Procesni pristop kot dejavnik povečanja zadovoljstva odjemalcev karmen verle Podiplomska študentka Univerze na Primorskem, Slovenija Sodobna podjetja danes usmerjajo kupci. Uspešne organizacije se zavedajo, da je kljucna vrednota zadovoljevanje njihovih potreb in gojijo tesne odnose z njimi. Pomeni, da hitro zaznavajo probleme in priložnosti ter nato ustrezno ukrepajo. V prihodnosti bodo preživela le podjetja, ki bodo sposobna masovno proizvodnjo in posplošen trženjski pristop nadomestiti s prožno, prilagodljivo proizvodnjo in iskanjem tržnih vrzeli za svoje izdelke in storitve, individualizirati svojo ponudbo ter se tako prilagoditi in približati kupcu. Vendar to stara hierarhiCna struktura ne omogoCa, zato danes govorimo o horizontalnih povezavah, celo med dobavitelji, organizacijo in njenimi kupci. Edina organizacijska oblika, ki omogoca na eni strani povezave in sodelovanje s kupci in dobavitelji, na drugi pa povecuje zadovoljstvo in uspešnost zaposlenih, je procesna oblika organiziranosti. Spremembe okolja zahtevajo korenito spremembo tradicionalnega razmišljanja ter posledicno delovanja in organiziranosti podjetja, ki želi biti uspešno oziroma sploh preživeti v novih razmerah. Kljucne besede: organizacija, uspešnost, organizacijska struktura, horizontalna povezava, hierarhija, procesna struktura Večji del 20. stoletja so organizacije poslovale v razmeroma stabilnem poslovnem okolju, tako da so se managerji lahko osredotocali na oblikovanje struktur in sistemov, ki so ohranjali gladko in uccinko-vito poslovanje organizacij. Potrebe po iskanju novih naccinov spopadanja z narašcajoco konkurenco ali spreminjajočimi zahtevami kupcev so bile majhne. Vse se je zacelo spreminjati v 80. letih, današnje organizacije pa vlagajo velike napore v uspešno sledenje spremembam, ki od tedaj naprej skokovito naraščajo. Managerji po vsem svetu želijo razviti prožne organizacije za hitro in uccinkovito prilagajanje tržnim razmeram, ki bodo inovativne in svojim odjemalcem zagotavljale najvišjo kakovost. Če pomislimo na izjavo Georga Fisherja iz Motorole, potem je jasno, da je danes edina prava organizacijska oblika procesna naravnanost organizacij (povzeto po Križman 2002): Uvod Organizacije niso zgrajene tako, da bi služile kupcem, temveč da ohranjajo notranji red. Kupcem pa notranji red ne samo da nič ne pomeni, temveč predstavlja celo oviro. Organizacijske sheme so vertikalne, služenje kupcu pa horizontalno. Sodobne odlicne organizacije so danes »vitke«, zanje je znaccilna centralizacija vodenja, malo vodstvenih ravni in širok razpon kontrole (Cole 2004, 195; Daft 2007, 193; Hatch 2006, 107-108; Dimovski 2007, 69). Najnovejši organizacijski pristop je struktura, ki zaposlene zbere okrog osnovne dejavnosti. Vsi ljudje, ki delujejo v dolocenem procesu, so združeni, da lahko komunicirajo, svoja prizadevanja koordinirajo ter tako neposredno ustvarjajo vrednost za kupce. Kot se je izkazalo v primeru mnogih uspešnih podjetjih, je z razdalje nemogoce resnicno spoznati svoje stranke oziroma potencialne stranke ter izdelke in storitve; strankam se je potrebno približati in z njimi deliti izkušnje. Sodobna organizacija se mora izuriti v prestopanju meja, ki jo locujejo od njenega okolja in se obenem neprestano ucciti (Morgan 2004, 85). Tudi Nonaka, Toyama in Konno (2002, 41) poudarjajo, da je znanje danes najvecja prednost in bogastvo, ki jo ima podjetje. Znanje je tako input in output podjetja, se neprestano razvija, podjetje pa mora biti organizirano tako, da lahko znanje deli tako z dobavitelji kot s svojimi kupci. Fleksibilnost, vešcine, znanje in motivacija zaposlenih so tisto, kar dela organizacije odlicne (Scher-merhorn, Hunt in Osborn 2004, 22). Odlicne organizacije imajo manj ravni managementa, odloccanje je decentralizirano, delo pa poteka v samousmerjajocih timih. Namen raziskave je bil preveriti postavljeno hipotezo: hi S spremembo stare funkcijske strukture v novo procesno organiziranost je v izbranem podjetju mogoce povedati zadovoljstvo kupcev in s tem vplivati na uCinkovito izvajanje trženjske usmeritve, povečanje dodane vrednosti proizvodov in pospeševanje razvoja novih proizvodov. Predstaviti smo želeli potrebo po novem pogledu na sodobno organizacijo, ki svojo uspešnost danes dosega preko procesne organiziranosti. Ugotoviti smo želeli, kaj so naše prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti. Želeli smo izvedeti, kaj si naši kupci želijo, kaj bi v tem odnosu lahko še izboljšali in kaj za naše kupce pomeni sprememba organiziranosti. Oblikovanje organizacijske strukture Spremembe poslovnega okolja zahtevajo korenito spremembo tradicionalnega razmišljanja ter posledimo delovanja in organiziranosti podjetja, ki želi biti uspešno oziroma sploh preživeti v novih razmerah. Zadnje case raziskovalci (Peters 1996; Drucker 2001; Kotler 2004; Waters 2006), podjetniki in zaposleni vedno bolj spoznavajo, da je dolgorocno