Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso številka 4, julij-avgust 2007 Odzivi projektnih ravnateljev na organizacijsko strukturo podjetja v singularni študiji primera Peter Friedl GRADIS skupina G, d.d. Ljubljana, Šmartinska 134 a, 1000 Ljubljana, Slovenija; peter.friedl@gradis-skupinag.si Pravila ali postopke, ki bi vodili do pravilne izbire organizacijske strukture, ni mogo~e natan~no dolo~iti, saj unikatnost podjetja, projekta in poslovnega okolja zahteva samostojno obravnavo situacije. V okviru kvalitativne raziskave je bila uporabljena metoda dela polstrukturiran intevju, kar je med drugim pokazalo, da je izbira primerne organizacijske oblike v okviru krovnega podjetja precej te`avna naloga. V prispevku gre za razpravo, katera vrsta organizacijske strukture v splošnem prevladuje, oziroma zakaj jo udele`enci v procesu ravnanja projektov najpogosteje uporabljajo. Hkrati so me zanimali vzro~ni dejavniki, zaradi katerih je bila uporabljena konkretna organizacijska struktura. Raziskal sem tudi, ali lahko (negativni) odzivi zaposlenih vplivajo na izbrano organizacijsko strukturo in njeno morebitno zamenjavo. Klju~ne besede: organizacijska struktura podjetja, projekt, projektno ravnanje, kultura podjetja, študija primera, vodja projekta. 1 Uvod Prispevek pojasnjuje, katera vrsta organizacijske strukture prevladuje v obravnavanem podjetju, oziroma zakaj jo udele`enci v procesu ravnanja gradbenih projektov najpogosteje uporabljajo. V okviru podjetja je potrebno postaviti tako organizacijsko strukturo, da dose`emo usklajenost delovanja vseh udele`encev v projektu. V izogib nesporazumom in konfliktom je pomembno, da ~im bolj podrobno dolo~imo ustrezno razmejitev glede dol`nosti, odgovornosti in avtoritete med projektno strukturo in stalno organizacijo, ter hkrati dopustimo ~im ve~jo prilagodljivost razmeram in ljudem. Izbira ustreznega tipa organizacijske strukture projekta je odvisna od obstoje~e organizacije v podjetju, od pomembnosti, velikosti in trajanja projekta, razpolo`ljivih kadrov, ~asovnih omejitev ter števila razli~nih projektov, ki potekajo isto~asno (Rozman et al., 1993). Tema prispevka je torej relevantna z vidika problematike (ne)uspešnosti udele`encev v procesu ravnanja gradbenih projektov, ki jo posledi~no povzro~a (ne)primerna izbira tipa organizacijske strukture v podjetju. 1.1 Namen, pristop in cilji raziskave Namen prispevka je prou~iti, kakšni so odzivi projektnih ravnateljev na izbrano vrsto organizacijske strukture v gradbenem podjetju. Na podlagi izsledkov kvalitativne ra- ziskave je v nadaljevanju namen definirati sklepne ugotovitve, na katere bi se lahko v bodo~e navezovala optimalna izbira tipa organizacijske strukture. Za potrebe doseganja triangulacije so bili v okviru kvalitativne analize izvedeni trije polstrukturirani intervjuji s tremi strokovnjaki na podro~ju storitvene gradbene dejavnosti, zaposlenimi v srednje velikem slovenskem gradbenem koncernu. Cilj raziskave je ugotoviti, kakšni so odzivi zaposlenih na specifi~nost izbire posamezne vrste organizacijske strukture podjetja. Na podlagi kategorizacije izjav respon-dentov pa izluš~iti nekatere povezave s teoreti~nimi izho-diš~i projektnega ravnanja, z obzirom na izpostavljene cilje študije primera. 1.2 Fenomen in razse`nosti organizacije Pojem organizacije nosi v znanstveni literaturi ve~ pomenov, ki ga v splošnem avtorji opredeljujejo kot zdru`bo ljudi, usmerjeno k skupnemu cilju, ali kot sistem tehni~no odvisnih enot. Lipov~eva teorija organizacije je pri opredeljevanju pojma razmeroma dosledna: »Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne zna~ilnosti s tem omogo~eni zdru`bi ter smotrno uresni~evanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja zdru`be« (Lipovec, 1987: 35). Teorija organizacije govori predvsem o u~inkovitosti struktur kot o osnovnem kriteriju uspešnosti projektiranja organizacije (Burgar Makovec, 2005: 19). Pri tem je A112 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso številka 4, julij-avgust 2007 učinkovitost razmerje med rezultatom in zanj porabljenimi poslovnimi prvinami. Vendar pa uspešnost rezultata (rentabilnost) s tem še ni zagotovljena. Pomembna je usklajenost organizacije z okoljem združbe. Podobno organizacijo opredeljuje tudi Mihelčič (1999: 553): »Sestav razmerij med ljudmi (ki s to povezavo v sestavo postanejo člani s tem nastale družbe), ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni skupini ljudi ter smotrno uresničevanje v sestavi usklajenih ciljev delovanja skupine.« Avtor meni, da je organizacija tudi razmeroma avtonomna celota ljudi in sredstev, ki si z določenim delovanjem prizadeva doseči zastavljene cilje in tako uresničiti smotre. Tej opredelitvi se pridružuje tudi Rozman (2000: 4), ki pravi, da je organizacija podjetja množica razmerij med ljudmi, ki zagotavljajo obstoj in razvoj podjetja ter smotrnost doseganja njegovega cilja. Organizacijo členi na organizacijske strukture in procese. Organizacija so odnosi med ljudmi, način sodelovanja med njimi, usklajevanje akcij ter vse naloge in odgovornosti posameznih članov z namenom doseči planirane cilje podjetja (Vila, 1994:21). Brez učinkovite in ustrezne organizacije tudi najboljša tehnologija ne more zagotoviti uspešnega poslovanja, saj le dobro organizirano podjetje lahko predvideva težave in probleme ter z ustreznimi ukrepi prepreči neželene posledice bodočih dogodkov. Pri vsakem od navedenih avtorjev lahko najdemo osnovne razse`nosti organizacije, in sicer organizacijsko strukturo, organizacijske procese in organizacijsko kulturo. Projektno ravnanje je del aktivnosti organizacije in je hkrati znanost in umetnost, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v organizaciji, v dogovorjenem času, z določenimi proizvodnimi sredstvi ter z želenim učinkom (Haue, 1982:172). Eden od možnih vzrokov za (ne)uspeh projekta je v (slabi)dobri organizaciji oziroma ravnanju. Ravnanje ali ravnateljevanje nasploh je opredeljeno kot proces usklajevanja tehnično razdeljenega dela, kot proces planiranja, uveljavljanja in kontroliranja ter kot proces odločanja. Da bi v večji meri dosegli cilj predmeta, vsak predmet ravnanja uravnavamo v enakem procesu. Zato so značilnosti ravnanja projekta povezane z značilnostmi projekta (Rozman, 2002:10). V projektu sodelujejo ljudje z različnimi znanji in z različnih hierarhičnih ravni ter delov podjetja. 