>
Cd Motiviranje zaposlenih
►
^ Barbara Bencina
^ Osnovna šola Brezovica pri Ljubljani
Motivacija je pojem, s katerim se nenehno srečujemo. Spremlja nas pri vseh vidikih našega življenja, tudi na delovnem mestu. Vodstveni ^^ delavci se pogosto ukvarjamo tudi z motiviranjem zaposlenih.
Clanek je nastal na podlagi projektne naloge, ki smo jo s kolegicami pripravile kot del obveznosti pri opravljanju ravnateljskega izpita. S pomočjo analize spin in skupinskega intervjuja smo raziskale trenutno stanje motivacije zaposlenih v zavodih, v katerih smo zaposlene, ter se posvetile načinom, kako bi lahko vodstvo motivacijo strokovnih delavcev izboljšalo. Boljša motivacija za delo prinaša ugodnosti posamezniku in zavodu; ce so delavci motivirani, delo opravljajo kakovostno in z vecjim veseljem. Pri tem pa ima vodja zavoda zagotovo veliko vlogo.
Ključne besede: motivacija, zaposleni, vodenje, zavod
Povezava med motivacijo in delovnimi rezultati
Motiviranje zaposlenih je težka naloga in dolgotrajen proces, saj se moramo posebej potruditi, da bi ga pri nekaterih povecali. To je namrec mocno povezano z delovno uspešnostjo. Ko se vprašamo, zakaj ljudje delajo, lahko ugotovimo, da veliki vecini delo pomeni vir dohodka - gre za zunanjo motivacijo, dvig stimulacije ter možnost za oblikovanje socialnih stikov. Pomembno je tudi, kako si zaposleni razporedijo prosti cas, ki je vir njihovih drugih dejavnosti in izpopolnjevanja. Pri opazovanju zaposlenih smo ugotovili, da se za delo odlocajo zaradi eksplicitnih (jasnih, neposrednih, npr. denar) in implicitnih (prikritih, npr. lastno zadovoljstvo) nagrad.
S kakovostno opravljenim delom rastemo zaposleni, ucenci, šola pa pridobi dodatno vrednost in ugled. Ravnatelji in vodstveni delavci se pogosto srecujemo s težavo, kako zaposlene motivirati, da bi kakovostno opravljali delo.
V okviru lastnega izpopolnjevanja na podrocju vodenja smo sodelavke zaznale, da v zavodih, v katerih smo zaposlene, motivacija zaposlenih za delo pocasi, a vztrajno upada. Predvidevamo, da so morebitni vzroki za tako stanje povecevanje obsega dela (dodatne ure, administracija ...), vse vec neplacanega dodatnega dela (na-domešcanja, dežurstva, spremstva ...), nepravicen sistem nagra-
VODENJE l|20l6: 27-47
Barbara Bencina
jevanja, slabi odnosi v kolektivu, pomanjkanje zaupanja, prenizka placa itd.
Z raziskavo smo skušale ugotoviti, kakšno je stanje delovne motivacije v naših zavodih, ter poiskati možnosti za bolj sproščene odnose, zaradi katerih bi zaposleni z večjim veseljem in zagonom opravljali delo in se veselili skupnih in svojih uspehov. Prvotni namen je bil dvigniti raven motivacije za dodatno delo in povečati produktivnost na strokovnem področju. Ob konstruktivnem pogovoru o našem cilju smo ugotovile, da lahko vplivamo na zunanjo motivacijo, kar je zahtevalo preoblikovanje in zoženje cilja. Tako smo oblikovale naslednji cilj: Ugotoviti, kateri dejavniki pozitivno in kateri negativno vplivajo na motivacijo strokovnih delavcev.
S proucevanjem smo najprej dobile vpogled v dejansko stanje v zavodih. S pomocjo analize smo pridobile podatke o dejavnikih motivacije in razmišljanju, pogledih zaposlenih na njihovo strokovno delo. Skušale smo ugotoviti, kaj jih motivira, kje vidijo težave in ali imajo mogoce tudi predloge za rešitve oziroma izboljšave.
Predvidevale smo, da so za delo motivirani vsi, vsaj zaradi rednega in stalnega dohodka. Vendar nas kot bodoce ravnateljice zanima, kako bi lahko izboljšale kakovost opravljenega dela in katere koristi kakovostno opravljeno delo prinese.
Kaj o motivaciji pišejo strokovnjaki
Definicija motivacije pravi, da je to proces, ki s pomocjo razlicnih motivov (to so lahko potrebe, vrednote, želje, ideali ali nagoni) vodi vedenje ljudi in jih usmerja k dolocenim ciljem. Torej lahko sklepamo, da ima motivacija veliko vlogo pri tem, kako delujemo posamezniki v življenju na vseh podrocjih. Za zavod pa to pomeni, da mora zastaviti cilje, ki jih bo posameznik, zaposlen v njem, zavestno ali nezavedno, želel doseci. Ti cilji ne smejo delovati umetno in prisiljeno, pac pa bi morali do njih priti s sodelovanjem med vodstvom in zaposlenimi in tako zavod usmeriti na pot uspeha.
Uspešnost delovanja vsakega cloveka je odvisna tudi od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizicnih in spoznavnih sposobnosti in vedenja, kar uporabi pri uresnicevanju svojih ciljev, in to v okolju, v katerem živi in deluje (Uhan 2000, 11-14). Na podlagi tega lahko sklepamo, da je uspešen vodja tisti, ki pri posamezniku odkriva motive za njegovo delo in jih na primeren nacin usmeri oziroma uporabi za to, da v zavodu dosežejo cilje, ki so jih s skupnimi mocmi zastavili. Predvidevamo, da bodo sodelovali ti-
28
Motiviranje zaposlenih
sti, katerih motivi se skladajo z zastavljenim ciljem. Posamezniki bodo torej delovali tako, da bo cilj dosežen, saj jih k temu »sili« njihov lastni motiv.
Motiviran delavec je pomemben za vsako organizacijo. Posameznike motivira mnogo stvari - placa, odnosi s sodelavci, delo z otroki itd. Žal si nihce ne more privoščiti, da bi hodil v službo zgolj iz veselja. Clovek zaradi vecje place ne bo vec in temeljiteje delal, pac pa zaradi majhne ne bo delal (Lipicnik in Možina 1993, 40-49).
Ne gre pozabiti, da placa posamezniku omogoca zadovoljevanje njegovih potreb. Po Maslowu so potrebe prve stopnje fiziološke in so pomembne za preživetje in nadaljevanje vrste (hrana, pijaca in spolna zadovoljitev). Med potrebe druge stopnje sodi potreba po varnosti (obleka, stanovanje), potreba tretje stopnje pa je potreba po pripadnosti in ljubezni. Med potrebe cetrte stopnje sodi potreba po spoštovanju in ugledu. Ta stopnja je nedvomno višja in se pojavlja pri ljudeh, ki imajo izpolnjene potrebe na prvi in drugi stopnji. (Čast je namrec za cloveka, ki je v življenjski nevarnosti, manj pomembna. Peto in najvišjo stopnjo pa predstavljajo potrebe po samopotrjevanju (Lipicnik in Možina 1993, 42); sem sodijo tudi uspeh in dosežki na delovnem mestu.
Številne teorije pojasnjujejo motivacijo za delo. Fromm je raziskoval, zakaj ljudje delajo, in odkril, da zato, ker bi radi nekaj imeli ali ker bi radi nekaj bili. Prvi so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, drugi pa bi se radi uveljavili in dosegli ugled v družbi. »Biti« in »imeti« se ne izkljucujeta, sta le dve skrajnosti na isti lestvici. Posameznike, ki se bolj nagibajo k »imeti«, lažje motiviramo z materialnimi sredstvi, tiste, ki se bolj nagibajo k »biti«, pa z nematerialnimi (Lipicnik in Možina 1993, 44).
