letnik X, številka 2, oktober 2018 34 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Uvajanje vitke proizvodnje v storitveno podjetje: primer slo v ensk e za v aro v alnice M i lo š M i l iv o j e vi ć 1 , B o r u t R u s j a n 2 1 e-pošta: milos.milivojevic15@gmail.com 2 e-pošta: borut.rusjan@ef.uni-lj.si Povzetek Č l a n e k p r i k a z u j e p r o c e s u v a j a n j a fi l o z o fi j e i n o r od i j v i t k e p r o i z v od n j e n a p r i m e r u s l o v e n s k e z a v a r o v a l n i c e . Podrobneje predstavi vsebino in rezultate petih korakov uvedbe vitke storitve v zavarovalnici: pripravljenost o r g a n i z a c i j e ; a n a l i z a i z h od i š č n e g a s t a n j a i n u č e n j e z o p a z o v a n j e m ; p l a n u k r e po v i n s t a b i l i z a c i j a p r o c e s o v ; izboljševanje procesov; napredek . K l j u b z a v e d a n j u , d a c e l o s t n i p r i s t o p p r i n a š a b o l j š e r e z u l t a t e , s o s e v zavarovalnici na podlagi analize zrelosti podjetja za uvedbo vitke storitve in zaradi zahtevnosti uvedbe c e l o s t n e fi l o z o fi j e od l o č i l i , d a z a č n e j o e l e m e n t e v i t k e s t o r i t v e u v a j a t i p a r c i a l n o . U v e d b a r a z l i č n i h p r i s t o po v v i t k e g a r a z m i š l j a n j a i n u po r a b a r a z l i č n i h o r od i j v i t k e s t o r i t v e v p r o c e s u r e š e v a n j a z a v a r o v a l n i h p r i m e r o v s t a pod j et j u o m o g o č i l i po m e m b n e i z b o l j š a v e t a k o v k a k o v o s t i s t o r i t v e u po r a b n i k o m k o t t u d i v u č i n k o v i t o s t i delovanja zavarovalnice. Zaradi poslovne tajnosti so podatki smiselno spremenjeni. Ključne besede: vitka proizvodnja, storitve, zavarovalništvo, tok vrednosti, standardizacija procesov 1. Uvod Rast sekto r ja sto r i tev je v za d nji h d eset l et ji h v odi la k v se v eč ji m za h tev a m po p rod u kt i v n ost i i n n i ž ji h st roš k i h ob sočasn i za h tev i po ka k o v ost n i i n prilagojeni interakciji posamezni stranki. Izpolnjevanje žel ja st r a n k je da nes , k o se t rg neneh n o sp rem i nja, v se bo l j za h tev n o . U po r ab a v i t k eg a r a zm iš l ja nja v sto r i t v a h je ed en od m o žn i h od g o v o ro v ta k o za za g ota v l ja nje ka k o v ost i k ot za st roš k o v n o u č i n k o v i tost. N a č e l o v i t k e p r o i z v od n j e j e i d e n t i fi k a c i j a i z g u b v c e l o t n e m p r o c e s u t e r n j i h o v a e l i m i n a c i j a . G l a v n i c i l j v i t k e p r o i z v od n j e j e v e č n o s l e d e n j e po po l n o s t i . T o po m e n i , d a u d e l e ž e n c i n e s m e j o b i t i n i k o l i z a d o v o l jn i z d o s e ž e n i m , t e m v e č m o r a j o v e s ča s i s k a t i n a č i n e z a i z b o l j š a v o t u d i n a j m a n j š i h s e g m e n t o v p r o c e s a . I s k a t i j e t r e b a n a č i n e z a z m a n j š a n j e po t r a t , i z b o l j š a n j e k a k o v o s t i , o p t i m i z i r a n j e o p r e m e , n a č i n e , k a k o s t v a r i n a r e d i t i b o l j e , h i t r e j e , l a ž j e ( H e n d e r s o n & L a r c o , 2 0 0 0 , s t r . 4 9 ‒ 5 0 ) . I z v a j a n j e t e fi l o z o fi j e v c e l o t n e m pod j et j u j e v po z i t i v n i po v e z a v i z v e č j o u s p e š n o s t j o ( D ahl g a ar d & D ahl g a ar d – P ar k v L e y e r & Moormann, 2014, str. 1366). H i nes et a l . ( 2 0 04 , s t r . 1 0 05 ) m en i jo , d a je za r a z u m e v a n je k on cept a v i t k e p ro i z v od n je k l ju č n o spoznanje, da ima koncept vitkosti dve ravni, vitko razmišljanje na strateški ravni in vitko proizvodnjo na o pe r a t i v n i r a v n i . Be l f r a g e i n H ed be r g ( 2 0 06 , s t r . 2 8 ) v sv ojem d e l u o p red e l i t a k l ju č ne e l em en te s t r a teš k e i n o pe r a t i v ne r a v n i k on cept a v i t k os t i ( S l i k a 1 ) . Slika 1: Strateška in operativna raven koncepta vitkosti Vir: Prirejeno po J. Belfrage, & P. Hedberg, Are you lean or just mean?- A study of the application of lean principles in face-to-face service operations 2006, str. 28. letnik X, številka 2, oktober 2018 35 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek R a z i s k o v a l c a B o w e n i n Y o u n g d a h l s t a l et a 1 9 9 8 ( v L e i t e & V i e i r a , 2 0 1 5 , s t r . 5 3 1 ) p r v a p r e u č e v a l a transfer vitke proizvodnje v storitveno dejavnost in objavila rezultate, ki so uveljavili izraz vitka storitev (a n g l . lean service ) . Q u , M a i n Z h a n g ( 2 0 1 1 , v R a b i h a , N o r a n i , & S i t i , 2 0 1 5 , s t r . 3 1 4 ) d e fi n i r a j o v i t k o s t o r i t e v kot uporabo vitkega razmišljanja v storitvenem sektorju. Vitko razmišljanje zahteva globoko spremembo pos l o v ne m isel n ost i, ka r je še to l i k o tež je v p a n og i storitev, kjer zaposleni verjamejo, da je njihovo delo neprimerljivo s proizvodnjo. Ni dvoma, da je delo v storitvah visoko variabilno in od zaposlenih zahteva ta k o v ečo p r a v i l n ost k ot k rea t i v n ost. N a r a v a d ela v s t o r i t v a h n a v i d e z n o t a k o j t r č i z o s n o v n i m i n a č e l i v i t k e g a razmišljanja, ki poudarjajo standardno in konstantno obremenitev. Vendar imajo storitve brez dvoma t u di pona v l ja joče se p rocese s sta l n o d el o v n o ob rem en i t v i jo , ka r o m og oča sta n da rdi za c i jo procesa in postopkov. Variabilnost ne sme biti i z g o v o r z a o hr a n j a n j e s e d a n j e g a s t a n j a (Bonaccorsi et al., 2 0 1 1 , st r . 428 ‒ 42 9 ) , k o sto r i t v en i sekto r v p rod u kt i v n ost i za osta ja za i n d ust r i jo (D a m r a t h, 2012, str. 23). V el i k d el ež za z na ne v a r iabi l n ost i n i posebn ost sto r i t v ene d eja v n ost i, tem v eč je po v eza na z na p a č n o p rocesn o o rg a n i zi r a n ost jo i n obd ela v o podatkov storitvene organizacije. Zato ostaja uporaba vitkega razmišljanja v storitvah še naprej zanimiva mož no st za i zboljšave (Bonaccorsi et al., 2011, str. 42 8 ‒ 42 9 ). Borto l ott i et al. ( 2 0 1 0 , st r . 58 2 ) na v ajajo nekaj najpomembnejših raziskav uvajanja vitke proizvodnje v stor i t v e , k i so se osred otočale na proces ra c i onali za c ije stor i tev , v eza n i h na prod ukte ( t rg o v i na ) , na stor i t v e , k i pod pirajo proi zv od njo ( a dmi n ist ra c ija proi zv od nega podjetja), in na storitve v zdravstvu. Leyer in Moormann ( 2 0 1 4 , st r . 1 3 6 7) na v a j a ta pet r azis ka v fina n č n i h sto ri tev v letih od 2002 do 2012, ki pa so medsebojno nepovezane. R ezul ta t i so si cer na ka zali, da u v edba posa mezn i h elemen to v v i t ke stor i t v e v odi ta k o k časo v n im i zb olj š ava m kot v i š ji k a kovo st i stor it ve o b n i ž ji h st r o šk i h , v en dar so rezul ta t i neza neslji v i, saj ma njkajo em pir i č n i d o ka zi. Iz jema je le ra ziska v a W a nga i n Chena ( 2 0 1 0 , 2010, str. 314), ki sta dokazala, da je zavedanje zaposlenih o » vred nost i « po v eza no s časo v n imi i zbo ljša v a mi procesa, zn iža njem st rošk o v i n i zbo ljša v a mi v zm oglji v ost i procesa. St umb les i n Flemi ng ( 2 0 1 5 , st r . 