2 Teoretična izhodišča 2.1 Pojmovanje organizacijske strukture Podobno kot različni vidiki organizacije tudi pojem organizacijske strukture v znanstveni literaturi nosi več pomenov. Nekateri se nanašajo le na odnose med ljudmi, drugi zajemajo tudi druge faktorje, ki sestavljajo organizacijo. Nekatere opredelitve organizacijske strukture po različnih avtorjih so (Ivanko, 1980:18): ¦ po Chandlerju (1979) je organizacijska struktura sredstvo za integrirano uporabo obstoječih resursov v organizaciji; ¦ struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se izvrši določeno delo (Perow, 1967:195); ¦ s strukturo označujemo shemo združbe, opisane vloge in druga določila (Možina, 1972:18). Pojem organizacijske strukture sklenimo z opredelitvijo po Lipovcu (1987: 60-64), ki jo opredeli kot sestav razmerij med ljudmi v združbi. Ljudje pri svojem delovanju stopajo v medsebojne stike in vplivajo drug na drugega. Tako nastajajo med ljudmi razmerja, ki jih povezujejo v organizirano skupino ali združbo. Celotno omrežje razmerij imenujemo organizacijska struktura. Organizacijska struktura krovnega podjetja je ključnega pomena pri razporeditvi virov, ki jih projekt potrebuje za izvajanje. Močan vpliv na projektni management imata tudi stil vodenja in organizacijska kultura krovnega podjetja. Ko določamo obliko organizacijske strukture projekta, je smotrno pri tem upoštevati naslednja sodila (Rozman et al, 1993): ¦ zanesljivost: urejeno in uspešno izvrševanje nalog, ki jih imajo posamezniki na svojih sedanjih delovnih mestih; ¦ vpliv: moč, s katero razpolaga posameznik, da ostali sledijo njegovim odločitvam. Vpliv mora biti sorazmeren z zanesljivostjo; ¦ pooblastila: dodeliti naloge in vpliv podrejenim na nižjih nivojih organizacije; ¦ odgovornost: sposobnost popolnoma zadovoljivo izvajati določene naloge. Organizacijske strukture, razmerja in procesi imajo v sociološkem smislu lahko tudi svoj formalni in neformalni značaj. Formalna razmerja in strukture so tista razmerja ali strukture, ki se tvorijo načrtno, namenoma, da bi dosegli cilje podjetja. Poleg njih se med ljudmi tvori vrsta razmerij in struktur, npr. na podlagi prijateljstva, simpatij itd., ki niso povezane neposredno z doseganjem ciljev podjetja. Pravimo jim neformalna razmerja in strukture. Le-te vedno obstajajo in posredno bistveno vplivajo na uspeh podjetja (Rozman et al, 1993:137). 2.2 Pojavne oblike organizacijskih struktur Vsako podjetje ima svojo, svojsko organizacijo, saj so enake organizacijske rešitve v različnih podjetjih različno učinkovite. Ključ učinkovitega oblikovanja organizacijske strukture je v organiziranju ljudi in nalog na način, da lahko odločitve tečejo nemoteno skozi celotno združbo. Velike in kompleksne združbe v resnici uporabljajo različne oblike organizacijskih struktur na različnih organizacijskih ravneh, da olajšajo pretok odločitev. Osnovne zvrsti ravnalne strukture so: linijska, funkcionalna, štabno linijska, odborovska. V vsaki zvrsti lahko nastanejo še nadaljnje različice osnovnih zvrsti hierarhije (Lipovec, 1987: 162). Velika večina avtorjev navaja naslednje oblike organizacijskih struktur z vidika nalog v združbi oziroma odnosa med delom in celoto združbe: enostavno, poslovno-funkcijsko, produktno, produktno-matrično in projektno. V nadaljevanju opisujem dva tipa organizacijske strukture, za kate- A 113 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso številka 4, julij-avgust 2007 ra na podlagi izkušenj in poznavanja problematike ocenjujem, da prevladujeta v slovenski gradbeni panogi. Po-slovno-funkcijska organizacijska struktura je centralizirana organizacijska struktura. Osnovne značilnosti te strukture so: ¦ delitev druge hierarhične ravni na podlagi poslovno-funkcijskega zaokroževanja delovnega področja; ¦ centralizacija odločitev s pomočjo linijskega tipa ravnanja (Rozman et al, 1993:148). Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane med seboj odvisne naloge opravljajo v enem prostoru v organizaciji. Funkcije organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev oziroma služb. Poslovno-funkcijska je najpogostejša organizacijska struktura in se uporablja že od nastanka prvih industrijskih podjetij. Tudi v razmerah sodobne industrijske proizvodnje je funkcijska organizacijska struktura najbolj uporabljana zlasti v manjših industrijskih podjetjih in je primerna za stabilno, ne preveč kompleksno okolje ter za pretežno rutinsko tehnologijo, saj se v nestabilnem okolju pokažejo njene disfunkcionalnosti. Kot posledica te strukture so se kot modifikacijske oblike oblikovale namesto čisto linijske še linijsko-štabne organizacijske strukture, kolegijski način vodenja in uvedba produktnih ravnalcev (Možina et al, 1994: 383-386). Glede na teoretična izhodišča in dosedanje raziskave, ki so glavne pomanjkljivosti zaznale v ponavljajočem se delovnem procesu, je negativne reakcije zaposlenih pričakovati predvsem zaradi pomanjkanja celostnega pristopa k projektu ter slabše motiviranosti za delo na projektu, ki predstavlja le dodatno delovno obremenitev. V projektni organizacijski strukturi se usklajujejo aktivnosti različnih oddelkov in se dodeljujejo pristojnosti poslovno-funkcijskih in produktnih ravnalcev odgovornemu projektnemu ravnalcu. Ločimo več vrst projektne organizacijske strukture, ki jih avtorji opredeljujejo zelo različno. Najbolj znane in v praksi uporabljene so naslednje oblike projektne organizacijske strukture: čista (popolna) projektna struktura, štabno-projektna struktura in projektno-matrična struktura (Solina in Križaj, 1991: 30). Prav zadnja struktura zagotavlja socialno varnost sodelavcev projekta, saj se iz svojega oddelka niso izključili. Sodelavci projekta ne »odhajajo« v projekt, zato ni potrebe, da bi se v svoj poslovno-funkcijski oddelek »vračali«, ko je projekt razpuščen (Pungartnik, 1997: 30). Gradbena podjetja uvajajo projektno organiziranost. S projekti dosegajo cilje na tržišču. To so projektno usmerjeni poslovni sistemi oziroma projektno usmerjena podjetja. V literaturi se imenuje management s projekti (angl. Management by Projects). Težo naj bi nosilo upravljanje in vodenje projektov in ne funkcijske enote, ki sicer vstopajo enakopravno v izvajanje projektov. Dober projektni management je hkrati tudi dobro vodenje podjetja. Dejavniki, ki vplivajo na izbiro konkretne organizacijske strukture v gradbenih investicijskih procesih, kjer se poslovni učinki stalno merijo na tržišču, so (Petrič, 2005:51): ¦ organizacijska fleksibilnost; ¦ decentralizirana odgovornost managementa; ¦ celovit pogled na probleme; ¦ ciljno usmerjeno reševanje problemov. Eden glavnih problemov je zgodovinska nagnjenost k linijski organizaciji, pri kateri prihaja do konfliktov med projektnim in linijskim delovanjem zaposlenih in tudi vodstev podjetij. Spreminjanje organizacije iz linijske v projektno terja določen čas, predvsem pa je pomembno, da ljudje sprejmejo projektno organiziranost, v podjetju pa se mora spremeniti organizacijske kultura (Golob, 2000:95). V gradbeništvu je za velike projekte, kjer so tveganja velika, najprimernejša čista projektna organiziranost (Petrič, 2005: 52). Pri tej organizacijski obliki je projekt podjetje, ki je časovno omejeno. Potrditev tega načina organizacije so ti. joint venture organizacijske oblike skoraj vseh večjih projektov v tujini. Podjetja se združujejo na projektih predvsem zaradi zmanjšanja tveganja. Upoštevaje dosedanje teoretične ugotovitve, med katerimi prevladuje fenomen t.i. 'razdeljenosti avtoritete' med ravnateljem projekta in ravnateljem poslovno-funkcijske enote, je določene negativne odzive zaposlenih pričakovati predvsem v smeri konfliktov pri sprejemanju poslovnih odločitev zaradi pomanjkanja avtoritete, delitve sredstev med projekti ter namernega zavlačevanja in odlaganja dokončnega zaključka projekta. 