Izmenjave Zgodbidvehšol–majhneinvelike BorisZupanˇ ciˇ c Ministrstvozaizobraževanje, znanost inšport V zgodbahdveh šol, majhne in velike, bomo spoznali njune težave in pristope k njihovemu reševanju. Na obeh so potrebovali zunanjega »ˇ cloveka«, ki jim je prinesel šilce »ruma« za pogum in vizijo, kako naprej. Oboji so, ko je bilo treba prestopiti pedagoškirubikon, obstali; reke so se ustrašili, mostu pa ni bilo! Zgodovinski pogled izpriˇ cuje, da sta se zgodbi dobroin uspešno konˇ cali. In to predvsem zato, ker sta bila kolektiva zmožna narediti korake v pravo smer, ˇ ceprav je bila reka sprva hladna in odbijajoˇ ca.Oba kolektiva sta bila vztrajna in sta dosegla – danes temu uˇ ceno reˇ cemo – trajnostni razvoj. Šoli še dandanes brez veˇ cjih težav krmarita v slovenskem morju osnovnošolskega izobraževanja. Kljuˇ cne besede: zaupanje, povezovanje, realistiˇ cni cilji, komunikacija Prolog Zgodbe sooddavninespremljale ˇ clovekov družbenirazvoj. Vselej so imele svoj pomen in namen. Še bolj kot otroci so jih radi po- slušali odrasli. Navzoˇ ce so bile v vseh ˇ casih in v vseh kulturah. So vir spoznavanja preteklosti in vir tlakovanja bodoˇ cnosti. Zgodbe predstavljajo motiv za to, da se lažje spoprijemamo s težavami, ki jih bomo opisali, in upanje, da se napake ne bodo ponovile. Zgod- be so vselej naša interpretacija dogodkov in govorijo o pomenih, ki jih neˇ cemu pripisujemo (Urek 2008, 19). 1 Zgodbamajhnešole Ne povsem zavedajoˇ c se, kakšne radosti in pasti se skrivajo v na- logah ravnatelja, se je Peter pri svojih osemindvajsetih letih in po šestih letih pouˇ cevanja mladine in odraslih odloˇ cil, da bo postal ravnatelj. Šole za ravnatelje takrat še ni bilo. Bil pa je Republi- ški komite za vzgojo in izobraževanje s tridesetimi zaposlenimi in Zavod Socialistiˇ cne republike Slovenije za šolstvo, ki je opravljal naloge svetovanja in nadzora. Ena izmed svetovalk na zavodu mu je predlagala, naj se prijavi na razpis za ravnatelja v osnovni šoli. Že tretji dan je dobil vabilo na pogovor in sedmi dan je sedel v 1 V besedilu uporabljeni izrazi, zapisani v moški slovniˇ cni obliki, so uporabljeni kot nevtralniin veljajo enakovrednoza oba spola. vodenje 2|2021: 91–105 Boris Zupanˇ ciˇ c pritliˇ cni pisarni majhne šole, a z velikim oknom. Šola je bila uro vožnjeoddaljenaodnjegovegaprebivališˇ ca. Odloˇ cilseje,dasebo zaˇ casno preselil. Peter je svojim kolegom veˇ ckrat pripovedoval, kako ga je ob prvem pogledu na kraj po ˇ cetrturni vzpenjajoˇ ci se vožnji skozi gozd prevzela pravljiˇ cnost pokrajine. Ko je bilo gozda konec, je prviˇ c ugledal mogoˇ cno leseno hišo. Tudi na šoli je bilo veliko lesa. In tega v kraju res ni manjkalo. Delo v gozdu in krajevnem lesnem obratu je bilo za številne prebivalcevirdohodkov.Žedavnoizzgodovinesobiliznanimožje tegakraja, kisobili vešˇ ciurnoinspretnopodiratidrevesa, zatoso jih tudi v tujini radi najemali kot drvarje. Poljšˇ cine zaradi klime niso najbolje uspevale, vendar so dajale najnujnejše za domaˇ co preskrbo. Kdor se ni ukvarjal z lesom, se je lahko zaposlil v štirih industrijskih obratih, ki so delovali v kraju. Brezposelnega skoraj ni bilo. Petra so v kolektivu sprejeli z odprtimi rokami, kaj kmalu za tem, ko so ga spoznali, pa še domaˇ cini. Kraj, pravzaprav šest na- selijsskupnimledinskimimenom,nibilvelik.Komajdanekaj ˇ cez dva tisoˇ c prebivalcev je živelo tam. Zato tudi v šoli, ki je bila po- polna osemletka, ni bilo veliko uˇ cencev, ob Petrovem prihodu na- tanko dvesto šest in deset otrok v vrtcu, ki je bil ob šoli. Skratka, majhna šola z vsega triindvajsetimi zaposlenimi. Prav majhnost je kljub nekaterim prednostim (poznavanje uˇ cencev in njihovih bivalnih in družinskih razmer) pri izvajanju šolskega programa povzroˇ cala vse veˇ c težav. Težava je bila tudi v tem, da se je veˇ cina uˇ citeljev vozila iz drugih krajev. Šola je imela po en oddelek vsa- kega razreda, zato je v skladu z normativi lahko za polni delovni ˇ cas zaposlila le malo uˇ citeljev, takih, ki so bili pripravljeni pouˇ ce- vatišedrugepredmete,zakaterestrokovnonisobiliusposobljeni. Le tako so lahko dosegali minimalne standarde za polno zapos- litev. Še posebno zahteven problem so bili t.i. vzgojni predmeti. Svetovalna služba je bila omejena na dva dneva v tednu. Menjave vuˇ citeljskih vrstah so bile pogoste. Tudi prejšnji ravnatelj je bil pogosto odsoten. Šola in obˇ cina sta kar nekaj ˇ casa iskali kandida- ta,kibisprejelnalogeravnatelja.Popomoˇ csoseobrnilinaZavod zašolstvo.MalopredPetrovimprihodomjeZavodzašolstvovšoli opravil nadzor in ocena ni bila najboljša, saj