Obzor Zdr N 1996; 30: 205-9
205
IZZIV IN PRILOŽNOST ZA REINŽENIRING
CHALLENGE AND OPPORTUNITY OF REENGINEERING FOR NURSING
Cheryl A. Reade UDK/UDC 616-083:614.253.5
DESKRIPTORJI: negovalna služba-trendi; nega bolnika-ra--iskava
Izvleček - Reinženiring, ki so ga uvedli leta 1993, je vseobsegajoč in temeljit poslovni proces za preobiikovanje institucij. Zdaj si z reinženiringom pomagamo tudi pri razvoju zdravstvene nege. Natančno opredeljene strategije in menedžerska orodja vodilnim medicinskim sestram dajejo osnovne informacije, na podlagi katerih lahko hote sodelujejo pri razvoju zdravstvene nege in niso, kar bi se zgodi/o v nasprotnem primeru, izrinjene iz njega.
Reinženiring ali propad
Darwinova predpostavka o preživetju vrst iz leta 1859 (Leaky, 1979) je motiv, ki medicinske sestre dandanes sili k samospreminjanju skozi reinženiring. Potreba po reinženiringu zdravstvene nege je na prvem mestu: »Če se zdravstvene organizacije v prihajajočem obdobju ne bodo same od sebe lotile dramatičnih inradikalnih sprememb, bodo odmrle.« (Flarey & Blan-cett, 1995, str. 21). Vprašanja, ki sijih morajo vodilne medicinske sestre zastaviti pred in med reinženiringom ter po njem, so nas1ednja: Zakaj je potreben reinženiring? Katere spretnosti so potrebn?? Kako bomo kos kulturni revoluciji sestrinstva? Kakšno vlogo medicinske sestre bomo ustvarili?
Namen pričujočega sestavka je opis razlike med reinženiringom in drugimi metodami spreminjanja, spoznavanje odgovornosti, ki jih imajo vodiln,, in pozitivnhh rezultatov za sestrinstvo v kontekstu re-inženiringa zdravstvene nege. Poznamo definicijo reinženiringa. Poznamo pomisleke iz pripravljalne faze, rezultate zdravjjenaa in profesionalne opcije. literatura o drugačnem načrtovanju, katerega cilj je izboljšanje, opisuje vse od visoko kvalitetnega me-nedžmenaa do na bolnika osrediščene zdravstvene nege. Literatura o reinženiringu in metodologija le-tega, katere cilj so nova odkritja, pa se začenja s Hammerjem in Champyeem (1993,, ki sta uvedla koncept reinženiringa.
DESCRIPTOR:: nursing services-trends; nursing research
Abstract -Reengineering, introduced in 1993, is a comprehensive, radical business process for reinveniing organizations. Now, reengineering is evolving in health care delivery. ldentified strategies and management tools provide basic informationfor nurse leaders to participaee wi/lingly in health care evolution, rather than suffer the alternative, to be reengineered out of health care.
Evolucija reinženiringa v zdravstvu
Leta 1993 so uvedii pojem reinženiringa in ga opredelili kot »temeljno sprememoo v mišljenju in radikalno sprememoo v načrtovanju delovnih proceso,, s čimer dosežemo dramatične izboljšave na področju sodobnih meril izvedbe, kot so cena, kakovost, servisi in hitrost« (Hammrr & Champy, 1993, str. 32). Ključne besede definicije: radikalna sprememaa načrtovanja, procesi in dramatično so sestavine, ki v praksi omogočajo kvantumske skoke (Hammer & Stanton, 1995). Kvantumski skok omogoča neposredno lotevanee nalog, ki za uporabnike pomenjjo vrednoto (se pravi, procesov,, in spremenjeno načrtovanje (se pravi, da naredimo nov načrt) dela; prvotna sestavina je vodenje, drugotna pa tim. Večino spodrsljajev povzroči en sam problem: ljudje, vpleteni v reinženiring, ne vedo, kaj delajo (Hammrr & Stanton, 1995). Spodaj je naštetih deset napak, ki se jim je treba izogibati:
1. O reinženiringu samo govorimo, v praksi pa ga ne izvajam.. 2. Ne osrediščamo se na sam proces. 3. Veliko časa porabimo za analizo položaa.. 4. Dela se lotimo brez dovolj močne izvršilne sile. 5. Pri spremenjenem načrtovanju smo preveč plašn.. 6. Konceptualni načrt neposredoo prenesemo v prakso. 7. Pri spremenjenem načrtovanju smo počasn.. 8. Nekatere vidike posla pustimo ob stran.. 9. Izvedbe se lotimo na konvencionalen način. 10. Ne menimo se za pomisleke sodelavcev. (Hammer & Stanton, 1995, str. 33).
