Ivanka Stopar
Ravnateljica Srednje strojnokovinarske šole Ravne na Koroškem ivanka.stopar@guest.arnes.si
Ustvariti delovno okolje, v katerem ljudje res lahko postanejo najboljši od najboljšega, je velik izziv.
Federick W. Smith
Ö Kako lahko ravnatelj/-ica spodbudi ^^ strokovno in osebno rast uCcitelja?
CD
cd ft
^ Uvod: Uspešne šole so tiste, kjer se nenehno uCCijo uCCitelji, •	vodstvo in uCCenci
Ö	Globalizacija je povzročila, da vzgoja in izobraževanje doživljata
cd	velike spremembe, saj cloveštvo prehaja v obdobje družbe znanja,
^	v kateri je znanje vodilna gonilna sila in v kateri postaja intelektu-
^	alni kapital najveCje bogastvo. Prehod v družbo znanja je pospešila
informacijska in komunikacijska tehnologija, predvsem svetovni ,	splet, ki odpira velikanske možnosti za razvoj, je postal neizcrpen
^^	vir informacij, vsebin in znanja (Hargreaves 2003).
O	Od uciteljev se zahteva vedno vec: delajo s skupinami ucencev,
^^	ki so bolj heterogene kot v preteklosti (v smislu maternega jezika,
^	spola, narodnostne in verske pripadnosti, sposobnosti itd.) in med
^^	katerimi je bistveno vec ucno in vedenjsko problematicnih ucen-
cev, ki zahtevajo drugacne pristope in nacine poucevanja; uporabljati morajo možnosti, ki jim jih ponujajo nove tehnologije, izpolnjevati zahteve po individualiziranem ucenju in ucencem pomagati, da v procesu vseživljenjskega ucenja postanejo samostojni; vcasih pa morajo zaradi vecje avtonomnosti šol prevzeti tudi dodatne naloge, ki se nanašajo na odlocanje in upravljanje (Komisija evropskih skupnosti 2007).
Dejstvo je, da se ucitelji in ravnatelji danes srecujemo z novimi vlogami, z odprtostjo za spremembe, s preoblikovanjem vloge edinega prinašalca znanja v razred v vlogo mentorja in spodbujevalca (Hirvi 1996), z vlogo pobudnika sprememb, spodbujevalca ucenja in s spoznanjem, da je nenehen profesionalni razvoj nujnost (Ni-inisto 1996). Ravnateljeva vloga spodbujevalca strokovnega sodelovanja in izpopolnjevanja postaja v teh spremenjenih okolišcinah odlocilna. To pomeni, da uciteljem pomaga razumeti njihovo la-
voDENJE 2I2008: 123-132
stno situacijo in jih spodbuja k izboljšavam (Fullan in Hargrea-ves 2000). Ravnatelj svojim sodelavcem pove in pokaže, kaj ceni, in se zaveda tega, kako lahko prispeva k profesionalizmu uCite-ljev: s svojim zgledom in odnosom do uCenja kot vseživljenjske kategorije - nujnosti v 21. stoletju, s spodbujanjem profesionalne rasti, z vkljuCevanjem v izobraževanja, projekte, v nadaljnje šolanje in s spodbujanjem nenehne osebnostne rasti. Ceniti je treba tiste uCitelje, ki nenehno išCejo nove možnosti in priložnosti za sodelovanje in izpopolnjevanje. Deal in Kennedy (1982) priporo-Cata, naj spodbujanje in razvijanje temeljnih vrednot šole temeljita na vzoru, podpori, pozornosti, oblikovanju posebnih obredov in navad, na pripovedovanju zgodb, poveliCevanju organizaCijskih junakov in spletanju neformalnih mrež. Ker je ravnatelj spodbujevaleC sodelovanja, je zelo pomembno, kaj dela, kako to dela, o Cem govori, kaj Ceni, Cemu namenja pozornost, kako se vede, katere vrednote zagovarja in kaj Cuti. (Če karkoli hlini, ga izda govoriCa telesa. Ravnateljevo vedenje je vzor drugim, on je prvi med enakimi, drži pa tudi, da noben ravnatelj ni gospodar modrosti (Fullan in Hargreaves 2000). Vsak ravnatelj bi moral misliti s svojo glavo in s srcem ter delati tako, kot govori. Poleg refleksije o svojem delu bi za nacrtovanje pedagoškega dela nujno potreboval tudi povratno informacijo o tem, kako ga vidijo sodelavci.
