IZZIVI MEDGENERACIJSKEGA VODENJA V ZDRAVSTVENI NEGI THE CHALLENGES OF INTERGENERATIONAL LEADERSHIP IN NURSING
Aleksandra Grbič, dipl. m. s., univ. dipl. org.
Onkološki institut Ljubljana sgrbic@onko-i.si
Izvleček
Današnja vecgeneracijska delovna šila v zdravstveni negi predstavlja edinstvene izzive vodenja. Namen raziskave je prikazati medgeneracijske razlike različnih generacij v zdravstveni negi in vodstvenih "iztočnic", ki bodo vodje usmerjale pri optimalnih strategijah vodenja razlicnih generacij. Uporabili smo analizo in sintezo pregleda dokazov iz zbirke podatkov CINAHL, PubMed in WEB OF SCIENCE . Kljucne iskalne besedne zveze so bile: "nurse", "generation", "multigenerational", "relationship", "teamwork", "leadership". Omejitveni kriteriji iskanja so bili: obdobje 2018 do 2023, celotno besedilo clankov v anglescini. Zacetna merila je izpolnjevalo 130 zadetkov, v koncno analizo jih je bilo vkljucenih 9. Rezultati so pokazali, da lahko vodilne medicinske sestre s poznavanjem in razumevanjem kljucnih razlik posameznih generacij oblikujejo mocnejse time v zdravstveni negi. Razumevanje razlicnih generacijskih skupin lahko vodjem v zdravstveni negi omogoci razmislek o tem, kaj poganja, motivira ali ovira medicinske sestre razlicnih generacij. Zaposlovanje in ohranjanje delovne sile, ki jo vse bolj sestavljajo medicinske sestre iz vec generacijskih skupin, je izziv, ki ga je mogoce resiti z globljim razumevanjem vsake od splosno opredeljenih generacijskih skupin.
Ključne besede: medicinska sestra, generacija, vecgeneracijska, medosebni odnos, timsko delo, vodenje
Abstract
Today's multi-generational workforce in nursing presents unique leadership challenges. The purpose of this research is to illustrate the intergenerational differences of different generations in nursing and the leadership "cues" that will guide leaders in optimal leadership strategies for different generations. We used analysis and synthesis to review evidence from the CINAHL, PubMed and WEB OF SCIENCE databases. Key search phrases were: "nurse", "generation", "multigenerational", "relationship", "teamwork", "leadership". The search criteria were: period 2018 to 2023, full text of the articles in English. The results showed that nurse leaders can build stronger teams in nursing by knowing and understanding the key differences between generations. Understanding the different generational groups can enable nursing leaders to reflect on what powered, motivates or hinders nurses of different generations. Recruiting and retaining a workforce that is increasingly made up of nurses from multiple generational groups is a challenge that can be addressed through a deeper understanding of each of the broadly defined generational groups.
Keywords: nurse, generation, multigenerational, interpersonal relationship, teamwork, leadership
21
Uvod
Živimo v času, ko je v delovno silo vključenih veliko različnih generacijskih skupin. Generacija je skupina ljudi, rojenih v določenem času. Generacijske starostne skupine ali kohorte so ljudje, rojeni v skupnem zgodovinskem obdobju, ki imajo skupne izkušnje, prepričanja, vrednote, predpostavke in poglede na svet. Vsako generacijsko kohorto oblikujejo tudi zgodovinski dogodki ali zgodovinski premiki v družbenih stalisčih. Življenjski cikel generacijske kohorte običajno traja 15-20 let in se začne, ko se oseba rodi, do takrat, ko postane polnoletna in ima svoje otroke (Hisel, 2020). Člane posameznih generacij oblikuje druzbeno-kulturno okolje, politične in ekonomske okolisčine. Čeprav se znanje in spretnosti s staranjem povečujejo, osnovne značilnosti, vključno z vrednotami in vedenjskimi normami, vzpostavljenimi v letih njihovega odrasčanja, ostajajo (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021).
V	literaturi se na to temo razlikujejo stiri generacije: Baby Boomers, generacija X, generacija Y (milenijci) in generacija Ž. Generacija Baby Boomers (1945-1964) je odrasčala v zdravem povojnem gospodarstvu, kjer so bila delovna mesta siroko dostopna. Baby Boomersi veljajo za najvplivnejso skupino, ki je neposredno vplivala na razvoj generacije X. Ža generacijo X (1965-1980) sta značilni iznajdljivost in neodvisnost. Običajno isčejo ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Tudi pripadniki generacije
Y	(1981-1996) si prizadevajo predvsem za ohranjanje ravnovesja med domom in delom. Najmlajsa generacija, ki je danes začela delati, so tisti, ki so se rodili po letu 1997. To je generacija Ž, ki ima nova pričakovanja in ideale, tako z delom kot z osebnim zivljenjem (Pawlak, et al., 2022). Vsaka generacija ima svoj sklop vrednot, pogledov na avtoriteto, odnos do dela, sloga komuniciranja, pričakovanj do vodij in delovnega okolja. Razlike med pripadniki posameznih generacij lahko vplivajo na dobro počutje na delovnem mestu, delovno učinkovitost, produktivnost, poleg tega pa lahko povzročijo nesporazume in konflikte med zaposlenimi (Žemke, et al., 2013).
