KAZALO VSEBINE 1 UVOD 1 1.1 O PREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMATIKE 1 1.2 N AMEN , CILJ , METODE IN OMEJITVE 3 2 VODENJE 4 2.1 O PREDELITEV VODENJA 4 2.2 T EMELJNE FUNKCIJE IN NAČELA VODENJA 7 2.3 U PRAVLJANJE JAVNEGA Z DRAVSTVENEGA ZAVODA 11 2.4 P RISTOJNOSTI SVETA ZA VODA IN UPRAVE 14 2.4.1 Svet zavoda 14 2.4.2 Direktor 15 2.4.3 Str okovni svet zavoda 16 2.4.4 Strokovni sestrski kolegij 16 3 TVEGANJA IN UPRAVLJA NJE TVEGANJ 17 3.1 OPREDELITEV POJMA TVEGANJA 17 3.1.1 Definicija 17 3.1.2 Vrste tveganj 19 3.2 O PREDELITEV UPRAVLJANJA TVEGANJ 21 3.2.1 Model COSO 21 3.2.2 Upravljanje tveganj v javnih zavodih 26 3.2.3 Upravljanje tveganj – tri linije obrambe 35 3.3 DEJAVNIKI IN CILJI, STANDARDI UPRAVLJANJA TVEGANJ 38 3.4 REGISTER TVEGANJ V JAVNI BOLNIŠNICI IN CELOVITO OBVLADOVANJE POSLOVNIH TVEGANJ 43 4 PREDSTAVITEV IZBRANI H JAVNIH BOLNIŠNIC 51 4.1 UVOD 51 4.2 BOLNIŠNICA ZA GINEKOLOGIJO IN PORODNIŠTVO KRANJ 53 4.3 BOLNIŠNICA ZA ŽENSKE BOLEZNI IN PORODNIŠTVO POSTOJNA 55 4.4 SPLOŠNA BOLNIŠNICA CELJE 55 5 RAZISKAVA OBSTOJEČEG A STANJA NA PODROČJU UPRAVLJANJA TVEGANJ V JAVNIH BOLNIŠNICAH 58 5.1 OPIS PROBLEMA 58 5.1.1 Upravljanje tveganj v BGP Kranj 59 5.1.2 Upravljanje tveganj v Bolnišnice za ženske bolezni in porodništvo Postojna 60 5.1.3 Upravljanje tveganj v SB Celje 60 5.2 METODE IN TEHNIKE RAZISKOVALNEGA DELA 61 5.2.1 Opis metode 61 5.2.1 Strukturirani intervju, uporabljen v raziskavi 62 5.3 O MEJITVE PRI IZVEDBI RAZISKAVE 94 5.4 A NALIZA REZULTATOV RA ZISKOVALNEGA DELA 94 5.5 U GOTOVITVE IN PREDLOG I IZBOLJŠAV 96 6 ZAKLJUČEK 99 7 PRILOGE: 101 7.1 P RILOGA 1: V PRAŠANJA STRUKTURIRA NEGA INTERVJUJA 101 7.2 P RILOGA 2: P RIMERI REGISTRA POSL OVNIH TVEGANJ 103 8 LITERATURA 106 RECENZIJA V slovenskem prostoru se premalo ukvarjamo z celovitim upravljanjem tveganj na posameznih področjih. Zato je pričajoča znanstvena monografija, ki se loteva upravljanja tveganj v slovenskih bolnišnicah zelo pomembno delo. Proces upravljanje tveganj v javnih zdravstvenih zavodih je osrednji del strategije vsake javne bolnišnice in je zato vitalnega pomena za uresničevanje poslanstva le - teh. Raziskava je pokazala, da je sistem uprav ljanja tveganj v obliki registra tveganj dobro postavljen, potrebno ga je le nenehno razvijati in redno revidirati. Metodologija temelji na poznavanju poslovnih tveganj iz preteklosti ter procesov, s katerimi lahko upravljamo trenutna in prepoznavamo bodoč a poslovna tveganja. Prav odgovornost in zavezanost vodstva v smeri doseganja zastavljenih ciljev ob jasno postavljeni strategiji razvoja in dobrem upravljanju tveganj s strani zaposlenih so zagotovilo za uspešnost poslovanja javnih zdravstvenih zavodov. Zato je proces upravljanja tveganj treba stalno prilagajati spremembam in zagotavljati njegovo učinkovitost, saj bo bolnišnica le s stalnim dopolnjevanjem tega procesa in njegovim prilagajanjem na spremembe, dosegla cilje, ki jih s procesom upravljanja tve ganj zasleduje. To pomeni, da so pomembna tveganja prepoznana, notranje kontrole vzpostavljene in da delujejo neprekinjeno, dosledno in uspešno, ukrepi za obvladovanje tveganj določeni in nosilci odgovorni za njihovo obvladovanje. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Pri pripravi registra tveganj mora vodstvo bolnišnice: - opredeliti tveganja glede zagotavljanja smotrnosti porabe sredstev, skladnosti s predpisi in usmeritvami, zanesljivosti informacij in varovanja premoženja pred malomarno uporabo ter odkrivanja goljufije in korupcije; - določiti sprejemljivo stopnjo tveganja; - oceniti verjetnost tveganja in posledice njegove uresničitve; - sprejeti ukrepe z a obvladovanje tveganja; - zagotoviti nadzor nad ustreznostjo in uspešnostjo ukrepov; - določiti odgovorne osebe in - določiti rok za analize tveganj. S pomembnim premislekom, v luči smotrne porabe sredstev za obvladovanje tveganj, določamo stopnjo tveganja. V j avnih zdravstvenih zavodih pa se moramo hkrati tudi zavedati, da moramo v izrednih situacijah (npr. pri reševanju človeškega življenja) uporabiti takšna sredstva, da je tveganje skoraj popolnoma obvladano. Vsaka organizacija, tudi bolnišnica, se lahko na s trukturo tveganj odzove na več načinov: - tveganja lahko prenese na nekoga drugega – na primer z zavarovanjem ali kako drugače; - aktivnosti lahko porazdeli na več delov, ki niso tesno povezani; - pridobiva lahko dodatne (kakovostnejše in popolnejše) informacije za odločanje – do sprejemljive stopnje, ko stroški zbiranja ne presegajo koristi dodatnih informacij; - upoštevaje načelo smotrne uporabe sredstev se na nekatera tveganja ne odzove; - običajno se na največji del tveganj odzove z ukrepi – kot sistem notranjih kontrol, s katerimi jih obvladuje na še sprejemljivi stopnji; - nekatera tveganja se lahko obvladujejo na sprejemljivi stopnji samo tako, da se preneha s tvegano dejavnostjo, kar pa je bolnišnico največkrat le izjemen ukrep. Odzive na tveganja ponazorimo ko t štiri T: (Sterle, 2008, str. 9), in jih v nadaljevanju natančneje pojasnjujemo. - Terminate (prenehanje). Z opuščanjem dejavnosti se izogibamo poslovnim tveganjem, a se s tem opušča tudi poslovne priložnosti. Če je ta aktivnost tako tvegana, zakaj se ukvar jamo z njo? Poslovodstvo se lahko odloči, da bi obravnavanje takega tveganja bilo nemogoče ali predrago (mogoče ga nihče ne bo sprejel) in je najbolje, da se tega dela organizacije reši s prodajo ali ga preprosto ukine. Na nesrečo to v javnem sektorju vedn o ni mogoče zaradi zakonov, predpisov ali politične kontrole. Izogibanje - - - Slika 7 : Oblike odzivov na poslovna tveganja Velika Majhna Verjetnost dogodka Majhen Vpliv tveganja Velik PRENOS ZMANJŠEVANJE IZOGIBANJE SPREJEMANJE Vir: Gradivo za seminar Priprava registra tveganj (2008, str. 9) Lipnik (2008) svetuje, da za učinkovito obvladovanje tveganj oblikujemo Listino o obvladovanju tveganj, ki vsebuje: - jasno opredeljene vloge in odgovornosti posameznikov, - jasna navodila za identifikacijo in oceno tveganj, - jasne usmeritve za določit ev prioritet tveganj, - jasne usmeritve za določitev mehanizmov za obvladovanje tveganj, - jasna navodila za poročanje o obvladovanju tveganj. Sistem notranjih kontrol vključuje vsak ukrep ali akcijo, ki je sprožena s strani vodstva ali uprave ter drugih prist ojnih in prispeva k izboljšanju ravnanja s tveganji in povečevanju verjetnosti, da bodo postavljeni nameni in cilji doseženi. Poslovodstvo načrtuje, organizira in usmerja izvajanja zadostnih dejanj na način (z usmeritvami, postopki), ki naj bi zagotavljal, da se tveganja zadržujejo znotraj dopustnih meja, določenih pri postopkih ravnanja s tveganjem. Realno tveganje obstaja tudi na nivoju notranjih kontrol, tj. da ne delujejo, kot smo predvideli, niso ne uspešne ne učinkovite, ali celo niso ustrezne. Samo z neprestanim vrednotenjem notranjih kontrol in izpopolnjenimi vodstvenimi kontrolami dobimo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - POSLOVNO PODROČJE ZAVODA GLAVNI PROCESI Medicinsko - Področje zdravljenja - Področje zdravstvene nege - Medicinsko podporno področje (funkcionalna, laboratorijska diagnostika, zdravstvena administracija) 1. ODLOČEVALNI – Poslovno odločanje in poslovni notranji nadzor. 2. INFORMACIJSKI – Priprava informacij za poslovno odločanje in poslovni notranji nadzor. 