Bistvo razmišljanja o karieri
21. stoletja
Marija Turnšek Mikačić
Fakulteta za organizacijske študije, Novo mesto, Slovenija
Nova kariera je proces, ki ga vodi oseba sama, ne organizacija.
Sestavljena je iz vseh njenih različnih izkušenj na področju
izobraževanja, usposabljanja, dela v različnih organizacijah,
sprememb na poklicnem področju itd. Vsaka nova kariera
posameznika se ne odvija nujno v isti organizaciji, kot se je
predhodna. Posameznik si želi lastne poklicne izbire ter iskanje
samouresničenja, ko poenoti in poveže elemente svojih sposobnosti
in posebnosti, ki vplivajo na njegovo življenje. Merilo za uspeh je
notranji (psihološki) in ne zunanji uspeh. Karierna pot je zaporedje
kariernih dogodkov. Razteza se skozi celotno posameznikovo delovno
obdobje. Kar se zgodi v enem letu ali ob enem od dogodkov, je le
majhen košček mozaika na bogati karierni poti. Uspešnost kariere je
odvisna od posameznika. Ker bo nova kariera pomenila vse bolj
stalen proces učenja, bodo osebe, ki se učijo, vse bolj razvijale lastna
znanja in bodo bolj prilagodljive. Začetek zanimanja za zaposlene in
proučevanje njihovega vedenja sta tesno povezana s povečevanjem
organizacijske učinkovitosti in uspešnosti, s tem, kaj ljudje delajo v
organizaciji in kako to vedenje vpliva na njeno uspešnost. Strateški
pomen pridobivajo kadrovski viri; človek s svojimi zmožnostmi je
postal najpomembnejši vir in zaposleni so najpomembnejše
premoženje, ki ga ima organizacija. V bistvu gre za povezovanje
razvoja zaposlenih s strateškim vodenjem organizacije. Proces
kariernega menedžmenta je mogoče natančneje opredeliti kot
karierni samomenedžment, ki je sestavljen iz strategije
individualnega vedenja (karierno izboljšanje položaja, učenje novih
spretnosti) ali skupnih ukrepov v sodelovanju z drugo osebo (npr.
mentorski odnos, sodelovanje v kariernem svetovanju), vedenj, ki
zagotavljajo pozitivne vplive (npr. samopromocija). Vsak posameznik
stremi k rasti, k osebnemu razvoju. Svoj osebni razvoj vsakdo
načrtuje zase. Da bi dosegel zastavljeni cilj rasti, si naredi tudi načrt,
s katerim ga bo dosegel.
Ključne besede: kariera, novi pogledi na kariero, modeli razvoja,
karierni samomenedžment, karierni načrt
Izhodišča nove organizacijske paradigme
Tehnološki razvoj je pripeljal do hitrega spreminjanja strukture
gospodarstva ter organizacije in tehnologije dela. Nekatere pa-
vodenje 2|2017: 15–29
Marija Turnšek Mikačić
noge odmirajo in pojavljajo se nove. Evropska in tudi slovenska
družba sta stopili v postindustrijsko dobo. Organizacije so postav-
ljene pred zapletene kadrovske izzive. V času, ko se spreminjajo
tehnologija, organizacija in vsebina dela, je treba v hitro spre-
minjajočem se okolju obdržati konkurenčno sposobnost. Ključ do
tega cilja je upravljanje s človeškimi viri.
Evropski parlament in Svet Evropske unije sta že leta 2006 pou-
darila potrebo po razvoju vseživljenjskega učenja s posebnim po-
udarkom na aktivnih in zaščitnih ukrepih za nezaposlene in ne-
aktivne osebe. Podlaga za to je bilo poročilo projektne skupine za
zaposlovanje,1 ki je poudarilo potrebo po sposobnosti prilagaja-
nja spremembam, pomen vključevanja ljudi na trg delovne sile in
ključno vlogo vseživljenjskega učenja.
Maastrichtska študija o poklicnem izobraževanju ugotavlja (Ev-
ropski parlament in Svet 2006), da bo do leta 2010 skoraj 50 odstot-
kov novih delovnih mest potrebovalo terciarne kvalifikacije, sko-
raj 40 odstotkov višjo in srednjo stopnjo izobrazbe, samo 15 odstot-
kov služb pa bo primernih za tiste z osnovno izobrazbo. Ista študija
še ugotavlja, da je precejšna vrzel med stopnjami izobrazbe, ki so
potrebne za nova delovna mesta, in stopnjami izobrazbe, ki jih do-
sega evropska delovna sila.
Vse to od vsakega posameznika v aktivni dobi terja nenehno pri-
lagajanje, pridobivanje novih kompetenc in znanj. Vseživljenjsko
izobraževanje in pridobivanje novih kompetenc postajata nujnost
(Ovsenik 2012, 72). Pomemben del teh dejavnosti je tudi uprav-
ljanje kariere, ki jo opredelimo kot proces usklajevanja kariernih
načrtov posameznikov s kadrovskimi načrti organizacije (Makuc
2004, 7). Upravljanje karier v organizaciji in osebni karierni na-
črti zaposlenih so tesno povezani in soodvisni. Čim večja bo so-
odvisnost, toliko bolj bodo zaposleni del organizacije in toliko bolj
bodo njihovi cilji vključeni v cilje organizacije, s tem pa bo rasla
tudi njihova motiviranost.