preživetje posameznega podjetja ali druge organizacije odvisno od njegove celovite sposobnosti, da bolje kot drugi zadovolji povpraševanje kupca oziroma odjemalca. Tendenca poudarjanja se preveša k procesom, ki pospešujejo in posodabljajo proizvajanje in njegovo konkurenccnost, kar omogoca odlicnost managementa in izdelkov (Markicc 2004, 15). Organizacijsko strukturo kot pojem ni enostavno definirati, saj obstaja toliko definicij, kot je avtorjev s podrocja organizacije. Beseda struktura izvira iz latinskega glagola »struere«, ki je označeval zlaganje, združevanje, zidanje, medtem ko je beseda »structura« pomenila zgradbo, sklop, sestav, razpored in nacin gradnje (Žugaj in Schatten 2005, 81). Urejenost organizacij obsega delitev dela, pristojnosti in odgovornosti, obca pravila in povezovanje znotraj organizacije in navzven; organizacija je formalna in normativna obenem pa tudi neformalna in interesna (Tavccar 2006, 234). Organizacijska struktura (zgradba) je ogrodje, lupina, nosilna konstrukcija organizacije, je prvi pogoj za delovanje organizacije, vendar sama po sebi ni dovolj. Struktura je staticcna, dinamiccni vidik so procesi, dejavnosti managementa v organizaciji (Biloslavo 2006, 205). Izziv managementu pri organiziranju je oblikovati najustreznejšo organizacijsko strukturo. Ker je struktura sredstvo za doseganje ciljev, le-ti pa se s casom spreminjajo, se mora tudi struktura prilagajati spremenjenim ciljem, ce želi organizacija ostati uspešna in ucinkovita. Organizacijska struktura se odraža v organizacijskem diagramu, ki je vizualna predstavitev organizacijske strukture. Kontrolni razpon predstavlja neprekinjeno linijo mocci, ki povezuje vse osebe v organizaciji in kaže, kdo je komu odgovoren. Pri tem Harmon (2003, 93) opozarja, da je pomembnejše tisto, cesar na diagramu ne vidimo: Prvic, organizacijski diagram ne kaže kupcev. Enako pomembno, ne kaže izdelkov in storitev, ki jih organizacija nudi kupcem, ali od kod prihajajo surovine za izdelke in storitve. Diagram ne kaže, kako delo poteka od ene aktivnosti k drugi, preden je izdelek koncan in dostavljen kupcu. Organizacija je torej stalno pred vprašanjem, kako oblikovati svojo strukturo, da bi ta omogocala ustrezno horizontalno in vertikalno povezanost. Na oblikovanje organizacijske strukture pomembno vplivajo predvsem njena strategija in cilji, kultura, tehnologija, velikost in okolje. Struktura praviloma sledi strategiji, sprememba celotne vrednost ^^^ kupca slika 1 Korist vodi k zadovoljstvu (povzeto po Križman 2002, 28) strategije poslediccno povzrocci potrebo po spremembi organizacijske strukture (PotoCan 2005, 40-44). Za organizacijo, ki želi biti inovativna in uspešna je najprimernejša horizontalna (procesna) struktura. Biloslavo (2006, 217) opozarja, da tradicionalna funkcijska urejenost, ki nastane zaradi specializacije sodelavcev in delitve dela med njimi, s stališca udnkovitega izvajanja procesov ni optimalna. Funkcijske enote in sodelavci v njih dajejo prednost svojim strokovnim interesom in interesom svoje enote pred interesi procesov kot osnovnih gradnikov dejavnosti organizacije. Temeljna ugotovitev je, da ni organizacijske strukture, ki bi bila najprimernejša za vse vrste organizacij v vseh casih in okoljih. Zato omenjeni avtorji zagovarjajo kontingenccni pristop k oblikovanju struktur oziroma, kot pravi Daft (2007, 27), se pri oblikovanju organiziranosti velja držati nacela »it depends«. Organizacije lahko uspešno delujejo le tako, da svojo strukturo prilagajajo spremenljivim pogojem okolja. Cilj temeljnih aktivnosti v organizaciji je zadovoljen kupec oziroma uporabnik naših izdelkov ali storitev. Aktivnosti neposredno vplivajo na povecevanje dodane vrednosti. Ena osnovnih lastnosti procesov je, da dodajajo vrednost za kupca. To pomeni ve-canje kakovosti in nižanje cene, kar povezuje zadovoljstvo kupca. Ce je zadovoljstvo kupca subjektivno merilo, je korist za kupca njegovo objektivno merilo. Potrebno se je osredotocciti na kupcevo korist, saj samo ta dologoroccno vodi k zadovoljstvu kupca (slika 1). Glavne prednosti procesne organizacijske strukture so v promoviranju fleksibilnosti in hitrem odzivanju na spremembe potreb strank. Horizontalna struktura usmerja pozornost vseh k proizvodnji in ustvarjanju koncne vrednosti za stranko. S pomočjo procesne organiziranost je presežena tradicija, po kateri je vsaka poslovna funkcija posamezen izoliran silos (slika 2). Poslovni proces zajema torej tiste aktivnosti, ki so odloccilne za hitro dobavo izdelkov in storitev potrošnikom in hkrati prispevajo k visoki kakovosti in nizkim stroškom. Poslovni procesi pa niso odgovornost ene same funkcije, temvec zajemajo vrsto aktivnosti, razpršenih po posameznih funkcijah. Ena izmed vecjih prednosti procesne organizacije je naravnanost k uankovitosti izvajanja poslovnih procesov in uspešnosti poslovanja. Poslovanje je popolnoma naravnano slika 2 Poslovni proces, ki