"Projekti utrjujejo poslanstvo podjetja. Naloga projektnega vodje je ustvarjati pogoje, v katerih se projektni tim počuti varno, se razvija in raste. Rezultat tega pa je izdelek, ki navduši uporabnike in naročnike."

Tomaž Polšak





Zahvala

Knjiga ne bi nastala brez izziva Aleksandra Šinigoja in podpore družine ter Andrejinega prebijanja čez moje pisanje in povezave v celoto. Zato se iskreno zahvaljujem Aleksandru za izziv, zaradi katerega sem moral spremeniti del svojih prepričanj, Anjani, Katarini, Ažbetu, Aleksandri, Davidu in Dominiku pa za podporo in poslušanje v trenutkih, ko sem izgubljal voljo. Zahvaljujem se jim tudi za različne ideje slik, ki so privedle do končnega nabora slik, ki jih je narisal Ažbe. Hvala tudi Andreji Frankovič, da si je vzela čas in se pogumno prebila čez moje slovnične napake in pomagala pri smiselni ureditvi vsebine.

Brez vas ne bi bilo te knjige in moje ideje; znanje bi se še naprej nepovezano pretakalo po moji glavi.

Hvala.





Predgovor

Znanje ima vrednost takrat, ko ga implementirate v praksi. Tomaž Polšak je že med udeležbo na naših delavnicah pridobljena znanja spretno prenašal v svoje delo in nizal nove poslovne uspehe. S knjigo Zmagovalno moštvo – uspešen projekt je prikazal, kako pomembni so jasno postavljanje ciljev, načrtovanje in učinkovita komunikacija med člani ekipe za uspešno vodenje oziroma izvedbo projektov. Uporabite znanje in strategije iz knjige v svojem vsakdanjem življenju, saj boste tako tudi udejanjili resnični namen knjige.

Dr. Aleksander Šinigoj, avtor knjige Preboj ZDAJ





1 O meni

Sem Tomaž Polšak, vodja timov in projektov, coach, predavatelj in v prednovoletnem času član ekipe dobrih mož. Vodenje timov in projektov me navdušuje in motivira zadnjih 20 let. Zame ni lepšega občutka, kot je ta, ko vidim iskreno zadovoljstvo pri članih tima, naročniku in uporabniku izdelka projekta. Na nadaljevanja vprašanje, zakaj, kaj želim doseči, pa sem bil brez besed. 20 let izkušenj, prebrane knjige, udeležbe na seminarjih, napak in uspehi so me pripeljali do točke, da sedaj predstavim vodilo in vrednote, ki so me in me še vedno spredajo na moji poti.

Moje vodilo, moja vizija ali t. i. "just cause", kot ga imenuje Simon Sinek, je, da pomagam vsakemu posamezniku in podjetju, ki si to želi, da postane najboljša verzija samega sebe in da skupaj ustvarjamo boljši svet, lepšo prihodnost.

Vrednote, po katerih se na svoji poti ravna pa so:

- podpiraj druge: ekipa raste se razvija, samo ko vsak posameznik čuti, da se ga podpira, da lahko zaupa ekipi, vodju, da je lahko tak kot je

- bodi spoštljiv

- bodu pustolovski: radovednost, si upati stopiti iz cone ugodja, pripelje do novih inovativnih rešitev, idej, do novega znanja

- bodi strasten

- bodi okolju prijazen

- keep it simple

- do not take yourself to serusly

- Prevzemi odpornost in si prizadevaj za "uau" rezultat

Moja pot do vodenja timov in projektov ni bila ravna cesta. V času, ko sem se odločal, kaj naj počnem, ko zaključim s šolanjem, poklic vodje in vodenje timov ter projektov niso bili visoko na mojem seznamu. Kuhar, pilot, pozneje pa projektiranje strojnih inštalacij in vpeljevanje novih okolju prijaznih tehnologij – to so bile moje želje. Sem pa ves ta čaš že bil dober poslušalec in z veseljem pomagal drugim.

Z vodenjem projektov in timov sem se prvič srečal pred 20 leti v podjetju Elan, d. d., ko sem kot vodja energetike s svojo ekipo zagotavljal potrebno energijo za podjetje in sodeloval pri infrastrukturnih projektih. Takrat sem ugotovil, da je vodja tima prvi odgovoren za dobro vzdušje v timu, ter da je tim tisti, ki postavi projekt v življenje. Vodenje projektov ni samo postavljanje rešitev, zbiranje ponudb, pogajanja in izbor izvajalca z najboljšimi pogoji, terminirane in spremljanje. Te aktivnosti so samo del projekta.

Projekt začne že veliko pred projektiranjem in iskanjem soglasij. Kot projektant strojnih inštalacij sem bil prepričan v svoje znanje, a ugotovil sem, da moja ekipa, ki ves čas dela na razreševanju konkretnih težav, več ve in ima bolj praktične rešitve kot jaz. Vse svoje znanje so bili pripravljeni deliti z mano, ko so mi začeli zaupati, sam pa sem jih moral poslušati in slišati.

Tako moja prva naloga ni bila pokazati vsega tehničnega znanja, ampak se naučiti kako vzpostaviti zaupanje med nami. Takrat se je začela moja nikoli končana pot učenja o komunikaciji, razumevanju sebe in svojih sodelavcev, o vodenju na način kot ga opisuje Simon Sinek, Richard Branson, Tony Robbins, Ken Branchard, L. David Marquet. Šele ko smo si začeli zaupati drug drugemu in nas ni bilo da naredimo napake, ko smo postali tim, na katerega sem ponosen še danes. Takrat smo lahko združili naša znanja in izkušnje s področja upravljanja energetike in projektiranja energetskih inštalacij. Takrat smo lahko učinkovito predstavljali naše rešitve in projektantom. Predstavljali smo jih na tak način, da so jim bile vsem razumljive .

Ne glede na to, kje in na kakšni poziciji delam, so moje vodilo, vrednote, strmenje k ustrezni komunikaciji ki vzpostavlja zaupanje med člani tima in neprestano učenje nosilni stebri pri vodenju in razvoju sodelavcev in projektov. Vsakič, ko sem prevzel novo ekipo, sem postal vodja strokovnjakom, ki so bili glede na svoje tehnično znanje več kot sposobni izpeljati vse projekte. Moja naloga pa le vzpostaviti okolje zaupanja in usmeriti njihovo znanje in energijo v razvoj posameznika in izdelka, ki bo izpolnjeval zahteve uporabnika in naročnika, ter to izvesti v predvidenem roku.

Zame kot vodjo tima in projekta se projekt začne in konča z odnosom med dvema osebama, najsibo bo to naročnik, uporabnik, vodstvo podjetja, lastnik podjetja, vodja projekta, člani tima ali zunanji izvajalci. Glede na to, kako smo si različni, imamo v osnovi vsi iste potrebe, ki pa se pri vsakem od nas različno odražajo. Zato se kot vodja neprestano učim, kako uspešno komunicirati, kako poslušati in slišati, kako lahko spodbujam, motiviram člane tima, kako vzpostaviti zaupanje in predajati odgovornost posamezniku, da bo vsak opravil svojo nalogo.

Čeprav pišem o tem kako učinkovito voditi tim in projekt, imam tudi sam izkušnje z neuspešnimi projekti kjer je bil zamujen rok ali pa prekoračen proračun. Brez občasnih komunikacijskih šumov in padcem zaupanja v ekipi tudi ne gre. Težave na mojih projektih, komunikacijski šumi in padec zaupanja v mojih ekipah imajo skupni imenovalec – mene. Tako kot z veseljem in ponosom pripišen nekaj zaslug za uspehe mojih ekip, moram priznati, da sem tudi razlog za negodovanje, slabo voljo in komunikacijski šum z mojim timom. Vendar pa se, ne glede na vse, pri vsakem projektu kaj novega naučimo, pridobimo nove izkušnje, razširimo kompetence in se povežemo. Po koncu projekta člani tima ne bežimo vsak na svojo stran, ven iz tima, ampak komaj čakamo na nove izzive in na nove priložnosti, ko lahko z novim projektom utrjujemo poslanstvo podjetja in ponovno presenetimo naročnika in uporabnika.

Simon Sinek, Tony Robbins, Richard Branson, Ken Branchard, L. David Marquet, Tim Scuder, dr. Aljaž Stare, Kimberly Wiefling, Admiral Wiliam H. Mcraven so avtorji in voditelji po katerih se zgledujem, pridobivam znanje in jemljem inspiracijo.

Vabim vas, da skupaj z mano odkrijete čare vodenja timov in projektov.

Tomaž Polšak





2 Uvod

"An architect imagines what if. A builder figures out how to. Great structures emerge only when they two work together." (Simon Sinek)



Vodenje tradicionalno pojmujemo kot načrtovanje, usmerjanje in nadzor podrejenih. V preteklosti se je pričakovalo, da je vodja strokovnjak na vseh področjih, ki so potrebna za uspešno izpeljavo naloge, projekta, ter da narekuje, katero nalogo in kako jo mora posamezni član tima izvesti, da bo izvedena po pričakovanjih vodje. Vodje niso zaupali članom tima. Delo podrejenih je bilo omejeno na sledenje navodilom. Vse prepogosto lahko tak način vodenja srečamo še danes, najsibo to v redni proizvodnji ali pa pri projektih.

Razlog, zakaj sam ne verjamem v ta sistem, je v mojem prepričanju. Prepričan sem namreč, da je v današnjem času, ko se spremembe dogajajo vse hitreje, ko so znanja vse bolj specializirana in projekti vse bolj obsežni, skoraj nemogoče, da bi bil vodja lahko strokovnjak na vseh področjih, ki jih projekt zajema. Zato v svoje time vedno vključujem sodelavce, ki vsakodnevno delajo na svojem področju, si pridobivajo nova znanja, izkušnje itd. Z eno besedo, so strokovnjaki. Verjamem tudi, da večine strokovnjakov ne zanima enostavna menjava časa in znanja za denar, ampak si želijo samostojnosti, ki jim nudi priložnosti za razvoj. Želijo občutiti zadovoljstvo pri delu, ki ga opravljajo. Največji uspehi, preboji se niso zgodili zaradi izjemnih posameznikov, ampak zaradi izjemne ekipe, ki je verjela in verjame v isti cilj, si deli iste vrednote in poslanstvo tima.

Za lažje razumevanje sta tu dva primera. Prvi je iz zgodovine – prvi polet z motornim letalom:

Konec 19. in v začetku 20. stoletja je potekala tekma, komu bo prvemu uspelo opraviti nadzorovan let z motorno napravo, težjo od zraka. V tej tekmi sta sodelovala tudi brata Wright s svojo ekipo in Pirepont Langley s svojo ekipo.

Brata Orville in Wilbur Wright sta odraščala v Daytonu v ameriški zvezni državi Ohio. Tam sta leta 1892 odprla popravljalnico in tovarno koles, ki je financirala tudi izdelavo letal. Bila sta velika navdušenca nad letalstvom, preučevala sta obstoječa jadralna letala in razvijala nova, z novimi sistemi krmiljenja. Leta 1903 sta z ekipo izdelala Wright Flyer, kateremu sta dodala izrezljan propeler in motor, ki ga je naredil delavec v njuni kolesarski delavnici. 17. decembra 1903 sta opravila prvi let z letalom na motorni pogon. To je bilo devet tednov po izdaji uvodnika v New York Timesu, v katerem so napovedali, da človek še celih tisoč let ne bo letel. (Wikipedija, 2019)

V istem obdobju si je isti cilj zadal tudi Samuel Pirepont Langley, znani in spoštovani fizik svojega časa, astronom, izumitelj in predavatelj. Leta 1887 je bil imenovan za tretjega tajnika Smithsonove ustanove v Washingtonu. Na podlagi njegovih odkritij in razprav o aerodinamiki je na pobudo ameriškega predsednika Williama McKinleya za tri poskuse z letali v letih od 1897 do 1903 porabil 50.000 dolarjev državnega denarja. Poleg države ga je podpirala tudi vojska, v ekipi pa je imel tudi najboljše strokovnjake tistega časa na področjih, ki so bila pomembna za izdelavo letala. Pa ni uspel. Ko je izvedel za uspešno izveden polet bratov Wright, je nad svojim projektom obupal. Ni dosegel cilja – biti prvi. (Wikipedija, 2019)

Tega, da imam rad letala, ne morem skriti, zato je tudi drugi primer povezan z letalstvom: Opisuje dosežek Pipistrela z električnim letalom.

