raziskave in razvoj
UDK: 336.671:658.89
pregledni strokovni ~lanek (A Profes-
-------------------
Analiza dobi~konosnosti kupcev
Analysis of customer profitability
avtor: mag. Simon ČADEŽ Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana
Predstavljena je analiza dobi~konos-nosti kupcev. Mnoge empiri~ne analize so pokazale, da imajo podjetja pogosto ve~ nedobi~konosnih kot dobi~konosnih kupcev, vendar se tega sploh ne zavedajo. V ~lanku je prikazan inkrementalni na~in analize posameznih vrst odlo~itev o obstoje~ih kupcih in koncept ‘ivlje-njske dobi~konosnosti kupca za analizo odlo~itev o potencialnih novih kupcih.
In the article analysis of customer’s profitability is presented. Various empirical analysis showed that enterprises usually have more unprofitable than profitable customers, but they even not notice this. In the article incremental way of analysis of particular choices about existent customers and concept of customer’s lifetime profitability for analysis about new potential customers are presented.
Klju~ne besede: kupci, analiza do-bi~konosnosti, ‘ivljenjska dobi~ko-nosnost kupca, strate{ko ra~unovod-stvo
Keywords: customers, analysis of profitability, customer lifetime profitability, strategical financing
Uvod
Sodobna tr‘enjsko usmerjena podjetja v sredi{~e svojega poslovanja postavljajo kupce in zadovoljevanje njihovih potreb. Brez kupcev ni ne prodaje (prihodkov) in ne dobi~ka, ki naj bi bil osnovni cilj poslovanja podjetij. V svoji ‘elji zadovoljiti kupca pa podjetja pogosto pretiravajo in ob tem pozabijo, da zadovoljen kupec ni nujno tudi dobi~konosen kupec. Podjetja dostikrat niti za obstoje~e kupce ne vedo, ali so le-ti dobi~konosni, {e bolj pa je ta ocena zahtevna pri novih potencialnih kupcih. Mnoge empiri~ne raziskave so pokazale, da imajo podetja pogosto ve~ nedobi~konosnih kot dobi~konosnih kupcev (Hope, 1998).
S problematiko dobi~konosnoti kupcev se ukvarja strate{ko poslovodno ra~unovodstvo, eden od novej{ih prispevkov poslovodnega ra~uno-vodstva. Ker mnoga podjetja i{~ejo konkuren~no prednost z zadovoljevanjem potreb kupcev, potrebujejo za sprejemanje strate{kih odlo~itev ustrezne informacije o kupcih. Glavna vira informacij o kupcih sta oddelka za tr‘enje in ra~unovodstvo. Tr‘niki ocenjujejo kupce predvsem z nefinan~-nega vidika, ra~unovodje pa so poklicani, da ocenijo kupce s finan~nega vidika.
1. Tr‘enjski vidik kupcev
Tr‘enjska miselnost se je uveljavila v vseh sodobnih podjetjih in prerasla v znanost. Walker et al. pravijo (1995, str. 20), da je najbolj{e sredstvo za razvoj in ohranitev konkuren~ne prednosti ter doseganje strate{kih ciljev zadovoljen kupec. Nekatera podjetja med svojimi strate{kimi cilji zadovoljstvo kupcev navajajo celo na prvem mestu, pred interesi lastnikov. To ni presenetljivo, saj mnogi avtorji menijo, da sta tr‘ni dele‘ in zadovoljni kupci glavna dejavnika, ki naj bi dolgoro~no maksimirala dobi~ek podjetja.