Po Leavittu je v motivacijskem ciklusu prva komponenta dražljaj, ki povzroci spremembo v okolju ali v osebi, ki cuti doloceno potrebo. Potreba je sprožilec celotnega procesa in pomeni, da nam necesa primanjkuje, sledi ji stanje napetosti (potrebo cutimo kot nekaj neprijetnega, kot nemir). Napetost in potreba povzrocata dejavnost zaradi usmerjenosti k cilju. Cilj je pojav, proces ali objekt zadovoljitve potrebe. Ko potrebo zadovoljimo, nastopi olajšanje, ki je koncna faza ciklusa, ko clovek ve, da je dosegel cilj. Posameznik mora imeti v podjetju, na svojem delovnem mestu, možnost, da doseže cilj, na osnovi katerega doživi olajšanje. S pomocjo zastavljanja ciljev je mogoce motivirati zaposlene, sprožiti želeno dejavnost (Lipicnik 1994, 195-198).
McGregor je v svoji teoriji posameznike razdelil v dva osnovna
29
Barbara Bencina
tipa - X in Y. Za zaposlene tipa X je značilno, da ne delajo radi, zato jih je treba k delu siliti, jim določiti vse podrobnosti, naložiti odgovornost in jih nenehno nadzorovati. Z vidika motiviranja zadovoljujejo predvsem nižje potrebe in si prizadevajo za ustrezen zaslužek. Za zaposlene tipa Y pa je značilno, da v svojem delu uživajo in jih ni treba nadzorovati ali priganjati, saj z delom zadovoljujejo višje potrebe in si sami postavljajo višje cilje, ki jih motivirajo (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 410-417).
Iz motivacijske teorije XY izhaja teorija Z, ki pravi, da so lahko prav vsi ljudje delavni, če opravljajo tisto, za kar so usposobljeni in kar jih veseli. Po tej teoriji človeka motivira razum. Temelj človekovega medsebojnega delovanja je medsebojna odvisnost, tra-dičija in družina pa sta vrednoti, ki sta ljudem pomembni (Možina 1994,98-101).
Lipičnik in Možina (1993, 46-47) pravita, da je delaveč običajno zavzet za delo le, če vidi, da je njegovo delo pomembno. Pogosto se dogaja, da delaveč, ki ne vidi čilja svojega dela ali pa je ta zelo oddaljen, izgublja voljo do dela. To se kaže predvsem v manjši storilnosti. Cilj mora biti zato dosegljiv ter jasno in konkretno opredeljen. Pri tem seveda velja, da mora vodja, ravnatelj, natančno vedeti, kaj od delavča hoče, in mu mora to nedvoumno sporočiti. Tudi o tem, ali so dosegli zastavljene čilje, morajo biti zaposleni obveščeni. V nasprotnem primeru lahko njihova zavzetost pade. V tem sklopu velja omeniti še pohvalo in grajo. Navadno obe pozitivno vplivata na posameznikovo dejavnost, vendar je učinek graje manjši.
Slabi medsebojni odnosi ali delovne razmere še bolj negativno vplivajo na zavzetost za delo. Prav zato je pomembno, da v zavodu posebno pozornost namenjamo izboljšanju medsebojnih odnosov in čelotne klime. Pomembno je spodbujanje sodelovalne klime. Sodelovanje pri deluje izredno dober mehanizem, s pomočjo katerega je mogoče povečati storilnost čelotne skupine ljudi. Brez tega načela skupinsko delo ne bi imelo smisla. Tudi tekmovalnosti ne smemo pojmovati kot nekaj slabega. Zlasti tekmovanje s samim seboj lahko močno vpliva na motivačijo. Tekmovanje s sodelavči pa ima lahko velike učinke na motivačijo le, kadar imajo delavči podobne zmožnosti. Ce drug v drugem ne vidijo resnega tekmeča, konkurenče pri doseganju čilja, je dosežek manj motivačijski (Lipičnik in Možina 1993, 47-48).
Everard in Moriss (1996, 42-43) v svoji knjigi Uspešno vodenje motivačijo opredeljujeta kot »doseganje rezultatov z ljudmi« ali »dobiti iz ljudi najboljše«. Druga definičija je nekoliko bolj priljubljena, kajti »najboljše«, kar lahko ljudje ponudijo, ni nujno so-
30
Motiviranje zaposlenih
znacno z »rezultati«, ki jih hocemo doseci na začetku, ne smemo pa se oddaljiti od skupnih ciljev in etosa šole.
Prav tako opozarjata, da lahko naredimo osnovno napako, če pozabimo, da so ljudje najbolj motivirani za delo, kadar so cilje oblikovali skupaj in se jim zato cutijo zavezane. (Če zaposleni ne cutijo pripadnosti rezultatom ali dolocenim dejavnostim, imamo na voljo samo eno vrsto motivacije - korencek in palico. Zato moramo biti pripravljeni tudi na to, da spremenimo zacetne predstave o tem, kaj bomo zahtevali. Nekateri ljudje imajo namrec veliko notranjo motivacijo, ki jih žene k doseganju ciljev, drugi pa ne. Zagotovo pa delajo najbolje, kadar pri delu dosežejo najvecje zadovoljstvo (Everard in Morris 1996, 42-43). Dodajamo, da je to pomemben del ravnateljevega stila vodenja, saj s cutom za cloveka prepozna zaposlene, ki ne sežejo dlje od »korencka in palice«, ter tiste, ki se cutijo poklicane, da prispevajo k temu, da bo zastavljena naloga opravljena kar najbolj kakovostno.
Zanimivo je tudi razmišljanje o razliki med motivacijo in inspiracijo. Ena od razlag pravi, da inspiracija izhaja iz drugacnih spodbud kot motivacija. Ne gre torej za to, da bi ljudi motivirali, seveda pa lahko vzpostavimo tako okolje, pravila in odnose, da bo motivacija mogoca. Ljudi lahko le inspiriramo. Številni vodje pa poskušajo ljudi motivirati; ko skušajo nekoga motivirati, mu s tem dajejo vedeti, da ni motiviran in da ga je pac treba motivirati. Seveda to nanj ne vpliva spodbudno. Motivira lahko le vsakdo samega sebe, druge pa lahko zgolj inspiriramo (Šilec 2012, 134). Torej lahko iz tega sklepamo, da dobro motiviran ravnatelj lahko pozitivno vpliva na inspiracijo svojih zaposlenih in s tem posredno na njihovo lastno motivacijo. Sliši se preprosto, pa vendar moramo upoštevati še druge dejavnike, ki vplivajo na vodenje in zadovoljstvo zaposlenih z delom. Jakopec (2007) predlaga, da vodje nenehno in skrbno spremljajo potrebe zaposlenih ter ugotavljajo, katere prevladujejo in bi jih bilo treba zadovoljiti. Pri tem morajo biti pozorni in delavce locevati na tiste, ki jih zanima le denar, in tiste, ki si želijo nekaj biti oziroma postati. Poleg tega navaja še podatek, ki ga je pridobil od zaposlenih: ti so izrazili željo po pogostejši povratni informaciji o svojem delu, želijo pa si tudi vec pohval, priznanj, nagrad in spodbud (Jakopec 2007, 101-103).
Uhan (2000, 11-14) piše med drugim o tem, da »moramo razlikovati med motiviranjem odnosa in motiviranjem s spodbudami. Motiviran odnos se izraža v nacinu, kako posamezniki mislijo in cutijo. O motiviranju s spodbudo govorimo takrat, ko posameznik ali tim požanje nagrado za svoje delo. Pomembno je, da razlikujemo med tema vrstama motiviranja in se zavedamo, da sta najbolj
31
Barbara Bencina
učinkoviti, ko delujeta obe.« Tudi same smo razmišljale v tej smeri. Kot bodoče ravnateljice imamo namen kar najbolj upoštevati motivacijo, saj ob doseženem cilju prinaša zadovoljstvo obema udeleženima stranema - vodji in zaposlenemu.
Uhan (2000) v nadaljevanju opisuje načela vodenja oziroma smernice za uspešnega vodjo, in sicer:
•	Dolocite cilje.
•	Postavite zgled.
•	Stalno se izpopolnjujte.
•	Vzemite si cas za razmišljanje.
•	Vodite brez prisile.
•	Sodite po dosežkih.
•	Pridobivajte in utrjujte samozavest.
•	Pricakujte kritiko.
•	Mislite na prihodnost.
•	Razmišljajte kot zmagovalec.
»Tri najvecje spodbude so: zadovoljstvo, priznanje in denar. Nikoli ne pozabite nanje!« (Uhan 2000, 11-14)
Podobno razmišlja tudi Janja Zupancic v clanku »Šolski dan za ucitelje«, v katerem navaja, da ima pri motiviranju veliko vlogo ravnatelj. Motivacija se v tem primeru sicer nanaša na spodbujanje profesionalnega razvoja, a tudi to pripomore k uspehu in posledicno k zadovoljstvu pri delu ter nato še širše vpliva na sodelavce in njihovo pocutje na delovnem mestu. Tako motivacija posameznika vpliva na vse deležnike v delovnem procesu. Obcu-tek uspeha je vedno vsakomur dobrodošel in je dobra spodbuda za nadaljnje delo (Zupancic 2015, 102).
Ocena trenutnega stanja
Trenutno stanje smo na podlagi opazovanja ocenile na dveh osnovnih šolah, v vrtcu in glasbeni šoli iz razlicnih slovenskih regij. Kljub dejstvu, da gre za zelo razlicne zavode, nam je uspelo najti nekaj skupnih tock, za katere menimo, da so splošni motivacijski dejavnik, ki jih je treba okrepiti oziroma pri posameznem dejavniku izboljšati ali popraviti slabosti, ki jih zaposleni zaznavajo kot oviro pri svojem delu.
V nadaljevanju povzemamo ugotovitve v zvezi z motivacijo, do katerih smo udeleženke usposabljanja za ravnateljski izpit prišle v zavodih, kjer smo zaposlene.
32
Motiviranje zaposlenih
Glasbena šola
Oba tipa motivacije (notranja in zunanja) v naši šoli na neki način nista dovolj izražena, zadostnega ali v motivacijo usmerjenega vpliva vodstva ni. Kot pomočnica ravnatelja vztrajam pri mnenju, da vodja s svojim zgledom, življenjsko energijo in odnosom do dela ter izobraževanja lahko močno prispeva k večji motivaciji delavcev. Ne nazadnje ima na voljo razlicne dejavnike kot npr. vsakoletno ocenjevanje redne delovne uspešnosti, pri cemer enake ocene vseh zaposlenih nikakor niso pogoj za njihovo vecjo motiviranost. Motivacija, zlasti notranja, lahko zaradi tega pade in delo je razvrednoteno.
Ucitelje na naši glasbeni šoli vecinoma motivirajo dobri koncertni nastopi in predvsem dosežki ucencev na razlicnih tekmovanjih doma in v tujini. Temu tudi ravnatelj pripisuje velik pomen. Da bi zaposlene še bolj motiviralo, je nekdanje vodstvo spodbujalo obiske glasbenih abonmajev in jih je delno financiralo. Prav tako si je s promocijo zdravja na delovnem mestu prizadevalo do-seci boljše pocutje na delovnem mestu in z njim povezano motivacijo za delo, zato je vsako leto organiziralo enodnevne strokovne ekskurzije, katerih del je bila tudi rekreativna dejavnost (pohod ipd.), in sofinanciralo udeležbo strokovnih delavcev pri organiziranih vadbah. Oba primera dobre prakse se nadaljujeta še danes.
Konkretnih podatkov, ki bi jih pridobili s pomocjo vprašalnika ali analize, na naši šoli doslej nismo imeli na voljo. Na podlagi po-rocil iz preteklih šolskih let je moc razbrati, da so posamezni strokovni delavci motivirani za organizacijo vecjih prireditev, drugi za pripravo ucencev na razlicna tekmovanja, nekateri za strokovna izobraževanja, maloštevilni za vse našteto, nekatere, ki jih ni tako malo, pa ne motivira nic od tega.
Osnovna šola A
Projektna naloga je bila povod, da sem naredila posnetek trenutnega stanja motivacije v našem zavodu. Rezultate bom predstavila v naslednjem poglavju, navajam pa nekaj splošnih ugotovitev. Kot pomocnica ravnateljice in pred tem strokovna delavka v razredu ugotavljam, da v našem zavodu vecina sodelavcev veliko dela. Opažam, da se že kažejo posledice nezadovoljstva z delom: pogoste odsotnosti z dela, agresivno vedenje, odpoved službe, odtujitev, obcutki pomanjkanja smisla, nemoci, osamljenost, stres. (Čutim, da sodelavcem notranja motivacija že malo upada, izgorevajo (kar se vidi tudi v povecani bolniški odsotnosti), poleg tega smo
33
Barbara Bencina
zelo razdeljeni, med nami ni pravega sodelovanja. Vsak opravlja svoje delo, sodelovanje pa je omejeno na dva ali tri sodelavce.
S to temo se doslej v našem zavodu nismo posebej ukvarjali, zato tudi nismo imeli na voljo podatkov v zvezi z motivacijo. Se pa strokovni delavci veliko pogovarjamo in razmišljamo o tem, kaj bi nas motiviralo, vendar na individualnih/osebnih pogovorih, ne pa celostno in sistematizirano. Trenutno vsak išce motivacijo na svojem področju in na svoj nacin.
Osnovna šola B
Ugotovila sem, da v zavodu veliko govorijo o motivaciji na vseh podrocjih, tako da je na naši šoli prišel pogovor o tem do tocke, ko se o tem niti nismo hoteli vec pogovarjati. Stanje se je s postopno menjavo vodstva (zacenši z ravnateljico) bistveno spremenilo in v zadnjem letu sta vzdušje in motivacija posameznikov vedno boljša. Motivacija je sicer še vedno navzoca predvsem na ravni posameznikov ali timov, a se že kažejo poti k skupni motivaciji, usmerjeni k doseganju cilja oziroma vizije šole. Do te ugotovitve sem prišla že kot uciteljica v razredu, zdaj, ko sem na mestu po-mocnice ravnateljice, pa se je le še okrepila oziroma sem jo spoznala še z drugega vidika. Motivacijo bi razdelila na podrocje izobraževanja, ki še ostaja na ravni posameznika in interesnih skupin, ter na podrocje naše celotne ustanove, saj se kaže na ravni kolektiva in je poleg strokovnih delavcev že »okužila« tudi tehnicno osebje. Schuster (2012, 9) pravi, da je prvi pogoj za uspešno in motivirano delo veselje, ki ga to delo prinaša. Tudi sama opažam, da so rezultati bistveno boljši, ce nas delo ali vsaj dolocena naloga veseli ali ce komaj cakamo, da se ga (je) lotimo. To je pravi izraz notranje motivacije, saj s koncnim rezultatom zadovoljimo potrebo po samoaktualizaciji (po Maslowu). Schuster (2012, 9) to dobro opiše, ko pravi: »Najpomembnejše je vendar to, da nas delo veseli, nas osrecuje in smo z njim zadovoljni.«
Opažam še, da se spremembe kažejo v nacinu dela in sodelovanja z vodstvom - delavci vidijo napredek tudi v delovanju šole navzven; opazili so, da rezultati in mnenja okolice pozitivno vplivajo na motivacijo zaposlenih. Zanimivo bo videti, kakšni bodo rezultati, ki jih bo prineslo zbiranje podatkov.