so ugotovili vrsto po- manjkljivosti. Rezultat nadzora je v uˇ citeljskih vrstah pa tudi med prebivalci še poveˇ cal malodušje in skoraj vdanost v usodo, da je paˇ c tako, ker so majhni. Za nameˇ cek je v zadnjih dveh letih upa- dlo število rojstev na tem obmoˇ cju. Peter je prve dni poslušal, si nekaj malega zapisoval in ob ve- 92 Zgodbi dveh šol – majhne in velike ˇ cerih hodil po naseljih. Odsotnost uˇ citeljskega kadra se je zara- di vrste bolezni še poveˇ cala. Odloˇ cil se je, da se bo v pouˇ cevanje vkljuˇ cil tudi sam. Tako je spoznaval uˇ cencein prisluhnil njihovim razmišljanjem. Najprej pa se je sreˇ cal s starši. Obiskal je vse štiri proizvodne obrate in se na koncu odloˇ cil obiskati še oblastne or- gane.Šeprednojelahkokaj rekel, somuvsiobljubljali pomoˇ c, ˇ ce se bo v šoli kaj spremenilo. Po treh mesecih, ravno malo po no- vem letu, je Peter sklical vse uˇ citelje in druge zaposlene. Dejal je: »Svojeproblemebomolahkozaˇ celireševati, ˇ cebomovsebinskoin organizacijsko sprejeli program celodnevne šole, in sicer najprej za uˇ cence od 5. do 8. razreda.« Svoj predlog je tudi podrobneje predstavil in zapisal. Zapisani predlog z opredelitvijo prednosti, težav in obveznosti je izroˇ cil vsakemu posamezniku z nalogo, da gaobravnavajovpoljubnosestavljenihskupinah.Nekaj ˇ casajebi- la v zbornici tišina. Potem pa je najprej sledilo glasno vprašanje: »Kaj bom moral odslej delati veˇ c?« Neverjetne so se zaposlenim zdelePetrovenapovedi,dabocelodnevnašola»prinesla«noveka- dre,dasebodopoveˇ caleplaˇ ceinizboljšala oprema,dasebodovsi prehranjevali v šoli, da bodo uˇ citelji pomagali uˇ cencem pri njiho- vemsamostojnem delu, kiga nebodo veˇ c opravljali doma, ampak v šoli, in da bodo tudi uˇ citelji dobili ustrezne prostore, da bodo lahko priprave naredili v šoli. Naslednji dnevi po tem naznanilu so potekali v tihem razglab- ljanju med uˇ citelji in drugimi zaposlenimi o tem, kaj bo. Že tretji dan se je Peter zapletel v pogovore v manjših skupinah, v katerih so premlevali zapisano in izreˇ ceno. Kmalu je bil še sestanek sveta šole. ˇ Clani sveta so Petrov predlog podprli. Menili so, da je Petru treba zaupati. Deseti dan, ko se je prekinjeni delovni sestanek na- daljeval, je bil predlog že deležen polne podpore. Dejavnosti so stekle takoj. Želeli so si, da bi že naslednje šolsko leto zaˇ celi iz- vajati program celodnevne šole. »Papirji« sobili hitro pripravljeni. Uˇ citelji so skupaj zaˇ celi naˇ crtovati skupne vsebine in ugotavljati, pri katerem predmetu je mogoˇ ce skupno izvajanje uˇ cnih ur (na primer slovenšˇ cina in zgodovina). Obˇ cina se je z usmeritvijo stri- njala in zagotovila, da bo program ustrezno financirala. Vse štiri delovne organizacije v kraju in še dve drugi so zagotovile pomoˇ c pri nakupu dodatne opreme. Svet staršev se je z nekaj pomisleki vzvezistem,alijeresnujno,davsiuˇ cenci kosijo v šoli in da vsi ostajajo tam do pol štirih, strinjal s predlagano izvedbo. Tudi ro- diteljski sestanki sobolj ali manjpotekali uspešno inposamezniki so se javljali, da lahko pomagajo pri uresniˇ cevanju programa. S papirnico in založbo iz sosednjega kraja so sklenili dogovor, da 93 Boris Zupanˇ ciˇ c bodo prodajo uˇ cbenikov in uˇ cnih pripomoˇ ckov uredili v šolskih prostorih. Kasneje je to postala šolska trgovina, ki so jo v okviru programa in življenja šole vodili uˇ cenci sami. Prav tako je na no- vo zaživelo delovanje »šolske banke«, ki je za uˇ cence pripravila možnost ˇ cekovnega poslovanja. Dozaˇ cetka novega šolskega leta so opravili vse dejavnosti, nuj- ne za zaˇ cetek dela v celodnevnem programu. V priprave so se vkljuˇ cili tudi uˇ cenci. Peter je najveˇ c govoril o njih in njihovih pri- ˇ cakovanjih. Kot da bi ˇ cakali novoletna darila. Uˇ cenci so predlaga- li, da bi imeli svoje kotiˇ cke in svoj »barˇ cek«. Tuhtali so, kakšen bi lahko bil simbol šole in kako naj bi bila videti šolska zastava. Doˇ cakali so prvi šolski dan. Vse, kar so naˇ crtovali, se je uresni- ˇ cilo. Prišli so novi, usposobljeni kadri. Prišel je nov plaˇ cilni dan in nova, višja plaˇ ca. Vsak uˇ citelj je dobil novo pisalno mizo, »svoj fikus«, barve v zbornici so se spremenile, uˇ cenci so dobili svoje kotiˇ cke in vsi, uˇ cenci in uˇ citelji, so jedli za skupno mizo, šolsko malico in kosilo. Ni bilo samopostrežbe, hrano so v okviru gospo- dinjske prakse stregli uˇ cenci. Ob pomoˇ ci zdravstvenega doma so vsi opravili predpisane higienske teste za gostinstvo. Enkrat te- densko je bilo na vrsti skupno proizvodno delo: delo v sadovnjaku innanjivi,kijujekmetijskazadrugaodstopilašoli,dabibilacena