Vodenje sodelavCev-pedagoško vodenje in skrb za njihov osebnostni in strokovni razvoj je zelo pomemben pogoj za spodbujanje uCenja in je mnogo ve^ kot le hospitaCija in pogovor po njej, je tudi vsestransko sodelovanje in izmenjava izkušenj. PrepriCana sem, da obstaja povezava med usposobljenostjo uCiteljev in uspehom uCenCev. Navajam dve de^iniCiji spremljanja pouka, ki sta najbliže mojemu prepriCanju:
1.	Spremljanje uspešnosti dela zaposlenih je strateški, povezan pristop, s katerim zagotavljamo dolgoroCno uspešnost organizaCije tako, da izboljšujemo kakovost dela zaposlenih (Armstrong in Baron 2000).
2.	Spremljanje uspešnosti dela je usmerjanje in podpora zaposlenim, da lahko delajo Cim bolj uspešno in uCinkovito ter skladno s potrebami organizaCije (Walters v gradivu za modul Managing TeaCher PerformanCe 2001).
Ker ljubim izzive in nikoli ne morem mirovati, sem se vkljuCila v projekt Šole za ravnatelje AkCijsko raziskovanje. Ob prijavi še nisem natanCno vedela, kaj bom raziskovala, Ceprav se je podroCje
ponujalo kar samo - prenova srednješolskih programov je namreC prinesla drugaCen naCin dela in okrepila delo v timih, hkrati pa pred zaposlene postavila izjemne izzive (medpredmetno povezovanje, modularnost, prepletenost prakse in teorije na strokovnih podroCjih, uCenje kompetenc, projektno delo, sodelovanje v programskem uCiteljskem zboru, vkljuCevanje kljuCnih kvalifikaCij, izginotje nezadostnih, minimalni standardi ...), ki jih bodo zmogli le zavzeti in k spremembam usmerjeni posamezniki. Pa še ti bodo (po mojem mnenju) potrebovali ogromno spodbude in usposabljanj.
Zavedam se, da je pedagoško vodenje najpomembnejša in hkrati najtežja ravnateljeva naloga, ki ni le zakonsko doloCena, paC pa je izjemno pomembna tudi za razvijanje in strokovno rast vsakega posameznega uCitelja in s tem prav vse organizaCije in njene klime. Zato sta sistematiCno spremljanje in predvsem podpora uCiteljevemu delu in njegovi karieri nujno potrebna. Uspešen vodja mora in bo v prihodnje moral še bolj vlagati v svoj najveCji kapital, v ljudi, in v šoli so to prav gotovo uCitelji, dijaki in posredno starši ter širša javnost.
Vsak ravnatelj, ki spremlja pouk oziroma hospitira, bi moral upoštevati, da je spremljanje vzgojno-izobraževalnega dela odgovornost, da mora biti povezano z izboljševanjem šole, da je treba uravnotežiti spremljanje proCesa in rezultatov ter da se je za to dejavnost treba usposobiti (ErCulj in ŠireC 2004). Izjemnega pomena je konstruktivna razvojna povratna informaCija, ki temelji na naCelu zaupnosti, pomaga iskati poti za uCiteljev strokovni razvoj, vendar za uCitelja opazovanCa to ni reCept, paC pa mu pomeni usmeritev, spodbudo, možnost refleksije o njegovem lastnem delu in podporo oziroma korak naprej pri nadaljnjem delu (Reeves 2002).
TomiCeva (2002, 10) pravi, daje opazovanje skrbno naCrtovano in premišljeno »zavestno zaznavanje pedagoškega proCesa z vsemi Cutili in pripomoCki«.
ErCuljeva in ŠireC (2004) dodajata, da hospitaCije niso namenjene sodbam o kakovosti pouka, temveC pomoCi pri vrednotenju in razvoju pouCevanja, so ena od možnosti, da uCitelji preverijo strokovne prijeme, so povratna informaCija in samoevalvaCija, krepijo timsko naCrtovanje in soodgovornost za kakovostno šolo.