Nova kariera je proces, ki ga vodi oseba sama, ne organizacija
(Sullivan in Emerson 1998). Sestavljena je iz vseh različnih izku-
šenj osebe na področju izobraževanja, usposabljanja, dela v raz-
ličnih organizacijah, sprememb na poklicnem področju itd. Vsaka
nova kariera posameznika se ne odvija nujno v isti organizaciji kot
predhodna. Posameznik si želi lastne poklicne izbire ter iskanja
1 »Priporočilo Evropskega parlamenta in Sveta z dne 18. decembra 2006 o ključnih
kompetencah za vseživljenjsko učenje (2006/962/es)«. Uradni list Evropske unije,
30. december 2006, l 394.
16
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
samouresničenja, ko poenoti in poveže elemente svojih sposobno-
sti in posebnosti, ki vplivajo na njegovo življenje. Merilo za uspeh
je notranji (psihološki) in ne zunanji uspeh (str. 165–185).
Gledano v tej luči je karierna pot zaporedje kariernih dogodkov
(Turnšek Mikačić 2014, 41), od katerih nimajo nekateri nič opra-
viti z denarjem ali prestižem. Karierna pot se razteza skozi celotno
posameznikovo delovno obdobje. Kar se zgodi v enem letu ali ob
enem od dogodkov, je le majhen košček mozaika na bogati kari-
erni poti. Na koncu ugotovimo, da je uspešnost kariere odvisna od
posameznika.
Poslovno okolje je lahko zelo burno in zapleteno, kar daje ka-
rieri dvoumne in nasprotujoče si signale (Bridges 1994, 62–74).
Posamezniki so v samoobrambi morda razdvojeni glede svojih že-
lja in načrtov za razvoj kariere. Hall (1996, 8) predvideva, da bo
tradicionalno delovno pogodbo, v kateri podjetje delavcu predpiše
trdo delo, zvestobo podjetju, določi višino plačila in varnost de-
lovnega mesta do določene stopnje, zamenjal nov tip pogodbe, ki
temelji na stalnem učenju in prilagajanju spreminjajočim se de-
lovnim zahtevam. Shepard (2011, 6) novo karierno pot imenuje
»pot s srcem«. Nova kariera, ki jo doživljamo s srcem, je živa in se
razcveta.
Danes nas zanimata okolje, v katerem kariera poteka, in njeno
uresničevanje v 21. stoletju. Zanima nas smer kariere v prihodnjih
letih.
Relacijsko učenje
Ker bo nova kariera pomenila vse bolj stalen proces učenja, bodo
osebe, ki se učijo, vse bolj razvijale lastna znanja in bodo bolj pri-
lagodljive. Kot poudarjata Yoyce Fletcher in Lotte Bailyn (2005), bo
glavna oblika učenja v prihodnje sodelovanje. Trdita, da so za ve-
dno večje spodbujanje sodelovanja značilne tri lastnosti (str. 165–
185):
1. Soodvisnost je prepričanje, da je pomembna medsebojna od-
visnost, ne pa avtonomnost. Idealno je stanje, v katerem bi
dosegli rast in razvoj. Soodvisno naj bo sprejemanje odgo-
vornosti za prispevek k razvoju drugih in prepoznavanje pri-
ložnosti za rast, kar omogočajo medsebojne povezave.
2. Vzajemnost. Rast medsebojnih odnosov je odvisna od obeh
strani. Obe vzajemno rasteta in imata od tega korist, preple-
tata oba niza znanja, sposobnosti, ki drugim omogočajo rast
17
Marija Turnšek Mikačić
(sposobnost za prevzem strokovne vloge za usmerjanje, po-
učevanje, razlaganje), in sposobnosti za odmik od strokovne
vloge, zato da bi si omogočili sprejemati vplive in učiti se od
drugih.
3. Recipročnost se nanaša na pričakovanje, da bosta imeli obe
strani sposobnosti za uresničitev soodvisnosti in vzajemno-
sti v dvosmernem modelu rasti in bosta za uresničevanje teh
lastnosti motivirani. To pomeni, da imata obe strani obču-
tek odgovornosti. Fletcherjeva opozarja, da je ključna naloga
za delavce ustvariti take pogoje in prakse, ki bodo spodbu-
jali razvoj znanja in spretnosti za rast in povezovanje. Treba
je prepoznavati in nadgrajevati vrednote, ki z medsebojnimi
stiki danes prispevajo k uspešnosti podjetja ter omogočajo
integracijo dela in zasebnega življenja.
Drug ključni vir, ki bo del poklicne pokrajine v tem stoletju,
bo jasno vrednotenje razlik kot vira učenja. Raznolikost bo še na-
prej močna konkurenčna prednost za podjetje. Walkerjeva (2006,
76–81) je pokazala, da poseben sklop komunikacijskih spretnosti
človeku omogoča, da se uči iz razlik, in opisala temeljne naloge
učenja in pomen razlik, kot je na primer spoznavanje, kako ljudje
gledajo na drugačnost posameznikov.
Spoznavanje sebe je hkrati tudi spoznanje, da z različnimi lju-
dmi delamo različno (Shepard 2007, 699). Raznolikost bo še na-
prej močna konkurenčna prednost za podjetje, hkrati pa bo omo-
gočala učinkovito individualno kariero. Ko ljudje osvojijo vredno-
tenje razlik, razvijajo širok nabor osebnih sposobnosti, ki so bi-
stvenega pomena za vse vrste prizadevanj, vključno z možnostmi
za lasten razvoj. Mednje sodijo na primer veščine, kako se učiti,
samospoznavanje, učinkovita komunikacija, znanje o tem, kako
graditi soodvisne odnose in jih obvladovati (Ovsenik in Ovsenik
2018).