V skrbi za pove~anje tr‘nega dele‘a in zadovoljstvo kupcev je najbolj dejaven oddelek za tr‘enje, ‘al pogosto v {kodo podjetja. Poglejmo naslednji scenarij: na za~etku leta se zastavijo ambiciozni prodajni plani, za katerimi managerji v naslednjih mesecih vse bolj zaostajajo. Ko se za~ne bli‘ati konec leta, je treba kupce dodatno vzpodbuditi s popusti, brezobrestnimi krediti, bonusi za zvestobo, ogla{evanjem in dodatnimi storitvami. To posledi~no pomeni tudi ve~ji napor za prodajno osebje, za kar ho~ejo imeti ustrezno povra~ilo. Verjeten rezultat takega ravnanja? Prodajni cilji bodo sicer dose‘eni, vendar bo dobi~ek upadel zaradi
ijaLes 54(2002) 10

raziskave in razvoj
pove~anja prodajnih stro{kov. Sledi pa {e slab{a novica: vsakoletna anketa namre~ poka‘e, da so kupci bolj nezadovoljni kot preteklo leto.
Problem je ve~plasten. Ra~unovodje niso preve~ dobri v merjenju dobi~-konosnosti kupcev, tr‘niki niso preve~ dobri v merjenju njihovega zadovoljstva, poleg tega pa oddelka ne komunicirata med sabo. Tr‘niki v svoji skrbi za zadovoljstvo sedanjih in bodo~ih kupcev pogosto pozabijo na dejstvo, da zadovoljen kupec ni nujno tudi dobi~-konosen. Podjetja imajo lahko nezadovoljne kupce, ki so zelo dobi~konosni, lahko pa imajo tudi navdu{ene kupce, ki prina{ajo izgubo. V tem primeru pride do tr~enja dveh nasprotujo~ih si strate{kih ciljev, zadovoljstva kupcev in finan~nega rezultata.
Idealen kupec je tisti, katerega potrebe lahko zadovoljimo bolje kot konkurenca, ki bo ostal z nami ~im dlje in ki nam prina{a dobi~ek. Hope (1998, str. 21) jih poimenuje strate{ki, zvesti in dobi~konosni kupci. Pridobiti in ohraniti te kupce je naloga vseh oddelkov v podjetju, ra~unovodstvo pa pri tem pomaga z ustreznimi informacijami. Odlo~itve o tem, kateri kupci so strate{ko pomembni, katere je potrebno obdr‘ati, katerih se je smiselno otresti in kateri {ele bodo postali donosni, so prepomembne, da bi jih sprejemali na podlagi ob~utkov in izku{enj.
2. Finan~ni vidik kupcev
^e se v podjetju usmerijo na strategijo obdelave trga ali razvoja proizvoda (ho~ejo prodati ve~ obstoje~im kupcem) je analiza dobi~konosnosti {e posebej potrebna. Niso namre~ vsi kupci enako dobi~konosni in zato je dobro vedeti, pri katerih se za ve~jo prodajo sploh spla~a truditi. Podjetja pogosto ‘ivijo v zmoti, da so vsi seg-
eh
menti kupcev enako dobi~konosni. Podrobnej{a analiza navadno poka‘e druga~no sliko, za kar obstajata dva glavna razloga. Razli~nim kupcem prodajamo po razli~nih cenah, poleg tega pa kupujejo razli~ne asortimente. [e bolj pomemben je drugi razlog, to je raven storitev za razli~ne kupce. Povsem mo‘no je, da so ni‘je cene za enega kupca ve~ kot upravi~ene z ni‘jimi stro{ki prodaje temu kupcu.
Problem je {e bolj zapleten, ~e se v podjetju lotijo strategij razvoja trga ali diverzifikacije (‘elijo pridobiti nove kupce). V tem primeru o kupcih ni nobenih obstoje~ih podatkov, ki bi nakazovali na njihovo dobi~konosnost. Poleg tega je pri novih kupcih mnogo ve~je tudi tveganje nepla~ila, kar {e dodatno ote‘i izra~une. Nov kupec je lahko pripravljen ponuditi visoko ceno, a to ne pomaga dosti, ~e svoje obveznosti ne bo poravnal.
