Pogledi na vodenje Vlogavodjepridoseganju pozitivneklime ClaudiaRabuza OsnovnašolaHruševec Šentjur ViliKotnik 1.osnovna šolaŽalec NataliaGorenc OsnovnašolaElvire Vatovec Prade BoštjanKališnik OsnovnašolaStaneta Žagarja Lipnica Vpliv vodje je porazdeljen na razliˇ cna podroˇ cja, ki so v njegovi domeni, mi pa smo si, v okviru projektnega dela (šri), izbrali tisto, ki ostaja v nekakšni sivem obmoˇ cju, saj zanj rado zmanjka ˇ casa – tj. klima, pozitivna klima. Po prebrani literaturi smo spoznali, da je vodja pri ustvarjanju pozitivne klime v zavodu res kljuˇ cni agens. In takosmo fokus svoje raziskave obrnili h korelacijivodja–pozitivna klima (zanimalo nas je, kakoin za kogaje ta povezava pomembna, kaj lahko zavodu prispeva, ali jo lahko namensko spodbujamoin kako).Odloˇ cili smo se za izvedbo anonimne ankete med zaposlenimi v naših zavodih, nato pa smo anketni vprašalnik preoblikovali še v intervju za vodstvene kadre. Na podlagi prejetih odgovorov smo lahko opravili primerjalno analizo za izbrana podroˇ cja, in sicer: organiziranost, medsebojni odnosi, komuniciranje, nagrajevanje, karierni razvoj, naˇ cin vodenja in splošno poˇ cutjev zavodih. Izkazalo se je, da zgolj na podroˇ cju medsebojnih odnosov ni treba doloˇ citi smernic za izboljšave, na preostalih pa so se, sodeˇ c po odgovorih, mnenja zaposlenih in vodstva mestoma razhajala, zato smo izoblikovali predloge za izboljšave, ki so prejkone izhodišˇ ceza razmislek in iskanje nadaljnjih rešitev. Kljuˇ cne besede: ravnatelj, (pedagoški) vodja, vodenje, klima, zavod Izliterature... Pri domaˇ cih in tujih avtorjih (Kranjc 2020; Kavˇ ciˇ c 1994; Drucker 2020; Glasser 1994; Musek Lešnik 2006; Lipiˇ cnik 1998; Covey 2009) je bilo doslej zaslediti že veliko definicij organizacijske kli- me, nas pa je zanimala zgolj kot izhodišˇ ce, s pomoˇ cjo katerega bi opredelili pomen njenega merjenja. ˇ Ce naštejemo samo tiste, ki so se nam z vidika naše projektne vodenje 2|2021: 49–69 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik naloge zdele pomembne, potem bi zagotovo morali omeniti Kav- ˇ ciˇ ca(1994,191),kivsvojemdelu,katerega temajeorganizacijska kultura, opredeljuje tudi klimo in jo enaˇ ci s pojmom organizacij- skegavzdušja. Ugotavlja, dajetotista vrstaznaˇ cilnosti, kikaže na zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela, in zaradi njih se organizacijemedsebojrazlikujejo,sajsoponjegovemrazmeroma trajne in vplivajo na vedenje zaposlenih v kolektivih. Tudi Lipiˇ c- nik(1998,73)terminorganizacijskeklimeopredeljujepodobnoin dodaja, da je ta posledica znanih in neznanih dejavnikov iz prete- klosti in sedanjosti in da prav tako vpliva na vedenje in zmožnosti zaposlenih. Že Gilmer (1969) omenja, da so vodilni v manjših kolektivih pogosteje v stiku z zaposlenimi, zato lažje spremljajo njihovo po- ˇ cutje, v kolektivih z veˇ c zaposlenimi pa je to težje, zato predlaga, da bi vsaj enkrat na leto opravili raziskavo o tem, kakšna je klima v organizaciji. Torej tudi vloga ravnatelja pri ustvarjanju klime ni zanemarljiva, ˇ cepravjeleenaod(posiok)dvanajstihdimenzij,ki vplivajo nanjo; nobena izmed njih namreˇ c ni neodvisna od vodje. Altman (2000) ugotavlja, da merjenje organizacijske klime pri- naša koristi z vidika komunikacije, ki vodji omogoˇ ca, da pride do informacij,kijihpotrebuje;grezanaˇ cinproaktivnegavodenja,na osnovi katerega je lažje voditi zaposlene in upravljati z delovnim okoljem.Prevzemanjeodgovornostizakomuniciranjeinodloˇ citve pri uˇ cinkovitem vodji izpostavlja tudi Drucker (2020, 9), saj pou- dari pomen postavljanja pravih vprašanj, delegiranja nalog, osre- dotoˇ canja na priložnosti (in ne na probleme), razvijanja akcijskih naˇ crtov, vodenja produktivnih sestankov in rabe prve osebe mno- žine (mi namestojaz). Drucker(2005poPlešnik2020,33)opozarja,damoravodjanaj- prej znati voditi sebe, šele nato svojo organizacijo. Veˇ cina knjig o menedžmentusenamreˇ cosredotoˇ canavodenjedrugihljudi,ven- dar ni mogoˇ ce voditi drugih, ˇ ce najprej ne vodiš sebe. Zato je za vodjo, ki si želi biti uˇ cinkovit, pomembno, da se uˇ ci od bolj iz- kušenih. Najlažje se je uˇ citi od drugih, bodisi iz primerov dobrih praks (vsak vzame tisto, kar se mu zdi primerno) bodisi iz njiho- vih napak. Ni vse najnovejše tudi najboljše, tako kot vse staro ni za na odpad. Plešnik (2020, 93) definira uˇ cinkovitega vodstvenega delavca kot ˇ cloveka, ki nikoli ne graja, ne obsoja, ne podcenjuje, ne žali ali kako drugaˇ ce prizadene sodelavca. Uˇ cinkovit vodstveni delavec ne zamuja v službo, tam je raje malo pred zaˇ cetkom de- lovnega ˇ casa, prav tako pa neodhaja domov prej. Poleg tega nima navade, da bi delo iz pisarne nosil domov. Nikoli ne izgubi živcev 50 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime ali potrpljenja. Izogiba se pisarniškim govoricam, raje se ustavi, pozorno opazuje in prisluhne dogajanju okoli sebe. »Ravnatelj v izobraževanju pa se sploh razlikuje od vodij v drugih organizaci- jahtudiposvojiusmerjenostiinodgovornosti, daseosredotoˇ ci na uˇ cenje. ˇ Cas zahteva nenehno, hitro uˇ cenje in takojšnjo uporabo novega znanja. Znanje je hkrati osnova funkcionalne uˇ cinkovito- sti in konkurenˇ cnosti posameznika, skupine in organizacije. Za- to mora biti ravnatelj zelo zainteresiran za pravoˇ casno odkrivanje ustreznega znanja zase in za sodelavce ter poskrbeti za njegovo kakovostno implementacijo v delovni proces.« (Plešnik 2020, 115) Kranjc v svojem delu poudarja pomen kakovostne komunika- cije, ki se prav tako nanaša na klimo, in pravi: »Dobri medsebojni odnosiinkakovostnakomunikacijasokljuˇ cnizadobroklimo.Prvi vidik komunikacije se nanaša na informiranost. Zato smo pozor- ni,kakšenjeprocesvzajemnegainformiranjainkakosodostopne pomembne informacije. Drugi vidik komunikacije pa se nanaša na kakovosten pogovor: zmožnost prisluhniti si, se ustrezno od- zvati in biti zmožen dialoga« (Kranjc 2020, 17), »zelo verjetno je, da bo podporna šolska klima spodbudila timsko delo in komuni- kacijo znotraj sodelovalnega okolja« (str. 11). PomenaodnosovnepodcenjujenitiRaˇ cnik(2010, 144),sajpra- vi, da so za odnose znotraj timov najprej odgovorni vodje. Vodje imajo lahko, kar zadeva kakovostno opravljanje dela in vedenje do drugih, le takšne podrejene, kakršni so sami. Siten vodja ima sitne podrejene, jezen vodja jezne podrejene, nediscipliniran pa nedisciplinirane zaposlene. Ko govorimo o spreminjanju organizacijske klime, Lipiˇ cnik (1998, 73) trdi, da spreminjanje klime vpliva na spremenjeno do- življanje doloˇ cenih situacij. Pri tem navaja, da obstajajo trije na- ˇ cini spreminjanja klime, in sicer: nenadzorovano, z navodili in dekreti ter z akcijo. ˇ Ceprav v nadaljevanju pravi, da se klima naj- veˇ ckrat spreminja nenadzorovano, pa spreminjanje vendarle ni nakljuˇ cno,sajjeposledicavplivovizokolja. Druginaˇ cin–spremi- njanjeklimeznavodili indekreti –jeuˇ cinkovit ledeloma, sajsoti