raziskovalna dejavnost 189 The analysis of HRM differences in South-Eastern European basketball clubs Abstract The paper presents the specificities of basketball clubs from selected transition countries of South East Europe. The author analyz- es the differences between clubs at different quality levels regarding the financing, the level of professionalization, the personnel structure, the influence on the HRM strategy and the role of the coach in HRM processes. The results show that: 1) the higher qual- ity clubs have larger financial budgets, obtain higher percentage of the latter form private sources, and have better infrastructure; 2) clubs that play in the first national leagues have a larger administration and are predominantly professionalized organizations, while the second and third division clubs operate on an amateur level; 3) the greatest responsibility for the success is on coaches, athletes and clubs' presidents; 4) in the field of HRM the competences and influence of the sports directors increases, while the influence of the clubs' presidents decreases with the level of quality; 5) the influence of sponsors' representatives and agent also increases with the level of quality. Key words: basketball, sport clubs, HRM, Southeastern Europe Izvleček Cilj prispevka je predstaviti posebnosti košarkar- skih klubov iz izbranih tranzicijskih držav Jugo- vzhodne Evrope, predvsem analizirati razlike med klubi na različnih kakovostnih ravneh glede obsega in načina financiranja, stopnje profesionalizacije, kadrovske strukture, vplivnosti organov na določa- nje RLD strategije in vloge trenerja v RLD procesih. Rezultati raziskave so pokazali, da: 1) s kakovostno ravnjo raste obseg finančnih sredstev in delež, ki ga ti dobijo iz zasebnih virov,obenem pa imajo na raz- polago tudi višje-kakovostno infrastrukturo; 2) klu- bi, ki nastopajo v prvih državnih ligah, imajo večji administrativni del in so pretežno profesionalizira- ne organizacije, medtem ko drugo in tretjeligaši de- lujejo na amaterski ravni; 3) največjo odgovornost za uspeh kluba nosijo trenerji, košarkarji in pred- sednik kluba; 4) z nivojem kakovosti na področju RLD naraščajo pristojnosti in vplivnost športnega direktorja, pada pa vpliv predsednika kluba; 5) s kakovostno ravnjo narašča vplivnost subjektov, ki niso člani klubov, in sicer predstavnikov sponzorjev in košarkarskih agentov. Ključne besede: košarka, športni klubi, RLD, Jugo- vzhodna Evropa Igor Ivašković Analiza razlik v sistemih ravnanja z ljudmi pri delu v košarkarskih klubih Jugovzhodne Evrope 190 Uvod „ Ravnanje z ljudmi pri delu (v angleškem jeziku »human resource management« – v nadaljevanju RLD) potrjeno pomembno vpliva na uspešnost različnih organiza- cij (Huselid in Becker, 1995; Pološki-Vokić, 2004; Ivašković, 2015). Preučevanje RLD v športnih klubih, ki opravljajo nestandardi- zirane storitve, je še bolj privlačno (Amis, Slack in Berrett, 1995; Chang in Chelladurai, 2003; Slack in Hinings, 1992; Espitia-Escuer in Garcia-Cerbian, 2006; Mach, Dolan in Tzafrir, 2010; Ivašković 2014). Športni klubi na področju nekdanje jugoslovanske dr- žave delujejo v specifičnem okolju, in sicer najprej že zaradi evropskega sistema liga- ških tekmovanj, ki predvidevajo potencial- ne izpade v nižje ali napredovanje v višje kakovostne range tekmovanja, nato zaradi konkurenčno-komplementarnega odnosa do drugih športnih klubov znotraj istega tekmovanja ter končno tudi zaradi speci- fičnega zgodovinskega konteksta in po- sledične nedobičkovne pravno-statusne oblike. Specifičnosti produkcijskega proce- sa športnih klubov, ki jih opisujejo Kern in drugi (2012), ter tranzicijsko-nedobičkovni kontekst razvoja športnih klubov na preu- čevanem področju imata implikacije tudi z vidika RLD. Posebnosti na tem področju se odražajo preko: 1) krajše delovne dobe športnikov, ki bistveno pospeši celotni pro- ces RLD; 2) dvodelnosti RLD sistemov (RLD, ki se nanaša na športnike, obsega posebna pravila, pri čemer običajno večjo odgovor- nost prevzame glavni trener); 3) razvit trg vrhunskih športnikov; 4) klubi kadre prido- bivajo tudi z lastno vzgojo, še preden ose- be stopijo na trg delovne sile; 5) dvojnost organizacijske strukture nedobičkovnih klubov, ki vključujejo amaterski in profesio- nalni del (Ivašković, 2015, str. 234–235). Rav- no preučitev dejanskega stanja na podro- čju izbranih organizacijskih elementov RLD sistemov je namen pričujočega študije, ki je bila izvedena v kontekstu širše raziskave na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljublja- ni. Cilj prispevka je predstaviti posebnosti košarkarskih klubov iz izbranih tranzicijskih držav Jugovzhodne Evrope, predvsem pa