poteka skozi razlicne oddelke in združuje aktivnosti v osnovni proces (povzeto po Harmon 2003, 23) h kupcu. Poleg tega takšna organiziranost omogoca hitre reakcije na spremembe oziroma dogajanja na trgu. Bistvena prednost procesne oganiziranosti se kaže tudi v zmanjševanju števila »vmesnih« vodij, v vecini primerov pa tudi števila nivojev vodenja med izvajalci in krovnim vodstvom organizacije. Znaalnosti procesne strukture je zbral Dimovski (2007, 185), ki poudarja, da takšno strukturo vodijo stranke, njena ucinkovitost se meri z zadovoljstvom strank in z zadovoljstvom zaposlenih, kultura v organizaciji ceni odprtost, zaupanje, sodelovanje in osredotocanje na stalne izboljšave. Pozornost vseh je usmerjena v proizvodnjo in ustvarjanje konccne vrednosti za stranko. Pri tem Mintzberg (2004, 139) postavlja vprašanje, kam postaviti management v podjetju s horizontalno organiziranostjo. V novi obliki organiziranosti mora biti management povsod, slediti mora aktivnostim, ki same po sebi ne morejo biti predvidene ali formalizirane. Management je lahko potencialno vsakdo, odgovornost mora biti razpršena, tako da je odgovoren tisti, ki je za opravljanje do-locene naloge najbolj usposobljen. »Bosses«, ki nadzirajo delo od zgoraj navzdol po hierarhiji, se morajo spremeniti v »colleagues« in »partners« (Mintzberg 2004, 141). Procesno organiziranost spremljajo tudi nekatere neželene posledice. Zmanjšanje števila ravni lahko pomeni odpušccanje velikega števila srednjih managerjev, združevanje nalog in poslov pa povzrocca manjšo potrebo po zaposlenih v delavnicah in pisarnah. Ljudje postajajo zaskrbljeni, ker ne cutijo varnosti zaposlitve. Ker ni vec hierarhične strukture, izginja napredovanje v smislu vzpenjanja po hi-erarhicni lestvici. Vse omenjeno terja drugacne nacine motiviranja sposobnih strokovnjakov in drugacen nacin nagrajevanja (Ivanko 2000, 60). Preden se podjetje loti sprememb organizacijske strukture, mora dobro razmisliti, kaj sprememba pomeni za zaposlene. Tu gre predvsem za pripravljenost podjetja in zaposlenih na spremembe, management in uvajanje sprememb ter zagotavljanje znanj, vešccin, pogojev, orodij in tehnologije, potrebnih za udejanjanje sprememb oziroma prenove poslovanja. Preurejanje urejenosti organizacije iz funkcijske v bolj ali manj procesno je korenit poseg, ki zadeva vse dele organizacije in spreminja vloge mnogih sodelavcev. Metodologija Empiricno-raziskovalni del raziskave je študija primera iz prakse in temelji na podatkih, informacijah in predlogih procesne organiziranosti v podjetju iz podrocja industrije brusov v Sloveniji. V sloven-šccini se je izraz »študija primera« splošno uveljavil kot prevod angleškega izraza »case-study« (lat. cadere, pasti; casus, kar se pripeti, slucaj, zadeva), opisovanje, proucevanje primerov (Mesec 1998, 470). Med prednostmi pristopa študije primera zasledimo zlasti celovitost, vsestranskost, procesnost; hkrati pa študija primera omogoca odkriti pomen posameznih podatkov v organizaciji, podjetju, združbi ali določeni proucevani enoti. Posebna odlika študije primera je, da omogoca spremljanje razvojnih procesov in preoblikovanja preucevane enote v casu (Yin 2002, 181). Gre za akcijsko raziskavo, kot pravijo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2002, 64), katere znaalnost je, da je najboljši nacin uccenja o organizaciji ali družbenih sistemih prizadevanje, da bi jih spremenili in to bi moralo biti v doloceni meri cilj vsakega raziskovalca. Raziskavo smo zacceli s swot analizo izbranega podjetja. Raziskava zaradi celovitosti in fleksibilnosti omogoca spoznavanje ključnih potreb ali priložnosti, slabosti in nevarnosti, ki pretijo podjetju, in s tem managementu daje ustrezne signale, kaj je potrebno v podjetju spremeniti. Za umestitev položaja podjetja v evropski in svetovni prostor smo uporabili metodo primerjave, s pomocjo katere smo dolocili položaj podjetja v njegovem okolju glede na najvecje konkurente. V analizo smo zajeli podjetja, ki so z izbranim podjetjem najbolj primerljiva, in sicer po proizvodnem programu. Sama analiza je pokazala, da podjetje za svojimi konkurenti moccno zaostaja v kazalcih, kot so prodaja na zaposlenega, glede neto dobicka, donosnosti sredstev in donosnosti kapitala. Sledila je empiricna kvantitativna raziskava na osnovi anketnega vprašalnika »zadovoljstvo kupcev«, ki smo ga poslali 70 kupcem podjetja. Za vzorec smo izbrali najvecje kupce podjetja, ki pokrivajo 80 % vse prodaje. Vprašalnike smo poslali 40 tujim podjetjem (saj podjetje veccino izdelkov izvozi) in 30 domaam. Vprašalniki so bili poslani po pošti ali e-mailu. Odgovorilo je 20 domaah, in 28 tujih podjetij. Že tukaj se je pokazala razlika, da tuja podjetja precej resneje jemljejo raziskave o zadovoljstu. Vprašalnik je vseboval predvsem tri pod-rocja. Najprej smo želeli ugotoviti splošno zadovoljstvo kupca, nato nas je zanimalo predvsem kako ocenjujejo uspešnost