predpisani in pogosto neživljenjski. Pri tretjem naˇ cinu pa je treba velikoenergijevložitivpojasnjevanje,prepriˇ cevanjeindokazova- nje, pri tem pa pogosto naletimo na težave, saj zaposleni obiˇ cajno niso pripravljeni takoj sprejeti sprememb, zato jih je treba nanje najprej pripraviti. In tu pride po mnenju številnih avtorjev do iz- raza vloga vodje, ˇ ce mu zaposleni verjamejo in zaupajo. Razmišljanje, ki pritrjuje dejstvu, da je bistvo vodenja vpliv in ne moˇ c, je podaril tudi Gardner (1993, 103), saj meni, da je za po- 51 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik ˇ cutje posameznika, ki deluje znotraj neke skupine, prisila popol- noma neuˇ cinkovita. Trdi, da pritisk na zaposlene ni veˇcpotreben, ˇ ce zna vodja ljudem pomagati pri dojemanju dejstva, da s sode- lovanjem lahko zadovoljijo tako osebne kot skupne potrebe. Ob tem pa kot temeljno vodilo znova poudarja osebni zgled. Pri tem ne smemo pozabiti, da je za dobro poˇ cutje in obˇ cutek pripadnosti pomembno, da zaposleni ˇ cutijo soudeleženost na praktiˇ cno vseh podroˇ cjih delovanja organizacije, tako osebno kot poklicno. Naspletnistraniipsos(MusekLešnik2014)zasledimo,daigra- jo pri vrednotenju organizacijske klime pomembno vlogo organi- zacijske prakse, kot so poudarjanje demokratiˇ cnega vodenja, ve- lika podpora zaposlenim, stimulativno nagrajevanje, spodbujanje izražanja razliˇ cnih mnenj in podobno. A tudi pri tem pride do iz- razasubjektivnividikorganizacijskeklime:vsakršnanovapraksa, s katero želi vodstvo pozitivno vplivati na klimo, postane realnost za zaposlene šele takrat, ko jo sami zaznajo kot realnost. Težave pa nastopijo, ˇ ce vodstvo v poskusih, da bi »izboljšalo« klimo, uvaja razliˇ cne novosti in jih potem, ker ni hitrih rezultatov, kakršne je priˇ cakovalo, brezglavo opušˇ ca in išˇ ce nove rešitve, še preden se imajo prvemedzaposlenimi možnost»prijeti« invplivati nanjiho- vo delo. Takšno ravnanje namesto želenih uˇ cinkov pri zaposlenih zbuja obˇ cutek kaosa in niti najmanj ne prispeva k stabilni klimi in/ali obˇ cutku varnosti. Mikek (2015, 105) dodaja, da so za zadovoljstvo zaposlenih po- membne razliˇ cne dimenzije klime: Pooblastila – ˇ cezaposleni ˇ cutijo, da sodelujejo priodloˇ canju, to pozitivno vpliva na zadovoljstvo. Podporaindruženje–obˇ cutenje toplih, prijateljskih odnosov s sodelavci in podpore zmanjšuje negativni stres in vpliva na zadovoljstvo na delovnem mestu. Profesionalni interes–ob ˇ cutek zaposlenih, da se lahko izo- bražujejo in med seboj delijo znanje in izkušnje, pozitivno vpliva na zadovoljstvo. Usklajenostmedciljiinviri– ˇ cesociljiinsredstva,skaterimi jih je mogoˇ ce doseˇ ci, v skladu z možnostmi in željami zapo- slenih in organizacije, to pripomore k veˇ cjemu zadovoljstvu na delovnem mestu. Delovni pritiski – doživljanje pritiskov na delovnem mestu je povezanozdoživljanjem stresa,karnavadnopomenimanjše zadovoljstvo. 52 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime Mikek (2015, 107) navaja, da je V zvezi z naštetimi dimenzijami je treba opozoriti tudi, da igra »ugodna« organizacijska klima pomembno vlogo pri laj- šanju doživljanja delovnega stresa. Vzroki tega stresa se ve- likokrat nanašajo na širše dejavnike življenja v organizaciji (težave pri prilagajanju spremembam; nizka podpora vod- stva; skrhani medosebni odnosi; malo soodloˇ canja o delu ipd.), vkljuˇ cno s klimo. Zaposleni, ki doživljajo visoko stop- njo stresa pri delu, ga izražajo v svojih stikih z uporabniki. S tega vidika »ugodna« klima kot »reduktor« stresa pomembno vpliva na zaznave uporabnikov o organizaciji in na njihovo zadovoljstvo. GossenovainAndersonova(1996,26–27)vsvojemdeluoustvar- janju razmer za dobro šolo govorita o tem, da so vodje odgovorni za to, da spodbujajo ozraˇ cje sodelovanja, ustvarjalnosti in kako- vostnega dela; obenem pa trdita, da se odgovornost vodje konˇ ca tam, kjer zaposleni tovrstne klime v kolektivu noˇ cejo ali si je ne želijoizrabiti.Takšnostališˇ cejepomembnozlastiprisamoevalva- ciji vodje. Tega dejstva se zavedamo tudi pisci priˇ cujoˇ cega ˇ clanka in se ne slepimo, da ima ravnatelj ob tem, ko si prizadeva za pozi- tivno klimo, v roki »ˇ carobno paliˇ cico«, s katero bo svoj trud lahko uresniˇ cil.Zzavedanjem,dajenaredilvse,karjezvidikaustvarja- njapozitivneklimelahko,serazbremeniodgovornostizamorebit- ne neprijetne situacije, zato se tudi manj vpleta v delo zaposlenih, kar botruje nastanku razmer, ki omogoˇ cajo samoevalvacijo vseh deležnikov. Prav tako je pomembno zavedanje, da pri uvajanju sprememb prvotna zagnanost postopoma popušˇ ca. Gossenova in Andersonova še pravita, da je takrat morda primeren ˇ cas, da za- poslenim ponudijo veˇcrazliˇ cnih uˇ cnih možnosti, med katerimi je zagotovo izobraževanje pod vodstvom gostujoˇ cega strokovnjaka. Sklicujetasenapriznanokontrolnoteorijo,kijojeuvedelWilliam Glasser(1994)inpovzematanaslednjomisel(GosseninAnderson 1996, 184): »Prva dolžnost ravnateljev kakovostne šole je to, da morajo biti posebej pozorni na naˇ cine, kako poklicno in osebno spodbujati in podpirati uˇ citelje ter jim pomagati, da bodo presku- sili nove zamisli.« V istem delu avtorici govorita še o tem, da je za dobro poˇ cutje ljudi v kolektivu pomembno doloˇ citi vloge; vsak ˇ clan kolektiva mora natanˇ cno vedeti, kaj je njegovo delo. Covey (2009) se v svojem delu, ki ga posveˇ ca novemu pristopu k vodenju in je namenjeno predvsem vodilnim v podjetjih, moˇ cno posveˇ ca tudi takim odnosom v kolektivu, ki pripomorejo k pozi- 53 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik tivni klimi, saj je njegovo vodilo »voditi ljudi tako, da bi dosegli neverjetno«. Meni, da je pravo vodenje po naˇ celu vzpostavljanja medsebojnega zaupanja, tako med vodjo in zaposlenimi kot med samimi zaposlenimi, kar je dolgotrajen proces. Pri tem poudarja, da je najpomembnejša vrlina vodje vztrajnost, in to ponazori z za- nimivo prispodobo za vzpostavljanje odnosov v kolektivu, ko ga primerja z gojenjem vrtnih rastlin, ki za rast potrebujejo primer- no prst, sejanje, kultiviranje, pletje, zalivanje, kar sˇ casoma pripe- lje do dobrega pridelka. Tovrstno razmišljanje in pozitiven odnos do zaposlenih morata biti v središˇ cu naˇ cina vodenja in celotne or- ganizacije. Poskus manipuliranja z ljudmi in taktika prisile, za- ˇ cinjena z lastnim slabim zgledom, sˇ casoma pripelje do neuspe- ha. Zgolj deklarativno razglašanje dobrih namenov, ne da bi med ljudmi vladalo zaupanje, ne more biti temelj dobrih odnosov. Vse to Covey (2009) povezuje v štiri ravni in štiri naˇ cela vodenja, ki potekajo od znotraj navzven: osebno zaupanje se izraža v odnosu s samim sabo; medosebno zaupanje je odraz mojega odnosa in interakcije z drugimi; vodstvenoopolnomoˇ cenjejeodrazmojeodgovornosti,dadelo opravim skupaj z drugimi; organizacijska uskladitev pa se kaže v sposobnosti organizi- rati kader, ga izobraževati, ustvarjati time, reševati težave, ustvarjati strategije in sistem. Coveypritemopozarja,dasegradnjazaupanjazaˇ cnenaosebni ravni in temelji na znaˇ caju zaposlenih in njihovih kompetencah. Na medosebni ravni pa je pomembno, da si ljudje med seboj zau- pajo,sajtakouživajovsprošˇ ceniiniskrenikomunikaciji,empatiji, sinergiji in produktivni soodvisnosti. Skratka, medsebojno zaupa- nje je temelj uspeha ali neuspeha na vseh podroˇ cjih ˇ clovekovega delovanja. Dobrega vodjo, ki lahko gradi dobre odnose v kolekti- vu, Covey (2009, 52) opredeli s pomoˇ cjo osmih znaˇ cilnosti: Se nenehnouˇ ci (izobražuje). Je storilnostno usmerjen. Izžareva pozitivno energijo. Verjame v ljudi. Živi uravnoteženo življenje. Na življenje gleda kot na pustolovšˇ cino. Deluje povezovalno. 