Globalno segrevanje ozračja in z njim povezani ekstremni vremenski pojavi so nas pripeljali do zavedanja o pomembnosti zmanjševanja ogljičnega odtisa. Zato so države začele z zmanjševanjem emisij toplogrednih plinov. Letalstvo velja za enega večjih onesnaževalcev s toplogrednimi plini, zato podjetja že kar nekaj časa investirajo v raziskave in izdelavo električnih letal. V druščini podjetij, kot so Nasa, EasyYet, Boeing, Simens, Airbus, Zunum Aero in Rolls-Royce, se uspešno razvija in dokazuje tudi podjetje Pipistrel. V primerjavi z omenjenimi podjetji je Pipistrel po velikosti in finančni moči malček, vendar pa svojo vizijo uspešno uresničuje z inovativnostjo, s timi, ki verjamejo v vizijo podjetja, si delijo vrednote podjetja in s pridnim delom. Zato orje ledino na tem področju. To dokazujejo priznanja na tekmovanjih, naročila in od junija 2020 tudi prvi tipski certifikat evropske letalske agencije EASA za dvosedežno električno letalo Velis Elektro. Tako Pipistrel kaže pot ostalim podjetjem.

Grajenje ekipe na podlagi skupne vizije in vrednot ni uspešno samo v raziskavah, industriji. Zelo dobro se vidi tudi v športu, kjer ekipe, ki so finančno močnejše, imajo dražje igralce in boljše pogoje, izgubljajo proti "slabšemu", manj bogatemu nasprotniku, ki ga odlikuje ekipni duh in igralci delajo in dihajo eden za drugega.

Z zaposlitvijo delavca kupimo njegove spretnosti, čas, sledenje navodilom. Vendar pa za uspešno delo poleg tega potrebujemo še njegovo zaupanje, spoštovanje, talent, entuziazem, srce. Tega ne moremo kupiti, ampak je ob primernih pogojih podarjeno. To pa je tudi osnovni pogoj, da se ekipa poveže, da njeni člani delajo drug za drugega, da ekipa deli skupno vizijo in vrednote ter ustvari projekt, ki navduši tako naročnika kot uporabnika. Pod takimi pogoji bo ekipa delovala ne glede na to, kje je vodja.

To so razlogi, zakaj vodenje zame pomeni spodbujanje, mentorstvo, motiviranje in ustvarjanje pozitivnih čustev.





3 Komunikacija

"Good communication is just as stimulating as black coffee, and just as hard to sleep after." (Anne Morrow Lindbergh)



Komunikacija je aktivnost, za katero smo v večini primerov prepričani, da jo obvladamo. Komuniciramo, ko govorimo s samim seboj, ko prenašamo naše misli okolici. Komuniciramo z besedami, obrazno mimiko, s kretnjami, tonom, tišino, preko elektronske pošte, po telefonu, s sporočili … V življenju ne moremo ne komunicirati.

Ne glede na vso prakso se nam dogaja, da smo občasno narobe razumljeni in narobe razumemo sporočilo. Zato je upravičeno vprašanje, ali resnično obvladamo komunikacijo? Je naša komunikacija učinkovita?

Komunikacija je pretvorba naših misli, čustev, idej, potreb v besedno in nebesedno sporočilo. Z vsakim sporočilom, ki ga pošljemo, delimo tudi delček sebe – kdo smo, kakšne so naše vrednote in kakšen je naš model sveta.

Za vsakega od nas je zelo pomembno, da smo videni, slišani in razumljeni. Zato težimo k razvijanju novih načinov in poti za komuniciranje. Kljub vsej novi tehnologiji in novim potem, ki nam olajšajo tehnični del komuniciranja, se na koncu vedno znova pojavljajo ista vprašanja: Ali smo bili razumljeni, je naša komunikacija učinkovita, ali bo na koncu viden želeni učinek? Je naš sogovornik razumel naše sporočilo, kaj želimo, potrebujemo?

Količine poslanih informacij ne moremo enačiti s kakovostjo ali z razumevanjem naše informacije. Napačno razumevanje sporočila ima lahko nepopravljive posledice tako v poslu kot v osebnem življenju.

Komunikacija ni pošiljanje elektronske pošte, sporočil preko različnih orodij (SMS, družabna omrežja …) ter nato čakanje na odgovor. Bistvo komunikacije je v odzivu na nasprotni strani!

V izogib začudenim pogledom bom to ponazoril s primerom. Nedolgo nazaj so me iz proizvodnje obvestili, da imajo težavo s strojem, katerega predelavo sem vodil. Glede na pridobljene informacije je bil glavni osumljenec za težave delovanje programa. Zato sem podjetju, ki je naredilo ta program, po elektronski pošti poslal prvo informacijo. Naslovnika sta bila dva. Od prvega sem dobil samodejni odgovor, da je na dopustu, od drugega pa ni bilo nobenega odgovora. Če bi čakal na odgovor po elektronski pošti, bi ga verjetno dobil v kakšnem tednu. Ko po eni uri še vedno nisem dobil povratne informacije drugega naslovnika, sem ga poklical po telefonu. Izvedel sem, da je na bolniški, in se dogovoril, da naslednji dan pokličem v pisarno mojega sogovornika, kjer se bomo dogovorili, kako rešiti nastalo zagato. Še prej pa bo on obvestil svojega vodjo o naši težavi. Rezultat: namesto enotedenskega čakanja na odgovor se je reševanje naše težave začelo že naslednji dan.





3.1 Osnovni model komunikacije

Komunikacija je pravzaprav enostavna izmenjava sporočil. Tisto, kar enostavno spremeni v zapleteno, pa je naša interpretacija sporočila. To je razlog, zakaj je isto sporočilo različno razumljeno pri pošiljatelju in prejemniku.

Osnovni princip delovanja komunikacije:

• pošiljatelj: oseba, ki želi idejo, čustva ali kakšno drugo sporočilo predati drugi osebi;

• kodiranje: proces pretvorbe misli, čustev in idej v besede preko pošiljateljevega filtra, kar velja tako za interno kot eksterno komunikacijo;

• sporočilo: misel, čustvo ali ideja, ki jo želimo sporočiti;

• prejemnik: oseba, kateri je bilo sporočilo namenjeno;

• dekodiranje: proces prevajanja sporočila glede na prejemnikov filter;

• povratna informacija: odgovor/odziv sogovornika na prejeto sporočilo;

• filter: naš model sveta, naš pogled na svet (razložen v nadaljevanju tega poglavja).





Slika 1: Osnovni model komunikacije.

Sporočilo je lahko čustvo, misel ali ideja. Vse našteto so neoprijemljive stvari, ki se dogajajo znotraj nas. Temu pravimo tudi interna komunikacija. Da svoje sporočilo lahko posredujemo sogovorniku, moramo interno komunikacijo pretvoriti v besede, obrazno mimiko, telesne gibe. Temu pravimo eksterna komunikacija. Filtri so orodje, s katerimi želeno pretvorimo iz interne komunikacije v eksterno. Na drugi strani pa naš sogovornik prejeto eksterno sporočilo s svojimi filtri pretvori interno informacijo. Filter je ključ, ki vpliva na razumevanje oziroma nerazumevanje sporočila.

Velikokrat se zgodi, da se nam zdi sporočilo popolnoma jasno in po njegovi predaji ne čakamo na povratno informacijo o tem, kako je sogovornik razumel naše sporočilo, ampak sklepamo, da ga je razumel enako kot mi. Zakaj ga ne bi, če pa je sporočilo popolnoma jasno in enostavno? Za nas. Ne pomislimo pa na to, da ima lahko naš sogovornik drugačen filter – model sveta, s katerim bo dekodiral naše sporočilo in ga razumel povsem drugače. In težava je tu. Razumevanje sporočila vpliva na razpoloženje in na odziv na prejeto sporočilo.

Nerazumevanje sporočil je eden od glavnih razlogov za težave pri projektu. Naloga vodje je vzpostavitev takega okolja, v katerem se člani tima dobro počutijo, se med seboj poslušajo, sprašujejo. Vodja torej poskrbi za jasno, nedvoumno komunikacijo. Ni zaman rek: "Uspeh seže tako daleč, kolikor seže naša komunikacija." Prav zato mi je pred sestanki vedno bolj pomembno, da izpeljem ritual, ki me pripravi na to, da sem učinkovit.

Sestavljen je dveh delov: prepričanja, kako komunikacija deluje, in priprave na sestanek.

Izobraževanja, literatura in izkušnje so me pripeljale do ugotovitve, da uspešna komunikacija sloni na teh štirih predpostavkah:

1. Naše obnašanje je pogojeno z našim filtrom: Uporaba različnih načinov komunikacije je pogojena z našim počutjem. Reakcija sogovornika pa je odvisna od njegovega razpoloženja in filtrov, ki so tisti trenutek aktivni pri njem.

2. Ob konfliktu se motivacija spremeni: Ko se počutimo sprejete in se življenje odvija v skladu z našim modelom sveta, smo zadovoljni in se počutimo odlično. Ko pa začnemo ta občutek izgubljati, ko ne moremo več komunicirati na svoj način, izberemo drug pristop. Iz mirnega stanja preidemo v konflikt. Ne glede na to, ali smo v coni udobja ali pa smo v konfliktu, je naše obnašanje predvidljivo. Še vedno izhaja iz našega modela sveta, razlika je le v virih, ki so nam na razpolago. Bolj kot smo v konfliktu, manjši je nabor virov za razrešitev situacije.

3. Slabosti so samo preveč izražene prednosti: Se vam je že zgodilo, da ste v podobni situaciji in ob isti aktivnosti dobili različen odziv? Enkrat uspeh, drugič pa razočaranje. Naj ponazorim s primerom. Na začetku moje kariere projektnega vodje smo se pri nekem projektu znašli v situaciji, v kateri smo morali poiskati nove rešitve, ker predvidene niso bile ustrezne. Naročnik nam je dal zelo malo opornih točk. Prvič smo iskali dolgoročno rešitev, v tej novi situaciji pa nekaj, kar bi razrešilo trenuten problem – to je bila glavna razlika med obema situacijama. Naročnik, ki je moral na koncu odobriti rešitev, je vedno zahteval pripravo več rešitev, preden je sprejel odločitev. Dobra stran tega je, da smo na tak način res lahko našli najboljšo možno rešitev v danem trenutku, slaba pa, da je časovno potratna. V prvi situaciji se je ta lastnost izkazala za uspešno. V drugi situaciji, ko je bil čas omejen, pa je predstavljala največjo oviro za nadaljevanje projekta. Zato je naročnikova zahteva po več rešitvah postala preveč izražena prednost.

4. Naš filter vpliva na naše zaznavanje okolice: Vsi signali, ki jih sprejmemo, se prefiltrirajo skozi naše filtre, preden se nanje odzovemo. Odziv, ki ga izberemo, je rezultat naših filtrov. Bolj podrobno sem to opisal v poglavju 3.2 Kako zaznavamo naš svet.

Samo upoštevanje zgornjih vodil še ne pomeni, da bom imel uspešen sestanek. Na sestanek se pripravim tudi tako, da:

- razmislim, kaj je namen sestanka, kaj želim doseči,

- se vprašam, kakšen odziv potrebujem od sogovornika ali tima, da dosežem svoj cilj,

- pridobim informacije, kateri filtri vodijo sogovornika, kaj je zanj ali za tim pomembno, da pridobim njegovo/njihovo zaupanje z namenom, da v projekt ali nalogo vložijo svoje srce, talent in entuziazem ter da se vzpostavi pripadnost projektu,

- svoje razpoloženje naravnam tako, da se vidi moje navdušenje in zaupanje v sogovornike.

Prvi del vedno upoštevam, drugi del pa … no ja, prizadevam si, da postane moja rutina.

Vodila niso moje odkritje. So sestavni del orodij Streight Deployment Inventory (SDI) in nevrolingvističnega programiranja (NLP), ki pa sem jih prilagodil svojemu razumevanju in prepričanjem. Zato so sestavni del mojega filtra.





3.2 Kako zaznavamo naš svet

V poglavju 3.1 Osnovni model komunikacije sem opisal, kako deluje eksterna komunikacija. Naši odzivi pa so odvisni od naše interne komunikacije, zato je pomembno, da jo razumemo.

Interna komunikacija je proces, pri katerem zunanja sporočila pretvorimo v nam razumljivo informacijo. To pa vpliva na naše razumevanje sveta, razpoloženje in s tem tudi na naše aktivnosti. Sporočila zaznavamo preko čutil (vid, sluh, občutek, okus in vonj). Nato naša podzavest, ki je odgovorna za obdelavo sporočil, preko našega modela sveta filtrira sporočila in kreira film v naših mislih. Ta film, ki ga vidimo, slišimo, občutimo, okušamo ali vonjamo, sproži naša čustva, ki vplivajo na razpoloženje. Naše razpoloženje potem vpliva na naše aktivnosti in s tem na povratno informacijo. Rezultati so neposreden odraz našega notranjega sveta!



Slika 2: Pot do uspeha.

Kaj je model sveta? Zavestni del naših možganov lahko sprejme le določeno število informacij. Naš model sveta je naš filter, ki razvršča informacije glede na to, ali so za nas pomembne ali ne. Nepomembne informacije se zbrišejo, popačijo ali pa posplošijo. Vsak od nas ima svoj model sveta, ki je unikaten. Sestavljen je iz:

• besed oziroma besednih zvez, ki jih uporabljamo,

• izkušenj in znanj, ki smo jih do tega trenutka pridobili,

• odločitev, ki smo jih že in jih še sprejemamo,

• vrednot, s katerimi ocenjujemo, kaj je za nas dobro in kaj slabo ter kaj je za nas pomembno, in vplivajo na naše počutje,

• prepričanj, ki so naša predvidevanja, kako naj bi izgledal naš svet, kakšne so naše sposobnosti, in predstavljajo naše védenje o tem, kaj smo ali česa nismo sposobni,

• metaprogramov, ki so nezavedni filter za naše zaznavanje in nam pomagajo urejati informacije.



