Izdajatelj Rudnik lignita Velenje Ureia uredniški odbor Božena Steiner, Diana Janežič, Dragica Marinšek, Ivo Hans Avberšek, A ca Po les, Peter Pušnik, Boris Potrč, Jože Kožar. Glavna urednica Diana Janežič Novinarka in lektorica Dragica Marinšek Oblikovanje Ivo Hans A vberšek Grafična priprava NAŠ ČAS, d.o.o. Velenje Tisk Grafika Bizjak Velenje Naklada 4000 izvodov Naslov RUDAR, Partizanska 78, 3320 Velenje, tel. (063) 853-312 int. 18-15, fax (063) 854-986, E-mail Diana.Janezic@rlv.si Rudar je vpisan v register časopisov in se po mnenju Ministrstva za informiranje z dne, 14.2.1992, št. 23/67-92 šteje za izdelek iz tarifne številke 3, tč. 13 Tarife prometnega davka, za katere se plačuje davek od prometa proizvodov po 5-od-stotni stopnji. Glasilo Rudar je brezplačno. Prihodnja številka Rudarja izide 29. maja. Prispevke zanjo lahko pošljete v uredništvo najpozneje do 18. maja 1998. Naslovnica Raport v Jami Skale foto: Diana Janežič Celo leto 1997 in letos so intenzivno potekale aktivnosti na področju uvajanja sistema kakovosti, ki predstavlja skladnost celotnega procesa Premogovnika Velenje z zahtevami standarda ISO 9001. Vanje je bilo vključenih veliko naših sodelavcev. Nekaterim med njimi, ki so v tem procesu nastopali v več vlogah - kot presojevalci in presojanci - smo tokrat dali besedo. Podjetje deluje tako dobro, kot delujejo posamezniki v njem. Če na podjetje pogledamo kot na kompleksno celoto posameznikov, se pred nas postavlja vprašanje: Kako zastaviti odnose med ljudmi, da bi dosegli zastavljene cilje? Kakšno obnašanje ljudi si želimo in kako ga vzpodbujati? Če se tudi vi, morda, kdaj vprašate tako, najdite odgovore v člankih pod rubriko Kadri. Mešani pevski zbor Gorenje je na mednarodnem tekmovanju pevskih zborov v Rimu zastopal Slovenijo in si pripel srebrno medaljo. Potovanje v Rim ni bilo le glasbeno, ampak tudi kulturno, umetniško, sakralno in še kakšno potovanje. Slavko Marš ga popisuje za vas, Marijan Lipičnik pa je na naslednji strani zatrdil, da v kompaniji še pes crkne. Pod naslovom Skrb za lastno zdravje se skriva prispevek o preventivnih programih, lahko pa bi tako naslovili tudi vse naslednje prispevke pod rubriko Šport in rekreacija in, seveda, tudi v rubriki Zdravje, kjer je tokrat govora o tem, kaj lahko sami storimo, da ne zbolimo za rakom. KNJIŽNICA CELJE UVODNIK Kakovost - to smo mi Slovenski institut za kakovost in meroslovje je v marcu ugotovil, da je sistem kakovosti v podjetju skladen z zahtevami standarda ISO. Premogovnik Velenje bo tako ob prazniku podjetja, 3. juliju, dobil certifikat ISO 9001. Na prvi pogled precej strokovna zadeva, prav gotovo pa pomembna, če smo se odločili, da jo povežemo z našim praznovanjem. Kakovost. Pojem, s katerim se vsak posameznik srečuje v svojem življenju. Vsakodnevno presojamo, ali je nek izdelek, ki smo ga kupili dober, ali je neka storitev, ki smo jo naročili in plačali, opravljena kvalitetno. Kakovost življenja se izraža v dobrem zdravstvu, dobrih šolah, kulturi, ocenjujemo pa jo tudi po dobrih medsebojnih odnosih. Ko presojamo izdelke in delo drugih, še raje pa, ko ocenjujemo svoje delo, vse prevečkrat odgovornost za slabo delo, za slabo kakovost, prevalimo na material, orodja, stroje. In spregledamo dejstvo, da tudi o kakovosti materiala, orodij in strojev odloča človek. In na kaj mislimo, ko govorimo o kakovosti v premogovniku? Govorimo o kvaliteti premoga, o kvaliteti izdelkov in storitev, ki jih prodajamo. Veliko število sodelavcev, ki so sodelovali pri projektu uvajanja kakovosti v podjetje, je opravilo v preteklih dveh letih obsežno delo. To pa bo doseglo svoj namen le, če bomo vsak na svojem delovnem mestu pripravljeni sprejeti odgovornost za to, da bo delo, ki ga opravljamo, opravljeno dobro in kakovostno. Takšno delo vsakega posameznika pa je tudi zagotovilo, da bomo uspešni pri doseganju skupnega cilja: v varnih in humanih razmerah pridobivati premog po konkurenčnih cenah. Ta cilj ustvarja pogoje za to, da bomo tudi v prihodnje uspešno podjetje, ki bo lahko zagotavljalo delovna mesta tudi generacijam, ki šele prihajajo. Želim si, da bi pridobitev certifikata kakovosti pomenila dodatno spodbudo za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v premogovniku, da bi podprla naša prizadevanja za zmanjševanje bolniških izostankov, zmanjševanje invalidnosti ter da bi bolj kvaliteno delo ohranilo trende pri zmanjševanju delovnih nesreč v podjetju. Kakovost ustvarjamo ljudje. Ko govorimo o kakovosti v podjetju, mislimo predvsem na posameznika, torej na to, koliko je vsak izmed nas pripravljen in usposobljen svoje delo opraviti kar najbolje. In tako s svojim znanjem in vrednotami aktivno oblikovati kakovost podjetja kot celote. Janko Lukner, direktor za kadrovsko-splošno področje Certificiranje sistema kakovosti v Premogovniku Velenje Mag. Slavko Plazar Prva stopnica Skozi celotno leto 1997 in tudi v letošnjem letu so zelo intenzivno potekale aktivnosti na področju uvajanja sistema kakovosti, ki predstavlja skladnosti celotnega procesa Premogovnika Velenje z zahtevami standarda ISO 9001. Cilj, pridobiti certifikat po standardu ISO 9001, ne temelji samo na zahtevi po pridobitvi certifikata, ampak predstavlja veliko širšo zahtevo, in sicer po: - urejenosti procesov, ki potekajo v različnih organizacijskih enotah, - skladnosti med izdelano dokumentacijo in izvajanjem v praksi, - zagotavljanju temeljnih dokumentacijskih