2. Izra~un
dobi~konosnosti
kupcev
Dobi~konosnost posameznih kupcev ali segmentov kupcev izra~unamo podobno kot dobi~ek podjetja. Prihodkom od dolo~enega kupca od{te-jemo vse, z njim povezane stro{ke. Med stro{ki moramo upo{tevati tudi nepro-izvajalne stro{ke, kar precej zaplete izra~un. V primeru majhnega {tevila kupcev lahko analiziramo vsakega posebej. ^e jih je veliko, analiza postane neobvladljiva, zato podobne kupce zdru‘imo v skupine.
a) Zdru‘evanje kupcev v skupine (segmente)
Namen zdru‘evanja kupcev v skupine je, nepregledno mno‘ico razli~nih kupcev pretvoriti v nekaj obvladljivih segmentov. Najbolj smiseln kriterij za zdru‘evanje kupcev je njihova podobnost. Podjetja obi~ajno segmen-tirajo kupce glede na geografska
obmo~ja, kanale distribucije, velikost kupcev ali podobne kriterije, ker je to najla‘ji na~in. Najla‘ji na~in seveda ni tudi najbolj{i. Najbolj{e bi bile tak{ne skupine, znotraj katerih bi se vsi kupci podobno odzivali na tr‘enjske vzpodbude.
Ward (1992, str. 126) predlaga dru-ga~en na~in segmentiranja kupcev glede na to, kak{no konkuren~no prednost cenijo. Kupec je denimo lahko cenovno ob~utljiv na eni strani ali pa zahteva visoko kakovosten proizvod na drugi strani. Cenovno ob~utljive kupce lahko delimo naprej. Enim je pomembna izklju~no nizka cena, drugi ‘elijo dobro kakovost po najni‘ji mo‘ni ceni, tretji ‘elijo poleg nizke cene tudi dodatno storitev. Podobno so si med seboj razli~ni tudi kupci, ki kupujejo visoko kakovostne proizvode. Nekateri so cenovno neob~utljivi, drugi so zvesti, tretji ne zahtevajo dodatnih storitev, medtem ko jih ~etrti zahtevajo, a so zanje pripravljeni tudi pla~ati.
b) Izra~un dobi~konosnosti
Samo segmentiranje ni prezahtevna naloga, ~e so vzpostavljene ustrezne baze podatkov oziroma sistem kodiranja kupcev. Tudi pripisovanje prihodkov posameznemu kupcu je preprosto, bolj problemati~no pa je razporejanje stro{kov na kupce. Na naj-vi{ji ravni SPE so vsi stro{ki neposredno povezani s kupci, z ni‘anjem stopnje agregiranja kupcev pa je dele‘ neposrednih stro{kov, povezan z dolo-~enim segmentom, vse manj{i. Na zadnji ravni posameznega kupca je neposrednih stro{kov v zvezi s tem kupcem zelo malo. Izra~un celotne dobi~-konosnosti posameznega kupca je zato neizogibno povezan z razporejanjem splo{nih stro{kov na kupce. Schno-ebelen in Skillern (1996, str. 52) kot re{itev predlagata uporabo ABC metode, ki pa {e vedno pomeni samo arbitrarno razporejanje stro{kov.
ijaLes 54(2002) 10
raziskave in razvoj
Analiza dobi~konosnosti brez pretirane odvisnosti od razporejanja stro{-kov je vseeno mo‘na, ~e se naslonimo na inkrementalni koncept. Inkremen-talni so tisti stro{ki, ki bodo nastopili ali bodo odpravljeni kot posledica dolo~ene odlo~itve. Stro{kom, ki se nana{ajo na vse kupce SPE (npr. pla~a direktorja tr‘enja), se ne moremo izogniti, razen ~e opustimo vse kupce. Te h stro{kov torej ni smiselno vklju~e-vati v analizo kupcev. Stro{kom, ki se nana{ajo na dolo~en segment kupcev (npr. kanal distribucije ali geografsko regijo), se lahko izognemo, ~e v celoti odpravimo ta kanal ali opustimo regijo (npr. pla~e vseh zaposlenih v prodaji na drobno ali v dolo~eni regiji). ^e pa opustimo posameznega kupca v okviru nekega kanala ali regije, bi bil prihranek verjetno zelo majhen (neposredni stro{ki prodaje temu kupcu).
Pri analizi dobi~konosnosti kupcev je klju~en sistem pripisovanja stro{kov. Optimalno bi bilo, ~e bi vsak stro{ek lahko pripisali najni‘ji mo‘ni ravni agregacije, to je posameznemu kupcu. ^e stro{kov ni mo‘no pripisati na najni‘ji ravni, jih v analizo vklju~imo {ele v naslednji. Tako celotna analiza dobi~konosnosti kupcev postane orodje za sprejemanje odlo~itev, ne pa le poskus za razporejanje vseh stro{kov na obstoje~o bazo kupcev. Koncept inkrementalnih stro{kov deluje tudi v primeru, ko se v podjetju vseeno od-lo~ijo za razporejanje splo{nih stro{-kov. Denimo, da se direktor tr‘enja v podjetju s samo dvema kupcema nadpovpre~no ukvarja z enim od njiju. V tem primeru je ve~ji del stro{kov direktorjeve pla~e povezan z enim kupcem. ^eprav so ti stro{ki neizogibni, jih je vseeno dobro upo{tevati, ~e ‘elimo ugotoviti relativno dobi~ko-nosnost obeh kupcev. Kadar pa za razporejanje stro{kov nimamo nobene oprijemljive osnove, ga raje povsem opustimo. V naslednji tabeli si bomo
pogledali primer izra~una dobi~ko-nosnosti kupca. To je samo ena od mo‘nih alternativ, dejanski izra~un v podjetju pa mora biti prilagojen njegovim potrebam.
Od prihodkov smo najprej od{teli proizvajalne stro{ke, s ~imer smo iz-ra~unali kosmati dobi-~ek od kupca. V naslednji stopnji smo od kosmatega dobi~ka od{teli neposredne stro{ke prodaje temu kupcu. Analizo bi po inkremen-talnem konceptu lahko na tem mestu zaklju~ili, saj smo kupcu pripisali vse neposredne stro{ke. Kljub temu smo nato naredili tisto, kar smo maloprej odsvetovali. Arbitrarno smo razporedili na tega kupca tudi del splo{nih stro{kov. [e enkrat poudarjam, da je to smiselno le, ~e za to obstaja oprijemljiva podlaga. Na zadnji ravni smo od{teli {e stro{ke financiranja tega kupca, kar je skorajda neposreden stro{ek. Izra~unan dobi~ek 51.000 pa ne pomeni celotnega dobi~ka od tega kupca. Od prihodkov smo namre~ poleg neposrednih od{teli le del splo{nih stro{kov. [e ta del je v analizo vklju~en izklju~no zato, da dobimo bolj{o sliko o dejanski dobi~konosnosti kupca. Na koncu smo dobi~ek izrazili tudi relativno glede na prodajno vrednost.
Dobra lastnost analize je v primerjavi relativnih stro{kov in dobi~konosnosti med razli~nimi kupci ali segmenti kupcev. Poleg tega poka‘e tudi podro~-ja najve~jih razlik med kupci in naka‘e mo‘nosti za izbolj{avo njihove dobi~-konosnosti. Pogosto analiza odkrije vrsto majhnih kupcev, ki zahtevajo nadproporcionalno koli~ino na{ega
Preglednica 1. Primer izra~una dobi~ko-nosnosti dolo~enega kupca
Postavka	SIT	SIT
Prihodki od kupca		428.000
- Proizvajalni stro{ki		278.000
Kosmati dobi~ek od kupca		150.000
- Neposredni neproizvajalni stro{ki		
- Distribucija	30.000	
- Popusti in promocije za kupca	25.000	55.000 95.000
- Dele‘ drugih neproizvajalnih stro{kov		
- Podpora kupcem	10.000	
- Prodajno osebje na terenu	15.000	
- Vrhovni management	3.000	28.000 67000
- Stro{ki financiranja		
- Odlog pla~ila terjatev	10.000	
- Dr‘anje zalog za tega kupca	6.000	16.000
Prispevek tega kupca		51.000
Pojasnilo: Stro{ki so kupcu pripisani po inkrementalnem konceptu, ne pa razporejeni z namenom popolne razporeditve stro{kov. Vir: povzeto po Ward, 1992, str. 135.		
~asa in povzro~ajo nesorazmerno veliko stro{kov. To so problemati~ni kupci, ki jih lahko opustimo ali pa naredimo bolj dobi~konosne z odpravo dolo-~enih storitev zanje.
Prodajne cene in stro{ki se stalno spreminjajo, zato je dobi~konosnost treba ugotavljati dokaj pogosto. Kljub temu analiza ni zadostna za sprejemanje stra-te{kih odlo~itev, saj je preve~ kratko-ro~no usmerjena. Za sprejemanje strate{kih odlo~itev v zvezi s kupci potrebujemo nek bolj dolgoro~en kazalec njegove bodo~e dobi~konosnosti, to je ‘ivljenjsko dobi~konosnost.
4. @ivljenjska dobi~konosnost kupca
Za sprejemanje strate{kih odlo~itev v zvezi s kupci je bolj pomemben koncept ‘ivljenjske dobi~konosnosti kupca. V prej{nji to~ki predstavljena kratkoro~na analiza zanemarja dejstvo, da se dobi~konosnost kupcev spreminja s trajanjem poslovnega sodelovanja. Raziskave ka‘ejo (Zeithaml, 2000, str. 74), da dobi~ki rastejo z dalj{anjem poslovnega sodelovanja. Stalen in zvest kupec je zato za nas vreden veliko ve~
ijaLes 54(2002) 10

raziskave in razvoj
Slika 1. Viri pove~anega dobi~ka od zvestih kupcev
Vir: Jacob, 1994, str. 220.
kot samo enkraten kupec, ~esar kratko-ro~na analiza ne upo{teva.
Zvesti kupci s~asoma postajajo bolj dobi~konosni iz ve~ razlogov. Najpo-membnej{i je verjetno ta, da pri zvestem kupcu odpadejo vsi stro{ki pridobivanja novega kupca, ki so lahko zelo visoki (tr‘niki pogosto navajajo, da je nov kupec petkrat dra‘ji od starega). Vendar pa to ni edini razlog za rast dobi~ka od zvestih kupcev. Raziskave ka‘ejo, da zvesti kupci s~asoma skon-centrirajo svoje nakupe, kar vodi do ve~je prodaje in ni‘jih stro{kov prodaje ter distribucije. Poleg tega zvesti kupci {irijo dober glas od ust do ust in s tem pridobivajo nove kupce, v~asih pa so celo pripravljeni pla~ati vi{jo ceno za dolo~eno vrednost (slika 1).
Analiza ‘ivljenjske dobi~konosnosti kupca mora postati pomemben element v fazi strate{kega planiranja, saj odkriva potencialne prilo‘nosti. Pridobitev novega kupca je zahtevna in draga naloga, podjetja pa ponavadi z njim ne zaslu‘ijo ni~ ali imajo celo izgubo. Kupci postanejo dobi~konosni {ele po dolo~enem ~asovnem obdobju, zato je potrebno vnaprej predvideti, kateri kupci nam bodo verjetno ostali zvesti. V tej oceni izhajamo iz dejstva, da razli~ni kupci cenijo razli~ne konku-ren~ne prednosti. ^e ima podjetje mo~no blagovno znamko in ponuja visoko kakovostne proizvode, potem cenovno ob~utljivi kupci niso skladni
Rg
s tem podjetjem. Nesmiseln je poskus, da skušamo na silo pridobiti te kupce, saj cenijo drugačno konkurenčno prednost podjetja in jih nikoli ne bomo mogli zadovoljiti. Kupec postane zvest le, če je popolnoma zadovoljen.