Strateška vprašanja kariere v 21. stoletju
Zamislimo si velike izzive 21. stoletja na področju nove kariere,
kot so naraščajoče število revnih prebivalcev, začasne zaposlitve,
dolgoročno vztrajanje v isti karieri, isti službi, pri enakem delu.
Pomena človeškega kapitala so se najbolj zavedeli v podjetjih
in ustanovah, ki so podvržene tržnemu gospodarstvu. Na začetku
industrijske revolucije, ko so zaradi velikih potreb po industrijskih
izdelkih podjetja lahko prodala tako rekoč vse, kar so proizvedla,
so lastniki podjetij v delavcih videli predvsem strojem podrejene
18
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
strežaje. Tako so zaposlene izbirali predvsem glede na njihove psi-
hofizične zmožnosti za konkretno delovno mesto.
Za sedemdeseta leta prejšnjega stoletja pa so bile značilne ko-
renite spremembe. Prišlo je do povečanja, naraščanja konkurence
in hkrati do sprememb v strukturi proizvodnje (pomanjkanje na-
ravnih virov in prihod nove, razvite tehnologije). Prišlo je tudi do
preobrata, saj je postala težavna prodaja in ne proizvodnja. Po-
nudba je bila večja od povpraševanja, zato je bilo potrebno prila-
gajanje novim razmeram. Obveščenost porabnikov je bila vedno
boljša, zato se je povečala njihova zahtevnost.
Zahteve po čim boljšem zadovoljevanju porabnikovih potreb v
konkurenčnih razmerah so menedžerje postavile pred nove izzive.
Spremembe na trgu so pogojevale porazdelitev odgovornosti za
rezultate po vsej organizaciji, načrtovanje se je povezovalo z vizijo,
ustvarjalnost z znanjem.
Pri tem Ovsenik in Ambrož (2010) opozarjata, da dinamika spre-
memb v organizaciji omogoči tako zasnovo organizacijske kul-
ture, ki se lahko odziva na hitre spremembe v okolju. Očitno je,
da navedene spremembe terjajo zaposlovanje vse bolj usposoblje-
nih delavcev, ki ne znajo samo izvajati navodil, ampak znajo tudi
sami misliti. V takšnih razmerah sta ustvarjalnost in prilagodlji-
vost pomembnejši od znanja samega. Težišče ravnanja z ljudmi se
od tako imenovanih trdih premika k mehkim dejavnikom, kot so
organizacijska kultura, znanje, komunikacija, motivacija z delom,
kariera in podobno (str. 45).
Začetek zanimanja za zaposlene in proučevanje njihovega ve-
denja sta tesno povezana s povečevanjem organizacijske učinko-
vitosti in uspešnosti, s tem, kaj ljudje delajo v organizaciji in kako
to vedenje vpliva na njeno uspešnost. Strateški pomen pridobivajo
kadrovski viri; človek s svojimi zmožnostmi je postal najpomemb-
nejši vir in zaposleni so najpomembnejše premoženje, ki ga ima
organizacija. Ustrezno ravnanje z njimi postaja ključ do uspeha,
ki ga dosežemo, če so kadrovska politika in ukrepi ter poslovne
dejavnosti organizacije tesno povezani z uresničevanjem njenih
ciljev. Razvoja in uspešnosti organizacije ni mogoče pojasniti le s
finančnimi in materialnimi naložbami, ampak čedalje bolj s pri-
spevki zaposlenih. V bistvu gre za povezovanje razvoja zaposlenih
s strateškim vodenjem organizacije.
Dejstvo je, da so ljudje v podjetjih postali ključni konkurenčni
dejavnik. Ljudje s svojimi zmožnostmi sodijo v tako imenovano
neopredmeteno premoženje podjetja, ki lahko po nekaterih ra-
ziskavah predstavlja kar do 85 odstotkov njegovega premoženja.
19
Marija Turnšek Mikačić
Drugo neizpodbitno dejstvo pa je, da to največje premoženje v
podjetjih dostikrat slabo razumemo, slabo merimo in ga še slabše
upravljamo, prav ravnanje z zaposlenimi je namreč vir konku-
renčnih prednosti podjetja.
Allred, Snow in Miles (1996) nas popeljejo na zgodovinsko po-
tovanje, ki nam pomaga razumeti izvor sodobne kariere v podje-
tjih 19. in 20. stoletja. V 19. stoletju so nastale organizacije velikih
specializiranih podjetij v panogah, kot so železnice in jeklarne, po
drugi svetovni vojni se je oblikovala divizijska struktura organi-
ziranosti podjetij in nato so nastajala podjetja v matrični obliki;
ta so se v zadnji tretjini 20. stoletja odzvala na kompleksne nove
zahteve in spremembe (str. 17–27). Vsako poslovno okolje in raz-
lične oblike organiziranosti ustvarijo svoj vzorec karier in vrsto
vodstvenih kompetenc.
Z odpiranjem svetovnih trgov in ob globalni konkurenci na
pragu 21. stoletja je nastala potreba po mrežnih organizacijah
(Ovsenik in Ambrož 2010, 175) in zato po bolj prilagodljivih kari-
erah. Allred, Snow in Miles (1996) predvidijo preseganje omrežne
organizacije in opozorijo na nastanek celične organizacije. To je
minimalistična struktura, ki obstaja kot podpora dejavnosti posa-
meznih podjetnikov. V tej celični obliki se kaže premik zahtevane
vodstvene kompetence proti naslednji sposobnosti, ki temelji na
na znanju osnovani tehnični sposobnosti, na funkcijskih in med-
narodnih izkušnjah, na sodelovalnem vodenju, samoupravljalnih
spretnostih, skupnih in osebnih lastnostih, kot so prilagodljivost,
poštenost in biti zaupanja vreden. To je del večje kulturne spre-
membe, ki spreminja prvotni pomen kariere (str. 17–27).