Naš model sveta je tudi razlog, zakaj si dve osebi različno zapomnita in predstavita isti dogodek. To teorijo lahko razložim na dveh primerih iz svojega življenja. Prvi je izguba službe, ki za večino pomeni šok. Drugi je nakup avtomobila, ki za veliko večino pomeni izziv.

Prvo četrtletje leta 2013 je bilo za podjetje Helios, d. d., v katerem sem v tem času vodil projekte, zelo turbulentno. Zaradi propada lastnika se je zaključevala prodaja podjetja. Ker v viziji novega lastnika ni bilo prostora za kar nekaj oddelkov, med drugim tudi ne za moj oddelek za vodenje projektov, smo začeli prejemati odpovedi. To je bilo dejstvo. Tisto, kar je je bilo zanimivo, je bil naš odziv na novo situacijo. Nekateri so postali razdražljivi in so bili ves čas jezni, drugi depresivni, nekaj pa nas je bilo optimističnih, češ da je čas za nove izzive in priložnosti, da drugim podjetjem pomagamo pri rasti in razvoju. Razlog za različne reakcije ob isti novici tiči ravno v našem modelu sveta, ki nas podpira ali podira.

Nakup avtomobila je v osnovi zelo enostaven. Greš v avtosalon in poiščeš vozilo, ki ti je všeč, pridobiš ponudbo, se dogovoriš za popuste in če se vse ujema, avto tudi naročiš. Tisto, kar nakup avtomobila naredi poseben, je to, da imamo sliko avtomobila že v glavi, preden sploh pridemo do avtosalona. Zato ko izbiramo in testiramo, primerjamo svojo interno sliko s tistim, kar vidimo. In ko se to dvoje ne ujema, začne naš filter – model sveta – prikazovati vse stvari, ki nas motijo. Tisto, kar je dobro, pa briše iz zavednega dela možganov. Seveda pa se to spremeni, ko se sliki ujemata – takrat vidimo samo tisto, kar nas navdušuje. Končni rezultat je nov avto pred hišo.

Zato prevzemimo popolno odgovornost za svoje misli, svoje slike v glavi, za svoja dejanja. Ne izgubljajmo časa z iskanjem krivca, ampak ukrepajmo. Ne moremo vplivati na dogodke, ki se zgodijo, lahko pa vplivamo na svojo reakcijo in s tem na počutje in nenazadnje na svojo prihodnost. Naši rezultati so neposreden odraz našega notranjega sveta!





3.3 Konflikt



Poglavje o komunikaciji bom zaključil s konfliktom. Konflikt nastane, ko dobimo občutek, da nismo več sprejeti, upoštevani. V konflikt nismo porinjeni, ampak se sami odločimo, da vstopimo vanj. S konfliktom se spremenijo vrednote, viri, počutje. Konflikt poteka v treh stopnjah. S stopnjevanjem se spremeni tudi fokus glede tega, kako želimo razrešiti konflikt.

Prva stopnja:

Konflikt se je šele začel in samospoštovanje še ni zelo ogroženo. Na tej stopnji se fokusiramo na to, kako rešiti težavo in obdržati odnos s sogovornikom. Želimo čim hitreje razrešiti težavo in se vrniti v svoje običajno stanje. Kljub razlikam med nami lahko opazimo tri tipe odziva:

- prilagoditev potrebam drugih,

- sprejemanje ponujenega izziva,

- razumna previdnost in iskanje vzroka.

Druga stopnja:

Na tej stopnji si prizadevamo ohraniti lastno integriteto. Fokusiramo se na težavo in na to, kako se vrniti v svoje običajno stanje. Odnos s sogovornikom nam ni več pomemben. Odzivi so lahko sledeči:

- predaja in popuščanje nasprotniku,

- prizadevanje za prevlado nad nasprotnikom,

- poskus pobega pred nasprotnikom.

Tretja stopnja:

Na tej stopnji postane izkušnja zelo neprijetna in velikokrat tudi boleča, zato se ji poskušamo izogniti. Samopodoba je zelo načeta in fokusirani smo samo še nase. Opazimo lahko naslednje vzorce:

- oseba v konfliktu je popolnoma premagana,

- oseba v konfliktu se bori z vsemi močmi,

- oseba v konfliktu se popolnoma umakne.





4 Povezovanje

"They may forget what you said, but they will never forget how you make them feel."

(Carl W. Buechner)



Uspeh seže tako daleč, kolikor seže naša komunikacija. Dober vodja je odgovoren za uspešno komunikacijo, zato je pomembno, na kakšen način vzpostavimo stik.

Stik je nekaj, kar vzpostavljamo ves čas. Razlika je edino v tem, ali ga vzpostavljamo zavedno ali nezavedno. Zavedno ga največkrat takrat, ko želimo nekoga spoznati, nezavedno pa ob osebi, ki jo že poznamo. Ko vzpostavimo stik, dobimo občutek, kot da to osebo poznamo že od nekdaj, pa čeprav smo jo lahko šele spoznali ali pa smo v procesu spoznavanja.

Kako vzpostavimo stik? Z ustvarjanjem ali pa z iskanjem skupnih točk. To so lahko besede, dihanje, položaj telesa, ton glasu, hitrost govora … V NLP-ju temu pravijo zrcaljenje. Najpogostejši način vzpostavljanja stika je s pogovorom, vendar pa to žal ni najučinkovitejši način. Komunikacija namreč poteka na treh nivojih. Verbalna komunikacija pomeni samo 7 % vse komunikacije, ton in barva glasu 38 %, govorica telesa pa 55 %. Najboljši rezultat dobimo takrat, ko uporabimo vse tri načine komuniciranja. Takrat besede učinkujejo na zavedni del, ton glasu in govorica telesa pa na nezavedni del. Ko smo v stiku s sogovornikom, nam možgani sporočajo: "Hej, on je povsem enak kot jaz. Je tako dober, kot sem sam. Lahko mu zaupam." V primerih, ko ne moremo uporabiti vseh treh načinov, pa imamo najmočnejše orodje za ustvarjanje stika z govorico telesa. Zrcalimo tako, da posnemamo ton glasu, ponavljamo fraze, hitrost govora, govorico telesa, geste, ustvarimo očesni stik …





5 Zmagovalno moštvo

"A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other."

(Simon Sinek)



Po mojih dosedanjih izkušnjah zmagovalno moštvo ne nastane samo od sebe. Zaupanje ne nastane samo od sebe. Je rezultat vodenja. Eno od mojih prepričanj je, da mora vodja začeti pri sebi, ko vzpostavlja zmagovalno moštvo. Odgovoriti si mora na vprašanje, na kakšen način želi voditi svoj tim, kakšne so njegove vrednote in kako jih živi.

Standardni način vodenja je vodenje od zgoraj navzdol (ang. top-down). Fokus vodje, ki v tem primeru odloča o vsem, je usmerjen v rezultat, člani tima pa so le eden od virov, ki so potrebni za doseganje rezultata. Prenos informacij je omejena samo na nujno potrebne, zaupanje je minimalno. Čeprav se dogaja, pa menim, da je v takem okolju zelo težko zaključiti projekt z izjemnim rezultatom za uporabnika in kupca.



Slika 3: Standardni način vodenja.

Sam se držim obrnjene vodstvene piramide. Čeprav sem teorijo spoznal nedavno v knjigah Kena Blancharja in Simona Sineka, sem jo v praksi uporabljal že v Elanu, kjer so bili moji sodelavci strokovno bolje podkovani kot jaz.



Slika 4: Obrnjena piramida vodenja.

Razlog, zakaj imam raje tak način vodenja, je v odgovornosti. Vodja ustvarja okolje in pogoje, v katerih lahko delavec s svojim znanjem in spretnostmi ustvarja produkte, ki zadovoljujejo uporabnika in naročnika. Glede na moje izkušnje izjemni rezultati v takem okolju niso izjema, ampak pravilo. Na tak način se lažje vzpostavijo zaupanje, medsebojno spoštovanje in sodelovanje. Sodelavci se počutijo tako varne, da snamejo maske, si upajo narediti napako in vprašati za pomoč. Informacije, pomembne za projekt, pa se neovirano pretakajo. Člani tima drug drugega vzpodbujajo, prispevajo ideje in predloge za rešitve, ki imajo potencial, da navdušijo uporabnika in naročnika. Tako okolje je kot talilni lonec za izjemne rezultate. V njem se že na daleč vidi, zakaj je delo vsakega posameznika pomembno, kako z delom pomaga spreminjati svet na bolje.





5.1 Postavljanje jasnih ciljev



Cilji so kažipot v prihodnost. So povezava med trenutnim stanjem in stanjem, ki ga v definirani prihodnosti želimo doseči. Poleg skupnih vrednot so skupni cilji naslednji element, ki posameznika povezuje z ekipo, s podjetjem. So učinkovito orodje za usmerjanje pozornosti.

Obstaja več načinov postavljanja ciljev. Opisujem način, katerega sam uporabljam. Za postavljanje jasnih ciljev je odgovoren vodja, vendar to ne pomeni, da jih tudi sam postavi. Cilje lahko uvrstimo v dve kategoriji: strateški cilji, to so cilji podjetja, in ostali cilji. Strateški cilji sledijo načrtu razvoja podjetja, njihova osnova pa je razlog, zakaj je bilo podjetje ustanovljeno. Cilji projektov, timov in osebni cilji podpirajo strateške cilje. Strateške cilje postavi vodstvo, ostali cilji pa se postavljajo v sodelovanju s timi oziroma posamezniki, odvisno od vrste cilja. Vpletenost posameznika v postavljanje osebnih ciljev je odvisna tudi od izkušenj posameznika. Bolj kot je sodelavec izkušen, bolj si želi sodelovati in več besede mu prepustim. S tem se poglabljata zaupanje in pripadnost podjetju, timu.

Akronim SMART se pojavi pri skoraj vsaki omembi postavljanja ciljev, saj dobri cilji motivirajo, združujejo in pomagajo premikati meje mogočega. Zato je to orodje vredno ponovno omeniti. SMART je orodje, ki pomaga vodji in članu tima postavljati cilje.

Akronim SMART

S – specific (specifičen)

Cilj mora biti jasen! Ko se ga prebere, je jasno, kaj je potrebno narediti, do kdaj ga je potrebno zaključiti. Definira se tudi, kakšen je dobro narejen cilj.

Vprašanja za pomoč:

Kaj točno je naloga/cilj?

Kakšni so kriteriji za dobro izveden cilj?

Do kdaj mora biti naloga/cilj zaključen?

M – motivating (spodbujevalen)

Cilj mora dati pomen posamezniku, ga spodbujati k učenju, razvijanju novih kompetenc. Vprašanja za pomoč:

Je naloga/cilj pomemben za posameznika?

Bo oseba v prizadevanju za dosego cilja pridobila novo znanje, razvila nove kompetence in izpolnila obstoječe?

Je delo pri nalogi/cilju energijski izvir ali požiralnik energije?

A – attainable (dosegljiv)

Cilj mora biti dosegljiv. Mora biti izziv, da oseba stopi iz cone ugodja, ampak dosegljiv. Če je cilj prelahek, motivacija izpuhti.

Vprašanja za pomoč:

Je naloga/cilj realističen, razumen in dosegljiv?

Je doseganje cilja posameznika v njegovi domeni ali je odvisen od nekoga drugega?

R – relevant (pomemben)

Vprašanja za pomoč:

Je naloga/cilj pomemben za organizacijo?

Je naloga/cilj usklajen s cilji organizacije in tima?

Ima naloga/cilj višjo prioriteto kot redno delo?

T – trackable (sledljiv)

Vprašanja za pomoč:

Kako na posamezni stopnji izgleda odlično opravljeno delo na poti k opravljeni nalogi/cilju? Na kakšen način se bosta spremljala napredek in rezultat?





5.2 Spremljanje in vodenje



Postavljanje ciljev je prvi korak ustvarjanja zmagovalnega moštva. Naslednji korak je spremljanje in vodenje sodelavca.

Kot vodja sem poleg doseganja ciljev osredotočen tudi v rast in razvoj sodelavcev. Cilji se ne uresničujejo sami od sebe. Postavljeni so tako, da zahtevajo skok iz cone ugodja, zahtevajo pridobitev novih spretnosti in znanj. Pri tem mora vodja aktivno spremljati in sproti podajati povratne informacije. Način, na katerega je vodja udeležen v procesu, je odvisen od posameznikove stopnje znanja, izkušenj in motivacije.