Ko sem zaCutila, da je skrajni Cas, da zaCnem bolj sistematiiCno in načrtno veCc delati na pedagoškem podroCju in ne le na papi-rologiji ter zagotavljanju optimalnih materialnih pogojev, sem se odloCila za izpeljavo akCijskega raziskovanja v tej smeri. Postavila
sem si raziskovalno vprašanje: Kaj lahko jaz storim, da bi spodbudila strokovno rast učitelja?Ali lahko s sistematičnim spremljanjem učiteljevega dela v razredu in rednim letnim pogovorom po hospi-taciji vplivam na pozitivne premike pri poučevanju, na osebno rast in na naCrtovanje uCiteljeve kariere? Ali lahko s povratno informacijo o svojem lastnem delu dobim od uCiteljev smernice za nadaljnje delo?
Zakaj ravno to področje, sem že omenila, želela pa sem si tudi pospešiti nekatere procese, ki so v dani situaciji nujni za uspeh in zadovoljstvo posameznika in s tem za uspeh javnega zavoda; z veliko pozornostjo, ki sem jo namenila temu podroCju, sem hotela jasno pokazati, kako pomembno je in da si zasluži prioriteto. Izkušnje (dvanajst let ravnateljevanja) mi napovedujejo, da bo že samo to dejstvo spodbudilo kako spremembo.
Spremembe življenja zahtevajo spremembo vodenja, danes dober vodja postaja motivator in podpornik ter zgled za kakovostno delo vseh udeležencev izobraževanja, predvsem pa s svojim pristopom spreminja šolo v vseživljenjsko uCeCo se organizacijo. Spremljanje pouka in redni letni pogovor sta možnost za nenehne izboljšave, sta motivacija, izziv, omogocata kakovostno rast posameznika in šole. Pripomoreta lahko h gradnji posameznikove kariere, spodbujata in dajeta povratno informacijo, pripomoreta lahko k vecjemu zadovoljstvu in kakovosti življenja.
Metodologija
Izbrani vzorec udeležencev
Izbrala sem vzorec petih uciteljev, ki sem jih prosila za sodelovanje v akcijski raziskavi. Eden je sodelovanje odklonil. Po napovedi hospitacije sem se z vsemi pogovorila o okolišcinah in namenu ho-spitacije, jim izrocila vprašalnik za redni letni pogovor in izbrane instrumentarije za spremljanje njihove ure. Izvedla sem spremljanje pouka in se dogovorila o casu in prostoru za pogovor tako z uci-teljem kot z dijaki. Te sem o uri, ki sem jo spremljala, povprašala s kratkim strukturiranim vprašalnikom. Ucitelj je o spremljani uri napisal svoje vtise, refleksijo in se samoocenil, refleksijo sem napisala tudi sama.
Pogovor je potekal od spremljane ure k širši tematiki, od pedagoškega dela do splošnega razmišljanja o nacrtih in željah.
V raziskavo so bili vkljuceni štirje sodelavci, tri ženske in en moški, in to po principu neverjetnostnega vzorcenja; vsi so pedagoški delavci, dva v razredu delata šele nekaj let, dve pa poucujeta
vec kot deset let. Dve sodelavki poucujeta splošni predmet, dva pa strokovne predmete strojništva in elektrotehnike.
Način zbiranja podatkov
Vsem sodelavkam in sodelavcu sem na skupnem sestanku v za-Cetku maja 2008 predstavila raziskavo in jih povabila k sodelovanju; pogovorili smo se o naCinu dela in dobili so izvod instru-mentarija, ki sem ga uporabila ob spremljanju ure v razredu, ter vprašalnik za pripravo na redni letni pogovor.
Nekje do 15. maja 2008 sem jim napovedala hospitacije, pred vsako smo opravili krajši pogovor o posebnostih in ciljih opazovane ure. Vse štiri hospitacije sem opravila v tednu od 19. do 23. maja 2008, prav tako pogovore po njih, vendar smo jih namenoma nacrtovali za najmanj en dan po hospitaciji. Ti pogovori so prešli v redne letne pogovore in so trajali najmanj eno uro.
Uporabila sem naslednje metode: metodo zbiranja podatkov, individualni intervju, vprašalnike, opazovanje in analizo dokumentacije.
Prvi krog akcijske raziskave je trajal maja in prvi teden junija 2008. V tem obdobju sem opravila hospitacije, pogovore pred ho-spitacijami in po njih ter redne letne pogovore z izbranimi ucitelji.