Industrija znanja in znanja o sebi spodbujajo oblikovanje karier
brez vsakih meja. Pomagajo pri spodbujanju rasti šestih ključnih
vrst učenja (ali sposobnosti): vedeti kaj, vedeti zakaj, vedeti kdaj,
vedeti kako, vedeti kje in vedeti kdo. Vsaki kompetenci sledijo do-
ločeni izzivi in posebne strategije.
Načrtovanje osebnega in kariernega razvoja
Karierni menedžment
Vsak posameznik stremi k rasti, k osebnemu razvoju. Svoj osebni
razvoj vsakdo načrtuje zase. Da bi dosegel zastavljeni cilj rasti, si
naredi tudi načrt, s katerim ga bo dosegel. Ker poteka osebni ra-
zvoj zaposlenih v določeni organizaciji, bo uspešna organizacija
delavca pri tem podpirala, ga usmerjala ter mu pomagala pri do-
seganju zastavljenih ciljev. Tavčar (1999, 273) navaja, da načrto-
20
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
vanje osebnega razvoja zaposlenih obsega kritično presojo lastnih
zmožnosti, spoznavanje možnih karier in priložnosti zanje, postav-
ljanje ciljev lastnega osebnega razvoja in postavitev načrta za do-
seganje teh ciljev.
V okviru kariernega menedžmenta se beseda kariera nanaša
na vse vrste zaposlitve, od polkvalificiranih, kvalificiranih in stro-
kovnih delavcev do tistih z univerzitetno izobrazbo. Izraz kariera
je pogosto omejen na nasvet o zaposlitvi, na zavezanost enemu
samemu podjetju ali vezan na celotno delovno dobo človeka. V
zadnjih letih pa se je pomen besede razširil še na spremembe ali
prilagoditve pri zaposlovanju v bližnji prihodnosti.
Obstaja več opredelitev za upravljanje faz v kariernem mene-
džmentu (McIlveen in Patton 2006, 17–19):
1. razvoj skupnih ciljev in nalog,
2. razvoj strategije (splošno pomeni doseči izbrane cilje),
3. razvoj posebnih sredstev (pravila, postopki in dejavnosti) za
izvajanje strategije,
4. sistematično ocenjevanje napredka v smeri doseganja izbra-
nih ciljev: spremeniti strategijo, če je treba.
Karierni menedžment omogoča dejavno in načrtno upravlja-
nje kariere. Pogosto navajajo tudi vrsto atributov, sposobnosti in
spretnosti, ki ga podpirajo pri odločanju in jih navadno poimenu-
jemo veščine vodenja poklicnega življenja. Model veščin vodenja
poklicnega življenja skuša opisati, katere so veščine poklicnega
vodenja (Hooley idr. 2013). Ključno izhodišče za upravljanje po-
klicne poti je sposobnost raziskovanja možnosti za poklicno izbiro.
Druga pomembna stvar je možnost za premislek o svoji trenutni
karieri in priložnostih na trgu dela, da bi lahko prišli do kariernih
sprememb (str. 9). Karierni menedžment je kombinacija strukturi-
ranega načrtovanja in aktivnega upravljanja v zvezi z izbiro lastne
poklicne poti.
Rezultat uspešnega vodenja kariere pomeni osebno izpolnitev,
delovno in življenjsko ravnovesje pri doseganju ciljev in finančno
varnost. Proces upravljanja kariere se začne z določitvijo ciljev. Ta
naloga je lahko težka, če posameznik nima dovolj znanja o poklic-
nih možnostih in/ali se v celoti ne zaveda svojih talentov in spo-
sobnosti. Vendar je celotni karierni menedžment proces, ki teme-
lji na vzpostavitvi jasno opredeljenih posebnih ali splošnih ciljev.
Uporaba poklicne presoje je lahko pomemben korak pri prepo-
znavanju priložnosti in poklicnih poti, ki so najbolj v skladu s po-
21
Marija Turnšek Mikačić
sameznikom. Karierne ocene so lahko hitre in neformalne, lahko
pa tudi bolj poglobljene.
Časovno obdobje za doseganje izbranih kratkoročnih, srednje-
ročnih in dolgoročnih ciljev bo imelo velik vpliv na njihovo opre-
delitev (Ibarra 2003, 70–75):
1. Ustvarjanje poklicnih izbir in odločitev. Spremenjene značil-
nosti dela pomenijo, da se posamezniki lahko znova priučijo
novih del. Upravljanje kariere se nanaša na naloge vodenja
kariere posameznikov na delovnem mestu, kot so sprejema-
nje odločitev o življenjskem obdobju prehodov, kako se znajti
v stresnih situacijah itd.
2. Upravljanje »brezmejne« kariere se nanaša na spretnosti, ki
jih potrebujejo delavci, katerih zaposlitev je zunaj meja ene
same organizacije; pogosto so to umetniki in oblikovalci.
3. Nadzor posameznikovega osebnega razvoja: delodajalec naj
bi sprejel manj odgovornosti, ker naj bi zaposleni prevzemali
nadzor nad lastnim razvojem, da bi ohranili in povečali la-
stno zaposljivost.