izhodišč, na osnovi katerih lahko posamezne aktivnosti ali procese optimiziramo, spreminjamo ali izboljšujemo, - vzpostavitvi orodja, s pomočjo katerega lahko izvajamo stalni nadzor nad celotnim procesom s pomočjo samoocenjevanja, ki temelji na usposobljenosti notranjih presojevalcev, ugotavljanju neskladnosti v izvajanju ali v izdelani dokumentaciji, - timskem in projektnem pristopu k stalnim spremembam oziroma izboljšavam - in seveda tudi po stalnem primerjanju z ostalim gospodarstvom v Sloveniji in svetu. V decembru 1997 je zunanja certifikacijska institucija SIQ opravila predpresojo, ki ji je sledila 18., 19. in 20. marca 1998 tudi certifikacijska presoja. Že izvedena predpreso-ja zunanje institucije je pokazala, da so naši procesi zelo usklajeni z zahtevami standardov kakovosti ISO 9001, tako da je bil rezultat certifikacijske presoje dejansko potrditev, da procesi v podjetju potekajo skladno tako z zakonskimi zahtevami, kakor tudi z zahtevami mednarodno priznanih in primerljivih standardov kakovosti. Certifikacijska presoja je potekala v vseh organizacijskih enotah in je zajela naključno izbrana področja, ki so navedena v Poslovniku kakovosti Premogovnika Velenje. V presojo je bilo vključeno celotno vodstvo podjetja, vodje posameznih organizacijskih enot ter določena skupina sodelavcev v različnih organizacijskih enotah. Presojo so izvajali trije presojevalci, in sicer dva vodilna presojevalca sistemov kakovosti mag. Tatjana Žagar in mag. Ahmet Mehonič ter izvedenec za rudarstvo prof. dr. Uroš Bajželj. Na osnovi ugotovitev, ki sojih presojevalci zapisali med izvajanjem presoje, je bilo podano zaključno poročilo presoje. To poročilo zajema pozitivne ugotovitve in tudi priporočila, ki jih je treba dosledno upoštevati pri nadaljnjem vzdrževanju sistema kakovosti. Vesel sem, da smo eno izmed redkih podjetij, ki je uspelo zunanjim presojevalcem podati obvladovanje našega procesa v takšni obliki, da ni bilo ugotovljenih nobenih neskladnosti z zahtevami standarda ISO 9001. To zagotavlja, da po potrditvi teh ugotovitev na posebni SIQ komisiji za podelitev certifikata pridobimo certifikat kakovosti, s tem pa tudi potrditev, da procese v podjetju obvladujemo - jih planiramo, uspešno izvajamo, nadziramo in analiziramo ter sistemsko ukrepamo bodisi v obliki korektivnega ali preventivnega delovanja. Seveda pa s pridobitvijo certifikata pot h kakovosti ni zaključena. Postavljen je le temelj, na osnovi katerega želimo graditi in nadgraditi tudi ostale elemente kakovosti, ki bodo zagotavljali, da bo proces pridobivanja premoga ne samo skladen z zahtevami standardov kakovosti ISO 9001, ampak bo tudi zagotavljal poslovno uspešnost in s tem vključeval elemente celovite kakovosti. Ti pa se nanašajo tako na poslovne rezultate, okolje, zadovoljstvo zaposlenih in širše družbe. Kot vodja projekta bi se rad zahvalil vodstvu podjetja, projektnemu timu in vsem, ki so bili bolj ali manj vključeni v projekt pridobivanja certifikata po standardu kakovosti ISO 9001, za razumevanje in sodelovanje. Slavko Plazar PRESOJANJE JE ODGOVORNA NALOGA Rudar: "Prosim, če se lahko najprej predstavite: kakšna je vaša izobrazba, kako ste se usposobili za delo presojevalke!" Žagar: "Po izobrazbi sem magistra kemije. Na področju kakovosti delam od leta 1984, od tega na področju implementacije standardov serije ISO 9000 od leta 1987 dalje. Zadnjih pet let sodelujem kot presojevalka s Slovenskim inštitutom za kakovost in meroslovje (SIQ). Svoje presojevalsko znanje sem izpopolnjevala na skupnih presojah s švicarskimi kolegi (SOS) in avstrijskimi kolegi (OQS), ki so tako kot SIO, člani mednarodne mreže IONET. Pri Bristish Standard Institution QA (BSI) sem leta 1993 zaključila program usposabljanja za vodilnega presojevalca sistemov kakovosti, v letu 1996 pa tudi za vodilnega presojevalca sistemov ravnanja z okoljem (EMS - Environmental Management Sy-stem - ISO 14000). Prek Ministrstva za znanost in tehnologijo - Urada za standardizacijo in meroslovje RS sem pri EPOM Brussels (v letu 1996 in letu 1997) opravila tudi usposabljanje za ocenjevalce podjetij - institucij, ki kandidirajo za nacionalno priznanje za poslovno odličnost. V pilotnem projektu Priznanja RS za poslovno odličnost v letu 1997 sem sodelovala kot vodilna ocenjevalka." Rudar: "Kakšna je naloga presojevalca v podjetju, kaj pregledate in kaj presojate?" Žagar: "Naloga presojevalca v podjetju je sistematično zbiranje dokazov, na osnovi katerih mora objektivno oceniti, ali v podjetju na vseh ravneh potekajo aktivnosti za kakovost tako, kot je načrtovano in rezultati ustrezajo pričakovanim in načrtovanim ciljem. Hkrati mora oceniti, ali je sistem kakovosti učinkovit in primeren za nadaljnje doseganje ciljev. Pri tem tudi ugotavlja izpolnjevanje zahtev mednarodnega standarda ISO 9001. Na osnovi zbranih dokazov mora biti presojevalec sposoben oceniti, ali so v podjetju potrebne izboljšave ali korektivni ukrepi. Presojevalec zbira objektivne dokaze v razgovoru z zaposlenimi bodisi tako, da se pogovori z odgovornim za posamezno področje in z neposrednimi izvajalci ter ugotavlja skladnost med povedanim in dejanskim izvajanjem. Presojevalec tudi pregleda obstoječo dokumentacijo (dokumente in zapise) ter ugotavlja skladnost med zapisanim in obstoječo prakso. Vedno sledi celotno verigo dokumentov in zapisov, med vsemi poslovnimi funkcijami in področji odgovornosti. Na tak način lahko ocenjuje