Medicinske sestre, ki sodelujejo v večgeneracijskih timih, imajo priložnost deliti svoje poklicne izkusnje, znanje in vesčine. Sodelovanje pomaga pri gradnji medsebojnega zaupanja, resevanja konfliktov in razvijanja občutka timske odgovornosti, katera mora temeljiti na profesionalni komunikaciji. Študije navajajo (Stutzer, 2019; Babiker, et al. 2014), da pomanjkanje sodelovanja bistveno vpliva na kakovost in varnost zdravstvene obravnave. Vključevanje timskega dela povečuje zadovoljstvo pri delu in prispeva k zmanjsanju fluktuacije zaposlenih v zdravstveni negi (Pawlak, et al., 2022). Čhristensen, et al. (2018) ugotavljajo, da znotraj vsake generacijske skupine obstajajo posamezniki z edinstvenimi osebnostmi in kulturnimi vrednotami. Ni vsak starejsi zaposleni nenaklonjen sprejemanju nove tehnologije in niso vsi mlajsi zaposleni "nelojalni oportunisti". Upostevanje perspektive medicinskih sester po generacijah je le izhodisče za vodje, ki si prizadevajo razumeti potrebe in vedenje posameznih članov tima.
Prioritetna strategija vodij zdravstvene nege mora biti usmerjena k oblikovanju timov s prizadevanjem medsebojnega razumevanja, profesionalne komunikacije, medsebojnega povezovanja in zavedanja potreb po spostovanju v večgeneracijskih timih, kar potencialno vpliva na izboljsanje izidov zdravljenja bolnikov (Moore, et al., 2016). Ža ravnanje z različnimi generacijskimi skupinami so potrebne vodje, ki se lahko prilagodijo sebi ali okolju oziroma, ki lahko izkoristijo lastnosti vsake generacijske skupine za potrebe svoje organizacije. Danasnja večgeneracijska delovna sila v zdravstveni negi predstavlja edinstven izziv za vodenje. Na delovnem mestu je več generacij, vsaka s svojim odnosom, prepričanji, navadami in pričakovanji, zato morajo vodje zdravstvene nege najti načine za
22
premagovanje razlik in izkoriščanje prednosti posamezne generacije. Vodje, ki učinkovito upravljajo svoje starostno raznolike ekipe, svoji organizaciji zagotavljajo konkurenčno prednost (Graystone, 2019). Prav tako je razumevanje podobnosti in prednosti različnih generacij koristno pri razmisljanju o strategijah za izboljsanje komunikacije na delovnem mestu in timskega dela (Stutzer, 2019).
Opisi generacijskih kohort
Generacija Baby Boomers zajema rojene med letoma 1946 in 1964 (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021) in predstavlja vec kot 34 % celotne delovne sile, katera zaseda vec izvrsilnih, upravnih in vodstvenih položajev kot katera koli druga generacija (Christensen, et al., 2018). To generacijo so vzgajali starsi iz casa vojne, ki so bili prica civilnim krivicam, zato so svoje otroke spodbujali, naj v celoti izkoristijo svoboscine, za katere so se borili. Baby boom so se naucili razmisljati kot posamezniki, se izrazati in spreminjati svet, v katerem zivijo. starsi so baby boomerje pogosto hitro nagradili v okolju optimisticnih casov, stabilnih domov in cvetocega gospodarstva. Vendar pa je bilo to obdobje prejeto tudi s konflikti, kot so atentati, nemiri, vojne in protesti. Televizorji so bili v vsakem domu, kar je ustvarilo vecjo prisotnost medijev v vsakdanjem zivljenju (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021). Predstavljajo dve tretjini vseh zaposlenih v zdravstveni negi (Christensen, et al., 2018). Generacija Baby Boomers izkazuje mocno delovno etiko, profesionalizem in potrebo po neodvisnosti v praksi zdravstvene nege (Hampton & Welsh, 2019; Stutzer, 2019). Obicajno so optimisticni in imajo dobro razvite socialne vescine. Svoje samospostovanje crpajo iz lastne motivacije. Oznacujejo jih za deloholike, ki skrbijo za dobre rezultate svojega dela, hkrati pa so zvesti svojim sodelavcem. V dobi izzivov, povezanih z zmanjsevanjem stevila medicinskih sester po vsem svetu, za vecino od njih nadurno delo, tako prostovoljno kot po pricakovanjih delodajalcev, ne predstavlja tezav (Christensen, et al., 2018). Uzivajo v neposredni tradicionalni komunikaciji, kot so osebni sestanki, vendar so se prilagodili tudi sodobnim metodam komunikacije (Stevanin, et al., 2020; Gan, 2020). Preferenca jim je delo v timu (Moore, et al., 2016) Baby Boomerji zelijo, da svet ve, da so nekaj dosegli, delo enacijo s samospostovanjem; zato jih lahko motivirajo javno priznanje in delovne prednosti (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021).