podjetja pri za- preglednica 1 Poudarki iz swot analize podjetja Notranje prednosti Notranje slabosti • sposobnost prilagajanja kupcevim • slabo obvladovanje stroškov željam • preveliko število režijskih delavcev • znanje in usposobljenost ljudi • malo izdelkov z veliko dodano • širok proizvodni prodajni program vrednostjo • inovativnost in razvojna usmerjenost • previsoki stroški poslovanja • modernizirani proizvodni procesi • slab pretok informacij med sektorji • najboljše razmerje med ceno in • organiziranost (neucinkoviti notranji kvaliteto procesi) • odsotnost podjetniške miselnosti • prepocasen razvoj novih izdelkov Zunanje priložnosti Zunanje nevarnosti • osvajanje novih trgov - zlasti bric in • povecevanje cen ključnih surovin kot drugih posledica dviga cen energentov • vecja usmeritev v tehnološko zahtevne • rastoca globalna konkurenca, zlasti z proizvode Daljnega vzhoda in nadaljne padanje • vecji delež prodaje plasirati konicnim cen izdelkov odjemalcem (uporabnikom) • obvladovanje strateških surovin v • uvedba cenejših virov surovin, zlasti z multinacionalkah vzhoda • zmanjševanje uporabe izdelkov in zaostrovanje ekoloških standardov dovoljevanju njihovih potreb, v zadnjem delu pa nas je zanimalo, kako ocenjujejo povezanost dobavitelja s kupcem in kaj za kupce pomeni uvedba procesne organziranosti. Vprašalnike smo obdelali s programom spss. Del ankete, v kateri so kupci ocenjevali vpliv razlicnih dejavnikov na uspešnost podjetja, smo obdelali s faktorsko analizo. Predlagana sprememba organiziranosti Na osnovi teoreticcnih izhodišc in spoznanj iz swot analize, kjer smo ugotovili, da so notranje slabosti podjetja predvsem pomanjkanje podjetniške miselnosti, slab pretok informacij, prepocasen razvoj novih izdelkov, neuankoviti notranji procesi, preveliki režijski stroški ter premajhno število izdelkov z visoko dodano vrednostjo, na drugi strani pa nevarnost vedno vecje konkurence in porast cen osnovnih surovin, predlagamo, da podjetje zamenja staro hierar-hicno strukturo s procesnim naccinom organiziranja. Pri oblikovanju nove organizacijske strukture smo upoštevali predvsem naslednje dejavnike: 1. proizvaja in trži se jasno opredeljena skupina izdelkov; 2. pozornost je usmerjena na ciljno skupino odjemalcev; 3. tekmuje se z opredeljenimi konkurenti; preglednica 2 Del ankete o ocenjevanju dejavnikov zadovoljstva, ki vplivajo na nakup brusnih sredstev 2.3 Prosimo, da ocenite, kakšna je raven zadovoljstva s posameznimi storitvami pri zadovoljevanju vaših potreb, in sicer od 5 (zelo dobro) do 1 (slabo): Ustreznost dobav 5 4 3 2 1 Reševanje reklamacij 5 4 3 2 1 Strokovna predstavitev proizvodov 5 4 3 2 1 Strokovnost nasvetov strokovnjakov 5 4 3 2 1 Profesionalnost prodajnega osebja 5 4 3 2 1 Narocanje izdelkov hitro in enostavno 5 4 3 2 1 Dobavni roki 5 4 3 2 1 Nudena podpora pri narocanju 5 4 3 2 1 Potrjuje prejem narocil z dobavo 5 4 3 2 1 Hitro in ucinkovito reševanje pritožb 5 4 3 2 1 Širok nabor proizvodov 5 4 3 2 1 Dobavlja tudi manjše kolicine 5 4 3 2 1 Uspešno zadovoljuje kupcceve potrebe 5 4 3 2 1 Zanesljiv pri dobavah 5 4 3 2 1 Razvojno usmerjen 5 4 3 2 1 Aktivno išice rešitev ob posebnih situacijah 5 4 3 2 1 Partnerski odnos 5 4 3 2 1 Sodelovanje pri skupnih programih 5 4 3 2 1 Informiranost o varni uporabi 5 4 3 2 1 Zadostna zaloga standardnih izdelkov 5 4 3 2 1 4. gre za tehnološko zaokroženo celoto z jasno razvojno usmeritvijo; 5. omogocca notranje podjetniško miselnost, razvoj in raziskave, proizvodnjo in trženje; 6. smoter posameznega procesa je dajati odjemalcem kar najvec koristi; 7. omogoca skrajšanje pretocnega casa od izražene želje odjemalca do zadovoljitve le-te; 8. osredinjanje na pomembne naloge, ki dodajajo vrednost za uporabnika; 9. poudarek na lastnih blagovnih znamkah, predvsem na kljuccnih tržišccih. Temelj nove strukture so trije osnovni procesi, ki združujejo najpomembnejše poslovne funkcije: raziskave in razvoj, proizvodnjo in prodajo. Ker je za proizvodnjo brusov znaccilno, da segmentira na področje široke potrošnje na eni strani, na drugi strani pa na podroccje slika 3 Makroorganizacijska struktura podjetja pred spremembo Uprava Strateš svet Financ Vzdrževanj e Stratešk razvoj Nabava, skladišce, transport Zadovoljen kupec Zadovoljen kupec Zadovoljen kupec ' DelovniN 'Delovni^ ''Delovni^ slika 4 Predlagana procesna oblika organiziranosti podjetja (a - inoviranje, nove tehnologije, znanje in razvoj; b - proizvodnja,usklajevanje, pretornost, kakovost; c - analiza trga in pospeševanje prodaje, komuniciranje) industrije, je smiselno uvesti procese, ki smo jih poimenovali proizvodnja za široko potrošnjo, proizvodnja za potrebe industrije, kot tretji proces so tehnicne tkanine, ki jih potrebujejo v podjetju za proizvodnjo svojih izdelkov in za prodajo drugim proizvajalcem brusov. Podrocje financ, ki je prav tako temeljna strateška poslovna funkcija, je organizirano kot podporni