3 Metodološka izhodišča Izbrana raziskovalna metoda je intervju, za katerega Burgess (1982:107) povzema, da je ta metoda »priložnost za raziskovalca, da prodre globoko, odkrije nove ključne točke, odpre nove razsežnosti nekega problema in si zagotovi jasna, natančna, vseobsežna spoznanja, zasnovana na osebni izkušnji«. Bistvena razlika je v rezultatih - intervju namreč podaja mnogo izčrpnejše in natančnejše informacije, kot so številčni opisi in razmerja. Razlika je tudi v sami prisotnosti spraševalca. Osebni stik lahko pripomore k natančnejšim rezultatom, saj ravno pogovor »prisili« respondenta, da se o tematiki zamisli, medtem ko pri vprašalniku velikokrat obstaja verjetnost, da ga reši brez tehtnega premisleka. Jones (1985: 47) poudarja številna vprašanja, ki jih mora raziskovalec pretehtati, da bi bili intervjuji uspešni. Prvi je problem, ki ga morajo razrešiti vsi raziskovalci -do kakšne mere naj bo Strukturiran. Opozarja, da »ne obstaja nič takega kot raziskava brez predpostavk.« V pričujoči raziskavi so bila vprašanja za intervjuje pripravljena na podlagi naslednjih v teoretičnih izhodiščih opredeljenih predpostavk: ¦ udeleženci v procesu ravnanja projektov najpogosteje uporabljajo projektno-matrično organizacijsko strukturo, ker zagotavlja manjšo negotovost zaposlenih na projektu po končanju trajanja projekta; ¦ obstajajo dejavniki, ki vplivajo na izbiro konkretne organizacijske strukture; ¦ v gradbeništvu v splošnem prevladuje čista (popolna) projektna organizacijska struktura; ¦ (negativni) odzivi zaposlenih vplivajo na izbrano organizacijsko strukturo in njeno morebitno zamenjavo. A114 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Spretnosti spraševalca slonijo na sposobnosti prepoznavanja pomembnosti informacij, njihovega zvo~nega in tekstualnega zapisa ter kasnejše analize. Na podlagi le-te se opravi strokovna ter delno tudi subjektivna intrepreta-cija zbranih podatkov. To zahteva dojemljivost in ob~utlji-vost do dogodkov, kar omogo~a napredovanje v raziskavi, morebitnih spremembah in prilagoditvah v smeri poizvedovanja. Predvsem pa mora biti spraševalec sposoben poslušati in se vzdr`ati projiciranja lastnih mnenj ali vtisov v okoliš~ine (Easterby – Smith et al., 2005: 115). To je te`je, kot se zdi, ker je eden od na~inov, kako pridobiti zaupanje, prav zmo`nost v`iveti se v sogovornika. V primeru pri~ujo~e raziskave je bila uporaba raziskovalne metode dolo~ena vnaprej, in sicer polstrukturiran intervju, ki dopuš~a mo`nost podvprašanj in s tem razvoja debate. Kvale (1996) razpravlja o interjuju kot »inter vju«, torej izmenjavi, soo~anju pogledov. Odprta vprašanja udele`encem v odgovorih dovoljuje izraziti sami sebe. V izogib formalnim u~inkom se jim torej ne predlaga vnaprej dolo~enih odgovorov. Kot navajajo nekateri avtorji (Easterby – Smith et al., 2005), je glavni namen polstrukturiranih intervjujev razumeti pomene, ki jih intervjuvanci pripisujejo vprašanjem in okoliš~inam v kontekstih, ki jih raziskovalec strukturi-ra vnaprej. Van Maanen (1983: 9) definira kvalitativne tehnike kot »zbirke interpretativnih tehnik, ki skušajo opisati, de-kodirati, prevesti in druga~e odkriti pomen, ne frekvence, dolo~enih bolj ali manj naravno nastalih pojavov v dru`-benem svetu«. Kvalitativno intervjuvanje se osredoto~a na respondentova stališ~a in na~in razmišljanja, njegov osebni pogled na stvari, medtem ko kvantitativno vedno zasleduje statisti~ne izsledke. 4 Kvalitativna raziskava o odzivih zaposlenih na izbiro organizacijske strukture Izvedena singularna študija primera (angl. single case study) je kvalitativna oblika raziskovanja o odzivih zaposlenih na izbiro organizacijske strukture in ena od mo`nih oblik empiri~nega raziskovanja. Študije primerov so »temeljit opis in analiza posamezne enote ali pa zaokro`ene-ga sistema, na primer posameznika, programa, dogodka, skupine, posredovanja ali skupnosti« (Merriam, 1998: 19). Stake (v Denzin in Lincoln, 2000) opredeljuje študije primerov kot intrinsi~ne (primer je zanimiv 'od znotraj'), instrumentalne (slu`ijo 'zunanjemu' namenu) ali zbrane (iskanje zakonitosti in primerjav med primeri). Za potrebe kvalitativne analize sem izvedel tri (3) polstrukturirane intervjuje s strokovnjaki na podro~ju storitvene gradbene dejavnosti, zaposlenimi v srednje velikem slovenskem gradbenem koncernu GRADIS skupina G d.d., Ljubljana. Vnaprej pripravljena vprašanja odprtega tipa v okviru polstrukturiranega intervjuja dajejo mo`nost, da se jih v primeru nerazumevanja oziroma izmikanja po potrebi tudi smiselno dopolni. Namen takega pristopa je ugotoviti, »kako posamezniki zgradijo re-sni~nost svojih okoliš~in, oblikovanih iz kompleksnih osebnih okvirov prepri~anj in vrednot, ki so jih razvili v svojem `ivljenju, da bi tako pomagali razlo`iti in predvideti dogodke v svojem svetu« (Jones v Esterby, 2005: 113). Udele`ence s podvprašanji usmerjamo še k ve~jemu razmišljanju, s katerim lahko pridobimo vpogled v posameznikovo razmišljanje. 4.1 Cilji kvalitativne raziskave S pomo~jo analize študije primera je klju~ni cilj raziskave prepoznati odzivnost zaposlenih na izbrano organizacijsko strukturo v gradbenem podjetju oziroma pridobiti smiselne odgovore na dve (2) osnovni vprašanji oziroma štiri (4) podvprašanja, postavljena trem osebam z raz-li~nimi poklicnimi profili v polstrukturiranih intervjujih. Cilji raziskave so povezani s prakti~no uporabo izsledkov in ugotovitev, ki sem jih zbral ter jih na podlagi intervjujev smiselno analiziral. Nadalje sem raziskal, katera vrsta organizacijske strukture podjetja v splošnem prevladuje oziroma zakaj jo udele`enci v procesu ravnanja projektov najpogosteje uporabljajo. Pri tem so me zanimali vzro~ni dejavniki, zaradi katerih je bila v podjetju uporabljena konkretna organizacijska struktura. Na koncu so predstavljene ugotovitve, ali lahko (negativni) odzivi zaposlenih vplivajo na izbrano organizacijsko strukturo in njeno morebitno zamenjavo. 4.2 Izbrana kvalitativna tehnika Postavljena vprašanja so v raziskavi strukturirana glede na poznavanje obravnavane problematike in razmer v organizacijski strukturi (podjetju), kjer je bila raziskava opravljena. Pri pripravi na intervjuje sem imel v glavi nekaj širših vprašanj, ki jih je bilo glede na odzive intervju-vancev mogo~e prilagoditi in dopolniti. Pri tem je bil vseskozi upoštevan osnovni cilj raziskave, torej pridobiti informacije o odzivih zaposlenih na specifi~nost izbire posamezne vrste organizacijske strukture podjetja. V študiji je bil glede na metodo dela in naravo raziskave izbran poglobljeni intervju, ki se po stopnji formuliranosti deli na: strukturirani, polstrukturirani, vodeni razgovor, polstruk-turirani, neformalni razgovor in fokusirani intervju (Grey, 2004: 215). 