Generacija X rojena med letoma 1965 in 1980, zajema pribMno 35 % zaposlenih v zdravstveni negi. Ta generacija je odrascala v precej drugacnih okoliscinah kot njihovi starsi. V sedemdesetih in osemdesetih letih prejsnjega stoletja so cene nafte strmo narascale, podjetja so odpuscala in stevilo locitev je bilo rekordno visoko, kar je prispevalo k temu, da je velik del prebivalstva zivel v revscini. Starsi iz generacije Baby Boomer so delali vec ur, ne le zaradi svoje zelje po delu, temvec tudi zato, ker je bilo mnogim tezko preziveti. Izraz "otroci iz vrtca" je nastal, ker so bili otroci del dneva doma brez nadzora starsev. V otrostvu generacije X se je pojavil tehnoloski napredek, kot so osebni racunalniki in kabelska televizija, kar je prispevalo k vecji prisotnosti medijev skupaj z zelo odmevnimi skandali (npr. Watergate) in epidemijami, kot (npr. AIDS) (Christensen, et al., 2018). Zaradi odsotnosti starsevskega nadzora se je generacija X naucila poceti stvari sama in postala pragmaticna, zelo neodvisna (Sherman, 2008 cited in Christensen, et al., 2018). Drugacen pristop, usmerjen predvsem v ohranjanje ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem, je znacilen za pripadnike generacije X. V poklicnem zivljenju posvecajo manj pozornosti financnemu vidiku; ne zelijo žrtvovati osebnega zivljenja zaradi kariere (Stutzer, 2019; Brunetto, et al., 2013). Imajo osnovno potrebo, da sprejmejo svoj poklicni polozaj in uzivajo v svojih dolžnostih. Pogosto zamenjajo sluzbo, ce niso zadovoljni s trenutno poklicno situacijo. Najraje imajo delovna mesta, kjer cenijo njihov talent, ustvarjalnost in izkusnje (Pawlak, et al., 2022). Niso prevec lojalni voditeljem in
23
institucijam, izobraževanje vidijo kot nujno orodje za preživetje v konkurenčnem svetu. Kažejo več indikatorjev izgorelosti in so manj nagnjeni k sodelovanju pri izmenjavi znanja (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021).
Milenijci, rojeni med letoma 1981 in 2000, imenovani tudi generacija Y, predstavljajo približno 20 % delovne sile (Christensen, et al., 2018), znana tudi kot spletna generacija. Z absolutnimi številkami le ta generacija dalec presega generacijo Baby Boom, ki jo deloma poganja povecanje priseljenskega prebivalstva. Generacija Y je odrascala v veckulturnem in vecetnicnem svetu (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021). To so otroci poznega baby booma in zgodnje generacije X. Njihova zgodba je zgodba o izgubljeni nedolžnosti v devetdesetih letih prejsnjega stoletja, uživali so relativno udobje in blaginjo, nato pa so jih doletele težave v novem tisocletju. V težkih casih so jih zascitili njihovi prevec zascitniski starsi, ki so jim dajali navodila in urejali njihove vsakodnevne dejavnosti. starsi, ucitelji in drugi voditelji so milenijce naucili postavljati vprasanja ter jim zagotovili smernice in podporo. Ta generacija je odrasla v digitalnem svetu in se ji zdi normalno prejemati povratne informacije od drugih prek razlicnih kanalov, vkljucno z besedilnimi sporocili in sporocili SMS (Christensen, et al., 2018). Rastoce gospodarstvo je spodbujalo vrednote, kot so optimizem, zaupanje, postenost, dosežki (Huber & Schubert, 2019), napredovanje v karieri (Tourangeau, et al., 2015) družabnost in morala. So samozadostni in cenijo timsko delo (Waltz, et al., 2020) ter mentorstvo in povratne informacije. Strokovnjaki v zdravstveni negi generacije Y pricakujejo nagrade za trdo delo. Milenijci imajo altruisticno zeljo po pomoci, cenijo ravnovesje med delom in življenjem, želijo sprejemati odlocitve o svojem delovnem urniku (Campbell & Patrician, 2020) Ena najzanimivejsih znacilnosti milenijcev je njihovo pricakovanje, da bodo sposobni prispevati k odlocitvam na delovnem mestu, kar izzove njihova aktivna vloga pri družinskih odlocitvah (Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, 2021). Ne marajo hierarhije, zato imajo vec težav pri sprejemanju starejsega nadrejenega. iscejo pozitivne spremembe, ugoden delovni cas in dobre delovne pogoje. Medicinske sestre prejsnjih generacij menijo, da so medicinske sestre iz generacije Y nelojalne do svojih delodajalcev, trmaste in nesposobne prenasati kritike (Pawlak, et al., 2022).
