Pregledni œlanki - Review Articles Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah Regulation, organization and management of pharmacies Milan Pukĝiœ Povzetek: Javne sluĉbe, med katere sodi tudi lekarniĝka dejavnost, se urejajo na podlagi meril, ki jih doloœa zakonodaja. Ugotavljamo, da trenutno nimamo pravnih podlag za vzpostavitev lekarniĝke mreĉe, niti se ta, ko so ĝe veljala, s strani pristojnih (obœin) niso izvrĝevala v skladu z Zakonom o zdravstveni dejavnosti. Trenutno stanje pa je kljub temu, zaradi zavedanja udeleĉencev ter samega velikega pomena lekarniĝke mreĉe, dokaj urejeno. Prikazana je pomembnost strateĝkega naœrtovanja. Snovanje poslanstev, vizij, smotrov in jasnih ciljev ter izpeljanih strategij je izrednega pomena za delovanje profitnih in neprofitnih organizacij. Kljuœne besede: lekarniĝka mreĉa, javna sluĉba, interesi udeleĉencev, protislovja, poslovni uspeh, poslovno naœrtovanje, stroĝkovna uœinkovitost. Abstract: Pharmacy business as a part of public services is regulated according to the rules and regulations which represent foundations for establishing the pharmacy network. At the moment we do not have valid legal bases for establishing the pharmacy network nor were these legal bases obeyed while still valid by the local communities, according to Health Services Act. Regardless, present situation is far from critical mostly due to a highly responsible attitude of the pharmacies and high importance of the pharmacy network for public health. In this paper we try to demonstrate the importance of strategic planning. Pursuing missions, visions, clearly stated goals and realisation of strategies is of crucial importance for the functioning of profitable and non-profitable organisations. Key words: pharmacy network, public service, interest of participants, contradictions, business success, business planning, cost-effectiveness. 1. Lekarniĝka dejavnost - javna sluĉba Javne sluĉbe, med katere sodi tudi lekarniĝka dejavnost, ki jo izvajajo javni zavodi in zasebniki koncesionarji, so organizirane v sisteme, menovane mreĉe. V sploĝnem velja, da lahko pri naœrtovanju in spremljanju teh mreĉ zaupamo obœutkom ali pa zanje izdelamo merila, ki merijo procese, povezane z njihovim delovanjem (1) Zakon o zdravstveni dejavnosti (ZZDej-UPB1) v 4. œlenu navaja, da se merila za postavitev zdravstvenih mreĉ doloœijo s planom zdravstvenega varstva Republike Slovenije (2). Lekarniĝko mreĉo, zdravstveno sluĉbo na primarni ravni, doloœa in postavlja obœina. Ena sama obœina v Republiki Sloveniji je leta 1994 upoĝtevala to zakonsko doloœbo. Ureditev lekarniĝkih mreĉ je s pravnega vidika torej popolnoma neurejena, neregulirana. Nacionalnemu programu zdravstvenega varstva ğZdravje za vse do leta 2004Ğ, Uradni list RS 49/2000 (3), ki je postavljal merila za oblikovanje mreĉ, je prenehala veljavnost. Obœine, pristojne za izvajanje doloœb ZZDej, ki govorijo o oblikovanju zdravstvenih mreĉ na primarni ravni, svojih obveznosti ne izvajajo Vpleteni udeleĉenci (Ministrstvo za zdravje, Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije, obœine, Lekarniĝka zbornica Slovenije, javn zavodi, koncesionarji) v tem trenutku delujejo po naœelu upoĝtevanja neformalnih oziroma pravno neveljavnih pravil 2. Interesi udeleĉencev Lekarniĝko dejavnost, dvoĉivko, znotraj katere se izvaja javna zdravstvena sluĉba in rastoœi deleĉ trĉne