Kratek povzetek instrumentarijev
•	Intervju je bil v prvem delu standardiziran, saj so vsi udeleženci raziskave dobili vnaprej dolocena vprašanja, na katera so pisno odgovorili. V nadaljevanju pa je sledil nestrukturi-ran ali neformalni intervju; moj namen je bil namrec pridobiti bolj poglobljeno mnenje udeležencev, zato me niso zanimali odgovori, kot sta da ali ne, pac pa sem želela spoznati njihova mnenja, obcutke, želje, nacrte, bojazni, cilje, razloge.
•	Vprašalniki oziroma hospitacijski zapisniki so bili sestavljeni iz vec vprašanj o dejstvih ter manj odprtih vprašanj, vprašalnik za pripravo na redni letni pogovor pa je bil sestavljen iz vec odprtih in manj zaprtih vprašanj.
•	Pri pogovoru so imeli kolega in kolegice možnost razložiti podrobnosti o opravljeni hospitaciji, samooceniti izvedeno ucno uro, pojasniti svoja stališca, zapisati refleksijo, pri letnem pogovoru pa spregovoriti o tem, kar jim je všec, in o tistem, kar jih žuli.
•	Opazovala sem neposredno delo v razredu pri štirih urah v
zelo različnih razredih od i. do 3. letnika, odzive vseh udeleženih, vzdušje, energijo, ki se pretaka med ucitelji in dijaki, ter proces pridobivanja znanja, motivacijo in osmislitev z uporabo znanja v življenju.
•	Analiza dokumentacije. Pregledala sem predpisane priprave na uCno uro oziroma situacijo, ki so mi jih kolegi oddali na pogovoru pred opazovano uCno uro v razredu, podrobno sem prebrala zapisane odgovore na vprašanja o rednem letnem pogovoru.
•	Anonimni vprašalnik o delu vodje. Z anonimnim vprašalnikom sem kolege povprašala o tem, kako ocenjujejo in analizirajo moje delo v preteklem vecletnem obdobju.
Rezultate sem dobila sredi junija.
Rezultati in sklepi: kakšni so bili pisni odgovori na vprašalnike o rednem letnem pogovoru?
Na vprašanje o njihovem pocutju v zbornici so vsi štirje ucitelji odgovorili, da je zelo dobro, ko pa so odgovarjali na vprašanje o tem, kaj bi izboljšali, so kar trije menili, da medsebojne odnose, eden pa primanjkljaj na strokovnem podrocju. Na vprašanje, kje se vidijo v prihodnje, so vsi odgovorili, da na tej šoli, dva pa delno v dopolnjevanju obveznosti tudi na višji strokovni šoli. Vsi so odgovorili, da so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, bi pa radi okrepili strokovno znanje (trikrat), dva si želita opraviti magisterij, dva pa širše izpopolnjevanjae, predvsem na podrocju osebnostne rasti.
Tudi ob ustnem intervjuju so kolegice in kolega potrdili, da jim je delo na naši šoli všec, da so zadovoljni z razmerami za delo, manj pa s posamezniki, ki vnašajo v zbornico negativno energijo, s placo in nenehnimi spremembami programov (prenova srednjega strokovnega izobraževanja) ter s povecevanjem birokratskih opravil, predvsem pri delu razrednika. Vsi vidijo na svojem delovnem mestu možnost za napredovanje in gradnjo kariere in so v to pripravljeni vlagati cas in trud, šola pa jim bo omogocila dodatno izobraževanje na izbranih podrocjih.
Odgovori na anonimni vprašalnik so predstavljeni na slikah 1-6 in v preglednici i.