Informacije o generaciji Z so preliminarne, saj najstarejsi clani te skupine vstopajo na fakultete. Ta generacija se je rodila leta 1996 starsem iz generacije X. Pripadniki generacije Z se od milenijcev razlikujejo po tem, da so v njihovem življenju vedno prisotni internet in pametni telefoni. Generacija Z je odrascala s svetom na dosegu roke, saj se v nekaj sekundah poveže s komer koli (Berkup, 2014). Pripadniki te kohorte imajo kratek cas pozornosti, vendar imajo visji inteligencni kolicnik in boljso koordinacijo rok, oci in uses kot katera koli generacija pred njimi (Berkup, 2014; Wiedmer, 2015). Odvisni so od tehnologije, saj nikoli niso poznali sveta brez nje in so nepotrpežljivi, ko rezultati niso takojsnji (Berkup, 2014). Prav tako so bili prica terorizmu in naravnim nesrecam, ki so se odvijale v trenutku, ter izpostavljeni svetu spletnih plenilcev, kibernetskega ustrahovanja in skodljivih objav na družbenih omrežjih. Poznajo recesijo, saj so videli, kako se starsi, bratje in sestre spopadajo z brezposelnostjo (Christensen, et al., 2018). Pripadniki generacije Z so strpni in naravnani k družbenim spremembam. Kažejo pripravljenost za sprejemanje odlocitev na stevilnih podrocjih življenja. Njihove vrednote so optimizem, samozavest, skromnost in cut za moralo (Hampton & Welsh, 2019). Generacija Z pricakuje nenehen samorazvoj, mentorstvo in obcutek varnosti. Hiter razvoj kariere enacijo s trdim delom, ki ga morajo vložiti v naloge, ki so jim zaupane. Generacija Z se tako kot mladi boomerji dosledno drži delovne etike. Medicinske sestre generacije Z so teoreticno dobro pripravljene in odprte za nenehen samorazvoj. Imajo pa pomanjkljivosti pri prenosu
24
teoretičnega znanja v praktične veščine. Poleg tega imajo težave pri timski komunikaciji, odločanju in obvladovanju stresa (Serafin, et al., 2020).
Namen raziskave je prikazati izzive medgeneracijskega vodenja različnih generacij v zdravstveni negi in ustvarjanje delovnega okolja za večgeneračijske time zdravstvene nege, katera mora temeljiti na znanju o medgeneračijskih razlikah.
Cilj raziskave je ugotoviti medgenerecijske razlike in ustvarjanje okolja, ki premosča vrzeli med generačijami in spodbuja povezanost zaposlenih.
Na podlagi raziskovalnega problema smo oblikovali raziskovalno vprasanje: Kako vodje v zdravstveni negi s poznavanjem in razumevanjem večgeneračijske delovne sile lahko ustvarijo delovno okolje, ki kar najbolje izkorisča medgeneračijske razlike?
Metode
V	raziskavi je bil uporabljen pregled strokovne in znanstvene literature s področja medgeneracijskega vodenja v zdravstveni negi.
Metode pregleda literature
V	sintezo so bili uvrsčeni le članki, ki so bili dostopni v polnem besedilu in potenčialno primerni prispevki. Pri iskanju literature smo se omejili na članke objavljene v angleskem jeziku. Uporabljene so bile ključne besede povezane z Boolovim operatorjem (AND) in (OR), v anglesčini so bile: "nurse", "generation", "multigenerational", "relationship", "teamwork", "leadership".
Uporabili smo podatkovne baze CINAHL, PubMed in WEB OF SCIENCE. Pri iskanju literature smo bili časovno omejeni. Vključitveni in izključitveni kriteriji za uvrstitev člankov v pregled so prikazani v tabeli 1.
Tabela 1: Vključitveni in izključitveni kriteriji
Kriterij	Vključitveni kriteriji	Izključitveni kriteriji
Generacije	Baby Boomers, generacija X, generacija Y (Milenijci) in generacija Z.	Veterani
Poklicna skupina	Zaposleni v zdravstveni negi	Ostale poklične skupine
Vrsta publikacij	Znanstveni in strokovni članki	učbeniki, nerečenzirani in poljubni članki
Časovno obdobje	2018 -2023	2017 in starejši
Jezik	angleški	drugi jeziki
Dostop	celotna besedila	abstrakt (povzetek)
Rezultati pregleda
S specifikacijo iskalnih pojmov in različnimi kombinacijami ključnih besed z Boolovim operatorjem smo dobili širši nabor relevantne literature, 130 znanstvenih in strokovnih člankov. V pregled smo vključili 23 znanstvenih in strokovnih člankov, od tega smo jih v vsebinsko analizo in sintezo vključili 9 (Shema 1).
25
Shema 1
Rezultati pregleda literature po metodologiji PRISMA
Kvalitativna sinteza besedil n=9
Shema 1: Rezultati pregleda literature po metodologiji PRISMA (Sak - Dankosky, et al. 2014 cited in Kobentar, 2014).
Rezultati
V tabeli 2 je prikazan končni seznam preglednih znanstvenih in strokovnih člankov, vključenih v vsebinsko kvalitativno analizo.
>
a>
>o p
>
26
Tabela 2
Prikaz ključnih ugotovitev identificiranih raziskav, vključenih v kvalitativno analizo
Avtorji/leto	Metodologija	Namen	Vzorec	Ugotovitve
Choi, et. al., (2022).	Van Kaamova kontrolirana eksplikacijska metoda	Večgeneracijski pogledi na kompetence, ki jih potrebujejo vodilne medicinske sestre.	48 intervjuvancev	Obstajajo znatna odstopanja glede stopnje predanosti delu, timske komunikacije, sodelovanja in prednostnih stilov vodenja.