54 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime Redno gradi na štirih dimenzijah ˇ clovekove osebnosti (tele- sni, miselni, ˇ custveni, duhovni). Ruparjeva (2003, 67) izpostavi pomen uˇ citeljeve in ravnatelje- ve avtonomnosti, ob tem pa opozori na spremenjeno ravnateljevo vlogo, ki se je iz klasiˇ cne, tj. nadzorne, prelevila v podporno. Jakopec(2007,10–11)opozarja,dapostajapriravnanjuzljudmi vorganizacijivednoboljpomembnoinnujno,damenedžmentde- lujetako,daprepoznavainrazvijatalente,obtempasezaveda,da je ˇ cloveknajdragocenejšazmožnost(sredstvo)organizacije,sajso sodelavcitemeljnipogojzaobstojindelovanjevsakeorganizacije, zatojihmorajovodilnipostavitinaprvomestoinjimzagotovitido- stojanstvo, kakršno jim pripada; zaposleni se bodo pri delu anga- žirali le, ˇ ce bodo deležni posebne pozornosti in spoštovanja. Adair (1998 v Jakopec 2007, 32) poudari, da brez motivacije ne moremo uspešno opraviti niˇ cesar in zadovoljiti svojih potreb; motivacija je torej pomembna za delo, saj morajo posamezniki dobiti obˇ cutek, da jim delo pomeni izziv, ki od njih zahteva najboljše in najveˇ c glede na njihove zmožnosti, tako da prevzemajo odgovornost za doseganje osebnih ciljev in ciljev organizacije. Adair (1998 v Ja- kopec 2007) celo trdi, da bomo z motiviranjem zaposlenih dosegli odliˇ cno in ne samo zadostnega zadovoljstva, ˇ ce bo vsak posamez- nik v organizaciji: imelobˇ cutek,dajepridelu,kigaopravlja,dosegeltudioseb- ne cilje, in obˇ cutek, da prispeva k skupnemu doseganju za- stavljenih ciljev; imel obˇ cutek, da mu je delo v izziv in da od njega glede na njegove zmožnosti zahtevajo najboljše in najveˇ c; prejel priznanje za svoje dosežke; imel nadzor nad tistimi vidiki svojega dela, ki so mu bili do- loˇ ceni, in se bo lahko razvijal in napredoval na izkustvenem in stro- kovnem podroˇ cju. Zadovoljstvovsakogarnaprofesionalnempodroˇ cjujeosnovain gonilna sila, ki posameznike motivira in spodbuja k delovanju pri uresniˇ cevanjuzastavljenihdelovnihciljev. ˇ Cenitako,lahkoneza- dovoljstvopostaneblokada,kiotežujeoziromavskrajnihprimerih celo onemogoˇ ca doseganje priˇ cakovanih delovnih dosežkov. Naj sklenemo z Jakopcem (2007, 17), ki zmagovalne organiza- cijeprihodnostiopišetakole: »Le-tebodovodili pametniinustvar- jalni ljudje, ki se bodo znali uspešno sporazumevati in spodbujati 55 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik druge–znotrajinzunajorganizacije. Obvladovanje umetnostido- brih medˇ cloveških odnosov lahko ljudi preusmeri od tega, da bi nadzirali druge, k temu, da jih bodo vodili. Kajti ljudje se lahko nauˇ cijo, da se preusmerijo od ukazovanja k vodenju, od tekmo- valnostiksodelovanju,oddelovanja pometodiprikritihskrivnosti kmetodiizmenjaveinformacij,odpasivnostiktveganju,odobrav- navanjaljudikotstroškakobravnavanjuljudikotpremoženja.Na- uˇ cijo se lahko tudi, kako spremeniti življenje od nezadovoljstva k zadovoljstvu, od otopelosti k zanimanju, od neuspeha k uspehu ipd. Za optimalno izkorišˇ canje ˇ cloveškega potenciala v organiza- ciji je od vodstva potrebna najbolj enostavna stvar – biti ˇ clovek.« Zbiranjeinanalizapodatkov Naš namen je bil na številˇ cnem vzorcu, kar kolektiv štirih šol je, ugotoviti, kakšna je vloga ravnatelja kot vodje pri doseganju in ustvarjanju pozitivne klime ter ne nazadnje tudi s tem povezane kulture na šoli. Odloˇ cili smo se, da bomo klimo v naših kolektivih izmerilikarsedaobjektivno–spoznavalismorazliˇ cnetipevprašal- nikov iz razliˇ cnih sektorjev (prosveta, gospodarstvo), tehtali mo- rebitne razloge pro etcontra in se na koncu odloˇ cili, da sestavimo petstopenjskivprašalnik,kibigavoblikianketereševalizaposleni v zavodih (tj. sodelavci). Tako smo se osredotoˇ cili na naslednja podroˇ cja, ki so se nam glede na temo naše raziskave zdela pomembna: 1. organiziranost; 2. medsebojni odnosi (med sodelavci ter med ravnateljem in zaposlenimi); 3. komuniciranje; 4. nagrajevanje; 5. karierni razvoj; 6. naˇ cin vodenja; 7. splošno poˇ cutje. Potemkosmoprejeli142izpolnjenihanket,smotrditvepreobli- kovalivvprašanjaodprtegatipaintakostrukturiranintervjuopra- vili z vodstvi zavodov, v katerih smo zaposleni. Vodstveni kadri so se, z izjemo enega, prijazno odzvali in sodelovali v intervjujih. Analitiˇ cni del tako obsega primerjalno analizo po izbranih pod- roˇ cjih na ravni zaposlenih in na ravni vodstva. 56 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime Izbranapodroˇ cja Organiziranost Mnenjezaposlenih Na podroˇ cju organiziranosti so sodelujoˇ ci trditve ocenili s pov- preˇ cnimi ocenami med 3,4 in 4,4, kar pomeni, da se veˇ cina vpra- šanih z njimi delno strinja, strinja ali moˇ cno strinja. Najbolje so ocenilitrditvi»Prisvojemdeluimamjasneinobjektivnecilje,svo- je delo naˇ crtujem samostojno (ali v okviru aktiva)«, s katero se je strinjalo oziroma moˇ cno strinjalo kar 95% anketirancev, ter »Na- tanko vem, kaj se od mene priˇ cakuje«, s katero se je strinjalo ozi- romamoˇ cnostrinjalo 85%respondentov.Preostale trditve sooce- nilispovpreˇ cnoocenopod4,akljubtemusejeznjimistrinjalaali moˇ cno strinjala slaba polovica ali veˇ c anketiranih. Izsledki anke- te kažejo, da so morebitne izboljšave na podroˇ cju organiziranosti potrebne pri izkorišˇ canju zmožnosti zaposlenih, saj se šestina an- ketirancevnistrinjalastrditvijo,dajedelovzavodihorganizirano tako, da so zmožnosti zaposlenih kar najbolje izkorišˇ cene. Pri tej trditvi je tudi standardni odklon veˇ cji od 1, kar kaže na veliko raz- pršenost odgovorov. Mnenjevodstva Vodilni delavci treh šol, ki so pristali na intervju, so se strinjali z zaposlenimi, dati poznajosvoje cilje. Prinaˇ crtovanjusozaposleni samostojni oziroma vezani na aktiv, samostojnost in samoinicia- tivnost posameznika pa sta povezani z njegovo ambicioznostjo in profesionalnimi cilji. Pri naˇ crtovanju je pomembno tudi povezo- vanje po vertikali (znotraj aktiva predmetnega podroˇ cja). Vodstva šol to preverjajo z branjem zapisnikov aktivov in z obˇ casno dejav- no udeležbo na sestankih aktivov, poleg tega pa v strokovnost in samostojnost kadra preprosto zaupajo. V zavodih dela med aktivi ne usklajujejo enako, saj koordinacija