3 . IZVEDBENI – Izvajanje odločitev v zvezi s poslovanjem in poslovnim notranjim nadzorom. Nemedicinsko - Kadrovsko področje - Finančno področje - Računovodsko področje - Finančno načrtovanje - Tehnično - preskrbovalno Področje - Nabavno področje - Prodajno področje Tabela 2 : Struktura celovitega obvladovanja poslovnih tveganj Vir: Gradivo za seminar priprava registra tveganj (2008, str. 20) V javni bolnišnici potekajo številne medsebojno povezane dejavnosti – medicinske in poslovne dejavnosti, ki so ne le povezane, ampak tudi soodvisne. Posamezni procesi, ki potekajo v javni bolnišnici, imajo določene odgovorne nosilce. Ti nosilci so vključeni tudi v proces obvladovanja poslovnih tveganj na vseh področjih delovanja javne bolnišnice. Skratka, da bo javna bolnišnica resnično celovito obvladovala poslovna tveganja, mora vključiti vse zaposlene, jih ustrezno izobraziti in jim določiti ustrezna pooblastila. Dokaz, da je proces živ v praksi, je izdelan in neprestano ažuriran register poslovnih tveganj . Tabela 3 : Odgovorni nosilci obvladovanja poslovnih tveganj GLAVNI PROCESI NOSILCI OBVLADOVANJA POSLOVNIH TVEGANJ POSLOVNO PODROČJE ZAVODA MEDICINSKO NEMEDICINSKO Odločevalni Poslovodniki (najvišje, srednje in izvedbene ravni) - Področje zdravljenja - Področje zdravstvene nege - Medicinsko podporno področje (npr. funkcionalna in laboratorijska diagnostika ter zdravstvena administracija) - Kadrovsko področje - Finančno področje - Računovodsko področje - Finančno načrtovanje - Tehnično - preskrbovalno - področje - Nabavno področje - Prodajno področje Informacijski Odgovorni nosilci računovodskega in ostalega poročanja Izvedbeni Izvajalci odločitev v posameznih dejavnostih Vir: Gradivo za seminar Priprava registra tvegan (2008, str. 20) Smithova (2016) priporoča, da naj bo register tveganj en sam, skupen za poslovna in strokovna tveganja in ga oblikujemo z uporabo proaktivnih in reaktivnih virov informacij za prepoznavanje tveganj. Metode prepoznavanja/opazovanja tveganj deli S mithova (2016) na: - reaktivne zunanje: zunanji finančni pritiski, nacionalna poročila dobrih praks, nacionalna opozorila, zakonske zahteve ... - reaktivne notranje: zunanja revizija, notranja revizija, incidenti, pritožbe, preiskave … - proaktivne zunanje: ocen e tveganj, opozorilni nevarni dogodki … - proaktivne notranje: skladnost z notranjimi cilji, posvetovanje z zaposlenimi, analize vrzeli glede na nacionalna priporočila in primere dobre prakse … Tveganja morajo biti opisana v procesih, dokumentirana, potrebno jih je ovrednotiti in naučiti se moramo ločevati za javno bolnišnico sprejemljiva od nesprejemljivih tveganj z uporabo matrike tveganja. Prepoznati moramo tudi t. i. »never events«, dogodke, ki se ne bi smeli nikoli zgoditi. - - - - - - - - - - - - - - - - - S5.C3. Vključevanje v projekt e - zdravje S6. Razvoj kadrovskih potencialov S6.C1. Aktivna kadrovska politika S6.C2. Zagotavljanje varnih in ugodnih delovnih pogojev za zaposlen e in stranke S6.C3. Usposabljanje vodstvenih kadrov S6.C4. Razvoj in upravljanje organizacijske kulture S6.C5. Izboljšanje komuniciranja in informiranja zaposlenih S6.C6. Zagotavljanje permanentnega usposabljanja in izobraževanja zaposlenih ter prenosa zna nja S7. Prostorski razvoj in opremljenost S7.C1. Nadomestna novogradnja - Zagotovitev enotnih namestitvenih standardov in delovnih pogojev - Izboljšana potresna in požarna varnost ter učinkovitejša logistika - Izboljšana funkcionalnost prostorov - Centralizacija o peracijskih prostorov - Združenje dejavnosti splošne in nujne medicinske pomoči v urgentnem centru - Združena pediatrična dejavnost na eni lokaciji - Energetsko učinkovitejše stavbe S7.C2. Posodabljanje in nabava nove opreme S7.C3. Razvoj prometne infrastruktu re - Izgradnje parkirne hiše na območju bolnišnice - Izboljšana dostopnost b) Predsednik Sveta zavoda in direktor: Upravljanje s tveganji