Pawlak, Serafin & Czarkowska-Pqczek, (2022).	Nesistematični pregled	Analizirati vpliv generacijskih razlik na medgeneracijsko sodelovanje med medicinskimi sestrami.	Analiza objavljenih člankov.	Vodenje tima bi moralo vključevati prepoznavanje prednosti zaposlenih in slabosti v določenih veščinah.
Rollan Oliveira & Siles González, (2021).	Integrativni pregled po metodologiji Whittemora in Knafla.	Opisati generacijske razlike in podobnosti med strokovnjaki zdravstvene nege v 20. in 21. stoletju ter njihov vpliv na razvoj stroke.	Z elektronskim iskanjem je bilo najdenih 10 dokumentov (osem člankov in dve tezi).	Izboljšanje generacijskega razumevanja in spodbujanje kohezivne kulture v okoljih klinične prakse.
Burton, et. al., (2019).	Sistematičen pregled literature	Pregled o večgeneracijskih timih, ocena zrelosti raziskovalnega področja, identifikacija ključnih tem in nadaljnje raziskave.	Vsebinska analiza 121 člankov	Identificirane so bile ključne teme v zvezi z zavzetostjo, vodenjem, timsko dinamiko, konflikti ter plačami in delovnim okoljem.
Stutzer, (2019).	Pregled literature	Opredelitev številnih izzivov večgeneracijske delovne sile.	Analiza objavljenih člankov	Izzivi so povezani s komunikacijo, nerazumevanjem, ravnovesjem med delom in zasebnim življenjem, lojalnostjo, razporejanjem urnika, standardi in dojemanjem delovne etike.
27
Christensen, Pregled	Razumevanje	Analiza	Ključne razlike
Wilson & literature	različnih generacij	objavljenih	generacije je
Edelman,	in strategij, ki bi jih	člankov	mogoče izkoristiti
(2018).	vodilna medicinska		za oblikovanje
	sestra lahko		močnejših timov s
	uporabila za		celovitimi
	generacijsko		komunikacijskimi
	kohorto.		strategijami,
			prilagojenimi
			sistemi
			nagrajevanja in
			prilagodljivostjo
			delovnega mesta.
Hisel, (2020).	Kvantitativna	Preučiti stopnjo	2050	Generacija X in
	neeksperiment	delovne zavzetosti	diplomiranih	Milenijci so dosegli
	alna vzročna	med medicinskimi	medicinskih	najnižjo oceno
	primerjalna	sestrami različnih	sester	glede stopnje
	študija	generacij.		zavzetosti in so si statistično podobni glede stopnje nezavzetosti.
Waltz, et. al.,	Raziskovalno-	Preučiti	33 intervjujev	Težave, ki so jih
(2020).	deskriptivni	zadovoljstvo pri	v devetih	opredelile
	kvalitativni	delu in zavzetost	fokusnih	medicinske sestre
	pristop	milenijskih medicinskih sester.	skupinah	milenijke, so usmeritev za vodilne medicinske sestre, katerih naloga je spodbujati okolje, ki vzbuja empatijo in spoštovanje medicinskih sester vseh generacij.
Stevanin, et.	Sistematični	Opis in povzetek	Medline,	Za izboljšanje
al., (2018).	pregled z	značilnosti	CINAHL,	kakovosti
	mešano	delovnih mest treh	PsycINFO in	upoštevati
	metodo	generacij medicinskih sester: Baby Boom, generacije X in Y.	Šcopus.	generacijske razlike v odnosu medicinskih sester do dela, čustvenih dejavnikih, dejavnikih prakse in vodenja.