učinkovitost povezav različnih funkcij oziroma področij odgovornosti. Vzorec pregledanih dokumentov in zapisov in število zaposlenih, s katerimi se pre- sojevalec pogovarja, mora biti zadosti velik za objektivno oceno. Poudarila bi, da je presoja izredno odgovorna naloga. Pre-sojevalčev pristop mnogokrat lahko blokira zaposlene, s katerimi se pogovarja, kar onemogoča zbrati dovolj objektivnih dokazov. Rudar: "Kaj ste ugotavljali pri presojanju v Premogovniku Velenje?" Žagar: "V vašem premogovniku smo ugotavljali: - ali sistem kakovosti, to pomeni ali sistem vodenja, organizacije, odgovornosti, zagotavljanja virov, obvladovanja procesov in postopkov, izpolnjuje zahteve mednarodnega standarda ISO 9001, - ali sistem kakovosti omogoča nenehno izboljševanje, - ali zaposleni razumejo in se zavedajo pomena kakovosti na svojem delovnem področju in v celotnem podjetju, - ali je sistem kakovosti učinkovit. Vse navedeno smo ugotavljali v razgovoru z zaposlenimi od glavnega direktorja do rudarjev v jami, z opazovanjem vašega dela in s pregledom dokumentov in zapisov kot objektivnih dokazov o doseženi kakovosti in učinkovitosti delovanja sistema kakovosti." Rudar: "Kako so vas sprejemali naši sodelavci, ki ste jih presojali; kako so sprejeli, razumeli vaše delo in sodelovali z vami?" Žagar: "Na tem mestu bi se rada še enkrat v imenu vseh presojevalcev zahvalila vsem zaposlenim v premogovniku, s katerimi smo se pogovarjali. Odprtost, pripravljenost na razgovor, razumevanje svojega in našega delaje po našem mnenju obrodilo zamisli za nadaljnje izboljševanje sistema kakovosti v vašem podjetju. Nekateri vaši sodelavci so res imeli kar precejšnjo tremo, kar je popolnoma razumljivo. Ni enostavno biti "presojan" pred očmi celotnega kolektiva. Vendar je trema kmalu po razgovoru izginila, saj so se zaposleni popolnoma identificirali z delom, ki ga opravljajo in ga suvereno predstavili, nekateri tudi z željo po potrditvi novo vpeljanih rešitev in zamisli." Rudar: "Kakovost podjetja v skladu s standardi ISO 9001 je prva stopnica k odličnosti podjetja. Razložite ta model oz. princip delovanja kakovostnega podjetja? Kateri so pogoji, da je podjetje najprej kakovostno in nato odlično?" Žagar: "Z omenjeno trditvijo se močno strinjam. Podjetje, če hoče na pot poslovne odličnosti, mora začeti s sistematičnim pristopom. Vsekakor sistem kakovosti, ki Mag. Tatjana Žagar je grajen na osnovi koncepta mednarodnih standardov ISO 9000, sistematičen pristop vključuje. Poleg tega je bistvenega pomena za graditev poslovne odličnosti tudi razumevanje potreb in pričakovanj, ki jih do podjetja postavljajo zainteresirani udeleženci. V primeru odjemalcev premoga (TE Šoštanj, drugi kupci) je izpolnjevanje njihovih pričakovanj oziroma zahtev do podjetja določeno skozi sistem kakovosti v skladu z zahtevami standarda ISO 9001. V smislu poslovne odličnosti pa pomeni, da v podjeju poleg zahtev in pričakovanj kupcev: - poznajo tudi zahteve in pričakovanja lastnikov, zaposlenih, ožjega in širšega družbenega okolja (regionalnega, nacionalnega, vključno z varovanjem okolja) in drugih zainteresiranih, - oblikujejo cilje in načine za doseganje ciljev, ki izhajajo iz poznavanja zahtev in pričakovanj zainteresiranih udeležencev, - sistematično pregledujejo doseganje ciljev in jih ustrezno izboljšujejo, - zagotavljajo ustrezne vire tako finančne, informacijske, kadrovske, infrastrukturne idr., - vodstveni in vodilni delavci z lastnimi zgledi izkazujejo predanost odličnosti. V kolikor so načini oziroma pristopi ustrezni, se pokažejo tudi učinki, in sicer v rezultatih, ki skozi daljše časovno obdobje (npr. tri leta in več) izkazujejo gibanja, ki kažejo na porast zadovoljstva zaposlenih, kupcev, ugodno sprejemanje podjetja s strani ožjega in širšega družbenega okolja, lastnikov in drugih zainteresiranih ter v poslovnih rezultatih podjetja. Odličnost pa ne pomeni samo doseganja zastavljenih ciljev in dolgoročnega izkazovanja ugodnih rezultatov. Pomeni tudi, da se znamo primerjati s sorodnimi, najboljšimi podjetji v panogi in svoje delo izboljšujemo tudi glede na poznavanje prednosti, ki jih imajo najboljši. Biti odličen, pomeni, da to podjetju priznavajo in izkazujejo tako zaposleni, kupci in okolje podjetja kot tudi konkurenca." PROJEKT SMO IZPELJALI SAMI Bojan Stropnik Bojan Stropnik, vodja priprave jeklenega podporja in član projektnega tima za uvajanje sistema kakovosti: "Pri uvajanju kakovosti sem nastopal v treh vlogah: kot član projektnega tima, notranji presojevalec in presojanec. Najprej naj predstavim svoje delovno mesto, to je vodenje priprave jeklenega podporja. To je služba, ki je zadolžena za kontrolo manipulacije z jeklenim podporjem v celotnem procesu uporabe (nakup, skladiščenje, transport v jamo in iz nje, vse faze uporabe v jami, popravilo, izločitev iz uporabe). Naša služba skrbi za racionalno ravnanje z jeklenim podporjem nemalo racionalizacij s tega področja to samo potrjuje. Pred tremi leti sem naredil Poslovnik Priprave jeklenega podporja, ki zajema vse aktivnosti službe, odgovornosti in odnose z drugimi službami v podjetju, s katerimi so- delujemo. Ta poslovnik je bil narejen v duhu sistemskih dokumentov, ki smo jih kasneje delali za uvajanje sistema kakovosti. Mislim, da sva s Slavkom Plazarjem, ki je začel delati pri projektu kakovosti, ravno skozi to delo ugotovila, da podobno razmišljava, da imava podobne ideje oziroma cilje, ki se v