83 ‒ 84 ) na v aja ta pr imer ja ponske za v aro v al n i ce , k i je uvedbo vitke storitve izpeljala celostno skozi svoje k lju č ne za v aro v al ne procese , prodajo i n dist r ibu c ijo . Lei te i n V ieira ( 2 0 1 5 , st r . 53 2 ) preu či ta ra zli č ne pr ispev ke i n ra ziska v e v i t ke stor i t v e , obja v ljene v let i h od 1 9 72 do 2010, in ugotovitve povzameta v kronološkem za pored ju, kar om og oča pregled na d tem, ka k o se je razvijal koncept vitke storitve. Baglieri et al. ( 20 1 1 ) v sv oji raziska vi prever jajo , ali morajo storitvena podjetja res izbirati med dvema skrajnostma, med standardizacijo in personalizacijo, ali lahko zagota v ljajo oboje. Raziska va je bila narejena v hotelskem sektorju in avtorji menijo, da je pokazala pozitivne rezultate v smeri možnosti ura vnoteženja obeh kategorij. Če želimo obrt niške metode preoblikovati v bolj stroškovno u činkovite , standardne in poenostavljene proizvode in storitve, potrebujemo industrializacijo storitev (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1 997 ; Levi tt, 1 97 6 ) . Dejansko je v številnih primerih industrializacija storitev koristna tako za kakovost procesa storitve kot tudi za strukturo stroškov (Bonaccorsi et al., 20 1 1 ; de K oning et al. , 2008 ) , poleg tega pa lahko predstavlja odgovor v dilemi med standardizacijo in personalizacijo (Baglieri et al., 2011). B o n a c c o r s i et a l . ( 2 0 1 1 ) p r e d s t a v i j o c e l o v i t v i t k i pristop, ki temelji na prilagoditvi metode toka v r e d n o s t i z a s t o r i t v e , k a r o m o g o ča z a z n a v a n j e i n s po p r i j e m a n j e s k r i t i č n i m i t o č k a m i t e r s t e m i z b o l j š a n j e u č i n k o v i t o s t i s t o r i t v e . N j i h o v m od e l implementacije vitke storitve je zajel vse pomembne elemente vitke proizvodnje ter ustrezno adaptiral n a č e l a i n o r od j a z a i m p l e m e n t a c i j o v i t k e s t o r i t v e . M od e l s o po i m e n o v a l i » O b v l a d o v a n j e t o k a v r e d n o s t i v s t o r i t v a h « ( a n g l . Service Value Stream Management, v n a d a l j e v a n j u S V S M ) i n g a r a z d e l a l i v š e s t k l j u č n i h t o č k ( B o n a c c o r s i et a l . , 2 0 1 1 , s t r . 4 2 9 ‒ 43 4 ) : z a v e z a k vitkosti; znanje o vitkosti; izbira toka vrednosti za i z b o l j š a v e ; po s n et e k – z e m l j e v i d s e d a n j e g a s t a n j a ; d o l o č i t e v c i l j e v i z bo l j š a v ; z e m l j e v i d c i l jn e g a s t a n j a . S a r k a r ( 2 0 0 9 ) n a v a j a n e k a j k l j u č n i h i z z i v o v uvajanja vitke storitve, ki so posledica lastnosti storitev: procesi v storitvah niso vidni; procesi v s t o r i t v a h s o o b s e ž n i i n k o m p l e k s n i ; p r o c e s i v k l j u č u j e j o v e l i k o o s e b n e i n t e r a k c i j e ; p r o c e s i s o odvisni od tehnologije; zelo malo je napisanega o v i t k i h s t o r i t v a h ; v l e č n i k o n c e p t i n t o k v r e d n o s t i s t a k o n c e p t a , k i j u j e t e žk o v p e l j a t i v s t o r i t v e n o dejavnost; proces se velikokrat izvaja tudi z zunanjimi izvajalci. K l j u b po t e n c i a l n i m o m e j i t v a m s o r a z i s k a v e pokazale, da vitka proizvodnja v poslovanje storitev prinaša veliko pozitivnega. Nobena raziskava ne omenja negativnega vpliva in ne daje sugestije, n a j t e g a s t o r i t v e n a pod j et j a n e po č n e j o . R a v n o nasprotno, avtorji raziskav spodbujajo nadaljnje po s k u s e , i n t o d o k a z u j e t u d i n a r a š ča j o č e š t e v i l o storitvenih podjetij, ki v svoje poslovanje vpeljujejo v i t k o fi l o z o fi j o (L e i t e & V i e i r a , 2 0 1 5 , s t r . 5 4 0 ) . letnik X, številka 2, oktober 2018 36 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Na m e n č l a n k a j e p r i k a z at i p r o c e s uv a j a n j a fi l o z o fi j e in orodij vitke proizvodnje na primeru slovenske za v a ro v a l n i ce ( v na da l jev a nju Za v a ro v a l n i ca ) . 2 . Model uv edbe vitk e organizacije v proces reše v anja za v aro v alnih primero v Za številne organizacije ni vprašanje, ali uvesti k o n c e p t v i t k o s t i v po s l o v a n j e , t e m v e č k a k o k o n c e p t v k l j u č i t i , d a b o o r g a n i z a c i j a d o s e g a l a s v o j e c i l j e (M e r e d i t h & M a n t e l v Go š n i k & H o h n j e c , 2 0 0 9 , s t r . 138). V Z a v a r o v a l n i c i s o po l e g t e o b i ča jn e d i l e m e , kako uvesti koncept vitke proizvodnje v poslovanje, i m e l i n a z a č et k u t u d i po m i s l e k e i n v p r a š a n j a , povezana s smiselnostjo vpeljave vitke proizvodnje v dejavnost zavarovalništva. Z a t o so si p red od l oč i t v i jo , a l i/ i n v k a k šnem o bs e g u za čet i p rojek t u v a j a n j a v i t k e o r g a n i za c i je , v o ž jem v ods t v enem t i m u na j p re j od g o v o r i l i na vprašanje, zakaj sploh razmišljati o vitki storitvi. Strinjali so se, da obstajajo za to tako zunanji kot n o t r a n j i r a zl o g i . K o t z u na n je so i zpos t a v i l i čed a l je v eč j i t r ž n i p r i t i s k na cene i n s t roš k e te r v s e v eč jo uporabo vitkega koncepta v storitvah, torej tudi pri k on k u ren t i h v n j i h o v i p a n o g i . K o t n o t r a n je r a zl o g e so p repo z na l i p red v s em t o , d a že l i jo h i t re jš i na p red ek i n v eč jo k on k u re n č n ost ter da pot rebu je jo e n ote n si stem, k i bo o m o g oča l i z m en j a v o na j bo l jš i h p r a k s . K o s o s e od l o č i l i , d a j e p r o j e k t u v a j a n j a v i t k e organizacije smiseln, so morali odgovoriti še na vprašanje, ali uporabiti zgolj posamezne metode in orodja ter jih prilagoditi zavarovalnim procesom a l i s i z a s t a v i t i b o l j a m b i c i o z n e c i l j e i n s i s t e m a t i č n o v p e l j a t i fi l o z o fi j o v i t k e s t o r i t v e z ž e l j o po s p r e m e m b i k u l t u r e v s m e r i n e n e h n i h i z b o l j š a v . V e č i n a a v t o r j e v in podjetij, ki so v svoje procese uspešno vpeljali vitko proizvodnjo oz. storitev, zagovarja celovit pristop, ki v k l j u č u j e v s e d e l e o r g a n i z a c i j e i n v s e z a po s l e n e t e r p r e d s t a v l j a s p r e m e m b o po s l o v n e fi l o z o fi j e . V e n d a r je za to treba izpolniti veliko pogojev in nastaviti dolgotrajen proces sprememb s sistemskimi koraki. V Zavarovalnici so ocenili, da zaradi pomanjkanja z n a n j a z a č n e j o z u v a j a n j e m o s n o v n i h e l e m e n t o v vitke storitve v enega od temeljnih procesov, in se od l o č i l i z a p r o c e s r e š e v a n j a z a v a r o v a l n i h p r i m e r o v ( R Z P ) . V n a d a l j e v a n j u p a b od o p r e s od i l i , k a k o i n d o k a k š n e m e r e v k l j u č i t i v s p r e m e m b e t u d i p r e o s t a l e procese. Za potrebe uvedbe vitke organizacije v proces reševanja zavarovalnih primerov je bil oblikovan projekt in imenovan projektni tim. V Zavarovalnici so na podlagi modela SVSM ( B o n a c c o r s i et a l . , 2011) in operacijskega sistema podjetja Honeywell (Honeywell Operating System, The HOS Deployment Process, 2006) pripravili za zavarovalnico prilagojen model uvedbe vitke o r g a n i z a c i j e i n g a r a z d e l i l i n a p et k o r a k o v ( T a b e l a 1 ) . 