Odlocitev za podrocje izboljšave je bila povsem pravilna, ceprav je bila moja težava - in je še - v tem, da sem hotela rezultate takoj (in jih še vedno hocem). Po vseh srecanjih skupine, ki se je
Odlično I Prav dobro | Dobro o Slabo o
slika 1 Odgovori na vprašanje o globalni oceni dela vodje
Opremljanje šole Prostorska ureditev Pridobivanje novih programov Promocija šole Spodbujanje izobraževanja učiteljev Dijakom prijazna šola Izogibanje odpuščanju delavcem ^^^ 1
slika 2 Odgovori na vprašanje, kaj je bilo opravljeno najuspešneje
Dotok in pretok informacij Enakomernejša obremenitev delavcev Prehitra reakcija vodje Vec poudarka strokovnim vprašanjem Še boljša promocija tehniškega izobraževanja slika 3 Odgovori na vprašanje, kaj bi lahko bilo še bolje
Nic
Pravicen odnos do vseh Manj obremenitev ob zakljucku dela Bolje porazdeliti naloge
slika 4 Odgovori na vprašanje, kaj bi bilo treba spremeniti
vkljucila v akcijsko raziskavo, pocasi spoznavam, da so premiki v ljudeh tek na dolge proge, da pa to še ne pomeni, da se ne splaca. Spoznala sem tudi, da se je treba izboljšav lotevati z majhnimi koraki in postopoma, predvsem pa sistematicno. Tako se bom izzivov lotevala v prihodnje.
Ko sem na zacetku raziskave razmišljala o podrocju akcijskega raziskovanja, sem imela pred ocmi predvsem dejstvo, da bi se rada podrobneje posvetila neposrednemu - pedagoškemu delu in profesionalni ter osebnostni rasti pedagoških delavcev in svoji rasti. Namen je bil odgovoriti si na vprašanje, ali in koliko lahko sama prispevam k pozitivnim premikom na tem podrocju.
Prepricala sem se, da se obrestuje pogovor po hospitaciji, ki preraste v redni letni razgovor, pa tudi anonimna ocena ravnatelje-vega dela, saj dobi vodja pomembne (ceprav subjektivne) povratne informacije o svojem delu, o delu sodelavcev, o njihovih po-
4
2
Nova zgradba Novi programi Skrb za prepoznavnost šole Organizirati in voditi strokovni tim, evalvirati delo
SLIKA 5 Prednostne naloge vodje v sedanjosti in prihodnosti
Nadaljevati začeto pot | Obliki dati več vsebine | Opravljati delo še vedno z veseljem | Promocija šole na cAtv |
SLIKA 6 Namigi
preglednica 1 Očena sodelovanja
Podro čje	(1)	(2)	(3)	(4)
Sodelovanje z dijaki	4	0	0	0
Sodelovanje s starši	0	4	0	0
Sodelovanje s sodelavči	1	1	1	1
opoMBE Naslovi stolpcev: (i) odlično, (2) prav dobro, (3) dobro, včasih bi lahko bilo bolje, (4) veliko formalnega, manj strokovnega in konstruktivnega.
kličnih načrtih, o težavah in o željah ter informačijo o tem, kako sodelavči vidijo njegovo delo. Nekatere povratne informačije so bile presenetljive, odgovori o mojem delu zame mestoma boleči, a nikakor ne kritizerski, pač pa konstruktivni.
Na potek raziskave je vplivala pripravljenost nekaterih sode-lavčev za sodelovanje (štirje od petih), čeprav danes, ko gledam nazaj, priznavam, da čas ni bil dobro izbran in da bi bilo treba raziskavo opraviti prej in ne na koncu šolskega leta.
Zato sem v drugem krogu raziskave, ko sem vpeljala redne letne razgovore ob pogovoru po opazovani učni uri za ve č sodelav-čev in sodelavk, posebno pozornost namenila času. Redne tovrstne pogovore načrtujem v šolskem letu od septembra do maja, uporabljala bom vse pripravljene instrumentarije, tudi anonimni vprašalnik o svojem delu, in tako dosegla, da se bomo vsi ve č ukvarjali s tem podro čjem in postopoma dovolj ozavestili, kako pomembno je.
Pomen in priporoCCila
Preteklo je dovolj časa, in ugotovim lahko, da sem imela prav, ko sem se odlo čila za sodelovanje v ak čijski raziskavi, ker sama tega, kar sem z delom v projektu spoznala in udejanjila, ne bi nikoli
2
naredila, spodbuda in tudi pritisk sta morala priti od zunaj, da so se stvari ob tempu, ki ga živim, lahko premaknile. Znova mi je prišla prav tudi intuicija, da sem izbrala ravno to podrocje akcijskega raziskovanja in veliko pozornosti namenila pedagoškemu delu ter posledicno okrepila komunikacijo s sodelavci.