Spremljanje in vodenje ne pomeni, da se po sprejetju ciljev vodja oglasi samo še takrat, ko gre kaj narobe, da poišče krivca, in na koncu, ko se ocenjuje uresničevanje ciljev, ampak da vodja redno spremlja svoje sodelavce in jih glede na njihovo stopnjo izkušenj, znanja, spretnosti in zavzetosti vodi, svetuje, pomaga, podpira in sprašuje.

Pomembno je, da se vodenje prilagodi posameznemu cilju sodelavca. To pomeni, da se na področjih, na katerih je posameznik bolj izkušen, ima prava znanja in spretnosti, uporabi drugačno tehniko vodenja kot na področjih, na katerih isti posameznik šele pridobiva ustrezna znanja in izkušnje. To se v literaturi omenja kot situacijsko vodenje. Uporablja štiri stile:

Prvi stil je vodenje z navodili.

Prvi stil vodenja se osredotoča na dajanje navodil. Sodelavec je nov ali pa pokriva področje, ki je zanj novo, neznano, zato potrebuje veliko vodenja. Pri tem stilu vodenja vodja samostojno pripravi cilje, usmeritve, razloži, kako dobro opravljeno delo izgleda, poda točna navodila, kako doseči cilj. Za razreševanje problema je odgovoren vodja. Naloga sodelavca je, da se uči, sprašuje, izboljšuje svoje spretnosti in uporablja že pridobljene spretnosti z drugih področij. Napredek se spremlja z rednimi in pogostimi sestanki. Na teh sestankih vodja podaja povratne informacije, usmerja sodelavca, odgovarja na njegova vprašanja in predloge.

Drugi stil je vodenje s coachingom.

Vodja še vedno samostojno pripravlja cilje, pozorno spremlja doseganje ciljev in redno podaja povratne informacije. Frekvenca srečanj je še vedno visoka. Ta stil vodenja se od prvega razlikuje v načinu. Vodenje s coachingom pomeni, da vodja bolj podrobno razloži, zakaj je potrebno izvesti posamezno aktivnost, zakaj je pomemben določen cilj. Za razreševanje problema poda več možnih rešitev in tudi sodelavca povpraša za mnenje ali predlog. V primeru, da je sodelavčev predlog boljši, upošteva njegovega, v nasprotnem primeru se izvede predlog vodje. V nasprotju s prvim stilom je sodelavec že spoznal novo področje, pridobil nekaj znanja in spretnosti, glavna ovira pa je njegova zavzetost, motivacija. Ta lahko pade ob spoznanju, da je področje bolj zapleteno, obsežno, kot je sprva pričakoval, oziroma ko ugotovi, da bo za dosego cilja in pridobitev ustreznih znanj ter spretnosti potrebnega več znanja, več vloženega truda, energije in časa.

Tretji stil je vodenje s podporo.

V tem primeru sodelavec dobro pozna področje, ima potrebna znanja, izkušnje in spretnosti za samostojno delo. Njegova težava pa je motivacija, zavzetost. Težave ima z zaupanjem v svoje sposobnosti in znanje. Osebni cilji se sprejemajo v dogovoru med vodjo in sodelavcem. Frekvenca sestankov, na katerih se spremlja napredek, je nižja kot v prvih dveh stilih. Povratne informacije so redne. Glavne naloge vodje so razlaganje, podpora, poslušanje in postavljanje pravih vprašanj.

Četrti stil je delegiranje.

Ta se uporablja na področjih, kjer je sodelavec strokovnjak. Sam si postavlja cilje (kaj, na kakšen način in kdaj), sam definira, kako izgleda dobro opravljeno delo. Vodja cilje samo potrdi. Na tej stopnji vodja podpira sodelavca pri doseganju ciljev, napredovanju in osebni rasti. Vodja ga spoštuje kot osebo in strokovnjaka. Tako kot pri ostalih stilih, je tudi tu izredno pomembna pravočasna povratna informacija. Frekvenca sestankov je odvisna od dogovora.

Da sodelavec lahko sodeluje pri postavljanju ciljev ali pa si jih postavlja sam, da se lahko razvija in postavlja vprašanja, ne smemo pozabiti na še en vidik – deljenje informacij. Te niso namenjene samo vodstvu, ampak celotnemu timu. S tem ko omogočimo dostop do vseh informacij, pokažemo, da smo vsi skupaj v istem timu, da delamo za skupen cilj, da si zaupamo. Informacije so ključ do pravih odločitev.

Cilj vodje je, da vsi sodelavci napredujejo in postanejo strokovnjaki na posameznem področju.





5.3 Spodbujanje in nagrajevanje



Poslanstvo je sestavljeno iz posameznikove odločitve, da bo dosegel cilj, ki mu je zelo pomemben, in izbire prave poti za dosego tega cilja. Vendar to, da poznamo poslanstvo, še ni garancija, da bomo cilj tudi dosegli. Na svetu je veliko ljudi, ki sanjarijo o svojem poslanstvu, vendar se nikamor ne premaknejo. Manjkata jim glavni sestavini – spodbuda in nagrajevanje. Nagrajevanje je sestavljeno iz dveh enakovrednih delov: plačila in čestitk.

Ustrezno plačilo je tisto, ki delavcu omogoča zadovoljitev njegovih materialnih potreb. Dokler to ni urejeno, je vsa pozornost sodelavca usmerjena v zagotavljanje ustreznega plačila.

Skupna masa denarja za izplačila plač je omejena in v domeni direktorja, zato ima vodja le omejen vpliv na plače v svojem timu. Drugi del enačbe za uspeh in zadovoljstvo sodelavcev so spodbude, pohvale in čestitke. Te pa so vodji na razpolago v neomejenih količinah in če z njimi skopari, je to samo njegova krivda.

Poznamo aktivne in pasivne čestitke. Pri aktivnih čestitkah sodelavcu čestitamo za določen uspeh, dobro delo, mu izročimo nagrado, priznanje. Največji učinek imajo, ko so spontane, posamične, določene in enkratne.

Pasivne čestitke pa so tiste, pri katerih vodja nekomu zaupa opravilo, nato pa se umakne, da ta oseba lahko v miru opravi to nalogo. Vodja se ne vmeša niti takrat, ko bi želel opozoriti na kakšno kritično točko ali nevarnost. Njegov molk pove, da delavcu zaupa, da je dober, da bo odlično opravil svojo nalogo.

Poleg čestitk, ki večinoma označujejo zaključek neke aktivnosti, imajo pomembno vlogo tudi spodbude, pri katerih je pozornost usmerjena v napredek in ne le rezultat. Najlažje in najlepše se to vidi na športnih prireditvah, kjer navijači pozdravljajo vsako dobro potezno moštva in ne le točko, gol.

Spodbude in čestitke ne gredo samo v smeri od vodje proti njegovi ekipi, ampak naj prijahajo od vseh k vsem. Iskrene spodbude in čestitke pomagajo povezovati ekipo.

Uspeh je stvar pristopa, energije, uravnovešenosti in povezovanja z drugimi. Ustvariti je potrebno jasen cilj, vzpostaviti skupne vrednote, razvijati kompetence, vdihniti moštveni duh in dajati poudarek dobremu delovanju. Zato zmagovalno moštvo najbolje opisuje akronim USPEH:

U – usmeritev in vrednote,

S – sposobnost in nagrajevanje,

P – priložnost in kar največja korist,

E – etika,

H – harmonični odnosi znotraj moštva.





6 Spremembe

"It is not the strongest of the species that survives, or the most intelligent, but the one most responsive to change!" (Charles Darwin)



Preden se zakopljemo v sam proces vodenja projektov, si poglejmo stalnega spremljevalca projektov – spremembe. Spremembe lahko vidimo v organizaciji, v času trajanja projekta in ob implementaciji njegovega rezultata. Da lahko uspešno izpeljemo projekt, moramo imeti pod nadzorom vse tri tipe sprememb. Čeprav za razreševanje sprememb uporabljamo različna orodja, imajo vsa skupno točko. Ko nastopi sprememba, običajno iščemo rešitve v svoji glavi ravno v trenutku, ko imamo zaradi stresa na razpolago najmanj virov. Zato svetujem, da se vse možne rešitve napišejo na papir, kjer jih imamo priložnost še enkrat prebrati in ovrednotiti. Sam pri tem sprostim tudi stres in rešitve postanejo dostopnejše. Zato pravim RAZMIŠLJAJ NA PAPIR.





6.1 Spremembe organizaciji, ki so posledica projekta



Podjetja se za projekte odločajo v želji po izkoriščanju novih možnosti, ustvarjanju boljših poslovnih rezultatov. Čeprav uspešen projekt vnese spremembe, ki izboljšajo poslovanje podjetja, pa tega izboljšanja ne občutijo vsi zaposleni. Resnica je, da nekateri z uspešnimi projekti pridobijo, drugi pa izgubijo. Zato je zelo pomembno, da se vodje tega zavedajo in temu primerno vodijo aktivnosti.

Glede na to, kako vplivajo na zaposlene, v literaturi zasledimo tri ravni sprememb:

Spremembe v ozadju: Ta tip sprememb se dogaja ves čas – fluktuacija zaposlenih, manjše spremembe v obstoječih produktih in v procesih. Zaposleni jih sprejemajo kot sestavni del življenjskega cikla podjetja.

Spremembe, ki so posledica novih priložnosti: Podjetje želi izkoristiti nove priložnosti, narediti korak naprej. To so večje spremembe, ki se izpeljejo kot projekti. Ker jih zaposleni ne sprejmejo kot naravne ali kot sestavni del rasti podjetja, je za uspešno izpeljavo take spremembe potrebno pridobiti podporo zaposlenih. Te spremembe lahko vplivajo na njihov status v podjetju.

Ekstremne spremembe, ki vplivajo na življenje posameznika: Te spremembe imajo velik vpliv na življenja ljudi. To so na primer odpuščanja, selitev proizvodnje, delo v novi organizacijski enoti. S temi spremembami, s katerimi želimo izboljšati poslovanje podjetja, povzročimo velike pretrese v posameznikovem življenju.





6.2 Spremembe, ki so posledica novih priložnosti



Nastajajo kot posledica razvoja podjetja. Pri teh projektih je največji izziv pridobiti podporo vseh vpletenih za izvedbo sprememb, a potem idejo sprejmejo za svojo.

Že pred 2500 leti je Aristotel predlagal, da je pri vpeljavi sprememb najprej potrebno pridobiti zaupanje udeležencev in sicer tako, da jim predstaviš svoje vrednote, vizijo in razloge za izboljšanje delovanja nekega področja. Sam verjamem, da je šele tedaj pravi čas, ko se lahko predstavi idejo za uresničitev.

Predstavitev sprememb, ne da bi prej pridobil zaupanje udeležencev, je recept za neuspeh. V literaturi in po mojih izkušnjah prevladujeta dva razloga.

Prvi razlog je navajenost na obstoječe procese. V podjetju se določeni procesi izvajajo že leta. Vsi zaposleni so jih navajeni in ne pomislijo, ali so v dani situaciji še vedno optimalni, ali potrebujejo osvežitev. Zato se v primerih, ko se preskoči fazo pridobivanja zaupanja in se zgolj zahteva spremembe, velikokrat pojavi nasprotovanje spremembam. Nasprotovanje se največkrat odraža kot burna reakcija z vprašanji, kot npr. zakaj je potrebno nekaj spreminjati, če že toliko časa deluje. To nasprotovanje bi lahko ilustriral tudi z žabo in segrevanjem vode, v kateri je žaba. Čeprav se voda segreva, žaba ne gre iz vode in se skuha.

Drugi razlog pa je, da ni varne spremembe. Pri vsaki spremembi nekdo pridobi, drugi izgubi, pri tretjem pa ostane stanje nespremenjeno. Tisti, ki s spremembo izgubijo, bodo na slabšem kot prej, zato si bodo prizadevali, da uveljavitev spremembe preprečijo.

Proces prehoda lastništva ideje z vodje na zaposlene poteka v treh korakih:

- prvi korak: ideja se zdi zaposlenim neumna,

- drugi korak: ideja se zdi zaposlenim nevarna;

- tretji korak: zaposleni so prepričani, da idejo podpirajo že ves čas.

Pri predstavitvi nove ideje je pomembno, da razumemo, da ljudje potrebujemo določen čas, da gremo skozi te tri korake. Zato ne moremo pričakovati, da bomo tujo zamisel takoj sprejeli.

Potrebujemo čas, da idejo predelamo, jo začnemo razumeti in jo postavimo v kontekst potreb podjetja. Ko to naredimo, začnemo razumeti vpliv ideje na naše življenje, ki je lahko pozitiven ali pa negativen.

Naloga vodje kot predlagatelja sprememb je podpora ljudem, medtem ko gredo skozi ta proces, in pomoč, da se poistovetijo z idejo.

Med te spremembe spadajo tudi spremembe v projektu in zaradi njega.