Za pridobitev potencialnih kupcev je ključna ocena, kako skladni so ti s podjetjem oziroma, v kakšni meri cenijo našo konkurenčno prednost. Le redki kupci bodo takoj prepoznali, da smo mi njihov optimalni dobavitelj. Nekaj jih o tem ne bo čisto prepričanih, nekateri pa cenijo čisto drugačne konkurenčne prednosti. K sreči je zaznava kupcev kategorija, na katero se v določeni meri da tudi vplivati z ustreznimi trženjskimi akcijami. Cilj trženjskih naporov je prav v prepričevanju neodločenih kupcev, da smo mi optimalen dobavitelj zanje.
Trženjski napori za pridobitev novega kupca so dejansko investicija, ki bo prinesla rezultate šele v daljšem časovnem obdobju. Kot vsaka druga investicija mora biti ovrednotena na podlagi ustreznih sodü, kar je v dejanski praksi problematično. Investicija v novega kupca je namreč ena od mnogih vrst naložb, kjer vse koristi niso neposredno merljive. V takem primeru vedno obstaja nevarnost, da izključna uporaba finančnih sodil (npr. neto sedanja vrednost) lahko privede do napačne odločitve.
Sklep
Izračunavanje dobičkonosnosti kupcev je koristno iz več razlogov. Smith (2000, str. 41) denimo razvrsti prednosti analize dobičkonosnosti kupcev v štiri skupine:
•  identificiranje aktivnosti in stroškov, povezanih s posameznimi kupci ali segmenti kupcev,
•  vzpodbujanje k izračunu koristi in stroškov, ki jih imamo od poslova-
nja s posameznim kupcem ali segmentom kupcev,
•  argumentiranje sprememb v obravnavanju določenega kupca oziroma opustitve določenega kupca,
•  izločanje potencialno dobičkonosnih kupcev izmed tistih, ki trenutno prinašajo izgubo.
Celotna slika o kupcih je možna le, če v analizi sodelujejo tako tržniki kot računovodje. Cilj tega početja je izločiti nestrateške in nedobičkonosne kupce ter identificirati neobstoječe, vendar potencialno zanimive kupce. To ni natančna naloga, kar velja za vse strateške odločitve. Analiza mora razvrstiti kupce v različne segmente ter odkriti njihove prednosti in slabosti. Če neko skupino kupcev opredelimo kot strateško pomembno, a nedobič-konosno, potem je treba izboljšati dobičkonosnost. Če pa odkrijemo nestra-teško in nedobičkonosno skupino kupcev, je vsak trud nesmiseln. Takim kupcem lahko rečemo samo še zbogom. D
1.    Hope, J. 1998. Customers: strategic, loyal and profitable. Management Accounting, London, 76 (1998), 9, str. 22-23.
2.   Jacob Rahul: Why Some Customers Are More Equal Than Others. Fortune, New York, 136 (1994), 18 (19. September), str. 220.
3.   Schnoebelen, S.; Skillern, D. 1996. Measuring customer profitability. Apparel Industry Magazine, Atlanta, 57 (1996) 3, str. 52-54.
4.   Smith, M. 2000, Strategic Management Accounting. Management Accounting, London, 78 (2000), 1, str. 40-42
5.   Walker Orville, C.; Boyd Harper, W.; Larreche J.-C. 1995. Marketing Strategy: Planning and Implementation, second edition. Chicago: IRWIN, 392 str.
6.   Ward, K. 1992. Strategic Management Accounting. Oxford: Butterworth-Heinemann, 303 str.
7.    Zeithaml Valarie, A. 2000. Service quality, profitability, and the economic worth of customers: What we know and what we need to learn. Academy of Marketing Science Journal, Greenvale, 28, 1, str. 67-85.
ijaLes 54(2002) 10