3. Prvi korak - pripravljenost organizacije V Za v aro v al n i c i so se odl očili, da se v pr v em k ora ku osred otočijo pred vsem na a nali zo zrel ost i pod jet ja za uvedbo vitke proizvodnje/storitve. V skladu z odl oči t v ijo , da za č nejo z u v aja njem osno v n i h elemen to v vitke storitve v proces reševanja zavarovalnih primerov, so na delavnici, kjer je sodelovalo osemnajst Tabela 1: Pet korakov uvedbe vitke storitve Korak Aktivnosti 1 Pripravljenost organizacije Analiza zrelosti podjetja Zaveza vodstva k vitkosti Imenovanje tima za napredek Program izobraževanja 2 Analiza izhodiščnega stanja in učenje z opazovanjem Analiza izhodiščnega stanja organizacije Izbira procesa dela za izboljšave Analiza izhodiščnega stanja izbranega procesa dela Analiza toka vrednosti za izbrani proces dela 3 Plan ukrepov in stabilizacija procesov Aktivnosti razvoja organizacije Izdelava plana za dobavitelje 4 Izboljševanje procesov Napredek toka vrednosti za izbrani proces dela Vitka orodja 5 Napredek Izdelava plana za naslednje korake uvedbe vitke storitve letnik X, številka 2, oktober 2018 37 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek zaposlenih, opravili samooceno zrelosti podjetja. Pri samoocenjevanju so sodelovali zaposleni, ki imajo k ljuč no vlogo pr i uvedbi v it ke stor it ve v pro c e s r eš eva nja zavarovalnih primerov. Za samooceno so uporabili pr ila g ojen v prašal n i k pod jet ja H oney w ell. V prašal n i k ocenjuje k r i t i č ne nev ar nost i na pot i spremembe kul t ure ‒ i z obstoječe v od prto , proa kt i v no osred otočenost na zadovoljstvo kupca in dnevno vodenje. Poleg tega ima v prašal n i k i zobražev al no v l og o , saj v praša nja pripomorejo k razumevanju potrebnih sprememb za u v edbo v i t ke kul t ure , od g o v or i pa že odk r i v ajo k lju č na področ ja za od pra v o o v ir . I z po l n j e v a n j e v p r a š a l n i k a , r a z p r a v a i n z a k l j u č k i so rezultat dela na celodnevni delavnici. Delavnica j e b i l a h k r a t i p r i l o ž n o s t , d a s e k l j u č n i z a po s l e n i , k i s od e l u j e j o v p r o c e s u R Z P , s e z n a n i j o z n a m e n o m i n b i s t v e n i m i e l e m e n t i v i t k e s t o r i t v e . R e š e v a n j e vprašalnika, predvsem pa njegovo vrednotenje in diskusija rezultatov so prinesli pomembno znanje o t e m , k a j j e k l j u č n e g a po m e n a z a v i t k o s t o r i t e v . Odgovori so nakazali, da se bo podjetje na poti u v a j a n j a v i t k e s t o r i t v e s r e ča l o z n e k a j k l j u č n i m i nevarnostmi. Izpostaviti je treba predvsem po m a n j k a n j e po t r e b n i h z n a n j s pod r o č j a v i t k e g a poslovanja in organizacijsko strukturo. Ocena zaposlenih pri vrednotenju znanj s področij vitkega poslovanja se je pokazala kot najbolj k r i t i č n o pod r o č j e , č e p r a v pod j et j e v e l i k o v l a g a v i z o b r a ž e v a n j e k a d r o v , t a k o v s t r o k o v n e k o t v od s t v e n e v e š č i n e . V e n d a r pod j et j e d o z d a j n i prepoznalo potrebe po pridobivanju znanja in v e š č i n s pod r o č j a i z b o l j š a v po s l o v a n j a , k o t j e v i t k a s t o r i t e v a l i š e s t s i g m a . N a s l e d n j e k r i t i č n o pod r o č j e j e organizacija, kjer je pregled rezultatov po k a z a l p r et e ž n o d e c e n t r a l i z i r a n o o r g a n i z a c i j o , k i s e j e s ča s o m a p r i l a g od i l a k a d r o v s k i m r e s u r s o m po lokacijah. Iz diskusije na delavnici je izhajalo, da veliko število ravni vodenja pri posameznih z a v a r o v a l n i h v r s t a h po v z r o ča t e ž a v e p r i d n e v n e m usklajevanju in nadzoru ter zahtevno komunikacijo. K e r j e z a u s p e š n o u v e d b o v i t k e p r o i z v od n j e nadvse pomembna neomajna podpora vodstva (L i k e r , 1 9 9 8 , s t r . 4 4 7 ‒ 4 4 9 ) , j e s l e d i l a p r e d s t a v i t e v rezultatov delavnice in preostalih planiranih a k t i v n o s t i u p r a v i pod j et j a . U p r a v a j e p r e d l a g a n e aktivnosti za uvedbo vitke storitve podprla in s e s t r i n j a l a , d a g r e z a p r i l o ž n o s t z a t e s t i r a n j e u č i n k o v i t o s t i m et od i n o r od i j v i t k e s t o r i t v e i n v n a d a l j e v a n j u p r o u č i t e v m o ž n o s t i z a š i r i t e v n a v s e p r o c e s e v d r u ž b i . S t a l i š č e u p r a v e j e b i l o , d a so izkušnje iz drugih industrijskih panog, kot je avtomobilska industrija, ki je s svojimi rešitvami n o s ilk a š t e vilnih in o v a ti vnih t e hni čnih r e š i t e v in r a z l i č n i h m od e l o v u č i n k o v i t e g a v od e n j a , z u s p e š n i m vertikalnim modelom povezovanja z dobavitelji in s s t a l n o o s r e d o t o č e n o s t j o n a k u p c a , l a h k o s p r a v o m e r o p r i l a g od i t v e v p r i s t o p u u č i n k o v i t a r e š i t e v t u d i za procese v zavarovalništvu. S l e d i l a s t a k l j u č n a k o r a k a z a p r o c e s u v a j a n j a vitke storitve: imenovanje tima za napredek in p ot rd i t ev pr og r a m a i z ob r a ž ev a nja z a pr i d obi t ev o s n o v n i h v e š č i n v i t k e s t o r i t v e . V t i m z a n a p r e d e k s o bili imenovani vodje reševanj zavarovalnih primerov na posameznih lokacijah in strokovni sodelavci za po s a m e z n a pod r o č j a , k i s o ž e po s v o j i v l o g i n o s i l c i sprememb in hkrati najbolje poznajo svoj proces dela. Vodja tima za napredek je bil č l a n v od s t v e n e g a tima zavarovalni primeri. 4 . Drugi korak - analiza izhodiščnega stanja in učenje z opazo vanjem Tim za napredek je skladno s sugestijo modela SVSM za nadaljnjo analizo i z h od i š č n e g a s t a n j a dolo č i l program premoženj. P r o g r a m p r e m o ž e n j s e j e v ča s u analize izvajal na devetih lokacijah. Procesi znotraj programa so standardizirani skladno s pravili ISO 90 0 1 i n p r a v i l i A g e n c i j e z a n a d z o r z a v a r o v a l n i š t v a t e r z a p i s a n i v n a v od i l i h i n i n t e r n i h a k t i h d r u ž b e , zato je bila vsebina dela na lokacijah zelo podobna. Tudi organizacijsko so bile lokacije primerljive, vse so imele zaposlene vodje reševanja zavarovalnih primerov, cenilce in referente. P r i m e r l j i v o s t l o k a c i j j e o m o g o č i l a s p r e m l j a n j e uspešnosti posameznih lokacij. Izbrali so naslednje kazalnike: • obremenjenost posameznega zaposlenega glede na število zahtevkov na zaposlenega; • razmerje med zaposlenimi glede na vsebino dela referent/cenilec; • razpon vodenja glede na število zaposlenih, ki jih neposredno vodi posamezen vodja reševanja zavarovalnih primerov; • š t e v i l o p r i t o ž b v od s t o t k i h g l e d e n a l i k v i d i r a n e škode; • nerešeni primeri glede na število prispelih in likvidiranih škod; • po v p r e č n a š k od a o z i r o m a v p l i v o b r e m e n j e n o s t i zaposlenih na škodni rezultat. Zbrani podatki prikazujejo obremenitve po lokacijah ter kakovost in hitrost reševanja zavarovalnih primerov za obdobje enega leta od januarja 2014 do decembra 2014 in so prikazani