prehranenižja.Vsosednjipletilnicisouˇ cencispoznavaliproizvod- ne procese. Hišniško stanovanje je postalo gospodinjska uˇ cilnica, ˇ ceprav so jo – s skupnimi moˇ cmi – opremili kot sodobno družin- sko stanovanje. V šolski trgovini so uˇ cenci prodajali uˇ cbenike in drugešolskepotrebšˇ cine. Nedaleˇ c stransov šolski delavnici izde- lovali spominke in lesene zabojnike za širšo prodajo. Pri delu so sodelovali uˇ cenci, uˇ citelji in nekateri starši, ki so vodili posame- zne skupine. V delo se je vkljuˇ ceval tudi Peter, vsak teden v drugi skupini. Vse je potekalo v okviru šolske zadruge, ki je materialne dobrine ovrednotila in prihodek nato namenila šolskemu skladu. Prihajali so novinarji številnih redakcij in medijev (radio, tele- vizija, ˇ casopisi in revije), prišlo je veliko delegacij uˇ citeljev iz Slo- venije, Jugoslavije in sveta. Seveda so prišli tudi najvišji državni politiki. Ob novem letu so prišle brionske mandarine – darilo Iz- vršnega sveta Socialistiˇ cne republike Slovenije. Šola je prejemala ˇ cestitke in dodatna sredstva. Ko ni bilo mogoˇ ce dobiti prvih ra- ˇ cunalnikov, so prav zaradi teh obiskov prispeli celo ti. Zavod za šolstvo je znova opravil nadzor in rezultati so bili drugaˇ cni. Spremenila se je šolska klima, vrnila se je motivacija. Uˇ cencisi po koncu dnevnega programa niso želeli domov, vsepovsod jih je bilo polno,všolskembarˇ cku,trgovini, knjižnici, stanovanju.Peter 94 Zgodbi dveh šol – majhne in velike se spominja, da je eden od staršev hudomušno pripomnil: »Ali je zdaj na vrsti še veˇ cerna šola?« Z domaˇ cimi nalogami ni bilo veˇ c težav, saj so bile opravljene v ˇ casu samostojnega uˇ cenja ob mož- nosti, da so se uˇ cenci lahko kadarkoli posvetovali z uˇ citelji. Popetih letih jePeterspoznal, daje ˇ cas,daodide. Šolsko življe- nje v tej majhni šoli v majhnem kraju se je razcvetelo. Dan pred silvestrovimsejekotravnateljzadnjiˇ czazrlvlesenohiškonavrhu hriba. Zgodbavelikešole Veliko mesto, velika šola; tri med seboj povezane zgradbe, tri te- lovadnice, dve kuhinji, dve jedilnici, šest garderob in štiri zborni- ce. Veliko stopnišˇ c z dolgimi hodniki, avlami in velikim številom vhodno-izhodnih vrat. Tudi v to okolje so Petra povabili. Trikrat so ga nagovarjali in v tretje je pristal. Ko je prihajal v novo okolje, je bilo že ˇ cutiti druž- beno brbotanje, ki je nato prineslo tudi osamosvojitev Slovenije. Po njej je stopila v veljavo nova šolska zakonodaja, ki je spreme- nila vsebino in organizacijo osnovnošolskega dela. Najprej,šepredformalnopotrditvijo, sejePetersestalzuˇ citelj- skim zborom, devetdeset ˇ clanov je štel. Bilo je kot v gledališˇ cu, in topravvjedilnici,kijenatopostalagledališkadvorana.Priˇ cakova- nja vseh, Petra, ki je pogledoval po avditoriju, polnem oˇ ci, strme- ˇ cihvanj, inuˇ citeljev, kisoopazovali Petra...Petersejepredstavil še pod vtisom »družinske« zbornice na majhni šoli. Seveda ni po- zabil omeniti tamkajšnje izkušnje. In takoj glas iz avditorija: »To pri nas ne bo šlo.« »Seveda ne,« je odvrnil Peter, »saj so okolišˇ cine povsem drugaˇ cne.« Šolo velikanko je prvo leto Petrovega ravnateljevanja v eni sa- mi izmeni obiskovalo veˇ c kot 1.500 uˇ cencev. Za nemoteno delo je skrbelo 128 delavcev. Šola še vedno deluje v predmestju, kjer lju- dježivijovtrehznaˇ cilnihtipihzgradb:veˇ cnadstropnistanovanjski bloki, mešˇ canske hiše in vaške hiše (velika posestva) z njivami na obrobju.Blokovskonaseljejebilonovointojebotrovalo izgradnji še tretje šolske stavbe (drugi prizidek), hkrati pa so ukinili šolsko zgradbo (podružnico) v vaškem delu. Veˇ cina aktivnega prebival- stvajebilazaposlenavmestualimanjšihindustrijskihinservisnih obratih v šolskem okolišu. Omeniti velja še, da je bilo predvsem v blokovskem naselju veliko priseljencev iz nekdanjih jugoslovan- skih republik. Prve tri mesece je Peter opazoval in spremljal potek uˇ cnega in 95 Boris Zupanˇ ciˇ c drugega dela. Tudi tokrat se je kot suplent neposredno vkljuˇ ceval vuˇ cni proces. Resnici na ljubo je treba povedati, da vsi uˇ citelji s tem niso bili zadovoljni. Nasprotno pa so menili uˇ cenci, saj se jim je zdelo »kul«, da je ravnatelj z njimi. Nekaj pomembnih organizacijskih težav pa je bilo treba rešiti takoj. Prvi izziv je bil, kako ˇ cim bolj racionalno, a ˇ cloveško obˇ cu- tljivo izvesti združevanje treh kolektivov (dopoldanska in popol- danska izmena, podružnica). Nibilo preprosto in prednost je ime- lo naˇ celo stroke. Vse prostore (uˇ cilnice) so porazdelili na novo, in to marsikomu ni bilo všeˇ c. Peterjeskupajspomoˇ cnicamainvodjiaktivovpripravilnovhi- šni