Cheryl A. Reade, mag. organizacijskih ved, medicinska sestra, Universtty od Akron, College oť Nursing, ZDA
206
ObzorZdrN1996;30
Pred uvedbo reinženiringa je do takšnih napak prihajalo predvsem pri vsakomesečeem »modnem« spreminjanuu strategjj menedžmenta, saj je uporabniško tel0 pogosto prezrlo enačbo o stroških in kvaliteti. Do teh napak je prihaja0o iz dveh razlogov: stroški so bolj opazni kot kvaliteta, sprememee pa so pogosto izvajali svetovalci, ki so bili uspešnejši pri prodaji svojih uslug kot pri ugotavljanju kaza1cev zadovoljstva uporabnikov. Pritisk zavarovalnic, ki so zahtevaee večjo donosnost, je silil zdravstvene delavce, da so se osre-diščiii na znižanee stroškov. V resnici je precej zdravnikov podleglo privlačnosti dobička, tako da so pozabili na poklicno etiko in so začeli sklepaii poslovne dogovore, v okviru katerih so plačani za svoje usluge, poleg tega pa služijo še na račun stavb in farmacevskih družb, kjer so delni lastniki ali investitorji (Rel-man, 1994).
V zdravstveni negi ne smemo prezreii merjenaa kakovosti. Zagotavljanje čimboljše kakovosti je skladno z zaobljubo medicinskih sester, da ne bomo nikomur in nikoii škodovale. Tudi zdravnike etični imperativ zavezuee k sodelovanju pri reformah: »Kakovost in učinkovitost naše zdravstvene nege sta v odločilni meri odvisni od vedenja in vrednot njenih izvaja1cev« (Rel-man, 1994, str. 77). Reinženiring velik poudarek namenja izidu in poklicni etiki in je torej sprejemljiva alternativa sprememee menedžmenta.
Leta 1994 se je 75-80 % največjih ameriških podjetij lotilo reinženiringa; za osebje, ki je vodilo reinženiring, je za svetovanee porabllo 7 milijard dolarjev; sem ni vštetih 30 milijard za investicije v tehnologijo (Hammrr & Stanton, 1995). Sistemi zdravstvene nege so bili prav tako med tistim,, ki so se lotili reinženiringa.
Medicinske sestre, ki so bile vključene v reinženiring izvajanaa zdravstvene nege, navajajo različne razloge za začetek le-te. Sistemi zdravstvene nege so se začeli preobražati med drugim zato, da bi bili kos zapletom, ki so bili povezani s prehodom iz enega na drug sistem plačevanaa storitev; v prihodnee bo povračilo stroškov odvisno predveem od izvedbe in ne več od števila opravjjenhh uslug, postopkvv ali dni, kijih bolnik prebije v bolnišnici (Kerfoot & Freeman, 1993). Uporaba minimalno invazivnhh operacijskih tehnik je znižala število sprejemov v bolnišnico, porušila stare paradgme in prihodnost seje pokazaaa v drugačni luči (Ge-uder, 1994). Naraščajoči pritisk uporabnikov, vse višji stroški in potreba po ohranjanuu vodilne vloge v zdravstveni negi so tisti splošni dejavniki, ki poganjajo reinženiring v zdravstveni negi (Curran, 1994). Sistemi zdravstvene nege, ki se osrediščajo na neprekinjeno zdravstveno nego, ki je na voljo v različnih okoljih, poleg tega pa se osrediščajo tako na zdravje in preprečevanje bolezni kot na bolezni same, so razlog za razpad stare in nastajanee na novo zasnovan,, drugačn,, v skupnosti integrirane zdravstvene nege (Kerfoot, 1994). »Jedro reinženiringa je prepričanje, da lahko tehnologija odpravi številne pomanjkljivosti, ki spod-
kopavaoo tako zdravstveno nego kot dobiček«« (Simpson, 1995, str. 31).