v Tabeli 2. letnik X, številka 2, oktober 2018 38 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek A n a l i z a p r o c e s a p r o g r a m a p r e m o ž e n j j e t o r e j pokazala pomembne razlike med lokacijami glede obremenitve zaposlenih, razpona vodenja ter razmerja med številom cenilcev in referentov. R a z l i k e v r a z po n u v od e n j a s o v v e l i k i m e r i posledica velikosti lokacij in števila zavarovancev na posamezni lokaciji, zato so si tu zastavili vprašanje, ali majhne lokacije potrebujejo samostojnega vodjo. Boljše rezultate v hitrosti in kakovosti reševanja škodnih primerov pa tudi v škodnem rezultatu s o d o s e g l e l o k a c i j e z v e č j i m š t e v i l o m z a h t e v k o v n a z a po s l e n e g a , v e č j i m r a z po n o m v od e n j a i n s t r u k t u r o z a po s l e n i h v p r i d v e č j e m u š t e v i l u c e n i l c e v . N a j bo l j š e r e z u l t a t e j e d o s e g l a l o k a c i j a d v e , k i i m a n a j v e č j e število zahtevkov na zaposlenega. Vsebinski pregled razlik razmerja med cenilci in referenti je opozoril predvsem na pomanjkanje s t a n d a r d n e g a po s t o p k a d e l a . P r o g r a m p r e m o ž e n j j e sicer standardiziran skladno z zunanjo regulacijo in vsebina dela na lokacijah je zelo podobna, zato je tu treba izpostaviti razliko med standardizacijo in standardnim postopkom dela. Prvi predstavlja neki minimum, da je delo opravljeno v skladu s predpisi in zakonodajo, drugi pa pomeni zapis najboljše izvedbe nekega dela v praksi, ki zagotavlja zanesljivost, kakovost in optimalni pretok. Standardni postopek dela je temelj stalnih izboljšav. Proces reševanja zavarovalnega primera v p r o g r a m u p r e m o ž e n j j e t a k o z a r a d i u v e d e n i h po s t o p k o v n a t a n č n o o p r e d e l j e n i n n a v s e h l o k a c i j a h pod o b e n . P r o c e s s e z a č n e s p r i j a v o š k od e i n z a k l j u č i z i z p l a č i l o m o z i r o m a od k l o n i t v i j o i z p l a č i l a . A n a l i z a p a j e po k a z a l a z e l o r a z l i č n e p r a k s e i z v e d b e t e h p r o c e s o v , saj so lokacije izvedbo prilagodile trenutni kadrovski zasedbi, obremenitvam in znanjem zaposlenih, na kar je pomembno vplivala tudi velikost lokacije. D e l o s e t o r e j n e o p r a v l j a n a e n a k n a č i n , t e m v e č j e od v i s n o od po s a m e z n e g a z a po s l e n e g a ( n p r . n i enotnega sistema dokumentiranja škodnega spisa, po vsebini isti škodni primeri se ponekod izvedejo na lokaciji, drugje pa se posredujejo v centralo, od v i s n o od z n a n j a z a po s l e n e g a i p d . ) . U g o t o v i l i s m o , da ni predpisane najboljše prakse in med lokacijami n i s t e k e l p r o c e s u č e n j a i n i z b o l j š a v . A n a l i z a j e izpostavila še nekatere druge pomanjkljivosti, kot s o i n f o r m a c i js k i s i s t e m ( n p r . i s t a z a d e v a z a h t e v a v e č k r a t n i v n o s ) , po m a n j k a n j e s od o b n i h v e š č i n i n o r od i j v od e n j a t e r n e z m o ž n o s t s p r e m l j a n j a d n e v n i h rezultatov. Tim za napredek si je zadal cilj, da z vidika k u p c a d o l o č i a k t i v n o s t i , k i v o č e h k u p c a d od a j a j o v r e d n o s t i n j i h j e p r i p r a v l j e n z a t o p l a ča t i , d o l o č i aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, vendar brez k a t e r i h n e g r e ( z a k o n s k e o b v e z e , p r e d p i s i i p d . ) , i n d o l o č i a k t i v n o s t i , k i s t o r i t v i n e d od a j a j o v r e d n o s t i i n h k r a t i n i s o po t r e b n e . T e z a d n j e s o k l j u č n e z a i z b o l j š a v e , k i b od o p r i po m o g l e k u č i n k o v i t e m u i n kakovostnemu procesu reševanja škod. O d l o č i l i s o s e , d a b od o o p a z o v a l i t o k v r e d n o s t i n a dveh lokacijah, ki so se v predhodni analizi procesa po k a z a l e k o t n a j b o l j r a z l i č n e . I z b r a l i s o l o k a c i j o 1 , k i je pri najmanjših obremenitvah zaposlenih dosegala r e z u l t a t e pod po v p r e č j e m , i n l o k a c i j o 2 , k i j e p r i v e č i n i k a z a l c e v d o s e g l a n a j b o l j š e r e z u l t a t e ( T a b e l a 2 ) . Izbirali so med petnajstimi zavarovalnimi vrstami z a v a r o v a l n e g a p r o g r a m a p r e m o ž e n j a i n z a a n a l i z o i z b r a l i » Z a v a r o v a n j e k o p e n s k i h m o t o r n i h v o z i l « . O d l o č i t e v s o s p r e j e l i , k e r j e t a z a v a r o v a l n a v r s t a Tabela 2: Izbrani kazalniki spremljanja uspešnosti lokacij Lokacija Št. zahtevkov na zaposlenega Razmerje med številom referentov/ cenilcev Razpon vodenja vodje reševanja zavarovalnih primerov Pritožbe % Nerešeni primeri % Indeks povprečne škode 1 663 1 : 0,96 16 2,1 13,1 1,1 2 997 1 : 1,5 5 2,3 11,2 0,92 3 925 1 : 1,07 17 1,9 11,5 1,06 4 834 1 : 1 8 2,4 12,7 1,05 5 913 1 : 1,5 5 2 12,5 1,08 6 954 1 : 1,4 2,5 2 12,5 0,93 7 818 1 : 1,8 14 1,8 11,7 0,92 8 667 1 : 1 8 2,2 12,5 1,04 9 814 1 : 1,5 5 2,1 12,9 0,95 Povprečje 843 1 : 1,32 8,9 2,09 12,3 1,0 letnik X, številka 2, oktober 2018 39 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek po s v o j e m o b s e g u n a j š t e v i l č n e j š a , s a j p r e d s t a v l j a 3 7 od s t o t k o v v s e h p r i m e r o v i n v k l j u č u j e v s e e l e m e n t e drugih zavarovalnih vrst ter v svoje reševanje i n t e n z i v n o v k l j u č u j e t u d i d o b a v i t e l j e ( po g od b e n i k e serviserje). Poleg tega je bilo treba prilagoditi orodja, ki so jih imeli na voljo za storitveno dejavnost oziroma z a v a r o v a l n i š t v o . P r i d e fi n i r a n j u n a j po g o s t e j š i h n a p a k s o i z h a j a l i i z r a z i s k a v e ( B o n a c c o r s i et a l . , 2 0 1 1 , s t r . 43 0 ) , v k a t e r i s o a v t o r j i d e fi n i r a l i o s n o v n i h d e s et potrat v storitvah: napake, podvajanje, nepravilne z a l o g e , po m a n j k a n j e f o k u s a n a s t r a n k e , č e z m e r n a produkcija, nejasna komunikacija, premikanje oz. t r a n s po r t , s l a b i z k o r i s t e k z a po s l e n i h , n e u r a v n o t e ž e n i p r o c e s i , ča k a n j e i n z a m u d e . Z a p i s a n e po t r a t e s o b i l e i z h od i š č e z a o p a z o v a n j e p r o c e s o v . Timu za napredek se je za izdelavo plana trenutnega stanja toka vrednosti z ugotavljanjem po t r a t p r i d r u ž i l o n e k a j c e n i l c e v i n r e f e r e n t o v , k i s e z o p a z o v a n i m i p r o c e si i n t e ža v a m i p r i d el u sr eč u j e jo p r i v s a k od n e v n i h o p r a v i l i h . A n a l i z a s e j e z a č e l a z naborom napak, ki jih zaznavajo zavarovanci v procesu reševanja zavarovalnih primerov. Vir pod a t k o v s o b i l i p r i t o ž b e z a v a r o v a n c e v i n r e z u l t a t i v p r a š a l n i k a , k i g a i z v a j a a g e n c i j a G f K ( G f K S l o v e n i j a , 2 0 1 6 , s t r . 