4. Od konca 20. stoletja sta široka paleta možnosti (še posebno
v območju potencialnih poklicev) in bolj razširjeno izobraže-
vanje omogočila drugačno oblikovanje in načrtovanje kari-
ere. V tem času se je povečala potreba po poklicnih svetoval-
cih, kar je tudi samostojna kariera.
Prav tako v 21. stoletju ni neobičajno, da imajo odrasli dve ali
več karier, bodisi zaporednih ali sočasnih. Tako so strokovne iden-
titete postale deljene ali hibridne in to spremembo izražajo v de-
lovni etiketi. Ekonomist Richard Florida (2002, 52) ugotavlja, da je
to splošna težnja, še posebno pogosta med pripadniki »ustvarjal-
nega razreda«. Ustvarjalni razred (angl. creative class) je socialno-
ekonomski razred. Ekonomist, socialni in ekonomski teoretik Ri-
chard Florida, profesor in predstojnik inštituta Martin Prosperity
na Fakulteti za menedžment Rotman (Univerza v Torontu), ga
opredeljuje kot gonilno silo gospodarskega razvoja postindustrij-
skih mest v Združenih državah Amerike.
Florida (2002) meni, da ustvarjalni razred združuje 30 odstot-
kov delovne sile v zda, in ga razdeli v dva obsežna dela, prido-
bljena iz standardne klasifikacije poklicev »superustvarjalno je-
dro«; ta skupina zajema okoli 12 odstotkov vseh delovnih mest
v zda in vključuje široko paleto poklicev v znanosti, tehniki,
izobraževanju, računalniškem programiranju, raziskavah in tudi
22
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
majhno podmnožico v umetnosti, oblikovanju in medijskem delu.
Florida (2002, 69) meni, da tisti, ki pripadajo tej skupini, »v celoti
sodelujejo v ustvarjalnem procesu«. Superustvarjalno jedro je zna-
čilno za inovativno ustvarjanje komercialnih izdelkov in izdelkov
široke porabe. Primarna vloga njegovih članov je biti ustvarjalen
in inovativen.
»Ustvarjalni strokovnjaki« (Florida 2002) imajo klasično znanje;
gre za delavce, ki delajo v zdravstvu, poslovanju in na finančnem
področju, v pravnem sektorju in izobraževanju. »Pripravljajo kom-
pleksne sklope znanja za reševanje specifičnih problemov« in za
to potrebujejo višjo stopnjo izobrazbe (str. 67–84).
Poleg teh dveh glavnih skupin ustvarjalnih ljudi obstaja lahko
precej manjša skupina (Florida 2002) ustvarjalcev, umetnikov,
igralcev, boemov, ki so prav tako vključeni v ustvarjalni razred.
V svoji študiji je Florida prišel do sklepa, da je ustvarjalni razred
vodilna sila rasti gospodarstva in da naj bi se v naslednjem dese-
tletju povečal več kot za enkrat (str. 82).
Proces kariernega menedžmenta je mogoče natančneje opre-
deliti kot karierni samomenedžment (King 2004) in je sestavljen
iz strategije individualnega vedenja (karierno izboljšanje polo-
žaja, učenje novih spretnosti) ali skupnih ukrepov v sodelovanju z
drugo osebo (npr. mentorski odnos, sodelovanje v kariernem sve-
tovanju), vedenj, ki zagotavljajo pozitivne vplive (npr. samopro-
mocija) (str. 122). Zato je karierni menedžment aktiven proces.
Vključuje lahko na primer izboljšanje samozavedanja in poznava-
nje osebnih prioritet; izbor ustreznih poklicnih ciljev in spremlja-
joče izobraževalne poti; vse, kar ustvarja ključne odločitve; faze
kariernega prehoda; izboljšanje z delom povezanega delovanja in
doseganje ter ohranjanje ravnotežja med delom in prostim časom;
omogoča razvijanje svojega delovanja s ciljem in ohranjanje zado-
voljive kariere v kompleksnem svetu dela.
Kot upravljanje portfelja delnic ali premoženja je karierni me-
nedžment aktiven proces sodelovanja pri nadzoru osebnega pre-
moženja – kariere, ki jo upravljamo in izkoriščamo, da bi dosegli
kar največje koristi. To izvršno delovanje ponazarja sam pojem
načrtovanja kariere in dejavnosti, ki ga omogočajo, in zahteva ak-
tivno, premišljeno in prilagojeno pomoč pri poklicnem razvoju po-
sameznika. Sam izraz načrtovanje kariere kaže, da je mogoče ka-
riero načrtovati, predvideti, operacionalizirati, napovedovati, pre-
gledovati in jo nadzorovati. Načrtovanje kariere kot aktiven indi-
vidualiziran proces pomeni vzpostavitev osebnih ciljev, akcijskih
načrtov in določa pridobitev in dodeljevanje sredstev, potrebnih za
23
Marija Turnšek Mikačić
to, da bi pri razvoju kariere dosegli določen rezultat. Karierno na-
črtovanje je podmnožica upravljanja kariere. Pri načrtovanju ka-
riere je pomembna zasnova strateškega načrtovanja in trženja za
usmerjanje poklicne prihodnosti posameznika.
