalne faktorske analize in linearnih strukturnih modelov. Le-ti bi dejansko prikazali celovitejšo prepletenost posameznih dimenzij odnosov med zaposlenimi in podjetjem, še posebej zanimivo pa bi jih bilo primerjati v času.
Sklep
Rezultati Zlate niti kažejo, da je človek kot središčni dejavnik s svojimi znanji in sposobnostmi, predvsem pa odnosi in interakcijami, ki jih ustvarja v notranjem in zunanjem okolju, pomemben vzvod doseganja uspešnosti podjetja. V trikotniku inovacije - človek - trženje se torej prav zaradi odnosov in njihove kakovosti med podjetjem in zaposlenimi ustvarijo takšni pogoji poslovnega ustvarjanja (kultura, klima, delovno mesto itd.), da to postane uspešnejše tako v tržnem kot finančnem vidiku. V obdobju prihajajoče recesije in obstoja finančne krize bo zato zanimivo opazovati, kako se bodo obnašala podjetja, ki so v raziskavi izkazala nadpovprečne rezultate, v primerjavi s tistimi, ki v letu 2008 niso izkazovala zaznanih prednosti v odnosih 747 oz. ljudeh. Če drži teorija, potem bi morala podjetja, ki so v Zlati niti 2008 izstopala, uspešneje (in predvsem lažje) premostiti spremembe družbenega in ekonomskega okolja. Zato bo zelo zanimivo opazovati prihodnja merjenja Zlate niti in primerjati dosežene rezultate prav zaradi spremenjenih zunanjih pogojev delovanja podjetij. Zanimivo bo namreč videti, koliko se bodo podjetja v merjenih dimenzijah predstavljene raziskave spreminjala tudi navznoter in kakšne bodo posledice takšnih sprememb v njihovi celotni uspešnosti poslovanja.
VIRI IN LITERATURA
Achterbergh, Jan, Robert Beeres, Dirk Vriens (2003): Does the balanced scorecard support organizational viability? Kybernetes 32(9/10): 1387-1404.
Aijo, S. Toivo (1996): The theoretical and philosophical underpinnings of relationship marketing: Environmental factors behind the changing marketing paradigm. European Journal of Marketing 30(2): 8-18.
Armstrong, Michael (1991): A Handbook of Personnel Practice. London: Kogan Page.
Bahtijarevic-Šiber, Fikreta (1999): Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing corporation.
Ballantyne, David (2003): A relationship-mediated theory of internal marketing. European Journal of Marketing 37(9): 1242-1260.
Bandur, Simona (2007): Slovenski delavci med manj zadovoljnimi. Delo 28. 8. 2007: 17.
Barney, Jay (1991): Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17(1): 99-120.
Beck, Nikolaus, Alfred Kaiser (2003): The Complexity of Rule Systems, Experience and Organizational Learning. Organization Studies 24: 793-814.
Best, Michael (1990): The New Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Bruggemann, Agnes, Peter Groskurth, Eberhard Ulich (1975): Arbeitszufriedenheit. Huber: Bern Hans.
Buys, A. Michiel, Chantal Olckers, Pieter Schaap (2007): The construct validity of the revised job diagnostic survey. Sout African Journal of Business Management 38(2): 33-40.
Christopher, Martin, Adrian Payne, David Ballantyne (2003): Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value. Woburn, MA: Butterworth-Heinemann.
de Nooy, Wouter Andrej Mrvar, Vladimir Batagelj (2006): Exploratory social network analysis with Pajek. New York: Cambridge University Press.
Desmarais, Mike (2005): Contact Center Employee Satisfaction & Customer Satisfaction Link. Milwaukee: Manpower.
Dimovski, Vlado, Sandra Penger, Miha Škerlavaj, Jana Žnidaršič (2005): Učeča se organizacija. Ljubljana: Gospodarski Vestnik.
Drnovšek, Mateja (2008): Notranje podjetništvo za dinamična delovna okolja. V Saša Mrak (ur), Zlata nit 2007, 24-26. Ljubljana: Dnevnik, Zaposlitve&Kariera.