poteka: na meseˇ cnih sreˇ canjih pedagoškega zbora; na tedenskih sestankih programskega uˇ citeljskega zbora, v katerega so vkljuˇ ceni predstavniki posameznih aktivov; nameseˇ cnihsreˇ canjihpedagoškekomisije,vkaterosovklju- ˇ cenivodjeaktivov,vodjepodružniˇ cnihšolinvodjeprojektnih timov. Na horizontalni ravni se aktivi najveˇ ckrat povezujejo ob naˇ cr- tovanju dnevov dejavnosti, po vertikali pa pri analizi rezultatov 57 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik nacionalnega preverjanja znanja. Ravnatelji si prizadevajo, da bi pri naˇ crtovanju upoštevali individualne kompetence zaposlenih. Najveˇ ckrat se to zgodi pri ponudbi interesnih dejavnosti, ki jih izvajajo posamezni uˇ citelji, pri obveznih in neobveznih izbirnih predmetih, pri naˇ crtovanju projektov in dnevov dejavnosti. Stri- njali so se, da je poznavanje individualnih kompetenc zaposlenih pomembno pri podeljevanju nalog v kolektivu, hkrati pa so pri- znali, da so pri nekaterih zaposlenih zmožnosti še neizkorišˇ cene. Vodstveni delavci šol so ob navajanju deležnikov, ki so vpeti v na- ˇ crtovanje prihodnosti zavoda, najpogosteje navedli pedagoške de- lavce ali vsezaposlene, pozabili pa sonauˇ cence, staršeinlokalno skupnost. Medsebojniodnosi(medsodelavcitermedravnateljem inzaposlenimi) Mnenjezaposlenih Tudi podroˇ cje medsebojnih odnosov (med sodelavci in ravnate- ljem) so sodelujoˇ ci ocenili zelo dobro. Povpreˇ cna ocena trditev je bilamed3,8in4,3,karpomeni,dasejeveˇ cinarespondentovzda- nimitrditvamistrinjala.Zvsemitrditvamisejestrinjaloalimoˇ cno strinjaloveˇ ckotdvetretjinianketiranih.Kar93%anketirancevpa sejestrinjaloalimoˇ cnostrinjalostrditvijo, dacenijoveˇ cinosode- lavcev in njihovo delo. Mnenjevodstva Tako kot zaposleni tudi vodstva šol opažajo, da zaposleni cenijo delo drug drugega. To se izraža v naˇ cinu komunikacije v kolekti- vu in zaposlenih z vodstvom šole, v medsebojnem prepoznavanju dobrega dela in izražanjem pohval. Primere dobrih praks, ki jih strokovni delavci predstavijo na pedagoških sreˇ canjih, kolegi vse- lej lepo sprejmejo in podprejo. Vodstva šol menijo, da med veˇ cino zaposlenih vladajo kolegialni odnosi, ki slonijo na medsebojnem sodelovanju in pomoˇ ci. Kolegialni odnosi so bolj opazni med so- delavci istega strokovnega aktiva. To se kaže pri izmenjavi gradiv, pri delovanju spletnih uˇ cilnic, reševanju težav zaradi odsotnosti, pri medsebojnih hospitacijah ipd. Manj kolegialnih odnosov pa so nekateri vodstveni delavci opazili med uˇ citelji razredne in pred- metnestopnje.Ravnateljiinpomoˇ cnikiravnateljevimajoobˇ cutek, da zaposleni cenijo njihovo delo, kar pokažejo z naˇ cinom komu- nikacije z njimi, s pohvalo dobro opravljenega dela, z zahvalo. Vsi 58 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime ravnatelji in pomoˇ cniki so zatrdili, da zaupajo svojim zaposlenim, saj sicer ne bi zmogli opraviti vseh nalog. Komuniciranje Mnenjezaposlenih Povpreˇ cnaocenasejenapodroˇ cjukomunikacijegibalamed3,3in 3,8. Veˇ c kot polovica anketiranih se je strinjala ali moˇ cno strinjala s trditvami, da pravoˇ casno dobijo vse informacije, ki jih potrebu- jejo za delo (68%), da redno komunicirajo s sodelavci drugih ak- tivov (57%), da je komunikacija posameznika z vodstvom redna in uspešna (67%) ter da je komunikacija vodstva z zaposlenimi redna, odkrita in da vodilni izkazujejo spoštovanje do zaposlenih (57%). Slabše potekata uˇ cinkovita komunikacija na vseh ravneh (43%) in neposredna komunikacija vodstva z zaposlenim (49%). ˇ Cetrtinaanketirancev nideležna neposrednekomunikacije zvod- stvom šole, 26% pa le delno. Mnenjevodstva Ravnatelji in pomoˇ cniki ravnateljev menijo, da zaposlenim daje- jo vse informacije, ki jih potrebujejo za svoje delo, in se pomena komunikacije zavedajo. Komunikacija poteka po razliˇ cnih kana- lih od pisnega na oglasnih deskah, v e-sporoˇ cilih, okrožnicah, do ustnega s telefonskimi klici, na sestankih, sreˇ canjih pa vse tja do neposrednega individualnega sporoˇ cila – odvisno od pomembno- sti in vsebine sporoˇ cila. Kakovost komunikacije med aktivi se od šole do šole razlikuje. Na eni šoli bi po mnenju vodstva lahko bila boljša,drugodpasojooznaˇ cilispridevniki,kotsodobra,zgledna, solidarna, plodna. Vodstveni delavci menijo, da je komunikacija z zaposlenimi dobra, zgledna, korektna in so z njo zadovoljni. Eden izmed ravnateljev skuša vedno najti dovolj ˇ casa za vsakega posa- meznika in jim je vselej na voljo, saj meni, da je zelo pomembna tudi neformalna komunikacija, ki je je zlasti v teh ˇ casih premalo. Takozaposlenikotvodstvošolesonapodroˇ cjukomunikacije ena- kega mnenja glede dajanja in prejemanja informacij – zaposleni dobijo vse potrebne informacije za opravljanje svojega dela. Ko- munikacijo med zaposlenimi in vodstvom šole sta obe strani oce- nili kot dobro in korektno. Eden izmed ravnateljev je povedal, da jenjegovakomunikacijastrokovna,kerpajezaposlenihveliko,se ne spušˇ ca v individualne razprave. Verjetno je prav zato ˇ cetrtina zaposlenih ocenila, da ni neposredne komunikacije. 59 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik Nagrajevanje Mnenjezaposlenih Topodroˇ cje soanketiranci ocenili najnižje. Povpreˇ cna ocenaseje gibala med 2,6 in3,5. Polovica ali veˇ c kot polovica anketirancev je odgovorila,dajedobrodelovšoliprepoznanoinnagrajeno(54%) ter da vodstvo šole opazi posameznikov prispevek k delovanju šo- le, ga ustrezno motivira in stimulira (50%), da vodstvo to naredi deloma, pa je menilookoli 33 oz.34%sodelujoˇ cih. 44% anketira- nihje odgovorilo, da v njihovem zavodu ni vzpostavljena razlika v nagrajevanjudobrihinslabihdelavcev, 39%pa,dajetavzpostav- ljena le deloma. Le32% zaposlenih je navedlo, da imajo v zavodu jasno postavljene standarde in kriterije za nagrajevanje delovne uspešnosti, ki jih poznajo vsi zaposleni, da jih poznajo deloma, pa je odgovorilo le 31% sodelujoˇ cih. Manjkot petina anketirancev je zapisala,dasostandardiinkriterijiuspešnostijasnopostavljeniin jih poznajo vsi zaposleni. Mnenjevodstva Vodje šol menijo, da prepoznajo dobro delo zaposlenih in ga ustrezno nagradijo. Eden izmed pomoˇ cnikov ravnatelja je pove- dal,dase»[d]obrodelovidi,nepavedno.Nekaterivelikonaredijo, aotemnitineporoˇ cajo.Uˇ citeljejetrebaspodbuditi, datakestvari delijo s sodelavci in vodstvom. Nujno je treba izkoreniniti odnos sodelavcev, ki imajo podobna poroˇ canja za nepotrebno izpostav- ljanje.