Projekt je že po definiciji nabor sprememb, ki imajo nalogo, da vzpostavijo večjo spremembo – novo stanje. Zato je normalno, se med izvajanjem projekta pojavljajo spremembe. Naloga vodje projekta je, da se skupaj z ekipo nanje odzove na tak način, da uspešno zaključi projekt. Razlogi za spremembe so zelo različni. Izvirajo lahko iz dejstva, da je novo stanje še nepoznano, iz projektnega tima, podizvajalcev, naročnikov, zakonodaje, nepredvidenih dogodkov v okolici nas. Naloga projektnega vodje in projektnega tima je, da jih pravočasno zaznajo in se pravilno odzovejo.





6.3 Ekstremne spremembe



Do sedaj smo govorili o spremembah, pri katerih se delajo majhni premiki, izboljšave. Ekstremne spremembe pa so tiste, ki življenje postavijo na glavo. To so na primer izguba službe, bolezen, menjava lokacije službe, menjava sodelavcev …

Odziv posameznika na te spremembe je veliko bolj čustven. Značilni so naslednji koraki: stabilnost, imobilizacija, zanikanje, jeza, pogajanje, depresija, testiranje, sprejetje. Tu še veliko bolj kot pri normalni spremembi velja, da se zaposlenih ne priganja k sprejetju sprememb. Kot vodje jih ne priganjamo in hitimo s spremembami, ampak vsem zagotovimo podporo in čas, da gredo lahko v miru čez posamezno fazo. Ravno tako kot je pomembno, da nudimo podporo, je pomembno tudi, da ne ustvarjamo lažnega upanja. Če to naredimo, se postopek prilagajanja vrne na začetek.

Faze odziva na ekstremne spremembe:



Slika 5: Odziv na ekstremne spremembe.

Stabilnost – stanje pred spremembo: Vodstvo predstavi svojo vizijo, potrebo po spremembi in posledice te spremembe.

Imobilizacija: Prvi odziv. Spremembe presenetijo zaposlene. Nastopita tesnoba in zmeda.

Zanikanje: S spremembo je ogroženo preživetje, življenjski slog. Reakcija na to je zanikanje, npr.: "Ni mislil mene," "Vodstvo pretirava, ne more biti tako slabo."

Jeza: Nastopi odprto nasprotovanje ciljem vodstva. Zaposleni si želijo preko sindikata, neformalnih združenj, pritiskov pridobiti nadzor v organizaciji. Prizadevajo si razdeliti vodstvo.

Delajo vse v smeri razveljavitve zadnje odločitve vodstva in povrnitve v prejšnje stanje.

Pogajanja: Zaposleni začnejo s pogajanji za spremembo predloga. Namen predlogov je zmanjšanje vpliva na spremembe. "Če zmanjšamo plačo, potem …" "Če povečamo produktivnost, potem …"

Depresija: Frustracija in občutek izgube se širita. Zaposleni se težko zberejo za delo, nastopi organizacijska paraliza. Vodstvo mora aktivirati program za pomoč zaposlenim, da prevzamejo odgovornost za svoje življenje v novi situaciji.

Testiranje: Posamezniki in organizirane skupine začnejo iskati alternativne izhodne strategije, da si izboljšajo položaj v novi situaciji. "Ste rekli, da dobim šest mesecev plačanega dopusta, da si poiščem novo službo?" "Če mi plačate program MBA, bi mi to olajšalo prehod v novo službo." V tej fazi mora vodstvo sodelovati in skupaj z zaposlenimi poiskati realne alternative.

Sprejetje: Ne glede na to, da jim nova situacija ni všeč, posamezniki in organizacija sprejmejo realnost situacije in podprejo nove cilje, ki jih je pripvilo vodstvo. Stabilnost v podjetju je na novo vzpostavljena.

Skozi ves ta proces je pomembno, da nihče ne daje lažnih upov zaposlenim! Dvoumne izjave ali njihova nekoristnost vrnejo proces na začetek.





7 Vodenje projektov

Končno. Po šestih poglavjih mi je uspelo priti do teme te knjige – vodenje projektov.



Tehnični del vodenja projektov odlično opisujejo standardi posameznih organizacij, kot so PMI (Project management institut), IPMA (International project management association), Automotive industry action group in kar nekaj profesorjev na naših in tujih univerzah. V želji po dodatnem znanju sem leta 2009 naletel na knjigo Scrappy project management avtorice Kimberly Wiefling. Njeni pogledi na vodenje projektov so postali moja rdeča nit pri vodenju projektov in tudi pri pisanju tega dela knjige.

Moj cilj ni, da prepisujem standarde in jih razlagam, ampak da združim svoje znanje, pogled in izkušnje, ki sem jih pridobil skozi uspehe in neuspehe na področju vodenja projektov in s tem komu pomagam do mirnejše plovbe čez brzice projekta.

Vodja projekta večinoma nima na voljo vseh vzvodov za učinkovito izpeljavo projekta. Vztrajnost, optimizem, iznajdljivost, nepopustljivost, iskanje "out of the box" rešitev, pravo vodenje ekipe, izkušnje in združeno znanje vodje ter njegove ekipe pa so tisti nujno potrebni koščki, ki projekt pripeljejo do cilja.

Dobrodošli torej v drugem delu knjige.

Tomaž Polšak





7.1 Kdo je uporabnik?

"A customer is the most important visitor on our premises, he is not dependent on us. We are dependent on him. He is not an interruption in our work. He is the purpose of it. He is not an outsider in our business. He is a part of it. We are not doing him a favor by serving him. He is doing us a favor by giving us an opportunity to do so." (Mahatma Gandhi)



Kdo in kaj definira uspeh projekta? Dosežen rok? Da je narejen v okviru proračuna? Kakovost izdelka? Karakteristike izdelka? Funkcionalnost? Ali uspeh projekta oznani direktor ali vodja kolegija, ki spremlja projekt?

Kaj se zgodi, če je izdelek narejen v roku in v predvidenih finančnih okvirjih, fantastično izgleda, ima vse polno različnih funkcij, o kakovosti sploh ni dvoma, tudi naročniku je všeč – ima le eno majhno težavo: osebe, katerim je izdelek namenjen (uporabniki), ga nočejo uporabljati? Kot razloge naštevajo, da ne rešuje njihove največje težave, da je prezapleten za uporabo, da uporaba povzroča več težav kot koristi. Je to uspešen projekt?

Verjamem, da bi vsak vodja projekta podal svoj odgovor na zgornja vprašanja. Moj je, da tak projekt ni uspešen. Moj odgovor namreč temelji na stališču, da je prva naloga projekta, da pri uporabniku razreši določeno težavo, olajša delo, izboljša življenje. S tem ko projekt izpolni to zahtevo, ima možnost izpolniti enega od ciljev naročnika projekta – prinese mu finančni uspeh. V teh dveh točkah se odražajo tudi pričakovanja, da je projekt narejen v roku, v predvidenih finančnih okvirjih in ustrezni kakovosti.

Kdo je torej naš uporabnik? Na to vprašanje običajno ni enotnega odgovora. Glede na moje izkušnje vodja projekta uporabnika ne pozna, ampak dobi posredne informacije o njem. Zato se lahko dogodi, da se zaradi filtrov oseb, ki posredujejo informacije, uporabnik izgubi. Filtriranje se začne pri naročniku, ki ima svoj specifičen pogled na uporabnika, naslednji je tržnik, ki sodeluje z naročnikom, pa nato tim, ki odloča o zanimivosti projekta, od tam pa se pogled prenese k vodji projekta in šele na koncu k članom projektnega tima, ki so strokovnjaki na svojem področju in pripravijo rešitev za projekt. Informacija o uporabniku se večinoma izgubi že v fazi odločanja o zanimivosti projekta, zato se najbolj pogosto zgodita ti dve situaciji:

1. Vsak član tima si po svoje predstavlja uporabnika, pri čemer vsak misli, da mu je uporabnik zelo podoben.

2. Timu se ne zdi pomembno, kdo je uporabnik in katere njegove težave želi rešiti, ampak je vsa pozornost namenjena izdelku projekta.



Rezultate si pozneje lahko ogledamo na televizijskem kanalu Discovery v oddaji Massive engineering mistakes. Podjetja, ki so investirala v projekt, pa se znajdejo na robu preživetja ali pa propadejo. Projekti v tej oddaji niso samo inženirski, so pa odličen primer, kaj se zgodi, ko se fokus usmeri v napačno smer.

V izogib tej napaki in z namenom postavitve temeljev za uspeh projekta predlagam, da vodja in celoten tim dobro spoznata naročnika in uporabnika. Pridobita naj informacije tako od zadovoljnih kot tudi od nezadovoljnih uporabnikov in jih upoštevata pri postavljanju in izpeljavi rešitve.

V tem poglavju bi rad opozoril še na eno točko – skrivanje informacij. Informacij, povezanih s projektom, se ne skriva, ampak se jih deli. Sam jih delim med vse člane projektnega tima. V raftu, imenovanem projekt, sedimo vsi, od naročnika do zadnjega izvajalca, in skupaj veslamo po zelo velikih brzicah. Da bi varno priveslali do cilja, vsi v timu potrebujejo prave in pravočasne informacije, ki so temelj za pravilno odločanje.

Glavni sodnik uspeha projekta je uporabnik, ki s svojo uporabo ali neuporabo pove, kako uspešno smo izvedli projekt.





7.2 Jasni cilji GPS projekta

"All good performance starts with clear goal." (Ken Blachard)



Predstavljajte si situacijo, ko kriterije uspeha in s tem cilje projekta določite sami, brez sodelovanja naročnika in uporabnika. Projekt teče kot namazan, dosežete vse interne kriterije uspeha in ga z velikim navdušenjem pokažete naročniku in uporabniku. Potem pa doživite hladen tuš. Vaši in kriteriji naročnika ter uporabnika se ne ujemajo in projekt ne dosega niti minimalnih pogojev, da bi bil sprejet. Kaj je šlo tu narobe?

Kriteriji uspeha in z njimi povezani cilji so GPS našega projekta. So dogovorjena merila, s katerimi postavimo cilje projekta. Kriteriji uspeha so merljivi, predstavljajo izziv, vendar so še vedno dosegljivi. So kristalno jasni. Nepoznavanje kriterijev uspeha ali njihova slaba definiranost sta dva od glavnih razlogov za neuspeh projekta.

Da bi vsi upoštevali kriterije uspeha, pa tu še nekaj manjka. Nekaj, kar je pomembno, in tako samoumevno. Glede na to, da ima vsak deležnik projekta svoj pogled na projekt in kriterije uspeha, morajo biti kriteriji uspeha usklajeni z vsemi deležniki, ki vplivajo na uspeh projekta, in objavljeni.

To, kar sem doslej napisal, ni nič novega, le zdrava kmečka logika. Res pa je, da se ne uporablja tako pogosto, kot bi se morala.

Kar se meri, se tudi naredi. Kriteriji uspeha se zapisujejo na različne načine, točke, zajete v tem zapisu, pa so večinoma konstantne:

1. Celoten spisek kriterijev uspeha.

2. Jasen opis posameznega kriterija uspeha.

3. Specifičen, merljiv in dosegljiv cilj za vsak posamezen kriterij uspeha.

4. Minimalna meja sprejemljivosti.

5. Prioritete kriterijev uspeha.



Primer tabele kriterijev uspeha



Tabela 1: Primer tabele kriterijev uspeha.

Prva verzija zgornje tabele se vzpostavi na uvodnem oziroma t. i. kick off srečanju, na katerem sodelujejo vsi deležniki v projektu. Tabela je živ dokument in se pregleduje in obnavlja ob vsakem doseženem mejniku. Je javna in dosegljiva vsakemu članu tima. Kaj se dogodi, če kriteriji uspeha in z njimi povezani cilji niso definirani?

Najprej bi rad opozoril, da to ni tako redek pojav. Predstavljate si situacijo, da sedite na zelo pomembnem sestanku, na katerem odločate o začetku nekega projekta. Roki so kratki in že tečejo. Pred sabo nimate nobene tabele, nobenega dokumenta s kriteriji, ki bi vam omogočili odločitev. Na kaj se boste oprli pri svoji odločitvi o začetku projekta? V takih situacijah bolj kot zdrav razum prevlada nujnost odločitve. V zelo veliko primerih ta nujnost preglasi tudi morebitne pomisleke, odprta vprašanja.

Kako pa reagira ožji tim, ko cilji niso definirani ali pa znani? Podobno kot uporabniki imajo tudi člani tima svoje individualne predstave o tem, kaj so ključni kriteriji in z njimi povezani cilji. Namesto da bi vsi vlekli v isto smer, delali za iste cilje, vsak dela za svoje cilje, projekt se ne premakne, čas neusmiljeno teče, roki se bližajo, uresničevanje ciljev pa oddaljuje. Posledice so napetost, porast adrenalina, panično delo. Vse to se kaže v podaljševanju delovnika, učinkovitost dela pri projektu pa je čedalje slabša. Ideja o umiritvi in razmisleku, kako naprej, je samo še oddaljen krik. Pogoste so situacije, ko začetek projekta vodi vodstvo podjetja, pozneje, ko se projekt začne razvijati in pokaže velik potencial, pa se ga preda vodji projekta. Pri predaji so znani samo roki, ki že tečejo, in tim. Na začetku je komunikacija s kupcem posredna, kriterijev uspeha pa toliko, kolikor je članov tima.