bistvenih elementih ne razhajajo, skratka, da bi lahko dobro sodelovala. Tako sem postal član projektnega tima, ki je zadolžen za sistem kakovosti v podjetju. Pripravo jeklenega podporja smo uporabili kot enega od vzorčnih primerov v fazi izobraževanja za notranjo presojo, v zadnji fazi za presojanje ni bila posebej zanimiva. Notranja presoja je sestavni del sistema kakovosti. Standard v eni od svojih točk predvideva izvajanje notranje presoje. To je v bistvu le priprava in lastna kontrola sistema kakovosti. Notranje presoje so načrtovane in jih je treba izvesti vsaj enkrat na leto. Mi smo do sedaj izvedli več notranjih presoj, če štejem tudi tiste, ki smo jih opravljali, ko smo se šele izobraževali za sistem kakovosti. V tej fazi smo izobrazili 24 notranjih presojevalcev z opravljenim izpitom in so z vseh področij podjetja. Opazen je trend naraščanja kvalitete notranjih presoj v podjetju, od začetnih "šolskih" notranjih presoj, kjer smo se vsi skupaj počutili nelagodno - tako presojan-ci kot presojevalci - do zadnje notranje presoje, ki je bila opravljena na zelo kakovostnem in profesionalnem nivoju. Dejstvo je, da vedno bolj ugotavljamo, da so naše notranje presoje bistveno ostrejše kot zunanje. To je logično, saj presojamo ljudje, ki poznamo podjetje, dejavnost, probleme. Namen notranje presoje (enako velja, seveda, tudi za zunanjo) je primerjanje skladnosti poslovnika kot najvišjega dokumenta sistema kakovosti in ostale sistemske dokumentacije s standardom na eni strani ter skladnost z realnim stanjem na drugi strani. Če je pri tem ugotovljena večja neskladnost in ni odpravljena, pomeni to neizpolnjevanje zahtev za pridobitev certifikata oziroma odvzem le-tega. Zunanji presojevalci niso pri presoji, ki je bila na- rejena na vzorčnem modelu, nikjer naleteli na aktivnosti, ki bi se izvajale drugače, kot imamo zapisano ali bi bile neskladne s standardom ISO 9001. V tem letu dni - od 1. aprila lani, ko smo zagnali projekt - smo v podjetju opravili ogromno delo in upam samo, da nam ta elan ne bo pošel. Na začetku smo bili sodelavci na vseh nivojih skeptični in smo se spraševali: "Zakaj sploh potrebujemo standard, zakaj sistem kakovosti?" Mnogi so to vzeli kot le še eno delovno nalogo več. Toda sčasoma smo z različnimi aktivnostmi spoznavali vsebino tega ogromnega projekta, širili krog sodelavcev, se izobraževali in začeli razumevati pomen sistema kakovosti. Zdaj se "Zakaj?" ne sprašuje nihče več, certifikat praktično imamo - gre le še za birokratsko obdelavo in formalno podelitev listine - in vsi delamo in živimo v duhu kakovosti. Vrhunec smo po mojem mnenju dosegli v času med zadnjo notranjo in zunanjo presojo, ko se je med nami prav čutila pozitivna energija. Upam, da bo ta klima ostala v podjetju še naprej. Tudi zato, ker tako velikega projekta ni praktično prekinjati, saj ga je težko ponovno zagnati. Podjetje je preveliko in število vpletenih ljudi prav tako, zato je treba vztrajati s primerno hitrostjo. Ta prva stopnica, ki smo jo dosegli, je bila težko dosegljiva, hkrati pa ne pomeni nič, če ne bomo kakovosti gradili naprej. Certifikat lahko namreč tudi izgubimo. S certifi-kacijsko presojo smo dobili ugotovitve, da neskladnosti s standardi ISO 9001 nimamo, hkrati pa smo dobili 12 priporočil, kje in kako lahko sistem izboljšamo oziroma ga pripeljemo do celovitega obvladovanja kakovosti, za kar imamo po besedah zunanjih presojevalcev vse možnosti in bo naš naslednji cilj. V dogovoru s tehničnim direktorjem podjetja, ki je pooblaščenec vodstva za kakovost, bomo za vsako od teh priporočil določili skupino ljudi, cilje in jih terminsko opredelili. Nekatera od teh priporočil bomo lahko hitro uresničili, vsaj pet pa je takšnih, ki bodo zahtevala dovolj pretehtan projektni pristop, saj vključujejo celotno podjetje na vseh nivojih. Pomembno je, da smo plan projekta izpeljali domala v celoti sami brez zunanje institucije. To je bilo bistveno težje, toda ceneje in učinkoviteje, saj je veliko sodelavcev, sodelujočih pri projektu, spoznalo vse tehnološke poti podjetja, to pa je zelo pomembno pri nadaljevanju projekta. Poudarim naj tudi, da smo projekt skoraj 100-odstotno realizirali, in to predčasno. Uresničili nismo le točke, da izdamo brošuro o sistemu kakovosti v podjetju, ki smo jo namensko prestavili v drugo polovico letošnjega leta. Predvidevamo namreč še kar nekaj sprememb na po- dročju sistemske dokumentacije, ni pa smiselno izdajati publikacije, katere vsebina se prepogosto spreminja." NAJPOMEMBNEJŠI SMO LJUDJE Božena Steiner, vodja službe za organizacijo, nagrajevanje, izobraževanje in informiranje: "Lahko bi rekla, da sem se v procesu uvajanja kakovosti znašla v treh vlogah. Ko je Slavko Plazar začel razmišljati o uvajanju kakovosti v podjetje, je izbral naše področje za začetno. Pri tem smo se precej lovili, saj je to bilo obdobje, ko cilji uvajanja kakovosti še niso bili natančno določeni. V procesu presoje je bila naša služba presojana v dveh elementih standarda ISO 9001: področje organiziranosti in področje usposabljanja zaposlenih, na to pa se, seveda, navezujejo še drugi elementi standarda glede urejenosti dokumentacije, vodenja zapisov... To je bila prva vloga -vloga presojanih. Moja druga vloga je bila definirana z dejavnostjo službe - z izobraževanjem. Podprli smo uvajanje projekta z izobraževanjem za sistem kakovosti. Sodelovali smo od prvega seminarja za vodstvo leta 1994 (izvedel ga je