red, ki je najprej dobil soglasje uˇ citeljskega zbora, nato pa ga je sprejel še svet šole. Dan po sprejemu pa se je na vratih ene iz- medzbornicpojavil plakat »Lutroveteze« otem, ˇ cesanebiveljalo sprejeti,v ˇ cemsedelovnerazmerezanekatereposlabšujejo,zakaj je potrebno dežurstvo in še nekaj obrobnih opazk. Petra sta zapis in naˇ cin sporoˇ canja presenetila. List papirja je snel, ga še trikrat fotokopiralinobesilšenapreostalatrojavratazbornic.Tojeuˇ cin- kovalo.Nasestankuvodijaktivovsougotovili,dajeprivsejzadevi šlo za ˇ custven odziv posameznikov in da se veˇ cina s predlaganimi rešitvami strinja. Skupen ˇ caj z avtorjem tez, ki se je zavlekel v ve- ˇ cerneure,jebotroval najprejdobremu delovnemu sodelovanju in kasneje prijateljstvu. Zaradi spremenjenega organizacijskega pristopa so prav tako porazdelili novo uˇ cno opremo in rešili prostorsko umestitev knji- žnice, ki je dobila osrednje mesto v srednji stavbi. Brez veˇ cjih formalnosti so ustanovili kolegij ravnatelja (sestav- ljali so ga pomoˇ cniki, svetovalna služba, vodja prehrane), ki se je sestajal najmanj enkrat tedensko. Vseboljsejeza ˇ celo uveljavljati skupno naˇ crtovanje uˇ cnega procesa. Poˇ casi, a vztrajno. Organizirali so razliˇ cne oblike izobra- ževanja. Še posebno pozornost so namenjali zakljuˇ cevanju ocen in doloˇ canju uˇ cnegauspeha. Tonibil veˇ c avtomatizem seštevanja dobrih in manj dobrih ocen. Vsak razrednik je v okviru svojega oddelˇ cnega zbora na foliji predstavil predloge za uspeh vsakega uˇ cenca posebej. Zakaj? Tako so poenotili pristop k vrednotenju uˇ cenˇ cevega napredka in uglaševali uˇ citeljski zbor. Koristna izku- šnja in potreba pri uvajanju devetletke. Ob najširšem soglasju so sprejeli vizijo šole, ki je njeno vodi- lo še danes: »Smo pozitivno konservativni: izobraževanje zahteva trud, odrekanje in veˇ ckrat narediti kaj takega, kar nam sprva ni pogodu. Uporabljamo nove metode in oblike dela z uˇ cenci, a ne 96 Zgodbi dveh šol – majhne in velike zanemarjamo tistega, kar so prinesle izkušnje in je obogatila so- dobna didaktika [...]« Šolajezaˇ cela devetletni program, ko se je število prostorov za izvedbo devetletke sprostilo. Odosamosvojitvenaprejještevilouˇ cencevzaˇ celonagloupada- ti. Kar nekaj družin iz blokovskega naselja se je odselilo. Po dru- gi strani pa je bilo tudi nekaj vpisa uˇ cencev iz drugih, ne samo bližnjih šol. Upad števila uˇ cencev iz šolskega okoliša je bil seveda veˇ cji od prepisa tistih iz drugih šol. Te so porazdelili v obstojeˇ ce oddelke in niso tvorili novih. Zaradi manjšega števila oddelkov so bila vse bolj ogrožena tudi delovna mesta. Peter je bil zopet pred nalogo, da poišˇ ce rešitev za morebitne kadrovsketežave.Videljojevuvajanjunovihprogramov,kibipri- vabljalinoveuˇ cence.Svetšolejesprejelpredlog,dasešolavkljuˇ ci v kandidaturo za uvajanje mednarodnega programa in se poveže s sosednjo gimnazijo, ki je v zadnjih dveh letih že izvajala pro- gram mednarodne mature. Zavod Republike Slovenije za šolstvo in obˇ cina sta predlog podprla in zaˇ cele so se intenzivne priprave. Izbralisodvanajst ˇ clanov kolektiva, kisomedletnimipoˇ citnicami odšli na dopolnilo usposabljanje v Veliko Britanijo. Izobraževanje jepotekalotudimedjesenskimiinzimskimipoˇ citnicami.Znovim šolskim letom se je sedemnajst uˇ cencev, ki so bili razporejeni v trioddelke, žezaˇ celoizobraževativmednarodnemprogramu.Ce- loten pouk, razen ur slovenskega jezika, je potekal v anglešˇ cini. Število uˇ cencev in poslediˇ cno oddelkov se je vsako leto poveˇ ceva- lo. Nekaj kasneje so ustanovili tudi mednarodni vrtec. Uvajanje mednarodnega programa je imelo veˇ cstranske uˇ cin- ke tako pri strokovnem kadru kot pri uˇ cencih. Povezovanje med programoma(slovenskiminmednarodnim)jepostajalovsežlaht- nejše. Eno izmed naˇ cel organizacije je bilo, da uˇ citelji mednarod- nega programa del obveznosti opravijo v slovenskih oddelkih in obratno. Kjer je bilo mogoˇ ce, so se združevali tudi uˇ cenci obeh programov (dnevi dejavnosti, interesne dejavnosti, ure slovenšˇ ci- ne, športna tekmovanja, nastopi, prireditve). Neprecenljiva pa je bila izkušnja, da so uˇ citelji mednarodnega programa na temelju smernicib(angl. International Baccalaureate) sami pripravili uˇ c- ni naˇ crt. Program so vsaka tri leta obiskovali mednarodni inšpek- torji. Pozitivni rezultati so pomenili podaljševanje licence in tako program še vedno izvajajo in nadgrajujejo. Peter se je spomnil še ene zanimive rešitve; ob vsakoletnih pri- pravahnasnovanješolskega letnega delovnega naˇ crtazavsepro- grame,kisogazaˇ celipripravljatimaja,sohkratipotekalepriprave 97 Boris Zupanˇ ciˇ c na izdelavo pedagoškega vodnika, ki je dopolnjeval letni delovni naˇ crt. Vodnik se je osredotoˇ cal predvsem na strokovno delo uˇ cite- ljevinnjihovopovezovanjeprinaˇ crtovanjuinizvajanjuprograma. Zaˇ cetna zagrenjenost in strah, kaj bo, ko nas bo toliko »na ku- pu«,inskrbnekaterihgledetega,»kjebonjihovomesto«,sosplah- neli. Vse bolj se je širil duh povezovanja, še posebno pri vsako- dnevnem reševanju težav, skupnemnaˇ crtovanju dejavnosti, sode- lovanju pri organizaciji in nastopanju na prireditvah in pri skup- nih oblikah usposabljanja. Prav z usposabljanja se Peter veˇ ckrat spomni na uglaševanje kolektiva v okviru Mreže uˇ ceˇ cih se šol, ki gajeizvajalaŠolazaravnatelje.Motivacijskišoksopovzroˇ cileuˇ ci- teljice, ki so v šoli skrbele za izvajanje tega programa. Na tretje uˇ citeljsko sreˇ canje so prišle z veˇ c kot opaznimi mrežastimi noga- vicami. Peter se spominja, da je bila mera smeha polna in da so dvakrat prekoraˇ cili ˇ cas, namenjen dokonˇ canju dnevnega progra- ma. Tudi takrat, na predveˇ cer silvestrovega ob iztekajoˇ cem se pet- letnem mandatu, je Peter ob krašenju smrekice razmišljal: »Ne- mara je dovolj. Šola potrebuje osvežitev, jaz pa tudi.« Šepredpomladjonaslednjegaletajeodšel.Slovojebilopravna tistem odru, na katerem se je predstavil na zaˇ cetku, ob prihodu. Stal je na njem, ˇ ceprav ga ni bilo tam. Zamenjala ga je uˇ citeljica, ki je bila ob tej priložnosti on. Skupaj z drugimi uˇ citelji in uˇ cenci, ki so vrsto let sodelovali v dramskem krožku, ki ga je vodil Peter, so uprizorili predstavo o šest tisoˇ c dneh sobivanja. Epilog V našem šolskem sistemu ravnatelj vzgojno-izobraževalnega za- voda opravlja dve osnovni nalogi: pedagoško in upravno (Zakon o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja (zofvi),49. ˇ clen). 2 Niˇ c novega. Naloge ravnatelja praviloma opravljajo vzgo- jitelji, uˇ citelji ali svetovalni delavci (v posameznih delih tega be- sedila tudi strokovni delavci, glej 94.–100. ˇ clen zofvi). Eden iz- medpogojev zaimenovanje jenajmanjpetlet delovnihizkušenjv vzgoji in izobraževanju (53. ˇ clenzofvi). Potrebne delovne izkuš- nje, ki so pomembne tudi ob napredovanju strokovnih delavcev v naziv so obet, da vodenje šole prevzemajo osebe s prepoznavnim pedagoškim delovanjem. 2 UradnilistRepublikeSlovenije,št.16/07–uradnopreˇ cišˇ cenobesedilo,36/08,58/09, 64/09 – popr., 65/09 – popr., 20/11, 40/12 – zujf, 57/12 – zpcp-2d, 47/15, 46/16, 49/16– popr. in 25/17–zvaj. 98 Zgodbi dveh šol – majhne in velike Vodenje vrtca ali šole ni enako delu v uˇ cilnici. Pogosto se do- gaja, še posebno v prvih letih ravnateljevanja, da ravnatelj vzorce pedagoškega dela iz uˇ cilnici nehote prenaša na delo s strokovni- midelavcivzbornici.Spravoˇ casnimvkljuˇ cevanjemvzgojiteljevin uˇ citeljev, kibiradipostali ravnatelji, vprograme,kijihizvaja Šola za ravnatelje, je teh izkušenj in spodrsljajev manj. Zgodovina nas uˇ ci, 3 da glede na pripravljenost posameznika, ki si želi izpostavljenosti in napredovanja, lahko vsakdo vodi do- loˇ ceno skupino ljudi. Judita Peterlin (2014, 15) v svoji doktorski disertaciji navaja tri glavne potrebe na podroˇ cju razvoja vodenja: 1. potrebo po integraciji razvoja iz organizacijske in posamez- nikove perspektive in njuni povezavi z razliˇ cnimi teorijami uˇ cenja in razvoja; 2. potrebo organizacij, da ocenijo trenutno stopnjo vodstvenih kompetenc inusmerjajoterpodpirajo nenehnospreminjajo- ˇ co se strategijo razvoja; 3. potrebo vodij, da ocenijo svoje prednosti, prepoznajo manko vvešˇ cinah in vzpostavijo zavezanost razvojnim naˇ crtom ter spremljajo spremembe v svojem vedenju. O vodji, torej tudi o ravnatelju, Matej Cepin (2016, 36) zapiše, »da ima dober vodja prihodnost venomer pred oˇ cmi. Sooblikuje jo in se ji ne zgolj prilagaja. Kljub temu, da ima vedno tudi odgovo- re na vprašanja o sedanjosti, vendarle v svojih razmišljanjih velik del ˇ casa preživi v prihodnosti. Tudi njegovi odgovori na vprašanja o sedanjosti so navdihnjeni s prihodnostjo, v njih je to prihodnost mogoˇ ce ˇ cutiti. Dober vodja ima vizijo. Govori o potrebnih spre- membah, ki se vedno razlikujejo od sedanjosti in ki lahko prav zaradi tega marsikoga od tistih, ki jih vodi, tudi vržejo iz njegove coneudobja.Vidirazlikomedsedanjiminželenimprihodnjimsta- njem. Obenem se mu ta razlika ne zdi nepremostljiva. Sedanjost inželenoprihodnostznapovezativpot,zakateroverjame,dajoje mogoˇ ce prehoditi. Na ta naˇ cinvodja sodelavcem z vizijo vliva tudi upanje in pogum.