Diskusija
V raziskavi nas je zanimalo, kako lahko vodje v vecgeneracijskih timih v zdravstveni negi ustvarjajo delovno okolje, ki kar najbolje izkorišča medgeneracijske razlike. Študija Choi, et al., (2022) se je osredotočila na zajem ključnih elementov kompetenc vodij zdravstvene nege na: Zagovarjanje interesov osebja: ustvarjanje ugodnih delovnih pogojev, razvijanje
28
potenciala zaposlenih; Učinkovito razporejanje virov: zagotavljanje optimalne razporeditve delovne sile, oblikovanje učinkovitih proračunskih načrtov; Oblikovanje povezovalnih timov: zagotavljanje učinkovite komunikacije, spodbujanje timskega sodelovanja; Sprejemanje sprememb in kakovosti: prilagodljivost na spremembe, zavezanost kakovosti. Ta studija je pokazala, da se kompetenče vodilnih medičinskih sester, ki jih preferirajo novejse generačije, razlikujejo od kompetenč starejsih generačij medičinskih sester. Burton, et al., (2019) so v pregledu literature identifičirali ključna področja: timska dinamika, konflikt, vodenje, plače in delovno okolje ter zavzetost. Na področju pregleda literature s področja timske dinamike so Burton, et al., (2019) ugotovili, da je generačija X manj timsko usmerjena, bolj individualistična kot generačija Baby Boomer, generačija X isče več pohval, čenijo neodvisno delo, medtem, ko so studije pokazale, da imajo milenijči običajno raje timsko delo, interakčijo, strukturo, z visokim idealizmom in relativizmom. Generačija X najbolj čeni vidno in partičipativno vpletenost vodstva na delovnem mestu. Studije kanejo, da konflikti negativno vplivajo na delovno uspesnost in organizačijsko učinkovitost zaradi povečanja anksioznosti in zmanjsanja kognitivnega pročesiranja. Mlajse generačije se nagibajo k temu, da naloge in postopkovne konflikte spremenijo v konflikte v odnosih, kar ima lahko negativen učinek na delovno uspesnost. Močno vodenje večgeneračijskih timov običajno vključuje sistematičen pristop, spostovanje znanja, prilagajanje slogov vodenja, upostevanje potreb zaposlenih, generačijskih razlik, spodbujanje zaupanja, prilagajanje sloga komuničiranja, kar vpliva na produktivnost in na moralo večgeneračijskih timov. Konkurenčno plačilo in stalna zaposlitev sta se izkazala za dva najpomembnejsa motivatorja za zaposlene vseh generačij. Mlajse generačije so običajno manj vključene v delo in organizačijske zavezanosti, a večjo poklično zavzetost. Pawlak, et al., (2022) ugotavljajo, da ustvarjanje delovnega okolja za večgeneračijske time zdravstvene nege mora temeljiti na znanju o medgeneračijskih razlikah. Vsaka generacija ima svoj odnos in pričakovanja do dela, zato mora strokovni razvoj zaposlenih temeljiti na krepitvi njihovih prednosti in jih hkrati podpirati na področjih, kjer imajo večje težave. Vodje, ki so običajno navajeni na odnos in vrednote medicinskih sester generacij Baby Boomer in X (pripravljene delati nadure z veliko predanostjo), bi morali upostevati tudi potrebo po ravnovesju med delom in zasebnim življenjem pri zaposlenih mlajsih generačijah. Podpora mentorjev in priložnosti za razvoj so ključni vidiki dela za medičinske sestre na začetku poklične poti. Spodbujanje sodelavčev k odprtemu dialogu s spostovanjem medičinskih sester vseh generačij bo pripomoglo k boljsi komunikačiji. Spodbujanje izmenjave znanja in delovnih izkusenj v vsakodnevni praksi zdravstvene nege bo vsaki generačiji pomagalo, da dosege svoj polni potenčial, kar bo posledično medičinskim sestram omogočilo zagotavljanje visokokakovostne oskrbe bolnikov in hkrati zadovoljstvo pri delu. Stutzer (2019) je opredelila izzive, s katerimi se srečujejo večgeneračijske delovne sile vključno s komunikačijo, ravnovesjem med delom in zasebnim življenjem, lojalnostjo, razporejanjem delovnega časa, delovnimi standardi in dojemanjem delovne etike. Z uporabo individualnih in organizacijskih strategij lahko gradimo na konstruktivnih vidikih večgeneračijske delovne sile, da bi izboljsali odnose. Sodelovanje je bistvenega pomena za varnost bolnikov ter doseganje optimalnih rezultatov. Razvoj močnega tima zahteva predanost vsakega posameznika v timu. Gradnja tima ponuja priložnosti za krepitev zaupanja, resevanje konfliktov in razvijanje občutka osebne odgovornosti. Med generačijami se komunikačijske preferenče razlikujejo, zato so potrebne različne komunikačijske strategije, da se zagotovi učinkovito podajanje informačij. Kot ugotavlja Stutzer (2019) je delo v večgeneračijskem okolju izziv in hkrati spodbuda ter priložnost za ustvarjalnost in učenje drug od drugega. Christensen, et al., (2018) navajajo več načinov,
29