analizirati razlike med klubi na različnih kakovostnih ravneh glede obsega in nači- na financiranja, stopnje profesionalizacije, kadrovske strukture, vplivnosti organov na določanje RLD strategije in vloge trenerja v RLD procesih. Metode in rezultati „ Vzorec Zbiranje podatkov je potekalo v letu 2014 med košarkarskimi klubi iz Bosne in Herce- govine (BIH), Hrvaške, Slovenije in Srbije. Te države se danes sicer nekoliko razlikujejo glede pravnih okolij, vendar vse druži sku- pna zgodovina in razvoj športnih institucij v okviru nekdanje skupne države ter posle- dično občuten vpliv tradicionalnega pove- zovanja klubskega športa in nedobičkov- nega statusno-pravnega konteksta. V času izvedbe študije je v vseh štirih državah v opazovanih kakovostnih rangih obstajalo 249 košarkarskih klubov. Na sodelovanje v raziskavi jih je pristalo 73, kar predstavlja 29,3 % in je glede na dosedanje RLD štu- dije ter priporočila dovolj za izvedbo ana- lize (Pološki-Vokić, 2004; Becker in Huselid, 1998). Izmed 73 sodelujočih klubov je bilo 27 prvoligašev, 31 drugoligašev in 15 niž- jeligašev. Med 27 klubi, ki so sodelovali v prvih državnih ligah, je bilo devet takšnih, ki so participirali tudi v regionalnem ABA tekmovanju. Vseh devet je v obravnavani tekmovalni sezoni 2013/14 sodelovalo tudi v evropskih tekmovanjih. Financiranje Raziskava se je poskušala navezati na ugo- tovitve Frana Erčulja iz leta 2007, ki je ob preučevanju nekaterih značilnosti procesa managementa košarkarskih klubov v Slo- veniji analizirala tudi strukturo njihovega financiranja in s tega vidika pokazala obstoj pomembnih razlik med klubi v različnih rangih tekmovanja. Pričujoča raziskava je nadaljevala z raziskovanjem posebnosti financiranja košarkarskih klubov, in sicer predvsem z ambicijo ugotavljanja razlik glede obsega finančnih sredstev med klubi na različnih kakovostnih ravneh tekmova- nja ter ugotavljanja razmerja med javnim in zasebnim financiranjem preučevanih organizacij. Ob tem je bila analizirana tu- di percepcija kakovosti infrastrukture, ki je klubom na razpolago. Podatki o finan- ciranju so bili zbrani iz objektivnih virov, in sicer iz letnih poročil, medtem ko se je kakovost infrastrukture ocenjevala s po- močjo subjektivne presoje članov vodstev na Likertovi 7-stopenjski lestvici, pri čemer je ocena 1 pomenila, da je infrastruktura nezadostna in v izredno slabem stanju, ocena 7 pa je bila v popolnem nasprotju s to trditvijo. Temu je bil dodan še objektivni kvantitativni pokazatelj velikosti domače dvorane, v kateri je klub igral domače tek- me, in sicer izražen s številom sedežev za gledalce v dvorani. Rezultati so pokazali, da je povprečni obseg klubskega proračuna v tekmovalni sezoni 2012/13 pri obravnava- nih klubih znašal 441.662 EUR, v tekmovalni sezoni 2013/14 pa 444.159 EUR. Iz Tabele 1 je razvidno, da je povprečni letni proračun v tekmovalni sezoni 2013/14 pri prvoliga- ških klubih znašal slabih 1,2 mio EUR, k če- mer je mnogo prispevala skupina klubov, ki je poleg najkakovostnejšega državnega ranga sodelovala tudi v tekmovanjih na mednarodni ravni. Ti so namreč v povpre- Tabela 1 Višina letnih proračunov, kapacitete dvoran in percepciji razmerja med javnimi in zasebnimi viri finančnih sredstev ter kakovost infrastrukture R a v e n t e k m o v a nj a V i š i n a p r o r a č u n a ( v E U R ) D e l e ž e z a s e b n i h v i r o v v s t r u k t u r i p r o r a č u n a ( v % ) Š t e v i l o s e d e ž e v v d o m a č i dv orani K a k o v o s t i n f r a s t r u k t u r e ( l e s t v i c a 1 d o 7 ) P o v p r e č j e k l u b o v v A B A l i g i 2.672.222 74,0 0 7222 5,89 P o v p r e č j e k l u b o v v p r v i l i g i 1.158.600 70,37 3086 4,89 P o v p r e č j e k l u b o v v d r u g i l i g i 44.276 38,66 698 4,77 P o v p r e č j e k l u b o v v n i ž j i h l i g a h 26.533 43,33 573 5,20 P o v p r e č j e v s e h k l u b o v 444.159 51,33 1556 4,90 Legenda: Večje vrednosti predstavljajo večji proračun, večji delež zasebnih virov financiranja, večjo dvorano in boljšo percepcijo kakovosti infrastruk- ture. raziskovalna dejavnost 191 čju v tekmovalni sezoni 2013/14 imeli na razpolago 2,7 mio EUR. Bistveno nižji so bili proračuni v klubih, ki so sodelovali samo v drugih (0,04 mio EUR) in nižjih (pod 0,03 mio EUR) državnih ligah. Statistična anali- za variance je potrdila statistično značilno razliko med klubi v različnih ligah z zmerno dejansko razliko, vendar ta razlika ni bila statistično značilna med skupinama drugo- ligašev in nižjeligašev. Razlika je torej obsta- jala le med prvoligaškimi klubi in ostalimi. Do podobne ugotovitve smo prišli tudi z izvedbo t-testa, ki je potrdil statistično zna- čilno razliko med