Vrtec
Gradnja motivacije, ce temu lahko tako recemo, v našem zavodu ni bila ravno prednostna naloga dosedanjega vodstva. Sama sem
34
Motiviranje zaposlenih
se z njo zacela ukvarjati, ko sem nastopila delo na mestu ravnateljice zavoda, saj ji pripisujem velik pomen za uspeh. Motiviranost, ki izvira iz vsakega posameznika ali od zunaj, posameznika usmerja, da zacne delo opravljati cim bolj pozitivno; to je notranja spodbuda posameznika. Vsak naj bi sam pri sebi preprečeval negativne vplive. V našem zavodu tovrstnih težav nismo opazili, vsaj v tem trenutku ne. Prizadevamo si poskrbeti za cim vecjo motiviranost zaposlenih. Mogoce nam bo opazovanje pojasnilo razlike v vedenju sodelavcev v našem zavodu, kar nam bo pomagalo pri usmerjanju dejavnosti zaposlenih. Prizadevamo si ustvariti tako motivacijsko situacijo, ki bi ponudila najboljše delovne rezultate in bi ji lahko rekli pozitivna motivacija. Zaradi vloge, ki jo ima pri vplivanju na vedenje na delovnem mestu in uspešnost, je motivacija kljucnega pomena, da zaposleni razumejo in strukturirajo delovno okolje, tako da spodbuja produktivno vedenje in odvraca neproduktivne oblike.
Metode zbiranja podatkov
Na poti do cilja smo sledile našemu zanimanju za sodelovanje in vodenje. Odlocile smo se, da bomo najvec podatkov pridobile na podlagi analize spin in skupinskega intervjuja.
Analiza SPIN
Analiza spin je metoda, s pomocjo katere prepoznamo prednosti, slabosti, izzive in nevarnosti v zavodu; na podlagi ugotovitev lahko poišcemo možnosti za izboljšanje trenutnega stanja, tako da slabosti in nevarnosti preusmerimo oziroma jih spremenimo v izzive ter temu primerno izberemo strategije, ki nas bodo pripeljale do prednosti.
Analizo smo izvedle med posameznimi strokovnimi delavci. Želele smo si pridobiti podatke o dejavnikih, ki pozitivno ali negativno vplivajo na njihovo delovno motivacijo. Najprej smo morale vkljucenim v analizo spin razložiti, kako jo reševati, nato smo jim pojasnile še njen namen. Dobljene podatke smo analizirale po posameznih zavodih ter v povzetku zapisale skupne tocke. Zaposleni po zavodih so se na tovrstno analizo razlicno odzvali. Razmišljale smo o razmeroma slabem odzivu nanjo in ugotovile, da bi jo bilo smiselno ponoviti, predvsem v zavodih, kjer se je odzvala manj kot tretjina strokovnih delavcev.
V preglednici 1 navajamo vzorec analize spin, ki smo jo uporabile pri naši raziskavi in smo jo v tej obliki pripravile same.
35
Barbara Bencina
preglednica 1 Analiza spin
Z analizo želim prepoznati dejavnike, ki bi povečali motivacijo za naše delo. Ker je treba na vsakega od njih pogledati z različnih zornih kotov, vas prosim, da pri dejavniku motivacije v preglednico vpišete prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti.
Prednosti Zapišite naša močna področja (v čem smo pri delu s sodelavci in učenci v primerjavi z drugimi šolami dobri).
Slabosti Zapišite, kje so pri delu z učenci in sodelavci naša šibka področja in kje področja, ki bi jih lahko izboljšali.
Priložnosti Zapišite, kje vidite priložnosti, ki se nam ponujajo v zvezi z našim delom. Nevarnosti Zapišite morebitne nevarnosti za naše delo; gre za nevarnosti, ki lahko škodijo delovanju naše šole v bližnji ali daljni prihodnosti.
Priložnosti in nevarnosti se nanašajo na socialne, kulturne, ekonomske, demografske, okoljske, politične, zakonske, tehnološke in konkurenčne razvojne smernice, ki lahko šoli v prihodnosti koristijo ali škodijo in so od nas neodvisni zunanji dejavnik.
Skupinski intervju
Skupinski intervju smo izvedle po strokovnih aktivih, ki se tedensko sestajajo zaradi načrtovanja vzgojno-zobraževalnega dela.
Zastavile smo naslednji vprašanji:
1.	Kaj bi vas pozitivno motiviralo za nadaljnje delo?
2.	Koliko lahko sam/-a vplivam na te dejavnike?
Rezultate skupinskega intervjuja smo zaradi manjšega števila odgovorov strnile v skupne povzetke in analizo.
Rezultati analize SPIN
Glasbena šola
Za ugotavljanje stanja v našem zavodu sem izvedla analizo spin, ki med sodelavci ni naletela na velik odziv, saj se jih je od štiridesetih odzvalo le pet. Z analizo sem želela prepoznati dejavnike, ki vplivajo na motivacijo učiteljev ter na njihovo pedagoško delo. Glavni vir motivacije so, sodeč po anketi, dobre razmere za delo, redno plačilo ter dosežki in uspehi učencev, ovira pa jo prešibko sodelovanje in komunikacija med učitelji ter vedno manjša ugled in avtonomija učitelja v širšem pogledu. Menim, da pomanjkanje komunikacije izvira predvsem iz narave našega dela, saj gre večinoma za individualni pouk. Le eden izmed strokovnih delavcev je v okviru analize spin kot najpomembnejši motivacijski dejavnik izbral denarno nagrajevanje (poleg večjega uspeha učenca ter večjega ugleda mentorja). Sem sodi tudi nagrajevanje vobliki zgoščenk, DVD-jev, notnih izdaj ali plačanih kotizacij za seminarje ali poletno šolo za mentorja in učenca.