« Sistem nagrajevanja se od šole do šole razlikuje. Vodstva se, po besedah vodij, odloˇ cajo za razliˇ cne vrste nagrajevanja – od javnih ali individualnih pohval, ocenjevanja, možnosti dodat- nega izobraževanja, neformalnega nagrajevanja do izplaˇ cevanja delovneuspešnosti.Standardeinkriterijezanagrajevanjedelovne uspešnosti poznajo ali najbi jih poznali vsi zaposleni. Eden izmed ravnateljev je omenil, »[d]a posamezniki pogosto temu (standar- dom in kriterijem za nagrajevanje delovne uspešnosti) posveˇ cajo manj pozornosti in potem so v težavah pri razumevanju bistva ce- lote in na stvari pogosto pogledajo samo s svoje perspektive in ne s perspektive celote«. Zaposleni pa tudi vodstva šol so se strinjali z mislijo, da je ve- ˇ cino dobrega dela mogoˇ ce opaziti. Razlikovala pa so se njihova mnenja o nagrajevanju. Ker je nagrajevanje razliˇ cno, lahko zapo- sleni menijo, da niso nagrajeni, ˇ ce ne prejmejo finanˇ cne nagrade. Seveda pa nagrado lahko predstavlja tudi pohvala ali možnost do- datnega izobraževanja. 60 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime Kariernirazvoj Mnenjezaposlenih Karierni razvoj so zaposleni v primerjavi z drugimi postavkami ocenili razmeroma visoko, saj so mu namenili povpreˇ cno oceno med 3,8 in 4,2. Najvišje so uvrstili prav trditvi »Možnost imam vi- deti poroˇ cilo o oceni moje delovne uspešnosti in o njej odkrito spregovoriti z nadrejenim« in »Deležen sem izobraževanja, ki ga potrebujem za nadaljnji razvoj svojih spretnosti«, ki ju je veˇ cina zaposlenih (84%) prepoznala kot imanentni zavodom, v katerih delajo. Zaposleni (69–76%) so potrdili, da je v šoli vzpostavljen sistem, ki omogoˇ ca karierni razvoj vseh zaposlenih, in da imajo priložnostizarazvojkariereposvojihželjah,pri ˇ cemerjihvodstvo podpira. Najnižje so ovrednotili postavko, ki se nanaša na pošten naˇ cinnapredovanja –všolstvuimajomnogimožnostprosperirati, vsak po svojih zmožnostih in ob svojem ˇ casu –, morda pa so ne- redki sodelujoˇ ci ob branju trditve poudarek namenili prav besedi pošten. V zadnjih letih se o tem govori glasneje, kot se je sprva, saj sodelavci opažajo medsebojno šprintersko nabiranje kljukic pri doloˇ cenih projektih, ki na ravni zavoda ostajajo nerealizira- ni,potemko izzvenijo, pa umanjkacelo deljenje dobrih praksipd. Te tihe obsodbe ne gre spregledati. Mnenjevodstva Mnenjevodstva jepodobno mnenjuzaposlenih, insicerso vodilni prepriˇ cani, da zaposleni lahko izbirajo izobraževanja ali udeležbo priprojektih, ki jihzanimajo, kisovprid uˇ cencemposameznešo- le inpri katerih dobijo dodatna znanja zaopravljanje svojega dela v okviru zakonskih doloˇ cil in finanˇ cnih zmožnosti šole. Odgovo- ri vodij nakazujejo tudi, da so naklonjeni nadaljnjemu izobraže- vanju, v njem vidijo korist za zaposlene, pa tudi za oplemenite- nje »svojega« zavoda; strokovni delavci tako lahko izberejo temo izobraževanja,bodisistrokovnegabodisiprofesionalnega(Katalog stalnega strokovnega izobraževanja, študijske skupine). Izobraže- vanjem zaposlenih so vodje naklonjeni in jih pri tem spodbujajo, priznavajo pa, da bi se, ˇ ce ˇ cas ne bi bil »usodna« kategorija, temu posveˇ cali bolj zavzeto. Ravnatelji vseh treh zavodov so povedali, da nimajo natanˇ cneje izdelanega sistema za karierni razvoj zapo- slenih, spodbujajo pa jih, da prevzemajo dodatna strokovna dela; njihova najpomembnejša skrb je predvsem to, da bi ohranili vsa delovna mesta, eden izmed vodilnih pa je poudaril, da je bila v zadnjem letu njihova prednostna naloga skrb za zdravje. V samo- 61 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik stojnem naˇ crtovanju strokovnega in profesionalnega kariernega razvoja vsakega individualnega zaposlenega vidijo vodstva veliko prednost,naletnihdelovnih pogovorih tako prevetrijo stanjeinse skušajozaposlenimšeboljpribližati.Vnekaterihzavodihtarazvoj sistematiˇ cno naˇ crtujejo v letnih delovnih naˇ crtih. Oceno o delov- ni uspešnosti vodstva predstavijo zaposlenim na razliˇ cne naˇ cine, eno od treh v raziskavi sodelujoˇ cih vodstev pa ocene ne uteme- ljuje. Ta trenutek, torej utemeljitev ocene, so nekateri vodje izpo- stavili kot kljuˇ cnega za pridobitev dragocenih informacij o indivi- dualnih kompetencah zaposlenih. Predloge izboljšav za nadaljnji razvoj zavoda vodstva najveˇ ckrat dobijo z vprašalniki, pri uresni- ˇ cevanjupredlogovpavelikokratnaletijonapovsemdenarneome- jitve. Morda lahko potegnemo vzporednico med (ne)poštenim na- ˇ cinom napredovanja, ki je izstopal med vprašanimi zaposlenimi, in nerazdelanim sistemom kariernega razvoja, ki v nobenem za- vodu ni prav zares urejen. Zdi se, da eno in drugo stopa z roko v roki, saj razdelan sistem zagotavlja pregled nad številom mož- nosti, ki so jih doloˇ ceni zaposleni imeli za napredovanje, oziroma beleži, kako sojih izkoristili, je pa tudi zdrava podstat zakorektno in uravnoteženo uresniˇ cevanje kariernega razvoja zaposlenih. Naˇ cinvodenja Mnenjezaposlenih Povpreˇ cna ocena se je v tem razdelku gibala med 3,2 in 4. Z na- ˇ cinomvodenja, zlastizravnateljevo pohvalo zaposlenih, somnogi vprašani zadovoljni (72%). Všeˇ c jim je zlasti njihova vkljuˇ cenost oziroma dovzetnost vodstva za inovacije, ki jih lahko zaposleni prenesejo v svoj zavod (75%). Z dejstvom, da se s svojim nad- rejenim posvetujejo, preden kaj naredijo, se je (moˇ cno) strinjalo 56% zaposlenih. Dober potek poverjanja odgovornosti in odloˇ ca- njaterizkorišˇ canjezmožnostizaposlenihvzavodihstasizaslužila povpreˇ cno oceno 3,4. Najnižje so sodelujoˇ ci razvrstili trditvi »Rav- natelj na primeren naˇ cin poda kritiko slabega dela« in »Zasluga vodstvaje,dajemotivacija velika«, insicer3,2.Topridrugitrditvi niti ne preseneˇ ca, saj je petstopenjski vprašalnik omogoˇ cil širo- ko nišo pri odgovoru deloma se strinjam: 38% vprašanih je tako izbralo prav to opcijo, 39% pa se je strinjalo z navedenim. Mnenjevodstva Vsemintervjuvanimvodstvenimdelavcemsezdiposvetzzaposle- nimikljuˇ cen insizanjvednovzamejo ˇ cas.Izpostavili so, da sejim 62 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime zdi zelo pomembna ravnateljeva komunikacija na dveh ravneh: aktiv–ravnateljinuˇ citeljskizbor–ravnatelj,kadargrezapedago- ško problematiko. Glede samega delegiranja nalog in poverjanja odgovornosti/odloˇ canja sovprašani menili, daje trebaenakomer- no obremeniti vse zaposlene glede na njihova moˇ cna podroˇ cja; prav tako so bili složni v tem, da vsega ne moreš narediti sam, da je poverjanje odgovornosti nujno za strukturirano organizacijo in da so nekateri zaposleni na doloˇ cenih podroˇ cjih kompetentnej- ši od njih samih. Vodstva vseh treh zavodov so se strinjala, da na motivacijo zaposlenih vpliva tudi ravnatelj sam – nekateri vodilni so omenili, da je samomotivacija zaposlenih izredno pomembna, motivacijavodstvapajelahkoledodanavrednost,drugipasopre- priˇcani,dajetorazmerjepremoso razmerno. Tako konstruktivna pohvala kot konstruktivna kritika se zdita vodstvom pomembni – obe pa morata biti upraviˇ ceni in posredovani z obrazložitvijo, si- cer lahko zaposleni kritiko razumejo kot napad na svoje delo ali angažma. Vodstva kritiko praviloma izrekajo osebno, za zaprtimi vrati, v zasebnem pogovoru, pri katerem je poudarek tudi na is- kanju rešitev. Vodilni v vseh treh zavodih so prepriˇ cani, da naj bo pohvala izreˇ cena javno. Eden od ravnateljev je prodorno omenil, dapohvaloizreˇ cevelikokrat, dapabijolahkoševeˇ ckrat.Vodstve- ni delavec v enem izmed sodelujoˇ cih zavodov je omenil, da pri zaposlenih zaznava premalo samoiniciativnosti, saj se noˇ cejo iz- postavljati; preostali vodstveni delavci pa samoiniciativnost svojih zaposlenih izredno cenijo, k njej jih spodbujajo in njihove predlo- geupoštevajooziromajih– ˇ cejelemogoˇ ce–uresniˇ cujejo.Obtemi pohvale oziroma kritike se mnenje vodstva razlikuje od mnenja zaposlenih – ti so namreˇcprepriˇ cani, da je naˇ cin, kako nadreje- ni izrazijo kritiko, neprimeren. Intervjuvani vodstveni delavci so sicer dokazali, da zlata pravila pri izražanju kritike poznajo, ˇ ce- prav je iz podatkov, ki smo jih pridobili, mogoˇ ce sklepati, da jo zaposleni težko predelajo ali pa ob drugih priložnostih preprosto pogrešajo veˇ c pohvale, ki bi kritiko, ki so je bili deležni, nekako omilila. Splošnopoˇ cutje Mnenjezaposlenih Karzadeva splošnopoˇ cutje zaposlenihvsodelujoˇ cihtrehzavodih, so ga zaposleni glede na preostale rezultate vprašalnika ocenili nekako povpreˇ cno, kar po eni strani ˇ cudi, saj so povpreˇ cne oce- ne drugih podroˇ cij (po šolsko) malce nad 3,5 oziroma malo pod 4. Priˇ cakovali bi, da bi zaposleni glede na izraženo stopnjo zado- 63 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik voljstvasplošnopoˇ cutje(3,66)ocenilidrugaˇ ce.Natokažetuditisti delvprašalnika,kigovorioreševanjukonfliktov,sajsoanketiranci strinjanjo s trditvijo, da so ti redki in da jih rešujejo konstruktivno in pozitivno, ocenili zgolj s 3,5. Reševanje konfliktov zagotovo ni primarno ravnateljevo delo, vendar je to zaradi nemotenega de- lovnega procesa v njegovem interesu. Nemogoˇ ce je nenehno po- segati v spore, ki bi jih odrasli naˇ celoma morali reševati sami, ˇ ce- pravlahkovodjazmediacijskimposredovanjemtaprocespospeši. Veˇ cina vodij to že poˇ cne, zato so temu podroˇ cju najbrž nameni- li visoko oceno. Strokovni delavci so – presenetljivo – pri svojem delu veˇ cinoma zelo zadovoljni in so ponosni, da so del kolektiva (4),zatoosvojiorganizacijigovorijodobro(3,9).Podrugistranije morda malce zaskrbljujoˇ ca prevelika delovna obremenitev (3,4), sajsoomenili,davsegadelanezmorejoopravitimeddelovnim ˇ ca- som. Le slaba polovica sodelujoˇ cih (47%) se je strinjala (od tega 12% moˇ cno) z nasprotnim. Tovrstna ugotovitev iz ankete je lah- ko posledica slabe delovne organiziranosti (3,7) v kolektivu. Na to bi lahko vplivali ravnatelji, lahko pa je to zgolj posledica splošne preobremenjenosti pedagoškega kadra v državi, saj se obveznosti poveˇ cujejo, na kar ne nazadnje že kar nekaj ˇ casa opozarja sindi- kat. Pa tudi to bi morda še lahko prezrli, ˇ ce ne bi bilo podroˇ cje, ki je v anketi najslabše ocenjeno (povpreˇ cje le 3,16), nagrajevanje. Tukaj ravnatelji na žalost nimajo dosti manevrskega prostora, saj sosredstva,kisonamenjenazadelovnouspešnostinskaterimibi lahko vsaj deloma zadovoljili priˇ cakovanja zaposlenih, minimal- na. Upoštevanja potreb zaposlenih in prilagodljivosti vodstva an- ketiranci prav tako niso ravno najbolje ovrednotili (3,6), kar pa je zopet podroˇ cje, na katero bi lahko ravnatelj precej bolj vplival. Le dobra polovica vprašanihseje (moˇ cno)strinjala (55%)strditvijo, da je vodstvo prilagodljivo in da upošteva potrebe zaposlenih. Ne nazadnje je upoštevanje potreb zaposlenih eden izmed kljuˇ cnih dejavnikov, ki vplivajo na njihovo zadovoljstvo, zaradi ˇ cesar se v organizaciji vzdušje izboljša. Ugotavljamo skratka, da splošno po- ˇ cutje v obravnavanih zavodih zagotovo ni zaskrbljujoˇ ce, vsekakor pa bi se dalo še marsikaj izboljšati. Mnenjevodstva Veˇ cina intervjuvanih vodij je mnenja, da potrebe zaposlenih kar najbolj upoštevajo, vendar seveda vskladu zzakonodajo. Eden iz- med pomoˇ cnikov ravnatelja je poudaril, da potreb sicer ni vedno mogoˇ ce upoštevati, vendar se da, kadar se o težavah pogovarjajo, 64 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime najti rešitev. Na tej toˇ cki se ugotovitve iz ankete in intervjujev ne- koliko razhajajo, saj so zaposleni to podroˇ cje ocenili dokaj nizko. Kar zadeva poveˇ cano obremenjenost na delovnem mestu, so ravnateljiinnjihovipomoˇ cnikipovedali,dazaposleniobˇ casnopo- tožijo zaradi tega. V zvezi s tem najveˇ ckrat navajajo naslednje ra- zloge: dodatne naloge poleg rednega dela, preveˇcur,odnosuˇ cen- cevinstarševdonjih,težje vodljivi oddelki, izˇ crpanost, zdravstve- ni razlogi in družinske težave. Eden izmed vodstvenih delavcev je samokritiˇ cnododalšeambicioznostvodstvainstempovezanedo- datne zadolžitve, ki jih nalaga zaposlenim. Precej obremenitev pa sejeponjihovihbesedahvzadnjem ˇ casupojavilozaradipoukana daljavo in predpisanih ukrepov v zvezi z epidemijo. Na to so, kot je razvidno iz ankete, opozorili tudi zaposleni sami. Vsi vodje pa so bili skoraj enotnega mnenja, da organizacijo dela v šoli pogo- sto–vselej,kadarjelemogoˇ ce–prilagajajo potrebamzaposlenih. Veˇ cina intervjuvancev je omenila, da konflikte med zaposlenimi rešujejo takrat, kadar se jim to zdi potrebno ali kadar jih k temu pozovejo zaposleni sami. Zanimivo je, da se mnenja vodij in oce- ne zaposlenih na tem podroˇ cju precej razhajajo. Zaposleni so ga namreˇ c ocenili povpreˇ cno, veˇ cina vodij pa je zatrdila, da konflik- te rešujejo z mediacijo. Možnih razlag je tukaj seveda veˇ c. Morda nesoglasja rešijo le navidezno ali pa je razlog za razhajanje med ocenamiv tem, da se tudiv mediacijskem procesu verjetno vedno najde kakšna stran, ki z rešitvijo ni zadovoljna. Na podroˇ cju pri- padnosti zavodu so rezultati ankete in intervjujev precej podob- ni, saj so tako zaposleni kot ravnatelji in njihovi pomoˇ cniki po- vedali, da so zaposleni zelo pripadni zavodom, ki smo jih obrav- navali. Dva izmed vodstvenih delavcev sta v odgovorih poudarila po- membno vlogo skupnega naˇ crtovanja, skupnih interesov in vzpo- stavljanja medgeneracijskih vezi. Na tem podroˇ cju smo zaznali prizadevanje vodij, da bi se tako klima kot kultura v zavodih iz- boljšali. Nasplošnosorazlike medmnenjizaposlenihinvodij gle- de splošnega poˇ cutja skoraj zanemarljive. Eno od žgoˇ cih podroˇ cij je obremenjenost na delovnem mestu, kar obˇ cutijo nekateri za- posleni, drugi pa se te težave zavedajo. Ravnatelji pri tem sicer upoštevajo normative, vendar zaposlenim kljub temu nalagajo še številne naloge, ki zanje pomenijo dodatno obremenitev. Ugota- vljamotorej,dasplošnopoˇ cutjevzavodih,kismojihobravnavaliv raziskavi,zagotovonizaskrbljujoˇ ce.Vendarlepasotakostrokovni kot vodstveni delavci prepriˇcani,dajeprostorazaizboljšavetudi na tem podroˇ cju še precej. 