5 3 – 6 1 ) i n v s e b u j e pod a t k e o z a d o v o l js t v u zavarovancev z reševanjem škod ter podatke o tem, kaj je zavarovancem pomembno pri izbiri zavarovalnice. Zaznane napake so nato razvrstili po po m e m b n o s t i : z a m u d e , n a p a č n i pod a t k i , p r et i r a n a b i r o k r a c i j a , t e ž a v e z i n t e r n et n o p r i j a v o , pod v a j a n j e dokumentov/izguba dokumentov, pomanjkanje predhodnih informacij. V prirejeni metodologiji analize toka vrednosti so nato d e fi n i r a l i v s e po t r e b n e e l e m e n t e d e l a z a r e š e v a n j e z a v a r o v a l n e g a p r i m e r a . D o l o č i l i s o , d a je element dela najmanjši del posameznega dela, ki ga lahko samostojno prenesemo na drugega zaposlenega ali drugo delovno mesto. Za opazovanje in analiziranje procesa so uporabili prilagojen o b r a z e c a v t o r j e v R o t h e r j a i n H a r r i s a ( 2 0 0 1 , s t r . 1 8 ‒ 1 9 ) , k i p r e d v i d e v a r a z d e l i t e v p r o c e s a n a e l e m e n t e d e l a t e r m e r j e n j e ča s a z a v s a k e l e m e n t po s e b e j . K o zberemo vse potrebne elemente, dobimo skupno delo delavca na delovnem mestu. P r e d i z v e d b o m e r i t e v ča s a s o s e d o g o v o r i l i , da meritev n e v k l j u č u j e d e l a z a po s l e n e g a z u n a j opazovanega procesnega cikla. Sledili sta opredelitev kriterijev za aktivnosti, ki dodajajo vrednosti, in aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti ( t a k o t i s t i h , b r e z k a t e r i h n e g r e , k o t po t r a t ) , t e r po s t a v i t e v m e r i l z a d o l o ča n j e v i t k o s t i i z h od i š č n e g a stanja. Opredeljevanje kriterijev se je v primerjavi s proizvodnjo izkazalo kot bolj zahtevno, saj so se z a v s a k o a k t i v n o s t od l o ča l i s po m o č j o s t r o k o v n e r a z p r a v e , k a j k u p e c p r i ča k u j e i n k a j j e z a n j pomembno. O p a z o v a l i i n m e r i l i s o t r i d e s et n a k l j u č n i h z a v a r o v a l n i h p r i m e r o v i n n a t o d o l o č i l i po v p r e č n e ča s e v s e h a k t i v n o s t i . Z a r a d i v e r j et n o s t i n a p a k i n m a j h n e g a v z o r c a s o po v e ča l i ča s i z v a j a n j a v s e h n a l o g za 20 odstotkov. V obrazec pod opombe so dosledno v p i s o v a l i v s e t e ž a v e , z a z n a n e po t r a t e , p r e d n o s t i po s a m e z n i h n a č i n o v d e l a , i d e j e i n v p r a š a n j a , k i s o s e po j a v i l a m e d a n a l i z o . R e z u l t a t e s o n a t o u po r a b i l i z a i z r a č u n i z b r a n i h k a z a l n i k o v v i t k o s t i i z v e d b e storitve. K o t o s n o v n o m e r i l o v i t k o s t i s o po s t a v i l i učinkovitost izvajanja nalog z dodano vrednostjo, k i p r e d s t a v l j a r a z m e r j e m e d ča s o m i z v a j a n j a n a l o g z d od a n o v r e d n o s t j o i n c e l o t n i m ča s o m v s e h a k t i v n o s t i od p r i j a v e š k od e d o l i k v i d a c i j e i n p l a č i l a . ( 1 ) D e l e ž ča s a , po r a b l j e n e g a z a a k t i v n o s t i z d od a n o v r e d n o s t j o g l e d e n a c e l o t e n p r et o č n i ča s , smo poimenovali storitvena učinkovitost. Celoten p r et o č n i ča s j e ča s ( a k t i v n o s t i i n n e a k t i v n o s t i ) od p r i j a v e š k od e d o l i k v i d a c i j e i n p l a č i l a , m e r j e n v dnevih. ( 2 ) Tim za napredek je predvidel, da bodo odstotki s t o r i t v e n e u č i n k o v i t o s t i n i z k i , s a j v s e b u j e c e l o t e n p r et o č n i ča s v e l i k o ča k a n j a n a d o k u m e n t a c i j o zavarovanca, policije in drugih zunanjih izvajalcev. V e n da r s o bi l i pr v i i z ra č u n i k lj ub t e m u pr e s e n e č e nj e , s a j s e j e d e l e ž s t o r i t v e n e u č i n k o v i t o s t i g i b a l pod 0 , 1 od s t o t k a . N a pod l a g i t e g a s o s p r e j e l i od l o č i t e v , d a bodo obravnavali proces od prispetja vse potrebne dokumentacije, torej del procesa, ki je bil pod v p l i v o m z a v a r o v a l n i c e . I z r a č u n i s o po k a z a l i , d a kljub temu niso dosegli niti enega odstotka, kar so ocenili kot še vedno izrazito nizek rezultat in p r i l o ž n o s t z a i z b o l j š a v e . V n a s l e d n j e m k o r a k u j e b i l o t r e b a d o l o č i t i takt stranke, ki nam pove, s kakšnim taktom moramo proizvajati proizvode/storitve, da lahko dobavljamo v n a po v e d a n i h o z i r o m a n a r o č e n i h k o l i č i n a h . V s t o r i t v e n i d e j a v n o s t i n a r o č i l a o b i ča jn o n i s o n a po v e d a n a , z a t o s o z a d o l o č i t e v t a k t a i z r a č u n a l i po v p r e č n o š t e v i l o p r i j a v š k od n a d a n z a o b d o b j e e n e g a m e s e c a . P o z o r n i s o b i l i t u d i n a n a j v e č j e i n najmanjše število prijav, ki so bile opravljene v letnik X, številka 2, oktober 2018 40 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek e n e m d n e v u , i n o c e n i l i k r i t i č n e u r e . T a k o s o d o l o č i l i spremenljivost prijav škod med dnevi in znotraj s a m e g a d n e . Z a r a z po l o ž l j i v d e l o v n i ča s n a d a n s o upoštevali 480 minut. ( 3 ) R ez u l t a t i m e r i te v so po k a za l i po v p reč n o v red n os t takta stranke 11 minut za lokacijo ena in 20 minut za l o k a c i jo d v e . Ra zl i k a je b i la p r i ča k o v a na , sa j je l o k a c i j a ena po m em bn o v eč j a . K e r t a k t a s t r a n k e ne m o rem o sp rem i n j a t i , s e je t i m v na d a l je v a n ju os red o t oča l na sp rem em be r a zpo l o žl j i v e g a d e l o v ne g a ča sa o zi ro ma na število zaposlenih na lokaciji. Čas , k i je pot reben, da i z p rocesa p r i d e nas l ed nji p ro i zv od/ sto r i tev ( čas m ed d v ema za k l ju čen i ma primeroma), imenujemo cikel. Obi ča jn o g a d efi n i r a m o skozi potrebno delo najbolj obremenjenega zaposlenega v p rocesu i n r a zpo l o žl ji v eg a š tev i la za pos l en i h z n ot r a j tega procesa. V primeru Zavarovalnice to predstavlja d el o cen i l cev . Če žel i jo i zpo l n i t i p r i ča k o v a nja st r a n k e , m o r a jo d oseg a t i k r a jši čas c i k la, k ot g a za h tev a ta kt stranke. Pri tem vzporejajo takt stranke in cikel, da se izognejo predimenzioniranju procesa ter hkrati i zpo l n i jo na roč i la o zi ro ma na po v edi ku pca . (4) Dnevno zmogljivost s o i z r a č u n a l i s p r i m e r j a v o d n e v n o r a z po l o ž l j i v e g a ča s a i n po t r e b n e g a ča s a m e d d v e m a za k l ju č e n i m a p r i m e r o m a . (5) N a t o s o i z r a č u n a l i š e zasedenost zmogljivosti, ki je eden pomembnejših kazalcev za spremljanje napredka. P r i m e r j a l i s o po v p r e č n o š t e v i l o p r i m e r o v na dan z dnevno zmogljivostjo. (6) R e z u l t a t i m e r i t e v i n i z r a č u n i z a l o k a c i j o e n a i n dve so prikazani v Tabeli 3. Pri opazovanju izbranih primerov na obeh lokacijah so ugotovili, da l o k a c i j i u po r a b l j a t a r a z l i č e n n a č i n d e l a , r a z l i č n o d e l i t e v d e l a i n c e l o r a z l i č n o število zaposlenih za delo na enem primeru. Variabilnost se je kazala tudi znotraj enote, saj primeri niso sledili enotnim korakom in postopkom. Podrobnejša analiza primerjav takta kupca in cikla med lokacijama je pokazala predvsem rezerve pri zaposlenih. V s k l a d u z m od e l o m S V S M s o s e