Primerjava strategij spreminjanja
Reinženiring se bistveno razlikuee od drugih oblik prestrukturiranja, kot so visokokvalitetni menedžment, na bolnika osrediščena zdravstvena nega in prestrukturirane.. Pri reinženiringu gre za dramatične, radikane spremembe, pri visokokvalitetnem menedžmentu za postopne spremembe, pri zdravstveni negi, osre-diščeni na bolnika, pa gre za reorganizacijo bolnišničnih virov in delovneaa osebja glede na bolnika (Bergman, 1994). Čeprav imata visokokvalitetni menedžment in reinženiring precej skupnih elementov, je med njima vendarle bistvena razlika: »... pri visokokvalitetnem menedžmentu gre za izboljšanee organizacije, pri reinženiringu za drugačno organizacijo« (Carefo-ote, 1995, str. 53). Pri zdravstveni negi, ki se osredišča na bolnika, sta načrtovanje in organizacija usmerjena k temu, kar je najboljše za bolnika, ne za osebje in oddelek. Presrrukturiranje se osredišča na notranee spremembe, na dobiček ali upravičenost stroškov in za bolnika ne pomeni kakšne neposredee korisii (Simpson, 1995).
Odločitev za to, kateri program bomo uporabljali, je odvisna od ciljev, ki jih je treba doseč.. Cilje identificiramo s pomočjo organizacijske analize, ki vključuje vnos različnih profilov zaposlenhh in upošteva tudi zunanje dobavitelje, uporabnike in včasih tudi predstavnike lokalne izvršilne oblasti. S pomočjo visoko-kvalitetnega menedžmenta dosežemo 10-odstotno izboljšanee izvedbe. Reinženiringa pa se lotimo, kadar obstaja potreba po »radikalnih spremembah, ko je treba razrušiti staro in zgraditi novo« (Carefoote, 1995, str. 59). Enako pomemboo je, da vemo, kateri program bomo uporabljali, kot tudi, kdaj bomo začel.. Zmanjševanje dobička, nezadovoljstvo uporabnikov in neuspešnott pri sklepanju pogodb so glavni kazalci za čim hitrejši reinženiringi (Flarey & Blancett, 1995). Napredne vodilne medicinske sestre kot razlog za reinženiring vselej navajaoo tudi upadanee kakovosti zdravstvene nege.
Odločilni ukrepi in orodja reinženiringa
Kadar se odgovorni odločijo za reinženiring zdravstvenega sistema, ne glede na motiv, sta uspeh in zado-voljstvo zaposlenhh odvisna od nekaterih odločilnih potez. Najbojje je, da na mestu direktorja reinženiringa zaposlimo izurjenega strokovnjaka za sistemske spremembe ali pa sklenemo pogodbo z zunanjim svetovacem, ki sodeluje z menedžerjem, ki vodi reinženiring od znotra.. Ta ključna oseba reinženiringa pooseblja privrženost sistemu, ohranja osrediščenost in spodbuja sodelujoče k dinamičnim spremembam. Med prve bistveno pomembee korake, ki jih mora narediti osebje, sodi učenje novih spretnosti, ne le urjenje že osvoje-
Reade CA. Izziv in priložnott za preobrazbo
207
nih. Medicinske sestre na vseh ravneh morajo osvojiti nova znanja tako iz poslovnhh ekonomskih in marke-tinških sistemov, kakor tudi iz znanja o sestavi timov in multidisciplinarnega treninga različnosti. Ker številne nove spretnosti pripadaoo različnim strokam, si morajo medicinske sestre razširiti obzorje. Ko mened-žerjem uspe priklicaii skupno vizijo inuslužbenee spodbujajo k rasti in razvoju, se zadovoljstvo z delom pri medicinskih sestrah poveča (McNeese-Smith, 1995).