proces, prav tako vzdrževanje, skupne službe, nabava, skladišca ter transport in strateški razvoj. Znotraj procesov delujejo timi, za vsak proces se doloa skrbnik procesa, prejšnji vodje poslovnih fukcij se spremenijo v mentorje, ki skrbijo za zaposlene, njihovo izobraževanje in nudijo podporo, kadar je potrebno. Pomembno vlogo za strateške odloccitve na nivoju podjetja ter glede koordinacije in prenosa dobrih praks iz okolja, ima strateški svet. Strateški svet je stalni organ uprave za strateške odločitve. Koncept funkcijskega direktorja mora zamenjati skrbnik-podjetnik, zanj je povezava med uspešnostjo organizacije in osebno uspešnostjo jasna, nagrajevanje temelji na uspešnosti procesa. Skrbniki procesov skupaj z zaposlenimi skrbijo za to, da bodo dohitevali želje odjemalcev in prehitevali konkurenco. Pokornost in pridnost nista dovolj, pomembno je premišljeno delovanje, štejejo izidi, ne opravila oziroma prizadevanja. Skrbnik je kot trener, ki ima ob sebi celotno ekipo, od razvoja, prodaje do proizvodnje. Predstavitev raziskave V uvodu smo zbrali podatke o anketiranem podjetju, kot so ime podjetja, kontaktna oseba in podrocje dejavnosti podjetja. Ugotovili smo, da je glavna dejavnost podjetij, ki so na vprašalnik odgovorila, proizvodnja (41,7%), ki je tudi najvecji kupec brusnih materialov nasploh v podjetju. 33,3 % je bilo trgovcev, 22,9 % distributerjev in 2,1 % ostalih. ocena anketirancev o splošnem zadovoljstvu Kupce smo povprašali, kako so zadovoljni s kvaliteto proizvodnega programa podjetja. Odgovarjali so z odgovori na lestvici od visoko kvaliteten, kvaliteten, povprecen, zadovoljiv in nezadovoljiv. 14,6% anketiranih meni, da je proizvodni program podjetja visoko kvaliteten, 77,1 % jih meni, da je proizvodni program kvaliteten, 8,3 % da je povprecen, odgovorov zadovoljiv in nezadovoljiv pa ni izbral nihce. Splošna ocena je, da so kupci s kvaliteto proizvodnega programa zadovoljni. Vendar sama kakovost izdelka ni dovolj za zadovoljstvo kupca. Pomembno je upoštevati veliko dejavnikov, na katere lahko vplivamo s procesno obliko organiziranosti in kot taki dodajo vrednost izdelku ter s tem poveccujejo uspešnost podjetja. preglednica 3 Ocena napredka pri izboljševanju kakovosti proizvodov in storitev glede na predhodna leta Ocena Število odgovorov Delež odgovorov* Viden napredek Ni sprememb Nazadovanje V anketo še nismo bili vključeni Skupaj 14 31 1 2 29,2 64,6 2.1 4.2 100,0 opomba *V odstotkih. ocena napredka pri izboljševanju kakovosti proizvodov in storitev glede na predhodna leta Anketirana podjetja so ocenjevala napredek podjetja pri izboljševanju kakovosti proizvodov in storitev glede na predhodna leta. Odgovarjali so z naslednjimi odgovori: viden napredek, ni sprememb, nazadovanje, v anketo še nismo bili vkljuceni. 29,2% anketiranih kupcev ocenjuje viden napredek podjetja pri izboljševanju kakovosti, 64,6% jih meni, da sprememb pri izboljševanju kakovosti proizvodov in storitev ni opazilo, 2,1% je opazilo nazadovanje pri kakovosti, 4,2% pa jih je na anketo odgovarjalo prvic Rezultat ankete nam pove, da podjetje ne zasleduje dovolj hitro potreb kupcev po novih tehnološko zahtevnejših proizvodih, kar je danes ena izmed najve-cjih konkurenccnih prednosti. Vzrok za to je omejenost in izoliranost posameznih funkcij, predvsem nesodelovanje med razvojem in prodajo v podjetju. Anketirana podjetja smo povprašali, kako ocenjujejo zadovoljstvo z nacinom dobave tistega proizvodnega programa, ki ga kupujejo pri podjetju. Kupci so ocenjevali posamezne skupine proizvodov z naslednjimi ocenami: zelo dobra (5), dokaj dobra (4), dobra (3), zadovoljiva (2) in slaba (1). Kupci so najbolj zadovoljni z nacinom dobave ognjevzdržnih materialov (povpreccna ocena 4,13), brusnih trakov (4,10), keramiccnih brusov in segmentov (3,91), lamelnih brusnih diskov (3,84), tehnicnih tkanin (3,81), rezalk in plošcc (3,71). Prav tako je najvec anketiranih ocenjevalo zadovoljstvo z nacinom dobave ravno teh izdelkov. Rezalke uporablja 28 anketiranih kupcev, kera-micne bruse uporablja 23 anketiranih, 21 kupcev uporablja brusne trakove, 19 lamelne bruse in 16 tehniccne tkanine. Te izdelke uporabljajo anketirani kupci s podrocja industrije, ki predstavljajo najvecji del vzorca. Ti kupci obenem predstavljajo najvecji delež v prihodkih podjetja, kar pomeni, da je vzorec v raziskavi precej reprezentativen. Najnižja ocena, ki so jo kupci podali, je bila 3, kar pomeni, da sedanji naan dobave proizvodnega programa, ki ga kupujejo v pod- preglednica 4 Ocena zadovoljstva z nacinom dobave proizvodnega programa, ki ga anketirani kupci kupujejo pri podjetju Proizvodni program Št. odgovorov Povp. ocena Koef. variance Ognjevzdržni materiali 8 4.13 15,00 Tehnicne tkanine, fasadna mreža 16 3,81 14,00 Keramiicni brusi in segmenti 23 3,91 13,00 Lamelni brusni diski 19 3,84 13,00 Brusni trakovi 12 4,10 10,00 Diamantni brusi 18 3,61 16,80 Magnezitni brusi 10 3,70 18,00 