o s r e d o t o č i l i na povpraševanje, tok in izravnavo. Ocenili so, da po v p r a š e v a n j e s t r a n k l a h k o i z po l n i j o z o b s t o j e č o opremo in zaposlenimi, vendar da potrebujejo d r u g a č n o o r g a n i z a c i j o d e l a i n p r e n o v o p r o c e s a , k i b o o m o g o ča l n e p r e k i n j e n t o k a k t i v n o s t i , b r e z napak in motenj. K o t n a j v e č j i i z z i v s o p r e po z n a l i u r a v n o t e ž e n j e o b r e m e n i t e v r e f e r e n t o v i n c e n i l c e v ter ocenili, da je ta optimalna, ko je razmerje med š t e v i l o m e n i h i n d r u g i h 1 : 1 , 7 v k o r i s t c e n i l c e v , k a r l a h k o d o s e ž e j o l e n a ve č j i h lok ac ija h . Opazovanje je namreč pokazalo, da v primeru premajhnega števila cenilcev čas referentov ni ustrezno izkoriščen. To pomeni pretrgan tok dela in eno od največjih potrat v opazovanem procesu. Tabela 3: Rezultati začetnih meritev za lokacijo 1 in 2 Elementi meritev Lokacija 1 Lokacija 2 Število zaposlenih 16 5 Razmerje cenilec/referent 8/8 3/2 Pretočni čas v dnevih 5 4,5 Celotni čas izvajanja v min 60 54 Čas aktivnosti z dodano vrednostjo v min 38 36 Izmerjen čas cenilca v min 37,5 35 Učinkovitost izvajanja v % 63 66 Učinkovitost storitve v % 0,83 0,83 Takt stranke v min 11 20 Cikel v min 4,7 11,6 Število primerov na dan 43,63 23 Dnevna zmogljivost (št. primerov) 96 39 Zasedenost zmogljivosti v % 45 58 letnik X, številka 2, oktober 2018 41 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 5. T re tji k orak - plan ukrepo v in s t abilizacija proceso v Tim za napredek je na podlagi a nali ze i zhodišč nega stanja pripravil poslovni model, ki izpostavlja del stor i t v e , k i ga je za v aro v a nec » pr i pra v ljen p la ča t i « . Zgrajen je na treh temeljnih predpostavkah, potrebnih za za g ota v lja nje najbo ljše stor i t v e R ZP : h i t rost, ka k o v ost i n st rošek. D a bi posl o v n i m od el zaži v el v pra ksi, so v t im u za izboljšave presodili, da morajo pristopiti predvsem k i zv edbi d v eh k lju č n i h uk repo v: spremembi seda nje orga n i za c ije R ZP i n spremembi k oncepta sod el o v a nja z dobavitelji. V nadaljevanju so na kratko opisani bistveni elementi izvedenih ukrepov. Na podlagi analize, koncepta vitkega vodenja in poslovnega modela so predlagali novo organizacijo tima RZP . Zn ižali so ra v n i v odenja i n sektor je/ od delke v sklad u s celot no reorga n izacijo dr užbe preob liko vali v stal n i t im i n za časne t ime reševa nja za varo val n i h primero v . S tem so v dr užbi želeli preseči deli tev na od delke i n pou dari t i po v eza nost vseh proceso v ter osred otočenost na ku pca. Z vidika vodenja so oblikovali tri škodne centre, ki pokrivajo vse lokacije , namesto prejšnji h dev et i h, i n zdr užili oddelek Osebnih zavarovanj in oddelek Dodatnih zdra vst v en i h za varo va nj v en za časn i t im. S tem so dosegli zastavljene cilje, povezane z ravnmi in razponom v odenja, ter omogočili prenos najboljši h praks. Pri tem so sledili usmeri t vi, da se za poslen i v klju čujejo v reševa nje zavarovalnega primera glede na raven usvojenega znanja ‒ osno v na zna nja, na predna zna nja, ekspert na zna nja. V sklad u s tem je cent ralizacija področ ja RZP zasta v ljena v smeri »enosta v n i za varo val n i primeri se rešujejo na lokacijah, kompleksni zavarovalni primeri imajo podporo iz cent rale« . Ena od temeljnih predpostavk za zagotavljanje najboljše storit ve RZP je hitrost. Hitre rešit ve cenitev pa lahko s sabo nosijo t veganje izplačevanja neupra vičenih škod, tako po temelju kot po višini. Z napotitvijo na uporabo servisov Za varovalnice ‒ pogodbenih izvajalcev lahko pomembno zmanjšajo t veganje in možnost n eu p r a vi čen e g a izp la če v an j a , sa j lahk o d ose g a jo o p timaln e cene in nadzor nad cenitvami, ki se opravijo ob popravilu. Stranka, ki izbere partnerski servis, pa dobi celovito rešitev ( od prija ve do popra vila ) , ki so jo opremili s sloganom » N aj neprijeten dogodek postane samo dogodek « . Za cilj so si zadali zmanjšati število pogodbenih izvajalcev in z njimi vzpostavili partnerski odnos. Pri tem so zasledovali enakomerno pokritje vseh regij in avtomobilskih blagovnih znamk ter doseganje optimalnega učinka ekonomije obsega za dobavitelje in s tem nižje cene storitve. Ocenili so , da za izgradnjo dobaviteljske mreže » Moj servis« potrebujejo približno 60 part nerskih servisov . T a b e l a 4 p r i k a z u j e n e k a j k l j u č n i h pod a t k o v i n ciljnih vrednosti, vezanih na spremembo koncepta sodelovanja z dobavitelji. Za varovancem omogočajo prija v o škodnega dogodka, cenitev in kakovostno popravilo vozila na enem mestu. S tem so stranki skrajšali čas reševanja škode. V timu za napredek so ocenili, da bo aktivno usmerjanje strank na mrežo servisov v prihodnje podaljšalo takt stranke in s tem ponujalo možnost nove optimizacije na lokacijah. 6. Če tr ti k orak - izbo ljše v anje proceso v V četrtem koraku so v timu za napredek preverili delovanje izvedenih ukrepov in doseganje zastavljenih ciljev ter določili, katera vitka orodja bodo prilagodili in uporabili pri vzdrževanju in izboljševanju vitke storitve RZP . Tim za napredek je pri a nalizi toka vrednost i programa premoženj ‒ zavaroval ne vrste » Zavarova nje kopenski h motor ni h vozil« zaznal številne potrate, ki jih je razdelil po vsebini in načinu reševanja. Za razdelitev potrat so uporabili prilagojeno tehniko avtorja Bonaccorsi et al. (2011) in za vsako potrato predvideli tudi rešitev. Poleg uveljavitve nove organizacije v praksi so lahko hitro vpeljali tudi nekatere predlagane rešitve za odpravo potrat, ki so prikazane v Tabeli 5. Z a vsako lokacijo so določili optimalno kombinacijo ur a vn o te žen os ti za pos l enih in na tan čn o d e finir ali p lan uvedbe izboljšav (kam želijo priti, koraki do cilja, merjenje napredka in v kolikšnem času bodo kaj uresničili ) . Predvideli so dve kombinaciji dela zaposlenih, eno za povprečno število prijav in drugo za kritične ure, torej za primere, ko število Tabela 4: Področja ključnih sprememb sodelovanja z dobavitelji Trenutno stanje - dobavitelji in nekateri kazalniki uspešnosti Želeno prihodnje stanje - dobavitelji in nekateri kazalniki uspešnosti Število dobaviteljev pogodbenikov 350 Dobaviteljska mreža partnerjev »Moj servis« 60 Promet z dobaviteljsko mrežo partnerjev »Moj servis« v % 0 Promet z dobaviteljsko mrežo partnerjev »Moj servis« v % 60 Prihranek na škodnem rezultatu 0 Prihranek na škodnem rezultatu ≥ 1 mio EUR letnik X, številka 2, oktober 2018 42 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek prijav pomembno odstopa navzgor. V teh primerih so korake in elemente dela, ki niso neposredno povezani z interakcijo s stranko, preložili na čas, ko stranka ni več osebno prisotna. Tri mesece po uvedbi sprememb v vse tri škodne centre in njihove lokacije so na izbranih dveh lokacijah v no vi č izmerili čase i n prera čunali kazal n ike ter ponekod ugoto vili pomembna izboljša nja. Rezul ta t i dr uge meri t v e po u v e d b i h i t r i h s p r e m e m b i n u r a v n o t e ž e n o s t i d e l o v n i h mest so prikazani v Tabeli 6. N aslednja naloga tima za napredek je