je ključnega pomena v vseh ustanovah in tudi podjetjih. Tveganja predstavljajo potencialne stroške poslovanja, ki lahko ogrozijo obstoj ustanove oz. njeno likvidnost, zato je nujno potrebno tveganja opredeliti in jih upravljati oz. o bvladovati. Še posebej v zdravstvenih ustanovah zaradi dodatnih stroškov zdravljenja ali morebitnih odškodnin zaradi neobvladovanja tveganj. - - - - - - - - - področjih poprečno celo blizu 100 % zasedenost, kar povečuje tv eganja za nastanek čakalnih vrst ter tveganja pri obvladovanju bolnišničnih okužb. Praktično se upravljanje s tveganji izvaja na vseh področjih v bolnišnici, kar se vsako leto tudi dokazuje s presojami standarda. Šibke točke so pri pomanjkanju zdravniškega , delno sestrskega kadra, prav tako tudi na področju nezdravstvenega kadra. Urejeno upravljanje s tveganji ima nedvomno korist, tako pri zagotavljanju tehničnih pogojev z vidika varnosti sistema za vse udeležence in okolja, nižjih stroškov zaradi prepreče vanja nepredvidenih okvar, kakor tudi zagotavljanja večje varnosti pacientov. Obvladovanje škodnih dogodkov na pacientih za preprečevanje morebitnih napak v procesih zdravljenja – diagnostiki ali neposredno pri posegih se pozitivno odraža tako na zadovoljs tvu pacientov kot v poslovno učinkovitem delovanju zdravstvenega zavoda. V našem zavodu je zavest o nujnosti sistematičnega upravljanja tveganj na dokaj visoki ravni. K temu prispeva tudi lastna SNR, ki je v zavodu vzpostavljena že od leta 2003. Devet let zapovrstjo vsako leto 70 vodstvenih delavcev izpolni samoocenitveni vprašalnik za področje notranjega nadzora javnih financ. Vprašalnik obsega prek 50 vprašanj, med katerimi so tudi vprašanja, ki se nanašajo na strategijo upravljanja tveganj. Notranje oko lje je temelj sistema notranjega kontroliranja. Obsega 'kulturo (vzdušje)', značilno za zavod, in tako določa celovit odnos zaposlenih do postavljanja in doseganja ciljev bolnišnice, do upravljanja s tveganji in do notranjih kontrol ter notranjega revidira nja. Na notranje okolje vplivajo predvsem etične vrednote, neoporečnost in usposobljenost vseh zaposlenih, način vodenja (kako vodstvo določa odgovornosti in pristojnosti ter skrbi za razvoj zaposlenih), organiziranost bolnišnice, odnos do nadzora s strani vodstva in podobni dejavniki. Povprečno oceno za obdobje zadnjih treh let predstavlja sledeča slika: 2,6 2,56 2,82 2013 2014 2015 NK OKOLJE V skladu z internim predpisom je pretvornik ocen v deleže poslovanja sledeč: 4 – celotno področje poslovanja (več kot 80 %) 3 – pretežni del poslova nja (med 60 % in 80 % poslovanja) 2 – posamezna področja poslovanja (manj kot 60 % poslovanja) 1 – uvedene so začetne aktivnosti (0 % poslovanja) 0 – uvedene niso niti začetne aktivnosti (0 % poslovanja) V okviru samoocenjevanja se v zavodu ocenjuje tudi p odročje upravljanja tveganj. Primerjavo povprečnih ocen predstavlja sledeča slika: 2,6 2,94 2,2 2013 2014 2015 UPRAVLJANJE S TVEGANJI Upravljanje s tveganji se v praksi izvaja na vseh poslovnih področjih zavoda. To potrjujejo vzpostavljene notranje kontrole, katerih zadovoljivost in delovanje na poslov no upravnem področju v pretežni meri preverjamo s pomočjo notranjih revizij, ki jih izvaja SNR. Na medicinskem področju upravljanje tveganj preverjamo s pomočjo internih strokovnih nadzorov in presoj s strani Službe za kakovost. Sistem notranjih kontrol pa dopolnjujemo na podlagi pogovorov o varnosti in izvedenih mortalitetnih in morbiditetnih konferenc. V upravljanju tveganj prepoznavamo korist v nenehnem izboljševanju poslovnih procesov in v delovanju skladno z načeli preglednosti, zakonitosti, gospodarno sti in kakovosti. Učinkovitost in uspešnost sistematičnega upravljanja tveganj se odraža tako v