« Sam dodajam še izkušnjo s predavanj in vaj pri predmetu dr. Mitje Tavˇ carja 4 Management neprofitnih organizacij, ko smo slu- šatelji ponaporneminveˇ curnemdeluvskupinizzdruženimimo- ˇ cmi pisali osnutek letnega delovnega naˇ crta. Ves ˇ cas nam je po- gled uhajal k predavateljevemu katedru, na katerem je bila veˇ c- 3 Zgodovina je uˇ citeljica življenja (lat.historiamagistravitae). 4 Predavateljna Visokišoli za management v Kopru. 99 Boris Zupanˇ ciˇ c stolistna knjiga, ki je predstavljala primer letnega delovnega na- ˇ crta. Zato nismo hoteli zaostajati in smo pisali in pisali. Na koncu pa sta sledila spoznanje in predavateljev nauk (navajam po spo- minu): »Dober vodja nima ˇ casa, da bo pisal veˇ c sto strani dolge operativne naˇ crte. Potrebni so jasni in ˇ cisti ter razumljivi povzet- ki. Vodja mora imetinaˇ crtv glavi insrcuinpritemgamoravoditi obˇ cutek,dadelapravindobro.Inposlušanajsebeinsvojnotranji glas, pa karkoli že to je.« Steve Jobs pa je dejal: »Ne dovolite, da hrup drugih mnenj utiša vaš notranji glas. In kar je najpomemb- nejše, pogumno sledite svojemu srcu in intuiciji.« Alijetrajnostnovodenjenovaliizgubljenpoglednavodenje? Danesjemodernoopredeljevanjezatrajnost.Izteusmeritvebibi- lomogoˇ cehitrosklepati,dasevpreteklostinismoopredeljevaliza trajnost. Tak zakljuˇ cek je nesprejemljiv. Gre samo za prilagajanje novim pogledom na razvoj ˇ cloveštva in na pogoje za njegovo bi- vanje na planetu Zemlja. Predvsem pa je trajnost vse bolj gibanje zoper pohlepnost in zazrtost v lastni jaz. »Vidim in obˇ cutim, kar je v mojem zrcalu.« [avtorjev komentar] Razvoj trajnostnega vodenja je v sodobni teoriji vodenja naj- manj raziskano podroˇ cje. S tem pa ni reˇ ceno, da ravnatelji (in ne samo ravnatelji) njegovih prvin niso (nismo) uporabljali, razvija- li in nadgrajevali že v preteklosti s pomoˇ cjo izkustev in glede na prostorske, družbene in ˇ casovne razmere. Pojemtrajnostnegavodenjasepojavikotodjeknauveljavljanje koncepta trajnostnega razvoja. Združeni narodi so leta 1987 ob- javili poroˇ cilo Svetovne komisije za okolje in razvoj (World Com- mission On Environment and Development 1987), ki opredeljuje, da bo ˇ cloveštvo napredovalo, ˇ ce bo njegov razvoj trajnosten. Te- meljni poudarek poroˇ cila je, da mora trajnostni razvoj zadovolje- vatipotrebesedanjega ˇ cloveškegarodu,nedabiogrozilimožnosti prihodnjihrodov.Strategijatrajnostnegarazvojaobsegatristebre: gospodarski razvoj, socialni razvoj in varstvo okolja. Združeni narodi so septembra 2015 sprejeli Agendo 2030 za trajnostni razvoj, ki ponuja boljšo prihodnost za milijarde ljudi po svetu in naš planet kot celoto (United Nations 2015). Agenda ima sedemnajst konkretnih ciljev trajnostnega razvoja in njena podpi- snica je tudi Slovenija. V Združenju Manager Slovenije 5 so trajnostno vodenje v pro- 5 Glej https://www.zdruzenje-manager.si/sl/baza-znanja/trajnostno-voditeljstvo/. 100 Zgodbi dveh šol – majhne in velike slika1 Združeninarodi: Agenda trajnosti (prirejenopo United Nations 2015) Trajnost Družba Gospodarstvo Okolje Praviˇ cnost Motivacija Znanost gramskem obdobju 2020–2023 zasnovali kot širši pojem, ki obrav- nava veˇ c izzivov: 1. družbene, kot so razvoj novih tehnologij, potreba po novem sistemu izobraževanja, razvoju talentov in novih kompeten- cah, raznolikost, etika in integriteta, prenos najboljših praks vodenja; 2. ekonomske, kot so višja rast produktivnosti, digitalizacija, internacionalizacija in povezovanje (gospodarstva z javnim sektorjem, raziskovalnim podroˇ cjem itd.); 3. okoljevarstvene; 4. osebne, kot so razvoj novih vešˇ cin vodenja, vseživljenjsko uˇ cenje, prihodnost dela managerjev in razvoj novih pred- nostnih kompetenc, ki bodo potrebne za delo managerjev v prihodnje. Tako kot pojem vodenje ima tudi pojem vodja veliko razliˇ c- nih definicij, odvisno od pogledov avtorjev in izkazane potrebe za opredelitev nalog vodenja. V najsplošnejšem pomenu pa je vodja tisti, ki ima doloˇ ceno socialno moˇ c nad drugimi ljudmi v skupi- 101 Boris Zupanˇ ciˇ c preglednica1 Stili vodenja in njihove znaˇ cilnosti Stil Vodja Opis Primernost Neustreznost Direktivni Jasnanavodila. Pouˇ cevanje podrejenih. Strukturiran nadzor. Sodeluje s podrejenimi in pomaga naˇ crtovati. Struktura, nadzor. Kadarje treba hitro priti do odloˇ citev ali ko je ve- liko podrejenihneizkuše- nih. Pri izkušenih podrejenih. Inštruktivni Dajanje navodil in nadzor nad izvedbo naloge. Razlaga odloˇ citve, prisluhnesugestijam. Razlaga, sprejema- nje, nadzor. Koje podrejenirazoˇ caran nad svojim delom alise mu zdi naloga pretežka. Ali kadar ugotovi, da na- grada ni sorazmerna