bila določiti vitka orodja in metode dela za vzdrževanje in izboljševanje uvedenih sprememb. Do zdaj jim je uspelo opredeliti predvsem standardni postopek dela, ki dokumentira najboljši možen način za opra v ljanje določenega procesa, zagotavlja z manjševanje variabilnosti časa in metod dela ne glede na to, kdo in kdaj ga opravlja. Standardni postopek dela zaposlenim olajša izvajanje aktivnosti, vodjem pa nadzor dela. Je orodje za prenos najboljše prakse, ki so jo definirali skozi opazovanje in analizo elementov dela. Standardni postopek dela so definirali posebej za referenta in cenilca ter za kombinacijo del med njima. Nata nč no so predpisa l i, k je i n ka ko se delo v nek i fa zi za k ljuči in preda v naslednjo fazo. Pri predstavitvi standardnega postopka dela so posebno pozornost namenili temu, da zaposleni razumejo razliko med tehničnimi standardi, zavarovalniškimi standardi in standardnim postopkom dela. Zunanji standardi so standardi, ki jih predpisujejo različni regulatorji in so nujni za spoštovanje zakonodaje ali stroke in jih ne morejo ali ne smejo spreminjati. Standardni postopek dela pa je poleg tega, da zagotavlja določene standarde, ki so jih sami določili, tudi osnova za izboljšave – Kaizen. Orodje jim je omogočilo vpeljavo sprememb na vseh lokacijah in je osnova za usposabljanje zaposlenih. 7. Peti korak - napredek Zadnji korak modela predvideva izdelavo plana za naslednje korake uvedbe vitke storitve. V timu za napredek so si zamislili, da bo prvi naslednji korak širitev vitke storitve v vse procese RZP , sledi pa uvedba v celot no Tabela 5: Potrate in ukrepi Potrata Ukrep Neurejeno delovno mesto, ki je povzročalo nepotrebno iskanje dokumentacije Standardizacija delovnega mesta Podvajanje podatkov in zbiranje nepotrebnih podatkov Informacijska nadgradnja in sprememba obrazcev ter nova razdelitev nalog Izguba dokumentov Informacijska nadgradnja – sledljivost dokumentaciji Čakanje (prenos dokumentov med zaposlenimi) Standardizacija odlaganja in prenosa dokumentov Zaloge (čakanje stranke na zaključek) Vizualizacija nezaključenih primerov Odvečne poti cenilcev na terenu Pravila za delo na terenu Tabela 6: Rezultati druge meritve za lokacijo 1 in 2 Elementi meritev Lokacija 1 Lokacija 2 Število zaposlenih 10 5 Razmerje cenilec/referent 6/4 3/2 Pretočni čas v dnevih 4 4 Celotni čas izvajanja v min 50 51 Čas aktivnosti z dodano vrednostjo v min 34 33 Izmerjen čas dela cenilca v min 33 31 Učinkovitost izvajanja v % 68 65 Učinkovitost storitve v % 0,59 0,57 Takt stranke v min 11 20 Cikel v min 5.5 11 Število primerov na dan 43,6 23 Dnevna zmogljivost (št. primerov) 82 40,9 Zasedenost zmogljivosti v % 52 56 letnik X, številka 2, oktober 2018 43 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek zavarovalnico. Pri tem bo širitev pod prta z natančnim planom izvedbe izobraževanj in prenosom dobre prakse. V nadaljevanju želijo dosledno uporabljati nove metode in orodja ter vključiti dobavitelje v tok vrednosti. Pri tem bodo v vsakodnevno delo vgradili kazalnike uspešnosti in redno merili dosežene rezultate in cilje. Tim o svojem delu redno poroča vodstvu družbe in z njim usklajuje nadaljnje korake. 8. Zaključek Na podlagi analize zrelosti podjetja za uvedbo vitke storitve in zaradi zahtevnosti uvedbe celostne fi l o zo fi je so s e v Z a v a ro v a l n i c i k l ju b za v ed a n ju , d a ce l os t n i p r i s t o p p r i naša bo l jše rez u l t a te , od l oč i l i , d a za č ne jo e l em en te v i t k e s t o r i t v e u v a j a t i p a r c ia l n o . Pozitivna izkušnja zavarovancev ob reševanju škode pomembno vpliva na zadovoljstvo strank, proces ima neposreden vpliv na škodni rezultat in po svojem obs eg u pr e d st a v lja st roškov no n ajveč ji pro c e s. Zato je uvedba elementov vitke storitve v ta proces p reds t a v l j a la d o b ro i z h od iš če za na d a l jn j a od l oča n j a o u v ed b i p ro g r a ma na r a v n i ce l o t ne d r u ž be . N a m en je b i l r a z v i t i po t re bna teo ret i č na i n p r a k t i č na z na n j a za š i r i te v d o b re p r a k s e na d r u g e p roces e v d r u ž b i . Izkušnje z uvedbo vitke storitve v izbrani proces R Z P l a h k o s t r n e m o v n e k a j k l j u č n i h u g o t o v i t e v . I z po s t a v l j a m o k l j u č n e z n a č i l n o s t i , n a k a t e r e m o r a m o b i t i o b u v a j a n j u po z o r n i , č e ž e l i m o d e l a t i v s k l a d u z v i t k o fi l o z o fi j o , t o r e j n a d o l g i r o k : • v si el em en t i v i t k e sto r i t v e so sood v isn i . T a k o storitvene kot podporne funkcije so povezane s ta kto m, ka r po m en i, da v se f u n k c i je s l uži jo st r a n k i . K er v v i t k em o k o l ju za pos l en i d ela jo v ciklu blizu takta stranke, potrebujejo zanesljiv podporni sistem. Zanesljiv podporni sistem pa v našem primeru pomeni, da imajo poleg referentov i n cen i l cev d o l očen o sta n da rd n o d el o t u di v od je i n pod po r ne s l už be . D ob ro d efi n i r a n o sta n da rd n o delo nam prinaša tri pomembne koristi: hiter od zi v na p rob l em e , d nev n i p regl ed na d k l ju č n i m i dejavniki in podlago za nenehne izboljšave; • r e z u l t a t u s t v a r j a n j a v i t k e g a t o k a v r e d n o s t i j e s t o r i t e v , k i s l u ž i s t r a n k i . S t r a n k a d o b i s t o r i t e v v n a j k r a j š e m ča s u , z n a jn i ž j i m i s t r o š k i , n a j v i š j o kakovostjo in zanesljivo dobavo; • zmanjšano število delav cev za enako oziroma boljšo izvedbo procesa. T a rezultat je dosežek vseh, ki so bili udeleženi v procesu. Da lahko ohranimo ta timski trud, moramo vnaprej načrtovati, kaj bomo z zaposlenimi, ki v procesu ne bodo več potrebni. P omembno je, da se v podjetju razume, da je namen vitke storitve izboljšati procese, ne od puščati zaposlenih; • dobavitelji kot part ner ji. Vk ljučeva nje dobaviteljev partnerjev v verigo vrednosti je velik izziv, saj v klju čuje še v eč lju di i n proceso v , razli čn i h poslo v n i h ciljev in kultur. Cilj je ustvariti storitev po meri stranke ne glede na to, kdo opravi posamezen del. Zato bo v nadaljevanju treba uvesti standardno delo vzd olž cele d oba v ne pot i i n odst ra n i t i vse pot ra te . Skozi proces uvajanja vitke storitve na izbranem procesu reševanja zavarovalnih storitev so se v Zavarovalnici na u čili, da je k ora k od teor ije k pra ksi za h tev en. Vitko razmišljanje v storitvah zahteva, tudi zato, ker zaposleni verjamejo, da je njihovo delo neprimerljivo s proizvodnjo, korenito spremembo poslovne miselnosti. Pogosto se izpostavlja intenziven kontakt s stranko in s tem povezana variabilnost storitve, vendar poglobljen pogled po kaže , da je v eli k d el v ar iabil nost i po v eza n z na pa č no orga n i zira nost jo , nezv ezno obd ela v o poda t k o v in neustreznimi procesi. Obsežnost i n k om p leksnost proceso v v stor i t v a h zahtevata integracijo, komunikacijo in sodelovanje v eli kega štev ila sod el ujoči h, u g ota v lja nje , ka k o stranka vidi proces, pa zahteva razmišljanje zunaj obstoječi h o kv iro v . V Za v aro v al n i c i je bil ed en od c iljev reorga n i za c ije preseči d eli tev na od d el ke i n pou dar i t i po v eza nost vseh proceso v dr