1234567 Management leto 2 ■ številka 4 • zima 2007 v I Emerging E-Communication Technologies and Their Usage in Project-Based Organizations Mats Engsbo and Maqsood Sand.hu Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij Klemen Kavčič Posebnosti managementa javnih komunalnih podjetij v Sloveniji Branko Pivljakovič in Cene Bovec Liberalizacija poštnih storitev ter njihovo financiranje v prihodnosti Matjaž Andric Glavne značilnosti računovodskega poročanja na podlagi msrp jj Aleš Novak i 8. mednarodna znanstvena konferenca LT) <» o managementu Mic'07 fc Štefan Bojnec C/5 Management Revija Management je namenjena mana-gerjem in podjetnikom, raziskovalcem in znanstvenikom, študentom in izobražencem, ki snujejo in uporabljajo znanja o obvladovanju organizacij. Združuje dejavnostne, vedenjske in pravne vidike managementa in organizacij. Obravnava dejavnosti organizacij, njihovo urejenost in sredstva, kijih uporabljajo. Obsega management tehnologij in management ljudi, obravnava delovanje organizacij v razliCnih okoljih. Zastopa svobodo misli in ustvarjanja, sprejema razliicnost vrednot, interesov in mnenj. Zavzema se za eticcnost odlocca-nja, moralnost in zakonitost delovanja. Revija Management je vkljuccena v zbirko EconPapers; izhaja s financno pomočjo Agencije za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije. odgovorni urednik izr. prof. dr. Mitja I. Tavccar glavni urednik izr. prof. dr. Štefan Bojnec uredniški odbor Alen Balde, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Milena Bevc, Inštitut za ekonomska raziskovanja, Ljubljana Danijel Bratina, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Primož Dolenc, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Slavko Dolinšek, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Peter Fatur, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Uroš Godnov, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Henryk Gurgul, Akademia Gorniczo- Hutnicza w Krakowie, Poljska Tone Hrastelj, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta Janko Kralj, zaslužni profesor Mirna Leko-Šimic, Sveučilište Josipa Juraja Strossmayera Osijek, Hrvaška Alessio Lokar, Universita degli Studi di Udine, Italija Nataša Mithans, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Matjaž Mulej, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Zbigniew Pastuszak, Uniwersytet Marii Curie-Sklodowskiej, Poljska Mojca Prevodnik, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Cezar Scarlat, Universitatea Politehnica Bucuresti, Romunija Suzana Sedmak, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Hazbo Skoko, Charles Sturt University, Avstralija Marinko Škare, Sveudlište Jurja Dobrile u Puli, Hrvaška Milan Vodopivec, The World Bank, zda izdaja Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper Vodja založbe: Alen Ježovnik Naslov uredništva: Cankarjeva 5, si-6104 Koper Telefon: 05 610 2031 Faks: 05 610 2015 Elektronska pošta: mng@fm-kp.si Splet: www.mng.fm-kp.si Lektoriranje: Ksenija Štrancar (slovensko besedilo) in Allan McConnel-Duff (angleško besedilo) Oblikovanje: Alen Ježovnik navodila avtorjem Jezik in obseg clanka. Prispevki za revijo Management so napisani v slovenšicini ali anglešcini. Clanki naj obsegajo od 4000 do 5000 besed vključno z opombami, seznamom literature in graficcnimi prikazi, drugi prispevki pa od 1000 do 2000 besed. Naslov clanka mora biti razumljiv in jedrnat ter ne sme biti daljši od 60 znakov. Jezikovna pravilnost in slog. Priccakuje se, da so rokopisi jezikovno neoporeccni in slovnicno ustrezni. Uredništvo ima pravico, da prispevkov, ki ne ustrezajo merilom knjižne slovenšcine, zavrne. Slog naj bo preprost, vrednostno nevtralen in razumljiv. Pregledna clenjenost besedila na posamezne sestavine (poglavja, podpoglavja) naj sledi sistematiccnemu miselnemu toku. Tema prispevka naj bo predstavljena zgošcceno, jasno in nazorno, ubeseditev naj bo natanccna, izražanje jedrnato in gospodarno. Zaželena je raba slovenskih razliccic strokovnih terminov namesto tujk. Logiccne domneve naj bodo utemeljene, sklepi doka- Management issn 1854-4223 • leto 2 v—^ številka 4 • zima 2007 283 Predgovor clanki Articles 285 Emerging E-Communication Technologies and Their Usage in Project-Based Organizations Mats Engsbo and Maqsood Sandhu 303 Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij Klemen KavCiC 319 Posebnosti managementa javnih komunalnih podjetij v Sloveniji Branko PivljakoviC in Cene Bavec 333 Liberalizacija poštnih storitev ter njihovo financiranje v prihodnosti Matjaž Andric 345 Glavne znacilnosti racunovodskega porocanja na podlagi msrp Aleš Novak porocila Reports 363 8. mednarodna znanstvena konferenca o managementu Mic'07 Štefan Bojnec 369 povzetki Abstracts Predgovor V zadnjo, cetrto letošnjo številko revije Management je vključenih pet clankov: eden v anglešcini in štirje v slovenšcini. V rubriki Porocila pa je še prispevek o poteku 8. mednarodne znanstvene konference Mic'07, ki jo je Fakulteta za management Koper Univerze na Primorskem organizirala novembra 2007 v Portorožu. Avtorja clanka v anglešcini Mats Engsbo in Maqsood Sandhu obravnavata vzpon e-komunikacijskih tehnologij in njihovo uporabo v projektnem organiziranju na primeru elektronskih komunikacij v gradbeni industriji z vplivom na management proizvodnje in projektni management. Tradicionalne organizacije so povezane z managementom proizvodnje, medtem ko je projektno organiziranje povezano s projektnim managementom. Analiza temelji na podatkih popisa finske in švedske gradbene industrije in na anketnih podatkih v projektni industriji. Avtorja ugotavljata, da je v slednji management elektronskega poslovanja in medorganizacijskega komuniciranja bolj razvit. Clanku v anglešcini sledijo štirje clanki v slovenšcini. Klemen Kavcic obravnava vprašanje zunanjega izvajanja na primeru slovenskih podjetij, med katerimi je zunanje izvajanje dejavnosti postalo precej razširjeno, vendar je predvsem kratkoroccno motivirano in premalo strateško usmerjeno. Branko Pivljakovic in Cene Bavec predstavita posebnosti managementa javnih komunalnih podjetij v Sloveniji. Izpostavita poseganje politike in lokalnega okolja v delovanje javnih komunalnih podjetij, kar zmanjšuje managerske napore za izboljšanje kakovosti in uspešnosti poslovanja v analiziranih nepridobitnih javnih komunalnih podjetjih. Matjaž Andric v svojem prispevku predstavi liberalizacijo poštnih storitev s poudarkom na poštnih univerzalnih storitvah in financiranju v prihodnosti. Clanek Aleša Novaka prikazuje glavne znacilnosti raccunovodskega poroca-nja na podlagi mednarodnih standardov racunovodskega porocanja. Za nami je drugi letnik revije, v katerem so izšle štiri številke. Tako smo presegli prvotno zastavljene nacrte, ko naj bi štiri številke na leto prvic izšle v tretjem letniku. Ob tem upamo, da smo dosegli pričakovanja naših bralcev. Tudi v prihodnje se bomo trudili, da bo revija Management ostala zanimivo branje ter uspešno zapolnjevala vrzel v raziskovanju in objavljanju na tem podrocju v Sloveniji. Štefan Bojnec, glavni urednik Mitja I. Tavcar, odgovorni urednik Emerging E-Communication Technologies and Their Usage in Project-Based Organizations mats engsbo and maqsood sandhu Swedish School of Economics and Business Administration, Finland This article examines how the introduction of electronic communication in the Architectural-Engineering-Construction industry is impacting on two domains of management, namely production management and project management. In the study, traditional organizations are associated with production management, and project-based organizations are associated with project management. By looking at the usage, we want to pin down which e-communication tools are more tightly coupled to the form of management. The data for the study were collected through two surveys, one total population survey in the Finnish and Swedish house building industries as representatives of traditional organizations, and a focused survey in the project-based industries. Our results showed that electronic document management and scheduling were more prominent among project-based organizations, as these firms exhibit more inter-organizational communication. Key words: e-communication, project management, production management Introduction Electronic communication is a system used as means of sending or retrieving messages through computer or Internet connections. Today this includes a multitude of communication tools, ranging from simple forms such as e-mails to more complex forms, e.g. electronic document management (edm) systems, enterprise resource planning (erp) systems and project planning systems. The introduction of different e-communication tools may alter the firm operations, providing firms with innovate venues for impacting their management processes. Davies and Hobday (2005) use the term 'project business' to refer to 'organizations - which may be entire firms or units within firms -that deploy projects to achieve major business objectives, including all firms which design and produce complex products and systems (Cops)'. For the purpose of this study, project business is defined broadly to encompass all business functions in which many stakeholders are involved in the process. Past research on improving communication has mainly focused on internal organizational communication, and most of this attention has been on the availability of communication for intra-organizational communication of traditional business organizations (Amaratunga, Sarshar and Baldry 2002; Greasley 2003). However, the distinctive characteristics (uniqueness, uncertainty and complexity) of project business with its distinctive communication needs, mean that any attempt to improve communication on the basis of traditional organizations is unlikely to fulfil the special requirements of project business. In particular, a focus on the company's internal communication fails to recognize the importance of communication with external networks, partners, and other stakeholders, in the conduct of project business. Indeed, researchers in the area of project management have largely neglected such inter-organizational communication that can be supported by adoption of available technologies or developing new technologies. Very little attention has been paid to the integration of inter-organizational and intra-organizational perspectives of electronic communication in project-based organizations, especially in the context of e-communication availability and its actual usages in engineering, procurement, and construction (epc) projects. This represents a significant gap in the literature: project-based organizations (pbos) must be able to conduct efficient business operations by utilizing new technology. Therefore, the driving force for this study is to reveal the gap in research on firms engaged in e-communication covering project-based organization, and to show how traditional organization e-communication differs from these organizations. The effort is to elaborate some thoughts and views on e-communication which interrelate the firms' inter- and intra-organizational communication usage. In line with the integrated communication and available technologies, we discuss its usages in pbo. Therefore our main research question is: 'How are project-based organizations using e-communication in the form of available technologies, and how does this differ from traditional organizations?' Our research objective is presented in figure 1. The first step in addressing the above research question is to establish the difference between pbos and 'traditional' businesses organizations (tos). The organizations that are involved in project business are always formed around the tasks involved with its stakeholders. Therefore, it is appropriate to establish a framework for the intra- and intercommunication applying the emerging technologies. Establishing Traditional organizations Project-based Organizations Inter-organizational and intra-organizational communication ^ mmmnnif'ahnn ^ Communication Communicatic needs t0 needs pb0 z Available x communication technologies figure 1 Overview of the research objective such a framework will allow us to gain better understanding of how firms communicate with their internal and external partners. The communication needs specify what sets of available technologies can be implemented by the firms, thus leading to the actual usage among the two groups of organizations. In this we will locate whether there are any differences in the actual usage of e-communication between the two different forms of organizations. The rest of this paper is arranged as follows. The next section reviews the literature and pins down the differences between traditional and project-based organizations. The third section describes communication needs of project-based organizations. It also elucidates communication styles between such organizations with inter-and intra-organizational perspectives. The fourth discusses the emerging technologies and how these are adopted. In the fifth we present the methodology and data, along with analysis of the data. Finally, the conclusions and suggestions for future work are offered. Project-Based And Traditional Organizations The major characteristics of project business are: (i) uniqueness; (ii) complexity; and (iii) discontinuity. A project is unique in the sense table 1 Characteristics of project-based organizations and traditional business organizations Project-based organizations Traditional business organizations • Temporary arrangement • Emphasis on goals • Dynamic • Flexible • Non-hierarchic organization • Decentralized decision making • Adhocratic • Bureaucratic • Stable • Inflexible • Hierarchic organization Continuous operations Emphasis on working processes Centralized decision making that every project differs from another in size, type, customers, suppliers, volume, price, and so on. It is complex in terms of the technical, financial, political, and social factors involved. Finally, it is discontinuous in terms of the high degree of discontinuity in economic relations between suppliers and the customers. The nature of project business means that organizations involved in project management must be specialized in communication if they are to offer a full range of services to their customers, cope with demand fluctuations, and shorten response times. Past research (Sandhu 2005) has placed emphasis on the importance of communication and improving communication processes focusing on internal organizational capabilities, and most of this attention has been focused on the communication and process development. Most recent contributions on project approach point out that project approach is becoming more popular day-by-day in the modern economy. It has emerged as a specialized area of management to meet the needs of organization in order to accomplish specific objectives and goals. Today project management approach is characterized by newly developed methods and techniques that are continually advancing and evolving as a result of ongoing research and practice. In spite of the increasing practice of project approach, the project managers are still perplexed because of two reasons. First of all, the goals of the project are likely to change and become more demanding under the changing external circumstances which are beyond company control. Secondly, the traditional techniques of handling the project are not always a proper fit in more recent times. The reason for this lies in the fact that the organizations are also growing along with the external environment. It is clear that project management will be of critical importance in future because of dynamic external conditions. Project organizations and the established methods and tools of project management require further investigation. Inside the rou- tine organization, there are constant and well known institutions like functional groups, departments, plants and branches where knowledge and experiences are acquired, stored, and dispersed. Hence, these institutions can be asked and their knowledge and experiences can be retrieved, despite the specific appearance of the collections, e.g. in documentation, records, competent employees, or hidden within the working process. Projects are distinct as temporary organizations with particular objectives, detailed tasks, and restricted time and budget. When a project is finished, normally there is no institution or body left where existing knowledge can be accessed. Meeting spots, like groups, departments, plants, branches in the regular organizations, no longer exist after the ending of a project. After the ending, the organization of the project is broken up and no longer exists. In addition it will be hard to discover which employees worked on a recently finished project, who were accountable for specific tasks, and where these employees are working now within the company. These types of troubles will increase with the number of projects running in parallel, organized securing of knowledge and experiences is even more important in multi-project management. Companies that are not systematically securing knowledge gained in projects for later usage run the risk that knowledge and useful experiences may vanish with the end of a project. The majority of companies are investing in innovative project work but investing nothing in evaluating and learning from it. Within project management, efficiency and effectiveness of the work of the project's team members is significant. Companies learn the largest part within projects, but cannot communicate their experiences. At best, project team members keep the knowledge and experiences as individual knowledge, which they may use in the future. Therefore, this study presents a framework that is elaborated on the basis of the reciprocal interactions of activities within and outside the organization-thus providing a coherent basis for continuous business-process improvement. Therefore, the differences in characteristics and communication needs are great but still the similarities are even bigger, implying that technologies for supporting pbo and tbo are able to be cross-productive. Intra- and Inter-Organizational Communication Adriaanse and Voordijk (2005) state that the contract, the frames of reference of the parties involved and the interests of the parties involved (together with a lack of trust) are three major factors influ- encing inter-organizational communication (i. e., communication between client and contractor) in the construction phase of construction projects. Here we argue that in projects the initial phases are extremely important, as the need for pre-contractual communication is crucial as well as the need for early risk analysis, implying that much communication takes place before an actual contract is drawn up. In the early phase of the project, the communication could take many forms, communication can be verbal, written (e. g. textual, drawings) or non-verbal (e.g. gestures). The project-management literature has focused mainly on intra-organizational communication aspects (Almeida, Song and Grant 2002; Tsai 2001) - how a project is planned, controlled, and delivered. But, communicating in a project is conceptually different from the traditional stable manufacturing organizations. Management of a project involves management of that project's uniqueness, complexities, and uncertainties, and this requires both an intra-organizational perspective and an inter-organizational perspective. The uniqueness, complexities, and uncertainties should be managed simultaneously. If the focus is on the communication in networks, rather than in the single firm, issues that arise both inside and outside organizations demand the availability of appropriate communications tools. In accordance with this view, the study focuses on availability of tools for communication and their actual use in project-based organizations. A project business involves intra-organizational and inter-organizational networks that require different types of knowledge and communication. A framework that combines intra-organizational networks with inter-organizational networks is required to communicate efficiently and effectively throughout the business operations. This will allow the project manager to focus on how to communicate in various situations in order to manage the project-based organizations. Within project management literature Thompson and Richardson (1996) have argued that organizational systems have become more open, complex, and political. This creates a greater level of uncertainty for the organizations and contributes to an unstable and changing project environment. Artto and Wickström (2005) say that the project business must be managed by external factors such as characteristics of the product and the competitive environment. This high level of uncertainty challenges traditional approaches to process formulation and communication. Thus, the way of communication will have an impact on these kinds of failures, as understanding how to remedy them would point to new applications of the communication technologies. Earlier research on intra-organizations has focused mainly on environments that could impede the development of corporations, rather than those from which benefits are derived (Brady and Davies 2004; Collyer 2000). However, most organizations are in an 'intermediate context', whereby processes can be developed and benefits can be mutually derived. The important organizational characteristics for successful project development include openness in communication, adequate environmental scanning, management support, and established organizational values. In addition, intra-organizational business processes have an important complementary function (along with inter-organizational processes) in fostering the planning and execution of a project. Electronic Communication Technologies and Their Adoption Traditional forms of communication in organizations are carried out through face-to-face interaction; paper-based drawings, letters and graphics; through telephone calls. E-communication is doing the same thing, but electronically. Our definition of electronic communication (e-communication) is a system used as a means of sending or retrieving messages through computers or Internet connections. E-communication can take many forms, whether it is synchronous (real-time) or asynchronous; textual/verbal only or multimedia. The cost of communication has decreased compared to traditional means (e.g. distribution of paper copies vs. attaching a file to an email), the speed of communication has increased rapidly (e.g. time for an electronic message to arrive compared to a snail mail delivery), and the technologies involved in bringing e-communications are becoming ever more versatile (e.g. both video-conferencing and textual communication simultaneously). There are still some disadvantages with e-communication, e. g. lacking interpersonal exchange and legal implications (e. g. validity of a signed paper compared to one sent by e-mail). During use, there is often some form of adaptation of the technology as the firm or individual learns more about the technology. Often a technology is implemented and tested in a simpler mode or not fully. Further, it implementation barriers exist and can be identified and handled from different perspectives, e.g. the top-down effects on multi-level it implementation barriers with links to implementation coping strategies (Stewart, Mohamed and Marosszeky 2004). At the industry level - industry nature in the form of competitiveness, cost sensitivity, resource limitations and fragmentation - there maybe barriers that inhibit it implementation. At the organizational level, the lack of it investment justifications and available resources may inhibit implementation, as well as problems with strategic foresight. At the project level, the nature of the projects themselves (uniqueness, complexity, and discontinuity) provides barriers for it implementation. In a study of the Australian construction industry (Stewart, Mohamed and Marosszeky 2004), the most significant barriers at the project-level were tight project time-frames that inhibit training and experimenting with it, followed by limitations in it expenditures, lack of it leadership and low levels of technological literacy. The issue of evaluating it costs when developing an it infrastructure that can be economically justified are also a venue that needs more focus and development, especially regarding indirect human costs (e. g. management time on planning and integrating a new system, internal system support) and indirect organizational costs (e.g. productivity losses, resistance to change) (Love and Irani 2001). The concept of the it lifecycle is providing firms with further complexity in the investment situation but also a more realistic picture of what can be expected from the it investment. Communication processes (i.e. exchange of information) can occur either internally or externally to the firm. Intra-organizational e-communication is in its simplest mode mere electronic mails (or fax), while more enhanced e-communications over Intranet or local networks can be streamed either in different forms: text, audio and/or visual. The interface with external parties provides support for order-taking, procurement, collaboration or other processes. Applications exist for constructing and managing relationships these relations, in the forms of Extranets, edi, e-commerce, electronic document systems (edm) and so on. The adoption decisions may also be based on the dimensions of adoption initiative and innovation stimulus, making the adoption decision pro-active, reactive, forced or even arbitrary. Further, the choice of electronic business solutions is as well dependent on criteria like relative network power, integration level of solutions, product characteristics and supply chain relationships (Ratnasingam 2000). The spread of e-communication varies across industries, networks and even organizations. The rate, extent and frequency of adoption of e-communication all quantify technology adoption according to the economic-rationalistic approach (Fichman 2004). The critique against the so-called dominant paradigm of ict innovation coupled with economic and rationalistic behaviour is that the focus on quantity of adoption and the inherent beneficial perceptions of innovation may not paint a totally realistic picture. Adoption of transient technologies, prior adopters' affluence adoption and 'more is not always better' are factors that contradict the quantity approach for it