Ključna poteza pri vzdrževanju zagona reinženiringa je tudi obvladovanje odporov. Odpor, pričakovan pojav, ki spremlja sprememb,, lahko premagamo z iznajdljivostjo: razvijte specifičn,, merljive, natančn,, razumne in časovno opredeljene načrte (Simpson, 1995). Reinženiring mora biti dobro načrtovan, zahteva aktivno vodenje, zavzetost celotne ustanov,, izobraževanje in nove investicije v delovno silo ter odkrito in pošteno komunikacijo (Smeltzer, Formelaa & Beebe, 1995). Vodilnim medicinskim sestram lahko pri izvajanju reinženiringa pomagaoo naslednii nasveti: »Zapustite pisarno... naj odločitve sprejema osebje... vži-vite se v vizijo organizacije ... spremljajte odzive in zadovoljstvo uporabnikov ... (in) dopustite, da se reinženiring zgodi« (Flarey, 1995, str. 13).
Kritična analiza poteka je bistvenega pomena za uspešno izvajanee vodene nege inje ekonomska nuja, ki se ji izvajanee zdravstvene nege ne more ognit.. Zdravstvena zahteva premislek o vsem, ker je drugačna, kot ee bila nekdaj; kritična analiza poteka ee absolutno potrebna za izvajanje vodene nege (Kerfoot & Freeman, 1993). »Ključnega pomena za vse to je sposobnost vodilnih medicinskih sester, da ustvarjalno premišljajo v okvirih reinženiringa in izrabijo vsako priložnott za ponovni razmislek o tem, kako izvajaii zdravstveno nego« (Kerfoot & Freeman, 1993, str. 372). Raziskovalci zdravstvene nege se strinjajo v naslednjem: »Spremembo se da doseči na različne načine, predvsem pa je potrebna zavzetost zanjo« (LoBi-ondo-Wodd & Haber, 1994, str. 72).
Orodje, ki ga potrebujemo inje bistvenega pomena, je enotna taksonomij a in enotno izrazoslovee zdravstvene nege, brez katerih bi se zdravstvena nega spreminjala zunaj zdravstva (Simpson, 1995). V nasprojju z zdravstveno nego, osrediščeno na bolnika, ki se opirana znanje osebja, multidisciplinarno izobrazb,, decentralizacijo, tirne za zdravstveno nego bolnikov in uporabo računalnikov, se mora reinženiring oprijeti napredne informacijske tehnologije pri razvoju sistema podatkov za kvantitativno merjenee zdravstvene nege (Simpson, 1995). Strokovnjaki za menedžment opozarjajo:«... če vodilni delavci informacijskih sistemov v reinženiringu ne postavijo na prvo mesto, je vse prizadevanje obsojenů na propad« (Martine,, 1995, str. 51).
Clemons (1995) meni, da se nepredvidenim zapletom izognemo tako, da med načrtovnnjem analiziramo scenarij; bistenega pomena namreč je, da obvladamo pasti reinženiringa, tako da predvidimo šibke plati organizacije, tako v okolnem kot operaiivnem smislu, in
da dosežemo soglasje glede potrebnih spremem.. »Kakršnakoii sprememba vizije in strategije podjetja terprocesov inpostopkov zahteva obsežne spremembe sistem-skihaplikacij ininfrastrukture (Clemon,, 1995, str. 67). Analiza scenarija (se prav,, ustvarjanje več strategjj za prihodnost, ne le ene same) prispeva k temu, da ne postanemo preveč samozavestni, intelektualno aroganni in priklenjeni na sedanjott (Clemon,, 1995).
Organizacijska kultura
Med reinženiringom ali po njem je treba oceniti in spremeniti kulturo vodenja in organizacije. Razumevnje institucionalne kulture lahko olajša številne organizacijske cilje, kot so na primer najemanee delavcev, orientacija, spremembe tehnološkega in delovnega procesa in spajanje z drugimi podjetji (Coeling, 1994).
Poleg poslovne kompetentnosti in prenikavosti morajo vodilne medicinske sestre za uspešno vodenje imeti tudi naslednee osebnostne lastnosti: spošt1jiv odnos do drugih, biti morajo dosledn,, vztrajn,, obvladan;; te lastnosii človek najlažje razvije s pomočjo programvv netradicionalnega vodenja, kjer učijo o obvladovanju in porabjjo precej časa prav za učenje samoobvladovanja (Strasen, 1995). Samoobvladovanje, potrebno za izvajanje spremem,, se sklada s petimi bistvenimi strokovnimi usmeritvami učnih organizacij (Senge, 1990) in s transformacijskim modelom za profesionalno prakso zdravstvene nege, ki ustvarja okolje za reinženiring (Wolf, 1994a, 1994b); Wolf, 1995).