prof. dr. Radovan Andrejčič), seznanjanja obratovodij, vodij služb, poslovodij in nadzornikov s projektom, organiziranja seminarjev za ekipe sodelavcev, ki sta jih izvajala Rajko Novak in Marko Kiauta do izvedbe izpitov za notranje presojevalce. No, tak izpit sem opravila tudi sama. To je bil pogoj za opravljanje tretje vloge - vloge interne presojevalke. V interni presoji sem sodelovala v tehničnem sektorju in pridobila zanimive izkušnje. Pripravljalno obdobje je trajalo nekaj časa in mnogi smo se spraševali, kaj se gremo, kaj bo iz vsega nastalo. Ko pa je bil jasno definiran cilj, da bomo 3. julija 1998 pridobili certifikat kakovosti ISO 9001, in ko je vodstvo popolnoma podprlo projekt, seje začelo delati zelo načrtno. V službi smo se organizirali za to delo, pripravili dokumente, pravila, opisali svoje delovne procese. Vsi moji sodelavci so bili veseli tega izziva in smo pri tem delu dobili izkušnje, pozitivne ugotovitve: kje smo dobri, kje so pomanjkljivosti, kaj popraviti, izboljšati. Faza notranjih presoj je bila zelo poučna. Sodelavci, ki so pri nas opravljali notranjo presojo, so bili odlični. Obnašali so se tako, kot smo se učili na seminarjih. Niso delovali kot vzvišeni razsodniki, ampak kot sodelavci, s katerimi smo prijetno komunicirali in vzpostavili dobro sodelovanje. Te notranje presoje so bile zelo koristne, prav tako tudi zunanja predpresoja. V naši službi so presojali proces usposabljanja zaposlenih in ugotavljali, da je področje izobraževanja v našem podjetju na zelo visokem nivoju tako glede ugotavljanja potreb, načrtovanja vsebine in izvedbe. Potrebno pa bi bilo več merjenja učinkov izobraževanja. Tega se tudi sami zavedamo, vendar je to merjenje težko izvesti in s tem se ubadajo v mnogih podjetjih. Na osnovi priporočil zunanje predpresoje smo zapisali tudi kriterije za izbiro zunanjih in domačih izvajalcev izobraževanja. Te kriterije smo sicer že prej upoštevali, vendar niso bili zapisani in niso bili sestavni del našega pravilnika. Ocenjujem, da imamo področje izobraževanja dobro organizirano, da imamo dobro ekipo (kar je ugotovila tudi ga. Žagarjeva), da z različnimi izobraževalnimi programi prispevamo k oblikovanju kulture in odnosov v podjetju, da podpiramo realizacijo strateških in operativnih ciljev podjetja. Če ocenim uspešnost izvedbe projekta uvajanja kakovosti v podjetje v preteklem letu dni, potem moram na prvem mestu omeniti, da nam je to uspelo potovo zaradi jasno postavljenega cilja. Se pomembnejši pa smo ljudje, ta naša energija, da smo vsi zagrabili za delo, se predali novemu izzivu, novim dolžnostim. Pomembno je bilo tudi sodelovanje v timih. Vse to so ugotavljali tudi presojevalci: izredno pripravljenost za delo, pozitivno ustvarjalno vzdušje, sodelovanje. Prepričana sem, da lažje takšen projekt izvedemo sami, kot pa s pomočjo zunanje institucije. Delati moramo tako ali tako sami. Vsi moji sodelavci so čudovito sodelovali in rezultat presoje je bil ta, da je gospa Žagarjeva, vodja presoje, ugotavljala, da imamo na kadrovskem področju zelo veliko elementov poslovne odličnosti, kar je že korak naprej in smo bili za to posebej pohvaljeni ob presoji in na zaključnem se- Božena Steiner Stanku. Posebej jo je zanimalo 200 opravljenih razvojnih intervjujev, v katerih se je skušalo ugotoviti zadovoljstvo sodelavcev pri delu, njihove ideje za načrtovanje kariere, uresničevanje ciljev podjetja. Model poslovne odličnosti predvsem temelji na delu z ljudmi, na motivaciji, organizacijski kulturi, na pripadnosti zaposlenih, ugotavljanju zadovoljstva zaposlenih in na korektivnih ukrepih za spreminjanje stanja. V našem sektorju že nekaj časa oblikujemo idejo, da bi v podjetje vpeljali projekt ciljnega vodenja, vodenja letnih razgovorov, katerega cilj je mobilizacija energije vseh zaposlenih k razvijanju podjetja. Gre za izgradnjo kulture ustvarjalne klime, sodelovanja in medsebojnih odnosov, kjer vsak zaposleni ve, kaj od njega pričakujemo, ter ve za pogoje in kriterije, po katerih se presoja njegova uspešnost. Seveda pa je tudi za tak projekt odločilna podpora vodstva." PRAVO DELO SE ŠELE ZAČENJA Damjan Kanduti Damjan Kanduti, tehnični vodja strojne službe jama in strojnega remonta: "Službi, ki ju vodim, sta nastali v začetku lanskega leta z reorganizacijo obrata Jamske mehanizacije. Znotraj Strojne dejavnosti sta nastali Strojna služba jama in Strojni remont. V okviru Strojne službe jama se ukvarjamo z izvajanjem montažnih in demontažnih del v jami v skladu s projektno dokumentacijo, ki jo izdelamo pri nas, in vzdržujemo večino instalirane opremo v jami. V okviru Strojnega remonta remontiramo in popravljamo opremo, ki je vključena v proces pridobivanja premoga v skladu z naročili in tehnologijo Strojne priprave dela in vzdržujemo stroje in opremo Strojnega remonta, OPD, obrata OPP, podjetja PLP in Kamnoloma Paka, torej večino strojev in naprav zunaj. V Strojni službi jama je zaposlenih 354 delavcev, okoli 180 pa jih je v Strojnem remontu. Marca lani smo v podjetju začeli intenzivno delati na uvajanju kakovosti v podjetje. V izobraževanje za notranjega presojevalca sem bil vključen že v prvi skupini in opravil tudi izpit za notranjega presojevalca. Imeli smo težko delo, saj pokrivamo področje, ki je v mnogo delih vključeno v proces pridobivanja premoga, ki ga certificiramo. Dokumentirati tako širok proces ni enostavno. Čakalo nas je veliko dela, zato smo formirali skupine, ki