Podobno kot pri uporabniku tudi tu lahko uporabimo prispodobo rafta. Če ima vsak član ekipe svoj cilj in idejo o tem, kako varno priti čez brzice, veslanje ekipe ni sinhrono, ampak člani veslajo vsak po svoje. Zato se vrtijo v krogu in so prepuščeni reki, ki jih premetava čez brzice. V najslabšem primeru se raft lahko tudi prevrne. Če pa je cilj znan in soglasno sprejet, vsi veslajo složno in brez težav obvladujejo brzice ter pri tem uživajo in varno priveslajo v cilj.

Ne nasedite s projektom že takoj na začetku, ker se vam ne ljubi ali pa si nočete vzeti časa za definiranje kriterijev uspeha in ciljev, povezanih z njimi.





7.3 Komunikacija

"If you just communicate, you can get by. But if you communicate skillfully, you can work miracles." (Jim Rohn)



V poglavju 3 Komunikacija sem predstavil delovanje komunikacije, v tem poglavju pa si jo bomo ogledali z vidika vodenja projekta.

Preprosto dejstvo je, da brez odlične komunikacije ni uspešnega projekta. Je eno glavnih orodij vodje projekta, saj več kot 75 % svojega časa nameni ravno komunikaciji. Njen glavni namen je podajanje in prejemanje informacij. Podajajo se tako, da jih vsi deležniki enovito razumejo.

Za uspešno komuniciranje je treba znati poslušati. Sposobnost spodbujanja komunikacije z ustreznim poslušanjem strokovnjaki imenujejo aktivno poslušanje. To zagotavlja pozitivne odzive na težave ali ideje drugih, spodbuja odprtost pri komuniciranju in medsebojno zaupanje. Aktivno poslušanje ustvarja tudi boljše okolje za vplivanje menedžerja projekta na udeležence projekta, za pogajanja, reševanje težav in nesoglasij ter odločanje. Z aktivnim poslušanjem sogovorniku dejansko pokažemo, da se posvečamo samo pogovoru z njim. Aktivno poslušanje vključuje postavljanje konstruktivnih vprašanj za potrebe razčiščevanja in pridobitve dodatnih informacij, povzemanje sporočil in spraševanje po podobnih preteklih primerih.

Za učinkovito komuniciranje pa ni dovolj le poslušati sogovornika, ampak je potrebno opazovati tudi govorico telesa. Najpomembnejši je očesni stik s sogovornikom. S tem pokažemo, da ga poslušamo, da nas zanima, kaj nam želi povedati.

Zakaj je to poglavje tako pomembno? Zakaj je glede na narejene raziskave slabo komuniciranje drugi najpogostejši razlog za težave pri projektu?

Predstavljate si, da ste na pomembnem sestanku, na katerem odločate o zagonu novega projekta. Roki so kratki in že tečejo, kriteriji za uspeh projekta vam niso znani. Na kaj se boste oprli pri svoji odločitvi za začetek ali zaustavitev projekta? Največkrat se v takih situacijah odločamo glede na nujnost in sami pri sebi cenzuriramo morebitne pomisleke.

Kaj pa se dogaja s projektom ter člani ožjega in širšega tima, če informacije niso pravilne ali pa jih sploh niso dobili? Podre se medsebojno zaupanje, vsak član tima pa ima svojo predstavo o tem, kaj je pomembno in kaj njegovi možgani lahko pobrišejo iz zavestnega dela spomina. Zato namesto da bi delali kot tim, vsak član vleče na svojo stran in dela tisto, kar je njemu pomembno. Rezultat se odraža kot zamuda projekta, stres, nadurno delo, utrujenost in posledično še počasnejši napredek projekta.

Razumem, da se je v današnjem času, ko smo bombardirani z najrazličnejšimi informacijami, občasno težko zbrati in izluščiti prave informacije. Tako gredo lahko pomembne informacije mimo nas. Za to poskrbi naš retikularni aktivacijski sitem. Njegova naloga je, da za nas filtrira informacije in jih loči na pomembne in nepomembne ter nepomembne izbriše iz našega zavednega spomina.

Naloga vodje projekta je priprava in podajanje informacij na tak način, da pritegnejo pozornost. Strokovnjaki, kot je Tony Robbins, predlagajo sledeče:

1. Informacije morajo biti za posameznika pomembne.

2. Informacije morajo biti natančne s čim manj dolgovezenja.

3. Za podano informacijo se ne sme skrivati še sekundarni namen.

4. Vodja upošteva dejstvo, da so člani tima strokovnjaki na posameznem področju.

5. Vodja uporablja domišljijo, naj ne bo vse suhoparno.



Slaba komunikacija pomeni tudi podajanje informacij napačnim osebam in ob napačnem času. Rešitev za to je zelo enostavna. Ob začetku projekta vodja s svojim ožjim timom naredi načrt komunikacije, v katerem je določeno, kdo s kom in kdaj komunicira ter kaj so glavni podatki, ki se ob tem prenašajo.

Poglavje bom zaključil s fenomenom pošiljanja elektronske pošte. Na vprašanje, kdaj dobimo dotičen kos ali kdaj pride podizvajalec, velikokrat dobim odgovor, češ, saj sem poslal/a e-pošto že pred enim tednom in še nisem dobil/a odgovora. Še čakam, povem, ko izvem. Verjamem, da nisem edini. Zame osebno pošiljanje elektorske pošte ni komunikacija, ampak orodje za prenos podatkov, risb, besedila …

Komunikacija je uspešna takrat, ko oseba, ki je za to zadolžena, pokliče po telefonu ali pa osebno pridobi potrebne informacije, če v določenem času ni odgovora. V knjigi Scrappy project management sem prebral zanimivo razlago za črko 'e' iz zloženke e-pošta:

• Izmikajoč (evasive): elektronska pošta je priročno orodje za izmikanje napornim pogovorom.

• Prelaganje odgovornosti (easy way out): pošlješ elektronsko pošto in preložiš odgovornost na drugega, namesto da bi se o tem pogovoril za mizo.

• Zmogljiv, vendar neučinkovit (efficient, but ineffective).

• Zloben (evil): osebno nikoli ne izrečemo besed, ki jih napišemo v elektronsko pošto. Ta je sedaj za vedno shranjena na nekem disku ali strežniku.





7.4 Vloge in odgovornost



Ena od stalnic pri projektih je iskanje odgovora na vprašanja, kot so: Kdo je komu odgovoren? Je strokovnjak, ki je bil dodeljen projektu, odgovoren vodji projekta ali funkcionalnemu menedžerju? Kaj pa menedžer, ki je v vrhovnem menedžmentu podjetja, in je bil dodeljen projektu zaradi področja, ki ga vodi? Komu odgovarja, direktorju podjetja ali vodji projekta? Glede na to, da je menedžer po hierarhiji podjetja na višjem položaju kot vodja projekta, ali to pomeni, da on zbira informacije, vodi sestanke, delegira naloge?

Za podjetja, ki nimajo zapisane projektne organizacije že v svojem DNK-ju, običajno velja, da so v projektni tim vpoklicani strokovnjaki iz različnih oddelkov različno razvrščeni po organizacijski hierarhiji podjetja. Vendar pa pri tem lahko nastane konflikt, ko funkcijski in projektni vodja zahtevata, da nek strokovnjak opravi določeno delo v istem časovnem obdobju in o tem redno poroča. Glede na to, da ima funkcijski vodja več vzvodov moči, delo pri projektih poteka z zamudo. Zaradi povečanega obsega dela je ta strokovnjak velikokrat preobremenjen, zato mu delo pri projektu predstavlja breme in ne izziv. Rezultat tega je, da projekt napreduje s polžjo hitrostjo.

Elegantna rešitev vprašanja vloge in odgovornosti je vpeljava matrike odgovornosti ali organizacijske sheme. Obe rešitvi lahko najdemo v strokovni literaturi o vodenju projektov. Čeprav rešujeta isto težavo, pa je med njima razlika. Pri matriki odgovornosti so v ospredju aktivnosti, nanje pa se navezujejo posamezne vloge članov projektnega tima. Pri organizacijski shemi pa so pomembni člani tima, ki jim pripišemo odgovornosti, ki jih imajo pri projektu.

Ni pomembno, za katero rešitev se odločimo, pomembno je, da jo vodja projekta s svojim timom pripravi na začetku projekta in tako postavi pravila igre. Z uporabo matrike ali sheme odgovorimo na vprašanja, ki sem jih napisal na začetku poglavja, omogočita pa tudi bolj mirno plovbo po brzicah projekta.





7.5 Planiranje projekta

"If you talk about it, it is a dream, if you envision it, it is possible, but if you schedule it, it is real." (Tony Robbins)



Tu govorimo o izdelku projekta. Brez načrta ni projekta! Pri projektih, kjer so rezultati pomembni, mora vodja projekta skupaj s timom postaviti in uskladiti cilje, roke, mejnike, tveganja. S tem se člani tima povežejo in zavežejo, da bodo naredili vse, kar je potrebno za dosego zastavljenih ciljev, v obljubljenih rokih. Načrtovanje preprečuje delo, ki projektu ne prinaša koristi, in pozornost usmeri na delo, ki ga je potrebno izvesti.

Skušnjav, ki ob začetku projekta ovirajo pripravo načrta, je veliko. Nekaj najpogostejših:

• Projekt je že na začetku v zamudi.

• Prepričanje, da priprava načrta ni pravo delo.

• Načrtovanje ne prinese pozornosti, priznanj in pohval.

• V kaosu, ki nastane pri projektu brez načrta, se je lažje skriti in prevaliti odgovornost na drugega.

• Temeljna resnica, da se projekt ves čas spreminja in s tem tudi njegov načrt.



Steve McConnell v svoji knjigi Sofware Project Survival ugotavlja, da ura, posvečena pripravi načrta, prihrani dan dela pri projektu.

Načrtovanje se začne s členitvijo izdelka projekta. To izvedemo v dveh delih:

1. PBS (product breakdown structure),

2. WBS (work breakdown structure).



PBS

S členitvijo izdelka projekta po vsebini (PBS) zmanjšamo kompleksnost projekta na obvladljive komponente in vzpostavimo razmerja med posameznimi komponentami. Hkrati se osredotočimo na rezultat in povečamo robustnost načrta ob nastopu sprememb, projektni tim pa dobi vizualno predstavo o komponentah, ki jih je potrebno izdelati.

WBS

WBS je naslednji korak pri členitvi projekta. Tu se fokus preusmeri na delo, ki ga je potrebno izvesti za posamezen sklop. Iz te členitve dobimo strošek dela in materiala, čas trajanja in potencialno tvegane točke.

Načrt projekta ne sme biti namenjen samemu sebi. Zato je pomembno, da je pregleden, da poda toliko informacij, kolikor je potrebno. Idealno je, če se lahko predstavi na enem listu. Keep it simple (naj bo preprost)!





7.6 Tveganja? Le kaj bi šlo lahko narobe?



Projekta brez tveganj ni. Se pa velikokrat dogodi, da tim na začetku projekta predvidi možna tveganja, jih zapiše, potem pa pozabi nanje. Priznam, tudi meni se je to že dogodilo. Poznejše tolažbe, češ, se zgodi, bili smo zelo obremenjeni, niso veliko zalegle. Še posebej pa ne takrat, ko sem ugotovil, da smo večino glavnih tveganj, ki so nam povzročala največ težav, predvideli že na začetku. Zato to poglavje pišem za vse nas, ki občasno preskočimo kakšno aktivnost.

J. Rodney Turner je v knjigi The handbook of project – based management postavil trditev, da je upravljanje s tveganji pri projektu bistvo projektnega menedžmenta. Prva analiza tveganj se opravi takoj na začetku projekta, ko definiramo potrebno delo pri projektu. Za razreševanje tveganj je na voljo veliko orodij, dve od njih sta omenjeni v poglavju 6 Spremembe. Podobna orodja za vodenje projektov kot so PMI, PRINCE in APM PRAM uporabljajo tudi najmočnejše organizacije. Vsem so skupni naslednji koraki:

1. Prepoznaj možna tveganja.

2. Ovrednoti tveganja.

3. Razvrsti jih po prioritetah.

4. Pripravi najboljšo rešitev.

5. V primeru nastopa tveganja izpelji izbrano rešitev.



Sprememba pri projektu ni nujno slaba stvar. Lahko je priložnost za izboljšave, premislek, večjo vpletenost vseh članov tima v projekt.





7.7 Prioritete

"Never mistake motion for action." (Ernest Hemigway)



Prioritete sem prvič omenil že v poglavju 7.2 Jasni cilji – GPS projekta, kjer sem pisal o pomembnosti kriterijev za uspeh. Prioritete so naš kažipot, ko smo v dilemi in se odločamo, kaj bo naš naslednji korak. Praviloma jih skupaj postavijo vodja projekta, sponzor, kupec in uporabnik izdelka projekta. Brez jasno postavljenih prioritet si lahko vsak član tima postavlja svoje glede na lastno razumevanje projekta. Rezultat tega je neusklajeno delo pri projektu in izguba časa zaradi čakanja na potrebne vire ter odločitve vodstva. V primeru, ko se izvaja več projektov hkrati in vsi potrebujejo iste strokovnjake, pa nejasnost prioritet povzroča tudi nenehno preskakovanje strokovnjaka z enega projekta na drugega.