Reinženiring je treba načrtovati glede na dva parametra: prvič, reinženiring mora potekaii v skladu s spremenjenimi paradigmami, kar je potrebno za prihodnii uspeh; drugič, vodja mora ustvariti delovno okolje, ki spodbuja reinženiring (Wolf, 1994a, 1994b; Wolf, 1995). Štiridelni mode,, ki vključuee transformacijsko vodenje, sistem izvajanaa zdravstvene nege, poklicno rast in sodelovanee v praksi podpira institucionalno kulturo zdravstvene nege, ki raste iz reakcionarnega umskega vzdušja prek odzivneaa in ustvarjalnega do visoko učinkovitega (Wolf, 1994a, 1994b; Wolf 1995). Rezultati tega so primarni in sekundarni: primarni rezultati so kakovostna zdravstvena nega, zadovoljstvo tistih, ki jo izvajajo, in zadovoljstvo bolnikov; sekundarni rezultati so uporabniško, organizacijsko in poklicno zdravje (Wolf, 1994as, 1994b; Wolf, 1995). Zaradi teh pozitivnhh rezultatov je reinženiring mogoče vključiti v klinično okolje.
Klinične aplikacije
za vodilne medicinske sestre
Rezultati kažejo, da so pozitivni klinični rezultati, kijih dosežemo s pomočjo reinženiringa, precej boljši kot tisti, ki jih dosežemo prek drugih metod spremnjanja. Predvsem se izboljša kakovott zdravstvene nege bolnikov. Medtem ko produktivni rezultati na bolnika osrediščene zdravstvene nege vključujejo pomem--
208
ObzorZdrN1996;30
nejšo vlogo medicinskih sester - menedžerk, sodelovanje med oddelki, ki izboljša kakovott menedžmenta in prospektivno načrtovanje zdravstvene nege (se pravi, načrtovanje odpusta ob sprejemu,, pa reinženiring prispeva k razvoju vloge medicinske sestre, da lahko bolje služi ustanovi in bolje izvaja zdravstveno nego (Kerfoo,, 1994). Poleg drugega reinženiring tudi v temeljih zamaje osnovna prepričanja, kaj sodi v izvajanje zdravstvene nege (Kerfoo,, 1994). Odgovornost vodilnih medicinskih sester je, da s pomočoo reinže-niringa poskrbijo za izboljšanee kakovosti. V naslednjem odstavku so našteii bistveni koraki reinženiringa, ki nomagajo k doseganuu pozitivnhh rezultatov.
Ce hočemo imeti od reinženiringa kar največ koristi, morajo vodilne medicinske sestre poskrbeii za: a) oceno trendov med uporabniki in na tržišču, sistemske vire, zavzetott vodilnih in obstoječe paradigm;; b) opredelitev ciljev, standardov kakovosti in vredno,, identfikacijo paradigm, kijih je treba spremeni,i, ter za odločitev o tem, ali je reinženiring res tisti proces, prek katerega želimo doseči določene spremembe; c) če se odločimo za reinženiring, moramo izbraii ustreznega človeka, ki jo bo vodil in sestaviti tim ter poiskaii potrebna sredstva, in d) začeti razmišljati drugače in graditi nov sistem. Zavedajte se pravila, ki prav:: »Vsak koristen nov proces se sprva zdi skrajno nepraktičen« (Hammer & Stanton, 1995, str. 103), kajti domače in praktično se zdi le tisto, kar se sklada z obstoječimi modeli. Čeprav strukturalnih končnih produktov reinženiringa ne moremo predvideti, lahko izboljšamo kakovost, če je bil to eden od ciljev reinženiringa.
Ključneaa pomena za preživetje sistema je »... ustvarjanje dinamičnega ravnovesja med stabilnottjo in spremembo: stvari morajo biti dovolj stabilne, da omogočajo predvidevanje in gotovost, a hkrati dovolj prožne, da se ljudje znotraj organizacije lahko hitro spreminjajo« (McKibbin, 1995, str. 40).