so pripravile osnutke dokumentov. Te smo pregledali, popravili in ko je bilo vse pripravljeno, smo opravili notranjo presojo. Kot interni presojevalec sem bil vključen v prvo interno presojo in sem tako v podjetju nastopil v vlogi presojanca in presojevalca. Po presoji smo spet opravili korekcije dokumentov in vse uskladili do podrobnosti. Po zunanji predpresoji smo znova izvedli notranjo presojo celotnega sistema - vključen sem bil kot vodilni presojevalec in s skupino presojevalcev presojal široko področje, aktivnosti Službe za VPD, v okviru Proizvodnega sektorja aktivnosti Priprave dela, proces v obratih Priprave, Jame Skale, Jame Pesje in Jame Preloge, aktivnosti Službe za organizacijo, nagrajevanje, izobraževanje in informiranje ter aktivnosti arhiviranja v okviru Kadrovsko socialne službe. Presojati ni preprosta naloga in pri tem sem se učil tudi sam. Zunanja presoja, pri kateri sem nastopal kot presojanec, je bila tudi zame zanimiva in poučna. Več kot imaš pri tem izkušenj, lažje je obvladovati sistem kakovosti. Dokumenti, ki smo jih morali v naši službi izdelati, so bili tile: v okviru sistemskih postopkov obvladovanje zastojev v proizvodnem procesu pridobivanja premoga (to je napak, okvar, ki jih je treba čimprej odpraviti, da lahko proces teče nemoteno naprej), v okviru sistemskih navodil vzdrževanje opreme, ki je integrirana v proces pridobivanja premoga in sistemska navodila montaž in demontaž opreme v proizvodnem procesu. Poleg tega so nastala navodila vodenja osebne dokumentacije zaposlenega, navodila remontov in popravil v okviru strojnega remonta, ki so integralni del vzdrževanja opreme. Opredelili smo tudi knjige periodičnih pregledov, službenih nalogov, rudarskega nadzora, jih nedvoumno identificirali tako, da v vsakem trenutku vemo, kje se nahajajo. Izdelave teh dokumentov se lahko lotimo na dva načina: eden je, da v skladu z 20 točkami standarda ISO 9001 spreminjaš obstoječe stanje, drugi pa, da dokumentiraš obstoječi proces in iščeš neskladnosti s standardom ter jih korigiraš. Mi smo izbrali drugi način. Ugotovili smo zelo malo neskladnosti; korigirati smo morali predvsem aktivnosti planiranja in analiziranja izvršenih del. Pri pripravljanju dokumentov smo pazili, da nismo preveč zapletali postopkov. Vsem delavcem v obeh službah je bilo, seveda, potrebno prenesti naše odločitve in jih seznaniti z uvajanjem kakovosti. Za to smo izkoristili letno preverjanje znanja delavcev ter vključili to temo. S tem smo delavcem dali osnovne informacije o tem, kaj je kakovost, kaj od kakovosti pričakujemo, kateri dokumenti so nastali pri nas in kaj pričakujemo od delavcev. O uvajanju kakovosti smo spregovorili tudi na rednem letnem izobraževanju nadzornikov. Rečem lahko, da se stvari v naši službi bistveno niso spremenile, saj dokumentiranost in sledljivost dokumentov in zapisov proizvodnega procesa dovolj dobro določajo Zakon o rudarstvu in mnogi drugi tehnični predpisi. Menim, da smo že sedaj dobro, kakovostno delali. Uvajanje kakovosti je po mojem mnenju dobra stvar. Dokumentirali smo proces, določili in razmejili odgovornosti, določili dokumente in zapise, ki so pretok informacij za posamezne postopke med službami in znotraj služb, ter vzpostavili tako imenovan Demingov krog: torej planiranje, izvajanje, nadziranje in ukrepanje - korektura, s čemer proces kakovosti postane proces stalnih izboljšav. Menim pa, da se pravo delo s pridobitvijo certifikata šele začenja. Uspeh tega projekta vidim v tem, da so ga vodja projekta in vodstvo podjetja zelo kvalitetno izpeljali. Vsi, ki smo bili vanj vključeni, smo uvideli, v čem je smisel in ta projekt vzeli za svoj. Večina sodelavcev se je zelo angažirala pri tem in vložila v delo tudi veliko svojega prostega časa, zato uspeh ni mogel izostati." POZITIVNA ENERGIJA NAS ŽENE NAPREJ Miran Lužar, vodja strojne priprave dela: "Pred letom dni smo reorganizirali obrat Jamska mehanizacija in vodenje strojne in elektro priprave dela določili znotraj dveh dejavnosti - strojne in elektro. Obe dejavnosti vodi pomočnik tehničnega direktorja za elektro-strojno področje Zdenko Lah. Strojna priprava dela je med večjimi področji po obsegu dela in številu zaposlenih in tako smo se tudi lotili priprav na uvajanje kakovosti. Naš osnovni moto je bil, da delo po standardih ISO 9001 ni papirnata vojna, ampak pripomoček za boljše delo. Moja ideja in želja je, da v vsem poiščem profit. V tem primeru je to kvaliteta dela. Uvedba sistema kakovosti pomeni uvajanje reda, discipline, kakovostnejše delo in po letu dni ugotavljam prve sadove. Od tega že imamo profit, to je racionalizirano delo, določene in razmejene odgovornosti, določena področja dela. V letu dni smo morali svoje delo popisati, česar dosedaj nismo bili vajeni. Glede na obseg področja naše dejavnosti dela ni bilo malo. Osnovna naloga je bila, kako prepričati ljudi, da je uvajanje sistema kakovosti koristno. To smo naredili na različne načine. Meni so pri tem koristile dvajsetletne izkušnje pri delu v podjetju, v proizvodnji, poznavanje mentalitete sodelavcev in povezal sem to prakso s teorijo standarda kakovosti. K uspehu je pripomogel tudi tekmovalni duh med sodelavci za delovna mesta, za svoj položaj v delovni ekipi, ki lahko kreira kakovost podjetja, ki ima svoj status v Sloveniji. Nekateri med nami smo se tudi posebej izobraževali in opravili izpit za notranjega presojevalca. To sem naredil tudi sam. Zame