dejavnosti, ni preprosto regulirati. Interesov imenovanih in neimenovanih udeleĉencev je veliko. V posameznih primerih so interesi udeleĉencev podobni, celo identiœni, ponekod komplementarni, nemalokrat nasprotujoœi. Kljuœni dejavnik pa je strateĝki interes drĉave, resornega ministra. Ta bo moral sprejeti odloœitev ali ĉeli ĝe naprej regulirati lekarniĝko dejavnost, ali jo ĉeli okrepiti ali oslabiti znotraj zdravstva, ali jo ĉeli prepustiti trgu, ali mogoœe ĉeli doseœi oboje, pa pri tem iĝœe naœin, kako bi s postopno, kontrolirano deregulacijo izvedel prehod, morebiti tudi pravno preoblikovanje. Dilem je torej veliko, odloœitev pa strokovno zahtevna. Mogoœe je potrebno le druĉbeno soglasje o tem, kolikĝen obseg javnih sredstev si ob danaĝnji stopnji produktivnosti lahko privoĝœimo za zdravstvo. Natanœno izmerjeni procesi v lekarniĝki dejavnosti in takoj znani uœinki doloœenih sprememb, so lahko dobra podlaga za odloœanje. Tudi bodoœe strateĝke odloœitve v zdravstvu morajo temeljiti na (farmako)ekonomskih ĝtudijah. Deficit celovitih (farmako)ekonomskih ĝtudij slabi kvalitetno odloœanje. Zaradi tega poteka odloœanje prepogosto po drugih kriterijih ali celo brez njih. Zakaj ustreznih analitiœnih podlag za odloœanje ne nastane dovolj, zgovorno kaĉejo interesi tistih, ki ĉelijo, da se razmere (dovolj hitro) ne uredijo. Ĝele ob enako transparentnem in ovrednotenem prikazu vseh zdravstvenih izvajalcev, bi bilo moĉno enakovredno in dovolj strokovno sprejemati strateĝke odloœitve, med katere zagotovo sodijo dileme bodoœega izvajanja in vrednotenja lekarniĝke dejavnosti. Holistiœni pristopi bi med razliœnimi izvajalci v zdravstvu vzpostavili preglednost tako nad kvaliteto, kakor nad ceno opravljenih storitev. Iz tako preglednih in primerljivih podatkov bi bilo odloœanje neprimerno laĉje. “Si duo faciunt idem, non est idem!” Kakovost iznad obveznih standardov v nobeni stroki ni omejena! Milan Pukĝiœ, mag.farm.,spec., Javni zdravstveni zavod Mariborske lekarne Maribor 66 farm vestn 2006; 57 Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah 3. Protislovja, nasprotja Javni interes oziroma osnovni namen je uveljavljati javne koristi na podroœju zdravstva, ne ustvarjati dobiœka. Velika finanœna uœinkovitost na tem podroœju je v naĝem prostoru ĝe vedno prej sramota kot uspeh S tem nikakor ni reœeno, da v zdravstvu ni veœ treba skrbeti za dobro gospodarjenje. Toda tega cilja, dokler smo na podroœju javnega zdravstva, ne moremo uveljavljati s œistimi trĉnimi naœeli Povsem nekaj drugega je zdravstvena ustanova, organizacija, ki deluje po podjetniĝkih naœelih. Taka ustanova mora biti seveda tudi finanœno uspeĝna, œe naj sploh obstane. Poslovni uspeh mora biti vodilo, zraven gospodarnosti in racionalnosti, kljub predstavljenim nasprotjem, tudi na podroœju javnih sluĉb 4. Poslovni uspeh organizacije in strateĝko obvladovanje stroĝkov Poslovni uspeh profitne organizacije je temeljni pogoj (cilj) za obstoj in razvoj poslovne osebe • Poslovni uspeh kot ekonomska vrlina: biti poslovno agresiven (tekmovalen) • Poslovni uspeh kot moralna vrlina: biti poslovno etiœen (poĝten) • Poslovni uspeh kot poslovna nagrada: izid poslovne ustvarjalnosti lastnikov, poslovodnikov in ostalih zaposlenih 5. Poslovno strateĝko naœrtovanje Poslovno strateĝko naœrtovanje je temeljni pogoj za obstoj in razvoj poslovne osebe. Poslanstvo Temeljno poslanstvo vsake organizacije