4.3 Raziskovalna vprašanja Da bi dosegel zastavljene cilje kvalitativne raziskave, sem formuliral dve izhodiš~ni (teoreti~ni) raziskovalni vprašanji: a) Katera vrsta organizacijske strukture menite, da je dominantna? Pojasnite vzroke! b) Koliko in na kakšen na~in vpliva izbrana vrsta organizacijske strukture na uspešnost zaposlenih? A 115 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Vezano na gornja izhodiš~a sem v nadaljevanju vsem trem intervjuvancem po tehtnem razmisleku postavil sle-de~a štiri (pod)vprašanja: 1. S katero organizacijsko strukturo se najve~krat sre~ujete pri svojem delu oziroma jo uporabljate? 2. Kateri faktorji vplivajo na u~inkovitost izbrane organizacijske strukture? 3. Ali lahko opišete zna~ilne reakcije s strani podrejenih glede na izbrano organizacijsko strukturo? 4. Kateri bistveni negativni odzivi lahko povzro~ijo zamenjavo organizacijske strukture? 4.4 Izbran vzorec V okviru poslovno-funkcijske enote »nizke gradnje in energetika« (v nadaljevanju NGE) srednje velikega gradbenega koncerna GRADIS skupina G d.d., Ljubljana sem zaradi racionalizacije raziskave od petih potencialnih udele`encev izlo~il po hierarhi~ni ravni najvišjega (~lan uprave za tehni~no podro~je) ter najni`jega (delovodja). Izbran vzorec je namenski in vklju~uje tri udele`ence, ki sem jih dolo~il na osnovi njihovih funkcij oziroma polo-`ajev, na podlagi katerih je bilo mo~ pridobiti relevantna mnenja in stališ~a, ki bodo lahko v nadaljevanju slu`ila kot izhodiš~e za uspešno kvalitativno analizo. Vsi trije respondenti so zaposleni v operativnem sektorju izvedbe projektov in so v vlogah projektnih mana-gerjev na razli~nih nivojih dovolj (razli~no) dolgo, kar daje dobljenim odgovorom dodatno te`o oziroma potrebno širino. Prvi respondent na delovnem mestu direktorja programa NGE ima višješolsko izobrazbo, drugi, s podiplomsko izobrazbo, po sistemizaciji delovnih mest nastopa v vlogi klasi~nega vodje projekta na avtocestnem (AC) programu, tretji, s srednješolsko izobrazbo, pa zaseda delovno mesto vodje gradbiš~a, prav tako na avtocestnem (AC) programu. Verodostojnost izjav oziroma trditev je povezana z dolgoletnim delovnim sta`em tretjega in deloma prvega respondenta na eni ter stopnje izobrazbe prvega in predvsem drugega respondenta na drugi strani. V študiji primera je pomembna interpretacija odgovorov posameznika, kar pomeni, glede na izbrano metodo dela, enkratnost raziskave – ponovljivost v tem primeru ni smiselna, zato je nadaljnja raziskava opravljena s triangulacijo kot metodo za pove~evanje veljavnosti raziskovalnih ugotovitev. Denzin (1978, cit. po Janesick, 1994) opredeljuje metodološko triangulacijo kot uporabo razli~nih metod za raziskavo istega problema. Primerna je za študij kompleksnih konceptov, ki obsegajo ve~ dimenzij. Mo`na je triangulacija znotraj iste metode, npr. uporaba razli~nih strategij merjenja istega pojava; triangulacija med metodami pa pomeni uporabo razli~nih, a komplementarnih metod pri obravnavi pojava. Poenostavljeno re~eno, ali z najmanj tremi razli~nimi kvalitativnimi metodami (npr. opazovanje, intervju itd.) izvedemo navzkri`no preverjanje iste skupine ljudi, ali pa z eno kvalitativno tehniko sprašujemo vsaj tri (skupine) ljudi.V raziskavi sem uporabil drugo opcijo, saj so na enaka vprašanja odgovarjali trije respondenti na razli~nih nivojih dela z razli~no izobrazbo, sicer povezani v skupnem procesu izvedbe projektov. Ocenjujem, da lahko na podlagi osebnih zgodb reprezentativno izbranih respondentov na podro~ju projektnega ravnanja pridobim vpogled, kakšen je njihov odziv na izbrano organizacijsko strukturo v njihovem poklicnem `ivljenju. 4.5 Potek intervjuja Raziskava je bila opravljena v podjetju GRADIS skupina G, pri ~emer sem vsakemu od udele`encev za opredeljene cilje zastavil štiri enaka podvprašanja. Osebna izkušnja z intervjuvanci je dodatno nadgradila njihove izjave, saj sem si na podlagi tona glasu in govorice telesa lahko ustvaril sliko o odnosu posameznika do izbrane organizacijske strukture podjetja skozi proces izvedbe gradbenih projektov. To je tudi ena izmed prednosti kvalitativnega na~ina raziskovanja, a hkrati tudi slabost – subjektivnost interpretacije1. Intervjuji so se vršili individualno v zaprtih prostorih, pri ~emer sva bila prisotna le spraševalec in respondent. Udele`enci so bili pred izvedbo obveš~eni, da je tematika s podro~ja projektnega managementa ter da bodo podatki uporabljeni za potrebe znanstveno-raziskovalnega dela v sklopu doktorskega študija managementa. Intervjuji so potekali brez te`av, saj so vsi udele`enci dobro poznali naravo projektnih procesov ter imeli `e precej izoblikovana stališ~a. Prvi intervju je trajal 28 minut, drugi 26 ter tretji 38 minut. Odgovori2 so bili zabele`eni na diktafon, kar je kasneje omogo~alo zanesljivejši zapis podatkov. V nadaljevanju (preglednica 1) so prikazani prepisi (originalov) intervjujev, ki predstavljajo glavno podlago oziroma temelj za osrednji del ~lanka – razpravo o rezultatih raziskave. 1 Glede na dejstvo, da sem v podjetju tudi sam zaposlen, dopuš~am mo`nost subjektivnosti intrepretacije, kar pa je obenem tudi prednost, saj imam neposreden vpogled v organizacijsko strukturo in njeno delovanje. 2 Vsi odgovori so bili zapisani dobesedno, brez popravkov, zato v nekem smislu izra`ajo »~ustven« podton intervjuvancev, kar dodatno dviguje vrednost pridobljenih podatkov. Zato bo tudi njihovo navajanje v razpravi dobesedno. A116 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Korespondent Pregled štirih (4) podvprašanj in odgovorov v okviru kvalitativne raziskave - pol-strukturiran intervju 1. S katero organizacijsko strukturo se največkrat srečujete pri svojem delu oziroma jo uporabljate? Direktor programa NGE: »Glede na moje delovno mesto direktorja programa NGE je to gotovo poslovno-funkcijska struktura, seveda z nekaterimi elementi projekta.Torej, … ne glede, da gre za strogo hierarhi~no organiziranost, primerno predvsem za manjše projekte, sem jo vedno skušal spraviti v `ivljenje tudi na avtocestnem programu. Dostikrat sem bil de-le`en o~itkov v smislu, kaj se pa greš, ta struktura je itak primerna le za neko rutinsko delo in vzdr`evanje standardov, a si upam trditi, da temu ni tako. Moji delavci so vedno imeli le enega nadrejenega, ki jim je dodeljeval in nadzoroval njihovo delo, tako da ni prihajalo do kakšnega kaosa … tudi pri nagrajevanju ne. Ker smo imeli projekte znotraj naših funkcijskih skupin, sem se na ta na~in ognil raznoraznim organizacijskim problemom. Red mora biti, pa ~eprav je slab … ne bo mi pa solil pameti kakšen nadobudni projektni vodja, zato smo v vodstvu, veste, vedno pazili, kakšnjo stopnjo odgovornosti smo mu namenili za ~asovne roke, pa stroške …« Vodja projekta – AC program: »V vlogi vodje projekta se pri svojem delu na podro~ju gradbene komerciale naj-ve~krat sre~ujem s projektno matri~no strukturo, po doma~e povedano, ko vodim projekt, je to kot bi vodil podjetje v malem. Ta … po projektni liniji dokaj fleksibilna struktura, mi namre~ omogo~a, da projekt kar se da hitro prilagodim zahtevam naro~nika, kar pomeni, da lahko ~lani tima pove~ajo ali zmanjšajo obseg dela na projektu … po potrebi pa lahko v projekt vklju~im tudi nove ~lane. Tu bi še poudaril, da ta struktura omogo~a dober pretok informacij v firmi – s tem mislim na številne komunikacije med zaposlenimi pri razli~nih projektih, pa tudi v razli~nih poslov-no-funkcijskih enotah firme.