Dosedanji rezultat akcijske raziskave je spoznanje, da je treba sodelavce povezati v time in jim delegirati del nalog, jih zanje opolnomociti in nanje poleg avtonomije preložiti tudi odgovornost. Prav na pobudo sodelujocih v tej raziskavi smo oblikovali strateški svet srednje šole, osemclansko strokovno posvetovalno telo, ki je v pomoc pri vodenju šole, skrbi za vecjo preglednost in za hiter prenos pomembnih informacij, kar so kolegi oznacili za pomanjkljivosti mojega vodenja. Strateški svet sooblikuje najpomembnejše odlocitve, pomeni mocno strokovno podporo posameznim podrocjem, pomeni vec dogovarjanja in sodelovanja, pomeni novo dimenzijo in kaže dobre rezultate, kajti kljuc do boljših medsebojnih odnosov in, posledicno, do boljše klime je izboljšana komunikacija. Ta pa ob spodbudah postopoma vodi tudi k pripravljenosti za rast, ucenje ter izboljšave in nacrtovanje kariere.
Spremljanje vzgojno-izobraževalnega dela uciteljev omogoca vpogled v uciteljevo delo. Tako lahko dolocimo cilje, ki jih bo skušal doseci, in s tem izboljšati svoje delo, kajti ce rezultat spremljanja ni strokovni razvoj ucitelja, le-to hitro postane izguba casa in denarja (Day 1999).
Ravnatelj lahko spodbuja ucitelje k samoocenjevanju, refleksiji, jim pomaga z izobraževanjem, s spodbujanjem osebne odgovornosti in z lastnim vzorom. Najprej smo prav mi dolžni opraviti refleksijo in samoevalvacijo svojega dela, dati svoje delo v presojo drugim in biti zgled za to, kar pricakujemo od sodelavcev.
Vodenje za ucenje pomeni, da vsi, ki delamo v šoli, verjamemo, da smo odgovorni za kakovost ucenja in poucevanja (Southworth 2005), ravnatelj pa je prvi, ki mora s svojim zgledom in dejanji to tudi pokazati (Erculj in Širec 2006).
Vsako raziskovanje se splaca, posebej še akcijsko, saj opolno-moci vodjo, da se zna sistematicno lotiti podrocij, ki so potrebna pozornosti in sprememb. Z njim dobimo orodje, kako, kdaj in ce sploh še kdaj ga uporabimo, pa odlocamo sami.
NihCe se ne sme zadovoljiti s plazenjem po tleh, ce v sebi Cuti moCza letenje.
Helen Keller
Literatura
Armstrong, M. in A. Baron 2000 Performance management: the new realities. London: Institute of Personnel and Development.
Day, C. 1999. Developing teachers: the challenges of lifelong learning. London: Falmer.
Deal, T., in A. Kennedy. 1984. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life. Reading, ma: Addison-Wesley.
EriCulj, J., in A. ŠireC. 2004. Spremljanje uiCiteljevega dela - (zamujena) priložnost za izboljševanje kakovosti vzgojno-izobraževalnega dela. Vodenje v vzgoji in izobraževanju, št. 3: 5-24.
-. 2006. Spremljanje in usmerjanje učiteljevega dela. Ljubljana: Šola
za ravnatelje.
Fullan, M., in A. Hargreaves. 2000. Za kaj se je vredno boriti v vaši šoli. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo.
Hargreaves, A. 2003. Teaching in the knowledge society: education in the age of insecurity. Maidenhead in Philadelphia: Open University Press.
Hirvi, V. 1996. Change-eduCation-teaCher training. V Teacher education in Finland, ur. S. Tella, 11-19. Helsinki: University of Helsinki.
Managing TeaCher PerformanCe. 2001. Študijska gradiva, ManChester Metropolitan University.
Komisija evropskih skupnosti. 2007. Šole za 21. stoletje. Delovni dokument služb komisije, sEc(2007)1009.
Niinisto, K. 1996. Change agent teaCher: beComing a teaCher in a
developing organisation. V Teacher education in Finland, ur. S. Tella, 145-150. Helsinki: University of Helsinki.
Reeves, J., C. Forde, J. O'Brien, P. Smith in H. Tomlinson. 2002.
Performance management in education: improving practice. London: Chapman.
Southworth, G. 2005. Learning-Centred leadership. V The essentials of school leadership, ur. B. Davies, 75-93. Thousand Oaks, ca: Sage.
TomiC, A. 2002. Spremljanje pouka. Ljubljana: Zavod rs za šolstvo.