vlo- ženemu delu. Pri izkušenih podrejenih. Bodrilni Sodelovanje s podrejenim in podpora pri izpeljavi naloge. Skupno sprejemanje odloˇ citev. Informiranje, da bi podrejenilahko samostojno oblikovali odloˇ citve. Pohvala, poslušanje, pomoˇ c. Zapodrejene,ki soizku- šeni,ane zaupajo v svoje odloˇ citve. Pri zaˇ cetnikih brez izkušenj. Delegiranje Odgovornost za odloˇ citve in reševanjenalog prenese na podrejenega, ki ima veliko izkušenjin znanja. Podrejeni samo poroˇ ca. Zaupanje. Zavrhunskedelavce, ki jim ne primanjkuje spo- sobnosti in zavzetosti. Ne potrebujejoveliko nadzora in pohval. Pri zaˇ cetnikih brez izkušenj. opombe Tudi Peter je po preteku let, ko je deloval na obeh šolah, opravil samorefleksijo o uporab- ljenih stilih vodenja. ni – je torej tisti, ki lahko pogosteje doloˇ ca cilje in naˇ cine delova- nja skupine. Kljuˇ cne vodstvene lastnosti so dajanje pobud, ener- gija, asertivnost, vztrajnost in vˇ casih dominantnost. Ljudje s temi lastnostmi si pogosto prizadevajo doseˇ ci svoje cilje, delajo veliko, soambiciozniinpogostotekmovalni.Hkognitivnimsposobnostim pasodijointeligenca,analitiˇ cnainbesednasposobnost,vedenjska prilagodljivost in sposobnost dobre presoje. Posamezniki s temi lastnostmi so sposobni oblikovati rešitve za velike težave, dobro delujejo v stresnih okolišˇ cinah in okolišˇ cinah, v katerih morajo dosegati roke, znajo se dobro prilagoditi spreminjajoˇ cim se okoli- šˇ cinam in so sposobni ustvarjati dobro premišljene naˇ crte za pri- hodnost (»Vodenje« 2021). Za vodjo je pomembna tudi izbira stila vodenja. Ta je odvisen od okolišˇ cin in ciljev, ki smo si jih zastavili v želji, da bi dosegli doloˇ ceno stanje. Stil vodenja je soodvisen z osebnostno dispozi- cijo vodje. Stil vodenja predstavlja naˇ cin, kako se vodja vede do 102 Zgodbi dveh šol – majhne in velike preglednica2 Osnovne znaˇ cilnosti majhne in velike šole – matrikapspn Prednosti Slabosti Majhna šola Velika šola Majhna šola Velika šola Natanˇ cnejšiprenos informacij, vzajemna pomoˇ c Veˇ c in raznovrstno znanje, delegiranje nalog Pomanjkanjeznanjin vešˇ cin,manj special- nih kadrov Poˇ casnejšipretok in- formacij, organizacij- skaokretnost Priložnosti Nevarnosti Majhna šola Velika šola Majhna šola Velika šola Celovitejše poznavanje posameznika Izvajanje veˇ c projek- tov, nabavasredstev Pomanjkanje sredstev Skrivanje posameznikov, moˇ cnejšihalo efekti podrejenega, ga nadzoruje, z njim sodeluje ter vpliva na njegovo delo. Vodja mora stil vodenja prilagoditi podrejenim. Treba se je zavedati, da razliˇ cnim ljudem ustrezajo razliˇ cni naˇ cini vodenja. Zanimive – morda ni neumestna oznaka »novejše« – stile vo- denja Blanchard, Zigarmi in Zigarmi (1995) predstavijo v knjigi Vodenje in enominutni vodja. Sicer nekoliko enostavneje, kot je to znaˇ cilno za druga podobna dela, opredeljujejo štiri tipe vodstve- nega sloga, ki jih tudi sam ocenjujem za dokaj realistiˇ cne in upo- rabne. Vendar je treba upoštevati staro naˇ celo, da ˇ cistih oblik ni. Venomersonianse,tuditakrat,kadarboljalimanjprevladujeena oblika. Na osnovi opisov so avtorji naredili preglednico 1. Meddejavnikistilavodenja(kultura,struktura,hierarhija,oseb- nostnelastnosti)igrapomembnovlogo število udeležencev, vklju- ˇ cenih proces. Prav ta dejavnik bolj ali manj vpliva na vse druge. V zakonodaji ni doloˇ ceno, kdaj in pod kakšnimi pogoji razvrsti- mo posamezno osnovno šolo med majhne ali velike. Ob koncu prvega ˇ cetrtletja leta 2021 je bilo po podatkih mizšv slovenskem osnovnošolskemprostoru27,3odstotka osnovnihšol,kijihjemoˇ c uvrstiti med zelo majhne in majhne, in 32,1 odstotka takih, ki po izbrani lestvici sodijo med zelo velike in velike. Poznavanje znaˇ cilnosti dela v majhnih in velikih šolah je zago- tovilo za to, da bo vodstvenih napak manj, laže pa je tudi izbrati primeren stil vodenja. Ustrezen stil vodenja v zavodu krepi obˇ cu- tek zaupanja in poveˇ cuje motivacijo. To pa sta osnovna sprožilca dobre (odliˇ cne) klime. Tak proces vodi k izboljšanju kulture zavo- da in s tem se odpirajo vrata trajnostnemu razvoju. Innauk Zgodovina nas uˇ ci, da glede na kontekst in pripravljenost posa- meznika, ki si želi biti izpostavljen in napredovati, lahko vsakdo 103 Boris Zupanˇ ciˇ c slika2 Trajnostvodenja všoli Trajnost vodenja Ravnatelj Udeleženci Uˇ cenci,starši, strokovniin drugidelavci Dejavniki Kultura,struktura, hierarhija,oseb- nostnelastnosti Zaupanje Motivacija Situacija Prepriˇ canje,da jekdosposoben, voljan narediti, karodnjega priˇ cakujejo Psihološkiproces,kispodbuja inusmerjanaševedenjetersenanaša naz njimpovezana ˇ custva,misli,prepriˇ canja,stališˇ ca,pojmovanja indrugepsihiˇ cnevsebine Položaj, stanje vodi doloˇ ceno skupino ljudi. A tu ne gre pozabiti na opozorilo Pe- troveganaˇ cela, 6 ki pravi, da posameznik napreduje do ravnisvoje nesposobnosti. Literatura Blanchard, K., P. Zigarmi in D. Zigarmi. 1995.Vodenjeinenominutni vodja. Ljubljana: Taxus. Cepin, M. 2016.Strateškonaˇ crtovanje vnevladnih organizacijah. Ljubljana: Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij. Johnston, P. L., in R. Hull. 1974. Petrovo naˇ celo. Ljubljana: Mladinska knjiga. Peterlin, J. 2014 »Razvoj trajnostnega vodenja in mnogotere inteligentnosti«. Doktorska disertacija, Univerza v Ljubljani. 6 Petrovo naˇ celo je hipoteza v teoriji upravljanja. Humorno sta jo opisala kanadska avtorja Peter LaurenceJohnston in Raymond Hull v knjigi Petrovo naˇ celo (1974). 104 Zgodbi dveh šol – majhne in velike United Nations. 2015. »Transforming our World: The 2030 Agendafor Sustainable Development.« https://www.un.org/ga/search/view _doc.asp?symbol=A/RES/70/1&Lang=E Urek, M. 2008. Pripovedovanjezgodb. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo. »Vodenje«.2021.Wikipedija. https://sl.wikipedia.org/wiki/Vodenje. World Commission on Environment and Development. 1987.Our CommonFuture. Oxford: Oxford University Press. BorisZupanˇ ciˇ c je zaposlen v Sektorju za razvoj izobraževanja na Ministrstvu za izobraževanje, znanost in šport. boris.zupancic@gov.si 105 Abstracts too.Basedonthereceivedresponseswewereabletocarryoutacom- parativeanalysis ofourselectedfields: organisation, interpersonal re- lationships, communications, awarding, career development, leader- ship style, and general well-being in institutions. It turns out that it is only in the field of interpersonal relationships that there is no need to set guidelines for improvement. As for the rest, judging by replies, the views of staff and leadership diverge at some points, so we have outlinedcertain suggestionsfor improvements, which will mostlikely serve as a starting point for reflection and seeking further solutions. Keywords: principal, (educational) leader, leadership, climate, educa- tional institution vodenje 2|2021: 49–69 Vesna Lešnik TheRoleofClassroomVisitationsinPrincipals’ EducationalLeadership Thisarticlestrivestohighlighttheroleofclassroomvisitationsaspart of principals’ educational leadership, and to discuss a study that was carried out at certain elementary schools in Slovenia. The aim of the study was to determine to what extent these visitations present an opportunity for professional cooperation between head teachers and their teaching staff, what the impact of visitations is on the profes- sional development of teachers, and to what degree their principals associate visitations with educational leadership. The theoretical sec- tion reviews a part of professional and academic literature related to visitations, their significance, purpose and impact on the quality of learning and teaching. The empirical section explores principal and teacher views of visitations, as well as the function and meaning of visitations in educational leadership and professional collaboration at schoollevel.Ultimately,thefinalpartofthearticleshedslightonprac- tical observation, monitoring and evaluation of teachers’ work during distance education, which we witnessed (and are still witnessing) in thespringtermof2019–2020schoolyearandtheautumn–winterterm of 2020–2021. Keywords: classroom visitations, educational leadership, professional development, distance education vodenje 2|2021: 71–89 Boris Zupanˇ ciˇ c TheStoriesofTwoSchools–TheSmallandtheBig In the stories of two schools, the small and the big, we will learn of their problems and approaches to solving these problems. Both re- quiredanexternal‘person’whobroughtthema‘shotofrum’forcour- age and their vision going forward. At the point where the Rubicon 109 Abstracts of education had to be crossed, they both froze; they got intimidated by the river, and there was no bridge! A historical retrospect attests to good and successful endings to both stories. These happened mainly due to the two faculties being able to take steps in the right direction, even though the river was cold and foreboding at first. Both faculties persisted and achieved – what we call today in a learned way – sus- tainable development. To this day, both schools still have little trouble navigating the see of Slovenian elementary education. Keywords: trust, integration, realistic goals, communication vodenje 2|2021: 91–105 110