zadovoljstvu uporabnikov naših storitev, kot tudi v zadovoljstvu nosilcev posameznih procesov – tako procesov zdravljenja in zdravstvene nege kot tudi ostalih. Sistematična ureditev upravljanja tveganj se zrcali na vseh področjih delovanja zavoda. Na ta način razmišljanje v organizaciji temelji na filozofiji obvladovanja tveganj v primeru uvajanja novih procesov v prakso, novega materiala, novih zdravil, pri zapo slovanju novih - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 PRILOGE: 7.1 PRILOGA 1: VPRAŠANJA STRUKTURIRANEGA INTE RVJUJA G./Ga. *V kolikor ne želite biti v intervjuju predstavljeni z imenom Vas prosim, da se predstavite le z funkcijo. Hvala. Funkcija, ki jopravljam v javnem zdravstvenem zavodu: _ _ 1. Prosila bi vas, da utemeljite, zakaje/ni po vašemnenjupravljanje tveganj v javnih zdravstvenih zavodih (JZ) pomembno za poslovanje le - teh? 2. Prosim, opišite, kakšno je po vašemnenju razmerje med zunanjimi tveganji, n a katere vodstvo JZ težko samostojno ukrepa, inotranjimi tveganji v JZ? 3. Skladno zakonodajo morajo imeti JZ pisne dokumente, ki urejajo področje upravljanja tveganj. Katere dokumente ima vaš JZ, s katerimi ureja to področje; ali morda poznate način, s katerim se izvaja strategija upravljanja s tveganji? 4. Ali so po vašemnenju v JZ jasno in ustreznopredeljene naloge upravljanja tveganj – in če ne, kdo je odgovoren za to? 5. Prosim vas, da kritičnocenite uspešnost izvajanja strategije upravljanja s t veganji v vašem JZ. Ali morda lahko navedete nekaj področij JZ, na katerih se upravljanje s tveganji v JZ izvaja; alima po vašemnenju JZ tudi kakšno korist zaradi urejenega sistema upravljanja s tveganji? 6. Pomembno vlogo, tesnob vodstvu JZ, ima t udi služba za notranjo revizijo. Ali menite, da je dodana vrednost notranje revizije za zavod večja, če je le - ta organizirana kot orodje poslovodstva, ali pa bi notranjerevizijsko dejavnost morali centralizirati, na ravni države oziroma na ravni javnih zdr avstvenih zavodov. 7. Uspešnost upravljanja s tveganji je za vsak JZ vitalnega pomena. Prosim vas, da podate svoje mnenje o ustreznosti znanj in zavedanja vodstva, nadzornikov in ustanoviteljev JZ za kvalitetno izvajanje področja upravljanje s tveganji. Kak šno obliko dodatnega pridobivanja znanj predlagate ? 8. Prosim vas, da mi opišete svoje predloge za izboljšanje sistema obvladovanja tveganj v JZ in da navedete možne poti za realizacijo le - teh. 7.2 PRILOGA 2: PRIMERI R EGISTRA POSLOVNIH TV EGANJ VI. ODAJA JAV NIH NAROČIL Aktivnost Cilji poslovanja Tveganje, da cilj ne bo uresničen Možne posledice Ukrepi za obvladovanje tveganj Odgovorna oseba za področje in oceno Zbiranje potreb Izbor utemeljenih potreb visoko Izbor neutemeljenih potreb, podvajanje potreb, nedosledno zbrane potrebe Pregled zbranih potreb, selekcija glede na poslovanje naročnika, okvirna sredstva Splošna služba (nabava) Priprava načrta nabav Priprava načrta glede na zbrane potrebe srednje Slabo izvedeno zbiranje potreb Dosledno zbiranje Splošna služba (nabava) Prejem zahtevka za naročilo Odobritev samo popolnega zahtevka visoko Nezadostna sredstva, nabava ni v načrtu nabav in gradenj oziroma finančnem načrtu Pregled načrta nabav in gradenj oziroma finančnega načrta Splošna služba (nabava) Potrditev zahtevka za naročilo Izbira pravilnega postopka odaje in vira črpanja sredstev proračuna srednje Izbira napačnega postopka odaje in proračunske postavke Pravilna uporaba materialnih predpisov in kontnega načrta Splošna služba (nabava) Priprava razpisne dokumentacije Potencialnim ponudnikom zagotoviti jasne zahteve o predmetu javnega naročila, na podlagi katerih bo možno pripraviti pravilno ponudbo srednje Nezadostno opisane zahteve naročnika – posledica je