Reinženiring potekauspešno, če je sistem dovolj prožen in hkrati skladen z vizijo izboljšanaa kvalitete in z dolgoročnimi, k tržišču usmerjenimi cilji. Dokler tega ni, se vodilne medicinske sestre, vodja reinženiringa in tim za reinženiring soočajo z odpor,, problemi v komunikaciji in kulturnimi razlikami, kajti radikalne spremembe ne vzbujajo občutkov gotovosti. Wolfov (1995) model za profesionalno prakso zdravstvene nege in strategije Hammerja in Stantona (1995) o obvladovanju komunikacije in odporov lahko odgovorni s pridom uporabijo pri svojem delu. Podeljevanje določene oblasii krepi posameznikovo osebno moč (Byham, 1988). Osebna moč je torej produkt reinženiringa.
Dejanski rezultati reinženiringa
Poročila že kažejo aktualne rezultate uspešnega reinženiringa; predstavljeni so štirje uspešni primeri. Prvi prime:: Ko so s pomočjo reinženiringa poskrbeii za timsko zdravstveno nego bolnikov, se je izboljšaaa njena kakovost, hkrati pa se je zvišalo tudi zadovolj-
stvo negovalnega osebja in zdravnikov (Manion in Watson, 1995). Drugi prime:: Z reinženiringom informacijskega menedžmenta, tako daje podpiral klinično prakso, so sodelujoii v programu razviii uporabnkom prijazno tehnologijo, ki v celotnem medicinskem centru izboljšuee komunikacijo (Adam,, Gray, Six & Watkins, 1995). Tretji prime:: med reinženiringom so osnovaii center za dnevno zdravjjenje, ki omogoča alternativno oskrbo bolnikov in hkrati dopolnjuee in spodbuja obstojeee službe ter ustvarja okoliščine, ki spodbujajo poklicni razvoj medicinskih sester in povečujejo njihovo zadovoljstvo z delom. (Lanigan, Bartkow-ski-Dodds & Mechanic, 1995). Četrti prime:: integrrana oboperacijska služba, kije rezultat reinženiringa, je postala ključnega pomena za ustanovo z različnimi oddelki ter zahteva od zaposlenih, da se držijo poslovnih nače,, se prav,, da prevzamejo vlogo poslovnežev (Moss, Eagen & Russell, 1994).
Prihodnji potenciaii reinženiringa
Ker reinženiring spreminja ustanov,, delovne procese in aktivnosti vodilnih medicinskih sester, so spremembe, ki jih lahko v prihodnosti pričakujemo tako na kliničnem kot na izobraževalnem področju, jasne. Na Post Anesthesia Care Units (PACU,, prej znanih kot sobe »recovery«, reinženiring omogoča bolj ustvarjalno in obsežnejšo vlogo medicinskih sester: pri posegih, kijih opravljajo pri zavesti, kot so kateterizacija srca, radiologija in endoskopija; na področju obvladovanja bolečine, pri elektrokonvulzivnem zdravljenuu in na oddelkih z intenzivno terapijo (Geude,, 1994). Pri uspešno preobraženih sistemih se pojavjjo naslednje struktuee in funkcije: manj izraztta hierarhija spreminja vlogo menedžerjev tako, da le-ti bolj kot vlogo nadzornikov prevzemajo vlogo spodbueevalcev; spreminja se način sprejemanja novih delavcev, zato me-nedžerje sprejemajo na podlagi njihove sposobnosti za učenje; timska iniciativa nadomesti iniciativo posameznikov (Curran, 1994). Vakademskih krogih medicinske sestre-učiteljice spodbujajo reinženiring na svojem področju: »S premislekom o delitvi moči, preskušanjem in uvajaneem v prakso morajo biti medicinske sestre-učiteljice za zgled tistim, ki jih poučujejo. Ne spreminjate le učnega načrta, temveč same sebe.« (Smith, 1994, str. 197).