je bilo lansko in del letošnjega leta leto učenja. Poleg vsega rednega dela, organizacijskih sprememb v naši dejavnosti je tekla projektna šola, pripravljali smo se na strateško konferenco, pripravili in izvedli smo nekaj rekordnih proizvodnih rezultatov v jami... Tempo je bil močan in zdaj ko se vse umirja, spoznavam, da smo naredili ogromno dela. V fazi notranjih presoj smo v naši službi ugotovili nekaj neskladnosti, ki smo jih postopno odpravljali. Prvo veliko področje je bila vhodna kontrola, ki je bila v strojni dejavnosti v remontu že dolgo vpeljana, vendar so iz tega nastajali številni dokumenti v različnih službah, tako da smo izgubili pregled nad njimi in tudi nad vhodno kontrolo. Ob tem sem se naučil tudi, kako napačno je enostransko gledanje na stvari: ni dovolj biti le tehnik, upoštevati je treba mnenja rudarja, elektrikarja, gradbenika, jih uskladiti in pripraviti dokument, ki bo ustrezal vsem. Posamezne službe zdaj vedo, kaj kontrolirati in kdo je za kaj zadolžen. Nadgradnja teh dokumentov bo presoja dobaviteljev, kar bo prav tako težko. Večji problem predstavlja tudi informacijska podpora sistemu komuniciranja med službami. Nam, ki smo v upravni zgradbi podjetja, je lažje, saj smo povezani z računalniki in imamo dostop do vseh informacij v vsakem trenutku. Vendar pa so tehnologi v moji ekipi razkropljeni po remontu I, remontu II, v Klasirnici in z njimi nismo povezani. Vendar vemo, da bo ta probem postopoma rešen. Danes je pri delu treba pokazati tudi veliko samoiniciativnosti. To je tudi prispevek uvajanja sistema kakovosti. Tisti delavec, ki se noče angažirati, ki ne sledi dogajanju v podjetju, bo žzaspal'. Informacije so na voljo, le poiskati jih je treba in se nenehno izobraževati. Sam ali v okviru službe, ki skrbi za to in menim, da to odlično opravlja. Podjetje daje možnost vsakemu, da se izobražuje tudi na njegovem specifičnem področju, le sam mora pokazati željo, voljo. Vzrok za to, da je projekt uvajanja kakovosti v enem letu v tako velikem podjetju zaživel, je predvsem odlična ekipa sodelavcev, ki smo vedeli, da to moramo narediti. V petih letih se je v podjetju veliko spremenilo v odnosih med nami. Nihče ne skriva informacij pred drugim, ampak jih daje in jih tako dobiva še več. Odlično smo sodelovali, izmenjevali izkušnje in si bogatili znanje. Naša želja je bila, da nekaj naredimo, malo smo tekmovali med seboj, želeli pokazati svoje znanje, se dokazati - to je bila pozitivna energija, ki nas je gnala naprej. Tudi delovni tim, ki je koordiniral naše delo, je bil zelo posrečeno izbran. Vsem tem svojim sodelavcem se zahvaljujem za sodelovanje, razumevanje in prepričanje, da sistem kakovosti potrebujemo. Želim, da bi ta znanja prenesli na nižje nivoje sodelavcem, ki se v tej fazi še niso dovolj seznanili s sistemom kakovosti, bodo pa sedaj, ko smo ga sprejeli, morali v njem prav tako delati, če bodo hoteli biti uspešni. Čestitam vodilni delovni ekipi uvajanja sistema kakovosti za odlično opravljeno delo!11 Diana Janežič Miran Lužar Podjetje deluje tako dobro, kot delujejo posamezniki v njem Če na podjetje pogledamo kot na kompleksno celoto posameznikov, se pred nas postavlja vprašanje: Kako zastaviti odnose med ljudmi, da bi dosegli zastavljene cilje? Kakšno obnašanje ljudi si želimo in kako ga vzpodbujati? Primer: kako naš mentalni model vpliva na naše ravnanje. Koliko je stara ženska na sliki? S kolegi preverite, ali vidite enako staro žensko. Glede na to, ali na sliki vidimo staro ali mlado žensko, je odvisna tudi naša reakcija. Če ste samski moški in na sliki vidite mlajšo žensko, bi se morda z njo želeli sestati. Če pa vidite starejšo, bi ji morda pomagali čez cesto. Za razliko od ekonomije, ki ima vsaj na koncu viden efekt - profit, ter tehničnih znanosti, ki se oklepajo otipljivosti svojih spoznanj, so odgovori na zgornji vprašanji v glavnem prepuščeni intuiciji vodilnih v podjetju. Takšnemu stanju po svoje prispevata psihologija in sociologija, ki še ne moreta dati celovitega odgovora na vprašanja o "človeškem faktorju", kot si jih zastavljajo vodilni menagerji. Ti se sicer radi ponašajo z znanji in sodelavci humanističnih in organizacijskih znanosti - stvari pa urejajo po svojih prepričanjih in ustaljenih paradigmah. Odkrito moram priznati, da se tudi mene kljub dobri trdnosti občasno polotita obup in malodušje, ko si sam ali pa mi kdo od sodelavcev zastavi preprosto, a vendar tako kompleksno vprašanje: "Ali je možno bolje (in kako)?" Bolje zame, za zaposlene, za podjetje, za dolino... Kje so naše rezerve in/ali komparativne prednosti? In sploh -čemu se v teh relativno dobrih časih spraševati o vsem tem? Peter M. Senge nas v svetovni uspešnici "Peta disciplina" usmerja h konkretnemu odgovoru in nam daje upanje, ko pravi, da narašča število vodij, ki čutijo, da so del globjega razvoja narave dela kot socialne institucije. Kajti podjetja so edina institucija, ki imajo možnost izboljšati svet. Dokazuje, da ima komparativno prednost in večjo možnost preživetja tisto podjetje, ki ima večjo učno sposobnost. Pri tem ne misli klasičnega pridobivanja znanja, ampak govori o razvijanju petih disciplin, o petih novih "komponentnih tehnologijah". Že od malih nog se učimo, kako razstavljati kompleksne probleme na manjše dele, da bi jih lažje obvladali. Vendar na ta način plačujemo skrito, a ogromno ceno. Ne vidimo več posledic naših dejanj, izgubljamo naš notranji občutek povezav