Strokovni posegi za razvoj kariere, karierni menedžment in na-
črtovanje so opredeljeni v literaturi o karieri, v številnih virih o
coachingu in poklicnem svetovanju, in to tako za individualno
kot skupinsko delo. Za proučevanje kariernega razvoja, mene-
džmenta in načrtovanja uporabljamo vrsto modelov in teorij. V
pregledu in analizi področja sta Patton in McMahon (2006) kata-
logizirali nič manj kot 17 teoretskih okvirov z določenimi profili v
literaturi. Nista pa vključili lastnih profilov, ki bi prav tako lahko
obogatili zbirko literature. Ta vključuje uveljavljene modele (tj.
razvoj, interesi, vrednote, lastna učinkovitost ter izbira in odloča-
nje) in tiste, ki utrdijo pomen discipline v sodobnem svetu dela (tj.
spremembe in zapletenost, akcija, zgodba in stiki) (str. 179).
Zupančič (2006) opozarja, da je v javnosti zadnje čase pozornost
namenjena uveljavljanju tako imenovanega načela varne prožno-
sti (angl. flexicurity) ter predvsem njegovim učinkom na posame-
znika. Načelo predstavlja velik izziv pri izvajanju in uresničevanju
ciljev tako imenovane evropske strategije zaposlovanja in pri iz-
vajanju nacionalnih politik zaposlovanja. Načelo varne prožnosti
je dejansko odgovor na vse večje zahteve globalizacije in konku-
renčnosti kot tudi na vse intenzivnejše potrebe po prilagodljivosti
zaposlenih in podjetij. Sestavljeno je iz štirih med seboj povezanih
komponent, da bi dosegli čim večjo sinergijo učinkov in uravnote-
ženosti (str. 36–42).
Cilji varne prožnosti (Zupančič 2006) so predvsem izboljševa-
nje obstoječih razmer na trgu dela v Evropski uniji in omogoča-
nje večje udeležbe na trgu dela za posameznika (zmanjševanje
segmentacije), izboljševanje prilagodljivosti delavcev in podjetij,
zmanjševanje brezposelnosti (tudi in predvsem najbolj ogroženih
skupin), podpora pri vstopu na trg dela ter lažji in hitrejši prehodi
med različnimi pogodbami (povečevanje varnosti pri nestandar-
dnih zaposlitvah in zaposlitvah za določen čas). Uvajanje varne
prožnosti v sedanjih gospodarskih razmerah ni izbira, temveč po-
goj za konkurenčnost, dvig gospodarske rasti in razvoj. To je di-
namičen mehanizem prilagajanja razmeram v času svetovne fi-
nančne krize (str. 42–52).
Resolucija o krepitvi politik in sistemov vseživljenjske karierne
orientacije v Evropski uniji (Council of the European Union 2004)
poimenuje karierni načrt kot »karierno orientacijo« in navaja na-
24
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
slednjo opredelitev (Niklanovič 2009): »Orientacija se v kontekstu
vseživljenjskega učenja nanaša na vrsto dejavnosti, ki državlja-
nom v vseh starostnih obdobjih in v katerikoli točki njihovega ži-
vljenja omogočajo identifikacijo njihovih sposobnosti, zmožnosti
in interesov za sprejemanje odločitev na področju izobraževanja,
usposabljanja in izbire poklica.« Poleg tega jim orientacija omo-
goča vodenje življenjskih poti z učenjem, delom in v okoljih, kjer
se teh zmožnosti in sposobnosti naučijo in/ali jih uporabljajo (str.
10–15).
Potem ko pripravimo svoj osebni karierni načrt v pisni obliki in
določimo časovni okvir za njegovo izvajanje, je čas, da začnemo
razmišljati o njegovem trženju. To se morda komu zdi neprijetno,
toda če nismo pripravljeni na samotrženje, kako naj to namesto
nas stori kdo drug? Sebe postavimo v najboljši položaj, da bi do-
bili tisto, kar si želimo. Pojdimo na najboljšo šolo, ki si jo lahko
privoščimo, delajmo za najboljšega zaposlovalca. Ko se pogovar-
jamo s šolami ali delodajalci, imejmo s seboj kopijo svojega ka-
riernega načrta v kratki različici in svoj življenjepis priročno pri-
pravljen v obliki življenjepisa Europass. Tako se bodo pokazale
razlike med kandidati. Pripravimo dopis, ki pojasnjuje naše za-
poslitvene cilje in poudarja naše prednosti in bogastvo ustreznih
izkušenj. To spremno pismo, naš življenjepis Europass, naš kratki
karierni načrt in naša blagovna znamka so naša tržna orodja. Ko
si pripravimo kakršnokoli dodatno gradivo, kot so npr. posamezni
projekti, jih dodajmo k življenjepisu in vse skupaj shranimo na cd.
To je naše orodje za podporo pri trženju samih sebe.
Karierni vzorci
Obstaja cela vrsta teorij, ki razvrščajo karierne vzorce. Kot najus-
treznejšo smo izbrali kategorizacijo, ki so jo opredelili Brousseau
idr. (1996, 52–66):
1. Linearni karierni vzorec. To je tradicionalni karierni vzorec.
Zaposleni ostajajo v organizaciji in postopoma napredujejo
na vedno zahtevnejše in odgovornejše položaje, dokler se na-
predovanje na določeni točki ne ustavi. Taki karierni vzorci
so značilni za večje organizacije in za državno upravo v naj-
širšem smislu.
2. Ekspertni karierni vzorec. Posameznik se izpopolnjuje v zna-
nju in veščinah na določenem področju dela. Ta karierni vzo-
rec kaže prizadevanje za odličnost in doseganje največjih
pristojnosti na danem področju dejavnosti.
25
Marija Turnšek Mikačić
3. Spiralni karierni vzorec. Opredeljen je kot zaporedje menjav
med sorodnimi poklici, disciplinami ali specializacijami. Ko
posameznik doseže določeno stopnjo pristojnosti, sledi pre-
mik na drugo področje. Ta karierni vzorec kaže prizadevanje
za osebno rast.