Reinženiring je priložnott za spremenjeno vodilno vlogo medicinskih sester in za njihovo zaposlovanje. Med vodji reinženiringa in mečkači so opazne razlike: visoko uspešni vodje zaupajo svojim podrejenim in jim dajejo v roke moč, odkrito izmenjujejo informacije in nagrajujejo uspešnost; nizko produktivni mečkači moč in informacije zadržujejo zase in podcenjujejo tim, kar se kaže tako, da zastavljajo nizke cilje in še te pogosto zgrešijo (Curran, 1994). Medicinske sestre si morajo pridobiti marketinške spretnosti, občutek za politiko in veščino povezovanja različnih ljudi, ki sodelujejo znotraj institucije, v mrežo (Kerfoo,, 1994).
Reade CA. Izziv in príložnost za preobrazbo                                                                                      209
Na področju zaposlovanja porajajoči se trg delovne síle omogoča svobodo izbire in širi možnosti za osebnostno in poklicno rast medicinskih sester. »...prisluhni k1icu in se ozavesti za zdravstveno nego 21. sto1etja« (Moss, 1994, str. 80).
Medtem ko so nekateri prepričani, daje visoko kvalitetni menedžment uporaben za ohranjanje procesov reinženiringa, drugi verjamejo, da reinženiringa pravzaprav nikoli ni konec, ampak se nenehoma udejanja (Bergman, 1994). Vodílne medicinske sestre, izurjene v izvajanju reinženiringa, takšno prakso nenehno uveljavljajo in s tem izboljšujejo sisteme izvajanja zdravstvene nege.
Sklepi
Pričujoči pregled 1iterature povzema kazalce, veščine, znanje, tehnologijo in modele kulturne evolucije, ki so za medicinske sestre, vključene v procese reinženiringa, zelo koristni. Ugotovitve so pomembne predvsem za medicinske sestre v velikih, raznolikih, integriranih sistemih zdravstva, kajti čim večjije sistem, tem večja je njegova kompleksnost in s tem tudi izzivi za vodje reinženiringa. Klinične aplikacije, ki jih predstavljajo ti primeri, kažejo dejanske rezultate reinženiringa. Ti primeri reinženiringu dajejo kredibilnost in kažejo, da gre za učinkovit proces inovativnih sprememb pri izvajanju zdravstvenih uslug. Potencialni rezultati, kijih bomo želeli v prihodnosti, so obljuba za razvoj poklica medicinskih sester.
Če so medicinske sestre, ki vodijo reinženiring, ustrezno pripravljene, lahko spremembe, ki revolucionarno spreminjajo oskrbo bolnika, zdravstveno službo in izvajanje zdravstvenih uslug, dosegajo v kvan-tumskih skokih. Tako kot so očitne negativne posledice, če zdravstvenega sistema sploh ne spreminjamo, so vidne potencialne koristi reinženiringa. Medicinske sestre-posameznice, ki uspejo razviti potrebne spretnosti in pogumno sodelujejo v reinženiringu, bodo med evolucijo sistema zdravstva ostale v glavnem poklicne, toku zdravstvene nege.
Za pomoč pri pripravi članka se iskreno zahvaljujem Kathleen Ross-Alaolmolk,, Ph. D., R. N.
Literatura
1.  Adams R, Gray LE, Six E, Watkins T. Reengineering information management to support clinical function. In: S. S. Blancett & O. L. Flarey eds. Reengineering nursing and health care: The handbook for organizational transformation. Gaithersburg.MO: Aspen, 1995: 302-19.
2.  Bergman R. Reengineering health care. Hospitass and Health Networks 1994; 68 (3): 28-36.
3.  Byham WC & Cox J. Zapp lightning of empowerment: How to improve productivity, quaIity, and employee satisfaction. New York: Fawcett Columbine, 1988.
4.  Carefooee R. TQM-Reengineering Link. In: Blancett SS & Flarey OL eds. Reengineering nursing and health care: The handbook for organizational transformation. Gaithersburg: MO, 1995: 50-60.
5.  Clemons EK. Using scenario analysis to manage the strategic risks ofreengineering. Sloan Management Review 1995; 36(4): 61-71.
6.  Coeling H. Organizational culture. In: Simms LM, Price SA & Er-vin NE eds. The professonll practiee ofnursing administration (2nd ed.). Albany, NY: Oelmar, 1994: 120-36.