36
Motiviranje zaposlenih
preglednica 2 Rezultati analize spin v glasbeni šoli
Prednosti	Pomanjkljivosti
• dodatno delo z nadarjenimi učenči	• vklopljen mobilni telefon učitelja med poukom ter
• velikost šolskega okoliša	opravljanje pogovorov v času pouka
• dobre razmere za delo na matični	• preslaba usposobljenost za delo z vedno mlajšimi
šoli	učenči
• redno plačilo	• razdrobljenost prebivalstva po majhnih vaseh
• možnost za izobraževanje	• slabe razmere za delo v oddelkih
• individualno delo	• slaba komunikačija med učitelji
• interdisčiplinarnost kot način dela v	• premalo timskega dela
kolektivu	• popoldansko in večerno delo
• medsebojna interakčija (učeneč,	• togost državnega sistema
učitelj, starši, vodstvo šole, okolje)	• neustrezni normativi zlasti za skupinski pouk (kvanti-
• skupno muzičiranje (pevsko, instru-	teta vpliva na kvaliteto)
mentalno), ki neposredno vpliva na	• umeščanje glasbenih pedagogov med javne uslužbenče
sočializačijo in intelekt	• neprimerno in premalo spečifično sindikalno delovanje
• neposredno ohranjanje glasbeno-	• slab osebni dohodek, ki onemogoča dostop do perma-
kulturne tradičije	nentnega izobraževanja tudi v mednarodnem merilu in
• nastopanje	spremljanje velikih glasbenih dogodkov
• urejena stavba	• ni primerno velike dvorane za nastope
• dobri medsebojni odnosi	• premalo »kulturnih« izmenjav z drugimi šolami in pre-
	malo skupnih končertov
	• premalo nastopov zunaj šole in ne le v našem mestu in
	okoliči
Nevarnosti
•	padec ugleda učiteljskega poklica; izčrpanost
•	finančne razmere v družini pogosto onemogočajo nakup instrumenta otroku; zavračanje otrok
•	pasivnost vodstva pri očenjevanju delavčev; na konču je vseeno, ali kaj delaš ali ne
•	zaradi togosti sistema in oklepanja predpisanih norm šola ne napreduje in ji ne uspe slediti novim razvojnim smerničam
•	delovanje v nezdravem, hrupnem, onesnaženem, higiensko oporečnem okolju
•	slabo vzdrževane zgradbe (zastarele napeljave)
•	rušenje učiteljeve avtonomije (pretiran vpliv staršev, politike, državne administračije na naše delo)
•	slaba oz. poškodovana glasbila za vadbo
•	stagnačija permanentnega izobraževanja
•	slab nadzor zdravstvenega stanja zaposlenih (zdravstveni pregledi)
•	premajhna obveščenost o uspehih šole in posameznikov (zgoščenke, DVD-ji, članki)
Priložnosti
•	igranje na prostem
•	kulturni programi za šole in vrtče
•	povezave med šolami
•	povezave s tujino
•	osebnostna rast pri delu z učenči ob izobraževanju
•	uveljavitve na lokalni, državni in mednarodni ravni
•	povezave z najrazličnejšimi priznanimi glasbeniki
•	sodelovanje z najrazličnejšimi mediji
•	potovanja in širjenje znanja tako doma kot v tujini
•	več promoviranja obetavnih učenčev (končerti, tisk, radio)
•	iskanje različnih dogodkov, ki ponujajo možnosti za nastop nadarjenih solistov, skupin in orkestrov
Osnovna šola A
Da bi preverila, kakšno je stanje glede motivačije za delo v našem zavodu, sem sodelavčem poslala anketo - analizo spin. Z njo sem ugotavljala motivačijo na različnih področjih, poleg tega so lahko
37
Barbara Bencina
preglednica 3 Rezultati analize spin v osnovni šoli A
Prednosti
•	smo pozitivno naravnani in strokovno usposobljeni, predani delu (2)
•	imamo dobre prostorske in tehnične razmere za delo
•	naši učenci dosegajo dobre rezultate v znanju, na tekmovanjih z različnih področjih pa tudi pri različnih projektih
•	večinoma smo pripravljeni sprejemati nova znanja in jih prenašati v prakso
•	naša prednost je tudi to, da smo šola na podeželju, zato smo povezani z lokalnim okoljem
•	zaradi tega tudi bolje poznamo razmere v družinah, lažje razumemo učenče
•	imamo ugodno demografsko okolje, družine pa soliden ekonomski status
•	smo velika šola, nekateri timi - strokovni aktivi (še posebno na razredni stopnji) dobro sodelujejo, si izmenjujejo informačije, znanja, sodelujejo pri pripravi preizkusov znanj, pri or-ganizačiji dnevov dejavnosti...
•	med zaposlenimi in vodstvom šole poteka dobra, korektna in razumevajoča komunikačija
Pomanjkljivosti
•	premalo smo dosledni na področju vzgojnega delovanja, imamo nejasno opredeljen vzgojni načrt, preveč; prevladuje miselnost prelaganja odgovornosti za vzgojne izzive (na starše, vodstvo ali pa na predhodnega ali prihodnjega učitelja)
•	imamo nejasne predstave o vlogi šolske svetovalne službe in neustrezna pričakovanja v zvezi z njenim delom
•	premalo poznamo »vzvode« za motiviranje »nove ge-neračije« otrok
•	kulturno izhodišče učenčev je vse bolj raznoliko, kar otežuje sprejetost in vključenost v ustaljeni družbi; pogosto je pomanjkanje strpnosti (2)
•	arhitekturna razgibanost nam otežuje nadzorovanje učenčev; nezaupanje (3)
•	kolektiv kot čelota je premalo povezan, še posebno po vertikali, med nekaterimi sodelavči je sodelovanje le navidezno
•	med sodelavči vlada veliko nezaupanje, premalo je odkrite komunikačije, odnos med starejšimi in mlajšimi ni ustrezen
•	preobremenjenost (2)
•	nedosledno izpolnjevanje osnovnih dolžnosti zaposlenih (npr. zamujanje)
•	razkorak med zainteresiranimi in nezainteresiranimi za usposabljanje se povečuje
•	starši imajo prevelik vpliv na delovanje šole
Nadaljevanje na naslednji strani
tudi sami predlagali motivačijski dejavnik. Vesela sem, da se je odzvalo 48 % strokovnih sodelavčev od šestinpetdesetih zaposlenih. Očitno je na področju motivačije pri nas res teba narediti nove korake (zagotovo bolj opazne in sistematične). Rezultati ankete (prikazani so v razpredelniči) so pokazali, da je še veliko različnih podro čij, na katerih se zaposleni čutijo premalo motivirane, veliko je bilo mnenj v zvezi s tem, različnih pogledov, nekaj tudi predlogov za naprej. Najpogosteje so sodelujo či izpostavili naslednje dejavnike, za katere menijo, da bi lahko pove čali motiva čijo zaposlenih: boljše pla čilo, ureditev odnosov med zaposlenimi v kolektivu ter ra čionaliza čijo dela.
Osnovna šola B
Med analizo rezultatov sem ugotovila, da so strokovni delavči navedli zelo malo pomanjkljivosti v primerjavi z drugimi tremi po-
38
Motiviranje zaposlenih
preglednica 3 Nadaljevanje s prejšnje strani
Priložnosti
•	da bi našo šolo prepoznali kot primer dobre prakse (2)
•	da izboljšujemo izhodiščne možnosti za naše učence, sodelovanje z različnimi društvi, ustanovami v občini in zunaj nje
•	da se bolj posvetimo delu z učenci s posebnimi potrebami (še posebno z nadarjenimi in tistimi s težavami na sočialnem ali psihološkem področju) (2)
•	tematske konferenče
•	debatni sestanki
•	medsebojna pomoč; strokovnih delavčev
•	zaradi velikega števila učenčev in zaposlenih se v dejavnosti lahko vključi večje število ude-leženčev
•	račionalizačija administrativnega dela in delovnega časa (2)
•	razvoj podpornih orodij, ki bi strokovnim delavčem olajšala dosledno delo (npr. jasen protokol vzgojnega dela z učenčem in/ali razredom)
•	sistematična skrb za motivira-nje, razbremenjevanje in strokovno rast zaposlenih
•	zavedanje, da smo pozitivno naravnani
•	da stopimo skupaj, se strokovno povežemo in uredimo osnovno kulturo na šoli
•	da bi pripravili več projektov, ki bi povezovali čelotno šolo
•	organizirali bi lahko gostovanje različnih študijskih skupin
•	večji poudarek je treba nameniti kakovostnemu delu z učenči
•	zaposleni in učenči bi morali imeti občutek, da je njihovo delo pomembno
Nevarnosti
•	strokovni delavči imajo občutek prisile za določeno dejavnost
•	da bi dejavnost učitelja prezrli ali da bi njegove zamisli dis-kreditirali
•	da bi bila komunikačija med zaposlenimi neustrezna
•	da bi bile dejavnosti preveč: razpršene in zaradi tega ne dovolj poglobljene
•	pomanjkanje finančnih sredstev za vzgojo in izobraževanje in zaradi tega zmanjševanje števila ur
•	znižanje plač, nestimulativno plačevanje opravljenega dela ali čelo odpuščanje zaposlenih
•	da bi poklič učitelja še bolj razvrednotili
•	da bi se spoštovanje javnosti do delavčev v vzgoji in izobraževanju še dodatno zmanjšalo
•	zaradi tega lahko pade kakovost izobraževanja in dela, prav tako zaradi spremembe normativov
•	nevarnost predstavljajo tudi (ne)prijateljski odnosi med strokovnimi delavči, kar ogroža strokovno sodelovanje in delovno klimo
•	vedno več birokratskega dela, papirjev, večji obseg delovnega časa, kar slabo vpliva na motivačijo
•	preobremenjenost in izgorelost zaposlenih
•	zaradi prevelike količine vsebin lahko temeljna znanja ostanejo neutrjena
•	zaradi velikega števila dodatnih dejavnosti so učenči lahko preobremenjeni
•	vpliv virtualnega sveta na učenče je vse večji
•	za denar je mogoče dobiti preveč pripomočkov in oblik razvedrila, ki nimajo dodane vrednosti, zato je učenče vse težje motivirati
•	sočialne razlike med učenči so vse večje
•	šolska zakonodaja je glede vzgojnega dela šole pomanjkljiva
•	v širšem okolju je znanje premalo čenjeno (zato smo bolj dovzetni za neresničo)
•	vse več bo romskih učenčev, njihove posebnosti bodo vse bolj prihajale do izraza, prav tako be več njihovih interakčij z okoličo
•	da bomo popuščali pri vzgoji (zaradi tega bo vse več kršitev hišnega reda in vzgojnih težav)
•	da bomo delavči šole neenotni pri določenih dogovorih, nalogah
•	da ne bomo sledili novostim, ki jih narekuje družbeni razvoj
•	da bi politika vplivala na kadrovanje
•	da bi imeli starši prevelik vpliv na delovanje in vodenje šole
stavkami. Pri pozitivnih stvareh so izpostavili znanje - svoje in znanje učenčev, omenili so, da se eno in drugo med seboj do-
39
Barbara Bencina
preglednica 4 Rezultati analize spin v osnovni šoli B
Prednosti
•	umirjenost in lagodnejše življenje (3)
•	boljša samopodoba in večja motivacija za delo
•	pripravljenost pomagati učencem tudi v svojem prostem času
•	avtonomnost in strokovnost (3)
•	več je bilo prijateljstva v aktivu, timu
•	pozitivno vzdušje na šoli
•	večja izbira interesnih dejavnosti
•	povezovanje med učenci (mediacija, prostovoljci)
•	dobro posredujemo izbrana znanja in vzorce vedenja
•	več elana za ukvarjanje z raznovrstnimi težavami/prigodami
•	večja fizična in psihična moč
•	kulturno udejstvovanje otrok in učiteljev
•	dobra medsebojna komunikacija in sodelovanje (13)
•	vestnost in zaupanje
•	pomoč pri novostih (mlajši starejšim)
•	v službo bi hodili še rajši (kot sedaj)
•	»trden« kolektiv (družaben, socialen)
•	reševanje problemov z mediacijo (2)
•	vodstvo podpira učitelje
•	strokovno je pokrita večina področij (šport, glasba, ekologija, družboslovje ...)