kako lahko vodilne medicinske sestre zgradijo močnejše medgeneracijske time v zdravstveni negi: s celovito komunikacijo prilagojeno posameznim preferencam generacije, kar pomeni, da isto sporocilo podajamo na vec razlicnih nacinov; s prilagojenimi sistemi nagrajevanja, na primer Milenijci in generacija Z so navajeni takojsnjih rezultatov, nagrad nizke vrednosti, Baby boomers se morda bolje odziva na javno priznanje in ugodnosti, medtem ko generaciji X nagrada pomeni, predcasni odhod domov; s prilagodljivostjo delovnega mesta, kjer generacije X, Y in Z cenijo fleksibilnost na delovnem mestu, vkljucno z zmožnostjo prilagajanja urnikov, spreminjanjem pravil in netradicionalnimi priloznostmi, vkljucno z moznostmi dela na daljavo; mentoriranjem kot dolznost izražena s strani Baby boomers in potreba po mentoriranju s strani milenijcev, kar je lahko odlicen nacin za zadovoljitev potreb obeh generacij. Generacija X ima rada individualne izzive in je skepticna, zato je "... idealna za vprasanja klinicne prakse ali pobude za zagotavljanje kakovosti". Milenijce in generacijo Z s svojimi mocnimi povezavami in sposobnostmi za tehnologijo lahko uporabimo za podporo clanom tima, ki potrebujejo pomoc na tem podrocju. Z izkoriscanjem prednosti in preferenc vsake generacije lahko vodilna medicinska sestra ustvari bogato okolje, ki premosca vrzel med generacijami in spodbuja povezanost delovne sile. Hisel (2020) ugotavlja, da razlika v stopnji skupne delovne zavzetosti med veterani in mladi boomerji ni bila pomembna (p = 0,072). Podobno razlika med skupno zavzetostjo kohort generacij X in Milenijcev ni bila pomembna (p = 0,334). Študija Rollan Oliveira & Siles Gonzalez, (2021) je prav tako potrdila, da se je stopnja predanosti pokazala kot glavna razlika glede delovnih navad in odnosov med starejsimi medicinskimi sestrami (generacija veteranov in generacija Baby Boom) in medicinskimi sestrami iz mlajsih generacij (generacija X in generacija Y). To podpira znacilnosti generacij, da so veterani in mladi boomerji bolj predani in osredotoceni na delo kot druge generacije. Študija je pokazala, da je bila kohorta Milenijcev najmanj zavzeta od vseh proucevanih kohort medicinskih sester. To ustvarja priloznosti za vodje zdravstvene nege, da spodbujajo delovno okolje, ki podpira posamezne medicinske sestre, kar vodi k povecanju njihove stopnje delovne zavzetosti. Podpora, ki spodbuja vecjo stopnjo delovne zavzetosti za milenijsko generacijo medicinskih sester, vkljucuje ustvarjanje obcutka pripadnosti, timskega dela in biti del necesa pomembnega. Strategije vecgeneracijske delovne zavzetosti vkljucujejo ustvarjanje kulture, ki zaposlenim nudi pomen, spostovanje, vpliv in povezanost. Pomembna tema, ki je bila ugotovljena v fokusnih skupinah in je skladna z literaturo, je pomen pozitivnih poklicnih odnosov, ki Milenijce podpirajo v tezkih casih, ugotavljajo v studiji Waltz, et al., (2020). Pozitivni odnosi s sodelavci in obcutek za timsko delo so bili opisani kot tisti, ki jim prinasajo veselje do dela in prispevajo k temu, da se obdržijo. Milenijci so opazili razlike v slogih komuniciranja in menili, da jih Baby boomerji ne spostujejo vedno. Murray (2013) poudarja, da lahko nesporazumi izhajajo iz razlik v slogih komuniciranja med generacijami, kar lahko spodkopava odnose in vodi v konflikte. K zadovoljstvu pri delu pomembno prispevajo tudi odnosi z vodilnimi medicinskimi sestrami. Milenijci zelijo stalne in takojsnje povratne informacije svojih vodij. Ugotovitve glede nagrajevanja so bile skladne z literaturo, ki je pokazala, da Milenijci zelo cenijo ustne in pisne pohvale, ki prispevajo k motivaciji in zadovoljstvu. Prednostne metode komuniciranja so se ujemale s prejsnjimi ugotovitvami, vkljucno z uporabo aplikacij za sporocanje, družbenih medijev in besedil kot zaželenih metod komuniciranja (Wilcox, 2016 cited in Waltz, et al., 2020). Milenjci pricakujejo, da bo njihova rast in strokovni razvoj podprt s strani vodstva. Izrazeni so bili tudi obcutki frustracije zaradi prevelikih delovnih obremenitev in opuscanja delovnih nalog, saj jim je kakovost opravljenih storitev pomembna. Medgeneracijske razlike vplivajo na pocutje na delovnem mestu, uspesnost,
30
produktivnost in varnost bolnikov. Pomembno je, da vodje zdravstvene nege sprejmejo prozne stile vodenja za učinkovito upravljanje večgeneračijske delovne sile. Izobraževanje medicinskih sester mora biti usmerjeno v prepoznavanje potreb prihodnje generacije, za oblikovanje in izvajanje učinkovitih strategij poučevanja (Stevanin, et al., 2018).
Zaključek
Medgeneracijske razlike med člani tima lahko povzročijo izzive; vendar se lahko različne perspektive, ki jih ponuja več generačij, koristno uporabijo za krepitev učinkovitosti in rezultatov tima. Vodje zdravstvene nege lahko prednosti medgeneračijskih razlik izkoristijo za ustvarjanje okolja, ki zagotavlja povezanost, uspesnost, zadovoljstvo, sodelovanje tima in nenazadnje vpliva na visjo kakovost in varnost zdravstvene obravnave bolnikov.
Literatura:
Babiker, A., El Husseini, M., Al Nemri, A., Al Frayh, A., Al Juryyan, N., Faki, M. O., Assiri, A., Al Saadi, M., Shaikh, F., & Al Zamil, F., 2014. Health čare professional development: Working as a team to improve patient čare. Sudanese journal of paediatrics, pp. 14(2), 9-16.
Berkup, S.B., 2014. Working With Generations X And Y In Generation Z Period: Management Of Different Generations In Business Life. Mediterranean journal of social sciences, pp. 5, 218-218.