7.  Curran CR. On laggards and leaders. Nursing Economics 1994; 12 (5): 244, 286.
8.  Flarey OL. Reengineering management. Journal ofNursing Administration 1995; 25 (9): 12-3.
9.  Flarey OL, Blancett SS. Reengineering: The road best travelled. In: Blancett SS & Flarey OL eds. Reengineering nursing and health care: The handbook for organization transformation. Gaithersburg, MO: Aspen, 1995: 15-36.
10.  Geuder O. Reengineering: Breaking tradition. Journal ofPost Anesthesia Nursing 1994; 19 (4): 244-6.
11.  Kerfoot K. Nurse managers, managed care, and the external/ou-ward view: A criticaI success factor. Nursing Economics 1994; 12 (6): 340-1.
12.  Kerfoot K, Freeman M. Managed care: The challenge for nurse managers. Nursing Economics 1993; II (6), 370-2.
13.  Hammer M & Champy J. Rengineering the corporation. New York: Harper busines,, 1993.
14.  Hammer M, Stanton SAo Reengineering revoluiion. New York: Harper Col1ins, 1995.
15.   Lanigan JM, Bartkowski-Dodds L & Mechanic J. An update-The ambulatory treatment unit. In: Blancett SS & Flarey OL eds. Re-engineering nursing and health care: The handbook for organizational transformation. Gaithersburg, MO: Aspen, 1995: 372-9.
16.  Leakey RE ed. Il1ustrated origin of species by Charles Oarwin. New York: Hi1l and Wang, 1979.
17.  LoBiondo-Wodd G, Haber J. Nursing research (3,d ed.). St. Louis: Mosby, 1994.
18.  Reengineering Manion J, Watson PM. Oeveloping team-based patient care through reengineering. In: Blancett SS & Flarey OLeds.). Reengineering nursing and health care: The handbook for organizational transformation. Gaithersburg, MO: Aspen, 1995: 241-6..
19.  Martinez EV. Successful reengineering demands IS/business partnership.. Sloan Management Review 1995; 36 (4): 51-60.
20.  McKibbin S. Paradox of change. Hospitals and Health Networks 1995; 69 (2): 40-2.
21.  McNeese-Smith O. Job satisfaciion, productivity, and organizational commitment. Journal ofNursing Administration 1995; 25 (9): 17-25.
22.  Moss M. From reengineering to service integraiion. Nursing Management 1994; 25 (8): 80E-0F.
23.  Moss MT, Eagen M, Russell MB. Service integraiion in the reform era. Nursing Economics 1994; 12 (5): 256-60, 286.
24.  Relman AS. What market values are doing to medicine. In: Harrington C & Estes CL eds. Health policy and nursing: Crisis and reform in the U.S. Health Care System. Boston: Jones & Bartlet,, 1994: 70-9.
25.  Senge PM. The fifth disciline: The art and practiee of the learning organization. New York: Ooubleday, 1990.
26.   Simpson RL. Reengineering: Embracing technolog. to improve patient care. Nursing Management 1995; 26 (1): 31-3.
27.   Smith GR. Power and health care reformo Journal ofNursing Education 1994; 33 (5): 194-7.
28.  Smeltzer CH, Formella NM & Beebe H. Process, results, implementaiion: One hospital's reengineering experienc.. In: Blancett SS & Flarey OL eds. Reengineering nursing and health care: The handbook for organizational health care. Gaithersburg, MO: Aspen, 1995: 320-4..
29.   Strasen L. Execuiive leadership attributes for reengineering. In: Blancett SS & Flarey OL eds. Reengineering nursing and health care: The handbook for organizational transformation. Gaithersburg, MO: Aspen, 1995: 118-27.
30.  Wolf G. (Speaker). A Transformational Model for the Practice of ProfessionIl Nursing (Cassette Recording.. Chicago: American Organizaiion of Nurse Executives, 1994.
31.  Wolf G. A Transformational Model for the Practice ofProfessional Nursing. Presentation at the annual meeting of the American Organization of Nurse Execuiive;; 1994, April.
32.  Wolf G. Creating an environment for reengineering. In: Blancett SS & Flarey OL eds. Reengineering nursing and health care: The handbook for organizational transformation. Gaithersburg, MD: Aspen, 1995: 100-17.
Prevedla Dunja Kalčič