Prioritete določimo za kriterije uspeha, v primeru, ko hkrati poteka več projektov, na katerih sodelujejo isti strokovnjaki, pa še za projekte. Koristi, ki jih pridobimo s pravilnim postavljanjem prioritet, so naslednje:

• Izognemo se zaustavitvam projekta med čakanjem na odločitev, kaj je bolj pomembno.

• Prioritete usmerjajo aktivnosti pri projektu.

• Prioritete urejajo pričakovanja sponzorja, vodstva podjetja, naročnika in uporabnika.





7.8 Predvidevanja so najkrajša pot k polomu



Kaj so predvidevanja? To so naša prepričanja o tem, da vemo, kakšen bi bil odgovor sogovornika, ČE BI GA VPRAŠALI. Mednje spadajo tako zahteve po večjem proračunu in razširitvi tima kot tudi predvidevanja, kaj točno uporabnik potrebuje in želi. Ko vodja projekta sam odgovarja na vprašanja, ki bi jih moral zastaviti drugim, sedi na hitrem vlaku, ki pelje v napačno smer.

Glede na moje dosedanje izkušnje obstajata dva glavna razloga, zakaj vodja projekta raje sam poda odgovor, kot da bi vprašal pravo osebo: strah in 'vsevednost', češ, sam najbolje vem, kako in kaj.

Opisal bom primer predvidevanja o zahtevi za povečanje proračuna in projektnega tima ter spremembo roka dobave.

V času trajanja projekta čaka projektni tim veliko izzivov, pri katerih morajo pokazati pogum, iznajdljivost, sposobnost razmišljanja izven okvirjev, iskanje potrebnih podatkov … Pri iskanju tehničnih rešitev vodja projekta in timi običajno nimajo težav, ko pa pridejo na vrsto vprašanja, kot so povečanje proračuna, povečanje tima ali sprememba roka, pa pogum, iznajdljivost, sposobnost razmišljanja izven okvirjev in iskanje potrebnih podatkov nekako izpuhtijo. Namesto da bi povprašal sponzorja in naročnika, vodja projekta kar sam poda odgovor: "To ni mogoče." V primeru, ko pa le zbere pogum in se odloči zaprositi za večji proračun in/ali vključevanje dodatnih strokovnjakov v tim, na ta pogovor ni ustrezno pripravljen. Rezultat tega je, da ni pripravljen na vprašanja o razlogih za svoje prošnje, zato nanje odgovori: "Kot vodja projekt poznam in zato pravim, da to potrebujemo." S tem ne samo izpolni prerokbo in ostane brez odobritve želenega, ampak si tudi oteži delo v prihodnje.

Vodja projekta je prvi odgovoren za uspeh projekta in njegova naloga je, da naredi vse potrebno za to, da projekt uspe. To pomeni, da zbere pogum, se ustrezno pripravi in naredi vse, kar lahko, da uspe zagotoviti odobritev dviga proračuna, nove strokovnjake v tim, dogovor o prestavitvi roka ali pa o kakšni drugi rešitvi, ki zagotovi več časa za dokončanje projekta.

K dvigu samozavesti in povečanju možnosti pozitivnega rezultata srečanja pripomorejo naslednji koraki:

- Spoznaj cilje, ki jih želi uresničiti sponzor in jih poveži z uresničevanjem cilja projekta (če je to seveda izvedljivo). S tem se znatno poveča možnost odobritve zahtev vodje projekta.

- Na sestanek pridi umirjen.

- Pripravi analizo koristi za podjetje: Kako bodo odobrene zahteve pozitivno vplivale na dokončanje projekta. Zato ker to potrebujemo, ni pravi odgovor.

- Vprašaj sponzorja, kaj vse je potrebno narediti, kakšne rezultate pričakuje, pod kakšnimi pogoji bi tvoja zahteva lahko bila uspešna.

Še primer za 'vsevednost'.

Ta se največkrat pokaže, ko tim išče rešitev za kakšno funkcionalnost ali kako še povečati korist za uporabnika. Namesto da bi ta vprašanja naslovil na kupca in uporabnika, vodja projekta sam odgovori nanje. Rezultat je neuporaben program, izdelek s številnimi funkcijami, ki so same sebi namen.

Vodja projekta je odgovoren in njegova naloga je, da pridobi vse potrebne vire za uspeh projekta, da je v stalnem kontaktu s kupcem in uporabnikom oziroma z njunim predstavnikom, ter da s tem zagotoviti čim večjo uporabno korist za uporabnika in finančno korist za kupca. Se še spomniš točke 5.1 Kdo je uporabnik?





7.9 Upravljaj pričakovanja deležnikov

"Skoraj 75 % projektov zamudi rok. Med 60 % in 90 % novih izdelkov ne zadovolji zahtev in pričakovanj kupca." (Wiefling Consulting)



Uspeha projekta ne ocenjujeta vodja projekta ali pa projektni tim, ampak vplivni deležniki, kot so sponzor, direktor podjetja, naročnik in uporabnik izdelka projekta. Direktor podjetja projekt ocenjuje glede na njegov doprinos k poslovnemu rezultatu, vodja proizvodnje glede na motnje v proizvodnji, naročnik glede na odziv kupcev, uporabnik glede na uporabnost, koristi in olajšanja, ki mu jih prinese izdelek projekta, projektni tim pa glede na odnose v timu, osebno rast med trajanjem projekta, priložnosti za napredovanje … Ocenjevanje poteka na način, da si vsak deležnik na začetku ustvari sliko rezultata projekta in jo nato primerja z dejanskim stanjem. Če se dejansko stanje ujema ali pa presega sliko v glavi, potem ta deležnik projekt ocenjuje kot uspešen, ko pa je dejansko stanje slabše od slike v glavi, nastopi razočaranje.

Naj to ponazorim z naslednjim primerom. Ko se odločamo, kam naj bi šli na dopust, običajno pregledamo prospekte, pomagamo si z brskanjem po spletu. Na tak način si v glavi ustvarimo sliko, kako bo izgledal naš dopust. Ko pridemo na izbrano lokacijo, kjer nameravamo preživeti dopust, ta kraj primerjamo s svojo predstavo v glavi. Če je enak temu, kar smo si predstavljali, smo zadovoljni, če je boljši, smo navdušeni, če je slabši, pa smo razočarani.

Zato je tako pomembno, da se na začetku projekta določi kriterije uspeha za vse deležnike, ki bodo na koncu ocenjevali projekt. Pri tem mora vodja projekta paziti, kaj obljublja in potrjuje. Kot sem že napisal, uspeh ocenjujemo glede na svoje notranje predstave, ki smo si jih ustvarili glede na dane obljube in zaveze. To pomeni, da je direktor lahko razočaran tudi v primeru, ko se povračilo vložka v projekt podaljša iz obljubljenega enega na dve leti, pa čeprav je to še vedno zelo kratek rok za tisti projekt. Zato je bolje, da vodja projekta pri pripravljanju kriterijev uspešnosti projekta obljubi malo manj, na koncu pa preseže obljubljeno. Obljubi naj Luno, dostavi pa Rimsko cesto in ne obratno. Z definiranimi in potrjenimi kriteriji uspeha se delo vodje projekta še ne zaključi. Usklajevanje pričakovanj ključnih deležnikov se začne prvi dan projekta in zaključi zadnji dan ob predaji izdelka projekta.





7.10 Spremljanje projekta



Ravno tako pomembno kot priprava je tudi spremljanje projekta. Tako dobimo možnost analize napredka in glede na ugotovitve lahko pravočasno ukrepamo.

Najpogostejša parametra, po katerih se projekt spremlja in analizira, sta čas in porabljen denar. Pa je to prava rešitev? Nam kombinacija teh dveh parametrov poda pravi odgovor o stanju projekta s stališča roka in porabljenega denarja?

Poglejmo si to na primerih, pri katerih spremljamo čas in strošek projekta, zraven pa je dodana še funkcionalnost.

Najprej najbolj enostavna primera:

1. Projekt zaključimo v predvidenem času, s predvidenim proračunom in z zahtevanimi karakteristikami. To je izid, ki si ga vsi vodje projekta želimo. Na žalost je čisto preveč idealiziran.

2. Projekt zamuja, s stroški smo prekoračili proračun. Da bi vedeli, da je projekt v težavah, ne potrebujemo podatka o funkcionalnosti.



Kaj pa naslednji primeri:

1. Projekt prehiteva, porabili smo manj, kot smo načrtovali. Je to dobro ali slabo? Lahko je eno ali drugo. Meni manjka še informacija, kaj vse je bilo narejeno. Smo do takrat naredili vse, kar smo obljubili?

2. Projekt prehiteva, porabili smo več, kot smo načrtovali. Je to dobro ali slabo? Podobno kot v predhodni točki – eno ali drugo. Odvisno od tega, ali smo dostavili vso obljubljeno funkcionalnost izdelka.

3. Projekt zamuja, porabili smo manj od načrtovanega. Je to dobro ali slabo? Vidimo, da bo projekt zelo verjetno zamudil, ne vemo pa, kako bo s stroški in funkcionalnostjo.



Že po sami definiciji je projekt kompleksna aktivnost, zato je tudi pri spremljanju projekta potrebno spremljati več parametrov hkrati. V ta namen je Project Management Institute (PMI) razvil orodje, ki spremlja vse tri parametre hkrati in poda enotno informacijo o stanju projekta. To orodje se imenuje analiza prislužene vrednosti (Earned Value Analysis – EVA).

Pri analizi EVA imamo osnovne parametre, za katere so vrednosti poznane in računske. Osnovi parametri so sledeči:

- PV (Planned Value): To je potrjen načrt stroškov za načrtovano delo na izbrani datum.

- EV (Earned Value): To je načrtovan strošek za dejansko opravljeno delo na izbrani datum. Pove nam, koliko bi opravljeno delo stalo, če bi bilo opravljeno glede na potrjeni načrt.

- AC (Actual Cost): To je dejanski strošek za dejansko opravljeno delo na izbrani datum.

- BAC (Budget At Completion): To je pripravljen in potrjen proračun za projekt.

Računske parametri, ki jih dobimo iz PV, EV in AC, pa so sledeči:

CV (Cost Variance): S tem podatkom odgovorimo na vprašanje, ali smo v določenem obdobju porabili več ali manj denarja, kot smo načrtovali.

Če je vrednost CV 0, to pomeni, da projekt stroškovno teče po načrtu. Če je CV negativen, na primer –400 €, to pomeni, da smo v tem obdobju porabil 400 € več, kot smo načrtovali, in da je projekt prekoračil proračun. Če pa je CV pozitiven, recimo +400 €, to pomeni, da smo v tem času porabili 400 € manj, kot smo načrtovali. Projekt je na pozitivni strani proračuna. Vse to velja za izbrano obdobje.

Enačba: CV = EV – AC

SV (Schedule Variance): Terminsko odstopanje projekta nam pove, za koliko smo stroškovno presegli vrednost projekta ali pa naredili premalo glede na izbrano obdobje.

Če je vrednost SV 0, pomeni, da projekt teče točno po načrtu. Če je SV negativen, recimo –400 €, to pomeni, da smo glede na plan projekta naredili za 400 € premalo. Projekt zamuja. Če pa je SV pozitiven, recimo +400 €, to pomeni, da smo za 400 € presegli načrt projekta. Projekt prehiteva. Vse to velja za izbrano časovno obdobje.

Enačba: SV = EV – PV

CPI (Cost Performance Index): Z indeksom stroškovne učinkovitosti ocenjujemo, kako uspešno se projekt razvija glede na vloženi denar.

Če je vrednost CPI 1, pomeni, da projekt stroškovno teče po načrtu. Če je CPI manjši od 1, recimo 0,8, to pomeni, da smo naredili samo 80 % dela glede na vloženi denar. Pri projektu v trenutku preverjanja izgubljamo denar. To pomeni, da za vsak € vloženega denarja naredimo za manj kot € dela. Ko je CPI večji od 1, recimo 1,8, pa to pomeni, da smo opravili za 80 % več dela na vloženi €, kot smo načrtovali. Glede na opravljeno delo smo zapravili manj denarja.

CPI = EV ÷ AC

SPI (Shedule Performance Inex): Z indeksom časovne učinkovitosti ocenjujemo, kako hitro projekt napreduje glede na naš načrt za izbrano obdobje.

Če je vrednost SPI 1, pomeni, da projekt teče po predvidenem planu. Če je SPI manjši od 1, recimo 0,8, to pomeni, da je bilo pri projektu narejenega samo 80 % načrtovanega dela. Projekt zamuja. Če pa je SPI večji od 1, recimo 1,8, to pomeni, da smo naredili 80 % več, kot smo imeli v načrtu za izbrano obdobje. Projekt prehiteva.