65 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik Sklepiinpredlogistrokovnihrešitev Napodroˇ cjuorganiziranosti sepriložnostizaizboljšavo kažeta pri izkorišˇ canju potencialov zaposlenih in vpetosti vseh deležnikov (zaposlenih, uˇ cencev, staršev in lokalnega okolja) v naˇ crtovanje prihodnosti zavoda. Vodstvo naj intenzivno spoznava svoje zapo- slene. Priložnosti za to so na pogovorih ob zaposlitvi posamezni- kov, na letnih pogovorih, v komunikaciji (tudi nebesedni) ob vsa- kodnevnih stikih. ˇ Ce bo ravnatelj dobro poznal zaposlene, jim bo lažje poverjal oziroma delegiral naloge, zaposleni pa bodo lahko na delovnem mestu pokazali, kaj zmorejo. Vpetost vseh deležni- kovvnaˇ crtovanjeprihodnostišolelahkozagotovimosskupnoraz- pravo vseh o njenih ciljih. Naˇ crtovanje pa naj izhaja predvsem iz vizije, poslanstva in vrednot šole. Ugotovili smo, da na podroˇ cju medsebojnih odnosov veˇ cje iz- boljšave niso potrebne. Vsekakor pa svetujemo nadaljevanje de- javnosti,kibodoomogoˇ caleohranjanjetrenutnegastanjainzago- tavljale, dasemedsebojniodnosimedvodstvomšoleinzaposleni- mi ne bodo poslabšali. Pri komunikaciji se velja še naprej odloˇ cati za razliˇ cne poti ob- vešˇ canja (glede na potrebe in vsebine), vpeljati eZbornico, saj po- nuja nabor pomembnih informacij na enem mestu, in še naprej gojitisprotnoobvešˇ canje.Pokazaloseje,dajeizrednopomembna neposredna komunikacija z zaposlenimi, in ˇ cetudi je v trenutnih okolišˇ cinah otežena, jo je še vedno mogoˇ ce izvajati na drugaˇ cne naˇ cine (jutranji pozdrav, klepet, prijazen nagovor mimoidoˇ cega zaposlenega, obisk zbornice, sprehod po »hiši« (angl. managing by walking) ipd.). Ravnatelj naj bo z motivacijskimi nagovori in kratkimi ter jasnimi informacijami (za podrobnosti so primernej- še okrožnice) zgled primerne komunikacije. Da bi se sodelova- nje med aktivi izboljšalo, naj vodstvo z napovedanimi sestanki ob zaˇ cetku in koncu šolskega leta spodbudi sodelovanje med njimi po vertikali in horizontali. Tako bo veˇ c možnosti za usklajevanje ciljev, prenos izkušenj, pregled nad projekti in za uresniˇ cevanje ciljev razvojnega naˇ crta. Drznemo si trditi, da morda ne bi bilo zgrešeno razmišljati o uvedbi individualnih pogovornih ur za za- poslene. Naobˇ cutljivempodroˇ cjunagrajevanjajetrebazaposlenevsako letoseznanitisstandardiinkriterijizanagrajevanjedelovneuspe- šnosti. Menimo, da bi bilo vse zaposlene smiselno vkljuˇ citi k sou- stvarjanju kriterijev in standardov za delovno uspešnost, se o njih pogovarjati, jih skupaj dopolnjevati, po potrebi pa tudi spremeniti 66 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime pravilnik, ki jih definira. Glede na molk nekaterih zaposlenih, ki svoja dobro delo – pravzaprav presežke – skrivajo, zato da v ko- lektivunebipretiranoizstopali,bibilopravtakodobrovzpostaviti sistemporoˇ canja odejavnostih uˇ citeljev. Trebabi bilo izkoreniniti odnos sodelavcev, ki se jim tovrstno poroˇ canje zdi nepotrebno, in kot nekaj izredno dragocenega »ustoliˇ citi« odnos »daj–dam«. Prikariernemrazvojumoramozaposlenimdatimožnost,dasa- mi izberejo vsebine in podroˇ cja kariernega razvoja, vendar ob predpostavki, da je ta v skladu z vizijo zavoda; mlajše ali novo- zaposlene je pri tem dobro usmerjati (inovativnost, novi pristo- pi, potreba po spremembi ...). Vsako izobraževanje moramo za- poslenim temeljito osmisliti, poudariti pa velja tudi njegov vpliv naosebnostniinkariernirazvoj(formalniinneformalnipogovori, konference, vizija šole) in korist za konˇ cnega uporabnika (uˇ cen- ca). Z razliˇ cnimi dejavnostmi bi morali uˇ cinkovito razvijati raz- liˇ cne kompetence in organizirati zanimiva skupna izobraževanja glede na potrebe zavoda (ideje o vsebinah, temah naj prispevajo tudi zaposleni). Delegiranje nalog, distribuirano vodenje in razpršitev odgovor- nosti so kljuˇ cni elementi, kadar govorimo onaˇ cinuvodenja. Vodje namreˇcvsepreveˇ ckrat sami odloˇ cajo o izbiri projektov, o zasuku letnega delovnega naˇ crta k doloˇ ceni tematiki, premalo pa upošte- vajo skupne interese zaposlenih. Iz intervjujev smo razbrali pre- priˇ canjevodij,daspohvaloneskoparijo,vendarjozaposlenikljub temu pogrešajo. Zaposleni sprejemajo konstruktivno kritiko, ven- dar pa se pogosto ne strinjajo z naˇ cinom, kako je ta izražena, zato bi vodje morali kritiko izrekati v zasebnem pogovoru. Prizadnjem podroˇ cju sezdinajpomembneje biti oziroma ostati ˇ clovek–neformalnipogovorimedvodstvominzaposlenimiobka- vi ali ˇ caju lahko razkrijejo veliko prikritih stvari, ki so za splošno poˇ cutješekakopomembne.Pravtakojevelikooblikneformalnega druženja (izleti, rekreativni pohodi, kolesarjenje, tematski veˇ ceri, uˇ citeljski pevski zbor, športne ekipe uˇ citeljev, zakljuˇ cki šolskega leta in novoletne zabave, kosilo z upokojenimi uˇ citelji, pozornosti obrojstnihdnevih...),kizaposlene povezujejo inizboljšuje poˇ cu- tje v zavodu. Zakljuˇ cek ˇ Ce se kot vodja zavedamo pomena posameznih podroˇ cij in njiho- vega vpliva na pozitivno klimo, je upoštevanje oblikovanih smer- nicedenizmedprvihkorakov napoti doboljše klime.Kotvodje bi 67 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc in Boštjan Kališnik se, ˇ cebihoteli,dabisestanjevnašemzavoduizboljšalo, zagotovo morali odloˇ citi za naslednje: dobro poznati zaposlene; skrbeti za dobre medsebojne odnose; uporabljati primerno in uˇ cinkovito komunikacijo; ˇ cimveˇ c zaposlenih pritegniti kustvarjanju kriterijev instan- dardov delovne uspešnosti; vzpostaviti sistem poroˇ canja o dejavnostih uˇ citeljev; spodbujati zaposlene h kariernemu razvoju in osmisliti vse- življenjska izobraževanja; ohranjati posluh za zaposlene; kritiko izrekati na primeren naˇ cin in v ustreznem okolju; ne skopariti s pohvalo in krepiti neformalna druženja kot obliko skupnega preživlja- nja prostega ˇ casa. Respaje, dazapisanih smernicnemoremoprostodušnojemati kakor recepte, saj se doloˇ ceni prijemi lahko v enem zavodu dobro obnesejo, v drugem pa bi, spriˇ co novega okolja, povsem »pogore- li«. Vodja se ne sme bati vkljuˇ cevanja zaposlenih v odloˇ canje o de- lovanju zavoda na vseh podroˇ cjih in jih ne nazadnje spodbuja- ti tudi k prevzemanju odgovornosti za to, kar je pomembno za vse deležnike (uˇ cence, zaposlene, vodstvo, starše ...) v vzgojno- izobraževalnem procesu. Distribuirano vodenje v današnjih ˇ casih ni veˇ c le opcija, temveˇ c nujnost, ki pripomore k uˇ cinkovitejšemu inboljšemudelovanjuzavoda.Vodenje,prikateremimavodjavse nitivsvojihrokah,nenazadnjepripelje dopogostih napakinoˇ cit- kov zaposlenih, pa tudi do hitrejše izgorelosti. Vse skupaj pa še kako vpliva na vzdušje v kolektivu. Ravnatelj mora biti zato vsestranska osebnost s številnimi po- zitivnimi lastnostmi in raznolikimi kompetencami, predvsem pa mora, kot smo že omenili, biti ˇ Clovek. Literatura Adair, J. 1998. EffectiveLeadership: Howtodevelop Leadership Skills. London:Pan Books. Altman, R. 2000. »Forecasting Your Organizational Climate.«Journal of PropertyManagement 65 (1): 62–65. Covey, R. S. 2009. Principle-Centered Leadership. New York:Rosetta Books. 68 Vloga vodje pri doseganju pozitivne klime Drucker, P. F. 2005. »Managing oneself.