adoption. When the firm decides whether to adopt e-communication or not, the complexity in the decision should be apparent. The decision is based not only on internal perceptions but also on the business milieu that the firms reside in. The determinants of e-communication adoption can be divided in to several different typologies: incremental vs. revolutionary, internal vs. external stimuli, key drivers (technological, economic, social, organizational drivers and barriers). In communicating on a project, the mode and tool for communication may be set from the onset. For instances, in big construction projects, the use or non-use of electronic document management systems can be afflicted by the head contractor, and if used the systems may vary according to what collaborators the organizations communicate with. Methodology background The objective of the present study was to describe the electronic communication in the Architectural-Engineering-Construction (aec) industry and to compare pbos with tos regarding their use of key it tools in communication. The data for the study were collected through two surveys, one a total population survey in the Finnish and Swedish small house building industries as representatives of traditional organizations (tos), and the other a focused survey in the project-based industries. In the second survey on pbos no house building companies were involved. The respondents were project-management personnel at both the strategic level and the operational level. Both the surveys with similar questions are combined to investigate the plausibility of our assumptions. In total, 114 questionnaires were sent out and 46 answers to our surveys were received. The data we are using is a subset of questions from two surveys conducted in a to and a pbo environment, respectively. In this study we compare the answers from ten questions specifically fo-cussed on e-communication from both surveys. The questions asked were regarding e-communication tools that can be found in the organizations. These tools were design and planning with 3D modelling, internal communication networks in the form of Intranets and scheduling software, electronic document management, electronic procurement and communication platforms. data collection The to survey was conducted among house building companies as a total population survey for Finland (conducted October-November, 2006) and Sweden (conducted March-April, 2007), where the firms were selected according to the following criteria: the firms belong to the sNi-classification 20301 that denotes producers of prefabricated wooden houses, and from these are selected the firms having more than nine employees. In the study, micro firms with less than ten employees were excluded. We exclude this category of firms in our study due to the size, as this puts restrictions on the firms' capability in the field of information technology investment. These restrictions are due to scarceness of financial and technical resources, and also because internal communication technologies are less necessary as the likeliness of face-to-face communication accentuates. The firms in the study were mainly smes. According to the Commission Recommendation 2003/361/EC on small- and medium-sized enterprises (smes), small firms have between ten and 49 employees, while medium-sized firms are larger but have a maximum of 249 employees. There is also a condition about the turnover and balance sheet in accordance with each category. We sent the survey to 55 house building companies in Finland and 41 companies in Sweden. Response rate from Finland was 38% (21 answers) and 39% (16 answers) from Sweden in total 37 responses. The second survey, the pbo survey, was conducted in September-October 2006, among smes as well as multi-national companies (mncs) that are located in Finland. The operations of the smes were mostly local, while the mncs have their offices around the world. The respondents represented companies involved in projects in the construction industry (excluding house building companies), electronics industry, and power-plant industry. The selection criterion for the pbo study was pbo s that belong to a project management club due to the fact that these companies allowed the researchers better access to the required information. We distributed the questionnaire survey to 18 ceos, Directors and General Managers of pbos. We received nine replies, and one returned the questionnaire saying that he had retired from the project-based organization. Three table 2 Responses from the house building and project-based study Size of firm to study to study pbo study Total Finland Sweden Finland/mnc Small, 10-49 9 9 0 18 Medium, 50-249 10 6 5 21 Large, >250/mnc 2 1 4 7 Total 21 16 9 46 out of nine responding pbos were mncs having employees between 750 and 14,000 in some eighty countries, including Finland and Sweden. From one of the mncs we received two responses from its two different divisions, thus making the number of responses from mncs amounting to four. The remaining five companies were smes, being largely operational in Finland and having some links with mncs as a supplier. The basis for judging the size of the respondents was according to the size of the project group. As a firm can be involved in several projects simultaneously, we asked questions about specific projects. Most project teams consisted of fewer than 20 personnel, although one manager stated that his team has 21-50 persons. Each respondent has been a manager over at least 20 projects to the value of 10 million to 300 millions euro. The technical and engineering functions of the projects involved process systems, civil and structural work, mechanical engineering, electrical engineering, chemical engineering, technical instrumentation, and software engineering. The response rate to the questionnaire from these respondents was 50%. A reminder was sent to those who had not replied. Details of the respondents from each category are listed in table 2. In the pbo survey, the respondents were general managers of projects and project managers. In the to survey the respondents were either the ceo of the organization or the it manager. The difference between the groups of respondents is due to the focus on projects in the first group and the fact that the 'traditional' organizations do not hold project managers. The customer focus between the two survey groups differs, as the customers of the to are mostly private persons building a small house or a developer producing row houses. The customer group of the pbos are mostly large organizations with high value of the projects. analysis and findings The to study provided some interesting details. In their communication to the customers, the house building firms all had homepages, 35% of the firms used 3D visualization and nine firms (24%) were in the process of implementing this kind of technology. It was more common amongst the Finnish firms than the Swedish to have 3D visualization for their customers. 3D visualization is used to display a model of how the finished product will look and as a basis for planning or selecting different options, such as colours, porches etcetera. Further, 37% of the firms used some form of customer relationship management (crm) software or databases to keep track of customers during the process of delivering the finished house to the customer; 16% of the firms recognized a need for this kind of software, while 26% were in the process of implementing such software in their business processes. This was also relevant to the size of the firm, the bigger the firm, the more likely the firm is to have implemented 3D visualization and crm systems. Regarding internal communication, the use of Intranets was prevalent. Almost 60% of the firms had implemented Intranet solutions, but - interestingly - four Swedish firms had opted for not adopting Intranets at all. These firms were, furthermore, not the smallest of the bunch, but three out of the four firms were less than average among the respondents. The extension of Intranet with partner access into what can be labelled as Extranets was much less commonly used, only 24% allowed partners access through Extranets. This may be a quite obvious observation, but in order to allow partners access through an Extranet, there should be an Intranet implemented as a prerequisite for extranet communication. Electronic document management (edm) systems or project banks were used by 19% of the firms, which was unexpectedly high. Then again, this might point to what the respondent considers to be an edm system or a project bank. A third of the respondents did not know what this term is. Once again, size mattered as six of those seven firms that had implemented edm were larger than the average firm when considering turnover. Time-scheduling systems were used by close to 40% of the firms; once again there was a close correlation between firms which have implemented edm systems and time-scheduling software. On the procurement side, half of the firms admitted to using electronic procurement and of these 60% had integrated their procurement to some extent with their suppliers. When asking a direct question regarding the connection method for procurement, the use of traditional fax or telephone still constituted on average 48% of the connection method to the suppliers, while e-mail made up 38% on average. Proprietary systems were used by eleven firms in their pro- curement process but only made up about 3% on average. edi communication was used by only three firms, but had high percentages for two of these three firms: 30% and 20% of total procurements conducted on edi systems. This is a typical trend, as once a firm chooses this method, it will use it as extensively as possible. The pbo questionnaire survey consisted of pbos using icT-tools and their communication to customers and sub-suppliers including other stakeholders. The pbo questionnaire was divided into three parts A, B, and C, in addition to background information on the survey participant. Part A gathered information about project-based organization, which types of project, the sizes of the project team and the technical engineering function involved. The second part B was focussing on other issues which are not part of this study. Part C is the focus of this study, where we asked questions regarding e-communication technology and ict tools. This part consists of similar questions as for the 10 main questions of the to survey, so this part is where we make comparisons and draw conclusions for our study. All the firms in the study had homepages, and mncs used very high levels of e-communications in inter-organizational and intra-organizational contexts. For example, to integrate and coordinate resources across projects they have been using project management tools like time-planning, cost-planning and control, quality management, risk management, deviation management systems, system designs, and customer relationships management (crm). As 3D is considered important to design in the projects, almost every organization was using 2D and 3D and some platform to communicate with their customers. Two out of the nine responding firms did not use 3D, and both were among the smallest of the sme s responding. About 90% of pbo used crm, as their customers requested to register complaints etcetera about the products. Customers also keep such databases to analyse the performance of their suppliers. The use of intranets was common; almost all mncs and smes were using intranet solutions. All mncs and smes used electronic procurements and had integrated their system with their suppliers. The main findings from the questionnaire survey are summarized in table 3. An important finding from the survey was the difference in attitude among employees of tos and pbos. According to the respondents from tos their employees were more committed to the company strategy than to projects, whereas the respondents from pbos reported that their employees were more committed to the projects than to the company. It was found that all respondents be- table 3 Actual usage of ict tools in the two forms of organizations Technology to pbo Intra-organizational Intranets 60% using, 13% rejected 90% Design and planning 2d cad 70%, 2d cad 100%, 3d cad 60% 3d cad 80% Scheduling 40%, simple or 100% home-made software Inter-organizational Extranets 24% 50% E-Procurement 43%, advanced use low 45%, increase in future Collaborative platforms No data 50% Document management 19%, mostly internal 100% Customer relationship 37% 90% management lieved in written contracts as being essential to project business. Of the usage of 3D design software, the Finnish house building firms that used 3D software used mostly Vertex bd (ten out of 16). The use of e-procurement is confusing, as 43% acknowledged they used it but mostly in the form of non-true e-procurement such as e-mail documents or attachments. The most common form of e-procurement was proprietary software provided by the supplier that accounted for 4% of the procurement of materials. Conclusion The main point of this paper is that different organizational forms required different approaches for applying communication tools. We have elaborated on the main differences between project-based organizations and traditional organizations, e.g. varying time-frame, complexity of collaboration, and knowledge reapplicability. pbos are more complex than traditional organizations in respect to number of partners and activities, hence they require more emphasis on how to support and simplify the communication. Because project teams, although small, belong to bigger organizations, they have access to more tools and other resources than a traditional organization of the same size as the project team, which will skew the it complexity issues to favour the project teams. The over-belief in quantifiable measures of it adoption has to be taken into account. In order to successfully apply e-communication tools, the organization has to look to the available tools and find the one that fills its communication need. As the project-based organizations conduct several projects with multiple partners, the inter-organizational communication requirements are higher than for traditional organizations where inter-organizational communication is carried out vertically. In smes, employees have easy access to communicate with the head of the company; however, in the mncs, there is some 'distance' between the chief executive officer (ceo) and project managers. pbo may communicate with advanced communication systems due to the skills and knowledge involved in different projects. The technologies available to both to and pbo might be the same but the knowledge and familiarity with new technologies might differ, as pbos are often more change-oriented and exposed to the technologies in their inter-organizational relationships. Traditional organizations do not need to collaborate with many firms in different constellations, therefore the need to communicate does not need to be as dynamic and learning-intense as the pbos that form many relationships and participate in project collaboration efforts where the technology solution involved may change as the group of collaborators changes or a new project is formed. This is more apparent at the inter-organizational level. The characteristics of the firms, whether they are to or pbo, are related to the form of organization. The communication needs of tos and pbos are connected to the inter-organizational and intra-organizational relationships exhibited, where more dynamic and different relationships externally might provide firms with differing communication needs. The adoption of ict is restricted to the available technologies, communication needs and organizational characteristics of the organizations, giving differing actual use of ict between pbos and tos. The contribution of this paper is towards the understanding of the differences in nature and communications of the traditional and project-based organizations. We emphasise the fact that project-based organizations make more interfirm collaboration efforts, thus requiring more extensive communication systems for inter-organizational linkages. Time is a crucial factor in pbos, due to heavy penalties on delays. On the other hand, the ever-changing collaborations in pbo also prohibit the full efficiency of using the same system each time, as the project team - if consisting of several organizations - is of a different aspect. Further research is needed to measure the wider aspects of differences in e-communication adoption, since our sample of pbos as well as tos is quite small and we cannot claim statistical accuracy. The barrier aspect is a further issue that could be incorporated in future research as to whether pbos and tos exhibit different forms of barriers and the ability to overcome these. We believe the study would also benefit significantly from doing more extensive qualitative investigations on the reasons for adopting different forms of e-communication. References Adriaanse, A., and H. Voordijk. 2005. Interorganizational communication and ict in construction projects: A review using metatriangulation. Construction Innovation 5 (3): 159-177. Almeida, P., J. Song, and R. M. Grant. 2002. Are firms superior to alliances and markets? An empirical test of cross-border knowledge building. Organization Science 13 (2): 147-161. Amaratunga, D., M. Sarshar, and D. Baldry. 2002. Process improvement in facilities management: The spice approach. Business Process Management Journal 8 (4): 318-337. Artto, K., and K. Wickström. 2005. What is project business? International Journal of Project Management 23 (5): 343-353. Brady, T., and A. Davies. 2004. Building project capabilities: From exploratory to exploitative learning. Organization Studies 25 (9): 16011621. Commission Recommendation of 6 May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises 2003/361/Ec. Official Journal of the European Union L 124/36, 20 May 2003. Collyer, M. 2000. Communication: The route to successful change management; Lessons from the Cuiness Integrated Business Programme. Supply Chain Management 5 (5): 222-225. Davies, A., and M. Hobday. 2005. The business of projects: Managing innovation in complex product and systems. Cambridge: Cambridge University Press. Fichman, R. G. 2004. Going beyond the dominant paradigm for information technology innovation research: Emerging concepts and methods. Journal of the Association for Information Systems 5 (8): 314-355. Greasley, A. 2003. Using business-process simulation within a business-process reengineering approach. Business Process Management Journal 9 (4): 408-421. Love, P. E. D., and Z. Irani. 2001. Evaluation of it costs in construction. Automation in Construction 10 (6): 649-658. Ratnasingam, P. 2000. The influence of power on trading partner trust in electronic commerce. Internet Research 10 (1): 56-62. Sandhu, M. 2005. Managing project business development: An inter-organizational and intra-organizational perspective. phD diss., Swedish School of Economics and Business Administration. Stewart, R. A., S. Mohamed, and M. Marosszeky. 2004. An empirical investigation into the link between information technology implementation barriers and coping strategies in the Australian construction industry. Construction Innovation 4 (3): 155-171. Thompson, J., and B. Richardson. 1996. Strategic and competitive success: Towards a model of the comprehensively competent organization. Management Decision 34 (2): 5-19. Tsai, W. 2001. Knowledge transfer in intraorganizational networks: Effects of network position and absorptive capacity on business unit innovation and performance. Academy of Management Journal 44 (5): 996-1005. Zunanje izvajanje dejavnosti: analiza slovenskih podjetij klemen kavCiC Univerza na Primorskem, Slovenija Zunanje izvajanje dejavnosti je lahko pomembna strateška od-locitev za podjetje - tako za tisto, ki dejavnosti prenese, kot tudi za tisto, ki jih prevzema. Rezultati raziskave v Sloveniji potrjujejo domneve, da je zunanje izvajanje postalo stalna praksa ve-cine slovenskih podjetij in se zelo pogosto odlocajo za prenos pomožnih dejavnosti na ravni podjetja. Za podjetje je pomembno, da odlocitev glede zunanjega izvajanja temeljito prouci in analizira vse mogoce poteke in izide, tveganja in koristi, ki jih lahko prinese. Management slovenskih podjetij se v vecini analiziranih primerov osredotoca samo na kratkorocne koristi in ne razmišlja o koristih, ki jih prinaša dolgorocno sodelovanje med udeleženci. KljuCne besede: zunanje izvajanje dejavnosti, sodelovanje, strategije Zunanje izvajanje dejavnosti (angl. outsourcing) je posebna sodelovalna strategija organizacije. Organizacija zaupa zunanjim izvajalcem nekatere dejavnosti, ki jih sicer zmore opravljati tudi sama, pri cemer bolj ali manj ohranja svoje temeljne zmožnosti. Allweyer, Besthorn in Schaaf (2004) opredeljujejo zunanje izvajanje kot sestavljenko, ki združuje besede zunaj (angl. outside), vir (angl. resource) in uporabljanje (angl. using). V slovenšccini se uporabljajo tudi izrazi izlocanje dejavnosti, najem storitev, zunanja oskrba in še kakšen. V literaturi (Lamming 1993; Quinn in Hilmer 1994; Olsen in Ellram 1997; Londsale in Cox 1998) sta sorodna pojma še management oskrbovalnih verig (angl. supply chain management) in vertikalna zavezništva (angl. vertical alliances). Vse vecja pozornost se namenja bolj ali manj sodelovalnemu razmerju med trženjskimi partnerji. Zunanje izvajanje dejavnosti je eno od strateških orodij za doseganje poslovnih ciljev. Commons (1931), Coase (1937) in Williamson (1985) navajajo, da se podjetja odlocajo za zunanje izvajanje, kadar so stroški dejavnosti znotraj podjetja višji, kot cce bi podjetje proizvod ali storitev kupovalo na trgu. Gre za pogodbeni prenos nekaterih dejavnosti, ki jih je podjetje opravljalo samo, na zunanje izvajalce. Kubr (2002) in Greaver (1999) opredeljujeta zunanje izvajanje kot pogodbeno izlocanje dejavnosti, ki jih podjetje ne bo vec izvajalo. Uvod Odloci se torej, da bo izlocceno dejavnost opravilo drugo podjetje. V zadnjih letih so prednosti, ki jih lahko prinaša zunanje izvajanje dejavnosti, zelo pogosto predmet proucevanja in razprav. Ce naštejemo nekaj primerov: zniževanje stroškov (Quinn in Hilmer 1994; Hendry 1995; Lankford in Parsa 1999; Krizner 2000; Roberts 2000; Adler 2000; Jennings 2002; Kakabadse in Kakabadse 2000), zmanjševanje potreb po vlaganjih (Muscato 1998; Kakabadse in Kakabadse 2000), spreminjanje fiksnih stroškov v variabilne (Kelleher 1990; Blumberg 1998; Razzaque in Chen 1998), izboljševanje ravni kakovosti (Lee 1994; Willcocks, Lacity in Fitzgerald 1995; McEachern 1996; Kriss 1996; Kakadbase in Kakadbase 2000), poveccanje prožnosti (Quinn in Hilmer 1994; Campbell 1995; Gordon 1997; Muscato 1998; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Kakabadse in Kakabadse 2000; Jennings 2002), dostop do najnovejših tehnologij (Campbell 1995; Gordon 1997; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Lankford in Parsa 1999; Muscato 1998) in osredotocanje na kljucne zmožnosti podjetja (Quinn in Hilmer 1994; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Blumberg 1998; Lankford in Parsa 1999; Adler 2000; Kakabadse in Kakabadse 2000; McIvor in McHugh 2000; Jennings 2002). Za management je pomembno, da odlocitev za zunanje izvajanje temeljito proucci in analizira vse mogocce poteke, izide, koristi in predvsem tveganje, ki jih prinaša. Pri pregledovanju literature se izkaže, da številni avtorji poudarjajo pomen potencialnih nevarnosti zunanjega izvajanja, kot so: nerealizirani prihranki in skriti stroški (Pra-halad in Hamel 1990; Quinn in Hilmer 1994; Hendry 1995; McEachern 1996; Earl 1996; Jennings 2002; Brown 1997; Antonucci, Lordi in Trucker 1998; Kakabadse in Kakabadse 2000), slaba izbira partnerja (Hill 1994; Gordon 1997; Krizner 2000), izgubljanje kljuccnih zmožnosti, znanj in vešccin (Quinn in Hilmer 1994; Jennings 2002; Roberts 2000) ter izgubljanje odjemalcev (Brown 1997; Blumberg 1998; Kakabads in Kakabadse 2000). Management podjetja pogosto zmotno meni, da je pri prenosu dejavnosti treba samo najti primernega partnerja, kar že samoumevno pomeni korist za podjetje. Tuja strokovna literatura, ameriška in evropska, opozarja, da s stališca podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca, zunanje izvajanje velikokrat ne uspe, proces koncajo prej, kot so nacrtovala. Literatura pogosto obravnava težave podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca (Quinn in Hilmer 1994; Londsale in Cox 1998; Wasner 1999), ki morajo predcasno prenesti dejavnosti nazaj v svoje podjetje ali pa poiskati novega zunanjega izvajalca. Redke pa so objave o strategijah, ki omogocajo vsaj tolikšno trajnost zunanjega izvajanja, da donosi presežejo zaccetne vložke, še manj pa o strategijah, ki bi omogocale trajno uspešno sodelovanje s podjetji, ki prevzamejo zunanje izvajanje dejavnosti, v obojestransko zadovoljstvo udeležencev. Literatura, zlasti ameriška (Barney 1991; Peteraf 1993; Nellore in Soderquist 2000), obravnava razmerje med podjetjem, ki prenese dejavnosti na zunanjega izvajalca, in podjetjem, ki prevzame zunanje izvajanje dejavnosti, vecinoma po distributivnem, in ne po integra-tivnem (sodelovalnem) konceptu, omejuje se na sprotne vidike sodelovanja in ne obravnava dolgorocnih strateških usmeritev. Le redko se ukvarja s posledicami (zlasti izgubami, tveganji) prenehanja izvajanja dejavnosti, predvsem pa predccasne prekinitve zunanjega izvajanja, ki jih lahko obcutita obe vpleteni strani - zlasti ce koristi, pridobljene v casu zunanjega izvajanja, ne presežejo vložkov v vzpostavitev, izvajanje in končanje procesa zunanjega izvajanja. Namen prispevka je analizirati obseg in značilnosti zunanjega izvajanja dejavnosti v slovenskem okolju. Cilj je smernice za dolgoroc-nejše snovanje razmerij, ki presega okvir razvojne politike podjetja, predstaviti udeležencem zunanjega izvajanja. Na osnovi omenjenih predpostavk postavljamo naslednji hipotezi: hi Presoje podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca, v Sloveniji temeljijo predvsem na kratkoročnih ekonomskih koristih (nižji stroški). H2 Trajanje obravnavanega sodelovanja med udeleženci zunanjega izvajanja je večinoma časovno omejeno in ne presega okvira razvojne politike organizacije. Tematiko obravnavamo s kvantitativno metodo. Vzorec obsega 75 slovenskih podjetij. Med anketiranimi podjetji, ki so prenesla dejavnosti na zunanje izvajalce, so proizvodna in storitvena podjetja enakomerno zastopana. Z anketnim vprašalnikom med podjetji, ki prenašajo dejavnosti na