SPI = EV ÷ PV

EAC (Estimate At Completion): Predvideni strošek ob zaključku je ocena končnega stroška projekta na podlagi tega, kar nam je poznamo v trenutku opazovanja, ob pogoju, da ne naredimo nobenih sprememb pri projektu – ne k boljši in ne k slabši učinkovitosti.

EAC = BAC ÷ CPI

SAC (Schedule At Completion): Predviden rok zaključka je ocena novega roka zaključka na podlagi tega, kar nam je poznano v trenutku opazovanja, in ob pogoju, da ne naredimo nobenih sprememb pri projektu – ne k boljši in ne k slabši učinkovitosti.

SAC = načrtovan čas trajanja ÷ SPI

Primer:

Imamo projekt, ki naj bi trajal 10 mesecev. Vrednost projekta je 8.000 €. Po 6 mesecih preverjamo, kje smo. Za to odboje so bili planirani stroški 5.800 €, dejanski pa znašajo 6.300 €. V opazovanem obdobju je bilo pri projektu opravljenega za 4.600 € dela.

Zanima nas, kje smo, kakšna je ocena končnega stroška in kakšna je ocena končnega roka.



BAC = 8.000 €

PV = 5.800 €

AC = 6.300 €

EV = 4.600 €

Zanimajo nas CV, SV, CPI, SPI, EAC in SAC.



CV = EV – AC = 4.600 € – 6.300 € = –1.700 €

V prvih šestih mesecih smo za projekt porabili 1.700 € več, kot je bilo načrtovano.



SV = EV – PV = 4.600 € – 5.800 € = –1.200 €

V prvih šestih mesecih smo naredili za 1.200 € manj, kot smo načrtovali.

CPI = EV ÷ PV = 4.600 ÷ 6.300 = 0,73 oz. 73 %

Z vsakim vloženim € dela se vrednost projekta zviša za 0,73 €.

SPI = EV ÷ PV = 4.600 ÷ 5.800 = 0,79 oz. 79 %

Pri projektu zaostajamo za 21 %.

EAC = BAC ÷ CPI = 8.000 ÷ 0,73 = 10.958 €

Glede na trenutno situacijo je predviden končni strošek projekta 10.958 €.

SAC = načrtovani čas trajanja ÷ SPI = 10 mesecev ÷ 0,79 = 12,6 mesecev

Glede na trenutno situacijo se bo projekt zaključil v 12,6 mesecih.





7.11 Sodelujoči na projektu



V knjigi pogosto omenjam deležnike projekta, kot sta uporabnik in naročnik, zato pod zadnjo točko knjige dodajam še razlago sodelujočih pri projektu in kaj so njihove vloge.

• Deležniki projekta: So posamezniki ali organizacije, ki so aktivno udeleženi pri projektu oziroma katerih interes lahko pozitivno ali negativno vpliva na izvajanje ali končanje projekta.

• Vodja projekta: Je osrednja oseba projekta in je osebno odgovoren za učinkovito izvedbo projekta.

• Vrhovni menedžment družbe: Uprava oz. direktor/predsednik uprave skrbi, da so cilji projektov usklajeni s poslovnimi in strateškimi cilji družbe. Odloča o usodi projekta, dodeljuje vire, določa prioritete projektov, nadzoruje projekt v njegovem celotnem življenjskem ciklu in sodeluje pri pomembnih vsebinskih odločitvah. Vodstvo družbe lahko za projekte določi odgovorno osebo, ki v njegovem imenu odloča o projektih.

• Skrbnik (sponzor): To je običajno oseba iz vrst izkušenejših linijskih oz. funkcijskih menedžerjev. Njena glavna naloga je skrb, da bo družba imela čim večjo korist od projekta. Ostale naloge pa so: izbira menedžerja projekta, potrjevanje načrta oziroma elaborata projekta, sodelovanje pri pomembnih odločitvah glede projekta, nadzor dela tima in napredka projekta, reševanje nesoglasij med deležniki, potrjevanje morebitnih sprememb in poročanje vrhovnemu menedžmentu.

• Naročnik in uporabnik: Je razlog za obstoj projekta, saj bo po njegovem dokončanju uporabljal proizvode projekta in s tem dosegal poslovne cilje. Naročnik opredeli namen in cilj projekta, skupaj z ožjim projektnim timom definira kriterije uspeha, sodeluje pri pojasnitvi zahtev, potrjuje vmesne rezultate ter potrdi in prevzame končni izdelek projekta.

• Projektni tim: Sestavljajo ga izvajalci projektnih aktivnosti, ki morajo imeti potrebna strokovna znanja. Projektni tim ima tri ravni:

ο Ožji tim sestavljajo najožji sodelavci vodje projekta. So nosilci posameznih strokovnih področij, ki jih vključuje projekt.

ο Širši tim sestavljajo preostali izvajalci aktivnosti, ki delujejo pod neposrednim vodstvom strokovnih nosilcev.

ο Pogodbeni izvajalci.

ο Linijski oz. funkcijski menedžerji kadrujejo svoje podrejene pri projektu in so odgovorni, da vodji projekta zagotovijo usposobljene strokovnjake, ki niso preobremenjeni z rednim delom.

ο Financerji želijo imeti svoj vpliv pri opredelitvi ciljev in izvedbe projekta ter rednih poročilih o izvedbi.

ο Vplivneži niso del uradne organizacije projekta, vendar lahko s formalno ali prikrito podporo ali nasprotovanjem močno vplivajo na izvajanje in doseganje rezultatov projekta.





8 Še za konec

Vodja projekta ni vseved in sam ne naredi izdelka projekta. Poleg pridobljenega znanja ga krasijo še strast, discipliniranost, zavzetost, večni optimizem in iskanje rešitev tudi izven okvirja. Njegovo glavno delo je povezano s timom in glavnimi deležniki. Pri timu skrbi za spodbujanje, motiviranje in vodenje, pri glavnih deležnikih pa za usklajevanje zahtev, želja in pričakovanj kupca, uporabnika, direktorja, sponzorja …

Naslednja naloga vodje projekta je seveda vodenje projekta. Ni skrivnost, da je za njegov uspeh prvi odgovoren vodja projekta. Zato mora imeti skupaj s timom na zalogi rešitve, ki pomagajo k uspešnemu zaključku projekta. Če se le da. Vsi projekti se ne zaključijo uspešno. Naloga nekaterih je samo ta, da pripeljejo ključne deležnike do spoznanja, da brez sodelovanja ni uspeha (obstaja vsaj upanje, da jih prebudi ).

Podobno kot za vožnjo s kolesom, učenje tujega jezika ali katere druge spretnosti tudi za vodenje projektov velja naslednje: Najprej se ga je potrebno naučiti, potem pa naučeno uporabljati. To pomeni pri vsakem projektu ponoviti korake, kot so postavljanje jasnih ciljev, časovno planiranje, vzpostavljanje varnega okolja, določanje vlog in odgovornosti. S tem se izognemo najpogostejšim napakam, zaradi katerih lahko nastanejo težave pri projektu.

Še pripomoček za čase, ko ne veš, kje se te glava drži.



1. Ne vidi se v tvojo glavo, kaj razmišljaš. Niso vsi kot ti. Nauči se komunicirati!

2. Vodja dela za dobrobit tima in ne obratno!

3. Uporabnik? Kdo je to? Le kaj ima on pri našem projektu? Uporabnik bo podal končno oceno o uspehu projekta!

4. Če ne veš, kam greš, je vsaka pot prava!

Zagotovi merljive, dosegljive, kristalno jasne cilje, polne izzivov.

5. Komuniciranje?! Nas čaka pravo delo!

Zagotovi učinkovito, glasno in nepopustljivo komunikacijo z vsemi deležniki.

6. Hej, nisem bil jaz! Tisti drugi je bil.

Zagotovi, da so vloge in odgovornost nezmotljivo razumljene in sprejete od vseh.

7. Načrtovati? Izguba časa! Gremo, akcija!

Naredi izvedljiv načrt dela in urnik, ki ga projektni tim sprejme za svojega.

8. Tveganje? Le kaj gre lahko narobe?

Zmanjšaj velika, kosmata, ostudna tveganja in izvajaj inovativne rešitve za njihovo blažitev.

9. Prioriteta? Vse je št. 1!

Ne popusti in razvrsti naloge po pomembnosti.

10. Sprememba? Kaj misliš s tem, da se je zgodila sprememba? Predvidevaj in sprejmi potrebne in neizogibne spremembe.

11. No, kaj ste pričakovali?

Upravljaj s pričakovanji deležnikov, obljubi manj, naredi več.

12. Projekt se konča šele ob predaji izdelka projekta, čeri pa so vzdolž celotne poti. Zato redno spremljaj projekt in analiziraj napredek ter pripravljaj korektivne ukrepe.

13. Lekcija pozabljena!

Uči se iz izkušenj. Vsakič naredi nove, bolj zanimive napake.

14. Seveda vas cenimo. Ali niste dobili plačila?

Praznuj uspehe, pa nekatere neuspehe tudi!





Bibliografija

Aileen Ellis, P. W. (2006). Charting your course for effective communication. Carlsbad: ZDA.

Aileen Ellis, P. W. (2006). Creating your curse for efectivi communication. ZDA: Personal Strenghts Publishing, Inc.

Buechner, C. W. (3. 11. 2020). Quotes. Pridobljeno iz https://www.quotes.net/quote/8517

Ken Blanchard, S. B. (1997). Gung Ho! New York: HarperCollins Publishers Inc.

Ken Blanchard, S. B. (2005). Zmagovalci. Ljubljana: Orbis.

Ken Lanchard, P. Z. (September 2013). Leadership and the one Minute Manager. New York.

Lindbergh, A. M. (3. 11. 2020). Azquotes.com. Pridobljeno iz https://www.azquotes.com/quote/176262

Marquet, L. D. (2012). Turn the Ship Around. New York: Penguin Group.

Robbins, A. (brez datuma). The Time of your Life. San Diego: Robbins Reaserch International, Inc.

Robbins, T. (brez datuma). Creating lasting change. ZDA: Tobbins Research International, INC.

Robbins, T. (brez datuma). Get the Edge.

Sinek, S. (2013). Together is Better: A little book of Inspiration. ZDA: Sinek Partners, LLC.

Sinek, S. (25. 11. 2019). Notes to inspire.

Stare, A. (2011). Projektni management. Ljubljana: Angecija Poti.

Tim Scudder, M. P. (2012). Have a Nice Conflict. Carlsbad: Personal Strenghts Publishing, Inc.

Turner, J. R. (brez datuma). The handbook of project - based management, The 3rd edition. The McGraw-Hill Companies Inc.

Wiefling, K. (2007). Scrappy project management. California, ZDA: A Happy About.

Wiefling, K. (brez datuma). Wiefling Consulting. Pridobljeno iz https://wiefling.com/

Wikipedija. (3. 11. 2020). Wikipedija. Pridobljeno iz Wikipedija, Samuel Pierpont Langley: https://sl.wikipedia.org/wiki/Samuel_Pierpont_Langley

Wikipedija. (3. 11. 2019). Wikipedija. Pridobljeno iz Wikipedija, Brata Wright: https://sl.wikipedia.org/wiki/Brata_Wright#Za%C4%8Detki





Vsebina

1 O meni

2 Uvod

3 Komunikacija

3.1 Osnovni model komunikacije

3.2 Kako zaznavamo naš svet

3.3 Konflikt

4 Povezovanje

5 Zmagovalno moštvo

5.1 Postavljanje jasnih ciljev

5.2 Spremljanje in vodenje

5.3 Spodbujanje in nagrajevanje

6 Spremembe

6.1 Spremembe organizaciji, ki so posledica projekta

6.2 Spremembe, ki so posledica novih priložnosti

6.3 Ekstremne spremembe

7 Vodenje projektov

7.1 Kdo je uporabnik?

7.2 Jasni cilji – GPS projekta

7.3 Komunikacija.

7.4 Vloge in odgovornost

7.5 Planiranje projekta

7.6 Tveganja? Le kaj bi šlo lahko narobe?

7.7 Prioritete

7.8 Predvidevanja so najkrajša pot k polomu

7.9 Upravljaj pričakovanja deležnikov

7.10 Spremljanje projekta

7.11 Sodelujoči na projektu

8 Še za konec

Bibliografija





Zmagovalno moštvo – uspešen projekt

Kako izpeljati projekt in pri tem obdržati ekipo



Avtor: Tomaž Polšak

Ilustrator: Ažbe Polšak

Lektor: Andreja Frankovič

Predgovor: Dr. Aleksander Šinigoj

Založba: Sapienti Sat d.o.o., Juleta Gabrovška 9a, SI-4000 Kranj

Kranj, 2021

Vse pravice pridržane



Elektronska izdaja

Dostopno na: www.biblos.si



Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani

COBISS.SI-ID68168451

ISBN 978-961-07-0629-8 (ePUB)