«Harvard BusinessReview 77 (2): 64–74. Drucker, P. F. 2020.Uˇ cinkovitivodja: opravoˇ casnem opravljanju pravih stvari. Ljubljana: eBesede. Gardner, J. W. 1993. OnLeadership. New York: Simon and Schuster. Gilmer, B. H. 1969. Industrijskapsihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba. Glasser,W.1994.Dobrašola.Radovljica:Regionalniizobraževalnicenter. Gossen, D. C., in J. Anderson. 1996. Ustvarimorazmerezadobrošolo! Radovljica: Regionalni izobraževalni center. Jakopec,F. 2007.Vplivnavodenje. Radovljica: Didakta. Kavˇ ciˇ c, B.1994.Organizacijskakultura. Radovljica: Didakta. Kranjc, T. 2020.Varno inspodbudnouˇ cnookolje. Ljubljana: Šola za ravnatelje. Lipiˇ cnik, B. 1998.Ravnanje zljudmipridelu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Lipiˇ cnik,B. 2002.Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomskafakulteta. Mihaliˇ c, R. 2008. Poveˇ cajmozadovoljstvoinpripadnostzaposlenih. Škofja Loka: Mihaliˇ c in Partner. Mikek, K. 2015. »Organizacijska kultura in klima v šoli«. Doktorska disertacija, Univerza v Ljubljani. Musek Lešnik, K. 2006. »Kaj je organizacijska klima.« http://www.ipsos .si/web-data/Templates/podjetje-klima-kajjeorganizacijskaklima .html Musek Lešnik, K. 2014. »Narava organizacijske klime.« http://www.ipsos .si/VodenjeVIZ_OK_narava_organizacijske_klime.html Pegg,M. 1996. Pozitivno vodenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Plešnik, J. 2020.Vodenjeinpripadnostvšoli. Novo mesto: Fakulteta za organizacijske študije. Raˇ cnik, M. 2010. Postaninajboljšivodja. Štore: samozaložba. Rupar, B. 2003. »Ravnatelj in šolska klima.«Vzgojainizobraževanje 34 (1): 67–69. ClaudiaRabuza je uˇ citeljica športa na Osnovni šoli Hruševec Šentjur. claudia.rabuza@gmail.com ViliKotnikje uˇ citelj slovenšˇ cine na 1. osnovni šoli Žalec. vilkot@gmail.com NataliaGorenc je profesorica slovenšˇ cine na Osnovni šoli Elvire Vatovec Prade. gorenc.natalia@gmail.com BoštjanKališnikje uˇ citelj matematike in geografije na Osnovni šoli Staneta Žagarja Lipnica.bostjan.kalisnik@gmail.com 69 Abstracts Keywords: school counselling service, school leadership, special edu- cationcounsellor, networking, counselling service programme guide- lines vodenje 2|2021: 19–31 Sanja Otto and Lea Avguštin TheProfessionalDevelopmentofAssistantPrincipalsthrough thePrismof‘BecomeaSuccessfulMiddleLeader’Programme New quality learning and teaching models increasingly build on col- laborationandnetworking.Modernleadershiprequirestheprincipals to have a number of other leaders by their side who, by bringing to- gether and integrating all teaching staff and other stakeholders, en- able and strengthen professional learning communities. The paper will recount our first experience related to the implementation of the BeCome a Successful Middle Leader programme, which was initially intended for assistant principals and was first implemented in 2020 by the National School for Leadership in Education. The introductory part delineates theoretical foundations, then the roles and tasks, and the professional development of assistant principals in Slovenia. The evaluation of pilot programme implementation showed that the need for competence building in this field was great and that this kind of programme could considerably contribute to the lifelong learning of all middle managers in educational institutions. The concluding sec- tion presents suggestions for further development in the field of pro- fessional training for assistant principals. Keywords: professional development, assistant principal, distributed leadership, middle leadership vodenje 2|2021: 33–48 Claudia Rabuza, Vili Kotnik, Natalia Gorenc, and Boštjan Kališnik TheRoleofLeaderinAchievingPositiveClimate While the influence ofleaders extendsover various fields within their domain, in the framework of our nsle project work we decided to delve into one that hovers in a kind of grey area, as leaders often run out of time before tending to it – i.e. that of climate, positive climate. Drawingonourliteraturereview,werecognisedthattheleaderreally isakeyagentincreatingpositiveclimatewithintheinstitution.Hence we directed our focus towards a correlation between the leader and positive climate (we were interested in how and for whom this rela- tionwas important, whatit couldbringtotheinstitution, and whether wecouldpurposefullyencourageitandhow).Wedecidedtocarryout ananonymoussurveyamongthestaffinourinstitutions,andthenad- apted the survey questionnaire for interviewing the leadership staff, 108 Abstracts too.Basedonthereceivedresponseswewereabletocarryoutacom- parativeanalysis ofourselectedfields: organisation, interpersonal re- lationships, communications, awarding, career development, leader- ship style, and general well-being in institutions. It turns out that it is only in the field of interpersonal relationships that there is no need to set guidelines for improvement. As for the rest, judging by replies, the views of staff and leadership diverge at some points, so we have outlinedcertain suggestionsfor improvements, which will mostlikely serve as a starting point for reflection and seeking further solutions. Keywords: principal, (educational) leader, leadership, climate, educa- tional institution vodenje 2|2021: 49–69 Vesna Lešnik TheRoleofClassroomVisitationsinPrincipals’ EducationalLeadership Thisarticlestrivestohighlighttheroleofclassroomvisitationsaspart of principals’ educational leadership, and to discuss a study that was carried out at certain elementary schools in Slovenia. The aim of the study was to determine to what extent these visitations present an opportunity for professional cooperation between head teachers and their teaching staff, what the impact of visitations is on the profes- sional development of teachers, and to what degree their principals associate visitations with educational leadership. The theoretical sec- tion reviews a part of professional and academic literature related to visitations, their significance, purpose and impact on the quality of learning and teaching. The empirical section explores principal and teacher views of visitations, as well as the function and meaning of visitations in educational leadership and professional collaboration at schoollevel.Ultimately,thefinalpartofthearticleshedslightonprac- tical observation, monitoring and evaluation of teachers’ work during distance education, which we witnessed (and are still witnessing) in thespringtermof2019–2020schoolyearandtheautumn–winterterm of 2020–2021. Keywords: classroom visitations, educational leadership, professional development, distance education vodenje 2|2021: 71–89 Boris Zupanˇ ciˇ c TheStoriesofTwoSchools–TheSmallandtheBig In the stories of two schools, the small and the big, we will learn of their problems and approaches to solving these problems. Both re- quiredanexternal‘person’whobroughtthema‘shotofrum’forcour- age and their vision going forward. At the point where the Rubicon 109