« »Prva, ki mi ta trenutek pade na pamet, je … imenuje se ~ista strukturna, smešen izraz. Povedati moram, da gre za relativno mlado zasnovo, primerno za obvladanje najve~jih projektov, … na primer avtocestnega programa, ki ni samo regionalnega, ampak tudi nacionalnega pomena. Zato je treba biti na nek na~in previden pri ocenjevanju te strukture, zlasti glede na druge, `e razvite oblike. Pri mojem delovnem sta-`u na podro~ju gradbene operative lahko kot glavno prednost te oblike, v primerjavi z ustaljeno klasi~no, izpostavim bistveno bolj hvale`no vlogo projektnega vodje. Veste, on ima polno avtoriteto pri izvajanju projekta, pa še vsi sodelavci na projektu odgovarjajo neposredno njemu. Kot vodja gradbiš~a nikoli v svoji dolgoletni karieri nisem imel te`av s komuniciranjem navzgor po hierarhi~ni lestvici ... vedno sem se vse dogovoril direktno s šefom firme. Res pa je, da se ~ista projektna oblika zmerom pojavlja vzporedno z notranjo organizacijo dru`be. V dolo~enih situacijah je to precej ~udno, ker mora vodstvo dru`be za projekt prevzeti polno odgovornost, in to prakti~no brez izjeme. Hmm, ~lovek bi rekel, dr`ava v dr`avi … ampak kaj ~eš, va-`en je kon~en rezultat in ni~ drugega.« Korespondent Pregled štirih (4) podvprašanj in odgovorov v okviru kvalitativne raziskave - pol-strukturiran intervju 2. Kateri faktorji vplivajo na učinkovitost izbrane organizacijske strukture? Direktor programa NGE: »Vedno sem trdil, da funkcijska struktura praviloma omogo~a visoko specializacijo in profesionalizacijo naših zaposlenih. Moje izkušnje ka`ejo, da so neprilagodljivost spremembam, po~asno komuniciranje, sprejemanje in uresni~evanje odlo~itev navaden larifari. Ker smo podjetje organizirali okrog naših primarnih funkcij, na primer razvoja, nabave, … pa ne vem kaj še vsega, smo s tem dosegli tudi ve~jo u~inkovitost. Zaradi ve~jega števila sektorjev, ki so pokrivali vsak svoje funkcionalno podro~je, smo se izognili mnogim anomalijam. K ve~ji u~inkovitosti strukture zagotovo prispeva njena štabna organiziranost, to je tista, ki omogo~a ohranjanje obstoje~e hierarhije … kadar je bilo potrebno, smo jo po potrebi dopolnili z vodjo projekta in raznimi strokovnimi svetovalci, ki so skupaj delovali kot nekakšna štabna slu`ba« Vodja gradbiš~a – AC program: A 117 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Vodja projekta – AC program: »Glede na moje pretekle izkušnje v gradbeni komerciali je klju~na oseba generalni manager firme, ki mora vzpostaviti neko ravnovesje mo~i, dobesedno mora … kako naj re~em … nekako znati balansirati med projektnim in funkcijskim delom podjetja. Kot projektni vodja sem se vedno trudil imeti dober pregled nad razporedi del, nad roki, nad prora~unom, … Tu je pomembna tudi klasi~na tehni~na izobrazba … pa da ne pozabim, še to, pomembno je, da so bili interesi projektov, ki sem jih vodil, zmeraj postavljeni pred interese drugih funkcijskih enot, mislim sektorjev. Rekel bi tako, ~e ne znaš dela razdeliti in ga v nadaljevanju tudi nadzorovati in koordinirati znotraj projektne skupine, nisi naredil prakti~no ni~ … (smeh).« Vodja gradbiš~a – AC program: »Ko se uvede ~ista projektna oblika, se v obstoje~i dru`bi odnosi hitro, morda celo prehitro spremenijo. Kaj ho~em s tem povedati? Postavljeni piramidi odnosov je prakti~no dodan nov samostojen oddelek. Kratkoro~ni cilji projekta se dostikrat ne ujemajo z dolgoro~nimi … pa se vseeno ohranja neka povezava s podjetjem, saj ve~ina ~lanov tima pa~ prihaja iz firme … hmm, da nisem zašel malo v protislovje (zamišljen). No, da boste bolje razumeli, na u~inkovitost generalno vpliva visoka stopnja identifikacije posameznika s podjetjem, to pa pelje do poenotenja vseh sode-lujo~ih na projektu. Pa tudi na centralizacijo odgovornosti ne smemo pozabiti, odlo~anje je hitro in u~inkovito, to pa zato, ker projektni vodja odlo~a o tistih zadevah, ki so klju~ne za sam projekt. ^e pa pride do realizacije ve~ih med seboj primerljivih projektov, kot smo to imeli prakso pri izgradnji dolenjskega avtocestnega kraka, se projektni tim formira v stalno skupino in sodeluje neprekinjeno. Skratka, kljub nenormalnim komercialnim pogojem dela ob gradnji dolenjske avtoceste nas je vsa gradbena konkurenca dobesedno ob~udovala, povrh vsega pa še kopirala … (smeh).« Korespondent Pregled štirih (4) podvprašanj in odgovorov v okviru kvalitativne raziskave - pol-strukturiran intervju 3. Ali lahko opišete zna~ilne reakcije s strani podrejenih glede na izbrano organizacijsko strukturo? Direktor programa NGE: »Moram priznati, da ste zdaj dejansko zadeli v ~rno. Roko na srce, lahko se pojavijo tekmovalnost in konflikti med posameznimi oddelki, to pa zato, ker vsak funkcijski del ~uti `eljo prikazati svoj del naloge kot najpomembnejši.Tudi sodelovanje med sektorji na ta na~in hitro postane formalno, pa togo, hmm … ni najprimernejše za vodenje projektov, to je dejstvo. Projektni vodje dostikrat reagirajo precej burno, po mojem zaradi tega, ker nimajo take funkcije, kot bi si jo `eleli. Pa tudi delo lahko dodeljujejo, kontrolirajo in koordinirajo le preko svojih stalnih šefov … So mi pa številni strokovnjaki izrazili veselje, da niso bili odtujeni od svojih kolegov iz poslovno-funk-cijskih enot. Iz tega smo na koncu vsi izvlekli nekaj pozitivnega, pa še do boljšega pretoka znanja in idej je prišlo.« Vodja projekta – AC program: »To pa ni enostavno vprašanje (zaskrbljen). Za izbrano projektno-matri~no strukturo lahko povem, da imam obi~ajno silne te`ave s pripadnostjo delavcev na projektu, to pa zato, ker zaposleni del nalog še vedno opravljajo za svojega funkcijskega šefa, zaradi tega pa so potem tudi odzivni ~asi delavcev slabši. Kot vodja projekta na avtocestnem programu sem moral na za~etku non-stop skrbeti za promocijo svojih projektov, da sem sploh pridobil ljudi na svojo stran … druga~e me sploh niso hoteli poslušati. ^eprav sem imel opravka s strukturo, ki je bila po funkcijski liniji prak-ti~no stalna, so se delavci kljub ve~ji varnosti svojega delovnega mesta ob zaklju~ku projekta zmrdovali in prito`evali, … so o~itno `e vedeli, da jih ~aka šiht na ve~ projektih hkrati.