Pomanjkljivosti
•	premalo druženja zunaj šole (npr. strokovna ekskurzija)
•	opravljanje sodelavcev/družin/učencev (2)
•	ni denarja
•	področje komunikacije/reševanja sporov (2)
•	delo z otroki s posebnimi potrebami zahteva drugačne pristope, znanje, ki ga nimamo vedno dovolj (3)
•	zaradi zakonskih ovir nekaterih stvari ni mogoče uresničiti
•	če se zmanjšajo normativi, se bomo lažje posvetili tudi nadarjenim učencem
•	občutek, da imajo starši prevelik vpliv na odločitve učiteljev (strah pred tem)
•	negativno razmišljanje (gledamo le na slabe stvari, premalo poudarjamo pozitivno)
•	preobremenitev
•	premalo pozornosti posvečamo retoriki, dihalnim vajam - govoru
•	neustrezna tehnična opremljenost za delo
•	preveč prijateljski odnosi (verjetnost, da bi prestopili meje profesionalnega odnosa)
•	ohlapni dogovori (pozno prihajanje v šolo, obvezno jutranje varstvo)
•	velik kolektiv - vseh ne poznamo dobro
•	slab pretok informacij
•	premalo izmenjave mnenj, idej in gradiv znotraj kolektiva
Nadaljevanje na naslednji strani
bro povezuje ter da je posredovanje znanja, ki je sicer osnovna naloga strokovnih delavcev, njihovo močno področje in jih motivira za delo. Strokovni delavci si močno želijo novega in predvsem uporabnega znanja ter povezovanja učiteljev med seboj, s čimer bi pridobili moč v znanju in iskanju podpore pri kolegih, okrepil pa bi se tudi občutek, da se lahko, ko se pojavijo ovire na poti poučevanja, na nekoga obrnejo in se zanesejo, da jim bo pomagal.
Zaposleni vidijo priložnosti v udeležbi na izobraževanjih, ki jih izkoristijo za nova poznanstva ter izmenjavo izkušenj in znanja, saj tako lažje poiščejo nove načine za delo in pristope. Počutijo se bolj motivirane, so boljše volje, porajajo se jim nove zamisli in lažje poiščejo možnosti za drugačno dinamiko dela. Kot priložnosti so pri ugodnejših razmerah za delo navedli, da bi imeli radi več casa za bolj kakovostno delo, udeleževali bi se natečajev, učenci bi pridobili več znanja, saj bi se učili na osnovi praktičnih izkušenj
40
preglednica 4 Nadaljevanje s prejšnje strani Priložnosti
•	pri rednem placilu imam priložnost nakupovati v specializiranih (boljših) trgovinah, zbiranje tock (da pridem do vecje place) (3)
•	konkurencnost z drugimi zaposlenimi z enakimi obremenitvami
•	izmenjava izkušenj in znanja (6)
•	vec casa za bolj kakovostno delo
•	motivacija, boljša volja
•	mlajši bi se lažje zaposlovali oziroma se ucili od mentorja (2)
•	vec; znanja pri ucencih
•	vecji ugled in boljša prepoznavnost šole
•	vec sprostitvenih in prakticnih dejavnosti (team building, izleti, šolski vrt, ucna pot, ucilnica v naravi...) (4)
•	vecje razumevanje med ucitelji in ucenci
•	vec: uporabe tehnicnih pripomockov (racu-nalnica, interaktivna tabla ...)
•	povezanost pri reševanju konfliktov s starši in ucenci
•	sodelovanje v skupnih šolskih projektih in na natecajih, ki bi pomagali povecati kakovost dela in bi razširili obzorje (2)
Motiviranje zaposlenih
•	menjava službe
•	vecje razlike med ucitelji, prenizka placa
•	stres - vpliv na posameznikovo osebno življenje (5)
•	prevec otrok v oddelku
•	»vdanost v usodo«
•	zapademo v enolicnost dela
•	obcutek nekoristnosti (pri starejših)
•	enostranskost, ozkoglednost
•	privatizacija šolstva
•	tehnološki napredek unicuje osebno komunikacijo (2)
•	politicna zmeda (ministrstvo brez ministra) in slabi zgledi odgovornih politikov (plagiati)
•	bojimo se postati izraziti individualisti
•	pomanjkanje kriticnosti, obcutek samozadostnosti
•	preobremenjenost - še manj sodelovanja in še slabša kakovost dela
•	odtujenost/nesodelovanje staršev, premajhen obcutek pripadnosti šoli, prelaganje odgovornosti (vzgoje) na šolo (2)
•	odvzemanje kompetenc otroku (starši delajo namesto njega)
Nevarnosti
in v naravi. Želijo si, da bi bili bolj kompetentni pri reševanju sporov s starši in ucenci, z veseljem bi sodelovali v skupnih šolskih projektih, kar bi povecalo kakovost dela.
Opazili so pomanjkanje druženja zunaj šole, moti jih opravljanje med sodelavci, starši in ucenci. Veckrat so omenili starše, ki imajo prevelik vpliv na delo ucitelja in premalo delajo s svojim otrokom. Pogosto so opozorili na preobremenjenost v zvezi z izobraževanjem in delom z ucenci s posebnimi potrebami, pa tudi pri izpolnjevanju dokumentacije. Hkrati se zavedajo, da so omejeni z zakoni in da na ta del sami nimajo vpliva, zato cutijo nemoc.