Rezalke in plošice 28 3,7i 18,00 opomba *V odstotkih. jetju, ocenjujejo z oceno dobro. Ker so to veccinoma kupci (podroccje industrije), ki se oskrbujejo neposredno pri proizvajalcu (podjetju), je to dokaz, da je neposredna oskrba kupcev gotovo prednost podjetja, saj taka tržna pot pomeni, da se lahko kupcu nudi tudi ustrezno strokovno svetovanje, saj ima kupec neposrednen dostop do profesionalnega osebja v podjetju. Zato bo podjetje kupce iz segmenta industrije in neposredne proizvodnje še najprej oskrbovalo neposredno brez posrednikov (trgovine). Ravno na tem podrocju pride najbolj do izraza primerna organizacijska struktura, to je takšna oblika, ki pomeni neposredno sodelovanje s kupcem, sodelovanje osebja kupca pri razvoju novih izdelkov in nenehno spremljanje tehnološkega razvoja pri kupcu ter prilagajanje njegovim potrebam. Primerjava koeficientov variabilnosti pove, da so kupci odgovarjali dokaj usklajeno (koef. var. je med 10 in 20%) in da je povprečna ocena odraz velike veccine anketiranih. ocena dejavnikov zadovoljstva, ki vplivajo NA nakup brusnih SREDSTEV Anketirani so ocenjevali kvaliteto posameznih dejavnikov, ki po naših ocenah vplivajo na nakup brusnih sredstev. Ocenjevali so z ocenami od »zelo dobro« (5) do »slabo« (1). Med dejavniki kvalitete dobavnih pogojev so kupci ocenjevali širino proizvodnega programa, reševanje reklamacij, profesionalnost prodajnega osebja, poslovno sodelovanje s podjetjem, dobavne roke, zadovoljevanje kupcevih potreb in informiranost o uporabi izdelkov. Ko smo kupce povprašali, kakšna je raven zadovoljstva v zvezi s posameznimi storitvami pri zadovoljevanju njihovih potreb, so najbolje ocenili (povprema ocena 3,90) profesionalnost prodajnega osebja in strokovnost nasvetov (3,85). Najmanj so bili kupci zado- preglednica 5 Komunalitete ter Kaiser-Meyer-Olkinov in Bartlettov test Komunalitete Zacetne vrednosti Koncne vrednosti v2.3a 0,673 0,425 v2.3b 0,747 0,561 v2.3c 0,901 0,847 v2.3d 0,843 0,847 v2.3e 0,829 0,685 v2.3f 0,756 0,546 v2.3g 0,737 0,600 v2.3h 0,817 0,755 v2.3i 0,843 0,679 v2.3j 0,754 0,815 v2.3k 0,736 0,377 v2.3l 0,720 0,515 v2.3m 0,732 0,629 v2.3n 0,653 0,580 v2.3o 0,775 0,685 v2.3p 0,723 0,653 v2.3r 0,731 0,686 v2.3s 0,753 0,573 v2.3t 0,792 0,764 v2.3u 0,494 0,399 Kaiser-Meyer-Olkinov test 0,858 Bartlettov test sfericnosti (x2) 737,539 Št. prostosti 190,000 Št. znacilnosti 0,057 opomba Oznake V2.3a do V2.3u pomenijo posamezna vprašanja iz anketnega vprašalnika v preglednici 2. voljni z dobavnimi roki (povprema ocena 2,73) in hitrim ter uccinko-vitim reševanjem pritožb (2,77). Vsa vprašanja iz tega sklopa so bila vkljuccena v faktorsko analizo. Na podlagi ocenjenega kmo kazalca, Bartlettovega preskusa ter vrednosti komunalitet (preglednica 5) je mogoce oceniti, da je vpliv skupnih faktorjev mocan. Ob pogledu na deleže pojasnjene variance z vplivom posameznega skupnega faktorja je mogoce ugotoviti zelo velik vpliv faktorja, ki pojasnjuje kar 54,994% variance (preglednica 6). Da bi pojasnili vsaj 60% variance, moramo dodati še dva faktorja, ki v manjši meri pojasnjujeta delež variance. Rezultati analize vprašanj razkrivajo, da v splošnem pri odjemalcih obravnavanega podjetja obstajajo 3 dejavniki - faktorji zadovoljstva s storitvami podjetja. Prvi dejavnik je splošen in v precejšnji meri vpliva na vse vidike za- preglednica 6 Celotna pojasnjena varianca Zacetne vrednosti Koncne vrednosti Faktor (1) (2) (3) (1) (2) (3) 1 10,999 54,994 54,994 10,646 53,228 53,228 2 1,322 6,608 61,602 1,035 5,173 58,401 3 1,246 6,232 67,834 0,942 4,711 63,112 4 0,989 4,943 72,777 5 0,723 3,614 76,391 6 0,674 3,371 79,762 7 0,571 2,853 82,616 8 0,533 2,666 85,282 9 0,515 2,576 87,858 10 0,495 2,476 90,334 11 0,391 1,956 92,290 12 0,341 1,704 93,994 13 0,267 1,334 95,329 14 0,248 1,241 96,570 15 0,199 0,994 97,564 16 0,131 0,654 98,218 17 0,129 0,644 98,861 18 0,097 0,485 99,346 19 0,082 0,409 99,755 20 0,049 0,245 100,000 opombe Naslovi stolpcev: (1) lastna vrednost, (2) delež pojasnjene variance v odstotkih, (3) kumulativni delež pojasnjene variance v odtotkih. dovoljstva, medtem ko lahko druga dva dejavnika vsebinsko opredelimo kot lojalnost in komuniciranje. Splošni faktor bi lahko poimenovali splošno zadovoljstvo. Na podlagi rezultatov faktorske analize lahko zakljucimo, da obstajajo skupni faktorji, ki pojasnjujejo zadovoljstvo kupcev s storitvami podjetja, ravno dejavniki zadovoljstva (splošno zadovoljstvo, lojalnost in komuniciranje) pa so tisti, ki jih želimo z uvedbo procesne organiziranosti izboljšati, saj se na ta na-cin želimo cim bolj približati kupcu. Zato lahko trdimo, da je uvedba procesne organiziranosti smiselna, ker vpliva na vecjo zadovoljstvo kupcev oziroma odjemalcev. Faktorska analiza torej potrjuje hipotezo, da je v izbranem podjetju mogoce s spremembo organizacijske strukture povecati zadovoljstvo kupcev, saj obstajajo skupni dejavniki - faktorji, ki vplivajo