je, da zagotavlja dobrine in storitve, prispeva k nacionalni gospodarski rasti in konkurenœnosti Poslanstvo je za organizacije kljuœnega pomena, saj z njim izraĉajo svojo dolgoroœno usmeritev. / Vizija Jasna vizija nakazuje iz poslanstva izpeljane razvojne smeri. Videti moramo potencialne naœine in moĉnosti uresniœevanja vizije. / Strateĝki cilji (smotri) in izbrane strategije zanje Izbrane oblike, metode, modeli, strategije, po katerih bomo uresniœevali vizijo in poslanstvo. Nujna je medsebojna skladnost smotrov in vseh ostalih ciljev. / Obstoj in razvoj poslovne osebe / Vrednost poslovne osebe je vsota diskontiranih bodoœih poslovnih koristi (dobiœek, œisti denarni tok). Kot dober primer lahko sluĉi temeljni procesni model (4) /Hinterburger, 1996/, ki se priœne s cilji programske enote. Ti morajo biti skladni s smotri in standardi uspeĝnosti organizacije, merljivi zadovoljivi in podani v toleranœnem pasu, navedena pa naj bo tudi najniĉja vrednost, pod katero je ogroĉen obstoj organizacije. Po omenjenem modelu je vsebina strateĝkega naœrta programske enote lahko naslednja: • poslovni povzetek • strateĝki izhodiĝœni poloĉaj: analiza konkurentov in organizacije sedanje temeljne zmoĉnosti in tehnoloĝki razvoj, sedanja privlaœnost trĉiĝœa, konkurenœne prednosti organizacije • strateĝki cilji: naloga programske enote, bodoœe dejavnosti na trĉiĝœu, bodoœe konkurenœne prednosti, strategije, priœakovan izid • naœrti dejavnosti: naœrt trĉenja, raziskav in razvoja, proizvodnje, organiziranja • potrebna sredstva • alternativni naœrti • finanœno-gospodarska ocena strateĝkega naœrta • strateĝka evalvacija • priporoœila Strategija na ravni organizacije obsega snovanje in izvajanje celovite zamisli, ki omogoœa organizaciji, da v tekmovanju s konkurenti doseĉe zastavljene cilje; taktika obsega smernice, ki zadevajo programske in druge enote ter funkcije organizacije. Interesi zunanjih udeležencev KAJ namen KAKO nacini ^ / STRATEGIJA NEPROFITNE ORGANIZACIJE KJE kraj KDAJ cas /* v ZAKAJ KDO udeleženci Interesi notranjih udeležencev Strategija na ravni organizacije, Hinterburger H., 1996 Konkreten model, ki je namenjen predvsem neprofitnim organizacijam, pa je izdelal Bryson (5). Model zajema naslednje korake: sporazum o izdelavi strateĝkega naœrta organizacije opredelitev poslanstva, snovanje vizije, analiziranje zunanjih in notranjih okolij, opredeljevanje strateĝkih zadev, snovanje strategij pregledovanje in osvajanje strategij, dopolnjevanje vizije, uvajanje in uresniœevanje strategij, ocenjevanje uspeĝnosti izbrane strategije in procesa naœrtovanja. farm vestn 2006; 57 67 Pregledni œlanki - Review Articles ĤĤ> 2. POSLANSTVO ORGANIZACIJE • formalizirano • neformalizirano 4A. ZUNANJE OKOLJE • silnice in trendi • odlocevala o sredstvih • konkurenti • 7avfi7niki * * * * 1. SPORAZUM O STRATEŠKEM NACRTOVANJU <Ĥ 5. STRATEŠKE ZADEVE Štirje pristopi: • neposredni • posredni • ciljni • vi7iiski t 1 6. SNOVANJE STRATEGIJ 7. PREGLEDOVANJE IN OSVAJANJE STRATEGIJ 8. DOPOLNJEVANJE VIZIJE ORGANIZACIJE 9. UVAJANJE IN URESNICEVANJE STRATEGIJE 3. VIZIJA • interesi udeležencev • zunanji udeleženci • nntranii urifilfi7finni 4B. NOTRANJE OKOLJE • sredstva in zmožnosti • sedanja strategija • uspešnost in merila * * 10. OCENJEVANJE USPEŠNOSTI STRATEGIJE IN PROCESA NACRTOVANJA Strateĝko naœrtovanje v neprofitni organizaciji, Bryson J.M., 1995 68 farm vestn 