zunanje izvajalce, smo dobili podatke o tem, katere dejavnosti podjetja prenašajo na zunanje izvajalce in kakšen je obseg dejavnosti. Z raziskavo želimo ugotoviti razvojno stopnjo zunanjega izvajanja v Sloveniji, rodnost sodelovanja, katere so dejavnosti, ki jih podjetja prenašajo na zunanje izvajalce, in razloge zanje. V prispevku najprej opredelimo zunanje izvajanje, predstavimo teorije in paradigme, ki pojasnjujejo zunanje izvajanje, ter njegovo razvojno pot v Sloveniji. V empiricnem delu raziskave analiziramo obseg in znacilnosti zunanjega izvajanja v slovenskem okolju med slovenskimi podjetji. Na osnovi empiricne raziskave podamo ugotovitve in postavimo dve temeljni hipotezi za nadaljnje preverjanje. Teorije in paradigme kot osnova za analizo zunanjega izvajanja dejavnosti williamsonova teorija transakcijskih stroškov Prvo pomembno teoreticcno izhodišce in perspektivo za zunanje izvajanje po našem mnenju daje Williamsonova teorija transakcijskih stroškov (1985), ki povezuje ekonomsko in organizacijsko teorijo. Teorijo transakcijskih stroškov je treba razumeti kot orodje, ki nam omogoca boljše razumevanje delovanja podjetja in snovanja procesa zunanjega izvajanja. Osnovna premisa teorije transakcijskih stroškov je v tem, da lastnost transakcije doloca dejavnike, ki utemeljujejo ucinkovito organizacijsko strukturo. Williamson poudarja, da je razvoj multidivizijske strukture organizacije najpomembnejša inovacija 20. stoletja. Posamezna divizija se osredotocca na konkreten trg oziroma proizvod in zanj prevzema odgovornost. Najpomembnejši razlog za obstoj vecoddelcnih podjetij je v gospodarjenju s transakcijskimi stroški. Nadalje avtor razlaga, da je odlocitev za proizvodnjo blaga in storitev znotraj organizacije ali zunaj nje z uporabo mrež dobaviteljev tista, s katero se na novo opredeli namen ustanovitve podjetja. Podjetje, ki se odloci »narediti«, uporabi svoje notranje vire in obstojen management in ne trga kot mehanizma za usmerjanje virov. porterjeva teorija trga Druga teorija, ki je uporabljena v literaturi in nam daje teoreticno podlago za zunanje izvajanje, je Porterjeva teorija trga (1980). Porter je v 80. letih 20. stoletja razvil model petih sil privlačnosti panoge. Njegovi predhodniki so prouccevali panoge in podjetja predvsem s tržnega vidika ter trg definirali kot monopolisticnega, oligo-polisticnega ali konkurenccnega. Število ponudnikov in diferenciacijo proizvodov z vstopnimi in izstopnimi pregradami so upoštevali kot merilo konkurenccnosti. Porter je menil, da taka analiza panoge in podjetij ni popolna, ker proucuje samo tržni vidik, medtem ko je kvalitativni premalo upoštevan. Kvalitativni vidik se nanaša na zorni kot industrije ter na doseganje vertikalnih in horizontalnih sinergij. Porterjev model omogoca proucevanje panoge v vseh smereh, torej proucitev dejavnosti v vertikalni in horizontalni smeri. Po njegovem mnenju nam šele to omogocca razumevanje osnove, na kateri temeljijo konkurencne prednosti podjetij na posameznem trgu. Vertikalna proucitev panoge nam omogocca razumevanje koristi oziroma konkurencnosti, ki jih dosegajo vertikalno integrirana podjetja z nadzorom verižnih dejavnosti od proizvodnje do trženja. Horizon- talna smer omogoca sinergijsko delovanje podjetij v smislu kakovosti poslovanja in stroškovne ucinkovitosti. Privlacnost panoge in širina dejavnosti znotraj nje je odvisna od petih dejavnikov privlacno-sti: od nevarnosti vstopa novih konkurentov v panogo, od pogajalske mocci dobaviteljev na eni strani in kupcev izdelkov oziroma storitev na drugi strani, od nevarnosti pojavitve nadomestkov ter od stopnje konkurenccnega rivalstva v panogi. teorija virov - koncept sredstev in zmožnosti organizacije Tretja pomembna teorija za razumevanje razsežnosti zunanjega izvajanja je tako imenovani koncept sredstev kot osnove za doseganje trajne konkurencne prednosti podjetja (angl. resource based view of the firm, rbv), ki je eden od prevladujocih konceptov v strateškem managementu ter poudarja pomen sredstev in zmožnosti podjetja kot glavni dejavnik dobickonosnosti in konkurencne prednosti (Pra-halad in Hamel 1990; Barney 1991). Koncept sta zasnovala že Ricardo in Schumpeter, prvic je bil objavljen v knjigi avtorice E. Penrose leta 1959. V svojem delu se je osredotoccila na raziskovalno vprašanje, kako se podjetja odloccijo, katere izdelke in po kakšni ceni proizvajati in kako, ter zakaj se podjetja selijo z enega trga na drugega, s proizvodnje enega izdelka na proizvodnjo drugega. Reve (1990) združuje teorijo trga in teorijo transakcijskih stroškov s teorijo sredstev in zmožnosti ter agencijsko teorijo podjetja, zato da bi opredelil in dolo-cil ustrezno ujemanje med kljucnimi zmožnostmi organizacije in njenimi strateškimi povezavami. Kljucne zmožnosti podjetja obvladajo z notranjimi pogodbami, ki temeljijo na organizacijskih spodbudah, medtem ko strateške povezave obvladujejo z zunanjimi pogodbami, ki temeljijo na medorganizacijskih spodbudah. internalizacijska teorija Teorija internalizacije je danes ena pomembnejših teorij, ki pojasnjujejo mednarodno poslovanje podjetij. Definicij internalizacije je veliko. Po navadi se opredeljuje kot premik operacij procesov podjetja na tuje trge, kot vedno vecjo vpletenost v mednarodne operacije, kar vkljucuje postopke nabave in prodaje (Katsikeas in Morgan 1997). Albaum, Duerr in Strandskov (1989) pravijo, da se internali-zacija velikokrat obravnava kot postopna geografska širitev in razvoj operativnih oblik na tujem. Svetliccic (1996) navaja, da je bistvo teorije, da se podjetje odloci internalizirati trg, kadar so stroški transakcij prek trga zaradi tržnih hib, ki otežujejo pretok blaga in storitev, višji kot znotraj podjetja. Koristi internalizacije so enake stroškom zunanjih tržnih pomanjkljivosti, ki se jim tako izognejo. Da bi podjetje preseglo probleme naravnih tržnih pomanjkljivosti, povezanih s cenitvijo znanja, ali podobnih neoprijemljivih specificnih prednosti, razvije lastno hierarhicno organizacijo za razrešitev alokacijskih in distribucijskih problemov. Internalizacijska teorija Coasov koncept transakcijskih stroškov pravzaprav razširi na mednarodne transakcije. eklektiCna paradigma Eklekticna paradigma je poskus razlicne poglede združiti v celostno teorijo. Eklekticna paradigma odgovarja predvsem na vprašanja, kateri so pogoji za zacetek mednarodne proizvodnje, zakaj se podjetje odloci za tuje neposredne naložbe, ne pa za alternativne možnosti. Svetlicic (1996) meni, da po tej paradigmi obseg ter geografsko in panožno razpršitev proizvodnje v tujini določajo tri skupine med seboj povezanih spremenljivk, ki sestavljajo tri podparadigme. Prve so lastniško specifične prednosti, ki omogocajo podjetju monopolne do-bicke v razlicnih ekonomskih prostorih. Dunning (1981) deli prednosti v oprijemljive in neoprijemljive (na primer pravice industrijske lastnine, inovacije, znanja). Naslednje so lokacijsko specifične prednosti (na primer proizvodni stroški, velikost in rast trga, vladne politike), ki jih vlagatelju ponudi država, v katero želi vlagati. Bolj kot naravne danosti so pomembne ustvarjene prednosti oziroma njihova kombinacija. Tretje pa so internalizacijske prednosti, ki pomenijo, da je neko mednarodno transakcijo mogoce izvesti po nižjih stroških od tržnih v okviru samega podjetja. vedenjska (behavioristiCna) teoretiCna usmeritev Vedenjska teoreticna usmeritev razlaga clovekovo socialno dejavnost kot sklop fiziccnih in verbalnih odzivov na socialne dražljaje in dispozicije posameznikov za te odzive. Ker veana teh odzivov izhaja iz razlicnih procesov uccenja, vedenjsko usmerjeno socialno psihologijo najbolj zanima proces socialnega ucenja, razvoja reakcijskih struktur pod vplivom pozitivnih in negativnih socialnih sanacij. Racionalnost zahteva medsebojno primerjavo in izbiro najboljše možnosti, vendar ccloveški um zaradi velike kompleksnosti naloge tega ni sposoben izpeljati racionalno, saj so njegove spoznavne sposobnosti omejene (Simon 1955). Zmogljivost ccloveškega uma, ki omogoca reševanje kompleksnosti problemov, je sorazmerno majhna. Rabin (1998) meni, da v stanju splošne negotovosti ni mogocce biti popolnoma racionalen. Behavioristiccna teorija poudarja, daje posameznik lahko racionalen samo toliko, kolikor mu dopušccajo njegove omejene kognitivne sposobnosti (Simon 1955). Avtor zato pojem »homo oeco-nomicus« zamenjuje z »administrativnim cclovekom«. Simon (1955) predlaga, da se »racionalnost« nadomesti z »zadovoljivim vedenjem«, saj to bolje opisuje clovekovo vedenje. Namesto maksimizacije predlaga iskanje prve možnosti, ki presega želeno mejo zadovoljstva, pri cemer se proces iskanja ustavi, ceprav polje alternativ ni izcrpano. Posamezniki so tako v svojem vedenju »namensko racionalni«, saj namen ni maksimizacija, temvec izbira zadovoljive rešitve. Trstenjak (1982) pravi, da ekonomska psihologija poskuša vnesti psihološke spremenljivke v ekonomske modele. Med ekonomijo in psihologijo obstaja vzajemna povezava, saj ekonomske procese lahko razumemo kot posledice psihosocializacijskih dejavnikov. Po drugi strani so ekonomski procesi pogosto motiv, ki usmerja vedenje. Na kratko smo predstavili nekatere pomembnejše teorije, ki pojasnjujejo zunanje izvajanje dejavnosti, z namenom prikazati trde (tehnokratske) in mehke (humanisticcne) vidike razsežnosti zunanjega izvajanja. To v prispevku obravnavamo kot prenos dejavnosti, ki jih je podjetje pred tem samo opravljalo, na zunanjega izvajalca. Zunanje izvajanje smo opredelili kot strategijo za obvladovanje kompleksnosti podjetja, kjer podjetje zaupa zunanjim izvajalcem nekatere dejavnosti, ki jih sicer zmore opravljati tudi samo, pri cemer bolj ali manj ohranja svoje temeljne zmožnosti. Za slovensko gospodarstvo zunanje izvajanje dejavnosti ni novost. V obdobju med prvo in drugo svetovno vojno je bil prenos proizvodnje iz bolj razvitih dežel (na primer tekstil, jeklarstvo, kemija) temelj za zacetek industrializacije. V nekdanji Jugoslaviji je bila Slovenija prav zato nadpovpreccno razvita. Velik del slovenskega izvoza je temeljil na oblikah, podobnih zunanjemu izvajanju - proizvodnji sestavnih delov, materialov ipd. za tuje proizvajalce, na tako imenovanih dodelavnih poslih (nem. Lohnarbeit). Mnoga med temi razmerji so postala ob vlaganju lastnega znanja in kapitala vse bolj enakovredna in osnova za današnje mednarodno poslovanje. V obdobju tranzicije pa je sledil nov val sodelovanj med udeleženci zunanjega izvajanja, ki so jih sklepala zlasti tista slovenska podjetja, ki za preživetje niso imela druge izbire. Zunanje izvajanje dejavnosti je ena od oblik povezovanja podjetij. Podjetja se vse pogosteje zavedajo, da jim izvajanje nestrateških dejavnosti povzroca prevec težav in jih odvraca od njihovih glavnih podrocij. Z izlocitvijo nestrateških dejavnosti se organizacije lahko usmerijo na strateško pomembna podrocja, torej na tisto, kar trg zahteva od njih in kar zna podjetje najbolje narediti. Osredotoccenost na strateško pomembne naloge organizacije omogoca povecanje dodane vrednosti. Quinn in Hilmer (1994) ugotavljata, da so družbe, ki uporabljajo samo notranje vire namesto zunanjih (oziroma namesto izlocanja dejavnosti), prikrajšane za usmeritev k inovacijam in zamujajo priložnosti za razvoj novih storitev z dodano vrednostjo. Raziskovalna metodologija in vzorec Pri zbiranju podatkov smo uporabili metodo anketiranja. Empirična raziskava je bila opravljena na osnovi strukturiranega anketnega vprašalnika, ki smo ga poslali 125 podjetjem v Sloveniji. Vrnjenih smo dobili 75 pravilno izpolnjenih vprašalnikov. Med anketiranimi podjetji, ki so naročniki zunanjega izvajanja, so proizvodna in storitvena podjetja enakomerno zastopana. Petina podjetij proizvaja industrijske dobrine, 13 % anketiranih podjetij se ukvarja s trgovino na debelo in drobno, 11% je takih podjetij, ki izvajajo potrošne storitve, in prav toliko (11 %) je organizacij javne uprave. Sledijo podjetja, ki proizvajajo potrošne dobrine, takih je 8%, nato so podjetja, ki se ukvarjajo z bancništvom in zavarovalništvom (7%), sledijo še podjetja z naslednjimi dejavnostmi: gradbeništvo, transport, energetika, inženiring. Glede na število zaposlenih so zastopana velika, srednje velika in mala podjetja. Med anketiranimi podjetji je 46 % takih, ki imajo do 50 zaposlenih, petina podjetij zaposluje od 51 do 250 ljudi, 6% podjetij zaposluje od 251 do 500 ljudi, 29% pa je takih, imajo več kot 500 zaposlenih. analiza podatkov in rezultati raziskave Znacilnosti zunanjega izvajanja dejavnosti v Sloveniji Vloga zunanjega izvajanja dejavnosti se je v svetu v zadnjih dveh desetletjih močno povecala. Vedno vecc podjetij se vključuje v procese izločanja dejavnosti, katerih obseg se je številčno in zahtevno-stno povečal. Raziskava je pokazala, da so tudi slovenska podjetja že spoznala prednosti zunanjega izvajanja, saj pri svojem poslovanju zunanje izvajanje uporablja kar 88% anketiranih podjetij. Paleta dejavnosti, ki jo je mogoče prenesti in prepustiti zunanjim izvajalcem, se je v zadnjih nekaj letih precej spremenila. Zunanje izvajanje se je začelo v majhnem obsegu, ko so se podjetja odločila za pogodbeno najemanje zunanjih izvajalcev na področjih čiščenja, transporta, prehrane zaposlenih in varovanja stavb. Te storitve niso zahtevne, zato jih laže opravi zunanji izvajalec. Danes se je zunanje izvajanje razširilo na večje število dejavnosti, saj se podjetja odločajo za zunanje izvajanje enega ali vecc delov proizvodnje, računovodstva Nadzor kakovosti 3% Poprodajne storitve 4% Razvoj in raziskave 6% Distribucija 8% Trženje 14% Proizvodnja 21% Vzdrževanje opreme 23% RaCunovodske storitve 24 % Transport 30% Pravne storitve 33% Priprava toplih obrokov 41 % Informacijska tehnologija Varovanje ČišCenje slika 1 Dejavnosti, ki jih podjetja prenesejo na zunanje izvajalce 49 % 55% 66 % in pravnih storitev, skladišCenja, distribucije, gradnje in vzdrževanja informacijskega sistema in drugega. V nadaljevanju bomo opredelili dejavnosti, ki so jih anketirana podjetja prenesla na zunanje izvajalce. Če razdelimo dejavnosti podjetja na pomožne dejavnosti (na ravni podjetja, na ravni funkcij) in osnovne dejavnosti podjetja, nam raziskava pokaže, da se podjetja najpogosteje odlocajo za zunanje izvajanje pomožnih dejavnosti na ravni podjetja, kot so varovanje prostorov, cistilni servis in vzdrževanje informacijskega sistema. 66% podjetij je skrb za cišcenje prostorov preneslo na zunanje izvajalce, 55 % podjetij je prepustilo varovanje prostorov zunanjim izvajalcem, 49 % podjetij pa je za vzpostavitev in vzdrževanje informacijske opreme izbralo zunanje izvajalce. Vecc kot 40% podjetij uporablja zunanje vire za pripravo toplih obrokov. Tretjina anketiranih podjetij uporablja zunanje vire za izvajanje nalog s področja pravnega svetovanja, tako v celoti kot tudi delnega. 30% podjetij je na zunanje izvajalce preneslo storitve transporta in transportnega parka. Petina podjetij je na zunanje izvajalce prenesla katero od proizvodnih dejavnosti. Med najpogosteje navedenimi so izdelava polizdelkov, strojna obdelava, storitve lakiranja, izdelava posebnih delov in razne oblike montaže. Podrobnejšo porazdelitev po dejavnostih, ki jih podjetja prepustijo zunanjim izvajalcem, prikazuje slika 1. Razlogi za prenos dejavnosti V nadaljevanju so anketirana podjetja ocenila pomembnost navedenih razlogov za prenos dejavnosti v lastnem podjetju. Podjetja so pomembnost posameznega razloga za prenos dejavnosti oznaccila po preglednica 1 Aritmeticna sredina in standardni odklon za oceno pomembnosti razlogov za prenos dejavnosti Razlogi za prenos dejavnosti as so Strategija zniževanja stroškov 4,1879 0,98650 Višja raven kakovosti opravljene storitve 3,7544 1,31313 Boljše obvladovanje operativnih stroškov 3,7193 1,03085 Izboljšana kakovost izdelka ali storitve 3,5263 1,33771 Sredstva sprostimo za druge namene v podjetju 3.4737 1,29705 Osredotocanje na kljucne prednosti podjetja 3.4737 1,31074 Poveccanje letnih prihodkov od prodaje 3,2807 1,39840 Pridobitev novih znanj, kijih podjetje nima 3,2105 1,35932 Neobvladovanje dejavnosti v podjetju 3,1579 1,32003 Reorganizacija temeljnih procesov 2,9649 1,33584 Pridobitev dostopa do novih tehnologij 2,7895 1,43598 Strateška zavezništva, združitve in povezave 2,5965 1,46214 Porazdelitev tveganja 2,5614 1,25382 Prenos proizvodnje na trge s cenejšo delovno silo 2,2982 1,48763 Prodaja opreme zunanjemu izvajalcu 2,0175 1,15714 opombi as - aritmeticna sredina, so - standardni odklon. petstopenjski Likertovi lestvici, kjer je 5 pomenilo pomembno, 1 pa nepomembno. Kot najpomembnejši razlog za prenos dejavnosti na zunanjega izvajalca so anketirana podjetja oznacila strategijo zniževanja stroškov; temu dejavniku so namenila povprečno oceno 4,19. Na drugo in tretje mesto so podjetja postavila doseganje višje ravni kakovosti opravljenih dejavnosti s povprecno oceno 3,76 in boljše obvladovanje operativnih stroškov s povprecno oceno 3,72. Dejavnik izboljšane kakovosti izdelkov in storitev je bil ocenjen s povprecno oceno 3,53. Sklepni del prve tretjine navedenih razlogov za prenos dejavnosti si z enako povprečno oceno 3,47 delita dva dejavnika, in sicer osredotočanje na ključne prednosti podjetja in sprostitev sredstev za druge namene v podjetju. Razlogi za prenos dejavnosti so prikazani v preglednici 1. Dubrovski (2004) pravi, da so glavni razlogi za zunanje izvajanje dejavnosti v tem, da s takšno metodo podjetja znižajo skupne stroške, saj se takšna dejavnost opravi za narocnika ceneje in hitreje, kot bi jo sama, povečajo kakovost izdelka ali dejavnosti, hkrati pa se lahko osredotocijo na strateško pomembna podrocja. Uvodoma smo postavili hipotezo (hi), ki pravi, da presoja podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca, v Sloveniji temelji predvsem na krat-koroccnih ekonomskih koristih (nižji stroški). Osnova za to hipotezo je bila dejstvo, da sta se vloga in obseg zunanjega izvajanja v zadnjih preglednica 2 Razlogi za zavrnitev prenosa dejavnosti na zunanjega izvajalca Razlogi za zavrnitev prenosa dejavnosti. FrekvenCa Delež Ne vem, ali ni morda dejavnost, ki bi jo prenesli, strateška za naše podjetje. 20 26,7% Celoten postopek izbiranja zunanjega izvajalCa zahteva preveC (časa in stroškov. 17 22,6% Prenos dejavnosti ustvari presežne delavCe. 13 17,3% Management podjetja ni naklonjen zunanjemu izvajanju in ga ne podpira. 12 16,0% Prenašanje dejavnosti je preveC tvegano za naše podjetje. 10 13,4% Vsebina pogodbe je preveC kompleksna. 3 4,0% Skupno 75 100,0% dveh desetletjih moCno poveCala, medtem ko glavni razlogi, zakaj se slovenska podjetja odloCajo za zunanje izvajanje, potrjujejo zastavljeno hipotezo. Ugotovitve raziskave pa kažejo na dejstvo, da so slovenska podjetja na zaCetku razvojne poti zunanjega izvajanja. Ve-Cinoma gre za prenašanje enostavnejših dejavnosti, kjer so tveganje ter poslediCe neuspeha in prekinitve sodelovanja preCej manjši kot pri zahtevnejših dejavnostih in funkCijah podjetja. Anketirana podjetja so v nadaljevanju oCenila, kateri so najpomembnejši razlogi, zaradi katerih se ne odloCijo ali se ne bodo odlo-Cila za prenos dejavnosti na zunanje izvajalCe. Med predlaganimi šestimi odgovori so lahko izbrala veC odgovorov, ki so prikazani v pregledniCi 2. Kot najpomembnejši razlog, zaradi katerega se podjetja ne odloCijo ali se ne bodo odloCila za prenos dejavnosti na zunanje izvajalCe, je vsako Cetrto anketirano podjetje navedlo to, da ne vedo, ali je dejavnost, ki bi jo prenesli, strateška za njihovo lastno podjetje. Kar petina podjetij je kot najpomembnejši razlog navedla, da Celoten postopek izbiranja zunanjega izvajalCa od njih zahteva preveC Casa in stroškov. 17,3 % podjetij pa je kot najpomembnejši razlog navedlo, da prenos dejavnosti ustvarja presežne delavCe. Ta odgovor se je skoraj v 90% pojavil skupaj z odgovorom, da management podjetja ni naklonjen izloCanju dejavnosti in ga ne podpira. 13,3% anketiranih podjetij je zapisalo, da je proCes prenašanja dejavnosti preveC tvegan za njihovo podjetje. Nekatera podjetja kot razloge omenjajo še neustrezno kakovost, neizpolnjevanje zahtev zunanjih izvajalCev in težave s sindikati. Ugotovitev raziskave v obravnavanem primeru kaže, da podjetja ne vedo, ali je prenesena dejavnost strateškega pomena. Podjetja žal ne prepoznajo svojih kljuCnih zmožnosti (angl. Core Competen- cies) in programov, na katerih bodo gradila konkurenčno prednost, kar jim otežuje osredotočanje na ključne dejavnosti podjetja. Tavčar (2006) pravi, da podjetje lahko trajno uspeva samo, če svojim partnerjem v menjalnih razmerjih nenehno ponuja večje in boljše koristi kot njegove tekmice. Temeljne ali ključne zmožnosti podjetja so lahko katere koli sestavine ali sinergične kombinacije sestavin politike organizacije, ki prispevajo k uspešnosti organizacije - torej tako cilji kot tudi strategije za doseganje teh ciljev in sestavine strategije, to so dejavnosti, urejenost in sredstva. Časovni okviri sodelovanja v procesu zunanjega izvajanja Ugotovitve raziskave so pokazale, da udeleženci v procesu zunanjega izvajanja sklepajo pretežno kratkoročne pogodbe. Za dobo do enega leta je sklenjenih 31% pogodb, za nedoločen čas je sklenjenih 12% vseh pogodb, manj kot 6% vseh pogodb je daljših od petih let. Zanimiv pa je podatek, da kar 32 % pogodb nima opredeljenega časovnega roka za sodelovanje. V večini teh primerov anketirana podjetja navajajo, da je ročnost pogodbe opredeljena do preklica, do kršitve pogodbenih obveznosti. Skoraj polovica anketiranih podjetij bo po preteku dosedanje pogodbe podaljšala sodelovanje, dobrih 40% vprašanih se bo ob izteku pogodbe spet pogajalo o vsebini pogodbe. 5 % podjetij bo poiskalo drugega zunanjega izvajalca, medtem ko bodo 3 % anketiranih podjetij prenesli dejavnost nazaj v lastno podjetje. Zapisali smo, da skoraj ena tretjina anketiranih podjetij v pogodbi o sodelovanju z zunanjimi izvajalci nima opredeljenega časovnega roka trajanja, ena tretjina podjetij pa ima ročnost sodelovanja do enega leta. Prvi podatek, ki govori o neopredeljenem roku trajanja, kaže na veliko negotovost in tveganje v sodelovanju za obe strani, prav tako kratkoročne pogodbe (do enega leta) niso značilne za načrtovano strateško sodelovanje med naročnikom in zunanjim izvajalcem. Z rezultati raziskave potrjujemo hipotezo (h2), ki pravi, daje sodelovanje med udeleženci zunanjega izvajanja časovno omejeno in ne presega okvira razvojne politike podjetja. Sklepne ugotovitve in priporoCila za nadaljnje raziskave Pridobljene informacije in izkušnje slovenskih podjetij, udeležencev zunanjega izvajanja, kažejo, da odločitve za zunanje izvajanje niso skrbno načrtovane in analizirane, nekateri primeri kažejo, da sploh niso. Podjetja so med seboj zelo različna in delujejo v različnih okoljih, tako da se ne da posplošiti in reči, da bo imelo zunanje izvajanje enak vpliv na vsa podjetja. Nekatera podjetja dobijo z zunanjim izvajanjem načrtovane koristi, obstajajo pa tudi primeri - in teh je ccedalje vec -, ki pricajo o tem, da jim je zunanje izvajanje prineslo vecc slabosti in potencialnih nevarnosti kot koristi. Splošno velja, da je podrocje prevzemanja dejavnosti drugih podjetij v slovenski strokovni literaturi malo obdelano, ceprav zunanje izvajanje dejavnosti ni novost. Pri sodelovanju med udeleženci zunanjega izvajanja prevladujejo kratkorocni interesi tistih, ki se odlomijo za prenos dejavnosti (na primer zniževanje stroškov, pridobivanje zmogljivosti za kratkoroccno obdobje). V Sloveniji, ki se gospodarsko hitro razvija, lahko prednosti podjetja, ki prevzame zunanje izvajanje dejavnosti (na primer stroški), hitro ugašajo, podjetje, ki prenese dejavnost na zunanjega izvajalca, pa išce drugo podjetje, ki prevzame zunanje izvajanje dejavnosti, na primer v gospodarsko manj razviti deželi. Prehodno in strateško malo premišljeno sodelovanje med udeleženci zunanjega izvajanja dejavnosti lahko ima neugodne posledice. Za podjetja je pomembno, da odlocitev glede zunanjega izvajanja temeljito proucijo in predhodno analizirajo. Premislijo naj o stroških in koristih, ki jih to prinaša. Opozoriti je treba, naj management podjetja ne bo osredotocen samo na kratkoroccne koristi, temvecc naj upošteva koristi, ki bodo spodbujale dolgorocno ucinkovitost in uspešnost organizacije. Vloga zunanjega izvajanja dejavnosti se je v svetu v zadnjih treh desetletjih momo poveccala. Obseg dejavnosti, ki jih podjetja prenesejo na zunanjega izvajalca, se je povecal in obenem se je povecala tudi kompleksnost dejavnosti. Na osnovi opravljene raziskave sklepamo, da se je v slovenskem prostoru zgodil pomemben razmah zunanjega izvajanja prav v zadnjih letih, saj ga pri svojem poslovanju uporablja kar 88% anketiranih podjetij. Slovenska podjetja so na podrocju zunanjega izvajanja v prvi razvojni fazi. V tem primeru govorimo o prenosu pomožnih dejavnosti, kjer so tveganje in posledice neuspeha precej manjši kot pri zahtevnejših dejavnostih in funkcijah podjetja. Ugotovitve raziskave so pomembno prispevale k nadaljnjemu proucevanju koristnosti raziskovanja strategije casovno omejenega (prehodnega) zunanjega izvajanja tako s stališca podjetij, ki prevzamejo zunanje izvajanje dejavnosti, kot tudi s stališca podjetij, ki prenesejo dejavnost na zunanjega izvajalca. Na osnovi kritičnega pregleda literature, spoznanj raziskave in z namenom nadaljnjega proucevanja podroccja obvladovanja tveganja in temeljite presoje pred zacetkom sodelovanja postavljamo dveh temeljni hipotezi za nadaljnje preverjanje: • Podjetje, ki prekine sodelovanje z zunanjim izvajalcem, mora svoje dejavnosti prenesti drugam in znova usposabljati ljudi ter tvega konkurenco podjetja, s katerim je prekinilo sodelovanje. • Podjetje, ki izgubi predhodno dobljeno dejavnost zunanjega izvajanja, izgubi posel in s tem poveča zaostanek v lastni inovacijski in tržni dejavnosti. Literatura Adler, J. 2000. Shifting players. Journal of Property Management 65 (4): 18-22. Albaum, G. S., E. Duerr in J. Strandskov. 1989. International marketing and export management. Wokingham: Addison-Wesley. Allweyer, T., T. Besthorn in J. Schaaf. 2004. it outsourcing: between starvation diet and nouvelle cuisine. Economics, št. 43. Antonucci, Y. L., F. C. Lordi in J. J. Trucker. 1998. The pros and cons of it outsourcing. Journal of Accountancy 185 (6): 26-31. Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17 (1): 99-120. Blumberg, D. F. 1998. Strategic assessment of outsourcing and downsizing in the service market. Managing Service Quality 8 (1): 5-18. Brown, R. B. 1997. Outsourcery. Management Today, januar:56-60. Campbell, J. D. 1995. Outsourcing in maintenance management: a valid alternative to self-provision. Journal of Quality in Maintenance Engineering 1 (3): 18-24. Coase, R. 1937. The nature of the firm. Economica, n. s., 4 (16): 386-405. Commons, J. R. 1931. Institutional economics. American Economic Review 21:648-657. Dubrovski, D. 2004. Strateške poslovne in kapitalske povezave. Koper: Fakulteta za management. Dunning, J. H. 1981. International production and the multinational enterprise. London: Allen and Unwin. Earl, M. J. 1996. The risks of outsourcing it. Sloan Management Review 37 (3): 26-32. Gordon, M. L. 1997. Outsourcing technology in government: owned, controlled, or regulated institutions. Journal of Government Information 24 (4): 267-283. Greaver, M. F. 1999. Strategic outsourcing: a structured approach to outsourcing decisions and initiatives. New York: American Management Association. Hendry J. 1995. Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing. European Journal of Management 3 (2): 193-200. Hill, D. M. 1994. Outsourcing provides strategic benefits. Credit World 83 (1): 15-16. Jennings, D. 2002. Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model. Management Decision 40 (1): 26-34. Kakabadse, N., in A. Kakabadse. 2000. OutsourCing: a paradigm shift. Journal of Management Development 19 (8): 670-728. Katsikeas, C. S., in R. E. Morgan. 1997. Theories of international trade, foreign direCt investment and firm internationalization: a Critique. Management Decision 35 (1): 68-99. Kelleher. J. 1990. The dollars and sense of outsourCing: sometimes a great notion. Computerworld 24 (2): 76-77. Kriss, C. J. 1996. Appeal of outsourCing grows as Competition intensifies. Best's Review 97 (5): 69-73. Krizner, K. 2000. New strategies let Companies ConCentrate on their Core CompetenCies. Frontline Solutions 1 (4): 30-33. Kubr, M. 2002. Management consulting a guide to the profession. Geneva: International Labour Organization. Lamming, R. 1993. Beyond partnership: strategies for innovation and lean supply. London: PrentiCe Hall. Lankford, M. W., in F. Parsa. 1999. OutsourCing: a primer. Management Decision 37 (4): 310-316. Lee, S. A. 1994. Plug in to outsouring. Pension World 30 (6): 50-52. Londsale, C., in A. Cox. 1998. Outsourcing: a business guide to risk management tools and techniques. London: Earlsgate. MCEaChern, S. 1996. Market memo: risk-shared outsourCing will soar as build-or-buy solution. Health Care Strategic Management 14 (1): 20-27. MCIvor, R., in M. MCHugh. 2000. Collaborative buyer supplier relations: impliCations for organization Change management. Strategic Change 9 (4): 221-36. MusCato, D. J. 1998. OutsourCing: effeCtive strategy for anCillaary departments and Core businesses. Secured Lender 54 (1): 8-10. Nellore, R., in K. Soderquist. 2000. StrategiC outsourCing through speCifiCations. Omega 28 (5): 525-40. Olsen, R. F., in L. M. Elram. 1997. A portfolio approaCh to supplier relationships. Industrial Marketing Management 26 (2): 101-113. Penrose, E. 1959. The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press. Peteraf, M. A. 1993. The Cornestones of Competitive advantage: a resourCe-based view. Strategic Management Journal 14 (3): 179-191. Porter, M. 1980. Competitive strategy. New York: Free Press. Prahalad, C., in G. Hamel. 1990. The Core CompetenCes of the Corporation. Harvard Business Review 68 (3): 35-66. Quinn, J. B., in F. G. Hilmer. 1994. StrategiC outsourCing. Sloan Management Review 35 (4): 43-55. Rabin, M. 1998. PsyChology and eConomiCs. Journal of Economic Literature 36 (1): 11-46. Razzaque, M. A. A., in S. C. Chen. 1998. Outsourcing of logistics functions: a literature survey. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 28 (2): 89-107. Reve, T. 1990. The firm as a nexus of internal and external contracts. V The firm as a nexus of treaties, ur. M. Aoki, B. Gustafsson in O. E. Williamson, 133-161. London: Sage. Roberts, V. 2000. Managing strategic outsourcing in the healthcare industry. Journal of Healthcare Management 64 (4): 239-49. Simon, H. A. 1955. Theories of decision marking in economic and behavioural science. The American Economic Review 49 (3): 253-283. Svetlicic, M. 1996. Svetovno podjetje. Ljubljana: Znanstveno in publici-sticno središce. Tavcar, M. 2007. Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot instrumentov in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Trstenjak, A. 1982. Temelji ekonomske psihologije. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Wasner, R. 1999. The outsourcing process: strategic and operational realities. Doktorska disertacija, Linköping University. Willcocks, L., M. Lacity in G. Fitzgerald. 1995. Information technoloy outsourcing in Europe and the usa assessment issues. International Journal of Information Management 15 (5): 333-351. Williamson, O. E. 1985. The economic institutions of capitalism: firms, markets, and relational contracting. New York: Free Press. Posebnosti managementa javnih komunalnih podjetij v Sloveniji branko pivljakovic Policijska uprava Maribor, Slovenija cene bavec Univerza na Primorskem, Slovenija Prispevek obravnava delovanje managerjev v javnih komunalnih podjetjih v Sloveniji in premike, ki vplivajo na njihov odnos do managementa. Raziskava potrjuje hipotezo, da manj konku-rencno in politicno obarvano okolje, v katerem delujejo managerji javnih komunalnih podjetij, vpliva na njihov nacin delovanja. Zaradi pomanjkanja konkurence managerji ne cutijo potrebe po primerjanju z drugimi sorodnimi podjetji, njihov odnos do kakovosti storitev ne pomeni pravega managerskega izziva, kar velja tudi za uvajanje informacijske tehnologije in uporabo sodobnih ma-nagerskih orodij. Vpliv politike in lokalnega okolja se kaže predvsem v tem, da managerji nimajo obcutka, da samostojno sprejemajo vse odlocitve, ki so povezane s poslovanjem podjetja. Zato temu primerno tudi ravnajo, saj se jim organizacijski, kadrovski in celo eticni vidiki zdijo manj pomembni kot managerjem pridobitnih podjetij, pomembnejše pa se jim zdi lobiranje pri politicnih strankah. Kljucne besede: javno komunalno podjetje, managerski pristopi, managerski izzivi, razlika med managerji Razlike med managementom v pridobitnih in nepridobitnih organizacijah so že dalj casa predmet proucevanja, še posebno v anglosaških okoljih, kjer poskušajo v javni sektor prenesti cim vecc pozitivnih izkušenj iz zasebnega sektorja (Bedain 1995; Bennis in Goldsmith 1997, 11; Davenport in Prusak 1998, 68-69; Jennifer in Jones 1999; Tavcar 2007). Temeljni cilj pridobitnih organizacij je dolgoročno zagotovljen dobicek, kar je v osnovi enostaven in tudi lahko merljiv cilj. Poslovanje nepridobitnih podjetij v javnem sektorju pa dolocajo veliko bolj neopredeljeni motivi, ki se ccasovno celo spreminjajo. Njihovo poslovanje usmerjajo cilji posameznih interesnih skupin, kot so država, lokalna skupnost, vodstvo podjetja, zaposleni in seveda uporabniki storitev (Bailey 1995, 35; Rees 1998, 9). Interesi teh skupin so razliccni - politimi, podjetniški, lokalni - ter si pogosto med Uvod seboj nasprotujejo (Schedler in Proeller 2007). Management mora interese usklajevati in jih usmeriti v učinkovito poslovanje podjetja, pri tem pa se srečuje s problemom, kako meriti in dokazovati končno uspešnost svoje organizacije (Bailey 1995). Cilj ni več enodimenzionalen, kot je dobiček, temveč večdimenzionalen, saj je sestavljen iz različnih podciljev z različnimi nalogami. Managerji v javnih nepridobitnih podjetjih imajo pogosto občutek, da delujejo v težjih in bolj nepredvidljivih okoliščinah kot njihovi kolegi v pridobitnem sektorju, zato tudi ne morejo v celoti uporabljati enakih metod vodenja in upravljanja podjetij. Na žalost pa tuje izkušnje kažejo, da je to samo občutek, ki jih popolnoma neupravičeno oddaljuje od učinkovitih načinov vodenja podjetij v pridobitnem sektorju (Poister in Streib 1994). V tem prispevku se bomo omejili na področje javnih komunalnih podjetij v Sloveniji, ki so del javnega nepridobitnega sektorja. Nedvomno je to posebno poslovno okolje, ki je pogosto politično obarvano in se samo izjemoma srečuje s konkurenco. Javna komunalna podjetja so vezana na točno določena mesta in naselja, delujejo v izrazito monopolnem položaju, kjer se prepletajo osebna in javna poraba ter ponudniki in porabniki komunalnih storitev. Zato se tudi management srečuje z drugačnimi izzivi kot management pridobitnih podjetjih. Naj omenimo samo pogosto dvoumno opredeljen pojem dobička in akumulacije ter iz tega izhajajoča nasprotja interesov med managementom in lokalno skupnostjo, ki je lastnica infrastrukturnih objektov in opreme ter obenem solastnica podjetij. Vendar tudi na tem področju opažamo postopne spremembe. Ne glede na vse omenjene probleme postaja primarni cilj javnih komunalnih podjetij vedno bolj jasen. To je ustrezna kakovost storitev ob sprejemljivih stroških. Ta cilj pa je že precej podoben ciljem pridobitnih podjetij, zato ne preseneča dejstvo, da managerji v komunalnih podjetij poskušajo posnemati metodologije in način dela svojih kolegov v pridobitnih podjetjih. V literaturi smo zasledili zelo malo objav, ki nakazujejo značilnosti managerjev javnih komunalnih podjetij, ki bi jih lahko primerjali z našo raziskavo. Večina študij izraža makropogled na komunalne organizacije in njihov management, veliko manj pa jih analizira delovanje managerjev v sami organizaciji (Arellano-Gault 2000; Lyons 2004). Nekateri avtorji sicer analizirajo managerske pristope, ki jih uporabljajo managerji javnih in zasebnih podjetij, ter ugotavljajo, da se orodja, ki jih uporabljajo, razlikujejo od pristopov managerjev v pridobitnih podjetjih (Poister in Streib 1994, 47). (Ceprav Deno in Mehay (1987, 640) potrjujeta, da se managerji javnih podjetij še najbolj približajo managerjem pridobitnih podjetij na področju financ, lahko v angleški in ameriški upravi opazimo izrazito zmanjševanje razlik med managerji javnih in zasebnih podjetij (Arellano-Gault 2000). Podobno se dogaja tudi v skandinavskih državah. Zlasti zanimive so bile raziskave o delovanju managementa v posameznih komunalnih podjetjih, pri katerih se je pokazalo, da so razlike med posameznimi podjetji tako velike, da je posploševanje skoraj nemogoče. Tudi v Sloveniji nismo zasledili primerljivih raziskav, ki bi bile usmerjene v management komunalnih ali javnih podjetij, zato smo se z raziskavo, ki smo jo izvedli konec leta 2006 in v začetku leta 2007, zavestno omejili samo na nekatere osnovne probleme in izzive, s katerimi se srecujejo managerji v komunalnih podjetjih, in jih, kjer je bilo to mogoce, primerjali z managerji pridobitnih podjetij (Pivljako-vic 2007). Premiki v managementu javnega sektorja Cilj vseh razvitih držav je debirokratizacija in delna privatizacija javnega sektorja ter s tem razbremenjevanje državnih proračunov (Reichard 2003, 347; Poister in Streib 2005, 47). Vendar dosedanje izkušnje kažejo, da je ta cilj veliko teže doseči, kot se zdi. Pokazala se je namreč pomembna razlika med zasebnim pridobitnim in javnim nepridobitnim sektorjem. Zaradi tehnološkega razvoja in globalizacije so pridobitna podjetja prisiljena stalno iskati konkurenčne prednosti, povečevati učinkovitost poslovanja, nove razmere pa zaposlene silijo k večjemu delovnemu učinku in novim načinom delovanja (Aa-ker 1998, 292; Hammer in Champy 1993, 200-213; Svetličič 1996). Zakon trga deluje kruto, vendar preprosto in transparentno. Uspešni preživijo in postanejo še uspešnejši, neuspešni pa izginejo. Take darvinistične logike nepridobitna podjetja ne poznajo, saj je zanje trg samo abstraktna kategorija. Vlogo trga naj bi prevzeli država, lokalna skupnost ali drugi ustanovitelji, vendar njihov način reguliranja še zdaleč ne vodi do tako visoke učinkovitosti, kot jo kažejo podjetja na globalnem trgu. Nepridobitna javna podjetja namreč zelo težko nastanejo in še teže ugasnejo, saj so v ozadju vedno javni ali politični motivi, ki jim zagotavljajo preživetje tudi ob učinkovitosti, kije daleč od optimalnosti. Ekonomski darvinizem nanje skoraj nima vpliva. Ce se spet omejimo na javna komunalna podjetja, potem kaže poudariti, da se njihov obseg in posledično vpliv neprestano povečujeta. Povečujejo se mesta in naselja, število prebivalcev raste, zato postaja komunalni sistem vedno kompleksnejši. Seveda se povišujejo tudi stroški njegovega delovanja, zato je popolnoma razumljivo, da po- skušajo vsi z razliCnimi strategijami zagotoviti njihovo raCionalnost in uCinkovitost. Spremembe, ki smo jim priCa v razvitih državah, so tako politiCne kot tudi pravne, strokovne in organizaCijske narave (Kelly in Wanna 2000, 45; SChedler in Proeller 2007, 186-194; Lyons 2004, 3-15). Poslovanje in vodenje teh podjetij se naglo spreminja, kar se kaže v privatizaCiji, poveCanju konkurenCnosti izvajalCev, nižanju stroškov, poveCani kakovosti storitev, zgraditvi in rednem vzdrževanju infrastrukture, raCionalni rabi naravnih virov ter zadovoljevanju uporabnikov (Gorg 1989, 10; Arellano-Gault 2000, 400-413). S tem pa se je seveda spremenilo tudi njihovo vodenje in upravljanje, ki sta vedno manj politiCno obarvani in vedno bolj poslovni. Omenili smo že, pri tem prednjaCijo predvsem anglosaške in skandinavske države, vendar jim zelo naglo sledijo tudi NemCija (ReiChard 2003) in druge evropske države. V Sloveniji so se v zadnjih 15 letih pridobitne gospodarske organizaCije ustrezno odzivale na premike in spremembe v svoji okoliCi, saj smo postali ekonomsko uspešna država. Splošna ekonomska uspešnost pa zahteva tudi uCinkovitejši javni sektor, ki pomeni veliko breme za razvijajoCe se gospodarstvo. Zato odpiramo vprašanja o privatizaCiji, konkurenCnosti izvajalCev, nižanju stroškov, poveCani storilnosti, zgraditvi in rednem vzdrževanje infrastrukture, integralnem varstvu okolja, raCionalni rabi naravnih virov in seveda zadovoljstvu uporabnikov. Segment komunalnega gospodarstva igra pri tem posebno vlogo, saj je najbliže obCanom in lokalnim skupnostim. Zaradi tega je najbolj na oCeh javnosti in je pogosto predmet hudih kritik, vCasih upraviCenih, vCasih pa tudi neupraviCenih. Problem sta prej omenjeni neopredeljenost in prepletenost Ciljev, ki jih zato raz-liCno interpretirajo in oCenjujejo. Managerji se na tako stanje odzivajo razliCno. Eni se povezujejo s politiko in si poskušajo zavarovati hrbet, drugi se osredotoCajo samo na mnenje lokalnih uporabnikov, tretji se zapirajo v strokovne probleme in podobno. KonCna poslediCa vseh posebnosti komunalnega gospodarstva sta seveda temu prilagojeno njihovo vodenje in upravljanje. Management javnih komunalnih podjetij se je prilagodil posebnim okolišCi-nam, v katerih deluje, ter se sprijaznil z dejstvom, da se razlikuje od managementa v pridobitnih organizaCijah. Seveda se takoj postavita dve vprašanji: kako globoke so te razlike in koliko so sploh upravi-Cene. Intuitivno bi sklepali, da je management javnih komunalnih podjetij v povpreCju manj uCinkovit in da uporablja manj sodobnih managerskih tehnik in metodologij, kot jih uporabljajo managerji pridobitnih organizaCij. Vendar ta hipoteza ni tako prepriCljiva, kot se zdi na prvi pogled. Razlike v okolju namreC naCeloma opraviCu- jejo razlike v vodenju in upravljanju. Kljub temu ostaja neodgovor-jeno vprašanje, ali bi kljub vsem prej naštetim omejitvam in razlikam managerji lahko vodili javna nepridobitna podjetja enako učinkovito kot njihovi kolegi iz pridobitnega sektorja. Na to vprašanje lahko odgovorijo samo poglobljene raziskave, ki jih v našem okolju na žalost še nimamo. Metodologija raziskave Raziskava, ki je bila izvedena v okviru magistrske naloge na Fakulteti za management Koper, temelji na anketiranju managerjev javnih komunalnih podjetij v Sloveniji (Pivljakovic 2007). Anketni vprašalnik smo poslali v 55 javnih komunalnih podjetij v Sloveniji in nanj je odgovorilo 28 managerjev. Z anketo smo analizirali njihov pogled na nekatere elemente sodobnega managementa ter managerske metodologije in tehnike. Anketiranje smo izvedli na podlagi metodologije iz prirocnika Raziskovanje v managementu (Esterby-Smith, Thorpe in Lowe 2004, 152). Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz 94 vprašanj, pri čemer je uvodni sklop petih vprašanj dolocal osnovne zna-cilnosti anketiranca, drugi sklop se je nanašal na vprašanje o ključnih značilnostih managerjev javnih komunalnih podjetij, tretji sklop je obravnaval odnos do različnih vidikov managementa, zadnji sklop pa je obravnaval kljucne dejavnike, ki po njihovem mnenju vplivajo na uspešno vodenje podjetja. Vsi odgovori so bili razvrščeni po petstopenjski lestvici od 1 do 5, kjer je 1 pomenilo najnižjo oceno, 5 pa najvišjo. Da bi dosegli metodološko primerljivost s katero od raziskav, ki je bila izvedena med managerji pridobitnih podjetij v Sloveniji, smo v prvem delu raziskave, kjer obravnavamo značilnosti managerjev, uporabili identično metodologijo, kot jo je uporabil Ložar (2002, 9), ki je na vzorcu 50 vodilnih slovenskih managerjev opredelil 15 najpomembnejših značilnosti slovenskih managerjev. S tem smo poskusili umestiti poglede managerjev javnih komunalnih podjetij v širši okvir slovenskega managementa. Predstavitev pomembnejših rezultatov Uvodoma nas je zanimalo, katere značilnosti naj bi imeli managerji javnih komunalnih podjetij (slika 1). Kot smo že omenili, smo v tem delu raziskave uporabili identično metodologijo (klasifikacijo in poimenovanje značilnosti managerjev), kot jo je uporabil Ložar (2002). Iz slike 1 lahko razberemo, da se managerji javnih komunalnih podjetij zavedajo prihajajočih sprememb in izzivov, zato postavljajo potrebe po vizionarstvu, obvladovanju sprememb, osebni karizmi ter Kadrovalec Delegator Pogajalec Organizator Timski vodja Etik Strateg OdloCevalec Motivator Ciljno usmerjen Kommunikator Odprtih nazorov Karizmator Obladovalec Vizionar Branko Pivljakovic in Cene Bavec 0,74 1,04 ■ 0,8 0,066 1,13 0,79 0,81 1,08 1,19 0,67 0,67 0,73 1,17 0,69 0,65 2,5 2,75 2,85 2,92 2,96 3,03 3,17 3,28 3,6 3,64 3,66 3,78 3,85 3,96 4,28 slika 1 Potrebne značilnosti managerjev v javnih komunalnih podjetjih (svetlo srednja vrednost, temno standardni odklon) odprtosti nazorov zelo visoko. S tem posredno kažejo tudi željo in potrebo, da v teh spremembah aktivno sodelujejo. Osebno karizmo so managerji v komunalnih podjetjih po pomembnosti postavili na tretje mesto, od osebnostnih lastnosti pa je po mnenju vprašanih pomembna tudi sposobnost motiviranja. Sposobnost odlocanja so ocenili presenetljivo nizko. Razlog je najbrž v tem, da so managerji v javnih komunalnih podjetjih pri sprejemanju odloatev omejeni, kar je pomembna razlika v primerjavi z managerji pridobitnih organizacij, ki imajo pri odločanju skoraj proste roke. Eticcnosti delovanja se managerji v javnih komunalnih podjetjih sicer zavedajo, v nadaljevanju pa bomo pokazali, da je zavest o eticcno-sti kljub vsemu nizka glede na naravo poslovanja javnih komunalnih podjetij. Sposobnost timskega vodenja je ocenjena nizko in je postavljena na enajsto mesto, tik pred organizacijske sposobnosti. Tudi to mnenje je brez dvoma zaskrbljujoče, vendar ga lahko vsaj delno razložimo z dejstvom, da je organiziranost komunalnih podjetij precej regulirana z zunanjimi predpisi. Nizko sta ocenjeni še sposobnosti pogajanja in delegiranja. Pri tem je še posebno vprašljiva vloga ma-nagerja kot pogajalca pri pogajanjih z lokalnimi skupnostmi za stvari javnega pomena, kjer morajo interesi skupnosti prevladati nad političnimi interesi. Pri delegiranju je mogoče opaziti, da managerji v javnih komunalnih podjetjih pooblastila zadržujejo zase in s tem silijo podrejene k nepotrebnemu podrejanju in pasivnosti. Na politizacijo in togost komunalnega sistema posredno kaže tudi skoraj podcenjujoč odnos do kadrovanja. Ce primerjamo rezultate naše raziskave z raziskavo, ki jo je izvedel Ložar (2002, 12-78) z managerji pridobitnih podjetij, lahko opazimo nekatere pomembne razlike v mnenju o lastnostih, ki naj bi jih imel posamezen manager. V Ložarjevi raziskavi so vodilni slovenski managerji izpostavili predvsem sposobnost strateškega načrtovanja in odločanja, vizionarstvo, osebno karizmo in ciljno usmerjenost. To je logično iz zornega kota managerjev v pridobitnih organizacijah, kjer sta strateško razmišljanje in sposobnost odločanja najbolj zaželeni lastnosti. Zanimivo pa je, da je Ložarjeva raziskava pokazala razmeroma medel odnos slovenskih managerjev do etičnosti, odprtosti nazorov in komunikativnosti, kjer so se managerji komunalnih podjetij izkazali precej bolje. V celoti gledano primerjava obeh raziskav potrjuje, da različne okoliščine, v katerih delata obe skupini managerjev, pomembno vplivajo na njihov odnos do managerskih vrednot in lastnosti. V drugem delu raziskave smo se omejili samo na managerje javnih komunalnih podjetij in njihovih odgovorov nismo primerjali z drugimi raziskavami. Tako nas je zanimalo, kako managerji ocenjujejo vpliv posameznih zunanjih dejavnikov na uspešnost vodenja komunalnega podjetja (slika 2). Izbirali so lahko med številnimi dejavniki, od izrazito političnih do strokovnih. Po mnenju vprašanih imajo največji vpliv na vodenje nadzorni sveti in Komunalna zbornica Slovenije. Vmešavanje lastnikov v politiko vodenja in strategijo razvoja so velika ovira pri izboru optimalnih poslovnih rešitev. Eden od problemov pri poslovanju javnih komunalnih podjetij je tudi nerazumevanje lastnikov javnih podjetij, kaj javno podjetje dejansko je in kaj je njegovo temeljno poslanstvo. To nerazumevanje izvira iz dvojne vloge lokalne skupnosti v podjetju. Na eni strani se lokalna skupnost pojavlja kot regulator dejavnosti, ki jo opravlja javno podjetje, na drugi strani pa kot njegov ustanovitelj in lastnik kapitalskega deleža. Splošen občutek, da politične Sistem nagrajevanja managerjev RazliCni interesi politiCnih strank Pomanjkanje strokovnega kadra Omejevanje Cen komunalnih storitev Neinovativna politika podjetij Omejevanje sredstev Razpršena lastniška struktura Odnos javnosti Lobiranje pri politiCnih strankah ObstojeCa zakonodaja (zgd, zvo, zgjs) Mandat managerja (Čas pred volitvami KonkurenCnost znotraj javnih služb Komunalna zborniCa Slovenije, gzs Nadzorni sveti 0,59 0,7 0,59 1,06 0,68 0,81 0,65 0,9 0,64 0,91 0,89 0,73 0,49 0,66 ■ 0,75 2,71 2,75 2,85 2,89 2,89 2,92 3,14 3,32 3,75 3,78 3,85 3,89 4,1 4,17 4,25 slika 2 Zunanji vplivi na uspešnost vodenja (svetlo srednja vrednost, temno standardni odklon) stranke vplivajo na vodenje komunalnih podjetij, je naša raziskava potrdila, saj sta vpliv predvolilnega obdobja in lobiranje pri politiCnih strankah uvršCena razmeroma visoko. Po drugi strani pa so vplivi posameznih strankarskih interesov nizko oCenjeni. Na delovanje komunalnih podjetij ima zelo velik vpliv obstojeCa zakonodaja, kar potrjujejo tudi odgovori anketiranCev. S tem pa je posredno povezano vprašanje o razpršenosti lastništva in potenCialne privatizaCije. AnketiranCi postavljajo to problematiko nekam v sredino. Zanimivo je, da je vpliv konkurenCe med samimi javnimi službami postavljen zelo visoko, Ceprav v praksi take konkurenCe skoraj ni. Managerji naCelno sprejemajo pozitivne vplive konkurenCe, vendar samo v omejenem obsegu in v okviru javnih služb. Dejstvo, da omejevanju Cen komunalnih storitev ne pripisujejo posebnega vpliva, pa je nekoliko manj razumljivo in ga v naši raziskavi Etično ravnanje Benchmarking Okoljski management Obladovanje kakovosti Učeča se organizacija Informacijska tehnologija Prenova poslovanja Strateški management Nenehne izboljšave slika 3 Odnos managerjev v javnih komunalnih podjetjih do različnih konceptov in metodologij (svetlo srednja vrednost, temno standardni odklon) nismo znali dobro pojasniti. Edina razlaga je, daje trenutno priznana cena komunalnih storitev še vedno dovolj visoka, da ne povzroča izgub v poslovanju. Med najmanj pomembne vplive so vprašani ma-nagerji postavili pomanjkanje strokovnega kadra, neinovativnost in sistem nagrajevanja managerjev, kar nakazuje, da se jim kadrovski vidiki ne zdijo pretirano pereči. Tukaj se pomembno razlikujejo od managerjev v pridobitnih podjetjih. Analizirali smo tudi njihov odnos do različnih managerskih konceptov in metodologij, ki so v pridobitnem sektorju že globoko usidrani (slika 3). Slika 3 kaže, da največjo vlogo pripisujejo nenehnim izboljšavam, strateškemu managementu in prenovi poslovanja. V ospredju njihove pozornosti so tudi informacijska tehnologija in ideje o učeči se organizaciji, čeprav kaže opozoriti, da so ocene razmeroma nizke (približno 3,2 na lestvici od 1 do 5). Nismo pa se mogli izogniti občutku, da omenjene preference kažejo bolj njihove želje in pogled na sodobni management kot pa resnično stanje v javnih komunalnih podjetjih. Ker se nekatera vprašanja namenoma ponavljajo v različnih kontekstih, smo lahko naredili tudi nekaj križnih primerjav, ki so pokazale določeno nekonsistentnost. To se, na primer, kaže v odnosu do nenehnih izboljšav in v obvladovanju kakovosti ter v odnosu do okolja, ki so po vplivu včasih postavljeni visoko, včasih pa opazno niže. Benchmarkingu so managerji pripisali razmeroma majhen vpliv, kar je spet povezano z nekonkurenčnostjo okolja, v ka- 1,93 2,09 2,14 3,8 4,4 4,4 3,8 4,1 3,19 3,29 4,5 4,6 4,03 4,7 4,04 4,6 4,05 211 Zmanjšanje proizvodnih stroškov Ustvarjalnost in inovacije Produktivnost zaposlenih Kakovost storitev 0,79 0,88 0,62 0,7 slika 4 Vloga posameznega strateškega cilja (svetlo srednja vrednost, temno standardni odklon) 3,75 3,96 4,21 4,25 Benchmarking strategij Benchmarking konkurencnih prednosti Benchmarking procesov Benchmarking dosežkov 0,8 0,83 0,8 0,76 1,85 2,1 2,28 2,3 slika 5 Struktura benchmarkinga (svetlo srednja vrednost, temno standardni odklon) terem delujejo. Presenetila sta nas odgovora, ki nakazujeta majhno pomembnost eticcnega in okoljskega ravnanja managerjev, ceprav bi morali biti po naši oceni v komunalnih podjetjih ti vrednoti cisto na vrhu. Omenili smo že, da se managerji zavedajo pomembnosti strateškega managementa, vendar nas je zanimalo, kolikšno vlogo pripisujejo posameznemu strateškemu cilju (slika 4). Zlasti je zanimiv odnos managerjev javnih komunalnih podjetij do kakovosti lastnih storitev. Ker se je to vprašanje v anketi veckrat pojavilo v razlicnih kontekstih, smo lahko ugotovili, da je ta odnos precej zmeden. Vccasih se jim zdi kakovost pomembna, drugicc pa ne. To kaže predvsem na nerazccišcene odnose do svojih strank, hkrati pa neko latentno željo, da bi bili kakovostni, ceprav jih konkurenca v to ne sili. Zelo blizu omenjenemu cilju je bila produktivnost zaposlenih, sledita pa ustvarjalnost in inovativnost ter zniževanje proizvodnih stroškov. Tudi odnos do benchmarkinga posredno kaže na odnos manager-jev javnih komunalnih podjetij do okolice, predvsem pa kaže na njihovo potencialno pripravljenost ali nepripravljenost, da bi se primerjali z drugimi. Kot smo lahko razbrali že iz slike 3, je ta pripravljenost razmeroma majhna. Kljub temu nas je zanimalo, katere vrste benchmarkinga managerji najpogosteje uporabljajo v podjetju Vodstvo podpira visoko raven računalniške pismenosti Internet izboljšuje