klubi, ki so sodelovali v mednarodnih tekmovanjih, in ostalimi (t = 6,244; p = 0,000). Rezultati ravno tako kaže- jo, da so bili klubi v prvih ligah večinoma financirani iz zasebnih virov, medtem ko je bil večji delež proračunov klubov iz drugih in nižjih državnih lig napolnjen iz javnih vi- rov. Pri tem je seveda potrebno še enkrat poudariti, da glede na absolutne višine proračunov ne gre sklepati, da so klubi na nižji kakovostni ravni dobili več javnih sred- stev, ravno nasprotno. Razlike v kapaciteti dvoran so bile s sta- tistično značilnostjo potrjene tako med klubi na različnih ravneh v okviru nacional- nih prvenstev (F = 10,340; p = 0,000; ES = 0,228), še večje pa med klubi, ki tekmujejo na mednarodni ravni, in ostalimi (t = 5,676; P = 0,000; ES = 0,784). Razlika ni bila potrje- na med klubi na drugoligaški in nižjeligaški ravni. Zanimivo je dejstvo, da razlike med klubi na različnih ravneh kakovosti niso bile potrjene pri subjektivni oceni skupne infra- strukture, ki je bila klubom na razpolago. Statistično značilna razlika je obstajala le med t. i. »ABA« klubi in ostalimi (t = 2,384; p = 0,020; ES = 0,074). Sklepamo torej lahko, da imajo večji obseg finančnih sredstev ti- sti klubi, ki tekmujejo na višjih kakovostnih ravneh. Ti se tudi v večji meri financirajo iz zasebnih virov in igrajo v večjih dvoranah. Predvsem to velja za segment klubov, ki se udeležuje mednarodnih tekmovanj. Stopnja profesionalizacije V preučevanih klubih zaradi zgodovin- skih posebnosti in inercijskega delovanja organizacij tudi v post-jugoslovanskem obdobju, v katerem so še vedno zaznani specifični elementi skupnega institucio- nalnega okolja, ter ne nazadnje tudi zaradi posebnosti sistema tekmovanja ohranjajo dvojnost v lastni organizacijski strukturi. Ta vključuje tako profesionalni kot amaterski del kluba. Pri ocenjevanju, kateri del kluba je bil v posameznem segmentu izbranih organizacij za vodstva bolj pomemben, so bili uporabljeni štirje parametri, ki vključu- jejo tako kvantitativne kazalnike kot kvali- tativne ocene profesionaliziranosti. Najprej je bila primerjana percepcija vodstva glede tega, kolikšen delež proračuna klubi dejan- sko namenijo profesionalnemu in kolikšen delež amaterskem delu organizacije. Tabe- la 2 prikazuje, da je bila povprečna ocena v prvoligaških klubih rahlo nad 30 %, kar pomeni, da so prvoligaški klubi več vlagali v profesionalni del. Istočasno je med dru- goligaši in nižjeligaši ta ocena v povpre- čju znašala več kot 85 %. Veliko statistično značilno razliko med prvokategorniki, ki so večino sredstev namenjali profesionalnem delu, in ostalimi, ki so bolj vlagali v ama- tersko dejavnost, je potrdila tudi analiza ANOVA, post hoc analiza pa je potrdila, da ni statistično značilne razlike med klubi na drugoligaški in nižjeligaški ravni. Zelo po- dobne rezultate je pokazala tudi analiza kvantitativnega kazalnika stopnje profesio- naliziranosti, in sicer dejanskega zneska, ki so ga vodstva klubov na letni ravni name- nili za poplačilo stroškov plač in pogodb profesionalnih članov kluba. Zopet je bila potrjena resda nekoliko manjša, vendar še vedno statistično značilna razlika med klu- bi na prvoligaški ravni in ostalimi, medtem ko se razlika med drugoligaši in nižjeligaši ni pokazala kot statistično značilna. V nadaljevanju je bila analizirana razlika glede razmerja med številom profesional- cev in amaterjev v okviru celotnega števila vodstveno-administrativnega osebja ter košarkarskega kadra. Kot profesionalci so bi- li upoštevani vsi poklicni košarkarji in ostali zaposleni za polni delovni čas, med ama- terje pa so bili razvrščeni tisti, ki so dobivali honorarno plačilo, štipendijo ali pa so delo opravljali prostovoljno. Opazimo lahko, da so bili splošno gledano košarkarski klubi v povprečju še vedno pretežno amaterski, in sicer tako tisti na nižjih ravneh kot tudi tisti v prvih državnih ligah. Vendar to ne velja za klube, ki so tekmovali v mednarodnih tek- movanjih. Ti so imeli v povprečju več kot tri četrtine profesionalnega košarkarskega kadra in več kot polovico profesionalnega vodstveno-administrativnega osebja. Sku- pno so imeli prvoligaški klubi v povprečju četrtino profesionalcev med vodstvom in administracijo ter polovico profesionalne- ga košarkarskega kadra. K temu so močno prispevali ravno klubi, ki so poleg nastopa- nja v prvih državnih ligah sodelovali tudi na mednarodnih tekmovanjih, zato lahko sklepamo, da je večina ostalih prvoligašev še vedno delovala pretežno na amaterski ravni. Skoraj popolnoma amaterski pa so bili klubi v drugih in nižjih ligah, kjer je bil delež profesionalcev zanemarljiv. Razlike so bile ponovno potrjene z ANOVA (vodstvo in administracija → F = 7,328; p = 0,001; ES = 0,196; košarkarski kader → F = 33,761; p = 0,000; ES = 0,534). Dodatni testi so statistič- no značilno razliko v obeh primerih potr- dili le med prvoligaškimi klubi in ostalimi, medtem ko te ni bilo med drugokategor- niki in nižjeligaši. Podobno je tudi t-test v vseh štirih primerih potrdili obstoj statistič- no značilnih razlik med klubi, ki se udele- žujejo tekmovanj na mednarodni ravni, in ostalimi. Kadrovska struktura Kadrovska struktura v košarkarskih klubih je bila primerjana v dveh delih, in sicer je bila najprej analizirana sestava vodstveno-ad- Tabela 2 Primerjava profesionaliziranosti klubov na različnih kakovostnih ravneh K a z a l n i k p r o f e s i o n a l i z i r a n o s t i AS SO R a v e n t e k m o v a nj a R a z l i k e m e d skupinami * 1 . l i g a (A B A l i g a ) 2 . l i g a N i ž j e l i g e D e l e ž p r o r a č u n a n a m e nj e n a m a t e r s k e m d e l u k l u b a ( v % ) 66,83 18,33 30,16 (18,50) 85,50 95,50 1. in 2. ter 1. in nižje S t r o š k i z a p l a č e i n p o g o d b e p r o f e s i o n a l c e v ( E U R ) 2 7 7. 7 51 598.262 630.574 (1.543.750) 14.507 2.887 1. in 2. ter 1. in nižje % p r o f e s i o n a l c e v v a d m i n i s t r a c i j i i n v o d s t v u 14,54 21,57 25,47 (58,33) 6,86 5,60 1. in 2. ter 1. in nižje % p r o f e s i o n a l c e v m e d č l a n s k i m i k o š a r k a r j i 24,36 29,19 49,19 (77,22) 8,00 4,20 1. in 2. ter 1. in nižje Legenda: AS = aritmetična sredina; SO = standardni odklon; * – statistično značilne razlike med skupinami klubov pri p < 0,05. 192 ministrativnega in nato še športnega dela košarkarskih klubov. Skupno gledano je 94,5 % vodstveno administrativnega kadra iz domače države, v kateri je klub registri- ran (Tabela 3), vendar pa kljub temu obstaja statistično značilna razlika med klubi na naj- višjem nivoju in ostalimi, medtem ko razlika med drugorazrednimi klubi in nižjeligaši ni bila statistično značilna. Iz Tabele 3 je ravno tako razvidno, da imajo nekoliko večji de- lež tujcev v tem delu organizacije, klubi na najvišji kakovostni ravni, razliko pa je potrdil tudi t-test. Rezultati ravno tako kažejo, da število vodstveno-administrativnega kadra narašča s kakovostno ravnjo tekmovanja, na kateri košarkarski klub nastopa, kar je skladno z ugotovitvami o profesionalizaciji. Klubi na višjih ravneh namreč povečujejo število oseb, ki so angažirane v tem delu kluba, in opravljajo bolj specializirana dela. Statistično značilne razlike obstajajo med vsemi tremi skupinami klubov, pri čemer je očitna tudi razlika med vrhunskimi klubi in ostalimi (M ABA = 13,33; M ostali = 6,07; t = 4,61; p = 0,000; ES = 0,244). Tudi analiza razlik v izobrazbeni strukturi kaže, da izobrazba ka- dra narašča z ravnjo tekmovanja, na kateri klub nastopa. Statistično značilne razlike so bile potrjene med vsemi tremi segmenti klubov, vendar značilnost razlike ni bila potrjena med podsegmentom vrhunskih in ostalih klubov. Statistično značilnih razlik med tremi skupinami klubov ni bilo glede povprečnega staža nešportnega osebja in pri letnem številu opravljenih ur dela volonterjev ter pri povprečni delovni dobi članov vodstveno-administrativnega ose- bja. Pri prvem statistično značilna razlika ni bila ugotovljena niti pri primerjavi ABA klubov in ostalih, medtem ko so imeli čla- ni vodstva in administracije bistveno krajši staž v vrhunskih klubih, kar nakazuje večjo dinamiko oziroma krajši RLD cikel v teh klu- bih. Tabela 4 vodi k sklepu, da klubi niso močno naklonjeni pridobivanju športnih kadrov iz drugih držav, vendar to ni tako izrazito kot pri vodstveno-administrativnem osebju. Opazimo lahko, da so kljub večjemu deležu domačih košarkarjev in trenerjev prvoligaši imeli več tujih članov od drugo in nižjeliga- šev, ki se med seboj statistično niso značilno razlikovali. Pričakovano je bil podsegment prvoligaških klubov, ki je tekmoval tudi v mednarodnih tekmovanjih, že v pretežni meri usmerjen k pridobivanju športnikov izven matične države. Med vsemi skupi- nami klubov je opazna statistično značilna razlika glede tržne vrednosti košarkarskega kadra. Slednja odraža ocenjeno vrednost celotnega košarkarskega kadra oziroma pravic, s katerimi klub lahko razpolaga na trgu. Daleč najvišjo vrednost športnega ka- dra so seveda imeli vrhunski klubi. Število članskih košarkarjev se ni statistično značil- no razlikovalo med posameznimi segmen- ti klubov, vendar so večji klubi imeli tudi večje število mladih košarkarjev. Predvsem je očitna razlika med najkakovostnejšimi klubi in ostalimi. Ne glede na naravnanost nižjeligaških klubov k vključevanju lokalne- ga prebivalstva v klub je očitno, da boljša infrastruktura in trenerski kader, ki ga imajo kakovostnejši klubi, ter seveda prepoznav- nost v javnosti, običajno pritegnejo več otrok (in njihovih staršev) k vključevanju v delo v košarkarskem klubu. Podobno kot vodstveno-administrativno osebje se tudi trenerji krajše obdobje zadržujejo v boljših klubih. Razlika obstaja med prvoligaši gle- de na drugokategornike in nižjeligaše ter tudi med vrhunskimi klubi v primerjavi z vsemi ostalimi. Ta razlika istočasno ni opa- zna glede dolžine staža trenerja na mestu članskega trenerja, saj rezultati kažejo le na razliko med prvokategorniki in drugoligaši, medtem ko se najboljši klubi po tem para- metru ne ločijo od ostalih (t = - 0,600; p = 0.552). Drugoligaši so imeli v povprečju najmlaj- še košarkarje, najstarejši pa so bili v pov- prečju pri nižjeligaših. Vrhunski klubi se glede tega niso razlikovali od ostalih. Med prvoligaši in drugoligaši je obstajala tudi statistično značilna razlika v dolgotrajnosti obdobja košarkarjev v klubu in povpreč- nega obdobja sodelovanja košarkarjev s trenutnim trenerjem. Pri drugoligaših je opazna naravnanost na daljše obdobje, kar potrjuje domneve in ugotovitve o strateški usmeritvi prvoligašev k hitrejšemu dose- ganju rezultatov. Zanimivo je, da se nižje- ligaši pri tem bistveno niso razlikovali niti od drugoligašev niti od prvokategornikov. Predvsem je potrebno za to razloge iska- ti v dinamiki nižjih lig. Po eni strani v teh participirajo stabilni nižjeligaši, ki delujejo vrsto let, vsako sezono pa se tem priključi še precejšnje število tistih klubov, ki kmalu zaključijo svoje delovanje in prenehajo ob- stajati po sezoni ali dveh. Vrhunski klubi so se od ostalih statistično značilno razlikovali le glede staža košarkarjev v klubu in glede trajanja pogodb s košarkarji. Indikativno je, da imajo v teh klubih košarkarji daljše po- godbe, čeprav se v klubu zadržijo krajši čas. To je razumljivo, saj so v ostalih klubih šte- vilni košarkarji amaterji in praviloma nimajo pogodb s klubom. Vpliv na RLD procese V pričujoči raziskavi so anketirani člani vod- stev obravnavanih klubov za sedem članov oziroma klubskih organov na 7-stopenjski Likertovi lestvici opredeljevali moč vpliva posameznika ali skupine znotraj kluba na določanje RLD procesov. Pri tem je ocena 1 pomenila, da posameznik oziroma or- gan sploh nima vpliva na oblikovanje RLD strategij in praks, medtem ko je ocena 7 predstavljala maksimalen vpliv konkretne- Tabela 3 Primerjava človeškega kapitala (1/2) P o d r o č j e p r i m e r j a v e AS SO R a v e n t e k m o v a nj a R az lik e m e d s k u p i n a m i * 1 . l i g a (A B A l i g a ) 2 . l i g a N i ž j e l i g e % d o m a č i h č l a n o v v o d s t v a i n a d m i n i s t r a c i j e 94,5 10,83 82,56 (74,00) 98,33 100,00 1. in 2. ter 1. in nižje Š t e v i l o v o d s t v e n o - a d m i n i s t r a t i v n e g a o s e b j a 7, 0 3 5,03 9,81 (13,33) 6,12 3,60 Razlike med vsemi tremi skupinami % v i s o k o - i z o b r a ž e n e g a v o d s t v e n o - a d m i n i s t r a t i v n e g a k a d r a 53,94 25,93 63,69 (67,89) 53,00 38,87 Razlike med vsemi tremi skupinami D e l o v n a d o b a v o d s t v a i n a d m i n i s t r a c i j e 10,31 6,35 8,65 (5,67) 12,9 4 9,74 Ni značilnih razlik L e t n e d e l o v n e u r e v o l o n t e r j e v 117 1 110 8 1404 (1086) 1014 976 Ni značilnih razlik Legenda: AS = aritmetična sredina; SO = standardni odklon; * – statistično značilne razlike med skupinami klubov pri p < 0,05. raziskovalna dejavnost 193 ga posameznika oziroma klubskega orga- na na oblikovanje RLD strategije in praks. Obenem je bila anketirancem prepuščena možnost dodajanja še enega organa, člana ali interesne skupine, v kolikor so menili, da je to potrebno. Tabela 5 prikazuje, da glede vplivnosti posameznikov oziroma klubskih organov obstaja kar nekaj statistično značil- nih razlik med skupinami klubov. Medtem ko ima v povprečnem drugoligaškem klu- bu največjo moč kolektivni organ vrhnjega managementa, ima v prvoligaških klubih največji vpliv trener, pri nižjeligaših pa pred- sednik kluba. V podsegmentu prvoligašev, ki tekmujejo na mednarodni ravni, ima največjo moč vplivanja športni direktor. Iz tabele je ravno tako razvidno, da s kakovo- stjo skupine klubov pada moč predsednika kluba, raste pa moč vpliva sponzorjev. V prvoligaških klubih imajo večjo vplivnost na oblikovanje RLD trener, zastopniki špor- tnikov in športni direktor, medtem ko med drugoligaši in nižjeligaši ni bilo statistično značilnih razlik. Košarkarji imajo po drugi strani največjo moč vpliva v nižjeligaših, medtem ko med klubi v prvih in drugih li- gah niso bile zaznane statistično značilne razlike. Takšni rezultati niso presenetljivi, saj so klubi na nižjih ravneh običajno po številu članstva manjši, ista oseba pa lahko opravlja več funkcij. Zato se tudi odločanje v RLD procesu lahko izvaja istočasno tako na višjih ravneh v organizacijski strukturi, kot tudi med samimi košarkarji. Na drugi strani se z rastjo organizacije in posledično profesionalizacijo v klubih na višjih ravneh del odločitev delegira na nižjo managersko raven, o RLD pa odločajo včasih tudi speci- alizirani organi, ki jih v nižjeligaških klubih niti ne poznajo. Rezultati t-testa oziroma analize razlik med klubi, ki so sodelovali v mednarodnih tekmovanjih in ostalimi, so potrdili, da statistično značilnih razlik ni bi- lo zaznati glede vpliva vrhnjega manage- menta, trenerja, košarkarjev in »drugih«. V klubih na najkakovostnejši ravni je prevla- dovala percepcija, da ima predsednik klu- ba manjšo moč vpliva na RLD. Istočasno je vpliv sponzorjev, zastopnikov košarkarjev in športnega direktorja pri oblikovanju RLD v teh klubih bil večji kot pri ostalih. Vloga trenerja v RLD Trener je ključna oseba, ki povezuje vodstvo kluba z ostalimi člani ekipe. Njegova nalo- ga je združiti ekipo, da le-ta deluje kohe- zivno oziroma da vsi njeni vsi člani delujejo v smeri ekipnih ciljev in pri tem optimalno trošijo energijo. Trener običajno predstavlja tudi zvezo med vodstvom kluba in samimi izvajalci športnih storitev, torej je v neka- kšnem položaju srednjega managerja in je v očeh vodstva tudi prvi na listi odgovornih za športne dosežke kluba. Posledično je na trenerju precejšen delež odgovornosti na Tabela 4 Primerjava človeškega kapitala (2/2) P o d r o č j e p r i m e r j a v e AS SO R a v e n t e k m o v a nj a R a z l i k e m e d s k u p i n a m i * 1 . l i g a (A B A l i g a ) 2 . l i g a N i ž j e l i g e D o m a č i č l a n s k i k o š a r k a r j i ( v % ) 80,67 29,17 55,00 (40,66) 93,50 100,00 1. in 2. ter 1. in nižje T r ž n a v r e d n o s t š p o r t n e g a k a d r a 423.286 863.805 949.048 (2.250.000) 41.737 2.000 Razlike med vsemi tremi skupinami Š t e v i l o č l a n s k i h k o š a r k a r j e v 15,0 8 3,98 14,93 (17,11) 15,17 15, 20 Ni značilnih razlik Š t e v i l o k o š a r k a r j e v v m l aj š i h k a t e g o r i j a h 118 , 2 8 80,32 156,11 (211,11) 114 , 0 3 58,40 1. in nižje ter 2. in nižje S t a ž t r e n e r j a v k l u b u 6,56 7,11 2,14 (2,72) 9,93 7, 4 7 1. in 2. ter 1. in nižje S t a ž t r e n e r j a n a č l a n s k e m t r e n e r s k e m m e s t u 2,97 2,76 1,83 (2,72) 4,17 2,53 1. in 2. S t a r o s t č l a n s k i h k o š a r k a r j e v 23,57 2,50 23,92 (24,90) 22,16 25,88 Razlike med vsemi tremi skupinami S t a ž č l a n s k i h k o š a r k a r j e v v k l u b u 4,44 2,85 3,26 (2,42) 5,04 5,31 1. in 2. S o d e l o v a nj e s t r e n e r j e m 2,50 1,51 1,77 (2,39) 3,01 2,8 1. in 2. T r aj a nj e p o g o d b 1,07 0,99 1,51 (1,69) 1,01 0,00 1. in nižje ter 2. in nižje Legenda: AS = aritmetična sredina; SO = standardni odklon; * – statistično značilne razlike med skupinami klubov pri p < 0,05. Tabela 5 Vplivnost posameznih subjektov na RLD proces S u b j e k t v p l i v a AS SO R a v e n t e k m o v a nj a R a z l i k e m e d s k u p i n a m i * 1 . l i g a (A B A l i g a ) 2 . l i g a N i ž j e l i g e P r e d s e d n i k k l u b a 5,05 1,91 4,00 (3,33) 5,19 6,67 Razlike med vsemi tremi skupinami V r h nj i m a n a g e m e n t 5,38 1,43 5,19 (5,56) 5,26 6,00 Ni značilnih razlik P r e d s t a v n i k s p o n z o r j a 3,22 1,71 4,22 (4,33) 3,13 1,60 Razlike med vsemi tremi skupinami T rener 5,05 1,53 5,89 (5,22) 5,03 3,60 1. in 2. ter 1. in nižje lige A g e n t i k o š a r k a r j e v 2,00 1,24 2,96 (3,56) 1,55 1,20 1. in 2. ter 1. in nižje lige K oš ark ar ji 4,31 1,34 4,07 (3,56) 3,83 5,67 1. in nižje ter 2. in nižje Š p o r t n i d i r e k t o r 4,40 2,10 5,65 (5,89) 4,07 2,80 1. in 2. ter 1. in nižje lige Drugi 1,83 1,46 1,67 (3,00) 2,21 1,00 Ni značilnih razlik Legenda: AS = aritmetična sredina; SO = standardni odklon; * – statistično značilne razlike med skupinami klubov pri p < 0,05. 194 RLD področju, pri čemer ima v določenih procesih večjo možnost vpliva, v drugih pa nekoliko manjšo. V pričujoči raziskavi smo predstavnike vodstev klubov spraševali po opredelitvi vplivnosti trenerja na posame- zne procese, in sicer za vsako posamezno fazo na 7-stopenjski Likertovi lestvici. Pri tem je ocena 1 pomenila, da trener nima nikakršnega vpliva, 7 pa da je njegov vpliv v določeni fazi najmočnejši v primerjavi z vplivi vseh ostalih članov kluba (Tabela 6). Opazimo lahko, da so imeli trenerji v pov- prečju največji vpliv pri fazah, ki se nana- šajo na usposabljanje in vodenje (»sestava treninga«, »določanje igralne strategije« in »vodenje tekem«), zelo visoka pa je tudi pri izbiri (»selekcija«) košarkarjev in njihovem ocenjevanju uspešnosti. Močan vpliv tre- nerja je tudi na področju iskanja in priva- bljanja (»skavting in privabljanje«), nekoli- ko nižji pri odpuščanju, najmanj vpliva pa imajo v povprečju trenerji pri nagrajevanju (denarnem in nedenarnem) ter sklepanju pogodb. Zanimivo je, da med prvoligaši in drugoligaši ni večjih razlik, le pri odpušča- nju imajo prvoligaški trenerji nekoliko večje pristojnosti. Trenerji v obeh skupinah imajo generalno gledano večje pristojnosti pri vseh opazovanih fazah od trenerjev v niž- jeligaših, le pri »selekciji« in pri ocenjevanju uspešnosti ni bilo zaznati statistično zna- čilnih razlik. To je zelo verjetno posledica dejstva, da celoten proces pri nižjeligaših poteka v nekoliko bolj sproščenem ozračju, pri čemer je tudi odločanje bolj demokra- tično kot v klubih z višjo stopnjo profesio- nalizacije in večjim deležem pogodbeno urejenih razmerij. Istočasno so se trenerji v podsegmentu najboljših klubov razlikovali le glede nekoliko večjega vpliva pri sklepa- nju pogodb, nedenarnem nagrajevanju in pri vplivu na odpuščanje košarkarjev. Odgovornost za uspešnost Člani vodstva klubov so se na 7-stopenjski Likertovi lestvici opredeljevali, v kolikšni meri je posamezni subjekt znotraj kluba odgovoren za uspešnost organizacije. Od- govornost je bila opredeljena kot jakost posledic, ki jih posameznik oziroma sku- pinski organ občuti po ocenjevanju uspe- šnosti kluba. Pri tem je ocena 1 pomenila, da posameznik oziroma organ sploh nima odgovornosti, medtem ko je ocena 7 pred- stavljala najvišjo stopnjo odgovornosti do- ločenega subjekta. Tabela 7 nam jasno kaže, da je najbolj izpostavljena funkcija trenerja, saj so trenerji tisti, ki v vseh treh segmen- tih klubov nosijo največjo odgovornost za uspeh kluba oziroma najmočneje občutijo posledice (ne)uspešnosti organizacije. Sa- mo v podsegmentu vrhunskih klubov je bila funkcija predsednika kluba bolj izpo- stavljena od prvega trenerja članske ekipe. Po trenerju nosijo največjo odgovornost za uspešnost kluba košarkarji, pri čemer imajo ti pri nižjeligaših bistveno manjšo odgovor- nost. To je razumljivo, saj so le-ti amaterji, medtem ko je stopnja profesionalizacije in Tabela 6 Vplivnost trenerja z v procesih RLD Pr o ce s AS R a v e n t e k m o v a nj a R a z l i k e m e d s k u p i n a m i * 1 . l i g a (A B A l i g a ) 2 . l i g a N i ž j e l i g e S k a v t i n g i n p r i v a b l j a nj e 5,26 5,37 (4,89) 5,68 4,20 1. in nižje ter 2. in nižje S k l e p a nj e p o g o d b 2,93 3,22 (4,33) 3, 61 1,00 1. in nižje ter 2. in nižje S e l e kc i j a 6,00 5,93 (6,00) 5,87 6,40 Ni značilnih razlik S e s t a v a t r e n i n g a 6,19 6,70 (6,89) 6,81 4,00 1. in nižje ter 2. in nižje D o l o č a nj e i g r a l n e s t r a t e g i j e e k i p e 6,34 6,85 (6,78) 6,65 4,80 1. in nižje ter 2. in nižje V o d e nj e t e k e m 6,27 6,93 (7,00) 6,81 4,00 1. in nižje ter 2. in nižje O c e nj e v a nj e u s p e š n o s t i 6,18 6,22 (5,78) 6,03 6,40 Ni značilnih razlik D e n a r n o n a g r aj e v a nj e 3,01 3,73 (3,33) 3,39 1,00 1. in nižje ter 2. in nižje N e d e n a r n o n a g r aj e v a nj e 3,34 4,37 (4,56) 3,58 1,00 1. in nižje ter 2. in nižje O dpuščan je 4,42 5,07 (5,44) 4,16 3,80 1. in 2. ter 1. in nižje Legenda: AS = aritmetična sredina; * – statistično značilne razlike med skupinami klubov pri p < 0,05. Tabela 7 Odgovornost posameznih subjektov za uspeh kluba S u b j e k t v p l i v a AS R a v e n t e k m o v a nj a R a z l i k e m e d s k u p i n a m i * 1 . l i g a (A B A l i g a ) 2 . l i g a N i ž j e l i g e P r e d s e d n i k k l u b a 5,42 5,19 (7,00) 5,34 6,00 Ni značilnih razlik V r h nj i m a n a g e m e n t 5,31 5,22 (6,67) 5,34 5,40 Ni značilnih razlik P r e d s t a v n i k s p o n z o r j a 2,82 3,26 (3,33) 2,10 3,40 Značilno manjša odgovornost pri drugoligaših T rener 6,39 6,44 (6,89) 6,34 6,40 Ni značilnih razlik A g e n t i k o š a r k a r j e v 2,67 2,73 (2,78) 1,62 4,60 Razlike med vsemi tremi skupinami statistično značilne K oš ark ar ji 5, 61 6,19 (5,44) 5,59 4,60 Pri nižjeligaših značilno manjša odgovornost Š p o r t n i d i r e k t o r 4,31 5,63 (6,00) 3,86 2,80 Pri prvoligaših značilno višja odgovornost Drugi 1,93 3,33 (4,00) 2 ,17 1,00 Pri prvoligaših značilno večja odgovornost kot pri nižjeligaših Legenda: AS = aritmetična sredina; * – statistično značilne razlike med skupinami klubov pri p < 0,05. raziskovalna dejavnost 195 posledično tudi finančnih vložkov v košar- karski kader na višjih ravneh tekmovanja več, zato ti prevzemajo tudi višjo stopnjo odgovornosti. Šele po trenerju in košarkar- jih sta v hierarhiji nosilcev odgovornosti za klubski uspeh najvišji posamični in kolek- tivni organ kluba, predsednik kluba in vrh- nji management. Nato sledi športni direk- tor, čigar odgovornost narašča s kakovostjo tekmovanja, med prvoligaši pa ima celo več odgovornosti od predsednika kluba. Za podsegment vrhunskih klubov, ki tek- mujejo tudi v mednarodnih tekmovanjih, je značilna nekoliko višja stopnja odgovor- nosti predsednika kluba, trenerja, vrhnjega managementa in športnega direktorja. Zaključek „ Večina košarkarskih klubov v državah Ju- govzhodne Evrope še vedno deluje v ne- dobičkovni statusno-pravni obliki. Slednjo ohranjajo ne glede na to, da se je zakonska podlaga na področju športa v vseh obrav- navanih državah bolj ali manj preoblikovala in zdaj vsaj načelno ponuja različne mo- žnosti športnim klubom za statusno preo- blikovanje. Na drugi strani obstaja občutna razlika med košarkarskimi klubi, ki tekmuje- jo na najvišji tekmovalni ravni, in ostalimi. Pričujoča analiza je odkrila sledeče: (1) s kakovostno ravnjo raste obseg finanč- nih sredstev in se izboljšuje kakovost infrastrukture; (2) s kakovostno ravnjo pada delež prora- čuna, ki ga klubi zapolnijo iz javnih vi- rov; (3) klubi, ki nastopajo v prvih državnih li- gah, so pretežno profesionalizirane or- ganizacije, medtem ko drugo in tretjeli- gaši delujejo na amaterski ravni; (4) klubi na višjih kakovostnih ravneh imajo večji administrativni del, v katerem je tudi občutno večji del visoko-izobraže- nega kadra; (5) kadri na vodstveno-administrativnih funkcijah so v vseh segmentih pretežno ljudje iz lokalnega okolja, vendar obsta- ja značilna nekoliko večja nagnjenost vrhunskih klubov k iskanju teh kadrov tudi na širši državni in mednarodni rav- ni; (6) največjo odgovornost za uspeh kluba nosijo trenerji, košarkarji in predsednik kluba; (7) z nivojem kakovosti na področju RLD naraščajo pristojnosti in vplivnost špor- tnega direktorja, upada pa vpliv predse- dnika kluba; (8) s kakovostno ravnjo narašča vplivnost subjektov, ki niso člani klubov, in sicer predstavnikov sponzorjev in košarkar- skih agentov; to nakazuje procese de- centralizacije odločanja in “outsourcin- ga” storitev. Literatura „ 1. Amis, J., Slack, T., in Berrett, T. (1995). The structural antecedents of conflict in volun- tary sport organizations. Leisure Studies, 14, 1–16. 2. Becker, B. E., in Huselid, M. A. (1998). High performance work systems and firm perfor- mance: A synthesis of research and mana- gerial implications. Research in Personnel and Human Resources Journal, 16(1), 53–101. 3. Chang, K., in Chelladurai, P. (2003). Compari- son of part-time workers and full-time wor- kers: commitment and citizenship behaviors in Korean sport organizations, Journal of Sport Management, 17 ,(4), 394–416. 4. Erčulj, F. (2007). Povzetek izsledkov ankete o or- ganiziranosti in strokovni dejavnosti košarkar- skih društev v Sloveniji. Najdeno 14. januarja 2007 na spletnem naslovu: www.kzs-zveza. si/kzs/index. php?x=4inxy=332. 5. Espitia-Escuer, M., in García-Cebrián, L. I. (2006). Performance in sports teams: Results and potential in the professional soccer le- ague in Spain. Management Decision, 44(8), 1020–1030. 6. Huselid, M. A., in Becker, B. E. (1995). The stra- tegic impact of high performance work sy- stems. Najdeno 15. aprila 2013 na spletnem naslovu: www.markhuselid.com/pdfs/arti- cles/1995 Strategic_Impact_of_HR.pdf. 7. Ivašković, I. (2014). The effect of hrm quality on trust and team cohesion. Economic and Business Review, 16(3), 339–367. 8. Ivašković, I. (2015). Vpliv ravnanja z ljudmi pri delu na uspešnost profesionalnih športnih klubov z nedobičkovno tradicijo – študija košarkarskih klubov v jugovzhodni Evropi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Kern, A., Schwarzmann, M., in Wiedenegger, A. (2012). Measuring the efficiency of English Premier League football: A two-stage data envelopment analysis approach. Sport, Busi- ness and Management: An International Jour- nal, 2(3), 177–195. 10. Mach, M., Dolan, S., in Tzafrir, S. (2010). The differential effect of team members’ trust on team performance: The mediation role of team cohesion. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3), 771–794. 11. Pološki-Vokić, N. (2004). Menađament ljud- skih potencijala u velikim hrvatskim podu- zećima. Ekonomski pregled, 55(5–6), 455–478. 12. Slack, T., in Hinings, B. (1992). Understanding change in national sport organisations: an integration of theoretical perspectives. Jour- nal of Sport Management, 6(2), 114–132. Dddr. Igor Ivašković Katedra za management in organizacijo, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, Kardeljeva ploščad 17, Ljubljana igor.ivaskovic@ef.uni-lj.si