2006; 57 Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah 6. Reaktivno in proaktivno obvladovanje stroĝkov ODHODKI SO STROĜKI, KI BREMENIJO PRIHODKE IN ZMANJĜUJEJO POSLOVNI IZID g. Odpraviti je treba nedovoljene stroĝke? / Reaktivni naœin obvladovanja stroĝkov 1. Teze: Uporaba znanih analitskih orodij a. Stroĝki so vselej posledica œlovekovih potreb Stroĝki so vselej posledica odloœitev oziroma ravnanj v podjetju in/ali zunaj njega b. Stroĝki so vselej posledica potroĝkov in nabavnih cen potroĝkov 2. Predpostavke za obvladovanje stroĝkov: a. Potrebno je omejiti œlovekovne potrebe, ki povzroœajo stroĝke (etiœna norma: “œlovek si ne more vsega dovoliti, kar bi si sicer lahko”) b. Potrebno je vnaprej opredeliti dovoljene stroĝke oziroma odloœitve o dovoljenih stroĝkih 3. Prouœitev in odprava nedovoljenih stroĝkov: a. Za kakĝne stroĝke gre? • izvirni stroĝki; izvedeni stroĝki • stalni stroĝki; spremenljivi stroĝki • poslovni stroĝki; neposlovni stroĝki b. Koliko stroĝkov je nastalo? • ĉeleni oziroma dovoljeni stroĝki • uresniœeni obvladljivi in neobvladljivi stroĝki • odmiki med obvladljivimi in neobvladljivimi stroĝki c. Kje so stroĝki nastali? • stroĝki v proizvodnji, stroĝki zunaj proizvodnje • stroĝki v nabavi, prodaji, proizvodnji financiranju, drugje d. Kdaj so stroĝki nastali? • stroĝki lani, stroĝki letos, stroĝki med letom • stroĝki v seriji, stroĝki pri individualnem naroœilu, stroĝki drugje e. Kdo je stroĝke povzroœil? • povzroœitelj stroĝkov v podjetju • povzroœitelj stroĝkov zunaj podjetja f. Zakaj je stroĝke povzroœil? • zahtevana tehnologija dela; instalirane zmogljivosti • uresniœitev delovnega procesa (stroĝki delovnega procesa = SP x Cp loœeno: neposredni in spremenljivi stroĝki) D i a g n o z a Kdo mora sprejeti in uresniœiti poslovne ukrepe? Zakaj mora sprejeti in uresniœiti poslovne ukrepe? Kje je treba uresniœiti poslovne ukrepe? Kdaj je treba uresniœiti poslovne ukrepe? Kako je treba uresniœiti poslovne ukrepe? Proaktivni naœin obvladovanja stroĝkov T e r a p i j a 1. Teza: Uporaba (delno) znanih analitskih orodij Detto reaktivni naœin obvladovanja stroĝkov pod 1a, 1b in 1c 2. Predpostavke za obvladovanje stroĝkov: Detto reaktivni naœin obvladovanja stroĝkov pod 2a in 2b 3. Napoved dovoljenih stroĝkov: a. Kakĝne stroĝke napovedujemo? Kaj je predmet napovedovanja? - izvirni stroĝki, izvedeni stroĝki - stalni stroĝki, spremenljivi stroĝki b. Koliko stroĝkov bo povzroœenih? Kolika je velikost napovedanih stroĝkov? - dovoljeni stroĝki c. Kje bodo stroĝki povzroœeni? Kje se bodo napovedani stroĝki nahajali? - v proizvodnji dejavnosti - v neproizvodni dejavnost d. Kdaj bodo stroĝki povzroœeni? Kdaj se bodo napovedani stroĝki pojavili? - znotraj enega leta - v posameznih letih e. Kdo bo povzroœitelj stroĝkov? Kdo bo povzroœil napovedane stroĝke? - v podjetju - zunaj podjetja f. Zakaj bodo stroĝki povzroœeni? Zakaj bo povzroœil napovedane stroĝke? - uresniœitev delovnega procesa - vzdrĉevanje instaliranih zmogljivost - zastoji (œakanje na “sestavne dele” poœitek, nepotrebne poti, ...) 