transparentnost informačij Vodstvo mora integrirati razvoj inf. tehnologije Vodstvo presoja vlaganje v razvoj inf. tehnologije Vodstvo pozna lastnosti sodobne inf. infrastrukture slika 6 Odnos do informacijske tehnologije (svetlo srednja vrednost, temno standardni (slika 5). Najbolj zbode v oči dejstvo, da je benchmarking izjemno nizko ocenjen (okoli 2 na lestvici od 1 do 5), kar kaže, da managerji javnih komunalnih podjetij ne čutijo skoraj nobene potrebe po medsebojnem primerjanju in v tem tudi ne iščejo nobenih prednosti. Ta samozadostnost seveda izvira iz vsega, kar smo do zdaj povedali, predvsem pa iz popolne odsotnosti konkurenče ter pomanjkanja meril za očenjevanje uspešnosti. Nekoliko podrobneje smo analizirali tudi odnos managerjev javnih komunalnih podjetij do informačijske tehnologije (slika 6). Iz slike 6 je razvidno, da so managerji javnih komunalnih podjetij informačijski tehnologiji pripisali le srednje velik vpliv (okoli 3,2 na lestviči od 1 do 5). V bistvu je bil management kritičen do samega sebe, saj je svoje poznavanje informačijske tehnologije in njeno vlogo v podjetju očenil samo s povprečno očeno. Rezultati so seveda vidni v samem delovanju teh podjetij, saj že ogled njihovih spletnih strani in dostopnost do podatkov, ki so zanimivi za občane, potrjuje, da se ne morejo primerjati s storitvenimi podjetji v pridobitnem sektorju. V sklepu raziskave smo analizirali mnenje vprašanih managerjev o svojih podrejenih sodelavčih (slika 7), saj so nas zanimali tudi odnosi v managerski hierarhiji. Kot vidimo, so po mnenju vodilnih managerjev lastnosti njihovih podrejenih managerjev nekoliko nadpovprečne, saj se gibljejo med očeno 3 in 3,8. Managerji so kot najpogostejšo lastnost svojih so-delavčev omenili korektnost, dostopnost, komunikativnost in prijaznost, razmeroma dobro pa so očenili tudi natančnost in iskrenost. Ti rezultati so pravzaprav dobri, saj kažejo na pozitivne in čelo ko-legialne odnose. Najslabše očenjeni lastnosti sta bili objektivnost in zaupljivost sodelavčev. Zanimiva je nizka očena za objektivnost, ki pa jo v okviru naše raziskave nismo podrobneje raziskovali. Objek- 0,84 0,7 0,76 0,86 0,69 odklon) 3,14 3,25 3,28 3,35 3,42 Objektivnost Zaupljivost Iskrenost Natančnost Prijaznost Komunikativnost Korektnost Dostopnost ■ 0,69 0,63 0,95 0,95 0,6 ■ 0,91 0,56 0,75 2,89 3,03 3,35 3,35 3,53 3,64 3,78 3,85 slika 7 Ocenjene lastnosti podrejenih managerjev (svetlo srednja vrednost, temno standardni odklon) tivnost podrejenih managerjev je namreč v pridobitnih podjetjih izjemno pomembna, saj na njej temelji objektivno delovanje celotnega managementa. Omenjeno ugotovitev si lahko razlagamo s predpostavko, da objektivnost sodelavcev ni tako pomembna, ker je odločanje v javnih komunalnih podjetjih še vedno izrazito centralizirano in zato omejeno samo na vrh managerske hierarhije. Sklep Raziskava potrjuje temeljno hipotezo, da manj konkurencno in po-liticno obarvano okolje, v katerem delujejo managerji javnih komunalnih podjetij v Sloveniji, pomembno vpliva na njihov nacin delovanja. Vpliv politike in lokalnega okolja se kaže predvsem v tem, da managerji nimajo obcutka za samostojno sprejemanje odlocitev, ki so povezane s poslovanjem podjetja. Zato temu primerno tudi ravnajo, saj organizacijske, kadrovske in celo eticcne vidike postavljajo niže, kot to poccnejo managerji pridobitnih podjetij, lobiranje pri politicnih strankah pa se jim zdi zelo pomembno. Nekonkurenccno komunalno okolje se kaže v tem, da managerji ne cutijo potrebe po primerjanju z drugimi sorodnimi podjetji (benchmarking) in daje njihov odnos do kakovosti storitev bolj akademske narave kot pa pravi managerski izziv, kar velja tudi za informacijsko tehnologijo in sodobna mana-gerska orodja. Managerjem javnih komunalnih podjetij seveda ne moremo occi-tati, da svojih nalog ne opravljajo korektno. Ugotavljamo samo to, da je njihovo delovanje prilagojeno okolišccinam, v katerih delujejo. Šele spremembe v okolici bodo spodbudile tudi spremembe v samem ma- nagementu. Raziskava nakazuje, da so managerji pripravljeni sprejeti spremembe, vendar to očitno ni odvisno samo od njih. V razvitih evropskih državah že opažamo transformacijo komunalnega gospodarstva, ki se s privatizacijo in spodbujanjem konkurence postopoma približuje pridobitnemu sektorju po načinu upravljanja in vodenja. Analize tudi kažejo, da se je management zelo hitro prilagodil novim okoliščinam. Zato ne gre dvomiti, da se bo podobno zgodilo tudi v Sloveniji. Kljub temu bi morali spodbuditi širše raziskave, ki bi podrobneje analizirale in pojasnile razlike v delovanju manage-menta javnih nepridobitnih in pridobitnih podjetij. Rezultati bi namreč olajšali omenjene prehode, kratkoročno pa bi lahko spodbudili sedanji management, da bi kljub vsem znanim oviram in omejitvam dvignil svojo profesionalno raven s pospešenim uvajanjem sodobnih managerskih konceptov in orodij. Literatura Aaker, D. A. 1998. Developing business strategies. New York: Wiley. Arellano-Gault, D. 2000. Challenges for the new public management: organizational culture and the administrative modernization program in Mexico city (1995-1997). American Review of Public Administration 30 (4): 400-413. Bailey, S. J. 1995. Public sector economics. London: Macmillan. Bedain, G. A. 1995. Management. 3. izdaja. Orlando, fl: Dryden. Bennis, W., in J. Goldsmith. 1997. Learning to lead: a workbook on becoming a leader. London: Brealey. Davenport, T. H., in L. Prusak. 1998. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press. Deno, K. T., in S. L. Mehay. 1987. Municipal management structure and fiscal performance: do city managers make a difference? Southern Economic Journal 53 (3): 627-642. Esterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Lowe. 2004. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Gorg, B. 1989. Zukunft des Managers-Manager der Zukunft. Wien: Ue-berreuter. Hammer, M., in J. Champy. 1993. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. London: Brealey. Jennifer, G. M., in G. R. Jones. 1999. Understanding and managing organizational behavior. London: Addison-Wesley. Kelly, J., in J. Wanna. 2000. New public management and the politics of government budgeting. International Public Management Review 1 Lyons, M. 2004. Towards better management of public sector assets: a report to the Chancellor of the Exchequer. Http://www.ogc.gov.uk/ documents/Towards_better_management_of _public_sector_assets_ -_Sir_Michael_Lyons.pdf Ložar, B. 2002. Znacilnosti slovenskega managerja kot voditelja ljudi. Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani. Pivljakovic, B. 2007. Analiza managerskih pristopov v javnem komunalnem podjetju. Magistrsko delo, Fakulteta za management Koper Univerze na Primorskem. Poister, T. H., in G. Streib. 1994. Municipal management tools from 1976 to 1993: an overview and update. Public Productivity and Management Review 18 (2): 115-125. -. 2005. Elements of strategic planning and management in municipal government: status after two decades. Public Administration Review 65 (1): 45-56. Rees, R. 1998. Public enterprise economics. Oxford: Phillip Allan. Reichard, C. 2003. Local public management reforms in Germany. Public Administration 81 (2): 345-363. Schedler, K. in I. Proeller. 2007. Public management as a cultural phenomenon revitalizing societal culture in international public management research. International Public Management Review 8 (1): 186194. Svetlicic, M. 1996. Svetovno podjetje. Ljubljana: Znanstveno publici-sticno središce. Tavcar, M. 2007. Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot instrumentov in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Liberalizacija poštnih storitev ter njihovo financiranje v prihodnosti matjaž andric Pošta Slovenije Prispevek obravnava aktualno problematiko pročesa liberaliza-čije trga poštnih storitev znotraj Evropske unije, ki je pri pripravi pravno-formalnih podlag v zaključni fazi. S sprejetjem teh podlag na ustreznih institučijah Evropske unije bo večinoma določeno tudi, kako liberalizačijo trga poštnih storitev izvesti, in to bodo morale države članiče v določenem roku izpeljati. V predlogu pravno-formalnih podlag za izvedbo zaključne faze libera-lizačije so avtorji (strokovna telesa Evropske unije) ohranili razmeroma visok standard poštne univerzalne storitve (na primer dostava vsaj petkrat na teden na vsak naslov, hitri roki prenosa) ter za zagotavljanje tega standarda predvideli tudi različne načine finančiranja. Načini finančiranja so povzeti iz rešitev drugih gospodarskih sektorjev, ki so se v bližnji preteklosti prav tako liberalizirali in ki imajo prav tako obligačijo opravljanja univerzalne storitve. Ceprav so predlagani načini v drugih gospodarskih sektorjih že bolj ali manj uspešno uveljavljeni, so bili v javni razpravi o spremembah v poštnem sektorju zelo izpostavljeni številnim pomislekom. Najpogostejši pomisleki se nanašajo predvsem na predvidene načine finančiranja univerzalne storitve, regulačijo dostopa do javnega poštnega omrežja ter na finančiranje vzdrževanja in razvoja javnega poštnega omrežja. Za odmik od deloma neproduktivnih razprav se je najboljše lotiti izdelave čim natančnejših projekčij učinkov sprememb, ki so v članku nakazane s poenostavljenimi modeli predvidenih načinov finančiranja univerzalne storitve. Te modele bo treba v prihodnosti nadgraditi s konkretnimi podatki in z upoštevanjem bistvenih posebnosti vsake države članiče Evropske unije. Kljucne besede: liberalizačija, univerzalna storitev, direktiva, model finančiranja, Evropska unija V okviru Evropske unije je bil pročes liberalizačije trga poštnih storitev okvirno nakazan že leta 1992 z objavo zelene knjige in leta 1993 z objavo obvestila o smerničah za razvoj poštnih storitev v Skupnosti. Konečleta 1997 pa je bila sprejeta direktiva 97/67/Es. Zadnji predlogi sprememb oziroma dopolnitev direktive 2002/39/ES (v nadaljevanju Uvod poštna direktiva), ki so še v obravnavi, so predvidevali popolno liberalizacijo trga poštnih storitev z letom 2009. Vendar je precej burna javna razprava, ki je potekala v prvi polovici leta 2007, že prispevala k preložitvi roka popolne liberalizacije na leto 2011. Eden od najspornejših elementov predvidene liberalizacije trga poštnih storitev je financiranje univerzalne storitve (Pricewater-houseCoopers 2006c, 6-7), ki bi lahko povzrocilo znatno poslabšanje finančnih rezultatov izvajalcev univerzalne storitve. Korenine univerzalne storitve v okviru poštnih storitev segajo v leto 1840, ko so v Veliki Britaniji izvedli poštno reformo z zelo pomembno inovacijo - poštno znamko. Za ceno vnaprej plačane poštne znamke je bil opravljen prenos pisma kamor koli po državi. Enotna cena ter enoten standard prenosa po celi državi sta ostala osnovna znacilnost poštne univerzalne storitve vse do danes (PricewaterhouseCoopers 2006a, 1). Kljub ocitnim prednostim, ki jih je takrat reforma prinesla, pa je zdaj takšna ureditev v okviru liberalizacije problem. Enotna cena za prenos pisem za celotno državo namrec ne more izražati dejanskih stroškov prenosa pisma med dvema tockama, saj je cena za prenos med zelo oddaljenimi podeželskimi območji prenizka, za prenos med bližnjimi gosto poseljenimi obmocji pa previsoka. Takšna regulacija je ob uvajanju konkurence velik problem, ki ga med drugim poskuša reševati tudi predlog nove poštne direktive. V javni razpravi o upravičenosti popolne liberalizacije trga poštnih storitev sta se v glavnem oblikovali dve interesni skupini. Prva interesna skupina je zagovarjala predviden datum liberalizacije s 1. januarjem 2009 ter stališče, da imajo poštni operaterji in države članice Evropske unije v predlaganem novem pravno-regulativnem okviru na voljo dovolj mehanizmov za zagotovitev normalnega delovanja trga poštnih storitev na popolnoma liberaliziranem trgu. Druga interesna skupina je trdila prav nasprotno in je vztrajno opozarjala na neustreznost predvidenih mehanizmov financiranja univerzalne storitve, ki kljub dejstvu, da so se ti mehanizmi morda pokazali kot ustrezni v nekaterih drugih sektorjih (na primer v letalstvu, telekomunikacijah), to še ne pomeni, da so ustrezni tudi za področje poštnih storitev. Načina financiranja, ki ju predvideva poštna direktiva, sta: • mehanizem za kompenziranje iz javnih sredstev, • razdelitev tako imenovanih neto stroškov za zagotavljanje univerzalne storitve med izvajalce storitev in/ali uporabnike. Druga interesna skupina je še zlasti opozarjala na razlike in po- sebnosti trgov poštnih storitev v posameznih državah Evropske unije, zaradi katerih bi predvideni datum liberalizacije lahko povzročil prevelike motnje v določenih, na liberalizacijo manj pripravljenih državah (PricewaterhouseCoopers 2006b, 5-6). Razlike med državami so namreč že od najbolj osnovnih kazalcev naprej zelo velike: na primer Litva 61,84 pisma/prebivalca, Slovenija 427,35 pisma/prebivalca (Universal Postal Union 2005, 232, 342). Nobena od obeh interesnih skupin pa ni mogla vnaprej dovolj natančno predvideti ter dokazati dejanskih učinkov liberalizacije trga poštnih storitev, saj predlog nove poštne direktive predvideva samo okvir morebitnih ukrepov regulacije, ki naj bi jih dokončno opredelila vsaka država članica sama glede na značilnosti lastnega trga. Glede na navedeno ter glede na številna odprta vprašanja, ki jih liberalizacija prinaša, je odločitev o preložitvi termina popolne liberalizacije morda še najprimernejša, saj daje vsaki državi dodaten čas, da za lasten trg preizkusi različne modele ukrepov liberalizacije ter določi najprimernejše. V članku bodo z enostavnimi računskimi modeli prikazane simulacije različnih mehanizmov financiranja univerzalne storitve. Formalna podlaga za liberalizacijo trga poštnih storitev v Evropski uniji Osnovna formalna podlaga za liberalizacijo poštnih storitev v okviru Evropske unije je že omenjena poštna direktiva. Popolna liberalizacija trga poštnih storitev bi po mnenju Evropske komisije zaradi učinkov večje konkurence izboljšala raven storitev z vidika kakovosti, cen ter možnosti izbire izvajalca. Liberalizacija poštnih storitev bi po mnenju Evropske komisije prav tako sprostila potencial rasti in zaposlovanja v sektorju. Tem usmeritvam je v celoti sledil tudi predlog nove poštne direktive (v postopku sprejema), ki je sicer ohranil status univerzalne storitve, vendar se sistem financiranja te pomembno spreminja. Status oziroma pojem univerzalne storitve, ki ostaja nespremenjen, je naslednji (Pošta Slovenije 2007): minimalen obseg poštne univerzalne storitve vključuje prenos pisem do dveh kilogramov, prenos paketov do deset kilogramov ter storitve za priporočene in vrednostne pošiljke; standard opravljanja navedene univerzalne storitve zahteva vsak delovni dan oziroma vsaj petkrat na teden en sprejem in eno dostavo. Poleg tega je Agencija za pošto in elektronske komunikacije Republike Slovenije še dodatno predpisala, da mora biti v Sloveniji vsaj 95 % pošiljk prenesenih v enem dnevu. Razlike med direktivo 97/67/EC in direktivo 2002/39/EC ter med predlogom nove poštne direktive pa so velike predvsem pri predvidenem naccinu financiranja univerzalne storitve. Stari direktivi sta dovoljevali, da se v obsegu, ki je potreben za financiranje izvajanja ustrezne ravni univerzalne storitve, v državi cclanici lahko dovoli opravljanje rezerviranih storitev (monopol). S prihodki iz naslova opravljanja rezerviranih storitev je izvajalec univerzalnih storitev lahko pokrival tudi stroške opravljanja univerzalne storitve, ne pa tudi stroškov drugih storitev. V ta namen je moral voditi locene raccunovodske evidence posebej za rezervirane, univerzalne in druge storitve, tako da je bilo mogoce nadzorovati dovoljeno prelivanje prihodkov iz naslova opravljanja rezerviranih storitev na univerzalne storitve ter preprecevati nedovoljeno prelivanje na druge storitve. Predlog nove direktive je odpravil rezervirane storitve, ki na liberaliziranem trgu ne morejo biti vecc domena izkljucno enega izvajalca. Kljub temu pa Evropska komisija zaradi ohranitve sorazmerno visokega statusa ravni univerzalne storitve priznava, da je financiranje te lahko težavno. Zaradi navedenega je v predlogu nove direktive predvidela vecc razlicnih naccinov financiranja univerzalne storitve, kot so: državne subvencije, sektorska placila, kompenzacijski fondi in javni natecaji. Pregled predvidenih načinov financiranja univerzalne storitve Nacini financiranja univerzalne storitve, ki so predvideni v predlogu nove poštne direktive, niso novost (Oxera 2007, 1). Razliccni nacini financiranja so že bili vpeljani v vecc državah na področjih, na katerih prav tako veljajo obligacije univerzalne storitve. Kljub temu je vprašanje njihove ustreznosti in primernosti za trg poštnih storitev še vedno odprto. Za trg poštnih storitev namrec veljajo dolocene posebnosti, ki ga pomembno razlikujejo od drugih gospodarskih panog z univerzalnimi storitvami (na primer telekomunikacije, letalski in železniški promet, energetika). Posebnosti trga poštnih storitev so predvsem naslednje (Cremer, Grimaud in Laffont 2000, 47-68): • poštna omrežja so precej bolj delovno intenzivna kot omrežja v drugih sektorjih (na primer energetika in telekomunikacije); • zaradi pojava alternativnih naanov komunikacije so možnosti za rast poštnih storitev precej manjše kot v drugih sektorjih (telekomunikacije, letalski potniški promet ipd.); • uporabnikom poštnih storitev ni treba placati »prikljuccnine« za dostop do storitev kot v energetskem sektorju ali sektorju telekomunikacij. preglednica 1 Financiranje univerzalne storitve z rezerviranimi storitvami (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Visoki stroški 10 2,5 1 25,0 1,0 10,0 -15,0 Povprečni stroški 80 1,0 2 160,0 1,0 160,0 0,0 Nizki stroški 10 0,5 3 15,0 1,0 30,0 +15,0 Skupaj 100 200,0 200,0 0,0 opombe Naslovi stolpcev: (1) tip uporabnika, (2) št. uporabnikov, (3) strošek/pismo v eur, (4) št. pisem na uporabnika na dan, (5) skupni stroški v eur [(2) x (3) x (4)], (6) cena/pismo v eur, (7) skupni prihodki v eur [(2) x (4) x (6)], (8) dobiček/izguba v eur [(7) - (5)]. Prirejeno po Oxera 2007, 18. Te posebnosti narekujejo pazljivost pri določanju modela financiranja univerzalne storitve na trgu poštnih storitev, na katerem je glavnina prihodkov, v nasprotju z drugimi sektorji, skoncentrirana na sorazmerno majhno število dobičkonosnih strank, motnje pri nastopu konkurence pa so tako bolj verjetne. V nadaljevanju so prikazani in kratko opisani poenostavljeni računski modeli oziroma mehanizmi za financiranje univerzalne storitve (Oxera 2007,18-75). financiranje univerzalne storitve z rezerviranimi storitvami Zaradi boljšega razumevanja problematike financiranja poštne univerzalne storitve uvodoma prikazujemo model financiranja z rezerviranimi storitvami, ki pa ga novi predlog poštne direktive zaradi predvidene dokončne liberalizacije posledično ne vsebuje več. Ce upoštevamo predpostavko, da ima izvajalec univerzalne storitve 100 uporabnikov, med katerimi je: • 10 uporabnikov, ki povzročajo visoke stroške (povprečno pošiljajo samo eno pismo na dan, strošek/pismo je 2,5 evra), • 80 uporabnikov, ki povzročajo povprečne stroške (povprečno pošiljajo dve pismi na dan, strošek/pismo je 1,0 evro), • 10 uporabnikov, ki povzročajo nizke stroške (povprečno pošiljajo tri pisma na dan, strošek/pismo je 0,5 evra). Poslovne rezultate, ki jih izvajalec univerzalne storitve dosega pri ceni 1 evro/pismo, prikazuje preglednica 1. Z rezerviranimi storitvami je izvajalec univerzalne storitve lahko določil povprečno ceno prenosa pisem ter jo oblikoval tako, da so uporabniki, ki povzročajo nizke stroške, z enotno ceno storitve pokrivali izgube pri uporabnikih, ki povzročajo visoke stroške (Cremer in dr. 2001, 43). Z vstopom novega konkurenta, ki bi pokril samo uporabnike z nizkimi stroški (na primer samo mesta ali gosto poseljena območja), bi preglednica 2 Prikaz delitve prihodkov/stroškov ob vstopu novega konkurenta (i) w (3) (4) (5) (6) (7) (8)" Stari izvajalec Visoki stroški PovpreCni stroški Nizki stroški Skupaj Novi konkurent Visoki stroški PovpreCni stroški Nizki stroški 3 0,5 3 4,5 1,0 9,0 +4,5 Skupaj 4,5 9,0 +4,5 opombe Naslovi stolpcev: (1) tip uporabnika, (2) št. uporabnikov, (3) strošek/pismo v eur, (4) št. pisem na uporabnika na dan, (5) skupni stroški v eur [(2) x (3) x (4)], (6) cena/pismo v eur, (7) skupni prihodki v eur [(2) x (4) x (6)], (8) dobiCek/izguba v eur [(7) - (5)]. Prirejeno po Oxera 2007, 19. bil ogrožen položaj do tedaj monopolnega - starega izvajalca poštnih storitev (Crew in Kleindorfer 2000, 28). Ce predpostavimo, da: • ima novi konkurent enako stroškovno strukturo kot do tedaj monopolni oziroma stari izvajalec; • uporabnikom zaračunava enako ceno kot stari izvajalec; • je uspel prevzeti 30 % uporabnikov z nižjimi stroški; • se uporabnikov s povpreccnimi in visokimi stroški ni loteval, potem so rezultati poslovanja obeh taki, kot jih prikazuje preglednica 2. Za preprecitev takšnega scenarija liberalizacije trga poštnih storitev - stari izvajalec ne bi vec zmogel financirati opravljanja univerzalne storitve za uporabnike z visokimi stroški (Panzar 2000, 211) - novi predlog poštne direktive predvideva razlicne nacine financiranja, ki naj bi izvajalcem univerzalne storitve (lahko jih bo tudi vec) omogocili pokrivanje bremena univerzalne storitve, ki se mu drugi izvajalci poštnih storitev lahko izognejo. financiranje univerzalne storitve s kompenzacijskim fondom Pri prikazu modela financiranja s kompenzacijskim fondom lahko predpostavimo, da: • so rezultati poslovanja starega izvajalca poštnih storitev in novega konkurenta enaki kot v primeru financiranja univerzalne storitve z rezerviranimi storitvami; 10 2,5 1 25,0 1,0 10,0 -15,0 80 1,0 2 160,0 1,0 160,0 0,0 7 0,5 3 10,5 1,0 21,0 +10,5 195,0 191,0 -4,5 Liberalizacija poštnih storitev preglednica 3 Financiranje univerzalne storitve s kompenzacijskim fondom w_(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Stari izvajalec Visoki stroški 10,0 25,0 -15,0 - -- -15,0 Povpreicni stroški 160,0 160,0 0,0 - -- 0,0 Nizki stroški 21,0 10,5 +10,5 50% -10,5 - 0,0 Skupaj 191,0 195,5 "4.5 -10,5 +15,0* 0,0 Novi konkurent Visoki stroški ------- PovpreCni stroški ------- Nizki stroški 9,0 4,5 +4,5 50% -4,5 - 0,0 Skupaj 9,0 4,5 +4,5 -4,5 - 0,0 opombe Naslovi stolpcev: (1) tip uporabnika, (2) skupni prihodki v eur, (3) skupni stroški v eur, (4) dobicek/izguba v eur [(2) - (3)], (5) prispevek v kompenzacijski fond, (6) znesek prispevka v eur [(2) x (5)], (7) znesek subvencije v eur, (8) dobicek/izguba po subvenciji v eur [(4) + (6) + (7)]. *Subvencija v znesku 15 evrov je izraccunana kot vsota zneskov prispevka od prihodkov, od uporabnikov z nizkimi stroški, od starega izvajalca (10,5 evra) in od novega ponudnika (4,5 evra). Prirejeno po Oxera 2007, 32. • se kot osnova za doloccitev prispevka v kompenzacijski fond upoštevajo celotni prihodki od poslovanja uporabnikov z nizkimi stroški; • je delež prispevka v kompenzacijski fond dolocen v višini 50% prihodkov. Financiranje izvajanja univerzalne storitve oziroma rezultati poslovanja starega izvajalca in novega konkurenta so ob upoštevanju navedenih predpostavk prikazani v preglednici 3. V njej je sicer naveden zgolj teoreticen in mocno poenostavljen model, ki pa vendarle kaže na problematiko dolocitve ustreznega deleža prispevka za kompenzacijski fond. Delež, ki je doloccen v omenjenem modelu, je nam-recc kar precej visok, zato bi bilo treba v realnem modelu prouciti tudi druge možnosti kompenzacijskega fonda ali pa kompenzacijski fond kombinirati še s katero dodatno možnostjo financiranja univerzalne storitve (na primer neposredno ali posredno subvencijo države). financiranje univerzalne storitve z neposredno ali posredno subvencijo države Financiranje izvajanja univerzalne storitve s posredno ali neposredno državno subvencijo je eden od enostavnejših modelov, saj ni treba v tolikšni meri kot sicer dolocati osnove za financiranje, nosilcev financiranja, meril ipd. Države v takšnih primerih financiranja preglednica 4 Financiranje univerzalne storitve z državno subvencijo w_(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Stari izvajalec Visoki stroški 10,0 25,0 -15,0 - -15,0 - -15,0 Povprecni stroški 160,0 160,5 0,0 - 0,0 - 0,0 Nizki stroški 21,0 10,5 +10,5 - +10,5 - +10,5 Skupaj 191,0 195,5 "4.5 +9,0 +4-5 +4-5 0,0 opombe Naslovi stolpcev: (1) tip uporabnika, (2) skupni prihodki v eur, (3) skupni stroški v eur, (4) dobicek/izguba v eur [(2) - (3)], (5) državna subvencija v višini izgubljenih prihodkov v eur, (6) dobicek/izguba v eur [(2) - (3) + (5)], (7) državna subvencija v višini neto izgube v eur, (8) dobicek/izguba v eur [(2) - (3) + (7)]. Prirejeno po Oxera 2007, 49. univerzalne storitve pokrivajo izgubo tržnega deleža starega izvajalca poštnih storitev pri opravljanju dobicckonosnih storitev (storitve uporabnikov z nizkimi stroški), saj sicer ne bi vecc zmogel financirati storitev uporabnikov z visokimi stroški. Mogocih je vecc razliac takšnega financiranja. Država namrec lahko pokrije celoten izpad prihodka zaradi vstopa novega konkurenta ali pa samo del (neto izgubo vstopa novega konkurenta). Poslovne rezultate starega izvajalca v obeh razlicicah prikazuje preglednica 4. Kljub relativni enostavnosti pa takšen model financiranja univerzalne storitve spremljajo tudi nekateri problemi, na primer dejstvo, da zanesljivost državne subvencije praviloma uspava prejemnike pri iskanju rešitev za zniževanje stroškov, poveccevanje produktivnosti ipd. Tovrstne državne subvencije lahko prav tako pov-zrocijo, da nekateri uccinkovitejši izvajalci univerzalne storitve ne morejo vstopiti na ta trg zaradi slabšega konkurenccnega položaja (Ecorys 2005, 45). Tudi zaradi navedenih razlogov so državne subvencije predmet številnih sodnih sporov znotraj Evropske unije, zato jih države clanice vse manj uporabljajo. financiranje univerzalne storitve skozi model »pay or play« Model »pay or play« je pravzaprav izvedenka modela kompenzacijskega fonda, ki pa je nekoliko nadgrajen. Model je nadgrajen tako, da izvajalcem poštnih storitev omogoca, da se odlocijo, ali bi storitev ponujali tudi v obmocju uporabnikov z visokimi stroški. Kot rezultat tega novi izvajalec ni vec dolžen prispevati v kompenzacijski fond ali pa se njegov prispevek zmanjša. Pri prikazu modela financiranja univerzalne storitve po sistemu »pay or play« je poleg že upoštevanih predpostavk v prikazih prejš- preglednica 5 Prikaz delitve prihodkov/stroškov starega izvajalca in novega konkurenta w_(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Stari izvajalec Visoki stroški 8 2,5 1 20,0 1,0 8,0 -12,0 Povpreicni stroški 80 1,0 2 160,0 1,0 160,0 0,0 Nizki stroški 7 0,5 3 10,5 1,0 21,0 +10,5 Skupaj 190,5 189,0 -1.5 Novi konkurent Visoki stroški 2 2,5 1 5,0 1,0 2,0 -3,0 PovpreCni stroški ------Nizki stroški 3 0,5 3 4,5 1,0 9,0 +4,5 Skupaj 9,5 11,0 +1,5 opombe Naslovi stolpcev: (1) tip uporabnika, (2) št. uporabnikov, (3) strošek/pismo v eur, (4) št. pisem na uporabnika na dan, (5) skupni stroški v eur [(2) x (3) x (4)], (6) cena/pismo v eur, (7) skupni prihodki v eur [(2) x 4 x (6)], (8) dobiCek/izguba v eur [(7) - (5)]. Prirejeno po Oxera 2007, 56. njih modelov upoštevana še predpostavka, da je novi konkurent uspel prevzeti 20% strank v območju uporabnikov z visokimi stroški. Ob upoštevanju navedenih predpostavk so rezultati poslovanja starega izvajalca in novega konkurenta prikazani v preglednici 5. Financiranje izvajanja univerzalne storitve oziroma rezultati poslovanja starega izvajalca in novega konkurenta so ob upoštevanju modela »pay or play« prikazani v preglednici 6. Model je zgolj teoreticen in poenostavljen. Konccni uccinki financiranja univerzalne storitve so enaki kot pri modelu s kompenzacijskim fondom, le da so se v tem primeru denarni tokovi prerazporedili. Izguba starega izvajalca se je na obmocju strank z visokimi stroški sicer zmanjšala (s 15 na 12 evrov), vendar se je za enak znesek zmanjšala tudi prejeta subvencija. Razliko v višini tri evre je zaradi sodelovanja na obmoccju uporabnikov z visokimi stroški v obliki subvencije prejel novi konkurent. financiranje univerzalne storitve po modelu javnih nateCajev Financiranje univerzalne storitve po modelu javnih natečajev se od vseh prej navedenih modelov precej razlikuje. Pri tem modelu gre namrecc za izbiro izvajalca univerzalne storitve na podlagi javnega natecaja. Najugodnejši izvajalec je izbran na podlagi ponujene najnižje cene ali pa na podlagi najnižjega nadomestila, ki ga zahteva za opravljanje univerzalne storitve. preglednica 6 Financiranje univerzalne storitve po modelu »pay or play« (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Stari izvajalec Visoki stroški 8,0 20,0 -12,0 - - - -12,0 Povprecni stroški 160,0 160,0 0,0 - - - 0,0 Nizki stroški 21,0 10,5 +10,5 50% -10,5 - 0,0 Skupaj 189,0 190,5 -1.5 -10,5 +12,0* 0,0 Novi konkurent Visoki stroški 2,0 5,0 -3,0 - - - -3,0 Povprecni stroški - - - - - - - Nizki stroški 9,0 4,5 +4,5 50 % -4,5 - 0,0 Skupaj 11,0 9.5 +1.5 "4.5 +3,0* 0,0 opombe Naslovi stolpcev: (1) tip uporabnika, (2) skupni prihodki v eur, (3) skupni stroški v eur, (4) dobiCek/izguba v eur [(2) - (3)], (5) prispevek v kompenzacijski fond, (6) znesek prispevka v eur [(2) x (5)], (7) znesek subvencije v eur, (8) dobiCek/izguba po subvenciji v eur [(4) + (6) + (7)]. * Subvencija je razdeljena iz vsote (15 evrov) zneskov prispevka od prihodkov, od uporabnikov z nizkimi stroški, od starega (10,5 evra) in od novega konkurenta (4,5 evra). Delitev subvencije je pogojena z višino izgube, ki sta jo imela oba izvajalca pri uporabnikih z visokimi stroški. Prirejeno po Oxera 2007, 56. Pred morebitno izvedbo javnega natecaja za opravljanje poštne univerzalne storitve je najprej treba definirati območje razpisa. Zelo verjetno to ne bo obmocje celotne države, saj za izvajanje univerzalne storitve v gosto poseljenih obmocjih praviloma zadošcajo že tržni motivi. Država oziroma tisti, ki bo oblikoval pogoje javnega natecaja, se mora vnaprej odlomiti tudi, ali bo za razpisna obmocja iskal samo enega ali vecc izvajalcev. Zelo pomembni so tudi pogoji usposobljenosti (na primer tehnološki, kadrovski), ki jih mora izpolnjevati primeren izvajalec, saj bi bil sicer ustrezen standard opravljanja univerzalne storitve lahko ogrožen (direktiva 2002/22/Ec). Primerov javnih natecajev iz drugih gospodarskih panog z univerzalnimi storitvami je kar precej, na primer zda, Nova Zelandija, Francija in Avstralija (Oxera 2007, 73-84). Komentar k predvidenim modelom za financiranje univerzalne storitve Predvideni modeli za financiranje opravljanja univerzalne storitve so v predlogu nove poštne direktive navedeni samo kot mogoa ukrepi za ureditev te problematike. Odloatev o tem, kateri model oziroma katera kombinacija teh ukrepov bo dejansko tudi uveljavljena, je v rokah posamezne države clanice Evropske unije. Na od-loccitev o izboru modela naj bi najbolj vplivale znacilnosti vsake posamezne clanice Evropske unije, ki jih same tudi najbolje poznajo, prav gotovo pa ne gre zanemariti vpliva odnosa oblikovalca modela do nacel, ki se pri uveljavljanju direktive morajo upoštevati. Razlike v odnosih do nacel nosilca gospodarske politike, ki bodo posredno ali neposredno tudi oblikovale model financiranja, lahko izvirajo iz izhodišccne gospodarske politike, ki je lahko liberalna, protekcioni-sticna, intervencionisticna ... (Andric 1999, 13). Ta nadela so: • nacelo ucinkovitosti, • nacelo konkurencne nevtralnosti, • nacelo socialne enakosti, • nacelo usklajenosti z nacionalno regulativo, • nacelo transparentnosti, • nacelo izvedljivosti, • nacelo sorazmernosti, • nacelo varnosti. Tako širok okvir mogocih rešitev bo prav gotovo prinesel razlike med državami clanicami Evropske unije, saj bodo te poskušale najti najustreznejšo rešitev za svoj trg poštnih storitev. Tudi v Sloveniji bo treba, poleg v doloceni meri že izvedenih vlaganj v tehnologijo (Pošta Slovenije 2006, 10-11), poiskati najustreznejšo rešitev za dokoncno liberalizacijo trga poštnih storitev na osnovi tržnih posebnosti, ki pa so v veliki meri poznane. Glede na relativno majhnost Slovenije bi se morali poskušati izogniti pretirani regulaciji urejanja odprtih vprašanj liberalizacije, še posebno vprašanja o financiranju univerzalne storitve. Prav tako bi se morali poskušati izogniti napakam, ki so bile narejene v preteklosti. Te napake so predvsem v poskusu ureditve dolocenih problemov s precej kompleksnimi rešitvami, ki pozneje v življenju nikoli niso delovale niti zaživele. Res pa je, da te napake niso znacilne samo za Slovenijo, temvec skoraj za vecino držav Evropske unije. Prikaz simulacij razliccnih mehanizmov za financiranje univerzalne storitve s pomočjo enostavnih raccunskih modelov v prejšnjih tocckah ima sicer zaradi enostavnosti in številnih predpostavk omejeno uporabnost. Je pa mogoce te enostavne racunske modele še nadgraditi z relevantnimi elementi ter tako natanccneje ugotoviti in razlikovati uccinke enega ali drugega mehanizma za financiranje univerzalne storitve ter definirati najprimernejše rešitve za dokoncno izvedbo liberalizacije poštnih storitev v Sloveniji. Literatura Andric, M. 1999. Cene storitev gospodarske javne službe in njihov vpliv na poslovanje in financiranje Pošte Slovenije. Magistrska naloga, Ekonomsko-poslovna fakulteta Univerze v Mariboru. Ecorys. 2005. Baries to competition in the German and uk postal market. Rotterdam: Ecorys. Directive 97/67/EC of the European Parliament and of the Council of 15 December 1997 on common rules for the development of the internal market of Community postal services and the improvement of quality of service. Official Journal of the European Communities l 15/14, 21. januar 1998. Directive 2002/22/EC of the European Parliament and of the Council of 7 March 2002 on universal service and users' rights relating to electronic communications networks and services. Official Journal of the European Communities l 108/51, 24. april 2002. Directive 2002/39/EC of the European Parliament and of the Council of 10 June 2002 amending Directive 97/67/EC with regard to the further opening to competition of Community postal services. Official Journal of the European Communities l 176/21, 5. julij 2002. Cremer, H., F. Gasmi, A. Grimaud in J.-J. Laffont. 2001. Universal service: an economic perspective. Annals of Public and Cooperative Economics 72 (1): 5-43. Cremer, H., A. Grimaud in J.-J. Laffont. 2000. The cost of universal service in the postal sector. V Current directions in postal reform, ur. M. Crew in P. Kleindorfer, 47-68. Boston: Cluwer. Crew, M., in P. Kleindorfer, ur. 2000. Current directions in postal reform. Boston: Kluwer. Oxera. 2007. Funding universal service obligations in the postal sector. Oxford: Oxera. Panzar, J. 2000. A methodology for measuring the costs of universal service obligations. Information Economics and Policy 12:211-220. Pošta Slovenije. 2006. Letno porocilo 2005. Http://www.posta.si/ DesktopModules/ViewDocument.aspx?DocumentiD=395. -. 2007. Splošni pogoji izvajanja univerzalne poštne storitve. Http:// www.posta.si/DesktopModules/ViewDocument.aspx? DocumentiD=93. PricewaterhouseCoopers. 2006a. The impact on universal service of full market accomplishment of the postal internal market in 2009: final report. Http://ec.europa.eu/internal_market/post/doc/studies/2006 -impact-report_en.pdf. . 2006b. The impact on universal service of the full market accomplishment of the postal internal market in 2009: annexes. Http://ec .europa.eu/internal_market/post/doc/studies/2006-impact-annexes _en.pdf. -. 2006c. Evaluating the impact of a full market opening on Swiss Post: report. Http://www.post.ch/de/uk _pwc07_original.pdf. Universal Postal Union. 2005. Postal statistics 2005. Bern: Universal Postal Union. Glavne značilnosti računovodskega poročanja na podlagi msrp aleš novak Univerza v Mariboru, Slovenija Mednarodni standardi racunovodskega porocanja (msrp) imajo v nasprotju z nacionalnimi racunovodskimi standardi nadnacionalno naravo. V prispevku je najprej prikazan zgodovinski razvoj msrp, nato pa so predstavljene z njimi povezane aktualne institucije, kot so Fundacija sveta za mednarodne racunovodske standarde, Upravni odbor za mednarodne racunovodske standarde in Odbor za pojasnjevanje msrp. Posebej so prikazana razmerja med msrp in racunovodskimi direktivami eu, nato pa še cilji in uporaba uredbe o uporabi mednarodnih racunovodskih standardov v eu. V zadnjem poglavju prispevka so poudarjene glavne znacilno-sti sistema zunanjega porocanja msrp z vidika temeljnih predpostavk, kakovostnih znaalnosti racunovodskih izkazov in vsebine ter obsega racunovodskih izkazov. KljuCne besede: msrp, racunovodske direktive eu, mednarodni racunovodski standardi, racunovodski izkazi Namen tega prispevka je spoznati in razumeti racunovodske standarde, ki jih izdaja Upravni odbor za mednarodne racunovodske standarde (v nadaljevanju uomrs). Mednarodni standardi racunovodskega porocanja (v nadaljevanju msrp) imajo v nasprotju z nacionalnimi racunovodski standardi nadnacionalno naravo. msrp so dobili mnogo veccjo veljavo, ko jih je sprejela Evropska unija kot obvezne racunovodske standarde za pripravo skupinskih racunovodskih izkazov družb, katerih vrednostni papirji imajo dovoljenje za trgovanje na organiziranem trgu vrednostnih papirjev katere koli države clanice Evropske unije, torej tudi v Sloveniji. Že na zacetku opozarjamo, da se izraz mednarodni racunovodski standardi (v nadaljevanju mrs) lahko uporablja v dveh pomenih. Da bi se izognili nesporazumom, ga bomo pojasnili. Izraz se uporablja kot sopomenka za racunovodske standarde, ki jih izdaja uomrs in ki se uporabljajo v razlicnih državah po svetu. Njihovo nasprotje so nacionalni racunovodski standardi, tj. racunovodski standardi, kijih sprejme posamezna država, zato bi jih lahko imenovali tudi državni racunovodski standardi, na primer slovenski racunovodski standardi (v nadaljevanju srs). Uvod uomrs je ob svoji ustanovitvi od svojega predhodnika Sveta za mednarodne racunovodske standarde (v nadaljevanju smrs) prevzel do tedaj sprejete mrs in pojasnila Strokovnega odbora za pojasnjevanje (v nadaljevanju sop)1 ter jih skupno poimenoval mednarodni standardi racunovodskega poročanja. Tako se imenujejo tudi novi standardi, ki jih od aprila 2001 sprejema uomrs, v skupino msrp pa sodijo še pojasnila Odbora za pojasnjevanje mednarodnih standardov racunovodskega poroccanja (v nadaljevanju opmsrp),2 ki je naslednik sop. V ožjem ali natanmejšem pomenu so mrs, ki jih je izdal smrs do aprila 2001, msrp torej obsegajo (mrs 1, 11; mrs 8, 5 [pri navajaju zakonov in drugih aktov številka za vejico pomeni številko clena, op. ur.]): • mednarodne standarde racunovodskega porocanja - msrp, • mednarodne računovodske standarde - mrs, • pojasnila opmsrp oziroma nekdanjega sop. mrs se vccasih uporabljajo kot sopomenka za msrp, torej v širšem smislu, vcasih pa samo kot del msrp, torej v ožjem smislu. Za pravilno razumevanje posameznih zahtev v zvezi z racunovodskim po-rocanjem sta pomembna ustrezno poimenovanje in smiselna povezava s sobesedilom. Zgodovinski razvoj smrs kot predhodnika uomrs so leta 1973 ustanovili racunovodski organi (angl. accountancy bodies) devetih držav, in sicer Avstralije, Kanade, Francije, Japonske, Mehike, Nizozemske, Združenega kraljestva Velike Britanije in Severne Irske, zda in Zvezne republike Nemcije (Benson 1979, v Nobes in Parker 2004, 81). smrs je sicer bil neodvisen organ, vendar se je leta 1983 zaccel tesno povezovati z Mednarodnim združenjem racunovodskih strokovnjakov (v nadaljevanju mzrs),3 tako da so bili potem vsi clani mzrs tudi clani smrs, kar je pomenilo, da je bilo leta 2001 vec kot 150 racunovodskih organov iz vec kot 110 držav.4 Od leta 1983 pa do leta 2001 je statut smrs predvideval, da ga vodi maksimalno sedemnajst-clanski upravni odbor (angl. board), pri cemer je bilo devet do deset clanov iz razvitih držav, trije ali štirje in držav v razvoju, ostali clani pa iz drugih organizacij iz kroga SMRS-jeve posvetovalne skupine, ki je vkljucevala organe, kot so Svetovna banka, Mednarodna federacija borz ipd. (Nobes in Parker 2004, 81). smrs je izdal 41 mrs, in sicer v vecc fazah, ki bi jih lahko poimenovali (Roberts, Weetman in Gordon 2002, 142): 1. zgodnji splošni standardi (1973-1979), 2. kompleksnejši standardi z vec razliacami (1980-1989), 3. odpravljanje razliac - poveccevanje primerljivosti (1990-1995), 4. projekt bistvenih standardov za iosco (1995-1999), 5. zbliževanje in globalna uporaba (od leta 2000 naprej velja tudi za standarde, kijih izdaja uomrs). Aktualne institucije fundacija smrs Zmotno je mišljenje, da sta edini instituciji, ki sta bili sploh kdaj povezani z mrs oziroma msrp, samo smrs in uomrs. Osrednja organizacija, ki bdi nad msrp, je Fundacija sveta za mednarodne računovodske standarde (angl. International Accounting Standards Committee Foundation, v nadaljevanju Fundacija smrs), ki so jo 6. februarja 2001 ustanovili skrbniki (angl. trustees) smrs, kar je zapisano tudi v uvodu statuta fundacije (iasb 2007). uomrs je organ Fundacije smrs, ki je zadolžen za izdajo racunovodskih standardov (statut Fundacije smrs, 1, v iasb 2007 - vse drugo v zvezi z aktualnimi institucijami je prav tako vecinoma povzeto po statutu fundacije, zato ga ne bomo vec navajali). Fundacija smrs ima naslednje cilje: 1. v javno korist razvijati eno samo zbirko visokokakovostnih, razumljivih in uveljavljenih svetovnih racunovodskih standardov, ki pomagajo udeležencem na svetovnih kapitalskih trgih in drugim uporabnikom pri sprejemanju gospodarskih odloatev; 2. pospeševati uporabljanje in strogo izvajanje teh standardov; 3. pri uresnicevanju namenov pod tockama 1 in 2 upoštevati, ce je to primerno, posebne potrebe malih in srednje velikih podjetij ter držav v razvoju;5 4. doseci zbliževanje nacionalnih racunovodskih standardov in msrp na podlagi visokokakovostnih rešitev. Upravljanje (angl. governance) Fundacije smrs je v rokah skrbnikov ter drugih upravljalnih organov, ki jih z določbami statuta lahko imenujejo skrbniki. Vseh skrbnikov je 22. Sestava skrbnikov mora biti reprezentativna za svetovne kapitalske trge ter za različnost zemljepisnih in poklicnih okolij. Za zagotovitev široke mednarodne podlage, mora biti šest skrbnikov iz Severne Amerike, šest skrbnikov iz Evrope, šest skrbnikov z obmoccja Azije/Tihega oceana in štirje skrbniki z drugih obmoaj. S tem se vzpostavi splošno zemljepisno ravnotežje. Skrbniki se po navadi imenujejo za tri leta, imenovanje pa je mo-goce enkrat obnoviti. Predsednika skrbnikov izberejo skrbniki iz kroga skrbnikov. Po našem mnenju so glavne naloge skrbnikov prevzeti odgovornost za financiranje, objaviti letno poroalo o delovanju Fundacije smrs, imenovati clane uomrs, imenovati clane opmsrp in Svetovalnega sveta za standarde6 (angl. Standards Advisory Council, v nadaljevanju sac) ter vsako leto odobriti predracun Fundacije smrs in dolociti podlage za financiranje (angl. basis for funding). uomrs je od leta 2001 naslednik smrs, natanccneje upravnega odbora smrs, ki je izdajal mrs. uomrs je tistega leta naenkrat prevzel vse izdane mrs in od takrat izdaja msrp in spremenjene mrs7 (Roberts, Weetman in Gordon 2002, 138). uomrs ima 14 clanov, ki jih imenujejo skrbniki Fundacije smrs. Med njimi je 12 clanov s polnim delovnim ccasom (izraz »poln delovni cas« pomeni, da so zaposleni ves cas pri Fundaciji smrs in tam tudi placani) in dva clana z nepolnim delovnim ccasom. Glavni pogoj za clanstvo v uomrs je strokovno znanje. Nihce ne sme biti hkrati skrbnik in clan uomrs. Izbira clanov uomrs ne sme temeljiti na zemljepisnih merilih. Skrbniki morajo zagotavljati, da v uomrs ne prevladujejo nobeni posamicni volilni ali geografski interesi in da je uomrs kot celota ustrezno ravnotežje prakticcnih izkušenj iz vrst revizorjev, pripravljavcev racunovodskih izkazov, uporabnikov racunovodskih izkazov in univerzitetnih ucciteljev. Od uomrs se pricakuje, da bo vzpostavil in obdržal formalne povezave z izdajatelji standardov v državah, s cimer naj bi se pospeševalo zbliževanje nacionalnih racunovodskih standardov z msrp. Skrbniki imenujejo enega clana s polnim delovnim ccasom za predsednika (angl. chairman) uomrs, ki je potem tudi glavni poslovodja8 Fundacije smrs. (Clani uomrs se imenujejo za obdobje do pet let, imenovanje pa je mogoce enkrat obnoviti. Vsak clan uomrs ima en glas. Ce je izid glasovanja o odločitvi, ki mora biti sprejeta z navadno vecino glasov clanov uomrs, tesen, ima predsednik dodaten odločilni glas. opmsrp ima 12 clanov z glasovalno pravico, ki jih imenujejo skrbniki Fundacije smrs za obdobje treh let z možnostjo ponovitve imenovanja. Skrbniki lahko imenujejo za predsednika opmsrp clana uomrs, vodja strokovne službe, pomembnejšega clana strokovne službe (angl. senior staff memeber) uomrs ali drugega primerno uomrs opmsrp usposobljenega strokovnjaka. Vsak clan opmsrp ima en glas. Osnutek ali koncna pojasnila se sprejmejo, ce proti njim ne glasujejo vec kot trije clani z glasovalno pravico. opmsrp mora: 1. pojasnjevati uporabo mrs, msrp ter v skladu z okvirnimi navodili uomrs pravočasno pripraviti navodila (angl. guidance) za vprašanja, ki jih mrs in msrp izrecno ne obravnavajo, ter opravljati druge naloge na zahtevo uomrs; 2. pri opravljanju nalog pod tocko 1 upoštevati cilje uomrs po zbliževanju nacionalnih racunovodskih standardov in mrs oziroma msrp na podlagi visokokakovostnih rešitev; 3. po odobritvi uomrs objavljati osnutke pojasnil (angl. draft interpretations) za zbiranje pripomb javnosti in prouati dane pripombe; 4. poroccati uomrs in dobivati njegovo privoljenje za konccna pojasnila. opmsrp je od leta 2001 naslednik sop, ki je od leta 1995 izdal 25 pojasnil mrs. msrp in Evropska unija direktive in uredbe Za podrocje raccunovodskega porocanja v državah cclanicah Evropske unije (v nadaljevanju eu)9 so pomembne predvsem direktive, vcasih imenovane tudi smernice (angl. directives), in uredbe (tudi regulative, angl. regulations). Direktiva je za vsako državo clanico, na katero je naslovljena, za-vezujoca glede cilja, ki ga je treba doseci, vendar prepušca državnim oblastem izbiro oblike in metod (249. cclen Pogodbe o Evropski skupnosti, v Knez 2003, 155). Direktiva je predpis, ki ga ne moremo primerjati s podobnim predpisom v domacci zakonodaji in je pravzaprav edinstven predpis. Direktive praviloma niso neposredno uporabne in jih ni mogoce uspešno uporabljati na tistih podrocjih, kjer je cilj poenotenje pravne ureditve, temvec so predvsem sredstvo za približevanje pravnih ureditev med državami clanicami. Države cclanice so dolžne zahteve direktiv uresnicciti tako, da jih prenesejo v zavezujoce predpise (Knez 2003, 155-156). Za računovodsko poročanje so pomembne predvsem: • cetrta direktiva o letnem obracunu družb nekaterih pravnih • sedma direktiva o skupinskem oziroma konsolidiranem letnem obracunu,11 oblik,10 • direktiva 2006/43/ES o obveznih revizijah za letne in konsolidirane racunovodske izkaze.12 Uredba je splošen predpis in njene znaalnosti bi lahko primerjali z zakonom, kot ga poznamo po našem domačem pravu. V pravo držav clanic se ne prenaša s kakršno koli zakonodajno dejavnostjo domačega zakonodajalca ali celo izvršilne oblasti, temvec velja takšna, kot je, neposredno in je torej v celoti neposredno uporabna. Veljati zaccne hkrati v vseh državah cclanicah in je tipicno sredstvo za poenotenje (Knez 2003, 155). Za racunovodsko poroccanje je bila leta 2002 sprejeta uredba o uporabi mrs (1606/2002), ki jo posebej obravnavamo v naslednjem poglavju. Za družbe, ki niso zavezane k uporabi msrp, sta cetrta in sedma direktiva še naprej podlaga za racunovodske zahteve v eu, sta pa obe direktivi od leta 2002 doživeli že vecc sprememb. uredba o uporabi mrs Cilj uredbe Glavni cilj uredbe je bil prevzem in uporaba mrs v eu z namenom uskladiti racunovodske informacije družb, s cimer bi se zagotovila visoka stopnja preglednosti in primerljivosti racunovodskih izkazov ter s tem ucinkovito delovanje kapitalskega trga in notranjega trga (1. clen uredbe 1606/2002 - vse drugo z zvezi z uredbo je crpano iz nje, zato je ne bomo vec citirali). Zahteve glede uporab mednarodnih racunovodskih standardov dopolnjujejo zahteve racunovodskih direktiv. Izraz mednarodni ra-ccunovodski standardi je v uredbi skupen izraz za mrs, msrp in pri-padajocca pojasnila sop in opmsrp, dopolnitve oziroma spremembe teh standardov in pojasnil ter prihodnje standarde in pojasnila, kijih je prevzel ali izdal uomrs, zato se nam je zdelo smiselno, da v nadaljevanju pišemo o msrp, ki v širšem pomenu tega termina obsegajo vse našteto. Odobravanje msrp za uporabo v eu msrp, ki jih izdaja uomrs, se v eu neposredno ne uporabljajo. V uredbi je določeno, da o njihovi uporabi v okviru eu odloca Evropska komisija. msrp se lahko prevzamejo samo, cce niso v nasprotju z direktivami eu in prispevajo k vsesplošni evropski blaginji ter cce zadošcajo merilom razumljivosti, pomembnosti, zanesljivosti in primerljivosti, ki se zahtevajo od racunovodskih informacij, ki se uporabljajo za sprejemanje gospodarskih odloatev in oceno vodstva. Pri uvajanju msrp Evropski komisiji pomaga Raccunovodski urejevalni odbor (angl. Accounting Regulatory Committee, v nadaljevanju arc), ki je zacel delovati leta 2002. V uredbi je tako zapisana obveza, da Evropska komisija arc redno seznanja s statusom projektov in dokumentov uomrs in s tem, da določenega standarda ne namerava predlagati v odobritev. V arc so predstavniki držav clanic, predseduje mu Evropska komisija. Komisija predlaga prevzem (odobritev) posameznega standarda ali pojasnila k njemu, o potrditvi ali zavrnitvi predloga pa odlocca arc. Potrjeni predlog mora nato sprejeti še Evropski parlament. Na podrocju racunovodskega poroccanja v eu ima pomembno vlogo Evropska svetovalna skupina za raccunovodsko porocanje (angl. European Financial Reporting Advisory Group, v nadaljevanju efrag). Skupino so oblikovali glavni akterji, zainteresirani za racunovodsko porocanje, tj. uporabniki, pripravljavci, racunovodska stroka ter nacionalni izdajatelji standardov. Gre za pobudo zasebnega sektorja, ki jo je Evropska komisija sprejela in pomeni pomocc pri prevzemu msrp v Evropi. Glavni cilj efrag je vplivati na delo uomrs, poleg tega pa efrag pomaga Evropski komisiji v zvezi s strokovno oceno standardov in pojasnil, ki jih je izdal uomrs, glede njihove uporabe na podrocju eu.13 Na katere družbe se uredba nanaša? V uredbi se uporablja termin listed company. Ta pomeni tiste družbe, katerih vrednostni papirji imajo dovoljenje za trgovanje na organiziranem trgu katere koli države clanice eu v smislu cclena 1 (13) direktive 93/22/EGS o investicijskih storitvah na podrocju vrednostnih papirjev.14 V 4. clenu uredbe je predpisano, da morajo družbe, ki delujejo v skladu s posamezno nacionalno zakonodajo, pripraviti svoje skupinske racunovodske izkaze v skladu z msrp (eu), cce imajo na dan bilance stanja njihovi vrednostni papirji dovoljenje za trgovanje na organiziranem trgu vrednostnih papirjev katere koli države clanice eu. Takšnih družb naj bi bilo v eu približno 7000. Ce družba zaradi dovoljenih izjem ni zavezana k sestavljanju skupinskih racu-novodskih izkazov, se uredba ne uporablja. Uredba je zacela veljati julija 2002, uporabljati pa se je zacela leta 2005. Tako so imele države clanice eu cas, da so se prilagodile novim zahtevam. Sestavljanje skupinskih racunovodskih izkazov v skladu z msrp (eu) se zahteva za poslovna leta, ki se zacnejo 1. januarja 2005 ali pozneje. Uredba omogoca, da msrp (eu) uporabljajo tudi druge družbe, na katere se zahteva uredbe ne nanaša. V tem primeru morajo takšno zahtevo predpisati države clanice v svoji nacionalni zakonodaji. Države na primer lahko zahtevajo enotno uporabo novih pravil v ban- preglednica 1 Kombinacije uporabe msrp (eu) v državah eu Uporaba msrp (eu) Skupinski rac. izkazi Posamiicni rac. izkazi Podjetja, z vrednostnicami katerih se Obvezna trguje na organiziranem trgu eu Prepovedana, mogoca, obvezna Podjetja, z vrednostnicami katerih se Prepovedana, ne trguje na organiziranem trgu eu mogoca, obvezna Prepovedana, mogoca, obvezna Prirejeno po Buchholz 2004, 210. kah in zavarovalnicah, za kar se je odloala tudi Slovenija (za banke od 1. januarja 2006, za zavarovalnice pa od 1. januarja 2007). V 5. cclenu uredba tako opredeljuje, da države clanice lahko dovolijo ali zahtevajo uporabo msrp (eu) tudi za posamicne računovodske izkaze družbe, ki so k temu sicer po uredbi zavezane pri sestavljanju skupinskih racunovodskih izkazov, ter za druge družbe pri pripravi njihovih skupinskih in/ali posameznih racunovodskih izkazov. Kombinacije uporabe msrp (eu) v državah eu prikazuje preglednica 1. Zahteva o sestavljanju skupinskih racunovodskih izkazov za družbe, katerih vrednostni papirji kotirajo na organiziranem trgu vrednostnih papirjev, se v posameznih primerih lahko zaccne izvajati pozneje, in sicer za poslovna leta, ki se zaccnejo 1. januarja 2007 ali pozneje: • za družbe, ki imajo na organiziranem trgu vrednostnih papirjev samo obveznice; • za družbe, katerih vrednostni papirji so namenjeni javnemu trgovanju v državi neclanici in ki v te namene uporabljajo mednarodno sprejete standarde (na primer ameriške racunovodske standarde), tj. splošno sprejeta nacela racunovodskega poročanja (angl. generally accepted accounting principles, krajše ameriški gaap) od poslovnega leta, ki se je zacelo pred objavo te uredbe. msrp (eu) v sloveniji S clanstvom Slovenije v eu je uredba o uporabi mednarodnih racunovodskih standardov, izdana junija 2002, ki pomeni neposreden predpis za države clanice eu, postala obvezna za tiste družbe s sedežem na obmoccju Republike Slovenije, katerih vrednostni papirji so uvršceni na katerega od organiziranih trgov vrednostnih papirjev na obmocju eu in so zavezane k uskupinjanju. Glavna dilema pri urejanju izvajanja uredbe v slovenskih zavezujocih predpisih je bila doloccitev vseh zavezancev za uporabo msrp (eu). V spremembah in dopolnitvah izvirnega slovenskega zakona o gospodarskih družbah (v nadaljevanju zgd) z dne 28. 