Kot nevarnost so navedli menjavo službe, pomanjkanje casa, razlike v znanju, na seznamu sta se znašli tudi vdanost v usodo in rutina. Prenatrpan ucni nacrt lahko povzroci, da bo osnovno znanje premalo utrjeno, da se bo zmanjšala samokriticnost in se povecala samozadostnost ucitelja ter njegova ozkoglednost. Nekaj nevarnosti se nanaša tudi na starše, ki vedno manj sodelujejo s šolo in išcejo le napake ter odgovornost za vzgojo prelagajo na šolo, ceprav bi morali sami veliko narediti, še preden otroci vstopijo vanjo.
41
Barbara Bencina
preglednica 5 Rezultati analize spin vvrtču Prednosti
•	sodelovanje s starši (7)
•	spodbudno učno in delovno okolje (3)
•	metodologija kzk, področja kakovosti issa (6)
•	vključevanje otrok v načrtovanje dela (2)
•	kakovostna predavanja za starše in zaposlene (2)
•	dobro sodelovanje z vodstvom, dogovori in kompromisi (2)
•	sodelovanje pri različnih projektih (2)
•	zelo strokoven kader (2)
•	pester, dobro zasnovan program (2) Priložnosti
•	profesionalni razvoj (3)
•	napredovanje v nazive, plačne razrede (2)
•	pozitiven vpliv na vzgojo otrok (2)
•	izobraževanja za zaposlene (3)
•	osebnostna rast (2)
•	več sodelovanja, druženja (znotraj vrtča, med vrtči z drugimi ustanovami) (6)
•	odprtost za ideje in priložnosti (2)
Pomanjkljivosti
•	slaba komunikačija in slabi odnosi med zaposlenimi (6)
•	včasih slaba komunikačija s starši (2)
•	slaba povezanost med zaposlenimi (2)
•	angažiranost mladega kadra bi morala biti večja, ambičioznost (2)
•	neenakomerno razporejen delovni čas (2)
Nevarnosti
•	radon, dotrajanost stavb (5)
•	upad rojstev, izguba delovnih mest (3)
•	zvišanje normativov v oddelkih (3)
•	permisivna vzgoja (2)
•	občina zmanjšuje sredstva za programe in plačila (2)
•	sodelovanje s starši - imajo prevelik vpliv (6)
•	pasivnost posameznikov v vrtču in vodstva (2)
Vrtec
Zaposleni so kot prednost izpostavili sodelovanje s starši, ki je v vrtču potrebno in nujno. Velika prednost se jim zdi tudi metodologija kzk (Korak za korakom), ki predvideva razvoj otroka v najzgodnejših letih na podlagi njihovih interesov. Naš zavod je bil eden prvih, ki je začel ta večletni projekt, in zaposleni so z njim zelo zadovoljni. V vrtču vidijo spodbudno učno in delovno okolje, tako za otroke kot za svoj profesionalni razvoj. Izpostavili so pomen dobrega sodelovanja z vodstvom, ki temelji na trdnih dogovorih in sklepanju kompromisov.
Kljub temu so omenili nekaj slabosti, med prvimi slabo komuni-kačijo in slabe odnose med zaposlenimi. Tukaj vidimo priložnost, da se dobra komunikačija zaposlenih z vodstvom postopoma razširi na komunikačijo med zaposlenimi. Pri slabostih so opozorili še na neenakomerno razporejen delovni čas in majhno zanimanje mlajših sodelavčev za izpopolnjevanje in inovativnost, kljub temu da je v vrtču možnosti za profesionalni razvoj veliko. Zaposleni vidijo priložnost v tem, da so odprti za ideje in nove projekte, s pomočjo katerih osebno rastejo in se povezujejo v zavodu in zunaj njega.
Omenili so prevelik vpliv staršev na delovanje vrtča ter pasiv-
42
Motiviranje zaposlenih
nost posameznikov, zaposlenih v njem, in opozorili na nevarnost, ki jo predstavlja upad rojstev, saj lahko zaradi tega izgubijo delovno mesto, na kar pa strokovni delavci nimajo vpliva.
Rezultati skupinskega intervjuja
S skupinskim intervjujem smo želele pridobiti podatke o tem, kateri so tisti dejavniki, ki bi lahko pozitivno vplivali na boljšo motivacijo. Intervjuje smo izvedle po strokovnih aktivih, ki delujejo v posameznih zavodih in se srečujejo pri načrtovanju dela za naslednji teden. Poskrbele smo, da je bila izvedba intervjuja to načrtovanje čim manj motila. Sodelovali so vsi strokovni delavci, kar je po eni strani pomenilo večjo udeležbo, po drugi pa manjšo raznolikost odgovorov zaradi vpliva skupine na posameznika.
Odgovori niso bili tako raznoliki in številčni kot pri analizi spin, zato rezultatov nismo analizirale po zavodih, ampak smo jih strnile in pozneje analizirale, analizo pa bomo predstavile v nadaljevanju.
Pomemben dejavnik negativne motivačije je neustrezna komu-nikačija med vsemi deležniki vzgojno-izobraževalnega pročesa, kar lahko delovanje strokovnega delavča zelo ovira. Zato bi bilo treba vse deležnike vzgojno-izobraževalnega pročesa izobraževati na tem prodročju.
V intervjuju so strokovni delavči različnih aktivov poudarjali, da na njihovo motivačijo negativno vpliva odnos staršev do učitelja in njegovega dela, saj je včasih tudi poniževalen oziroma zmanjšuje njegovo vrednost in pomen. Ta negativna nastrojenost staršev do učiteljev (do odnosa učitelj - učeneč) in prevelika zaščitniškost staršev počasi že usmerjata in omejujeta delo učiteljev.
Učitelji si želijo manj natrpane učne načrte, da bi imeli več časa za bolj kakovostno izpeljane ure, v okviru katerih bi lahko pri določenih temah preizkusili drugačne oblike in metode dela; posebej so izpostavili več učenja za življenje in več praktičnih vsebin, še zlasti pri temah, za katere bi učenči pokazali veliko zanimanja (učitelji bi si želeli imeti avtonomijo pri odločanju o tem, katero temo bodo obdelali bolj poglobljeno). Tako bi bili bolje notranje motivirani, pa tudi učenči bi več pridobili. Radi bi torej delali po sistemu manj je več oziroma obravnavali manj tem, ki pa bi jih predstavili še bolje in jih bolj utrdili.
Strokovni delavči se zavedajo, da je za kakovostno opravljeno delo potrebnega veliko dodatnega dela, in to sprejemajo. V zadnjih letih nadomeščanj ne izplačujemo več, kar je velik negativni
43
Barbara Bencina
motivacijski dejavnik. Ce bi bila nadomešcanja placana, bi strokovni delavci cutili, da je njihovo delo pozitivno vrednoteno.
Strokovni delavci se zavzemajo tudi za delo v manjših ucnih skupinah, saj bi bil pouk tako bolj kakovosten in veliko bolj prilagojen vsakemu posamezniku.
Pozitivna potrditev je zelo pomemben motivacijski dejavnik. Strokovnemu delavcu sporoca, da je delo dobro opravil, predvsem pa, da smo njegovo delo opazili. In prav tega si pravzaprav želijo v vecini strokovnih aktivov.
Medsebojno druženje (strokovno in drugacno) zaposlenim omo-goca, da se med seboj (bolje) spoznajo, še posebno v velikih kolektivih. Tako je mogoce dobiti obcutek, da so bili opaženi, sprejeti, in to ne le pri vodstvu šole, temvec tudi pri sodelavcih. V velikih kolektivih tako ni nujno, da strokovne delavce za izmenjavo izkušenj išcemo zunaj zavoda, saj se izmenjava »zgodi« kar na družabnih srecanjih.
Ugotovitve in predlogi za prenos ugotovitev v prakso
Po analizi stanja smo ugotovile, da je na podrocju motivacije nekaj dejavnikov motiviranja, ki so skupni vsem zavodom: kakovostni medsebojni odnosi, vecja placa, vec možnosti za izobraževanje, boljše razmere za delo in vec sodelovanja med strokovnimi delavci.