v večjo celoto. Ko poskušamo videti "celo sliko", preurejamo fragmente v naših glavah, da bi koščke zbrali in uredili. Ker je ta način neploden, poskuse videti celotno sliko mnogokrat opustimo. Sistemsko mišljenje je konceptualno ogrodje, so znanja in tehnike, ki nam pomagajo jasneje videti celostne vzorce. Čeprav so tehnike nove, je ideja sistemskega mišljenja zelo prvinska in nam je blizu; pokazalo se je, da se mali otroci zelo hitro uče sistemskega mišljenja. Osebna odličnost Ljudje z osebno odličnostjo stalno dosegajo dobre rezultate, seveda takšne, ki jim nekaj pomenijo. Svojemu delu in življenju pristopajo na način, kot pristopi umetnik nastajojoči umetnini. Odprti so za učenje, rast. Osebna odličnost je disciplina neprestanega očiščevanja in poglabljanja osebne vizije, usmerjanja naših energij, razvijanja vztrajnosti in potrpežljivosti ter videnja realnosti objektivno. Začne se z vprašanjem: »Kaj je zame resnično pomembno?« Čeprav je podjetje lahko odlično le toliko, kolikor so odlični njegovi zaposleni, presenetljivo malo organizacij vzpodbuja rast svojih ljudi v tej smeri. Rezultat: ljudje pridejo v podjetje kot brihtni, dobro izobraženi, polni energije in želje po spremembah na bolje. Pri 30. jih je nekaj na "hitri progi", večina pa kmalu začne razmišljati, kaj bo delala ob koncu tedna. Izgubijo občutek pripadnosti, poklicanosti in vznemirjenja, s katerim so začeli svojo kariero. Presneto malo njihove energije dobimo in skoraj nič njihovega duha. Mentalni modeli Mentalni modeli so globoko vsajena prepričanja, predpostavke, posplošitve, ki vplivajo na to, kako razumemo svet in kako reagiramo nanj. Pogosto se mentalnih modelov in njihovega vpliva na naša dejanja ne zavedamo. "Ljudem ne kaže zaupati." "Denar vsakogar motivira." "Konfliktom se je treba izogibati." Ljudje se ne obnašajo (vedno) v skladu s tem, kar govorijo, vedno pa se obnašajo skladno s svojimi osebnimi teorijami (mentalnimi modeli). Vsi vodilni vedo, da mnoge od najboljših idej pri ljudeh nikoli ne zaživijo. Verjamemo, da težava ni v prešibki odločenosti ali omahovanju, ampak v tem, da se nove ideje ne primejo, ker so v konfliktu z našimi globokimi prepričanji "kako deluje svet". Delo z mentalnimi modeli se prične z obračanjem ogledala k sebi; učimo se razkrivati naše notranje slike sveta, jih spravljati na površino in jih podvreči natančnemu pregledu. Izgradnja skupne vizije (shared Vision) Težko si predstavljamo organizacijo, ki je količkaj vredna, brez ciljev, vrednot in poslanstva, ki se čuti in ga čutijo vsi v njej. Resnična vizija (kot nasprotje vse preveč poznanim "deklariranim vizijam") vzpodbuja ljudi, da se trudijo izkazati in učiti, ne zato, ker jim je to rečeno, ampak ker to sami žele. Mnogo vodij ima osebne vizije, ki ne preidejo v vizije podjetja. Praksa izgradnje skupne vizije vsebuje spretnosti skupnega razkrivanja "slik prihodnosti". Takšne skupne vizije ne zahtevajo strinjanja in privolitve, ampak krepijo pripadnost in vključenost posameznikov. Ob osvajanju te discipline se vodje tudi nauče, kako neproduktivni so poskusi vsiljevanja vizije, pa naj bo ta še tako dobronamerna. Teamsko učenje Kako lahko ima team podjetju pripadnih menagerjev z individualnimi IQ-ji nad 120 skupinski IQ 63? Vemo, da se teami lahko učijo; v športu, umetnosti, znanosti, pa tudi v podjetjih. Ko so teami resnično učeči, ne le da dosegajo izredne rezultate, ampak tudi posamezniki v njih rastejo hitreje, kot bi drugače. Disciplina teamskega učenja se začne z dialogom - skupinskim razmišljanjem, ki omogoča vpoglede in rešitve, ki jih posamezen član ni zmožen. Učimo se tudi prepoznavanja vzorcev interakcij, ki minirajo učenje - npr. vzorcev defenzivnosti. Če jih prepoznamo in kreativno razkrijemo, učenje celo pospešijo. Teamsko učenje je vitalno, kajti teami, ne posamezniki, so osnovne učne enote v modernih organizacijah. Pomembnih je vseh 5 disciplin. Vizija brez sistemskega mišljenja npr. bi se ustavila pri oblikovanju lepih slik prihodnosti, brez globljega razumevanja sil, ki jih moramo obvladati, da bi prišli do tja. Skupna vizija krepi pripadnost na dolgi rok. Mentalni modeli so usmerjeni na odprtost, potrebno, da odkrijemo pomanjkljivosti našega sedanjega gledanja na svet. Teamsko učenje razvija spretnost skupin ljudi, da iščejo boljše rešitve, ki ležijo izven individualnih perspektiv. Najboljše sistemske rešitve se ne prevedejo v dejanja, če si ljudje ne zaupajo in ne morejo zgraditi skupnih vizij in mentalnih modelov. In obratno, resnična sprememba ni možna le z izboljšanjem medsebojnih interakcij oz. komunikacij - ljudje morajo razumeti praktične poslovne in organizacijske zadeve na nov, sistemski način. Namesto zaključka Resnično učenje seže do bistva tega, kar pomeni biti človek. Z učenjem se pre-oblikujemo (re-kreiramo). Z učenjem postanemo sposobni delati to, česar prej nikoli nismo bili. Z učenjem rastemo. V vsakem od nas je globoka lakota po tej vrsti učenja. Ko sem z nekaj skupinami sodelavcev diskutiral o tukaj nanizanih idejah, sem se po njihovih navdušenih reakcijah ponovno prepričal, da nam perspektivnih ljudi ni treba iskati - imamo jih doma. Jih bomo znali (in hoteli) izkoristiti v dobro nas vseh? Bo morda to ena od naših skupnih vizij? Razvoj kadrov Janko Mijoč, psiholog in terapevt IT Perspektivnih ljudi ni treba iskati -imamo jih doma. / j / • / Z / ' ' 7 3? z-vt';/ // ' ' / < ' ./•/ ' / / r f * s / / f / / < '