12. 2004, imeno- vanih zgd-h, je bilo v 51. clenu doloceno, da morajo družbe, katerih vrednostni papirji so uvrščeni na katerega od organiziranih trgov vrednostnih papirjev v državah clanicah eu in so zavezane k usku-pinjanju, sestaviti skupinsko letno porocilo v skladu z msrp,15 enako dolocilo pa najdemo tudi v 54. clenu novega zakona o gospodarskih družbah (v nadaljevanju zgd-i), ki je bil sprejet 4. aprila 2006, objavljen je bil 19. aprila 2006, veljati pa je zaccel 4. maja 2006, s cimer je bila tudi konccana prenova slovenskih racunovodskih standardov v letu 2006, ki so se zelo približali msrp. Uporaba msrp se nanaša na družbe, katerih vrednostni papirji so uvršceni na katerega od organiziranih trgov vrednostnih papirjev. Po 9. clenu Zakona o trgu vrednostnih papirjev sta organizirana trga vrednostnih papirjev v Sloveniji borzni trg in prosti trg. Družbe, pri katerih so na katerega od organiziranih trgov vrednostnih papirjev v državah clanicah eu uvršceni samo dolžniški vrednostni papirji,16 morajo prvic sestaviti racunovodska porodila v skladu z msrp najpozneje za poslovno leto, ki se zacne 1. januarja 2007 ali pozneje (zgd-h, 36 (1)). Poleg omenjenih družb morajo racunovodska porocila v skladu z msrp sestavljati tudi banke in zavarovalnice, druge družbe pa jih lahko sestavljajo, ce tako odloa skupšccina družbe, vendar najmanj za obdobje petih let (zgd, 51 (11), zgd-1, 54 (11)). V zvezi z uporabo msrp pri navedenih družbah je prav tako treba upoštevati prehodne dolocbe zgd-h, kjer je doloceno, da »prostovoljci« prvic sestavijo racunovodska porocila v skladu z msrp za poslovno leto, ki se zacne 1. januarja 2006 ali pozneje (zgd-h, 36 (2)). Banka Slovenije je odloala, da banke prvic sestavijo racunovodska porocila v skladu z msrp za poslovno leto, ki se zacne 1. januarja 2006 ali pozneje, Agencija za zavarovalni nadzor pa je odloala, da zavarovalnice prvic sestavijo racunovodska porocila v skladu z msrp za poslovno leto, ki se zaccne 1. januarja 2007 ali pozneje. Glavne značilnosti sistema zunanjega računovodskega poročanja msrp msrp na podrocju zunanjega računovodskega porocanja urejajo samo podrocje racunovodskih izkazov, pri cemer so poudarjene informacijske potrebe uporabnikov racunovodskih izkazov, tj. uporabnost informacij za sprejemanje gospodarskih odloccitev, ki temeljijo na oceni prihodnjih denarnih tokov podjetja. V nadaljevanju predstavljamo temeljne predpostavke in kakovostne znacilnosti racunovodskih izkazov, pripravljenih v skladu z msrp, pri cemer so povezave med njimi prikazane na sliki 1. temeljne predpostavke Upoštevanje nastanka poslovnega dogodka Bistvo upoštevanja nastanka poslovnega dogodka je, da se ucinki poslov in drugih poslovnih dogodkov pripoznavajo takrat, ko nastanejo, in ne takrat, ko podjetje prejme ali placa denarna sredstva ali njihove ustreznike (Nobes in Parker 2004, 112). Racunovodski izkazi, pripravljeni na podlagi upoštevanja nastanka poslovnega dogodka (angl. accrual basis), informirajo uporabnike ne zgolj o preteklih poslih, pri katerih je šlo za placilo oziroma prejem denarnih sredstev, temvecc tudi o obvezah glede denarnih placcil v prihodnosti ter o sredstvih, za katera bo podjetje prejelo denarna sredstva v prihodnosti (okvirna navodila uomrs, 22, v iasb 2007). Upoštevanje nastanka poslovnega dogodka je osnova za vse temeljne racunovodske izkaze, razen za izkaz denarnih tokov17 (Nobes in Parker 2004, 112). Časovna neomejenost delovanja (delujoCe podjetje) Bistvo te predpostavke je, da se ob pomanjkanju dokazov o nasprotnem predpostavlja, daje podjetje delujoce podjetje (angl. going concern) in da bo nadaljevalo svoje poslovanje v dogledni prihodnosti (Nobes in Parker 2004, 112). Gre torej za predpostavko, da obravnavano podjetje nima niti namena niti potrebe, da bi popolnoma ustavilo ali precej skrccilo obseg svojega poslovanja; ce pa namen ali potreba te vrste obstaja, bo morda treba pripraviti racunovodske izkaze na drugačni podlagi in v takšnem primeru je treba uporabljeno podlago razkriti (okvirna navodila uomrs, 23). Ta predpostavka tako na primer dovoljuje domnevo, da bodo zaloge prodane pri normalnem poslovanju, tj. po normalnih prodajnih cenah, ter da se bodo osnovna sredstva amortizirala (Nobes in Parker 2004, 113). kakovostne značilnosti računovodskih izkazov Kakovostne znaalnosti racunovodskih izkazov so tiste lastnosti, zaradi katerih so informacije, ki jih uporabnikom ponujajo računovodski izkazi, zanje koristne. Štiri glavne kakovostne znaalnosti so ustreznost (angl. relevance), primerljivost (angl. comparability), razumljivost (angl. understandability) in zanesljivost (angl. reliability) (okvirna navodila uomrs, 24). V samih okvirnih navodilih uomrs sicer ni vzpostavljene nikakršne hierarhije med temi kakovostnimi znaalnostmi, vendar se pridružujemo mnenju Nobesa in Parkerja (2004, 113), da je iz njih mo-gocce razbrati, da sta ustreznost in zanesljivost dominantni kakovostni znaccilnosti in da se vse druge pravzaprav nanašajo na njiju, kar Ustreznost > Primerljivost (in doslednost) > Pravočasnost Razumljivost Zanesljivost > Zvesta predstavitev (in prednost vsebine pred obliko) > Nepristranskost > Previdnost > Popolnost (in bistvenost) slika 1 Temeljne znacilnosti racunovodskih izkazov po msrp (prirejeno po Nobes in Parker 2004, 112) potrjuje tudi na primer posebno poglavje z naslovom »Omejitve v zvezi z ustreznostjo in zanesljivostjo«. Takšno hierarhijo smo gra-ficno prikazali na sliki 1. Ustreznost Ce naj bodo informacije koristne, morajo biti ustrezne za odlocevalne potrebe uporabnikov. Informacije imajo lastnost ustreznega, ce vplivajo na poslovne odločitve uporabnikov, tako da jim pomagajo ovrednotiti pretekle, sedanje in prihodnje dogodke, oziroma ce jim pomagajo potrditi ali popraviti njihove lastne pretekle ocene (okvirna navodila uomrs, 26). Iz slike 1 tako lahko razberemo, da je ustreznost povezana s primerljivostjo, pravoccasnostjo in razumljivostjo. Zanesljivost Ce naj bodo informacije koristne, morajo biti zanesljive. Informacije so zanesljive, ce ne vsebujejo pomembnih napak in pristranskih stališc ter ce se uporabniki lahko zanesejo, da zvesto predstavljajo tisto, kar trdijo, da predstavljajo, ali za kar se lahko upravicceno domneva, da predstavljajo (okvirna navodila uomrs, 31). Iz slike 1 tako lahko razberemo, da so z zanesljivostjo povezane naslednje kakovostne znacilnosti: zvesta predstavitev, ki vkljucuje tudi prednost vsebine pred obliko, nepristranskost, previdnost ter popolnost skupaj z bistvenostjo. Ravnotežje med koristmi in stroški Ravnotežje med koristmi in stroški (angl. balance between benefit and cost) je bolj omejitev kot kakovostna znacilnost. Koristi, ki jih dajejo informacije, morajo biti vecje od stroškov, ki so povezani z njihovim pridobivanjem, vendar je to stvar presoje. Poleg tega je treba vedeti, da stroški ne bremenijo nujno tistih uporabnikov, ki uživajo njihove koristi (okvirna navodila uomrs, 44). ResniCno in pošteno prikazovanje/pošteno predstavljanje Pogosto se trdi, da racunovodski izkazi resnicno in pošteno prikazujejo oziroma pošteno izkazujejo financni položaj, uspešnost in spremembo finančnega položaja podjetja. Okvirna navodila uomrs se sicer ne ukvarjajo neposredno z zamislimi te vrste, vendar so posledica uporabe glavnih kakovostnih znacilnosti in ustreznih racunovodskih standardov po navadi racunovodski izkazi, ki ponujajo tisto, kar sicer razumemo kot resnicno in pošteno prikazovanje (angl. true and fair view) oziroma pošteno predstavljanje (angl. presenting fairly) omenjenih informacij (okvirna navodila uomrs, 46). V 13. clenu mrs 1 »Predstavljanje racunovodskih izkazov« pa je navedeno, da morajo racunovodski izkazi pošteno izkazovati financno stanje, financno uspešnost (angl. financial performance) in denarne tokove podjetja ter da ustrezna uporaba mednarodnih racunovodskih standardov in morebiti potrebna dodatna razkritja dajo v skoraj vseh okoliščinah racunovodske izkaze, ki dosegajo pošteno predstavitev (angl. fair presentation). V izredno redkih primerih, ko poslovodstvo sklene, da bi bila usklajenost z zahtevo kakega standarda ali pojasnila tako zavajajoča, da bi povzrocila neskladje z namenom racunovodskih standardov, dolocenim v okvirnih navodilih, se podjetje lahko odloci za potreben odmik od zahteve standarda ali pojasnila, da se doseže pošteno predstavitev (mrs 1,17), kar pa mora podjetje ustrezno razkriti. Obseg razkritij se razlikuje glede na to, ali normativna ureditev to predvideva oziroma tega izrecno ne prepoveduje (mrs 1, 18) ali pa normativna ureditev neizpolnjevanje izrecno prepoveduje (mrs 1, 21), zato lahko sklepamo, da msrp po vzoru direktiv eu dopuščajo razveljavitev zahtev standardov in pojasnil v korist resničnega in poštenega prikazovanja (angl. true and fair view override). računovodski izkazi Računovodski izkazi za splošne namene (angl. general purpose financial statements) so urejene računovodske predstavitve, ki so namenjene zadovoljevanju potreb uporabnikov, ki nimajo možnosti zahtevati poročil, prilagojenih zadovoljevanju njihovih posebnih potreb po informacijah. Računovodski izkazi za splošne namene so tudi tisti, ki se predstavijo posebej ali v okviru kake druge javne listine, kot je letno poroalo (angl. annual report) ali prospekt18 (mrs 1, 3). Popolni računovodski izkazi obsegajo (mrs 1, 8): 1. bilanco stanja (angl. balance sheet), 2. izkaz poslovnega izida (angl. income statement), 3. izkaz gibanja kapitala (angl. statement of changes in equity), ki kaže: • vse spremembe kapitala ali • spremembe kapitala, ki ne izhajajo iz poslov z lastniki kapitala (angl. equity holders), 4. izkaz denarnih tokov (angl. cash flow statement) ter 5. pojasnila (angl. notes), ki obsegajo pregled vseh pomembnih racunovodskih usmeritev (angl. accounting policies) in drugo pojasnjevalno gradivo. msrp veljajo samo za racunovodske izkaze, in ne za druge informacije, ki so predstavljene v letnem poroalu ali drugi listini. Zato je pomembno, da uporabniki znajo razlikovati informacije, pripravljene z uporabo msrp, od drugih informacij, ki utegnejo uporabnikom koristiti, vendar niso predmet standardov (mrs 1, 45). msrp, tj. mrs 1, ne doloca reda ali obrazca racunovodskih izkazov, v katerem je postavke treba predstaviti, temvec samo seznam postavk, ki so po naravi ali vlogi dovolj razlicne, da se jih v obrazcih racunovodskih izkazov predstavi loceno. Pri vseh prikazanih zneskih v racunovodskih izkazih je treba razkriti primerjalne informacije iz prejšnjega obdobja, razen ce standard ali pojasnilo dovoljuje ali zahteva drugacce. Primerjalne informacije se vkljuajo v besedne in opisne informacije, cce je to potrebno za razumevanje racunovodskih izkazov obravnavanega obdobja (mrs 1, 36). V msrp sicer nismo našli opredelitev vseh omenjenih racunovodskih izkazov, je pa iz dolocb mrs 1 mogoce razbrati, katere gospodarske kategorije so predstavljene v njih. Bilanca stanja izkazuje stanje sredstev, dolgov in kapitala ob koncu porocevalnega obdobja. Izkaz poslovnega izida predstavlja prihodke, odhodke in poslovni izid po-rocevalnega obdobja. Izkaz gibanja kapitala ponazarja gibanje posameznih sestavin kapitala v porocevalnem obdobju. Izkaz denarnih tokov prikazuje gibanje prejemkov in izdatkov ali pritokov in odtokov v poslovnem letu ter pojasnjuje spremembe pri stanju denarnih sredstev. Namen tega prispevka je poglobiti poznavanje in razumevanje sistema zunanjega racunovodskega poroccanja, ki ga predstavljajo raccu- Sklep novodski standardi, ki jih izdaja uomrs, in ustrezna pojasnila, celoto pa lahko imenujemo kar msrp (v širšem smislu). msrp dejansko potem zajemajo msrp, mrs in pojasnila opmsrp oziroma nekdanjega sop. Že iz okvirnih navodil uomrs, ki se uradno imenujejo Okvirna navodila za pripravljanje in predstavljanje racunovodskih izkazov, pa lahko razberemo, da msrp pravzaprav pokrivajo samo podrocje racunovodskih izkazov in ne celotnega zunanjega racunovodskega poroccanja. msrp so dobili mnogo veccjo veljavo, ko jih je sprejela eu kot obvezne racunovodske izkaze za pripravo skupinskih racunovodskih izkazov družb, katerih vrednostni papirji imajo dovoljenje za trgovanje na organiziranem trgu vrednostnih papirjev katere koli države clanice eu. Hkrati pa je treba opozoriti, da se msrp, ki jih izdaja uomrs, v eu ne uporabljajo neposredno, kajti o njihovem prevzemu za omenjene potrebe v okviru eu odloca Evropska komisija. S prevzemom msrp pa so bile potrebne tudi spremembe racunovodskih direktiv, ki sicer urejajo podrocje racunovodenja na obmocju eu. Uporaba msrp v Sloveniji se nanaša na družbe, katerih vrednostni papirji so uvršceni na katerega od organiziranih trgov vrednostnih papirjev, pri cemer se v Sloveniji za organizirana trga vrednostnih papirjev štejeta borzni trg in prosti trg. Družbe, pri katerih so na katerega od organiziranih trgov vrednostnih papirjev v državah ccla-nicah eu uvršceni samo dolžniški vrednostni papirji, morajo prvicc sestaviti računovodska porocila v skladu z msrp najpozneje za poslovno leto, ki se zacne 1. januarja 2007 ali pozneje. Poleg omenjenih družb morajo racunovodska porocila v skladu z msrp sestaviti tudi banke in zavarovalnice, druge družbe pa jih lahko sestavijo, ce tako odlocci skupšcina družbe, vendar najmanj za obdobje petih let. msrp temeljijo na poudarjanju informacijskih potreb uporabnikov racunovodskih izkazov, tj. na uporabnosti informacij za sprejemanje gospodarskih odloatev. Pri opredeljevanju in merjenju gospodarskih kategorij imajo prednost opredelitve in merjenje sredstev oziroma dolgov, pri cemer so opredelitve in merjenja kapitala, prihodkov ter odhodkov odvisni od opredelitev in merjenja sredstev in dolgov. Popolni racunovodski izkazi obsegajo bilanco stanja, izkaz poslovnega izida, izkaz gibanja kapitala, izkaz denarnih tokov ter pojasnila. Racunovodski izkazi so zasnovani na dolocenih temeljnih predpostavkah in kakovostnih znaccilnostih, ki smo jih v prispevku posebej predstavili. Opombe 1. Angl. sic - Standing Interpretations Committee, krajše sic. 2. Angl. International Financial Reporting Interpretations Committee, krajše ifric. 3. Angl. International Federation of Accountants, krajše ifac. 4. (Čeprav je bil smrs štiri leta starejši od mzrs, je ustanovitev mzrs vzpostavila globalno racunovodsko strukturo, na podlagi katere si je smrs lahko pridobil širšo veljavo (angl. authority) (Roberts, Weet-man in Gordon 2002, 134). 5. Dodano 21. junija 2005. 6. sac je pristojno mesto (angl. forum) za sodelovanje organizacij in posameznikov, ki jih zanima mednarodno racunovodsko porocanje, katerega namen je, da (a) svetuje uomrs pri odlocitvah o delovanju in prednostnih nalogah pri njegovem delu, (b) obvešca uomrs o pogledih organizacij in posameznikov iz sac pri pomembnih projektih v zvezi s standardi, in (c) daje druge nasvete uomrs in skrbnikom (statut Fundacije smrs, 38, v iasb 2007). sac ima približno 30 clanov iz razlicnih zemljepisnih in poklicnih okolij, ki so imenovani za tri leta z možnostjo vnovicnega imenovanja. sac-u predseduje predsednik uomrs. 7. Sicer pa uomrs ni izdal nobenih glavnih sprememb ali novosti vse do konca leta 2003 (Nobes in Parker 2004, 82). 8. Angl. chief executive. Glavni poslovodja je odgovoren za kadrovanje uomrs, ki vkljucuje tudi vodja strokovnih dejavnosti (angl. director of technical activities), ki ga imenuje glavni poslovodja po posvetovanju s skrbniki. Ceprav vodja strokovnih dejavnosti ni clan uomrs, sme sodelovati v razpravah, vendar ne glasovati na sestankih uomrs in opmsrp (statut Fundacije smrs, 42, v iasb 2007). Vodja poslovanja (angl. director of operations) in vodja nakupno-prodajne dejavnosti (angl. commercial director) prav tako imenuje glavni poslovodja po posvetovanju s skrbniki (statut Fundacije smrs, 43, v iasb 2007). 9. Od tod naprej vecinoma prirejeno po Van Hulle (2004, 349-375) in Vezjak (2003, 30-57). 10. Direktiva 78/660/EGs; zadnja sprememba 16. 8. 2006, cistopis v anglešcini z vsemi spremembami na voljo na http://eur-lex.europa.eu/ LexUriServ/site/en/consleg/1978/L/01978L0660-20070101-en.pdf. 11. Direktiva 83/349/EGs; zadnja sprememba 20. 12. 2006, cistopis v anglešcini z vsemi spremembami na voljo na http://eur-lex.europa.eu/ LexUriServ/site/en/consleg/1983/L/01983L0349-20070101-en.pdf. 12. Direktiva 2006/43/ES razveljavlja osmo direktivo (84/253/EGs) o dovoljenjih za osebe, pooblašcene za izvajanje obvezne revizije racu-novodskih listin. 13. Strokovno delo izvaja strokovna izvedenska skupina (angl. technical expert group, krajše teg). 14. Direktiva 93/22/EGs; s 1. novembrom 2007 je zacela veljati direktiva 2004/39/ES, ki jo je razveljavila. 15. Mednarodni standardi racunovodskega porocanja so standardi, ki so kot mednarodni racunovodski standardi doloceni z uredbo 1606/ 2002/ES in uredbo 1725/2003/ES (zgd, 50); gre torej za msrp (eu). 16. Po podatkih Ljubljanske borze je bilo 31. oktobra 2007 na organiziranem trgu 15 izdajateljev, ki so izdali le obveznice. V segmentu borzne kotacije je pet od skupaj devetih izdajateljev zavezanih k usku-pinjanju racunovodskih standardov. 17. Angl. cash flow statement. Po vzoru srs 2006 smo se odlocili za tovrstno poimenovanje, medtem ko se v zbirki srs 2002 uporablja termin izkaz financnega izida. 18. Angl. prospectus je po Turku (2002, 601) listina z informacijami o izdajatelju vrednostnic in vabi k vpisu. Literatura Benson, H. 1979. Accounting for life. London: Kogan Page. Buchholz, R. 2004. Grundzüge des Jahresabschlusses nach hgb und ifrs. München: Vahlen. Cetrta direktiva Sveta z dne 25. julija 1978 o letnih racunovodskih izkazih posameznih vrst družb, ki temelji na clenu 54 (3) (g) Pogodbe. Uradni list Evropskih skupnosti l 222, 14. avgust 1978. Direktiva 2004/39/ES Evropskega parlamenta in Sveta z dne 21. aprila 2004 o trgih financnih instrumentov in o spremembah direktiv Sveta 85/611/EGS, 93/6/EGS in Direktive 2000/12/ES Evropskega parlamenta in Sveta ter o razveljavitvi Direktive Sveta 93/22/EGS. Uradni list Evropske unije l 145, 30. april 2004. Direktiva 2006/43/ES Evropskega parlamenta in Sveta z dne 17. maja 2006 o obveznih revizijah za letne in konsolidirane racunovodske izkaze, spremembi direktiv Sveta 78/660/EGS in 83/349/EGS ter razveljavitvi Direktive Sveta 84/253/EGS. Uradni list Evropske unije l 157, 9. junij 2006. Direktiva 2006/46/ES Evropskega parlamenta in Sveta z dne 14. junija 2006 o spremembi direktiv Sveta 78/660/EGS o letnih racunovodskih izkazih posameznih vrst družb, 83/349/EGS o konsolidiranih racunovodskih izkazih, 86/635/EGS o letnih racunovodskih izkazih in konsolidiranih racunovodskih izkazih bank in drugih financnih institucij ter 91/674/EGS o letnih racunovodskih izkazih in konsolidiranih racunovodskih izkazih zavarovalnic (besedilo velja za egp). Uradni list Evropske unije l 224, 16. avgust 2006. Direktiva Sveta 93/22/EGS z dne 10. maja 1993 o investicijskih storitvah na podrocju vrednostnih papirjev. Uradni list Evropskih skupnosti l 141, 11. junij 1993. iasb (International Accounting Standards Board). 2002. Mednarodni racunovodski standardi 2001. Ljubljana: Zveza racunovodij, finanmi-kov in revizorjev Slovenije. -. 2005. Mednarodni standardi racunovodskega porocanja 2004 z mednarodnimi racunovodskimi standardi in pojasnili strokovnega odbora za pojasnjevanje (neuradna preCišCena besedila). Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. -. 2007. International Financial Reporting Standards (ifrss). London: International Accounting Standards Committee Foundation. Knez, R. 2003. Evropsko sodišče v luči niške pogodbe ter pravni viri in njihovi učinki v pravnem redu držav članic. Revizor 14 (2): 153-164. Nobes, C. W., in R. Parker. 2004. Comparative international accounting. 8. izdaja. Harlow: Pearson Education. Osma direktiva Sveta z dne 10. aprila 1984, ki temelji na členu 54 (3) (g) Pogodbe o dovoljenjih za osebe pooblaščene za izvajanje obvezne revizije računovodskih listin Uradni list Evropskih Skupnosti l 126, 12. maj 1984. Roberts, C., P. Weetman in P. Gordon. 2002. International financial accounting. 2. izdaja. Harlow: Pearson Education. Sedma direktiva Sveta z dne 13. junija 1983 o konsolidiranih računovodskih izkazih, ki temelji na členu 54 (3) (g) Pogodbe. Uradni list Evropskih skupnosti l 193, 18. julij 1983. Turk, I. 2002. Pojmovnik računovodstva, financ in revizije. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo. Uredba (es) št. 1606/2002 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 19. junija 2002 o uporabi mednarodnih računovodskih standardov. Uradni list Evropskih skupnosti l 243, 11. september 2002. Uredba Komisije (es) št. 1725/2003 z dne 29. septembra 2003 o sprejetju nekaterih mednarodnih računovodskih standardov v skladu z Uredbo (es) št. 1606/2002 Evropskega parlamenta in Sveta s prilogo Mednarodni računovodski standardi in Pojasnila strokovnega odbora za pojasnjevanje. Uradni list Evropske unije, l 248, 30. september 2003. Van Hulle, K. 2004. From accounting directives to international accounting standards. V The economics and politics of accounting, ur. C. Leuz, D. Pfaff and A. Hopwood, 349-375. Oxford: Oxford University Press. Vezjak, B. 2003. S priključitvijo k Evropski uniji tudi v Sloveniji obvezni Mednarodni računovodski standardi. Revizor 14 (11): 30-57. Zakon o gospodarskih družbah (zgd-1). Uradni list Republike Slovenije, št. 42/2006. Zakon o gospodarskih družbah (zgd-upbi). Uradni list Republike Slovenije, št. 15/2005. Zakon o spremembah in dopolnitvah zakona o gospodarskih gospodarskih družbah (zgd-h). Uradni list Republike Slovenije, št. 139/2004. Zakon o trgu vrednostnih papirjev (ztvp-1-upb2). Uradni list Republike Slovenije, št. 51/2006. 8. mednarodna znanstvena konferenca o managementu Mic'07 štefan bojnec Univerza na Primorskem, Slovenija V prispevku sta predstavljena organizacija in potek 8. mednarodne znanstvene konference o managementu (Management International Conference - mic) z naslovom Upravljanje globalnih tranzicij: globalizacija, lokalizacija, regionalizacija. Gre za tradicionalno letno konferenco, ki jo organizira Fakulteta za management Koper. Tako kot vsako leto do zdaj je tudi letos potekala v Kongresnem centru Bernardin v Portorožu, in sicer med 20. in 24. novembrom 2007, udeležilo pa se je je vec kot 200 udeležencev iz 26 držav. Naslednja, 9. mednarodna znanstvena konferenca Mic'08, bo prvic organizirani v tujini - v Barceloni v Španiji. KljuCne besede: mednarodna konferenca, management, tranzicija 8. mednarodna znanstvena konferenca o managementu Mic'07 je potekala pod naslovom Upravljanje globalne tranzicije: globalizacija, lokalizacija, regionalizacija. Ceprav je njena vsebina povezana s tranzicijo, smernicami in evolucijo v družbi na lokalni, regionalni in globalni ravni, so bili na njej predstavljeni prispevki z razlicnih vsebinskih podroccij managementa ter iz povezanih znanstvenih in strokovnih disciplin. Konferenca je tako kot vsako leto potekala v okviru tradicionalnih Dni Fakultete za management Koper. V Portorožu se je med 20. in 24. novembrom 2007 zbralo vec kot 200 udeležencev iz 26 držav s treh celin. Iz Evrope so bili udeleženci iz 19 držav; najvec jih je bilo iz Slovenije (vecc kot 70), Poljske (12), Španije (12) in Finske (8). Iz Azije so bili udeleženci iz petih držav; najvec iz Tajvana (29) in Tajske (10). Z ameriške celine je najvec udeležencev prišlo iz zda (9). mic je postal pomemben mednarodni dogodek, na katerem se sreccajo in predstavijo svoje raziskovalne dosežke znanstveniki in strokovnjaki z vsega sveta, ki se ukvarjajo s podrocjem managementa in sorodnimi znanstvenimi disciplinami. Organizacijski in programski odbor konference Za uspešno organizacijo konference, pokritost razlicnih vsebinskih in znanstvenih podroccij konference ter geografsko zastopanost razlicnih držav je bil že eno leto prej sestavljen mednarodni programski odbor. Vnaprej so bili imenovani tudi vodja konference (prof. dr. Uvod management 2 (4): 363-368 Egon Žižmond), vodja programskega odbora (izr. prof. dr. Štefan Bojnec), splošni vodja konference (prof. dr. Binshan Lin), direktorica konference (doc. dr. Nada Trunk Širca), pomocnik vodja programskega odbora (asist. Bojan Nastav) in pomocnica direktorice konference (Marijana Pregarac). Na konferenci predstavljeni prispevki so objavljeni v zborniku konference, ki je izšel v elektronski obliki, izdala pa ga je založba Fakultete za management Koper že pred za-cetkom konference. Otvoritev konference Na otvoritvi konference so z uvodnimi govori nastopili prof. dr. Dušan Lesjak, državni sekretar na Ministrstvu za visoko šolstvo znanost in tehnologijo Republike Slovenije, prof. dr. Rado Bohinc, novi rektor Univerze na Primorskem, ter prof. dr. Egon Žižmond, vodja konference in dekan Fakultete za management Koper. Prof. dr. Dušan Lesjak je spregovoril o pomenu in povezanosti med konferenco kot možnostjo za predstavitev znanstvenih prispevkov in razpravo o raziskovalnih rezultatih ter njihovem prispevku k boljšim rezultatom na podrocju raziskovanja in raziskovalne dejavnosti. Pomen raziskovalne dejavnosti za razvoj družbe je izpostavljen tudi v nacionalnem slovenskem programu za raziskave in razvoj v letih 2006-2010. Zlasti je poudaril vlogo raziskav in raziskovalnih podro-cij, kjer se raziskovalne dejavnosti lahko povežejo z ekonomskimi dejavnostmi. Prof. dr. Rado Bohinc je spregovoril o pomenu konference in predstavil procese stalnega družbeno-ekonomskega spreminjanja, ki jih zaznavamo na vseh podrocjih, zlasti na podrocju izobraževanja in raziskovalne dejavnosti v spreminjajoccem se globalnem, regionalnem in lokalnem okolju. Korporativno upravljanje in upravljanje procesov sploh pa je eno od vprašanj, na katero odgovarjajo konference, kot je mic. Znanstvene konference prispevajo k novim teo-reticnim, metodološkim in empiricnim spoznanjem, ki lahko pripomorejo k boljšemu upravljanju sodobnih ekonomskih in družbenih procesov. Prof. dr. Egon Žižmond je poudaril, da je Fakulteti za Management Koper letos uspelo organizirati že 8. mednarodno znanstveno konferenco Mic'07 in v Slovenijo privabiti veliko število znanstvenikov z vsega sveta. Povedal je še, da mednarodno znanstveno konferenco fakulteta organizira predvsem z namenom predstaviti številna nova odkritja na podrocju managementa. Napovedal je 9. mednarodno znanstveno konferenco Mic'08, ki bo prihodnje leto novembra prvic v tujini, in sicer v Barceloni. V imenu