« Vodja gradbiš~a – AC program: »V trenutku, ko se je formirala ~ista projektna oblika, sem jih kot šef gradbiš~a ponavadi dobil po glavi. Namre~, neodvisne projektne skupine so se tako mo~no navezale na projekt, da so s krovnim podjetjem navezale odnos mi-oni (rahlo povišan ton). Rezultat tega je bila v štartu neka nedol`na tekmovalnost, ki je kasneje prerasla v resen konflikt s funkcijskimi enotami. Kadar se je v podjetju odvijalo ve~ projektov hkrati, je naš vrli management obi~ajno reagiral pani~no in za~el brezglavo prekomerno zaposlovati. Omenil bi še primer mladega strokovnjaka, ki mu je delo na projektu predstavljalo silen izziv … z njegovim strokovnim usposabljanjem pa na koncu ni bilo ni~, ker je s svojo mati~no enoto nehote ohranjal premo~ne vezi. Smola pa taka, vam povem, mi ga je bilo kar `al …« A118 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 Korespondent Pregled štirih (4) podvprašanj in odgovorov v okviru kvalitativne raziskave - pol-strukturiran intervju 4. Kateri bistveni negativni odzivi lahko povzro~ijo zamenjavo organizacijske strukture? Direktor programa NGE: »Saj sem vedel, da bova prišla do tega (smeh). Ljudje so dandanes maksimalno obremenjeni in non-stop pod stresom, tako da je njihova motivacija za delo na projektu lahko precej šibka … sploh, ~e gledajo na projekt kot na neko postransko dejavnost, ki ne pomeni ni~ drugega kot dodatno delovno obremenitev. Dostikrat tudi sam opazim pomanjkanje prepoznavanja, merjenja in nagrajevanja projektnega dela … to vodi v anarhijo, vam povem, ~e delo ni nagrajeno, ljudi tudi cilji projektov ne zanimajo. Ne boste verjeli, velikrat jih obravnavajo kot mote~e dejavnike v podjetju. Negativnih odzivov in raznih pritiskov pa smo bili ve~krat dele`ni tudi s strani naših naro~nikov, ~eš, da njihovi projekti niso v središ~u pozornosti. Vse, kar sem povedal, vodi edinole v nek razumen kompromis, ki ga v dolo~enih situacijah s svojo alternativo predstavljata ~ista projektna struktura, še bolj pa projektno-matri~na.« Vodja projekta – AC program: »Ja, to me je pa ve~krat teplo pri opravljanju mojega dela. Kar naenkrat so se pojavili konflikti dveh šefov, na eni strani tistega funkcijskega iz firme, na drugi strani pa mene kot klasi~nega vodje projekta.To se je prenašalo tudi na moje delavce, vklju~no z delovodji … vsi so me gnjavili z izgovori, ~eš, nimam ~asa za opravljanje dela na projektu, po drugi strani pa so dobesedno, pardon izrazu, nekam lezli svojemu funkcijskem direktorju. So pa~ vedeli, da jim on dolo~a pla~o in ima ve~ji vpliv na njihovo bodo~e delo … pa da ne razlagam o napredovanju.Vidiš, v tem primeru mi v~asih ni preostalo drugega, kot da vpeljem ~isto projektno strukturo … hmm, ~e sem imel sre~o in sem vodil velik in dolgotrajen projekt, mi je na koncu to tudi uspelo.« Vodja gradbiš~a – AC program: »Veste, v~asih se zgodi, da je za projekt odgovornih ve~ ljudi hkrati, vsak za svoje po-dro~je. S tem je potem kri`, ker pride do te`av pri koordinaciji. Ali pa na primer slaba motivacija za delo na projektu … ~e se seveda gleda na projekt kot odve~no aktivnost, ki dodatno obremenjuje. Nasprotno pa nekateri ~lani projektne skupine ali tima niso vedno polno zaposleni … pri nas v gradbeništvu radi re~emo, da bi take kar v mrzlo vodo vrgli, da vidimo, ~e bodo znal plavati … Ker ~lani projektne ekipe obi~ajno ne poznajo celotnega podjetja, pogosto ne znajo slediti njegovi globalni politiki … pa~ razmišljajo po svoje. Po mojem skromnem mnenju je glavni problem te strukture, da so sodelavci na projektih ~esto preslabo izkoriš~eni, ker za dlje ~asa bistveno te`je v celoti zapustijo prejšnje, bom rekel, kar udobne polo`aje v podjetju. Konec koncev pa je ~ista projektna struktura, gledano v o~eh u~inkovitosti, dosti primernejša od projektno-matri~ne … res, verjemite mi, pri tej je potrebno ogromno organizacijskega znanja vseh zaposlenih, ne le peš~ice.« Preglednica 1: Kvalitativna raziskava – polstrukturiran intervju 5 Razprava o rezultatih raziskave 5.1 Interpretacija rezultatov raziskave V intervjujih so vsi udele`enci kot najpomembnejši faktor poudarjali razmerje med projekti in funkcijami v podjetju. Podjetja, ki ve~inski del svojega prora~una porabijo oziroma zaslu`ijo na projektih, bodo bolj uspešna s projektno strukturo. Upoštevati je potrebno tudi prepletanje in povezanost funkcij. Kot naslednji dejavnik, ki so ga izpostavili udele`enci in igra pomembno vlogo pri izbiri organizacijske strukture, je sama velikost projektov. V splošnem velja, da ve~ji kot so projekti, bolj smiselno je graditi organizacijo okoli njih. Zato lahko logi~no sklepam, da ve~ji kot je projekt, primernejša zanj je ~ista projektna organiziranost podjetja. Udele`enci so v svojih izjavah pou- darjali, da je la`je zgraditi strokovno znanje v štabno-pro-jektni organizacijski strukturi, ker so funkcijske enote bazen strokovnega znanja. Prav tako so poslovno-funkcijske enote najprimernejše okolje za graditev osebne kariere. Tudi v skladu s teoreti~nimi izhodiš~i (poglavje 2) so ude-le`enci v vseh treh intervjujih najve~krat omenjali tri (3) primarne oblike organizacijske strukture. V nadaljevanju prispevka bom tako vsako izmed njih vzel pod drobnogled ter jo, seveda v okviru dobljenih odgovorov, tudi podrobneje analiziral. 5.1.1 Štabno-projektna organizacijska struktura Dobljeni odgovori potrjujejo, da ima ta organizacijska struktura tako prednosti kot slabosti. Te ve~inoma izhajajo iz pomanjkanja oziroma odsotnosti avtoritete, ki je A 119 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso številka 4, julij-avgust 2007 odgovorna za izvedbo celotnega projekta. Posledica tega je nujno vmešavanje višjih ravnateljev v dnevne, rutinske aktivnosti.Tako direktor programa NGE pravi: »ne bo mi pa solil pameti kakšen nadobudni projektni vodja, zato smo v vodstvu, veste, vedno pazili, kakšnjo stopnjo odgovornosti smo mu namenili za ~asovne roke, pa stroške.« Slabost zaradi pomanjkanja avtoritete in hkrati odgovornosti za izvedbo celotnega projekta, direktor v nadaljevanju poudarja: »projektni vodje dostikrat reagirajo precej burno, po mojem zaradi tega, ker nimajo take funkcije, kot bi si jo `eleli.« Iz središ~a pozornosti posameznih aktivnosti izginejo `elje in zahteve naro~nika projekta. V tem kontekstu je zna~ilna izjava direktorja, ki pravi: »negativnih odzivov in raznih pritiskov pa smo bili ve~krat dele`ni tudi s strani naših naro~nikov, ~eš, da njihovi projekti niso v središ~u pozornosti.« Vsi udele`enci poudarjajo slabo in po~asno medsek-torsko komunikacijo, te`ave imajo pri dolo~anju odgovornosti, motivacija in inovativnost pa sta zaradi odsotnosti nagrajevanja nizki (intervju z direktorjem). Nenazadnje so ideje funkcijsko orientirane, zato slabo upoštevajo trenutne projekte. V štabno-projektni organizacijski strukturi kompleksni projekti na~eloma ne dosegajo zastavljenih rokov in ciljev, kajti funkcijski ravnatelji posve~ajo ve~jo pozornost tistim aktivnostim, ki njim in njihovim podrejenim prinašajo ve~je koristi in zadovoljstvo. Po drugi strani pa ne tistim aktivnostim, ki so nujno potrebne za kon~anje projekta znotraj ~asovnega, stroškovnega in kakovostnega okvira. To mnenje ima zlasti vodja projekta, ko trdi: »zaposleni del nalog še vedno opravljajo za svojega funkcijskega šefa, zaradi tega pa so potem tudi odzivni ~asi delavcev slabši.« 5.1.2 ^ista (popolna) projektna organizacijska struktura – oddelek Diametralno nasprotje štabno-projektni je ~ista oziroma popolna projektna organizacijska struktura. Njena naj-ve~ja prednost je natan~no opredeljena odgovornost in avtoriteta ene osebe, natan~neje ravnatelja projekta preko celotnega projekta. To potrjuje misel vodje gradbiš~a, ko pravi: »vodja projekta ima polno avtoriteto pri izvajanju projekta, pa še vsi sodelavci na projektu odgovarjajo neposredno njemu.« Podobno v svoji izjavi trdi vodja projekta: »… mi v~asih ni preostalo drugega, kot da vpeljem ~isto projektno strukturo …, ~e sem imel sre~o in sem vodil velik in dolgotrajen projekt, mi je na koncu to tudi uspelo.