4. Tranzicijski karierni vzorec. Opredeljen je kot zaporedje pre-
mikov (značilno na vsakih tri do pet let) med različnimi in
nepovezanimi področji dela. Posamezniki radikalno menja-
vajo svoja področja dela. Kariera ni povezana z organizacijo.
Ta karierni vzorec poganja želja po novih izzivih, različnosti
in neodvisnosti. Tranzicijskemu kariernemu vzorcu je zelo
podoben vzorec tako imenovane brezmejne kariere. Posame-
znik je svoboden pri izbiri različnih zaposlitev. Posamezniki
nenehno izpopolnjujejo svoja znanja in pristojnosti in jih pri-
lagajajo trenutnim potrebam.
To so tako imenovani idealni tipi kariernih vzorcev, ki se pri
posamezniku pogosto pojavljajo v različnih zaporedjih.
Turnšek (2009) uvaja še dva pojma: »karierni prelom« in »ka-
rierni prehod«, in sicer zato, ker oba pomenita diskontinuiteto v
odnosu do dotedanje kariere in ker postavljata potrebo po novem
osebnem kariernem načrtu. S stališča osebnega kariernega načrta
je posebno zahteven karierni prelom, ko se kariera, najpogosteje
zaradi nenadne brezposelnosti ali zdravstvenih težav, nenadoma
prekine. To je trenutek, ko je treba kariero znova načrtovati in se
nanjo ustrezno pripraviti (pridobivanje novih znanj in pristojno-
sti). Take trenutke neredko spremljajo psihične travme.
Karierni prehod pa Turnšek (2009) opredeli kot zavestno in pra-
vočasno pripravo na popolnoma novo kariero. Izhodišče je spo-
znanje, da določene kariere v doglednem času ne bo več mogoče
nadaljevati. Posameznik si postavi nov osebni karierni načrt in
se pripravi (pridobi znanja in pristojnosti) na novo zaposlitev ozi-
roma delo. Položaj je podoben kot pri kariernem prelomu, le da v
tem primeru posameznik daleč vnaprej predvidi spremembo ka-
riere. Karierni prehod bi lahko imeli tudi za zaščitni ukrep, da ne
bi prišlo do kariernega preloma (str. 17–18).
S hitrim spreminjanjem tehnologij, strukture gospodarstva, or-
ganizacijskih oblik, zaposlovalnih politik in trga delovne sile bo
karierni prehod vse bolj postajal del vsake kariere in usmerjeva-
lec vseživljenjskega učenja. Že več kot deset let je bilo znano, da
se bo število delovnih mest v določeni panogi, recimo v tekstilni
industriji, drastično zmanjšalo, pa vendar ni nihče razmišljal o no-
26
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
vih karierah za množice pozneje brezposelnih. Drug tak primer
so, kot pravijo Turnšek, Kerševan in Bajuk (2009), določeni po-
klici, na primer poklic vojaka. Vojak je lahko zaposlen najdlje do
svojega 38. leta. Ko konča vojaško kariero, ostane brez poklica. To
je značilno za vojsko, podobne primere pa srečujemo tudi v dru-
gih poklicih, na primer v profesionalnih športih. Gre za poklice
s kratko zaposlitveno dobo, zato bi morala organizacija obvezno
predvideti pripravo na novo kariero zaposlenih, enako pa velja za
zaposlene same (str. 8–9).
S podaljševanjem delovne dobe bo vedno več poklicev, ki jih
zaposleni zaradi staranja in upadanja določenih psihofizičnih spo-
sobnosti ne bodo mogli več učinkovito opravljati. Tudi v takih pri-
merih bo karierni prehod postal nujnost, saj bo le tako mogoče
doseči podaljševanje poklicnega dela kariere.
Literatura
Allred, B. B., C. C. Snow in R. E. Miles. 1996. »Characteristics of
Managerial Careers in the 21st Century.« The Academy of
Management Executive 10 (4): 17–27.
Bridges, W. 1994. »The End of The Job.« Fortune 130 (9): 62–74.
Brousseau, K. R., M. I. Driver, K. Eneroth in R. Larsson. 1996. »Career
Pandemonium: Realigning Organizations and Individuals.« Academy
of Management Executive 10 (4): 52–66.
Council of the European Union. 2004. »Draft Resolution of the Council
and of the Representatives of the Governments of the Member States
Meeting within the Council on Strengthening Policies, Systems and
Practices in the Field of Guidance throughout Life in Europe.«
9286/04, Council of the European Union, Brussels.
Fletcher, J. K., in L. Bailyn. 2005. »The Equity Imperative: Redesigning
Work for Work-Family Integration.« V Work and Life Integration:
Organizational, Cultural, and Individual Perspectives, ur. E. E. Kossek
in S. J. Lambert, 171–189. Mahwah, nj: Lawrence Erlbaum
Associates.
Florida, R. 2002. The Rise of the Creative Class: And How It’s Transforming
Work, Leisure, Community and Everyday Life. New York: Perseus.
Hall, D. T. 1996. »Protean Careers of the 21st Century.« The Academy
of Management 10 (4): 8–16.
Hooley, T., A. G. Watts, R. G. Sultana in S. Neary. 2013. »The ‘Blueprint’
Framework for Career Management Skills: A Critical Exploration.«
British Journal of Guidance & Counselling 41 (2): 117–131.