748	Ebner, M., T. Fink, T. Popit, M. Lapajne,D. Zupančič, B. Adamovič Jug (2006): Nagra-
da za najbolj noro idejo. Trebnje: Trimo d. d. Dostopno na: http://www.trimo.si/ client/podjetje pf.php?id=1154, 5. 11. 2008.
Evanschitzky, Heiner, Florian Wangenheim, Maren Wunderlich (2007): Does the employee-customer satisfaction link hold for all employee groups? Journal of Business Research. 60(7): 690-697.
Fournier, Susan, Susan Dobscha, David Glen Mick (1998): Preventing the premature death of relationship marketing. Harvard Business Review 76(1): 42-51.
Freeman, R. Edward (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Lan-ham, MD: Pitman.
Galbreath, Jeremy (2006): Does primary stakeholder management positively affect the bottom line? Management Decision 44(8): 1106-1121.
Goleman, Danie, Richard Boyatzis, Annie McKee (2002): Primal Leadership. Boston: Harvard Business School Press.
Gruban, Brane (2006): Nefinančne oblike spodbujanja in motiviranja zaposlenih. Ljubljana: HRM.
Hackman, J. Richard, R. Greg Oldham (1975): Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology 60: 159-170.
Harris, Michael (2000): Human Resource Management: A Practical Approach. Fort Worth: The Dryden Press.
Hellström, Tomas, Merle Jacob in Ulf Malmquist (2002): Guiding innovation socially and cognitively-the innovation team model at Skanova Networks. European Journal of Innovation Management 5(3): 172-180.
Herzberg, I. Frederick (1968): One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review 46(1): 53-62.
Hisrich, D. Robert, P. Michael Peters, Dan Shepherd (2006): Entrepreneurship: 7ed. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Hofstede, Geert (2005): Cultures and Organizations: Software of the Mind. Intercul-tural Cooperation and Its Importance for Survival. New York: NY: McGraw-Hill.
Hribar, Irena (2007): Zadovoljstvo zaposlenih na primeru kabinskega osebja Adrie Airways, d.d.: Diplomska naloga. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Iacobucci, Dawn, Amy Ostrom (1996): Commercial and Interpersonal Relationships; Using the Structure of Interpersonal Relationships to Understand Individual-to-Individual, Individual-to-Firm, and Firm-to-Firm Relationships in Commerce. International Journal of Research in Marketing 13(1): 53-72.
Idaszak, R. Jacqueline, Fritz Drasgow (1987): A revision of the Job Diagnostic Survey: Elimination of a measurement artifact. Journal of Applied Psychology 72(1): 69-72.
Idaszak, R. Jacqueline, P. William Bottom, Fritz Drasgow (1987): A test of the measurement equivalence of the revised Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology 73(4): 69-74.
Kaplan, S. Robert, P. David Norton (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy in Action. Boston. Harvard Business School Press.
Karami, Azhdar, Farhad Analoui, John Cusworth (2004): Strategic Human Resource Management and Resource-based Approach: The Evidence from the British Manufacturing Industry. Management Research News 27(6): 50-68.
Kotter, P. John, L. James Heskett (1992): Corporate Culture and Performance. New	749
York: Free Press.
Kuhelj Krajnovic, Edita, Tjaša Krmelj (2008): Metodologija Zlate niti, izbor zaposlo-valca leta 2007/2008. V Saša Mrak (ur), Zlata nit 2007, 17-20. Ljubljana: Dnevnik, Zaposlitve&Kariera.
Kulik, T. Carol, R. Greg Oldham, H. Paul Langner (1988): The measurement of job characteristics: A comparison of the original and the revised Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology 73: 462-466.
Lahteenmaki, Satu, John Storey, Sinikka Vanhala (1998): HRM and company performance: The use of measurement and the influence of economic cycles. Human Resource Management Journal 8(2): 51-65.
Li, Yuan, Yongbin Zhao, Yi Liu (2006): The relationship between HRM, technology innovation and performance in China. International Journal of Manpower 27(7): 679-697.