Najvecji poudarek je na medosebnih odnosih med zaposlenimi, saj ti mocno vplivajo na posameznikovo motivacijo. Predvidevamo lahko, da se bo, ce se bodo odnosi izboljšali, dvignila tudi profesionalna raven dela, pri cemer bodo zaposleni potrebovali manj zunanje spodbude kot doslej. Želja po napredku in izboljšanju lastne prakse bi morala izvirati iz njih samih.
Dejavnike motivacije, ki so se v naši raziskavi pokazali kot kljucni, lahko razdelimo na dva dela. Prvi so vezani na organizacijo vzgoje in izobraževanja na ravni države, drugi pa na organizacijo posameznih zavodov in nanje zaposleni lažje vplivamo.
Predlogi strokovnih rešitev za pozitivno motivacijo:
1. Na ravni vzgojno-izobraževalnega sistema:
•	višja placa (predvsem placilo nadomešcanj, dodatnega dela);
•	pravicen nacin nagrajevanja za opravljeno dodatno delo, enak kriterij za vse zaposlene;
•	manjše ucne skupine;
44
Motiviranje zaposlenih
•	zmanjšanje birokratskega dela na najnižjo možno raven;
•	boljše razmere za delo;
•	manjša natrpanost ucnih nacrtov;
•	manjše skupine pri športu tudi na razredni stopnji.
2. Na ravni zavoda:
•	profesionalen odnos vseh zaposlenih;
•	boljši odnosi med zaposlenimi;
•	pripadnost zavodu, kraju;
•	organizacijska struktura s konkretno in jasno zastavljenimi cilji, selekcioniranjem smiselnih in nesmiselnih dejavnosti;
•	interno nagrajevanje uspešnosti zaposlenih z omogoca-njem »nadstandardnih« usposabljanj z njihovega interesnega podrocja;
•	sprejemanje in spoštovanje uciteljeve avtonomije;
•	pravicen nacin nagrajevanja za opravljeno dodatno delo, enak kriterij za vse zaposlene;
•	racionalizacija delovnega casa;
•	vec pozitivne potrditve;
•	boljše razmere za delo;
•	vec strokovnega druženja znotraj aktiva - strokovne ekskurzije za posamezne aktive;
•	vec druženja in sodelovanja med strokovnimi aktivi;
•	pogostejše druženje vseh strokovnih delavcev ob izobraževalnih, pa tudi ob sprošcujocih dejavnostih.
Predlogi strokovnih rešitev za zmanjšanje dejavnikov, ki negativno vplivajo na motivacijo:
1.	Na ravni vzgojno-izobraževalnega sistema:
•	omejiti vpliv staršev na avtonomijo strokovnih delavcev;
•	okrepiti avtonomijo strokovnih delavcev;
•	ozavešcati strokovne delavce o vzrocno-posledicnem odnosu med pravicami in dolžnostmi;
•	ozavešcati strokovne delavce o pomenu vrednot in moralnih norm.
2.	Na ravni zavoda:
•	sistematicno delo na podrocju kakovostnega sodelovanja s starši;
45
Barbara Bencina
•	sistematicno delo na podrocju medsebojne komunikacije (starši-strokovni delavci, strokovni delavec-strokovni delavec);
•	supervizija.
Zaposleni v zavodih so razlicno zavzeti za delo in se zato raz-licno odzivajo na navodila, eni so bolj, drugi manj miselno aktivni, ustvarjalni ter samostojni. Verjetno pa so na neki nacin motivirani vsi, ce ne zaradi drugega, vsaj zaradi rednega mesecnega dohodka. Menimo, da je zunanja motivacija, h kateri sodijo placa, dosežki in uspehi ucencev ter posledicno uspehi strokovnih delavcev, pohvala, priznanje, pomembnejša od notranje. Notranja motivacija pa izhaja predvsem iz ljubezni do dela, ki ga opravljamo, in je najvecja, kadar nas to delo zadovoljuje in osrecuje.
Kot pravi zborovodkinja Carmine Slovenice Karmina Šilec (Ši-lec 2012, 134), je treba vedeti, da so glasbeniki za dolocene dejavnosti notranje motivirani, dolocene pa opravljajo seveda zgolj zato, ker so nujne. To ne velja le zanje, temvec tudi za druge strokovne delavce, ki smo jih vkljucile v raziskavo. Razmerje je sicer nekako takšno: polovica naše motivacije prihaja iz nas samih, druga polovica pa je pod neposrednim vplivom okolja. In pri tej je pomemben in celo kljucen vodja.
Eden od motivacijskih dejavnikov so delovne razmere. Slabo delovno okolje lahko na motivacijo vpliva negativno. To so pokazali tudi odgovori, ki smo jih zbrale s pomocjo analize spin (glej preglednice 1-5).
Zaključek
Z raziskavo smo dosegle cilje naše projektne naloge. Naša predvidevanja o stanju motivacije strokovnih delavcev za delo so se ujemala s pridobljenimi rezultati in ugotovitvami.
Pricujoca raziskava je pokazala nekaj skupnih tock. Iz pridobljenih rezultatov smo ugotovile, da na motivacijo za delo pogosto vpliva precej zunanjih dejavnikov, veliko pa je kljub temu odvisno tudi od notranje motivacije. Nanjo vplivajo posameznikovo pocu-tje znotraj kolektiva, splošna razgledanost in dojemljivost za posameznikov vpliv na njegovo delo. (Če strokovni delavec pri svojem delu dobiva pozitivne povratne informacije in odzive, se bolje po-cuti in ima vec veselja do dela, ki ga opravlja. Skupno temu pa je, da kakovostno opravljeno delo, ki ga drugi opazijo in pohvalijo, zelo pozitivno vpliva na posameznikovo ter nato tudi na skupinsko motivacijo. Kot vodje bi si zagotovo prizadevale krepiti strokovne
46
Motiviranje zaposlenih
rešitve, ki bi prispevale k pozitivni motivaciji na ravni zavoda, kjer bi imele vecji vpliv. To bi lahko zagotovile s pripadnostjo zavodu ter profesionalnim in pravičnim odnosom do zaposlenih. Skušale bi zagotoviti pravičen način nagrajevanja dodatno opravljenega dela in skrbele za stalno povratno informacijo o napredku strokovnih delavcev.
Ob refleksiji o naši projektni nalogi smo spoznale, da smo zapostavile tehnično-administrativni del zaposlenih v naših zavodih. Zanimivo bi bilo dobiti podatke tudi od njih, saj je njihovo delo za obstoj in delovanje zavoda prav tako zelo pomembno in prav tako vpliva na razmere za delo v zavodu in na to, kakšna je motivacija zanj.
Delo, pocutje, odnosi, rezultati dela strokovnih delavcev in vodje zavoda so tesno povezani in vzajemno vplivajo na uspešno delovanje zavoda in motivacijo v njem.
Literatura
Everard, K. B., in G. Morris. 1996. Uspešno vodenje. Ljubljana: zRsš.
Jakopec, F. 2007. Vplivi na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli. Radovljica: Didakta.
Lipicnik, B. 1994. Ekonomika in organizacija podjetja. Knjiga 2, Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Lipicnik, B. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Lipicnik, B., in S. Možina. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: dzs.
Možina, S. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Rozman, R., J. Kovac in F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Schuster, K. 2012. Se ne greš vec? VeC veselja in motivacije v menedžmentu. Ljubljana: Delo.
Šilec, K. 2012. Nolite Tacere: prevedeno v glasbo. Maribor: Carmina Slovenica.
Uhan, S. 2000. Vrednotenje dela 11. Kranj: Moderna organizacija.
Zupancic, J. 2015. »Šolski dan za ucitelje.« Vodenje v vzgoji in izobraževanju 13 (1): 101-117.
■ Barbara Bencina je pomocnica ravnateljice na Osnovni šoli Brezovica pri Ljubljani. bencina.barbara@gmail.com
47