pridobitev nepraviln ih ponudb ali nobene ponudbe, neprimerna merila za izbiro, pogoji prilagojeni določenemu ponudniku Pregled razpisne dokumentacije s strani članov strokovne komisije Splošna služba Poziv ponudnikom k odaji ponudbe (način odvisen od vrednosti JN) Povabiti oziroma pridobiti čim večje število potencialnih ponudnikov, s čimer se zagotovi konkurenčnost ponudb nizko Nepravilne, nesprejemljive ponudbe Raziskava trga Splošna služba Aktivnost Cilji poslovanja Tveganje, da cilj ne bo uresničen Možne posledice Ukrepi za obvladovanje tveganj Odgovorna oseba za področje in oceno Prejem in odpiranje prispelih ponudb in priprava zapisnika o odpiranju ponudb Enakopravno obravnavanje prispelih ponudb nizko Razkritje podatkov določenim ponudnikom pred zaključkom dneva za odajo ponudb Preveritev, ali so ponudbe prispele v zaprtih ovojnicah in če so pravilnoznačene Splošna služba Izbira ponudnika in priprava poročila o odaji naročila ter obvestila o odaji naročila Zagotoviti, da se glede na podana merila za izbiro izbere najugodnejši ponudnik, ki izpolnjuje vse zahtevane pogoje srednje Neizbira najugodnejšega ponudnika, kršitev meril in pogojev določenih v razpisni dokumentaciji Ocena, analiza in izbor najugodnejšega ponudnika s strani strokovne komisije Splošna služba Priprava pogodbe in posredovanje v pregled različnim strokovnim službam Vključitevseh bistvenih sestavin pogodbe za pravilno in kvalitetno izvedbo predmeta pogodbe srednje Neustrezna pogodba, zamude pri pregledovanju, pomanjkljiv pregled vseh sod elujočih Pregled strani pravne službe, služba, ki naroča in službe, kizvaja ter finančne službe Splošna služba Sklenitev pogodbe z izbranim ponudnikom in objava izida (odvisnod vrednosti JN) Sklenitev pogodbe pred potekom roka za vložitev zahtevka za revizijo oziroma odločitve o revizijskem zahtevku majhna Ničnost pogodbe Spremljanje rokov za vložitev zahtevka za revizijoziroma odločitve DRK Splošna služba Realizacija pogodbe – opravljanje storitev oziroma prevzem blaga, kontrola s strani kupca i n dobavitelja Zagotoviti, da je opravljena storitev oziroma dobavljeno blago v skladu s pogodbo srednje Neizpolnitev pogodbenih obveznosti Kontrola izvajalca za pravilno izvedbo pogodbenih določil strani skrbnika pogodbe; ob prevzemu preveriti dobavljeno blago oziroma opravljene storitve Skrbnik pogodbe Vir: Gradivo za seminar Priprava registra tveganj (208, str. 3) C:\Users\AndrejaS\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.IE5\85KAP4KE\IMG_1709.JPG Vir: Register poslovnih tveganj BGP Kranj za leto 2015 8 LITERATURA Berk, A., Peterlin, J., Ribarič, P. (205). Obvladovanje tveganj; Skrivnost celovitega pristopa, GV založba, Ljubljana. Bolnišnica za ginekologijo in porodništvo Kranj. (2010). Statut Bolnišnice za ginekologijo in porodništvo Kranj (čistopis), Bolnišnica za ginekologijo in porodništvo Kranj, Kranj. Bolnišnica za ginekolo gijo in porodništvo Kranj. (2015). Strategija razvoja Bolnišnice za ginekologijo in porodništvo Kranj 2015 - 2019, Bolnišnica za ginekologijo in porodništvo Kranj, Kranj. Bolnišnica za ženske boleznin porodništvo Postojna. (209). Statut Bolnišnice za žens ke boleznin porodništvo Postojna, Bolnišnica za ženske boleznin porodništvo Postojna, Postojna. Bolnišnica za ženske boleznin porodništvo Postojna. (2015). Letno poročilo za leto 2014, Bolnišnica za ženske boleznin porodništvo Postojna, Postojna. C OSO. (2015). Leveraging COSO Acros the Thre Lines of Defense, The Comite of Sponsoring Organizations of the Treadway Comision, Durham, NC. Dimovski, V., Penger S., Žnidaršič, J. (203). Sodobni Management, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. DuBrin, A. J . (197). 10 Minute Guide To Efective Leadership, MacMilianspectrum/Alpha boks, New York. Evropska komisija. (206). Welcome to the world of PIFC: Public Internal Financial Control, European Comision Directorate - General for Budget, Brusles. Ferjanc, M . (2015). Posvet poslovodnih delavcev zdravstvu: Prednost lastne notranje revizijske službe v javnih zavodih s primerom SB Celje, Debeli rtič, 2015, Glasilo Združenja zdravstvenih zavodov Slovenije, Novis 12, strani 16 – 22. Ferjančič Podbregar, M. (2014). Upravljanje s tveganjinotranje kontrole, lastni zapiski, Ljubljana, 2014. Ferjančič, T. (2012). Vzpostavitev sistema notranjih kontrol v podjetju – primer: hotelsko podjetje, Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Gorjup, M. (208). Kako prip raviti register tveganja. Planet GV, Ljubljana. Gostiša, M. (208). Uvajanje registra tveganj. Ministrstvo za finance, Urad Republike Slovenije za nadzor proračuna, Ljubljana, 208. Hoper, A., Poter, J. (197).The Busunes of Leadership. Ading LastingV alue to. Your Organization. Aldershot:Ashgate. IIA. (209). IA Position paper: The Role of Internal Auditing in Enterprise – wide Risk management, The Institute of Internal Audit – UK and Ireland 209. IIA. (2013). Position paper: The Thre Lines of Defen se in Efective Risk Management and Control, IA, Altamonte Springs, Florida. Istenič, A. (201). Povezava notranjega revidiranja in obvladovanja tveganj v podjetju. Revija Revizor 2, strani 7 – 31. Jagrič, M. (2010). Okvir upravljanja organizacij in vloga n otranjega revizorja, Zbornik referatov 13. Letne konference notranjih revizorjev, Rogaška Slatina november 2010, Slovenskinštitut za revizijo, Ljubljana, 2010, str. 87. Jegrič, M. (2016). Usmeritve za povečanje prodornosti notranjega revidiranja, Revija SIR*IUS 1/2016, Slovenskinštitut za revizijo, Ljubljana, 2016, str.96. Jevševar, T. (208). Gradivo za seminar Priprava registra tveganj: Poročilo izvedenih javnih naročilih za izvajanje notranjega revidiranja v zdravstvenih zavodih v letih 206, 207 in 208, Združenja zdravstvenih zavodov Slovenije, Ljubljana, 208, strani 45 – 53. Kohek, M., Gomboc, Z., Zrim, N. (2013). 22. letna konferenca SZKO: Odgovor je kakovost, Od vizije do trajnostnih rezultatov: Idejni pristop k učinkovitemu obvladovanju tvegan j v SB Murska Sobota, Portorož, 2013, str. 36. Kotnik, J. (2010). 17. Strokovno srečanjekonomistov in poslovnih delavcev zdravstvu: Merjenje uspešnosti javnih zdravstvenih zavodov, Čatež, 2010, strani 43 – 52. Koter International. (2015). 8 - Step Proces to drive large scale transformational change: An Interviewith David Carder, Koter International, Seatle, WA. Kovač, I. (207). Gradivo seminarja za izobraževanje poslovodnih delavcev zdravstvenih zavodov. Združenje zdravstvenih zavodov Slovenije: Re gister tveganj kot osnova za obvladovanje tveganj, Laško, 207, Glasilo Združenja zdravstvenih zavodov Slovenije, Novis, 10, strani 5 – 11. Kovač, I. (208) Gradivo za seminar Priprava registra tveganj: Primeri registra tveganj v javnem zdravstvenem zavodu, Združenja zdravstvenih zavodov Slovenije, Ljubljana, 208, strani 18 – 38. Kovač, I. (208). Zbornik 1. Letne konference notranjih revizorjev: Obvladovanje tveganj v organizacijin podpora notranje revizije, Slovenskinštitut za revizijo, Portorož, 208, strani 167 – 193. Kovač, I. (209). Aktualnizivi za notranjo revizijo v javnem zdravstvu. Revija Revizor 4/09, str. 7 – 26. Kovač, I. (201). Notranja revizija kot orodje za izboljšanje učinkovitosti poslovodenja v javnem zdravstvu, Bilt - Ekon Organ Infor m Zdrav 201, 27(2): 123 – 142. Kovač, I.(207). Podpora notranje revizije pri obvladovanju poslovnih tveganj v javni bolnišnici. Magistrska naloga, Univerza v Mariboru, Maribor 207. Kupšek, M. (201). 