« Ravnatelj projekta ne razdeljuje le dela med zaposlene, temve~ ima pooblastila tudi za nagrajevanje in kaznovanje. Mo~na avtoriteta ravnatelja in odgovarjanje zaposlenih neposredno njemu posledi~no oblikuje mo~ne komunikacijske oziroma informacijske kanale, ki so osnova za hitro odzivnost v obravnavanih organizacijah. Na tem mestu vodja gradbiš~a poudarja: »nikoli v svoji dolgoletni karieri nisem imel te`av s komuniciranjem navzgor po hie- rarhi~ni lestvici ... vedno sem se vse dogovoril direktno s šefom firme.« V odgovorih je zaslediti, da so v ~isti projektni organizacijski strukturi ljudje na projektu odgovorni neposredno ravnatelju projekta, med katerimi so vzpostavljeni dobri komunikacijski kanali. Navedeno potrjuje tudi »nek razumen kompromis«, ki ga v svojem odgovoru sicer nerad omenja direktor programa NGE. V odgovorih udele`encev je nadalje zaslediti, da je v ~isti projektni organizacijski strukturi prisotna tudi tendenca ohranjanja zaposlenih na projektu kljub dejanski mo`nosti dokon~anja projekta, zato se dogaja, da projekti trajajo dlje, kot bi sicer. V projektnih organizacijah so se intervjuvanci sre~evali tudi s pomanjkanjem kariernih prilo`nosti in kontinuitete za projektno osebje, v ~istih projektnih organizacijah (intervju z vodjo gradbiš~a) pa se izoblikuje mo~an odnos med osebjem, ki dela na projektu, zato se pojavljajo relacije mi – oni, ki kvarijo odnose med projektnim timom in preostalimi zaposlenimi. Omenjeno »bolezen« imenujemo »projektitis«, ki jo je v svojem odgovoru lepo ponazoril vodja gradbiš~a: »Na-mre~, neodvisne projektne skupine so se tako mo~no navezale na projekt, da so s krovnim podjetjem navezale odnos mi-oni.« 5.1.3 Projektno-matri~na organizacijska struktura Z namenom zdru`itve pozitivnih lastnosti tako štabno-projektne kot ~iste projektne organizacijske strukture in hkratne odprave njunih negativnih lastnosti se je izoblikovala projektno-matri~na organizacijska struktura. Po mnenju vodje projekta in vodje gradbiš~a je idealna za gradbena podjetja, ki so projektno vodena. To pomeni, da projekti v podjetju predstavljajo osnovno dejavnost gradbenega podjetja in da so uspešno ravnani projekti pogoj za obstoj in poslovanje podjetja. V svoji izjavi to potrjuje vodja projekta, ko navaja: »… pomembno je, da so bili interesi projektov, ki sem jih vodil, zmeraj postavljeni pred interese drugih funkcijskih enot, mislim sektorjev.« Iz vseh treh intervjujev lahko povzamem, da je mo~na projektno-matri~na organizacijska struktura po svojih lastnostih bli`je ~isti projektni, medtem ko je šibka projektno-ma-tri~na organizacijska struktura bli`je štabno-projektni. Strokovnjaki posameznega poslovno-funkcijskega po-dro~ja, ki sodelujejo v interdisciplinarni skupini pri reševanju dolo~enega problema, so disciplinsko in strokovno podrejeni svojemu funkcijskemu vodji, strokovno in delovno pa projektnemu managerju oziroma managerju skupine, ki rešuje problem (Rozman et al., 1993: 158). Zaradi prepletanja odgovornosti funkcijskih ravnateljev in ravnateljev projektov med drugim tudi vodja projekta ugotavlja, da v `ivljenjskem ciklu projekta zato neiz-be`no prihaja do medsebojnih konfliktov. V tem kontekstu torej ugotavlja, da so se kar naenkrat pojavili konflikti dveh šefov, na eni strani tistega funkcijskega iz firme, na drugi strani pa njega samega kot klasi~nega vodje projekta. Ravnatelj projekta dolo~a, kaj bodo ljudje oziroma zaposleni delali na projektu, medtem ko funkcijski ravnatelj A120 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 nadzoruje, kdo bo delal na projektu in kakšna tehnologija se bo uporabljala. To tezo potrjuje izjava vodje projekta: »vsi so me gnjavili z izgovori, ~eš, nimam ~asa za opravljanje dela na projektu, po drugi strani pa so dobesedno, pardon izrazu, nekam lezli svojemu funkcijskem direktorju.« Projektno-matri~na organizacijska struktura podjetja omogo~a, da ima vsak projekt dostop do celotnega bazena znanja in tehnologije, ki se razvija v funkcijskih oddelkih. Najbolje se ta organizacijska oblika obnese v spremenljivem okolju z visoko negotovostjo, pri nerutinski medsebojno soodvisni tehnologiji, pri podjetjih s cilji, usmerjenimi navzven (Daft, 1986: 248). S tem v zvezi direktor programa NGE jasno govori: »ker smo imeli projekte znotraj naših funkcijskih skupin, sem se na ta na~in ognil raznoraznim organizacijskim problemom.« V tem smislu se prepre~i podvajanje, ki je prisotno v ~isti projektni organizacijski strukturi (intervju z vodjo gradbiš~a). Odgovori ka`ejo, da projektno-matri~na organizacijska struktura zagotavlja manjšo negotovost zaposlenih na projektu po kon~anju trajanja projekta in primerno prilagodljivost ter hitro odzivnost na strankine `e-lje, še zlasti izjava vodje projekta: »ta (projektno-ma-tri~na, op.p.) po projektni liniji dokaj fleksibilna struktura, mi namre~ omogo~a, da projekt kar se da hitro prilagodim zahtevam naro~nika.« Teorija navaja, da so politika in postopki lahko opredeljeni neodvisno za vsak projekt, le da so v skladu s politiko mati~nega podjetja. S tem v zvezi vodja gradbiš~a poudarja te`ave, reko~: »ker ~lani projektne ekipe obi~ajno ne poznajo celotnega podjetja, pogosto ne znajo slediti njegovi globalni politiki … pa~ razmišljajo po svoje.« Iz odgovorov udele`encev lahko še povzamem, da v primeru ve~jega števila projektov obravnavana struktura zagotavlja boljšo razporeditev virov na ravni podjetja in optimizira celoten sistem. 5.2 Omejitve raziskave z vidika posploševanja Z obzirom na posploševanje, kot ga navajajo nekateri avtorji (Easterby – Smith et al., 2005), lahko izsledke raziskav posplošim z vidika teoreti~ne abstrakcije, saj sem v namenski vzorec vklju~il tri posameznike, zaposlene na razli~nih delovnih mestih in z razli~no stopnjo izobrazbe. Vsi trije udele`enci, s podro~ja projektnega managemen-ta, so na svojih nivojih v hierarhiji dru`be med vodilnimi kadri (t.i. vle~ni konji). Omejitve raziskave z vidika reprezentativnosti vzorca so opisane v poglavju 4.4. Velikost prou~evane organizacije v tem primeru ne predstavlja omejitev v smislu kvalitete zbranih podatkov. Izbrana tema predstavlja mnogo širši okvir, kot je bil zajet in obdelan v tem ~lanku, pri ~emer je vzrok za relativno ozkost v sami naravi in namenu raziskave. Nedvomno je izbira tipa organizacijske strukture le eden izmed dejavnikov, ki ima neposreden vpliv na zaposlene. Ker sem skozi raziskavo `elel pridobiti pojasnila, ki opredeljujejo izklju~no relacijo med vrsto organizacijske strukture in konkretnim odzivom na njeno izbiro, pri na- vajanju tipov organizacijske strukture nisem upošteval argumentov socializacije in mo~i. Upoštevaje izbran vzorec respondentov iz srednje velikega gradbenega koncerna, katerega glede na celotno populacijo zaposlenih ocenjujem kot dovolj reprezentativnega, sem pri~akoval, da bodo ugotovitve iz pridobljenih odgovorov na nek na~in splošno veljavne za celotno prou~evano organizacijo. A ker gre vendarle za osebno podana mnenja, dopuš~am mo`nost, da znotraj samega podjetja s tem v zvezi obstajajo tudi druga~na stališ~a in opredelitve. Ker so si nekatera mnenja oziroma pogledi respondentov vsaj pribli`no podobni, lahko rezultate (vsaj deloma) posplošim na nivo podjetja. Vzorec, sicer majhen, je primeren za raziskavo organizacijske strukture podjetja, za nivo slovenske gradbene panoge pa je prispevek pomemben v smislu pristopa, metodologije in primerjave podatkov. Glede na selektivno izbrane poklicne profile sem mnenja, da lahko opravljena raziskava znotraj prou~evanega podjetja pripomore k pojasnitvi odzivov zaposlenih na izbran tip organizacijske strukture. 