Ibarra, H. 2003. Working Identity: Unconventional Strategies for
Reinventing Your Career. Boston, ma: Harvard Business School Press.
King, Z. 2004. »Career Self-Management: Its Nature, Causes and
Consequences.« Journal of Vocational Behavior 65 (1): 112–133.
27
Marija Turnšek Mikačić
Makuc, I. 2004. »Nove oblike kariere.« Diplomska naloga, Ekonomska
fakulteta Univerze v Ljubljani, Ljubljana.
McIlveen, P., in W. Patton. 2007. »Narrative Career Counselling: Theory
and Exemplars of Practice.« Australian Psychologist 42 (3): 226–235.
Niklanovič, S. 2009. Povzetek strokovnih podlag za izgradnjo sistemskega
pristopa k vseživljenjski karierni orientaciji v okviru operativnega
programa razvoja človeških virov 2007–2013. Ljubljana: Kadis.
Ovsenik, M. 2012. »Inovativnost v zrelih letih.« V Inovativnost v koraku s
časom in primeri dobrih praks, ur. D. Železnik, B. M. Kaučič in U.
Železnik, 72–79. Slovenj Gradec: Visoka šola za zdravstvene vede.
Ovsenik, M., in M. Ambrož. 2010. Celovitost in neznatnost organizacije.
Ljubljana: Inštitut za management.
Ovsenik, J., in M. Ovsenik. 2008. »Dileme v zamišljanju organizacijskih
ved in trajnostna izkušnja človeškega dejanja.« V 27. mednarodna
znanstvena konferenca o razvoju organizacijskih znanosti: Znanje za
trajnostni razvoj Slovenije, ur. V. Rajkovič, E. Jereb, T. Kern, M.
Kljajić, M. Pagon in G. Vukovič, 1967–1979. Kranj: Moderna
organizacija.
Patton, W., in M. McMahon. 2006. »The Systems Theory Framework of
Career Development and Counseling: Connecting Theory and
Practice.« International Journal for the Advancement of Counselling
28 (2): 153–166.
Shepard, H. 2007. »Rules of Thumb for Change Agents.« V The
Organizational Behavior Reader, ur. J. Osland, 698–703. Upper Saddle
River, nj: Pearson Prentice Hall.
Shepard, H. 2011. »On the Realization of Human Potential: A Path with
a Heart.« Predstavljeno na sbs hdr Student Conference, Sydney,
28.–30. september.
Sullivan, S. E., in R. Emerson. 1998. »Recommendations for Successfully
Navigating the Boundaryless Career: From Theory to Practice.«
Human Resource Management Review 8: 165–185.
Tavčar, M. I. 1999. Razsežnosti strateškega managementa. 2. izd. Koper:
Visoka šola za management.
Turnšek Mikačić, M. 2014. »Karierni načrt kot gradnik osebne
odličnosti.« Doktorska disertacija, Fakulteta za organizacijske študije,
Novo mesto.
Turnšek, T. 2009. »Osebni karierni načrt.« Seminarska naloga, Glotta
nova Center za novo znanje, Ljubljana.
Turnšek, T., M. Kerševan in S. Bajuk. 2009. »Osebni karierni načrt.«
Seminarska naloga, Glotta nova Center za novo znanje, Ljubljana.
Walker, B. 2006. Create Your Retirement: 55 Ways to Empower the Rest
of Your Life. Bloomington, in: Trafford on Demand Pub.
Zupančič, M. 2006. »Značilnosti, skupne večini odraslih, ki se vključujejo
v izobraževanje.« V Oblikovanje izvedbenega kurikula v poklicnem in
strokovnem izobraževanju odraslih, 36–52. Ljubljana: Državni izpitni
center.
28
Bistvo razmišljanja o karieri 21. stoletja
The Essence of Career Contemplation in the 21st Century
A new career is a process led by the individuals themselves, not their
organisation. It consists of all the different experiences of a given person
in the area of education and training, their work within various
organisations, changes in the professional field, etc. For the individual,
each new career does not necessarily evolve within the same
organisation as the previous one. Individuals strive to make their own
professional choices and pursue self-realisation, as they coordinate and
correlate the elements of their personal abilities and peculiarities that
influence their life. The measure of success is the internal
(psychological) rather than external success. A career path is a sequence
of career events. It extends over the entire working period of the person.
Whatever happens in a year or during one of the events is just a tiny
piece in the mosaic of a rich career path. The success of a career
depends on the individual. Since the new kind of career implies a more
continuous process of learning, the learning individuals will develop
their own knowledge and skills more and more and become more
adaptable. The beginnings of an increased interest in employees and the
study of their behaviours are closely interlinked to improving
organisational efficiency and performance, to what people in the
organisation do and how this influences organisational performance.
Human resources are gaining strategic importance; people and their
personal abilities, have become the paramount resource and the
employees the most important capital the organisation has. Essentially,
it is about connecting employee development to the strategic leadership
of the organisation. The process of career management can be defined
more precisely as career self-management, which includes a strategy of
individual behaviour (career improvement of the situation, learning new
skills) or joint actions in cooperation with another person (e.g.
mentoring relationship, cooperation in career counselling), behaviours
that ensure positive impact (e.g. self-promotion). Everyone plans their
personal development for themselves. In order to reach the set growth
goal, they also devise a plan based on which they achieve it.
Keywords: career, new perspectives on career, models of development,
career self-management, career plan
Marija Turnšek Mikačić je docentka na Fakulteti za organizacijske
študije, Novo mesto. marija.turnsek-mikacic@gmail.com
29