14. letna konferenca notranjih revizorjev: Vloga notran jega revizorja prizdelavi registra tveganj pri posrednih proračunskih uporabnikih, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana, 201, strani 109 – 120. Lipnik, D. (207). Obvladovanje tveganj pri proračunskih uporabnikih, Novis, Glasilo Združenja zdravstveni h zavodov Slovenije 10/207, Ljubljana, strani 4 – 5. Lipnik, D. (208). Gradivo za seminar Notranji nadzor v javnem sektorju: Register tveganj pri proračunskem uporabniku, Nebra, Ljubljana, 208. Možina, S. (194). Osnove vodenja, Ekonomska fakulteta, Ljubl jana. NPSA. (208). A risk matrix forisk managers, The National Patient Safety Agency, London. Podbregar, I., Ferjančič Podbregar, M. (2012). Critical Infrastructure and internal Controls. IE/ACM International Conference on Advances in Social Networks Analysis and Mining, Istanbul, Turkey, 26 – 29 August 2012. Podbregar, I., Trivan, D., Cerkvenik Škafar A. (2016). 35. Mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znanosti: Korporativna varnost kot osrednja funkcija managementa. 35. mednarodna konferenc a o razvoju organizacijskih znanosti, Portorož, 2016, strani 87 – 88. Pogačar, B. (2010). Izivi na področjupravljanja v javnem sektorju. Zbornik referatov 13. Letne konference notranjih revizorjev, Rogaška Slatina, 2010, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana, 2010. Prevodnik, M. (204). Manager in vodja. Katera funkcija prevladuje v slovenskih podjetjih?, magistrsko delo UL, EF. Ragin, C. C. (207). Družboslovno raziskovanje, Enotnost in raznolikost metode, Fakulteta za družbene vede, Ljubljana, 20 7, stran 17. Rogelj, E. (2010). 17. Strokovno srečanjekonomistov in poslovodnih delavcev zdravstvu: Upravljanje javnih zdravstvenih zavodov, Čatež, 2010, strani 16 – 22. Splošna bolnišnica Celje. (209). Strateški razvojni program Splošne bolnišnice Cel je za obdobje 208 – 2017, Splošna bolnišnica Celje, Celje. Splošna bolnišnica Celje. (2016). Letno poročilo za leto 2015, Splošna bolnišnica Celje, Celje. Standardi notranjega revidiranja. Standardi strokovnega ravnanja pri notranjem revidiranju. Slovens kinštitut za revizijo, Ljubljana, 203. Strategija upravljanja s tveganji v BGP Kranj, interni dokument, dec. 208. Strle, A. (208). Gradivo za seminar Priprava registra tveganj: Vloga inamen priprave registra tveganja, Združenje zdravstvenih zavodov Slovenije, Ljubljana 208, strani 3 – 17. Strle, A.(208). Rezultati ankete o izvajanju notranjega revidiranja v javnih zdravstvenih zavodih v letu 207. Glasilo Združenja zdravstvenih zavodov Slovenije, Novis, Ljubljana, 208. Špiganovič, T. (207). Managem ent in vodenje, Diplomsko delo. Tavčar, M. (205). Strateški management neprofitnih organizacij, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Koper, 205, str. 45. Turk, I. (20). Pojmovnik računovodstva, financ in revizije, Slovenskinštitut za revi zijo, Ljubljana, stran 758. Upravljanje s tveganjinotranje kontrole, Študijski priročnik, Center za razvoj financ, Ljubljana, 206, str. 270. Vezjak, B. (208). Notranje kontrole in obvladovanje tveganj, Revija IKS, 8, strani 7 – 12. Vezjak, B. (208). Tveganja pri poslovanju, Revija IKS, 5, strani 1 – 17. Vezjak, B. (209). Poročanje o tveganjih, Revizor, 10, strani 57 – 63. Vezjak, B. (2012). Gradivo za izobraževanje za pridobitev strokovnega naziva Preizkušeni notranji revizor: Vloga notranje revizije pr i upravljanju organizacije in ravnanju s tveganji, Slovenskinštitut za revizijo, Ljubljana, april 2012. Vuga, R. (208). Kako pripravitizjavoceni notranjega nadzora javnih financ in vloga revizorja pri tem; Zbornik referatov 1. Letne konference no tranjih revizorjev, Portorož, 13. In 14. November 208; Slovenskinštitut za revizijo, Ljubljana .