6 Sklepne ugotovitve Realizirani intervjuji so pokazali, da je vsem trem respon-dentom v raziskavi v splošnem poznana teorija s podro~ja organizacijske strukture v projektnem ravnanju, z manjšo izjemo pri tretjem udele`encu, kjer je, kljub dolgoletnem delovnem sta`u, vendar ni`ji stopnji izobrazbe, prisotno dolo~eno nepoznavanje, razvidno iz izra`enega protislovja pri odgovoru na drugo podvprašanje (preglednica 1). Kvalitativna analiza je pokazala, da je izbira primerne organizacijske oblike v okviru krovnega podjetja precej te`avna naloga. Pravila ali postopke, ki bi vodili do izbire, ni mogo~e natan~no dolo~iti, saj unikatnost podjetja, projekta in poslovnega okolja zahteva samostojno obravnavo situacije. Glede na obravnavane oblike organizacije v sklopu dobljenih odgovorov lahko v splošnem postavim naslednje smernice: ¦ štabno-projektna organizacijska struktura je primernejša za projekte, ki zahtevajo ve~jo strokovno poglobitev ali ve~je nalo`be v opremo, ki jo sicer uporablja poslovno-funkcijska enota, manj pa za projekte, ki zahtevajo hitro odzivnost, minimiranje stroškov ali lovljenje rokov; ¦ ~ista (popolna) projektna organizacijska struktura je primernejša za ponavljajo~e si podobne projekte (na primer nekateri gradbeni projekti) ali enkratne specifi~ne projekte, ki zahtevajo strogo kontrolo; ¦ projektno-matri~na organizacijska struktura je primerna za projekte, ki zahtevajo integracijo prispevkov ve~ poslovno-funkcijskih enot in precej strokovnega dela, pri tem pa ne zahtevajo stalne anga`iranosti poslovno-funkcijskih specialistov na projektu. Kvalitativna raziskava je potrdila teoreti~ne navedbe, da moramo pri obravnavi posamezne situacije, za katero izbiramo organizacijsko obliko, sistemati~no ugotoviti namen, cilje in klju~ne aktivnosti projekta; ugotoviti, kdo v podjetju je sposoben te aktivnosti izvesti; razdeliti aktiv- A 121 Organizacija, letnik 40 Predlogi za prakso {tevilka 4, julij-avgust 2007 nosti na zaporedje opravil; ugotoviti razmerja med sode-lujo~imi pri posameznih opravilih; navesti vse ostale zna~ilnosti in predpostavke projekta ter izkušnje podjetja s tovrstnimi projekti. V smeri, da so tako zbrani podatki lahko osnova za nadaljnje odlo~anje o najprimernejši organizacijski strukturi podjetja, so nenazadnje razmišljali prav vsi respondenti. 7 Literatura in viri Burgar Makovec, M. (2005). Uvajanje projektnega na~ina dela in projektne pisarne – primer Skupine TPV, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Burgess, R.G. (1982). Field research: a source book and field manual, Allen and Unwin, London. Chandler, L.V. (1979). Financial markets: structure and basic functions. The monetary-financial system – izbrana poglavja. New York: Harper & Row. Daft, R.L. (1986). Organization Theory and Design, West Publishing Company, St. Paul. Denzin, N.K. & Lincoln, Y.S. (2000). Handbook of qualitative research, 2nd Edition. Thousand Oaks, Sage Publications, London, New Delhi. Easterby-Smith, M.,Thorpe, R. & Lowe,A. (2005). Raziskovanje v managementu, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, Koper. Golob, R. (2000). Projektno vodenje kot del poslovne kulture, Gospodarski vestnik, 49(13): 94 - 95. Hauc, A. (1982). Projekti v organizacijah zdru`enega dela, ^GP Delo, Ljubljana. Ivanko, Š. (1980). Raziskovanje in projektiranje organizacije, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Jones, S. (1985). The analysis of depth interviews. Applied qualitative research – izbrana poglavja. Uredil Walker, R. Gover: Aldershot. Kvale, S. (1996). InterViews: an introduction to qualitative research interviewing, Thousand Oaks, Sage Publications California, London, New Delhi. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije, Obzorja Maribor, Maribor. Merriam, S.B. (1998). Qualitative research and case study appli-nd cations in education. 2 Edition. A joint publication of the Jossey-Bass education series and the Jossey-Bass higher and adult education series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Mihel~i~, M. (1999). Organizacija in ravnateljevanje, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za ra~unalništvo in informatiko, Ljubljana. Mo`ina, S. (1972). Formalna struktura in osebnost, Izobra`evalni center Ekonomske fakultete, Ljubljana. Mo`ina, S., Bogdan, K., Tav~ar, M., Pu~ko, D., Ivanko, Š., Lipi~nik, B., Gri~ar, J., Repov`, L., Vizjak, A., Vah~i~, A., Rus, V. & Bohinc, R. (1994). Management, Didakta, Radovljica. Petri~, M. (2005). Notranje podjetništvo in projektni management v slovenskih gradbenih podjetjih, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Pungartnik, D. (1997). Organizacija projektov v projektno-ma-tri~ni organizacijski strukturi, magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Rozman, R., Kova~, J. & Koletnik, F. (1993). Management, 1. natis, Gospodarski vestnik (Zbirka Manager), Ljubljana. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Rozman, R. (2002). Ravnanje projekta (Projektni management), Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Sargent, S. (1951). Concept of Role and Ego in Contemporary Psychology. Social Psychology at the Crossroads – izbrana poglavja. Uredila Rohrer, J. in Cherif, M. New York: Harper. Solina, F. & Kri`aj F. (1991). Organizacijski, psihološki in sociološki vidiki projektnega dela, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za elektrotehniko in ra~unalništvo, Ljubljana. Van Maanen, J. (1983). Qualitative methodology, Sage Publications, London. Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj. Peter Friedl je in`enir gradbeništva, diplomirani organizator, specialist managementa in magister znanosti. Ob delu nadaljuje z doktorskim študijem managementa na Fakulteti za management Univerze na Primorskem. Po višješolski diplomi leta 1994 na Fakulteti za gradbeništvo in geodezijo Univerze v Ljubljani se je 8 let intenzivno ukvarjal s problematiko projektnega managementa na podro~ju gradbene komerciale, s katerega ima številne reference. Od leta 2004 pa v novoustanovljenem gradbenem koncernu GRADIS skupina G, d.d. Ljubljana na delovnem mestu pomo~nika ~lana uprave za tr`enje vodi izvedbo vseh razvojnih projektov na podro~ju visokih gradenj, in sicer od njihove idejne zasnove pa do same pridobitve pravnomo~nega gradbenega dovoljenja. Njegovo o`je podro~je raziskovalnega dela vklju~uje vpeljavo na~el oziroma dolo~il standarda serije ISO 9001:2000 v specifiko in kompleksnost storitvenih dejavnosti gradbenih in`eniring organizacij. A122