7.Znaœilnosti neprofitnih organizacij Neprofitne organizacije so skupni pojem za javno upravo, za druĉbene dejavnosti in za prostovoljne organizacije, ki poslujejo brez dobiœka, ali pa z njim. Œe do njega pride, se z njim ne razpolaga, ampak se vlaga nazaj v dejavnost organizacije in sluĉi, kot sredstvo za razĝiritev dejavnosti, ali pa za dvig kvalitete storitev (6). farm vestn 2006; 57 69 Pregledni œlanki - Review Articles Tako je neprofitna organizacija ciljno orientiran, socialen, odprt, 8.Javni sektor dinamiœen in sestavljen sistem. Njen cilj je zadovoljevati potrebe razliœnih interesnih skupin s proizvodi in storitvami. Ustvarjeni ğdobiœekĞ (preseĉek prihodkov nad odhodki) smejo lekarniĝki zavodi nameniti za razĝiritev, rast in izboljĝanje kakovosti storitev in dobrin (50%) in za plaœe zaposlenih (50%). Na ta naœin je bilo v lekarniĝkih zavodih dovoljeno (ob soglasju ustanoviteljev) popravljati slabo ocenitev kadrov iz kolektivne pogodbe. Nova ğplaœna zakonodajaĞ prinaĝa precejĝnje spremembe, pa tudi ustanovitelji, lastniki poskuĝajo z namerami, da bi zraven lastniĝkih pridobili ĝe premoĉenjske pravice. Teoretiœno je koncept pluralizma blaginje najprej razvil N.Johnson (7). Razdelal ga je V.A. Pestoff s svojim blaginjskim trikotnikom, s katerim postavlja posamezne sektorje v medsebojni odnos in sicer tako, da ga sestavljajo v posameznih kotih drĉava, trg in skupnost. Javni sektor pokriva prostor drĉave, profitni prostor trga in neformalni prostor skupnosti. Na sredini trikotnika je neprofitno - prostovoljski sektor, vendar ne zaradi prevladujoœega poloĉaja v sistemu blaginje, temveœ zaradi svoje meĝane narave. DRŽAVA \ Formain \ \ Neformalno \ Neprofitno/ / / ' Profitno Javno Zasebno SKUPNOST TRG Blaginjski trikotnik, V.A.Pestoff, 1991 Evers A. in Winterberger H. (8) s soavtorji pa sta razvila koncept meĝane blaginje, v katerem pozornost usmerjata na odnose in medsebojno uœinkovanje sektorjev ter meĝanje razliœnih naœel in delovanja (varnost, praviœnost, izbira, svoboda, altruizem, solidarnost), razliœnih alokacijskih mehanizmov (trg, prisilna moœ drĉave), razliœnih tipov dela (zaposlenost, samozaposlenost, prostovoljno delo). Menita, da je neprofitno prostovoljski sektor najbolj meĝan in v tem smislu najbolj inovativen in integrativen sektor in, da vsebuje razliœne vrste organizacij (prostovoljske, skupine za samopomoœ, kooperativne, samozaposlovalne), ki se pojavljajo na razliœnih toœkah trikotnika; nekatere so po svojem delovanju bliĉe javnim servisom, druge so bolj usmerjene na trg, tretje pa so bliĉe neformalnim oblikam delovanja. 70 farm vestn 2006; 57 Javni sektor je zbir vseh javnih organizacij, ki opravljajo gospodarske javne sluĉbe in druĉbene dejavnosti. Javna organizacija je institucija, ki opravlja dejavnosti javnih sluĉb. Te dejavnosti opravljajo tako v gospodarstvu kot negospodarstvu. Javne organizacije so vse pravno urejene in se pojavljajo v razliœnih statusno pravnih oblikah. To so predvsem javni zavodi, zavodi s pravico javnosti, javni gospodarski zavodi, javna podjetja in organizacije v sistemu drĉavne uprave. Javne organizacije niso nujno organizirane kot neprofitne, zato ne gre enaœiti pojma javni in neprofitni. Javni pojem zajema vse profitne in neprofitne organizacije, ki jih je ustanovila drĉava ali ima le-ta nanje odloœujoœ vpliv. V pojem neprofitne organizacije pa lahko vkljuœimo ne le drĉavne javne sluĉbe, ampak tudi mnoge organizacije iz zasebne sfere. 9.Javni interes Javni interes, ki je prvotnega pomena v tem sektorju pomeni naœin zadovoljevanja druĉbenih potreb, ki so spoznane kot individualne potrebe vsakega œlana druĉbe in za katere veœina priznava, da jih lahko najbolj racionalno zagotavlja drĉava. