Izmenjave Fluktuacijakadrainuvajanje zaposlenihvdelonazahtevnem delovnempodroˇ cju: vlogavodjeaktiva StjepanPaladin Vzgojni zavod Planina Prispevek govori o pomenu kakovostnegavodenja organizacij in odgovornosti zanj in razliˇ cnih vodstvenih vešˇ cinah, ki so vodjem v pomoˇ c pri boljšem in uˇ cinkovitejšem delu z ljudmi, predvsem v ˇ casu velike fluktuacije. V prispevku bomo razložili pojem fluktuacije in na primerih iz prakse pojasnili vzroke zanjo, saj gre za delo na zahtevnem delovnem podroˇ cju z otroki in mladostniki s posebnimi potrebami. Prispevek govori tudi o distribuiranem vodenju, ki se v razliˇ cnih vzgojno-izobraževalnih ustanovah vse pogosteje pojavlja, in o vlogi vodje aktiva znotraj takega sistema. Glavni namen prispevka je predstaviti vlogo vodje aktiva kot kljuˇ cne osebe pri uvajanju novih ljudi v organizacijo, saj imamo kakovostno in pravilno usmerjeno ter nadzirano uvajanje novincev v poskusni dobi za enega najpomembnejših dejavnikov, ki lahko vplivajo na zmanjšano fluktuacijozaposlenih. Kljuˇ cne besede: vodenje aktiva, distribuirano vodenje, fluktuacija, otroci in mladostniki s posebnimi potrebami, poskusno obdobje Uvod Vodenjepredstavljaresnoinodgovornonalogo,vodenjeljudiv ˇ ca- su nenehnih sprememb pa dodaten izziv, ki od vodje terja še veˇ c energije in iznajdljivost, veˇ cjo ˇ custveno trdnost, boljše komunika- cijske spretnosti, uˇ cinkovitejši nadzor, veˇ c empatije itd., kar pride še posebno do izraza, kadar je osnovna naloga zaposlenih delo z zahtevnejšo in obˇ cutljivejšo ciljno skupino, kakršno je vzgojno in izobraževalno delozotrokiinmladostniki sposebnimipotrebami. Poseben izziv predstavljajo okolišˇ cine, v katerih fluktuacije in spremembe v delovnem timu neposredno vplivajo na potek dela. Ofluktuacijibomoveˇ cpisali vnadaljevanju prispevka.Naprimer, ko vodja pripravi razpored dela za doloˇ ceno obdobje in se hkra- ti zaveda, da bodo zaradi (ne)naˇ crtovanih odhodov kadra potreb- ne spremembe že uteˇ cenega razporeda dela. Hkrati pa to pomeni vnoviˇ cno iskanje novega kandidata, ki ga bo treba uvajati v delo. vodenje 2|2019: 73–91 Stjepan Paladin Ob tem bodo obstojeˇ ci zaposleni delali veˇ c in bodo zato dodatno obremenjeni. Pri delu z obˇ cutljivimi populacijami, kot so otroci in mladostniki s posebnimi potrebami, sta vpliv fluktuacije in vsak odhod izkušenega, že vpeljanega delavca še bolj opazna, še bolj vplivata na dinamiko in tudi na kakovost dela. Predvodjonazahtevnemdelovnempodroˇ cjuv ˇ casuvelikefluk- tuacije kadra, kar je v zadnjem obdobju na številnih, še posebej zahtevnejših podroˇ cjih iz razliˇ cnih razlogov postalo stalnica, je izziv, kako kljub nenehnim spremembam vzpostaviti in ohranja- ti ustrezno strukturo in kakovost dela. Vodja se mora prilagoditi okolišˇ cinam in delovati »tukaj in zdaj«, ad hoc usklajevati rešitve zletnimnaˇ crtom, vizijo organizacije in že uveljavljenimi pravili. Potrebni so hitri odzivi, ˇ casa za razmišljanje o ljudeh, ki so odšli, ni, treba se je posvetiti tistim, ki so prišli na novo. Na tem mestu se odpira nov izziv, ki ga prinaša veˇ cja fluktua- cija kadra na zahtevnih delovnih podroˇ cjih (ˇ ce je prvi izziv to, da fluktuacija sicer zaˇ casno, ampak nedvomno, spreminja dinamiko in kakovost dela), to je, kako obdržati nov kader. Še posebej tiste delavce, za katere se pokaže, da so primerni. Pri tem vodja akti- vaodigra pomembnovlogo. Odgovoren jezatistidel, kisenanaša nauvajanjenovozaposlenih,inzamentorstvo,manjpazaosebno- stno strukturo in življenjske vrednote kandidatov, saj nanje nima vpliva.Obekomponentistazauspešnouvajanjekljuˇ cni,šeposeb- no pri vzgoji in izobraževanju otrok in mladostnikov s posebnimi potrebami. Gre za zahtevno delovno podroˇ cje, na katerem so po- leg formalne izobrazbe kljuˇ cne osebnostne lastnosti ljudi, ki vsa- kodnevno delajo s to populacijo, za dejavnike, ki so pomembni v vsaki organizaciji, praksa pa kaže, da je poleg strokovne usposo- bljenosti in ustreznih formalnih kompetenc to podroˇ cje pri delu z otroki in mladostniki s posebnimi potrebami bistveno, saj lahko vedenje vzgojitelja pomembno vpliva na vedenje otroka ali mla- dostnika in ga sooblikuje. Pomembni sta izrazita naklonjenost do dela z otroki in mladostniki s ˇ custvenimi in vedenjskimi motnja- mi, težavami na podroˇ cju duševnega zdravja (duševne bolezni) in usposobljenost za delo s tovrstno populacijo. Nekateri novozapo- sleni so za to v osnovi bolj, drugi manj usposobljeni. Primanjkljaj na tem podroˇ cju je laže odpraviti kakor pa vplivati na dejavnike, ki niso odvisni od usposabljanj, za katera lahko poskrbimo v or- ganizaciji (mentorstvo, redna interna in zunanja izobraževanja, obvezna in priporoˇ cena literatura itd.). Od novozaposlenih pa je odvisno, koliko ˇ casa in energije bodo vložili v samoizobraževanje in delo na sebi. 74 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo Osamemvodenjujevelikonapisanega,navoljojeogromnodo- maˇ ceintujestrokovneinznanstveneliterature.Namenprispevka ni opisovati organizacijsko-naˇ crtovalnih nalog, ki jih vodja akti- va vsak dan opravlja, o slogih in drugih vidikih vodenja, najpo- gostejših napakah vodij, temveˇ c predstaviti pogled na vodenje in ponuditi nekatere naˇ cinesooˇ canja znenehnimispremembami na kadrovskem podroˇ cju – fluktuacijo zaposlenih, kar bo vodji aktiva pomagalo v praksi. To je zelo pomembno na podroˇ cjih, ki zahte- vajo, da zaposlenega, ki organizacijo zapusti, v ˇ cim krajšem ˇ casu nadomestimo, ob tem pa je nujno tudi kakovostno uvajanje, da bi novozaposleni lahko samostojno, uspešno in uˇ cinkovito opravljal svoje delo. V nadaljevanju prispevka bom pisal o izzivih in vlo- gah vodje aktiva, ki dobi v tim novega zaposlenega (izbranega na podlagi formalne izobrazbe in pogovora za službo) in ga poskuša s svojim timom ustrezno usposobiti in spodbuditi k temu, da bi v organizaciji ostalinserazvijal.Sevedasozatoodgovornivsi,vod- jaaktiva, delovni kolektiv, kisemunovozaposleni prikljuˇ ci, terod zaposleni sam.Tudinajbolj kakovostno uvajanje je lahko uspešno le, ˇ ceje novozaposleni pri delu zavzet insiprizadeva, da bi se ˇ cim bolje umestil v strukturo oziroma kar najbolje opravljal vlogo, ki jo od njega priˇ cakujemo. Pomembno je, da vodja aktiva svoj del pristojnosti opravi kar se da korektno in profesionalno, poskrbi za ustrezno uvajalno okolje in novozaposlenemu ponudi pomoˇcin oporo. Vodenjekotpomembnavešˇ cina Vodenjeljudijevešˇ cina,kiodposameznikazahtevavelikokompe- tentnost, ustrezne kvalifikacije in etiˇ cnost. Pri tem so pomembne tudi ustrezne osebnostne lastnosti, stališˇ ca in prepriˇ canja. Poleg tegasonepogrešljive ustreznekomunikacijske sposobnosti (bese- dneinnebesedne), spomoˇ cjo katerih vodja gradi zaupljiv odnos s sodelavci, tako nadrejenimi kot podrejenimi. Schein (2004, 25–37) razliˇ cna stališˇ ca in prepriˇ canja povezuje s kulturo, saj meni, da je kulturo mogoˇ ce analizirati na veˇcrazliˇ c- nihravneh.Tesegajoodzelootipljivih,odkritihmanifestacij,kijih lahko vidimo in obˇ cutimo, do globoko vpetih, nezavednih, osnov- nih predpostavk, ki jih opredeljujemo kot bistvo kulture. Schein (2004) na primeru piramide razloži, da so na dnu temeljne pred- postavke (angl.underlyingassumptions) –nezavednaprepriˇ canja, zaznave, misli in obˇ cutki (konˇ cni vir vrednot in ukrepov), ki se navzvenkažejovvrednotahinravnanju.Nasredipiramidesonaj- 75 Stjepan Paladin bolj izpostavljene vrednote (angl. espoused beliefs and values)– strategije, cilji, vizija, ki se kažejo v vedenju. Na vrhu so vidne or- ganizacijske strukture – zunanja podoba (artifacts) –, ki se kažejo vkomunikaciji inmoˇ ciinjih jetežko razvozlati. Navedene lastno- sti predstavljajo temelj in osnovno izhodišˇ ce, na podlagi katerih vodja razvija svoje vodstvene sposobnosti. Zelo pomembno je, da se jih zaveda. V praksi si vsak vodja izoblikuje svoj slog in naˇ cin vodenja, ki ga z leti razvija in je prav tako povezan z njegovimi osebnostni- mi lastnostmi in preteklimi življenjskimi in delovnimi izkušnja- mi. Prve kažejo življenjske vrednote, etiko, moralo, vest in izkuš- nje (nekakšno »življenjsko kilometrino«), druge pa raven znanja, usposobljenosti in vizije z razliˇ cnih delovnih podroˇ cij. Pomembno je, da vodja priˇ cakuje oziroma zahteva visoke etiˇ cne in moralne vrednote ter odgovorno ravnanje in poštenost, tako od sebe kot odpodrejenih. Okolje, vkateremsozahteve instandardi ravnanja jasno postavljeni, posameznika, ki bistveno odstopa, lahko pravo- ˇ casno in nepristransko izloˇ ci ali pa posameznik iz sistema izstopi sam. Pri delu z otroki in mladostniki s posebnimi potrebami posa- meznika, ki teh lastnosti nima, so pa jasno zahtevane, prepoznajo tudi otroci in mladostniki. Poudarek mora biti na odprti in spoštljivi komunikaciji s sode- lavci. Levine in Crom (2000, 28–29) kot zelo pomembno vešˇ cino izpostavljata uspešno sporazumevanje oziroma izmenjavo infor- macij in menita, da si je med delovnim dnem vedno treba najti ˇ cas za komunikacijo s sodelavci. Priporoˇ cljiva so vprašanja odpr- tega tipa, sodelavce je treba poslušati in jih povzemati. Vodja naj se izogiba nasvetom, krepi naj osebno odgovornost in s sodelavci išˇ ce skupni cilj. Gre za kakovostne in nenehne povratne informa- cije, ne nujno v sejnih sobah, saj najboljša izmenjava informacij poteka neformalno. Izkušnje iz prakse temu pritrjujejo, saj vodje najveˇ c informacij od sodelavcev dobijo v neformalnih, spontanih pogovorih in ne med formalnimi razgovori. Pri tem gre lahko za izmenjavo informacij o poˇ cutju na delovnem mestu, za oceno, ali je zaposleni v doloˇ ceni situaciji ravnal pravilno, zaposleni lahko omeni, da razmišlja o morebitnem odhodu iz organizacije, pogo- voriti se je mogoˇ ce o naˇ crtih za prihodnost itd. Visokaaliustreznaravenkomunikacijejevodjivpomoˇ cpriraz- vijanju spoštljivega in zaupljivega odnosa do sodelavcev in posle- diˇ cno pri krepitvi vodstvenih spretnosti. Raˇ cnik (2016, 81) navaja, da lahko vsak vodja izboljša svoje sposobnosti vodenja sspoštljivo komunikacijo, povratnimi informacijami in spodbujanjem zapo- 76 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo slenih. V mislih imamo tako besedno kot nebesedno komunika- cijo, ki ji pogosto namenjamo premalo pozornosti. Ustrezna upo- raba nebesedne komunikacije je zelo pomembna, saj nebesedna sporoˇ cila, oddana prek razliˇ cnih kanalov, delujejo skupaj, da bi realizirala neko nalogo (Paladin 2011). Besedna in nebesedna ko- munikacija morata biti usklajeni, ˇ ce nista, ljudje prej verjamejo nebesednemu delu sporoˇ cila, ker ga je teže nadzorovati. ˇ Ce je ko- munikacijaustrezna,vodjalažepridobizaupanjesodelavcev;brez zaupanja zaposlenih vodje izgubijo verodostojnost. Poleg ustreznih vodstvenih in komunikacijsko-motivacijskih spretnosti je pomemben dejavnik strokovnost (poznavanje sis- tema in podroˇ cja delovanja), kar je eden od kljuˇ cnih elementov vodenja (Raˇ cnik 2016, 12). Pomembna sta še dober stik in empa- tija – sposobnost poistovetenja z drugo osebo, z njenim stanjem in obˇ cutki. Za dobro (so)delovanje med zaposlenimi je zelo po- memben obˇ cutek varnosti. Vodja mora biti vedno pripravljen na reševanje izzivov, pozitivno naravnan in odprt. Poleg tega je po- membna vešˇ cina ˇ custvena trdnost (predvsem v kriznih situaci- jah), vodja mora biti notranje uravnotežen, saj gre pri vodenju za vzdrževanje ravnotežja med izpolnjevanjem skupnih ciljev in potrebami posameznikov oziroma skupin. Vloga vodij današnjega ˇ casa je usmerjanje in motiviranje zaposlenih (Raˇ cnik 2016, 25). Zelo pomembna lastnost vodje je tudi to, da se zna odloˇ cati (in je seveda odprt za predloge in mnenja drugih). Vodjaaktivakot ˇ clenvodstveneverige V zadnjih letih v povezavi z vodenjem vse pogosteje slišimo be- sedno zvezo distribuirano vodenje. V praksi gre za deljeno ali po- razdeljeno vodenje, kipredstavlja katero koliobliko vodenja, kini vezana na enega nosilca, torej gre za skupinsko obliko vodenja. Gre za naˇ cin razmišljanja in ne za tehniko, slog ali model vode- nja. Ravnatelj kot pedagoški vodja in manager sam težko v celo- ti opravi vse zadolžitve. Ravno zato ravnatelji razporedijo naloge in odgovornosti na svoje formalne ali neformalne »pomoˇ cnike«, na primer med vodje strokovnih aktivov. Pomembno je, da v or- ganizaciji deljeno vodenje spodbujajo, da je kultura organizacije sodelovalna, podporna in inovativna. Praksa namreˇ c kaže, da dis- tribuirano vodenje pozitivno vpliva na uspešno in uˇ cinkovito delo ter na izpolnjevanje ciljev organizacije. Vodja aktiva si deli en del vodenja z ravnateljem, tako se zmanjšuje izpostavljenost in obre- menjenost zgolj ene osebe. V praksi se vodje strokovnih aktivov 77 Stjepan Paladin pogosto znajdejo v – obˇ casno nehvaležnem – vmesnem položaju medzahtevamivodijinzahtevamisodelavcev,kisolahkomedse- bojkonfliktne.Pogostosedogaja,dasevodjeaktivovboljistovetijo ssodelavci kot znadrejenim, sajso bili nekoˇ c (ali pa so deloma še vedno) tudi sami del katerega od vzgojnih timov. Vodja aktiva mora imeti širšo sliko o dogajanju v organizaciji, osnovnidejavnosti indinamikitakonaravnikolektiva kotvodno- su uporabniki-zaposleni (v našem primeru otroci in mladostniki ter vzgojno-izobraževalni delavci). Gre za to, da ima na neki na- ˇ cinhelikopterski pogled. Hkrati moraposkrbeti, dasosširšosliko seznanjenitudisodelavci,inzato,danaravniposameznikaprese- žejo omejitev posameznega podroˇ cja in stroke ter išˇ cejo povezave in možnosti za uspešnejše in uˇ cinkovitejše delovanje. Vodja aktiva se mora zavedati, da je treba slediti nalogam, ci- ljem, rezultatom in jih uresniˇ cevati, in to skupaj s sodelavci (za kar so pomembni ustrezni odnosi in komunikacija), ter k temu dejavno prispevati. Pri tem je pomembno povezovanje v obe sme- ri, z ravnateljem in sodelavci. Prevzeti in obvladovati mora vlogo blažilca napetosti in posrednika med (nasprotujoˇ cimi si) zahteva- mi vodij in zaposlenih. Poleg tega je zaželeno in priˇ cakovano, da vodje aktivov promovirajo in zagovarjajo svoj aktiv. Vodja aktiva mora biti na eni strani usmerjen v sprotno izpol- njevanje nalog, na drugi pa k razvoju stroke. Izostanek katerega izmedtehpodroˇ cijvodivstagnacijonaenemalidrugempodroˇ cju. Zavedati se mora konkretne situacije, ki lahko odstopa od vsega, kar je predvidel dotlej, nanjo se mora ustrezno odzvati in teža- veurediti. Nujnaje prilagodljivost, upoštevanje dogovorjenih pra- vil in iskanje najboljših rešitev glede na konkretne okolišˇ cine. V povezavi s tem se mora vodja aktiva dejavno vkljuˇ citi v uvajanje spremembinreševanjesprotnihdelovnih,(deloma)kadrovskihin (deloma) organizacijskih težav. Navedeno zahteva veliko angažiranosti vodje aktiva, poleg tega je ˇ casovno intenzivno, kar je lahko ob preveliki vpetosti v osnov- ne naloge zelo obremenjujoˇ ce, predvsem v okoljih, ki so z vidika uporabnikovalidogajanjnaravniorganizacije(prestrukturiranje, velika fluktuacija idr.) delovno zahtevna. Posebnostivodenjaaktivanazahtevnemdelovnempodroˇ cju Izhajajoˇ c iz prakse, izkušenj in stroke ugotavljamo, da so opisa- ne smernice pomembne za delovanje vseh vodij strokovnih akti- vov. V naši organizaciji pa pri vodenju aktiva obstajajo še dolo- 78 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo ˇ cene posebnosti, saj je samo delo atipiˇ cno. Že urnik vzgojiteljev je v primerjavi z urnikom v osnovnih in srednjih šolah, kjer uˇ c- ni proces poteka veˇ cinoma dopoldan, drugaˇ cen. Vzgojitelji skoraj vse dni v tednu delajo v popoldanskem ali veˇ cernem ˇ casu ter ob koncihtedna.Zavodjoaktivajeizjemnopomembno,dadobropo- zna podrejene in njihov naˇ cin dela, kar pomeni, da mora izvaja- ti hospitacije tudi popoldan in zveˇ cer, da dobi celosten vpogled v delovanje zaposlenega. Še posebno mora biti pozoren pri novoza- poslenih. Poleg urnika oziroma delovnega ˇ casa je posebnost dela zahtevnost populacije, s katero delamo. Gre za otroke in mlado- stnike s ˇ custvenimi in vedenjskimi motnjami, z lažjo motnjo v du- ševnemrazvojuvkombinaciji zmotnjovedenjain ˇ custvovanja,za otrokeinmladostnike zboleznimiodvisnosti(alkohol, droga,hra- na) ter z duševnimi boleznimi razliˇ cnih razsežnosti. Veˇ cina otrok in mladostnikov ima tudi zmanjšane intelektualne sposobnosti in obiskujejo šolski program z nižjim izobrazbenim standardom ali programe nižjega poklicanega izobraževanja (dijaki). Poudaritijetreba,dajedelonelezelostresno,temve ˇcda znaˇ cilnosti populacije vplivajo na motiviranost zaposlenih, saj pri vzgojnem delu ni številˇ cnih ocen, kot jih poznajo uˇ citelji v šo- lah, kjer zaposleni svoje delo pogosto, namerno ali nenamerno, ocenjujejo skozi prizmo uspešnosti oziroma neuspešnosti otrok in mladostnikov,predvsemnauˇ cnempodroˇ cjutudizocenami.Vnaši organizacijijenapredekotrokinmladostnikovpoˇ casnejši,kriteriji za ocenjevanje napredka na vzgojnem podroˇ cju pa manj doloˇ clji- vi, saj zajemajo celostno obravnavo na veˇcpodro ˇ cjih delovanja, npr. socialne vešˇ cine, odnos do sovrstnikov, odnos do avtoritete itd. Vzgojitelji v veˇ cini primerov prevzemajo starševske vloge, saj struktura dela temelji na družinski obliki vzgoje z uˇ cenjem in pri- vzgajanjemvrednot.Vsetovplivanamotivacijozaposlenihinvod- ja aktiva se mora tega zavedati. Še bolj kot drugod je pomembno, da je vodja aktiva za zaposlene dostopen, pozoren mora biti na di- namikoindogajanjevkolektivuterodprtzakonstruktivnepredlo- ge. Glede na zahtevnost in kompleksnost dela je nujno, da vodja aktivavzgojiteljevdnevnosodelujezvodjamidrugihsektorjev(šo- la,zdravstvo, svetovalna služba)terserednoudeležuje sestankov, saj je delovanje celotne organizacije le tako lahko uspešno. Fluktuacijakadra Kakovostno vodenje zaposlenih ni preprosta naloga niti takrat, ko vse teˇ ce gladko in brez zapletov, ko so zaposleni motivirani, za- 79 Stjepan Paladin dovoljni, sprošˇ ceni, uˇ cinkoviti in polni energije. Tedaj je izziv to stanje vzdrževati in si kljub dobrim razmeram postavljati vedno višjecilje instremetiknapredovanju.Kadarseorganizacija sooˇ ca zveˇ cjimi izzivi (npr. nepredvideno poveˇ canje obsega dela, veˇ cje pomanjkanje kadra idr.), pa lahko to negativno vpliva na delovno klimo, pojavljajo senegotovost, strah,dodatneobremenitve zaza- poslene(poslediˇ cnolahkopridedoizostajanjazdelainpogostejše bolniške odsotnosti), prihaja do slabše povezanosti med zaposle- nimi in slabih odnosov med njimi. Potencialno negativen vpliv se lahkopokažeprizaupanjumedzaposlenimisamimiindonadreje- nih itd. Skratka, v organizaciji lahko, ˇ ce je fluktuacija (pre)velika, pride do upada kakovosti oziroma uˇ cinkovitosti dela in na to je treba biti pozoren. Odhajanju delavcev iz organizacije pravimo fluktuacija (angl. employee turnover). Sam izraz izvira iz latinske besede fluctuatio inpomenispreminjanje,gibanje ˇ cesa,narašˇ canjeinupadanjeko- liˇ cine ˇ cesa na doloˇ cenem podroˇ cju v doloˇ cenem obdobju – npr. cen, ˇ clanstva, števila zaposlenih itd. (Tavzes in Adlešiˇ c 2006, 352). Gre za pojav, ki je znaˇ cilen za vsako organizacijo, saj je proces menjave kadrov nekaj normalnega. Obstaja veˇ c vrst opredelitev fluktuacije. Obsežnejšo fluktuacijo dobro definira Jurman (1981 v Vovko2012,34):opredelijokotnenehnoprihajanjekadravdelov- noorganizacijo inodhajanje iznjevdoloˇ cenem ˇ casovnemobdob- ju. V praksi fluktuacija pomeni dinamiˇ cno gibanje delovne sile, ki se kaže v odlivu ali odhodu delavcev iz podjetja in jo je zaradi velikega števila spremenljivk, ki jo pogojujejo, skoraj nemogoˇ ce natanˇ cno predvideti (Perez idr. 2018). Obiˇ cajnoimabesedafluktuacijavpovezavizzaposlenimiinor- ganizacijo negativen prizvok. Velika fluktuacija se pogosto kaže v manj kakovostnem delu, saj je povezana z organizacijsko uˇ cin- kovitostjo. To je še izrazitejše, kadar odhajajo izkušeni in dobro usposobljeni zaposleni, saj jih je težko nadomestiti. Obstajajo pa tudi pozitivne plati fluktuacije, ki so manj oˇ citne in teže merlji- ve. Tu bi izpostavili predvsem organizacijski vidik, ki pomeni od- stranitev slabih delavcev in poslediˇ cno dotok novega znanja, idej, inovacij, energije. Nekateri avtorji, kot npr. Croucher idr. (2012), menijo, da tako majhna kot velika fluktuacija negativno vplivata na uˇ cinkovitost organizacije. Ker gre za širok pojem, bomo v nadaljevanju pojasnili razliˇ cne oblike fluktuacije, vzroke zanjo in posledice ter jih ponazorili s primeri iz prakse. Fluktuacijo glede na njen obseg zelo dobro orišeta Franca in 80 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo Lobnikar (2008 v Hergula in Lokar 2013), ki menita, da je do 5- odstotna fluktuacija na letni ravni potrebna, do 7-odstotno defini- rata kot normalno, do 10-odstotno pa kot zaskrbljujoˇ co. Odstotki pojasnjujejo razmerje med številom tistih, ki so odšli, in skupnim številom zaposlenih na zaˇ cetku ali koncu obdobja. Najbolj znaˇ ci- lenpojavnormalnefluktuacijesoodhodidelavcevvpokoj.Prinas vzadnjih trehletih primerov upokojitve v organizaciji nismoime- li, se pa obetajo že naslednje leto. Vsaka organizacija se s prostovoljno in neprostovoljno obliko fluktuacije sooˇ ca v razliˇ cnem obsegu. Na zahtevnih delovnih pod- roˇ cjih in v razmeroma ugodnih razmerah na trgu dela je možnost za prostovoljno fluktuacijo veˇ cja. To pomeni, da se zaposleni iz razliˇ cnih razlogov sam odloˇ ci, da bo organizacijo zapustil. ˇ Ce od- haja dobro usposobljen in kakovosten kader, je to za vodjo in nje- gov tim vsekakor pomemben znak, da se mora aktivneje lotiti de- la z zaposlenimi, in sicer mora ugotoviti razloge za odhode in jih odpraviti ali vsaj obvladovati (delovnega podroˇ cja npr. ni mogoˇ ce spremeniti). Prostovoljna fluktuacija v bistvu ni nujno negativna, saj gre na neki naˇ cin za samoregulacijo kadra. ˇ Ce iz organizaci- je prostovoljno odhaja premalo usposobljen, neustrezen, premalo motiviran, skratka za delovno podroˇ cje manj primeren kader, je tudi prostovoljna fluktuacija pozitivna. Težave nastanejo, ˇ ce od- haja izkušen in dober kader, ki bi ga delodajalec rad zadržal. Na drugi strani neprostovoljna fluktuacija pomeni, da se delodajalec odloˇ ci za prekinitev pogodbe zaradi zakonskih doloˇ cb ali pa zapo- slenemu ob izteku pogodbe za doloˇ cen ˇ cas te ne podaljšajo. Druga zanimiva delitev fluktuacije je na potencialno in dejan- sko. Potencialna fluktuacija pomeni, da zaposleni razmišlja o mo- žnostih, da bi organizacijo zapustil, ˇ ce bo našel ali dobil boljšo priložnost drugje. Tako kaže, da je nezadovoljen s položajem in situacijo, v kateri deluje (Stare 2012). Pomembno je, da je vodja, kolikor je le mogoˇ ce, seznanjen s takimi namerami zaposlenih, da jih lahko sproti preverja in morebiti dobi še kako informacijo, da ob njihovem morebitnem odhodu ne bo preseneˇ cen. Tovrstne informacije je sicer mogoˇ ce dobiti na formalnih pogovorih. A po- gosto se pokaže, da so te možnosti nepraktiˇ cne (ˇ casovna kompo- nenta naˇ crtovanega pogovora in delavˇ ceva pripravljenost, da bo zaupal svoje pomisleke o prezaposlitvi, ne sovpadata vedno), pre- malo fleksibilne in prepozne. Praksa kaže, da zaposleni najveˇcin- formacij o tem posredujejo v neformalnih pogovorih, ker so bolj sprošˇ ceni. Slabost neformalnega pristopa pa je v tem, da je infor- macijapogostoprepozna,insicerjodelavec posreduje,koseježe 81 Stjepan Paladin dokonˇ cno odloˇ cil, da bo odšel, ali ko je tik pred tem, da bo sprejel novo zaposlitev. Zato je pomembno, da se zaposleni v timih o tem redno pogovarjajo. Vovko (2012) navaja, da se pri zaposlenem, ki razmišlja o odhodu, motivacija in delovna uspešnost zmanjšata, kar slabo vpliva na delovanje timov, zato je tudi kakovost dela z otroki in mladostniki slabša. Fluktuacija iz potencialne (ko vodja lahko še kaj naredi in pre- preˇ ci odhod) preide v dejansko, ko se delavec odloˇ ci za dokonˇ cen odhod iz organizacije ali celo odda odpoved pogodbe o zaposlitvi (vodja takrat ne more storiti veliko, da bi njegovo odloˇ citev spre- menil). Na tej toˇ cki lahko vodja opravi le še intervju ob odhodu, v kateremskušaoddelavcapridobitiinformacijeokonkretnihvzro- kihzaodhod.Zvsakimzaposlenim,kipodaprostovoljnoodpoved, bi se bilo smiselno pogovoriti o vzrokih za to. Zelo pomembno je razlikovanje med pozitivno in negativno fluktuacijo. Pozitivna fluktuacija je v vsaki organizaciji dobrodo- šla, saj ima od nje korist. Gre za odhajanje zaposlenih, ki so z vi- dika zahtev in razvoja dela neustrezni. V praksi se pozitivna fluk- tuacija kaže v odhajanju zaposlenih, ki se ne morejo poistovetiti z vrednotamiinciljiorganizacije,torejtistih,kisovorganizacijine- zadovoljni in nimajo veˇ c interesa za poklicni razvoj. Rauh (2010) meni, da odhod takih delavcev lahko vodi v veˇ cjo produktivnost in uˇ cinkovitost dela. Pri delu z otroki in mladostniki s posebnimi potrebami in odhodih neustreznega kadra iz organizacije (prosto- voljnega ali ne)gre zapomemben dejavnik in pozitivno fluktuaci- jo, ki posredno pozitivno vpliva na strokovnost dela, saj ima lahko vsako odstopanje od stroke negativen uˇ cinek. Onegativnifluktuacijigovorimotakrat,koizorganizacijeodha- jajo usposobljeni in izkušeni zaposleni ali kljuˇ cni posamezniki na posameznih delovnih podroˇ cjih. Taka fluktuacija nikakor ni do- brodošla, saj organizaciji povzroˇ ci doloˇ cene stroške, povezane z iskanjem in usposabljanjem novega kadra, posledice zaradi preo- bremenitev obstojeˇ cega kadra idr. Fluktuacija se nanaša tudi na notranje prerazporeditve, na pri- mer premešˇ canje zaposlenih z enega delovnega mesta ali organi- zacijske enotevdrugo.Grezatakoimenovanonotranjofluktuaci- jo, kakršna je na primer premestitev dnevnega vzgojitelja na me- stonoˇ cnega,premestitevvzgojiteljaizmatiˇ cnevdislociranoenoto itd. V teh primerih zaposleni organizacije ni zapustil, vendar ga je vseeno treba nadomestiti, kar pravzaprav ni niti pozitivno niti ne- gativno. Pomembno pa je, kako vpliva na enoto, iz katere kader odhaja. ˇ Ceodhajaizkušenkaderintozamajestabilnostpreostale- 82 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo ga tima ter oslabi kakovost njegovega dela, vsekakor govorimo o potencialnonegativninotranjifluktuaciji. ˇ Cetehuˇ cinkovnioziro- ma ˇ ce se zaradi odhoda izkušenega kadra delovanje drugega dela organizacije izboljša, ne da bi v timu, iz katerega zaposleni odha- ja,prišlodovelikeganegativnegauˇ cinka,pagrezapozitivenvidik notranje fluktuacije. Vzrokizafluktuacijo Vzroki, da nekdo zapusti delovno mesto, so razliˇ cni. Obiˇ cajno jih je veˇ c hkrati, vendar iz prakse lahko povemo, da pogosto obstaja vsaj en vzrok, ki zaposlenemu med odloˇ canjem za odhod predsta- vlja bistveni omejitveni dejavnik. Poznavanje vzrokov fluktuacije je pomembno. Manjši del dejavnikov, ki vplivajo na fluktuacijo, je mogoˇ ce predvideti, veˇ cjega pa je mogoˇ ce prepoznati le, ˇ ce spre- mljamo razmere ter poznamo in analiziramo morebitne vzroke. V literaturi vzroke za fluktuacijo delijo na individualne (spol, sta- rost, izobrazba, delovna doba in obˇ cutek pripadnosti organizaciji) in organizacijske (plaˇ ca, možnosti za napredovanje, delovne raz- mere in odnosi med zaposlenimi, slabe možnosti za izobraževa- nje).Praksa kaže,daje primlajših delavcih fluktuacija dodvakrat veˇ cja kot pri starejših. Z navedenim sovpada tudi ugotovitev stro- ke, da je v starostni skupini do 35 let fluktuacija najveˇ cja, nato pa zaˇ cne moˇ cno upadati (Jerovšek 1982 v Rauh 2010). Boles, Lawrence in Johnson (1995) dejavnike, povezane s fluk- tuacijo, razvršˇ ca med zunanje (vodstvo, sodelavci, premestitve itd.), dejavnike, povezane z delom (stres, urnik oziroma razpo- red dela, strah pred agresijo, delo ob koncih tedna in praznikih itd.),innotranje,kitemeljijonaosebnostnihlastnostihzaposlenih (neprilagodljivost, neodgovornost, težave pri samonadzoru, kon- fliktnost,prikrivanjeinformacijitd.).Branham(2001vRauh2010) ugotavlja,dajepriodhodihizpodjetjazelopomembenodnosvod- je do zaposlenih, in pravi, da ti odidejo, kadar »ne morejo veˇcto- lerirati žaljivega odnosa neposredne vodje«. Za veˇ cino zaposlenih je kakovost odnosa z vodjo aktiva zelo pomembna. Glede na prakso ugotavljamo, da so vzroki za fluktuacijo zapo- slenih zelo razliˇ cni: odhodi zaradi zaposlitve v drugi organizaciji (npr.vsvojistroki),odhodizaradiprevelikezahtevnostidelovnega mesta(stres,strah,urnik),odhodizaradipremestitvenadrugode- lovnomestoznotrajorganizacije(npr.vdislociraneenote),odhodi zaradi neustrezne osebnostne strukture in neprimernega odnosa do otrok in mladostnikov ali sodelavcev itd. Povezava med naklo- 83 Stjepan Paladin njenostjo dodelovnega podroˇ cja inzahtevnostjo dela terobsegom fluktuacije je v praksi jasna. Poleg tega praksa kaže, da je najbolj obˇ cutljivo in najpomembnejše obdobje dela z novozaposlenimi v prvih dveh letih od zaposlitve, ko spoznavajo delovno podroˇ cje, se seznanjajozzahtevnostjodela,kolektivominpotrebopoustreznih izkušnjah. Najveˇ c odhodov iz organizacije je povpreˇ cno v prvem letu (oziroma v prvih dveh letih), pozneje jih je, kar kaže na to, kako pomembni sta poskusno obdobje in spremljanje dela zapo- slenih. Poskusnoobdobjekotpriložnostvodjeaktivaza(delno) obvladovanjefluktuacije Za vsako delovno mesto sta predpisani stopnja in smer formalne izobrazbe, kar je po zakonodaji pri zaposlovanju treba upošteva- ti, vendar samo po sebi ne predstavlja nikakršnega zagotovila, da bo delavec svoje delo opravljal dobro. Vsako delovno mesto ima namreˇcsvojeznaˇ cilnosti in posebnosti. Pri delu z ranljivo skupi- nootrokinmladostnikovs ˇ custvenimiinvedenjskimimotnjamiso polegformalneizobrazbeizrazitopomembneosebnostnelastnosti pedagoških delavcev (najpogosteje vzgojiteljev), ki delajo z njimi. Gre za delo, pri katerem se, kadar smo v službi, pogosto ne za- vedamo, da smo v službi, saj z otroki in mladostniki živimo. Gre za»živiorganizem«,sajsestvarinenehnospreminjajoinjevˇ casih vse zelo težko predvideti. ˇ Ce govorimo o vzgojiteljih, ti z otroki in mladostniki delajo v popoldanskem in veˇ cernem ˇ casu ter ob ne- deljahinpraznikih.Delujemovsednivletu,delovni ˇ casninajbolj ugoden, od njih priˇ cakujemo fleksibilnost, uˇ cinkovitost, pogum, ustreznosodelovanjesstaršioziromaskrbnikiotrokinmladostni- kov...Vsetovplivanazahtevnostdela, ˇ cepravnaprvipogledmo- goˇ cenividetitako.Polegtegazahtevnostdelapoveˇ cujestres.Zato so tehnike obvladovanja stresa in delo na sebi nujni. Narava dela na takem podroˇ cju in z omenjeno ciljno skupino otrok in mladostnikov zahteva, da v kar najkrajšem ˇ casu nado- mestimo zaposlene, ki so organizacijo zapustili, med drugim tudi zato, da bi se izognili preobremenitvam obstojeˇ cih zaposlenih in negativnemu vplivu odhodov na kakovost dela timov. Na razpise za prosta delovna mesta se prijavljajo razliˇ cni kandidati, pogosto tudi taki, ki imajo za razpisano delovno mesto ustrezno izobraz- bo, izkušnje z delom na podobnih delovnih mestih ter opravljen strokovni izpit za podroˇ cje vzgoje in izobraževanja. Seveda so taki kandidati bolj zanimivi in hitreje pritegnejo pozornost vodstva, da 84 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo jih povabi na pogovor za službo. Kljub priˇ cakovanju, da bo imel kandidat ustrezno znanje, ki ga je pridobil na fakulteti ali na do- datnihizpopolnjevanjih, patonizagotovilo,daboprimerenzade- lo z omenjeno ciljno skupino otrok in mladostnikov. Praksa nam- reˇ c kaže, da vtis, ki ga pusti kandidat na pogovoru za službo, ni zagotovilo za to, da bo v organizaciji tudi ostal, saj se pogosto šele takrat, ko zaˇ cne delati, z neposrednim delom izkaže, ali je bila iz- bira pravilna ali ne. V eni uri, kolikor traja pogovor s kandidatom, namreˇcnimoˇ c razbrati, ali ima vse, kar išˇ cemo. Cilj vsake organizacije je imeti izobražen in strokovno usposo- bljen kader, ki se je sposoben kosati z izzivi, ki ga ˇ cakajo. Seveda organizacije takega »idealnega kadra« ne pridobivajo le na trgu dela, ampak ga poskušajo vzgojiti same med procesom uvajanja in organizacijsko socializacijo, kar je prvi pomembni korak. Sledi šedrugi,pravtakopomemben,insicerkakokader,zakateregase je pokazalo, da je kakovosten, obdržati. Prvi korak in priložnost za »vzgajanje kadra« predstavlja po- skusna doba. Gre za najpomembnejši naˇ cin za vrednotenje dela, opravljenega v organizaciji. Pri poskusnem delu gre za uvajanje novega kandidata, ki ga je treba ustrezno strukturirati in sprem- ljati.Kolektivnapogodbazadejavnostvzgojeinizobraževanja(24. in 25. ˇ clen) doloˇ ca, da je delavec lahko doloˇ cen ˇ cas po sklenitvi delovnega razmerjanaposkusnemdelu, hkratipadoloˇ ca tuditra- janjeposkusnegadela.Pozakonuposkusnodelozadelovnomesto vzgojitelja traja tri mesece. Namen poskusnega dela je spremlja- ti sposobnosti kandidata, nadzirati njegovo delo in mu pomaga- ti. Delavca na poskusnem delu spremlja triˇ clanska komisija, ki jo imenuje ravnatelj. ˇ Clani morajo imeti najmanj takšno stopnjo strokovne izobrazbe, kot se zahteva za delovno mesto, na katero je razporejen delavec na poskusnem delu. Komisija spremlja delo kandidatainpoleg ˇ cloveškihlastnosti,kljuˇ cnihzadoloˇ cenodelov- nomesto,ocenjujetudinjegovoosebnointerakcijossodelavci.Po- sebno pozornost mora nameniti preverjanju, ali delavec ustrezno izpolnjuje posebne pogoje dela. Za pomoˇ c delavcu posebej zadol- žijo predsednika komisije; to nalogo najveˇ ckrat prevzame vodja aktiva in je zelo pomembna. Komisija lahko med poskusno dobo po svoji presoji in na lastno pobudo z delavcem sklicuje sestanke, na katerih ga ˇ clani opozorijo na morebitne težave in mu svetuje- jo, kadar ocenijo, da za to obstajajo utemeljeni razlogi. Komisija lahko ravnatelju med poskusnim delom predlaga, da z delavcem takoj prekine delovno razmerje, ˇ ce za tak ukrep obstajajo uteme- ljeni razlogi. 85 Stjepan Paladin Tempo in dinamika uvajanja pri novozaposlenih sta razliˇ cna in odvisna od posameznika. Vendar se v obdobju do treh mesecev obiˇ cajno pokaže, ali je ˇ clovek primeren za delo z otroki in mla- dostniki s ˇ custvenimi in vedenjskimi motnjami ali ne. Ne gre le za neposredno delo z otroki in mladostniki, temveˇctudizadruge pomembnelastnosti,kivplivajonakakovostdela(npr.sposobnost timskega dela, fleksibilnost, zanesljivost, komunikativnost, samo- iniciativnost, ustrezno sodelovanje z drugimi službami v organi- zaciji, ustrezen odnos do ljudi in zavodske lastnine itd.). Nekateri ljudje se hitreje uˇ cijo in so bolj dojemljivi, spet drugi potrebujejo veˇ c ˇ casa. Na temelju izkušenj, pridobljenih pri sodelovanju v komisijah zaspremljanjeposkusnegadela,sejepokazalo,dajezelokoristen sestanekkandidata inkomisije,naprimerpoenemmesecuodza- ˇ cetkadela.Namensestankajesamoevalvacijanovozaposlenega(v pisni obliki), pogovor o razliˇ cnih temah, povezanih z delom, delo novozaposlenega ovrednotijo tudi ˇ clani komisije. Povratne infor- macije, ki jih ˇ clanom komisije posredujejo novozaposleni, so zelo pomembne. Poskusnadobatrehmesecevjeizjemnopomembnoobdobjeta- ko za novozaposlenega kot za vodjo aktiva, saj predstavlja temelj za nadaljnje delo. Seveda ni zagotovilo, da bo novozaposleni ob uspešnemposkusnemobdobjuvorganizacijiostal,obstajapaveˇ c- ja možnost, da bo tako, saj deloma lahko vpliva na morebiten od- hod (razmišljanje o prostovoljni zamenjavi službe) ali pa ga vsaj zamakne.Sevedajetrebaupoštevatiševidik,kiniodvisenodvod- je (osebnostne lastnosti posameznega zaposlenega). Vodja aktiva jevposkusnemobdobju torejkljuˇ cen,sajganovozaposlenizaradi statusadoživlja drugaˇ cekotdruge,insicerkot ˇ cloveka,kivsajde- lomapredstavljaorganizacijooziromaenegaodnjenihdelov(npr. vzgojitelje); pogosto si preko njegovega odnosa ustvarja mnenje o sami organizaciji. Vodja aktiva je na neki naˇ cin zgled tako sode- lavcemkototrokominmladostnikom,integasemoranujnozave- dati. V poskusnem obdobju je zato pomembno, da je vodja aktiva umirjen in da ima do novozaposlenih profesionalen odnos. Zelopomembenjedoberkomunikacijskistikzljudmi,kisopri- šli na novo. Vodja aktiva v stiku z novimi zaposlenimi ne sme de- lovati togo ali vzvišeno, temveˇcsprošˇ ceno in dostopno, naravnan naj bo pozitivno in spodbudno. Tu se pokaže tudi empatija vodje aktiva, ki se mora zavedati, da je pred njim nekdo, ki je prišel v manj znano okolje (prviˇ c po intervjuju za službo), med tuje ljudi invnoveprostore.Najverjetneje doživljadoloˇ cenostisko,šezlasti 86 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo na zahtevnem delovnem podroˇ cju. Vloga vodje aktiva je, da sku- šatostiskozmanjšati,nepajepoglabljati. Praviobˇ cutekobprvem stikuznovozaposlenimjebistvenegapomena.Natoslediustvarja- njeodnosovznovozaposlenimispomoˇ cjokomunikacijskihvešˇ cin vodje aktiva. Praksaopozarja, dasedoberstikpokaže tudivnavi- dez banalnih zadevah, kot je to, da si vodja aktiva zapomni imena in zaposlene pogosto naslavlja po imenu. Ko navaja Levy (2005, 7), je v poslovnem svetu kljuˇ cno, da si zapolnimo imena, kar je uˇ cinkovito v poslovnih odnosih. Praksa kaže, da naslavljanje ljudi po imenih pomeni prvi korak k razvijanju dobrega stika, nagovorjeni se namreˇ c bolje odziva ti- stemu, ki se nanj obraˇ ca tako. To je še posebno pomembno v po- skusnem obdobju, saj novozaposlenemu tako pokažemo, da je za nas pomemben. Poleg tega je pri vodji aktiva pri podajanju raz- liˇ cnih informacij bistvena usklajenost med besedami in tonom ter mimiko in telesno govorico. Prav tako je pomemben njegov na- ˇ cinkomuniciranja,predvsemto,kakonovozaposlenemuposredu- je konstruktivno kritiko in kako pohvali ustrezno vedenje in upo- števanje usmeritev in navodil. Vidik oziroma moˇ c pohvale je izje- mnega pomena, saj izboljšuje odnos med tistim, ki pohvalo daje, in tistim, ki jo prejema (Raˇ cnik 2016, 110). V poskusnem obdobju od novozaposlenih priˇ cakujemo pred- vsem upoštevanje navodil in usmeritev vodje aktiva in drugih ˇ cla- nov komisije za spremljanje poskusnega dela ter vzpostavljanje odnosa z otroki in mladostniki. Seveda vodja aktiva novozaposle- nim omogoˇ ca – oziroma je to celo zaželeno –, da predstavijo in pokažejo svoja znanja, nove poglede, inovativne metode itd., gle- desameimplementacije pasedogovorijo stimom.Vodjaaktivase mora zavedati, da imajo novozaposleni pogosto potencial in ideje, ki bi si jih želeli pokazati, in dobro je, da jim pri tem pride naproti ter jim to omogoˇ ci. Tako se pri njih krepi obˇ cutek sprejetosti in poveˇ cuje motivacija ter ustvarjalno-kreativni moment. Nove zamisli so v vsaki organizaciji dobrodošle, še posebej tis- te, ki poveˇ cujejo kakovost in uˇ cinkovitost dela. Vodja aktiva kot strokovnjak na delovnem podroˇ cju kljub vsemu ni »vseved« in se mora tega zavedati. Pomembna vloga vodje aktiva je postavljanje konstruktivnih vprašanj in pridobivanje povratnih informacij od novincev. Poleg jasnih navodil in usmeritev novozaposlenim mora vodja aktiva v poskusnem obdobju nadzorovati njihovo delo (obiˇ cajno v obliki hospitacij). Nadzor vodje aktiva ni zgolj osredotoˇ canje na napake zaposlenih in njihovo iskanje. Pomembno pa je, da vod- 87 Stjepan Paladin ja aktiva, kadar zazna napako, ukrepa ustrezno in pravoˇ casno in zaposlenega opozori na nepravilnost. Bistvo ni v iskanju napak, temveˇcvuˇ cenju novih ljudi za to, da bodo kakovostno opravlja- li zahtevno delo. Od posameznika pa je odvisno, koliko bo navo- dila upošteval in ali bo pozoren, da enakih napak ne bo veˇcpo- navljal. Vloga vodje aktiva je tudi v tem, da zna vprašati in aktivno poslušati, povzemati ter se konstruktivno pogovarjati, saj ustre- zen pogovor z ljudmi pomeni raziskovanje, artikuliranje in obli- kovanjestrategij.Poslušatipomeninamenjatipozornost(Peterson 2018, 249). Poleg tega mora znati »brati med vrsticami« in se izo- gibati posplošenim kritikam ter dajanju najrazliˇ cnejših sodb ali opazk brez konkretnih primerov. Vse omenjeno pripomore k ustvarjanju odnosa, ki temelji na zaupanju. Zaupanje vzpostavljamo na preteklih izkušnjah in pri- pravljenosti verjeti drugim in temelji v odnosih; gre za poˇ casen proces, ki ga zaˇ cenjamo graditi v poskusnem obdobju. Na koncu bomo omenili še zadnjo pomembno vlogo vodje ak- tiva, in sicer gre za moˇ c odloˇ canja oziroma sprejemanja odloˇ ci- tev, saj brez odloˇ canja ni vodenja. Vodja aktiva mora biti odprt za mnenja, pobude, predloge sodelavcev, tudi novih. Ob tem se mo- ra zavedati, da je na koncu on tisti, ki se odloˇ ci in je za odloˇ citev odgovoren. Koristno je, da vodja aktiva po potrebi sprejema odlo- ˇ citve ssoglasjem –konsenzom(Raˇ cnik2016, 39). Nenazadnje gre za prevzemanje odgovornosti. Vodja aktiva se mora v vsakem tre- nutku zavedati, da s pravilno izbiro sodelavcev vpliva na kakovost delovanjatakotimovkotcelotneorganizacije.Polegtegajenujno, da razmišlja dolgoroˇ cno in predvideva stvari, ima vizijo. Seveda je pri ustreznem vodenju med poskusnim delom po- membnih veˇ c dejavnikov, vendar praksa kaže, da imajo ti, ki smo jih navedli, posebno težo. Vloga vodje aktiva jev»ˇ cloveškem« rav- nanju in dostopnosti in ne v izkorišˇ canju položaja v odnosu do drugih zaposlenih, predvsem novozaposlenih. Strinjamo se z Raˇ c- nikom (2016, 48), ki pravi, da je treba biti najprej ˇ clovek in šele nato vodja. Ali bo vodja aktiva znal pravilno vplivati na novozapo- slene, je odvisno od njega in njegovega vodstvenega sloga in ob- ˇ cutka(kulturevodenja). Vsekakor jeposkusnadoba dobra osnova in priložnost za to, da »ustvarimo in usposobimo« kader, kakršne- gasiželimo,zatojojetreba ˇ cimboljeizkoristiti.Vnadaljevanjupa je treba zaposlene, ki izpolnjujejo naše kriterije, motivirati in za- držati,sajseorganizacije vsepogosteje sooˇ cajostem,daustrezne kadre težko zadržijo (Paladin 2019). 88 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo Zakljuˇ cek V prispevku smo predstavili pomen vodenja na splošno, nekate- re vodstvene vešˇ cine, ki se nam za kakovostno opravljanje dela zdijo kljuˇ cne, ter izpostavili pomen distribuiranega vodenja, ki se vrazliˇ cnih vzgojno-izobraževalnih ustanovah vse pogosteje poja- vlja.Opisalismorazliˇ cnevlogevodjeaktivainnjegovpoložajvor- ganizaciji. Del prispevka smonamenili razlagi fluktuacije invzro- kov zanjo ter opozorili na pomen poskusnega obdobja za kakovo- stno uvajanje novih ljudi v delo na zahtevnem delovnem mestu. Glavni poudarek v prispevku je namenjen poskusnemu obdob- ju, ki predstavlja kljuˇ cni vidik uvajanja novozaposlenih, eno od možnih rešitev za zmanjšanje fluktuacije, predvsem potencialne, na katero je deloma še mogoˇ ce vplivati. Kadar znake potencialne fluktuacije prepoznamo prepozno (ali jim v neformalnih pogovo- rihmordanenamenjamodovoljpozornosti)inzaposlenidejansko odide iz organizacije, možnosti za spremembo ni veˇ c. Preostane namlesklepniintervju.Vnekaterihorganizacijahgasicerneizva- jajo,vendarmenimo,dajekoristen,sajnamlahkopomagaodkriti resniˇ cnerazlogezaprostovoljniodhodzaposlenega. Hkratinamti intervjuji pomagajo pridobiti informacije, ki so nam v pomoˇcpri odkrivanju težav v organizaciji in pri njihovem odpravljanju. Vloga vodje aktiva je zelo pomembna predvsem v poskusnem obdobju,sajpodnjegovimmentorstvominvodstvomnovozaposle- ni vstopa v organizacijo in se prviˇcsreˇ cuje s sistemom, se umešˇ ca vanj in spoznava kulturo organizacije. Seveda obstajajo tudi drugi dejavniki, ki lahko vplivajo na njegovo delo, vendar v poskusnem obdobju ne igrajo tako pomembne vloge kot morda v poznejšem (plaˇ ca, možnost napredovanja, spori s sodelavci, slabše delovne razmere itd.). Ugotovili smo, da se odgovornost za uspeh na re- laciji vodja–novozaposleni porazdeli med njiju, saj vsak vpliva na svoj del. ˇ Ce torej uvajanja ni ali se novozaposlenemu ne uspe pri- lagoditi zahtevam, katerih uresniˇ cevanje od njega priˇ cakujejo, se sodelovanje konˇ ca. Praksa kaže, da so možnosti za uspešno sode- lovanje tudi v prihodnje veˇ cje, kadar vodja aktiva in njegovi sode- lavci dobro opravijo uvajanje novozaposlenih in kadar je protokol uvajanjavposkusnemobdobjuvnaprejdoloˇ cen,samouvajanjepa vodi izkušen strokovni kader. Sevedajetudipouspešnokonˇ canemposkusnemobdobjunujno skrbeti za nove zaposlene in za njihovo izpopolnjevanje. Težave s pridobivanjem ustreznegakadra naštevilnihpodroˇ cjih sonamreˇ c vse pogostejše. Organizacija, ki si prizadeva za dobro, uspešno in 89 Stjepan Paladin uˇ cinkovito delovanje, se bo vsekakor kontinuirano zavzemala za to, da bi zadržala kakovosten kader. Literatura Boles,J., R. Lawrence in J. Johnson. 1995. »ReducingEmployeeTurnover Through the Use of Preemployment ApplicationDemographics: An Exploratory Study.«HospitalityResearch Journal 19 (2): 19–30. Branham, L. 2001.Keeping thePeopleWho Keep YouinBusiness:24Ways toHang ontoYour MostValuableTalent. New York: Amacom. Croucher, R., G. Wood, C. Brewster in M. Brookes. 2012. »Employee Turnover, hrmand Institutional Contexts.«Economicand Industrial Democracy 33 (4): 605–620. Franca, V. in Lobnikar, B. 2008. »Nagrajevanje delovne uspešnosti: naˇ cin za zmanjševanje absentizma in fluktuacije.«hrm6 (24): 49–53. Hergula M., in M. Lokar. 2013. »Izbrani vprašalniki za uporabo na podroˇ cjupsihologije dela in organizacije.« https://psihologijadela .files.wordpress.com/2014/03/organizacijska-kultura1.pdf Jerovšek,J. 1982.Mobilnostkadrovingospodarstvo.Ljubljana: Manager. Jurman, B. 1981. ˇ Clovekindelo. Ljubljana: Mladinska knjiga. Levine, S., in M. Crom. 2000. Kakouspešnovodimoljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga. Levy, B. 2005.Zapomnitesivsakoime. Ljubljana: Orbis. Paladin, M. 2011. »Vpliv neverbalne (ne)aktivnosti na prepriˇ cljivost: neverbalna komunikacija kotdejavnik izobraževalnega procesa.« hrm9 (39): 80–83. Paladin, M. 2019. »Kaj spodbudi(dober)kader k odhoduiz podjetjatakoj, ko dobidrugo (boljšo) ponudbo,in kako to prepreˇ citi.« https://www .hrm-revija.si/kaj-spodbudi-dober-kader-k-odhodu-iz-pojetja-takoj -ko-dobi-drugo-boljso-ponudbo-in-kako-to-prepreciti Pérez-Campdesuñer, R., M. De-Miguel-Guzmán, A. Sánchez-Rodríguez, G. García-Vidal in R. Martínez-Vivar. 2018. »Exploring Neural Networks in the Analysis of Variables That Affectthe Employee Turnover in the Organization.« InternationalJournal ofEngineering BusinessManagement 10: 1–11. Peterson, J. 2018.12pravilazaživot.Split: Verbum. Raˇ cnik, M. 2016. Postaninajboljšivodja. Štore: Vodja si, treningi vodstvenih vešˇ cin. Rauh, M. 2010. »Vzroki in posledice fluktuacije zaposlenih v dejavnosti varovanje.« Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani. Schein, E. 2004. OrganizationalCulture andLeadership. 3. izd. San Francisco: Jossey-Bass. Stare, J. 2012. »Fluktuacija zaposlenih.« http://www.szs-alternativa .si/files/Projekt%20INODEL/Dr%20Janez%20Stare%20clanek %20fluktuacija.pdf 90 Fluktuacija kadra in uvajanje zaposlenih v delo Tavzes, M., in G. Adlešiˇ c. 2006. Velikislovartujk. Ljubljana: Cankarjeva založba. Vovko, G. 2012. »Povezanost stresa in izgorelosti z absentizmom in fluktuacijo zaposlenih.« Diplomsko delo, Filozofska fakulteta Univerze v Ljubljani. StjepanPaladinje vzgojitelj v Vzgojnem zavodu Planina. stjepan.paladin@sc-planina.si 91