Lipičnik, Bogdan (1997): Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lipičnik, Bogdan (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Mabey, Christopher, Graeme Salaman, John Storey (1998): Strategic Human Resource Management. London: SAGE Publications.
Magnusson, R. Peter (2003): Benefits of involving users in service innovation. European Journal of Innovation Management 6(4): 228-238.
Maslow, Abraham (1943): A Theory of Human Motivation. Psychological Review 50: 370-396.
McDermott, M. C., K.C. Chan (1996): Flexible intelligent relationship management: the business success paradigm in a stakeholder society. The Learning Organization 3(3): 5-17.
Menzel, C. Hanns, Iiris Aaltio, M. Jan Ulijn (2007): On the way to creativity: engineers as intrapreneurs in organisations. Technovation, 27(12): 732-743.
Merkač Skok, Marjana (2005): Osnove management zaposlenih. Koper: Fakulteta za management.
Meyer, Marissa (2006): Ideas come from everywhere. Stanford University Ventures Program. Dostopno na: http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html? mid=1524, 17. 5. 2006.
Morgan, M. Rob, D. Shelby Hunt (1994): The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing 58(3): 20-38.
Možina, Stane (1994): Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Nelson, Richard, Sidney Winter (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press.
Oliver, L. Richard (1997): Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. New York: Irwin/McGraw-Hill.
Parent-Thirion, Agnes et al. (2007): Fourth European Working Conditions Survey. Luxembourg: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Penrose, Edith (1959/1995): The Theory of Growth of the Firm. Oxford: Basil Black-750	well.
Polonsky, Michael Jay, W. D. Stefan Schuppisser, Srikanth Beldona (2002): A Stakeholder Perspective for Analyzing Marketing Relationships. Journal of Market-focused Management 5(2): 109-126.
Prahalad, Coimbatore Krishnarao, Gary Hamel (1990): The core competence of the corporation. Harvard Business Review 68(3): 79-91.
Rozman, Rudi (2000): Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Rozman, Rudi (2002): Pojmovanje in razvoj managementa. V Stane Možina (ur.), Management: Nova znanja za uspeh, 46-95. Radovljica: Didakta.
Schein, H. Edgar (1992): Organizational Culture and Leadership: 2ed. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Senge, F. Peter (1990): The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.
SiOK (2006): Organizacijska klima v Sloveniji: Poročilo za leto 2005. Ljubljana: GZS.
Slapničar, Sergeja (2007): Najboljši zaposlovalec spodbuja inovativnost in podjetnost. V Saša Mrak (ur), Zlata nit 2007, 27-29. Ljubljana: Dnevnik, Zaposlitve& Kariera.
Škerlavaj, Miha; Mojca Indihar Štemberger, Rok Škrinjar, Vlado Dimovski (2007): Organizational learning culture - the missing link between business proces change and organizational change. International Journal of Production Economics 106(2): 346-367.
Tangem, Stefan (2004): Performance measurement: from philosophy to practice. International Journal of Productivity and Performance Management 53(8): 726-737.
Teece, J. David, Gary Pisano, Amy Shuen (1997): Dynamic Capabilties and Strategic Management. Strategic Management Journal 18: 509-533.
Tidd, Joe, John Bessant, Keith Pavitt (2006): Managing Innovation: Integrating technological, market and organizational change: 3ed. Chichester: Wiley.
Varey, J. Richard, R. Barbara Lewis (1999): A broadend conception of internal marketing. European Journal of Marketing 33(9/10): 926-944.
Walker, Orville, John Mullins Jr., Harper Boyd (2006): Marketing Strategy: A decision-focused approach: 5ed. Boston: McGraw-Hill Irwin
Walter, Achim, Thomas Ritter, Hans Georg Gemüden (2001): Value creation in buyer-seller relationships: Theoretical considerations and empirical results from a supplier's perspective. Industrial Marketing Management 30(4): 365377.
Wilson, David (2000): An Integrated Model of Buyer-Seller Relationships. V J. N. Seth in A. Partvatiyar (ur), Handbook of Relationship Marketing, 245-270. Thousand Oaks: SAGE Publications.
751