programskega in organizacijskega odbora je udeležence nagovoril tudi izr. prof. dr. Štefan Bojnec, ki je predstavil statistiko o prejetih prispevkih. Med 148 prispevki, ki so bili predstavljeni na konferenci, jih je 97 (65,5%) izključno avtorjev iz tujine, 42 (28,4%) izključno domačih avtorjev, devet prispevkov (6,1%) pa je nastalo v soavtorstvu domačih avtorjev in avtorjev iz tujine. Uvodna plenarna predavanja Program konference je predvidel štiri uvodna plenarna predavanja. Prof. dr. Robert Behling, izvršni direktor pri Mednarodnem združenju za računalniške informacijske sisteme, je v svojem predavanju z naslovom Vzdrževanje kakovosti in globalizacija visokošolskega izobraževanja izpostavil pomen raziskovanja in kakovosti izobraževalnih programov, njihovo akreditacijo in certificiranje, klasično in spletno izobraževanje, pomen vlaganj v človeški kapital, zaposlene in njihovo vseživljenjsko visoko izobraževanje v vse bolj globalnem in konkurenčnem gospodarstvu in družbi. Mag. Marijan Babič, član uprave v Luki Koper, je predstavil prispevek Transportni in logistični sektor v izzivih z globalizacijo: primer Luka Koper. Luka Koper je pomembno povezana v lokalne, regionalne in globalne transportne in logistične tokove. Vse bolj deluje na globalnem področju, kjer se srečuje s spremembami in izzivi na globalni ravni. Babič je izpostavil konkurenčne prednosti, ki izhajajo iz kakovosti storitev in uporabljenih standardov pri poslovanju. Odličen zemljepisni položaj omogoča nadaljnji razvoj in vse večjo vpetost v srednjeevropske in globalne tokove. Mag. Andrej Lovšin, predsednik uprave v Intereuropi, je predstavil prispevek Logistika in globalizacija. Prikazal je smernice razvoja in razvojna tveganja ter vprašanje zunanjega izvajanja logističnih dejavnosti in različnih oblik sodelovanja s partnerji na novih logističnih in strateških trgih. Prof. dr. Josu Takala s finske univerze Vaasa je predstavil prispevek Ugotovitve o operativni konkurenčnosti globalnih industrijsko-storitvenih strategij. Prikazal je rezultate raziskave, ki ocenjuje operativno konkurenčnost globalnih podjetniških strategij, usmerjenih v prihodnost. Primerjal je rezultate za evropske države, zlasti Finsko, Slovaško in Slovenijo, ter nekatere hitro razvijajoče se azijske države. Plenarna sekcija predsedniško-rektorskega foruma Posebna plenarna sekcija je bila namenjena predsedniško-rektor-skemu forumu na temo Upravljanje globalne tranzicije v visokošol- skem izobraževanju, ki se ga je udeležilo sedem predsednikov oziroma rektorjev in prorektorjev z domaah univerz in univerz iz tujine. Na zacetku je bilo izpostavljeno vprašanje, ali gre za transformacijo ali za tranzicijo v visokošolskem izobraževanju. Spreminja se korporativno upravljanje univerz. Konkurencnost gospodarstev vse bolj temelji na znanju. Globalizacija visokega šolstva se kaže na raz-liccnih podrocjih izobraževanja, v razlicnih oblikah mednarodnega sodelovanja, skupnih programih, mobilnosti študentov in visokošolskih ucciteljev, spletnem izobraževanju ter spreminjajoah se in fleksibilnejših naccinih financiranja visokega šolstva. Poveccana konkurencnost je povezana tudi z razliccnim razvršccanjem univerz, novimi zahtevami in uankovitostjo. Panelna sekcija dekanov Panelne sekcije dekanov fakultet z naslovom Trajnostni razvoj in management v visokem šolstvu se je udeležilo 11 dekanov iz Slovenije in tujine. Izpostavljena so bila vprašanja o tem, v kolikšni meri je mogocce trajnostno upravljanje visokega šolstva, o vplivu razvoja e-ucenja na prihodnji razvoj visokega šolstva in o vecji fleksibilnosti. Spremenjene demografske strukture so prav tako izziv za visoko šolstvo, ko narašcca število ponudnikov visokošolskega izobraževanja, medtem ko se število študentov ponekod že zmanjšuje. Pomembna je tudi povezanost izobraževalne dejavnosti s kakovostno raziskovalno--razvojno dejavnostjo kot možen odgovor na spremenjeno poslovno in konkurencno okolje. Nekatere fakultete so uvedle tudi posebne študijske programe ekološke ekonomije in managementa s poudarkom na vecji uporabi obnovljivih virov energije. Panelna sekcija urednikov revij V panelni sekciji urednikov revij je bilo predstavljenih 11 revij: • Industrial Management and Data Systems (prof. dr. Binshan Lin), • Managing Global Transitions (izr. prof. dr. Boštjan Antoncic), • International Journal of Enterprise Network Management (dr. Gideon Azumah), • Management (izr. prof. dr. Štefan Bojnec), • International Journal of Business and Systems Research (izr. prof. dr. Reggie Davidrajuh), • International Journal of Innovation and Learning (prof. dr. Dušan Lesjak), • Journal of Business Innovation and Intelligence (dr. Shang-Chia Liu), • International Journal of Services and Standards (prof. dr. Zbi-gniew Pastuszak), • International Journal of Management and Enterprise Development (izr. prof. dr. Kongkiti Phusavat), • International Journal of Electronic Healthcare (dr. Yao Y. Shieh) in • International Journal of Management and Education (doc. dr. Nada Trunk Širca). Uredniki so na kratko predstavili usmeritve revij, povzeli navodila za avtorje ter odgovarjali na vprašanja, kako objaviti dober clanek v Paralelne sekcije in predstavitve prispevkov Roki in navodila za oddajo razširjenega izvlecka in kontnega prispevka so bili doloceni in objavljeni vnaprej. Vsak prispevek sta ocenila dva neodvisna recenzenta. Organizacijski odbor je prejel 351 razširjenih izvlecckov in koncnih prispevkov, med katerimi jih je odbor izbral 148, ki so bili predstavljeni na konferenci. Ceprav je bila vsebina konference povezana s tranzicijo, smernicami in razvojem v družbi na lokalni, regionalni in globalni ravni, je vsebinsko program konference vkljuceval paralelne sekcije prispevkov na pod-rocju ekonomije (splošna ekonomija, ekonomija tranzicije, finance in bančništvo, agrarna ekonomika), raziskovalne metodologije, od-locitvene znanosti in operacijskega managementa, inovacij in uce-nja, managementa in ravnanja organizacij, managementa informacijskih sistemov, e-poslovanja, e-vlade in e-družbe, managementa znanja, trženja in znanja, majhnih podjetij in podjetništva, korpora-tivnega ravnanja, tehnologij in inovacij, poslovnega administriranja, spletnega uccenja in managementa znanja, mednarodnega poslovanja, managementa in trajnostnega razvoja, upravljanja s cloveškimi viri, globalizacije, poslovnega prava in etike. Ceprav je bilo na konferenci predstavljenih nekoliko manj prispevkov kot leto pred tem na Mic'06, se je povedalo število držav, iz katerih so bili udeleženci letošnje konference. Programski odbor konference je tudi ocenil, da se je povedala kakovost prispevkov, vecja je bila udeležba na posameznih predstavitvah in vecc je bilo razprav. Za najboljša prispevka na Mic'07 sta bila izbrana Competitive Priorities: Perspectives from Service Providers, ki sta ga predstavila Kongkiti Phusavat in Rapee Kanchana ter E-Technological and E-Organisational Gap in Polish Economy Zbi-gniewa Pastuszaka. reviji. mic'o8 mic'08 bo že deveta konferenca Fakultete za management Koper in bo organizirana med 26. in 29. novembrom 2008 v Barceloni v Španiji. Programski vodja je izr. prof. dr. Janez Šušteršic. Tema konference je medkulturni dialog in management, ki sta povezana z nara-šcajoco vecetnicnostjo in veckulturnostjo družbe. Naslednje leto bo konferenca prvicc organizirana v tujini, kar pomeni, da bo v prihodnje konferenca potekala vsako leto v drugi državi. Glede na to pricaku-jemo, da bo privabila še vec udeležencev iz tujine, kar bi pomenilo njen nadaljnji razvoj in veccjo mednarodno prepoznavnost. Podrobnosti o mic'08 so na spletni strani konference: www.mic.fm-kp.si. Povzetki Abstracts Uvajanje e-komunikacijskih orodij in njihova uporaba v projektno usmerjenih organizacijah Mats Engsbo in Maqsood Sandhu V clanku je prikazano, kako uvajanje elektronske komunikacije v gradbeno industrijo vpliva na management proizvodnje in projektni management. Glede na raziskavo se tradicionalne organizacije bolj opirajo na management proizvodnje, projektno usmerjene organizacije pa bolj na projektni management. S spremljanjem uporabe smo želeli natanCno doloCiti, katera e-komunikacijska orodja so tesneje povezana z eno ali drugo od omenjenih oblik managementa. Podatki za raziskavo so bili zbrani z anketiranjem, in sicer v finski in švedski gradbeni industriji kot predstavnici tradicionalne organizacije ter v projektno usmerjeni industriji. Rezultati so pokazali, da se management in nacrtovanje z elektronskimi dokumenti pogosteje uporabljata v projektno usmerjenih organizacijah, saj izkazujejo vec medorganizacijske komunikacije. Kljucne besede: e-komunikacija, projektni management, management proizvodnje Outsourcing: Analysis of Slovenian Companies Klemen Kavčič Outsourcing can mean an all-important strategic decision for a company and also for the company which accepts orders from an outsourcing partner. The research results in Slovenia have confirmed that outsourcing has become standard practice in the majority of Slovenian enterprises. Companies most often decide to outsource less important activities at the company level. In the majority of Slovenian companies analysed the management focuses merely on short-term benefits of outsourcing without considering the advantages a long-term relationship. It is important for a company to make an in-depth research of its decisions regarding outsourcing and to analyse possible implementation and outcomes, risks and benefits, posed by outsourcing. Key words: outsourcing, relationship, strategies Specialities of Management in Public Utility Companies in Slovenia Branko Pivljakovič in Cene Bavec The paper focuses on managers' activities in public municipal companies and issues which influence their priorities and the perception of the management. The research presented confirms the hypothesis that less competitive and politically colored environments in which managers in public municipal companies operate significantly influence the ways in which public companies are managed. The lack of competition is reflected in low interest in benchmarking, quality of services, and also in information technologies and contemporary management tools. The influence of politics reduces interest in decision making. Because of that managers in such companies do not value very high organizational issues, human resource management, and even ethical concerns. On the other hand lobbying political parties seems important to them. Key words: public municipal companies, manager approaches, manager challenges, difference between managers in public and business companies Liberalisation of Postal Services and Their Financing in the Future Matjaž Andric This article analyses the issues in the process of the eu postal services market liberalisation, which is in the final stage of its legal basis drafting process. The acceptance of the legal basis by competent eu institutions will largely define the postal services market liberalisation method, which is to be carried out by all eu Member States in a given period of time. For the final step of the liberalisation the authors (eu expert bodies) of the legal basis draft proposal have managed to maintain a relatively high standard of universal postal services (delivery every working day and at least five days a week for eu addresses, and short delivery times) and in addition to these also foreseen various financing methods. The latter are based on solutions taken from other sectors where the liberalisation process has been recently concluded and where a sector is also subject to the universal service obligation. Even though those financing models are more or less effective in other sectors, they have been subject to many concerns in a public debate on changes in postal sector. The key concerns relate to the foreseen mechanisms of universal service financing, the regulation of access to the public postal network, and the financing of the public postal network maintenance as well as development. The best way to overcome partially unproductive public debates on the issue is to start making factual and precise estimates of the effect of changes presented in this article by applying simplified financing mechanisms of the universal service. These mechanisms will need the input of specific data which will take into the account all relevant traits of every single eu Member State. Key words: liberalisation, universal service, directive, financing model, European Union Main Characteristics of the Financial Reporting Based on ifrss Aleš Novak Contrary to the national financial reporting standards the International Financial Reporting Standards (ifrss) have a unique international character. The paper starts with a description of the historical development of the ifrss followed by a list of the most important institutions linked to ifrss such as the International Accounting Committee Foundation (iasc Foundation), International Accounting Standards Board (iasb) and International Financial Reporting Interpretations Committee (ifric). Next is a presentation of the relations between ifrss and eu accounting Directives followed by the goals and a possible application of the Regulation on the Application of International Accounting Standards in the eu. The last part of the paper focuses on the basic characteristics of the ifrss from the point of underlying assumptions, qualitative characteristics, contents and the scope of financial statements. Key words: ifrss, eu accounting Directives, international accounting standards, financial statements 8th Management International Conference Štefan Bojnec The paper presents ways in which 8th Management International Conference (mic) 2007 titled Managing Global Transitions: Globalisation, Localisation, Regionalisation was organised and directed. The conference was held between 20 and 24 November 2007 in the Congress Centre Bernardin in Portorož, Slovenia. More than 200 participants from 26 countries all over the world attended the event. The mic conference, organized by the University of Primorska, Faculty of Management Koper, has throughout the years become a traditional annual conference. Next conference, mic 2008, will be for the first time organized outside Slovenia, in Barcelona, Spain. Key words: international conference, management, global transition Inoviranje navad države in manjših podjetij z invencijami iz raziskovalnih organizacij Matjaž Mulej Inoviranje navad države in manjših podjetij z invencijami iz raziskovalnih organizacij Matjaž Mulej December 2007 ISBN 978-961-6573-69-6 256 str., 16 x 24 cm Klubska cena 15,60€ ObiCajna cena 26,00€ www.zalozba.fm-kp.si Prenos invencij, vednosti in znanja iz univerz in inštitutov v gospodarske in druge operativne organizacije je pomemben vir konkurencnosti. Krepi ga absorpcijska sposobnost operativnih organizacij za invencije iz univerz in inštitutov. V tranzicijskih deželah je zlasti v manjših operativnih organizacijah vplivna stoletja stara kultura, ki absorpcijske sposobnosti ne podpira dovolj. Trg in tehnicno-tehnološke inovacije ter odstranjevanje ovir dano kulturo inovirajo prepocasi. Pomembno je inoviranje kulture in sloga vodenja. Monografija podaja nov splet predlogov, kako podpreti absorpcijsko sposobnost in inoviranje za manjše operativne organizacije. Država naj bi s takimi inovacijami pri sebi bila za zgled; tako bi postala kredibilna pospeševalka inoviranja. Potem naj bi kot velik kupec na trgu kupcev od svojih dobaviteljev dosledno zahtevala najvišjo inovativnost. Znotraj operativnih organizacij bi zato razširili delo marketinga na raziskave, to bi krepilo absorpcijsko sposobnost operativnih organizacij za prenos invencij, vednosti in znanja iz univerz in inštitutov ter sodelovanje operativnih organizacij z njimi. Pogoj uspeha je tudi etika soodvisnosti. V tranzicijskih deželah, ki jim grozi globalizacija z neokolonializacijo, je treba inoviranje zavestno pospeševati. Na prvem mestu pa ni tehnicno-tehnološko inoviranje, temvec inoviranje kulture in sloga managementa. Najlažje je zaceti z inoviranjem organiziranja. Vrednotenje gospodarskih kategorij pri zunanjem računovodskem poročanju Aleš Novak Vrednotenje gospodarskih kategorij pri zunanjem računovodskem poročanju Aleš Novak December 2007 ISBN 978-961-6573-68-9 504 str., 16 x 24 cm Klubska cena 21,60€ ObiCajna cena 36,00€ www.zalozba.fm-kp.si Management V središcu pozornosti monografije so sistemi zunanjega racunovod-skega porocanja. Avtor ugotavlja vzroke za razlike med sistemi zunanjega racunovodskega porocanja, ki se kažejo kot razlike v predpisih, ki urejajo zunanje racunovodsko porocanje, v nacinih, kako se predpisi razlagajo in izvajajo, ter v prednostni uporabi posameznih rešitev. Avtor je ob upoštevanju merila predpisanosti zunanjega racunovodskega porocanja slovenski sistem primerjal z nemškim in ameriškim ter z mednarodnimi standardi racunovodskega porocanja. V ta namen je analiziral razlicne sisteme zunanjega racunovodskega porocanja, nato merjenje gospodarskih kategorij, ki so predmet porocanja v bilanci stanja, in na koncu predstavil razlike v merjenju pri posameznih sistemih zunanjega racunovodskega porocanja. S pomocjo preverjanja vrednosti indeksov H in C je avtor ugotavljal tudi, katere metode podjetja uporabljajo takrat, ko je mogocih vec rešitev. Uporaba te metode je v Sloveniji prvi primer merjenja stopnje »de facto poenotenja«, takih poskusov pa je malo tudi v mednarodnem prostoru. Njegova odkritja so lahko tudi podlaga za spremembo racunovodske zakonodaje v Sloveniji predvsem ob sprejemanju po svetu najbolj dognanih rešitev. Patentno varstvo v Evropi Razvoj in perspektive Elizabeta Zirnstein Patentno varstvo v Evropi: razvoj in perspektive Elizabeta Zirnstein December 2007 ISBN 978-961-6573-67-2 120 str., 16 x 24 cm Klubska cena 12,00€ ObiCajna cena 20,00€ www.zalozba.fm-kp.si V slovenski strokovni in znanstveni literaturi proces internacionalizacije in harmonizacije patentnega prava v Evropi še vedno odpira številna vprašanja. Enako velja tudi za poskuse unifikacije patentnega prava Skupnosti, ki pravzaprav pomeni zadnji korak v tem procesu. Pri nas problematika varstva inovacij s patentom sploh še ni bila deležna obsežnejše pozornosti pravne javnosti. To vrzel poskuša zapolniti pri-cujoca knjiga. Težišce obravnave je usmerjeno v tiste vidike pridobitve patenta v Evropi, ki še niso bili osvetljeni ali vsaj ne v zadostni meri in ki si bodisi s teoreticnega bodisi s prakticnega vidika zaslužijo posebno pozornost. V skladu s tem je obsežno analizirano cisto prakticno vprašanje, katero pot patentnega varstva izbrati v posameznem primeru. Primerjava med obstojecimi potmi z vidika njihovih prednosti in pomanjkljivosti prav gotovo pomeni pomemben prispevek te knjige. S teoreticnega vidika je treba opozoriti na predstavitev možnosti reševanja sporov zaradi kratenja pravic iz patenta, predvsem tistih, ki se šele pripravljajo (ustanovitev sodišca za patente Skupnosti in evropskega sodišca za patente). Med teoreticno zanimiva prav gotovo sodijo še izvajanja o alternativnem nacinu vzpostavitve patenta Skupnosti (mimo predlagane uredbe). Natančno so predstavljeni tudi vsi dosedanji poskusi unifikacije patentnega prava v Evropi, vkljucno z zadnjim predlogom uredbe o patentu Skupnosti. Javni dolg in finančno premoženje Republike Slovenije Primož Dolenc December 2007 ISBN 978-961-6573-70-2 208 str., 16 x 24 cm Javni dolg in finančno premoženje Republike Slovenije Klubska cena 14,40€ ObiCajna cena 24,00€ www.zalozba.fm-kp.si Primož Dolenc Knjiga se osredotoca na vlogo, ki jo ima država na financnem trgu, in na pricakovane dejavnosti, ki naj bi jih država izvajala na tem trgu. Konkretneje se osredotoca na razlicne vidike upravljanja (financnega) premoženja in dolga države. Izhodišca razprave in analize so teore-ticni pogledi na proucevano problematiko in empiricni rezultati mednarodnih študij. V drugem poglavju avtor obravnava vprašanje vzdržnosti javnih financ oziroma javnega dolga ter poskuša najti odgovor na vprašanje, kaj je merilo za dolgorocno vzdržnost javnih financ in kakšen je lahko v povezavi s tem javni dolg, ki ga je država sposobna dolgorocno financirati. V tretjem poglavju avtor proučuje razlicne vidike upravljanja javnega dolga. Ugotovi, da so teoreticna izhodišca upravljanja javnega dolga pogosto relativno široka, saj naj bi država z zadolževanjem oziroma na splošno z upravljanjem državnega dolga dosegala širše, makroekonomske cilje, medtem ko je v praksi cilj upravljanja javnega dolga pogosto skrcen v nekaj ožjih ciljev, med katerimi izstopa cilj zniževanja stroška javnega dolga. V cetrtem poglavju se avtor dotakne teme, ki postaja pri upravljanju javnega dolga vse pomembnejša: mikrostrukture in ucinkovitosti sekundarnega trga državnih vrednostnih papirjev. Zadnje poglavje obravnava upravljanje (financnega) premoženja države. Osrednje vprašanje je, ali je relativno široko državno lastništvo v gospodarstvu smiselno ali ne. Vecina empi-ricnih študij namrec dokazuje, da so zasebna ali privatizirana podjetja učinkovitejša, kar se je pokazalo v razlicnih državah in razlicnih panogah. Intercultural Subsidiary Management: A Cross-Country Analysis of Slovenia, Germany, Austria and Denmark Rune Ellemose Gulev December 2007 ISBN 978-961-6573-64-1 208 pages, 16 x 24 cm Intercultural Subsidiary Management Club price 14.40€ Normal price 24.00€ www.fm-kp.si A Cross-Country Analysis of Slovenia, Germany, Austria and Denmark Rune Ellemose Gulev Variations in economic culture between European Union (EU) countries influence the management policies of multinational companies and thwarts the fluency with which international subsidiary management is conducted. This book methodically examines four dimensions through which economic culture can be measured and compared between four EU countries: Slovenia, a new Central European entrant into the EU, and Germany, Austria and Denmark, three elder EU members, and projects their respective economic culture impacts onto the management of international subsidiaries. The results confirm that there exists considerable differences in economic cultures between the four countries and that the differences have a direct impact on international management. Most notably, strong evidence suggests that capitalistic driven economic cultures and organizational output control utilization are positively correlated and authoritative economic culture levels and organizational decentralization levels are negatively correlated. Equally, strong evidence was found that an increase in interpersonal and institutional trust driven economic culture positively influences the vehicles conducive of horizontal knowledge sharing. zani. Razpravna oblika je praviloma prva oseba množine. Oblika članka. Rokopisi za objavo v reviji morajo biti oblikovno urejeni. Besedilo naj bo oblikovano za tiskanje na papirju formata A4, pisava naj bo Times New Roman velikosti 12 pt (ali zelo podobna pisava), vsi robovi naj bodo široki 2,5 cm, razmak med vrsticami pa 1,5. Na prvi strani rokopisa naj bodo navedeni samo naslov članka (v krepki pisavi) ter ime in priimek avtorja (oz. avtorjev), akademski ali/in strokovni naziv, institucija in elektronski naslov avtorja oz. avtorjev Za potrebe vpisa v Cobiss se navede tudi letnica rojstva (v članku ne bo objavljena). Na drugi strani naj bodo povzetek (največ 100 besed) in ključne besede (3-5) v slovenščini. Na tretji strani naj bodo povzetek in ključne besede v angleščini (v enakem obsegu kot v slovenščini). Za prevod povzetka in ključnih besed naj poskrbi avtor sam. Naslovi poglavij in podpoglavij naj bodo oštevilčeni (1, 2, 2.1 itn.) in napisani z malimi (črkami v krepki pisavi, poudarki v besedilu naj bodo v ležeči pisavi. Daljši navedki so ločeni od drugega besedila, izpusti pa označeni z oglatim oklepajem. Opombe pod črto se ne uporabljajo, konične opombe pa naj bodo pred seznamom literature. Številka opombe stoji stično za loči-lom. Pregledniče in risbe se vstavijo v besedilo, toda v članku naj ne bo preglednič ali risb, ki bi bile v čeloti povzete po že objavljenih delih. Bibliografski sklici in seznam uporabljene literature. Pri navajanju bibliografskih skličev med besedilom se zapišejo samo priimek avtorja oz. avtorjev, letniča izida dela in številka strani oz. obseg strani, npr. (Young 1997, 221). Vsakemu bibliografskemu skliču v besedilu naj ustreza navedba dela v seznamu literature, v njem pa naj ne bodo navedena dela, na katera se avtor v besedilu ne skličuje. V seznamu literature in/ali virov se bibliografski opisi navajajo po abečednem redu (prvih) avtorjev, literatura istega avtorja pa po kronološkem redu izida: Boeri, T. 2000. Structural change, welfare system and labour reallocation. Oxford: Oxford University Press. Han, J., in M. Lee. 1998. A study on the status of entrepreneurship edučation in Korea and its direčtion. Business Education Research 2 (2): 5-26. Young, J. E. 1997. Entrepreneurship edučation and learning for university students and pračtičing enterpreneurs. V Entre-preneurship 2000, ur. D. L. Sexton in R. W. Smilnor, 215-238. Chičago: Upstart. Podrobnejše informačije o navajanju literature avtorji najdejo v: Kobeja, B. 2001. Priročnik za pisce strokovnih besedil: znanstveni aparat. Koper: Visoka šola za management. University of Chičago Press. 2003. The Chicago manual of style. Chičago in London: University of Chičago Press. Oddaja članka. Clanek se pripravi v programu m s Word ali LTEX, shrani v datoteko, katere ime naj bo priimek prvega avtorja (npr. Novak.doč), in se pošlje na elektronski naslov mng@fm-kp.si. Postopek za objavo članka. Pred objavo vsak članek pregledata vsaj dva neodvisna rečenzenta. Rečenzije so slepe. Avtorje pozitivno očenjenih člankov uredništvo povabi, da za objavo pripravijo končne različiče člankov, upoštevati pa morajo pripombe rečenzentov in članov uredništva. Avtorjem zavrnjenih člankov uredništvo pošlje pisno obrazložitev (Člankov, ki ne ustrezajo merilom uredniške politike, uredništvo ne sprejme v obravnavo. Neobjavljenih prispevkov uredništvo avtorjem ne vrača. Avtorske pravice. Z oddajo prispevka v postopek za objavo v reviji Management avtor zagotavlja, da besedilo še ni bilo objavljeno in da ni v postopku za objavo pri drugi reviji. Svoje besedilo avtor pozneje lahko objavlja, vendar mora pri tem vedno navesti prvotno objavo v reviji Management. Honorar in avtorski izvodi. Za prispevke avtorjem ne izplačujemo honorarjev Avtor prejme pet izvodov revije, v kateri je bil objavljen njegov članek, ter naročnino na en letnik revije. Letna naročnina: 39€ (9 345,96 sit) za fizične in 49 € (11.742,36 sit) za pravne osebe. infoemation foe authors is available online on the website www.mng.fm-kp.si. Univerza na Primorskem Fakulteta za management Koper www. mng.fm-kp.si