Brunetto, Y., Shriberg, A., Farr-Wharton, R., Shačkločk, K., Newman, S., & Dienger, J., 2013. The importanče of supervisor-nurse relationships, teamwork, wellbeing, affečtive commitment and retention of North American nurses. Journal of nursing management, pp. 21(6), 827-837. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.12111
Burton, C.M., Mayhall, C., Cross, J. and Patterson, P. (2019), "Critičal elements for multigenerational teams: a systematič review", Team Performance Management,.25(7/8), pp. 369-401. Available at: https://doi.org/10.1108/TPM-12-2018-0075
Campbell, C. M., & Patričian, P. A., 2020. Generational preferenčes in the nursing work environment: A dimensional čončept analysis. Journal of nursing management, pp. 28(4), 927-937. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.13024
Choi, P. P., Wong, S. S., Lee, W. M., & Tiu, M. H., 2022. Multi-Generational Perspectives on the Competenčies Required of First-Line Nurse Managers: A Phenomenologičal Study. International journal of environmental research and public health, 19(17), p.10560. Available at: https://doi.org/10.3390/ijerph191710560
Christensen, S. S., Wilson, B. L., & Edelman, L. S., 2018. Can I relate? A review and guide for nurse managers in leading generations. Journal of nursing management, 26(6), pp. 689695. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.12601
Gan, I., 2020. A sčoping review of the nursing workforče's čhanging demography: Supporting Baby-Boomer nurses.Journal of Nursing Management, 28, pp. 1473- 1480. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.13132
Graystone R., 2019. How to Build a Positive, Multigenerational Workforče. The Journal of nursing administration, 49(1), pp. 4-5. Available at: https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000698
31
Hampton, D., & Welsh, D., 2019. Work Values of Generation Z Nurses. The Journal of nursing administration, 49(10), pp.480-486. Available at: https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000791
Hisel, M.E., 2020. Measuring work engagement in a multigenerational nursing workforce. Journal of nursing management, 28(2), pp. 294-305. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.12921
Huber, P., & Schubert, H. J., 2019. Attitudes about work engagement of different generations-A cross-sectional study with nurses and supervisors. Journal of nursing management, 27(7), pp. 1341-1350. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.12805
Moore, J. M., Everly, M., & Bauer, R., 2016. Multigenerational Challenges: Team-Building for Positive Clinical Workforce Outcomes. Online journal of issues in nursing, 21(2), p. 3. Available at: https://doi.org/10.3912/0TIN.Vol21No02Man03
Murray E. J., 2013. Generational differences: uniting the four-way divide. Nursing management, 44(12), pp. 36-41. Available at: https://doi.org/10.1097/01.NUMA.0000437771.48521.6c
Pawlak, N.,Serafin,L. & Czarkowska-Pqczek,B., 2022.Analysis of the influence of intergenerational differences on cross-generational cooperation among nurses. Pielegniarstwo XXI wieku / Nursing in the 21st Century,21(1) pp. 45-49. Available at: https://doi.org/10.2478/pielxxiw-2022-0007
Rollan Oliveira, S., & Siles Gonzalez, J., 2021. Nursing Professionals within the Intergenerational Context during the 20th and 21st Centuries: an Integrative Review. Investigacion y educacion en enfermería, 39(3), p.14. Available at: https://doi.org/10.17533/udea.iee.v39n3e14
Serafin, L., Danilewicz, D., Chyla, P., & Czarkowska-Pqczek, B., 2020. What is the most needed competence for newly graduated generation z nurses? Focus groups study. Nurse education today, 94, p. 104583. https://doi.org/10.1016/j.nedt.2020.104583
Stevanin, S., Palese, A., Bressan, V., Vehvilainen-Julkunen, K., & Kvist, T., 2018. Workplace-related generational characteristics of nurses: A mixed-method systematic review. Journal of Advanced Nursing, 74(6), pp. 1245-1263. Available at: https://doi.org/10.1111/jan.13538
Stevanin, S., Voutilainen, A., Bressan, V., Vehvilainen-Julkunen, K., Rosolen, V., & Kvist, T., 2020. Nurses' Generational Differences Related to Workplace and Leadership in Two European Countries. Western journal of nursing research, 42(1), pp. 14-23. Available at: https://doi.org/10.1177/0193945919838604
Stutzer K., 2019. Generational Differences and Multigenerational Teamwork. Critical care nurse, 39(1), pp. 78-81. https://doi.org/10.4037/ccn2019163
Tourangeau, A. E., Wong, M., Saari, M., & Patterson, E., 2015. Generation-specific incentives and disincentives for nurse faculty to remain employed. Journal of advanced nursing, 71(5), pp. 1019-1031. Available at: https://doi.org/10.1111/jan.12582
Waltz, L. A., Munoz, L., Weber Johnson, H., & Rodriguez, T., 2020. Exploring job satisfaction and workplace engagement in millennial nurses. Journal of nursing management, 28(3), pp. 673-681. Available at: https://doi.org/10.1111/jonm.12981
32
Wiedmer, T.L., 2015. Generations Do Differ: Best Practices in Leading Traditionalists, Boomers, and Generations X, Y, and Z. The Delta Kappa Gamma bulletin, 82, p. 51.
Zemke R, Raines C, Filipczak B., 2013. Generations at work: Managing the clash of boomers, Gen Xers and Gen Yers in the workplace. New York; 2013, NY: AMACOM.
33