na zadovoljstvo kupca, in ravno dejavniki zadovoljstva so tisti, na katere želimo z novo procesno obliko organiziranosti vplivati. Zadovoljstvo kupcev pomeni, da znamo dobro poceti stvari; raziskava nam pokaže, kaj lahko še izboljšamo in kaj lahko kupcu poleg izdelka še ponudimo. To pa pomeni, da povecujemo dodano vrednost naših izdelkov. Že povprecne vrednosti odgovorov kažejo, da so kupci ocenili svoje zadovoljstvo z oceno višjo od 3 (dobro). Če želi podjetje ostati uspešno in učinkovito, mora neprestano težiti k temu, da se zadovoljstvo še povecuje. V podjetju se ne moremo in ne smemo zadovoljiti samo s povprecno oceno dobro, oceno želimo neprestano izboljševati. Faktorska analiza pokaže, da nam en skupen faktor, ki smo ga poimenovali splošno zadovoljstvo, pojasni kar 54,994% variance. Splošno zadovoljstvo kupca je ravno tisto, na kar mora biti podjetje še posebej pozorno in ga mora stalno izboljševati, kajti samo zadovoljen kupec ponovi nakup in nas priporoci tudi drugim. Zadovoljstvu kupcev bo podjetje moralo tudi v bodoce posvetiti najvec pozornosti, ce želi povecati svojo uspešnost na vedno bolj konkurenčnem tržišcu. ocena povezanosti dobavitelja s kupcem Podjetja smo povprašali, ali so zadovoljna z nacinom komuniciranja in z delom osebja podjetja. 66,7% anketirancev meni, da je delo osebja odliccno, 31,2% kupcev je delo in naccin komuniciranja ocenilo kot dobro, 2,1 % pa jih meni, da sta delo in nacin komuniciranja osebja slaba in imajo zaradi tega probleme. Anketirana podjetja smo vprašali, kako so zadovoljni s kakovostjo prejetih informacij za konkretne posle. Anketiranci so z 79,2 % odgovorili, da so le delno zadovoljni s kakovostjo prejetih informacij. 2,1% jih s prejetimi informacijami ni zadovoljnih, 18,8% pa jih je v celoti zadovoljnih z informacijami, ki so jih dobili od podjetja. Sledila so vprašanja, na katera so kupci odgovarjali po lestvici od »zelo se strinjam« (5), »delno se strinjam« (4), do »se ne strinjam« (1). Dobili smo naslednje odgovore. Na vprašanje, ali standardi kakovosti vplivajo na uccinkovitost podjetja in pripomorejo k boljšim poslovnim rezultatom, je 56,3 % anketirancem odgovorilo, da se delno strinjajo s to trditvijo. 16,7% kupcev meni, da je to zelo pomembno za boljšo povezanost dobavitelja s kupcem, 27,1 % pa jih meni, da standardi kakovosti ne vplivajo na boljše poslovne povezave. Ali podjetje aktivno zaznava potrebe kupcev in ali je podjetje inovativno, 62,5% anketirancev meni, da podjetje ni inovativno, 37,5% se le delno strinja, da je podjetje inovativno in da zaznava potrebe kupcev. Kako pomembno je za kupce, da bi se dobavitelj brusnega materiala še bolj prilagodil potrebam kupcev in iskal optimalne tehnološke rešitve, kažejo naslednji odgovori, kjer 85,4% anketirancev meni, da preglednica 7 Podjetje je inovativno in aktivno zaznava potrebe kupcev OCena Število odgovorov Delež odgovorov* Delno se strinjam 18 Se ne strinjam 30 Skupaj 48 37,5 62,5 100,0 opomba *V odstotkih. preglednica 8 Pomen prilagoditve dobavitelja potrebam kupCa OCena Število odgovorov Delež odgovorov* Zelo pomembno 41 Delno pomembno 7 Skupaj 48 85,4 14,6 100,0 opomba *V odstotkih. je zelo pomembno, da bi se dobavitelj še bolj prilagodil njihovim potrebam, 14,6 % jih meni, da je to za njih le delno pomembno. Na vprašanje, kaj bi za kupce pomenilo skupno snovanje novih proizvodov, so anketiranci podali sledeCe odgovore: 85,4% jih meni, da se zelo strinjajo z dejstvom, da bi se sinergijski uCinki obCutno poveCali, Ce bi dobavitelj brusnega materiala razvoj novih proizvodov snoval skupaj s kupCi. 14,6% se s tem le delno strinja. Kako je za kupCe pomembna širina proizvodnega programa in s tem možnost veCje izbire, je 54,2% kupCev odgovorilo, da je širina asortimana zelo pomembna, medtem ko je za 31,3% kupCev širina proizvodnega programa manj pomembna, 14,6% kupCev meni, da je izbira asortimana le delno pomembna. Na vprašanje, ali bi proCesna organiziranost za kupCe pomenila veCjo preglednost, učinkovitost, nižje stroške in boljšo komunikaCijo z dobaviteljem, je kar 83,3 % anketiranCev odgovorilo da se s tem strinja. 16,7% kupCev o tem še ni razmišljalo. Torej prav povezanost dobavitelja s kupCem je tisto, kar anketiranCi najbolj pogrešajo. KupCa je potrebno razumeti, Ce ga želimo dobro in kvalitetno oskrbeti, zato je potrebno oblikovati takšno strukturo, ki bo to omogoCala. Sklep Na podlagi raziskave v izbranem podjetju lahko ugotovimo, da na posamezne dejavnike zadovoljstva kupCev vplivajo nekateri skupni faktorji, (splošno zadovoljstvo, lojalnost, komuniCiranje), kijih lahko izboljšamo s proCesno organizaCijsko strukturo. Zagotavljanje kup-Cevih potreb in njihovo zadovoljstvo je eno izmed kljuCnih naCel za doseganje uspešnosti podjetja. Merjenje zadovoljstva in njegovo vre- dnotenje pa sta del kljucnega procesa ustvarjanja vrednosti za kupca (Smith 2003, 153). Med podjetji obstajajo razlike v uspešnosti