užbe . Pr i tem je pomembno , da se pod jet je ne osred otoči le na n iža nje stroškov, saj to le redko motivira zaposlene. Za cilj si raje zasta v im o » poenosta v i tev st ra n k i nega ži v ljenja « i n » na či na d ela za poslen i h, « kar g ra di obč u tek za u pa nja i n v odi k spremembi v ed enja. Osred otočenost na i zkušnjo stranke in preusmeritev vedenja zaposlenih na izboljšave te i zkušnje pa ne bosta le zv išali prod ukt i v nost i, tem v eč t u di ust v ar ili podla g o za v eč jo zv estobo st ra n ke . U v a j a n j e v i t k e o r g a n i z a c i j e j e n a v i d e z e n o s t a v n o , vendar je pot polna obrambnih reakcij, potrebni sta s p r e m e m b a k u l t u r e v od e n j a i n n e s k o n č n a v z t r a jn o s t vodstva. To je maraton, ki rodi prve rezultate še isto l et o , z a h t e v a p a v e č l et , d a s e z a r e s p r i m e . U s p e š n a podjetja menijo, da je vredno. Literatura in viri 1. Baglieri, V., Zambolin, E. , Resta, B . , & Karmar kar , U . ( 20 1 1 ) . Positioning service industrialization strategies in the accommodation industry. Najdeno 22. ja nuar ja 20 1 6 na sp let nem naslo v u h ttp : / /www . naplesforumonservice.it/uploads/files/Baglieri, %20Za mbol i n, %20Rest a, %20Ka r ma rka r%20 POSITIONING%20SERVICE%20 INDUSTR IALIZA TION%20STR A TEGIES%20IN%20 THE%20A CCOMMOD A TION%20INDUSTRY .pdf letnik X, številka 2, oktober 2018 44 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 2. Be l f r a g e , J . , & H ed be r g , P . ( 2 0 06 ) . Are you lean or just mean?- A study of the application of lean principles in face-to-face service operations ( m ag i st r sko delo ) . Stockholm: School of Economics. 3 . Bona cco rsi, A. , Ca r m i g na n i, G . , & Za m m o r i, F . ( 2 0 1 1 ) . S er v i ce v a l u e st rea m ma na g em en t ( S V S M) : developing lean thinking in the service industry. Journal of service science and management, 4 , 428 – 43 9 . 4. Borto l ott i, T . , R oma no , P . , & N i co lett i, B . ( 2 0 1 0 ) . Lea n first, t hen automate: a n i nteg rated model for process improvement in pure service-providing companies. Advances in production management systems: new challenges, new approaches, 338, 579 – 586. 5 . D a m r a t h , F . ( 2 0 1 2 ) . Increasing competitiveness of service companies: developing conceptualmodels for implementing lean management in service companies. Milano: Politecnico di Milano. 6. d e K on i ng, H. , Does , R. J . M. M. , & B isgaard, S. ( 2 008 ) . Lea n si x si g ma i n fi na nc ial ser v i ces. International journal six sigma and competitive advantage , 4 ( 1 ) , 1 – 1 7 . 7 . Gošn i k , D . , & H o h n jec , M . ( 2 0 09 ) . S e l ec t i on c r i te r ia for s i x s ig m a pr o j e c t s i n Slove n i a n m a nu fac t u r i ng companies. Organizacija 42 ( 4 ) , 1 3 7 – 1 43 . 8 . H e n d e r s o n , B . A . , & L a r c o , J . L . ( 2 0 0 0 ) . Lean transformation: how to change your business into a lean enterprise. R i c h m o n d : T h e O a k l e a P r e s s . 9 . H e s k e tt , J . L . , S a s s e r , W . E . J r . , & S c h l e s i n g e r , L . A . (19 9 7 ). The Service Profit Chain, New York: The Free Press. 1 0 . H i n e s , P . , H o l w e g , M . , & R i c h , N . ( 2 0 0 4 ) . Learning to evolve: a review of contemporary lean thinking. International journal of operations & production management, 24(10), 9 9 4 –1011. 1 1 . H o n e y w e l l ( 2 0 06 ) . Honeywell Operating System. The HOS Deployment Process ( i n t e r n o g r a d i v o ) . M o r r i s P l a i n s : H o n e y w e l l . 1 2. Lei te , H. R. , & V ieira, G. E. ( 2 0 1 5 ) . Lea n p h il osop h y and its applications in the service industry: a review of the current knowledge. Production, 25 (3), 529 – 5 41. 1 3 . L e v i tt , T . ( 1 9 7 6 ) . T h e i n d u s t r i a l i z a t i o n o f s e r v i c e . Harvard business review, 54 (5), 6 3 –7 4 . 1 4 . L e y e r , M . , & M o o r m a n n , J . ( 2 0 1 4 ) . H o w l e a n a r e fi n a n c i a l s e r v i c e c o m p a n i e s r e a l l y ? E m p i r i c a l e v i d e n c e f r o m a l a r g e sc a l e s t u d y i n G e r m a n y . International journal of operations & production management, 34 (1 1 ), 13 6 6 –13 8 8 . 1 5 . R a b i h a , A . , N o r a n i , N . , & S i t i , N . O . ( 2 0 1 5 ) . Managing change on lean implementation in service sektor. 2nd Global Conference on Business and Social Science, 211, 3 1 3 – 3 1 9 . 1 6 . R o t h e r , M . , & H a r r i s , R . ( 2 0 0 1 ) . Creating continuous flow. Cambrige: The Lean Enterprise Institut. 1 7 . Sarkar , D . ( 2009 , 26. februar ) . Challenges of service lean implementation. Najdeno 18. januarja 2016 na sp let nem naslo vu h ttp : / /www . processex cellence net work.com/lean-six -sigma-business-transformat ion/ columns/challenges-of-service-lean-implementation/ 1 8 . S t u m b l e s , P . , & F l e m i n g , R . ( 2 0 1 5 ) . K e e p i n g t r i m . Best‘s review, 5, 8 3 – 8 4. 1 9 . W a n g , F . K . , & C h e n , K . S . ( 2 0 1 0 ) . A p p l y i n g l e a n s i x s i g m a a n d T R I Z m et h od o l o g y i n b a n k i n g services. Total Quality Management, 21 (3), 3 01– 315. Mag. Miloš Milivojević je di p lomiral na St rojn i fakul tet i v L jub lja n i, kjer je pri d obil naziv i nžen ir st rojn išt va, i n št u dij nadaljeval na F akul tet i za pomorst v o i n promet v P ortorožu. Izobraževa nje je nadaljeval na Ekonomski fakul tet i v L jub lja n i, kjer je mag ist riral na področ ju poslo v odenja i n orga n izacije . V d oseda nji karieri je nabiral izkušnje na razli čn i h v odst v en i h položaji h kot direktor naba v e , direktor proizv odnega cent ra i n reg ijski direktor za Slo v en ijo v podjet ju Cimos. Poklicno kariero je nadaljeval na zavarovalnici Adriatic Slovenica kot izvršni direktor za zavarovalne primere. Pri svojem delu je sodelo val z najv eč jimi proizvajalci v a vtomobilski i nd ust riji i n pri d obival izkušnje iz naba v n i h i n proizv odn i h proceso v . N a po vabilo koncer na H oney w ell se je v klju čil v izobraževa nje i n prakt i čno u v edbo metod i n spremembo kulture vitke proizvodnje. Svoja znanja in izkušnje iz vitke proizvodnje je prenesel v storitveno dejavnost zavarovalništva. Prof. dr. Borut Rusjan je kot redni profesor zaposlen na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer je nosilec in izvajalec predmetov Management proizvodnih in storitvenih procesov ( dodiplomski študij) , Proizvodni management in Management poslovne odličnosti (podiplomski študij) . Raziskovalno se ukvarja s problematiko strategije izdelavne poslovne funkcije ter uporabe sodobnih proizvodnih in poslovnih konceptov: poslovna odličnost, obvladovanje celovite kakovosti, ravno ob pravem času, prenova poslovnih procesov . Je avtor ali soavtor 35 izvirnih znanstvenih člankov , objavljenih v slovenskih in tujih znanstvenih revijah, med njimi: International Journal of Operations and Production Management, T otal Quality Management & Business Excellence, European Journal of Operations Research, N aval Research Logistics, International Journal of Quality & Reliability Management, TQM Journal. Dr . Rusjan je član Editorial Review Board revije Quality Management Journal.