ravno pri izvajanju poslovnih aktivnosti, ki so sestavni del poslovnih procesov. Največji vpliv na konkurencno prednost podjetja pred tekmeci imajo tiste aktivnosti, ki neposredno vplivajo na stroške ustvarjanja vrednosti za kupca, skrajšujejo odzivne case, bolje diferencirajo proizvode. Vsako podjetje stremi k doseganju cim višje dodane vrednosti, ustvarjene v notranji vrednostni verigi, s tem si ustvarja tudi konkurencno prednost na trgu. Zato sodobna podjetja danes uvajajo procesni pristop organiziranja, pri katerem so vse aktivnosti v podjetju usmerjene in podrejene kupcu. Glavne prednosti procesne organizacijske strukture so v promoviranju fleksibilnosti in hitrem odzivanju na spremembe pri potrebah kupcev. Raziskava je pokazala, da so kupci podjetja, kjer je bila izvedena raziskava, sicer zadovoljni s kvaliteto proizvodnega programa, želijo pa si večjega sodelovanja pri razvoju novih proizvodov, da ne ocenjujejo podjetja kot inovativnega pri iskanju novih rešitev, da so nezadovoljni z dobavnimi roki, reševanjem reklamacij in zanesljivostjo pri dobavah. S pomočjo faktorske analize smo ugotovili, da obstajajo skupni dejavniki - faktorji, ki vplivajo na zadovoljstvo kupca, na katere lahko vplivamo s spremenjeno organizacijsko strukturo. Prav zadovoljstvo kupca je tisto, kar mora podjetje stalno spremljati in povecevati, da lahko uspešno nastopa na vse bolj konkurencnem trgu. Zato je v podjetju smiselno uvesti procesno organiziranost, ki omogoca večjo usmerjenost h kupcu, sodelovanje, prenašanje znanja, upoštevanje in nenehno spremljanje ter prilagajanje kupčevim zahtevam, kar vse povecuje zadovoljstvo kupcev. Trdimo lahko, da se s tem pospešuje tudi uspešnost podjetja in dodaja vrednost proizvodom. Priporočila managementu in vodstvu podjetja glede na ugotovitve raziskave kažejo, da naj podjetje organizira delo okrog osrednjih procesov (široka potrošnja, industrija, tehnicne tkanine), splo-šci obstojeco hierarhično strukturo z združevanjem sorodnih nalog (kar vodi do preseganja meja med oddelki) in izloči aktivnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti, določi skrbnike novonastalih procesov, kot kaže slika 4 (ki so zadolženi za doseganje zadanih ciljev v vsakem procesu), vzpostavi sistem presojanja uspešnosti na osnovi potreb in zadovoljstva končnega uporabnika - kupca. Najpomembnejše postane zadovoljevanje pričakovanj in potreb kupcev glede kvalitete, cene, poprodajne storitve, jedro organiziranosti naj postanejo timi, ki omogočajo povezovanje aktivnosti med funkcijskimi oddelki in po- vezujejo člene v verigi vrednosti. Čeniti in spodbujati je treba sodelovanje in osredotočenost na izboljšave, kar pa je mogoce doseci le z večjo fleksibilnostjo, prenašanjem odgovornosti in dajanjem večje moči odločanja zaposlenim v podjetju, kar so značilnosti procesne organiziranosti. Literatura Biloslavo, R. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management. Čole, A. G. 2004. Management: theory and practice. London: Thomson. Daft, L. R. 2007. Understanding the theory and design of organizations. Mason, oh: Thomson South-Western. Dimovski, V. 2007. Organiziranje in odločanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Drucker, P. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: gv založba. Harmon, P. 2003. Business process change. San Francisco, ca: Morgan Kaufmann. Hatch, J. M. 2006. Organization theory. New York: Oxford University Press. Easterby-Smith, M., R. Thorpe in A. Lowe. 2002. Raziskovanje v managementu. Koper: Fakulteta za management. Ivanko, Š. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola. Kotler, P. 2004. Management trženja. Ljubljana: gv založba. Kovačič, A. 2005. Management poslovnih procesov. Ljubljana: gv založba. Križman, V. 2002. Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. Nonaka, I., R. Toyama in N. Konno. 2002. Managing knowledge. London: Sage. Markič, M. 2004. Inoviranje procesov. Koper: Fakulteta za management. Mesec, B. 1998. Uvod v kvalitativno raziskovanje v socialnem delu. Ljubljana: Visoka šola za socialno delo. Mintzberg, H. 2004. Managers not mbas. London: Prentice-Hall, Financial Times. Morgan, G. 2004. Podobe organizacije. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Peters, T. 1996. Uspešan u kaosu. Beograd: Grmeč. Potočan, V 2005. Prenova poslovnih procesov. Razgledi mba 11 (1-2), 40-44. Shermerhorn, J. R., J. Hunt in R. N. Osborn. 2004. Core concept oforga-nizational behavior. Hoboken, nj: Wiley. Smith, I. 2003. Meeting customer needs. Oxford in Burlington, ma: Butterworth-Heinemann; Amsterdam: Elsevier. Tavcar, M. 2006. Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Waters, D. 2006. Operations strategy. London: Thomson Learning. Yin, R. 2002. Case study research: design and methods. 3. izd. Thousand Oaks, ca: Sage. Žugaj, M., in M. Schatten. 2005. Ahitektura suvremenih organizacija. Varaždin: Fakultet organizacije i informatike.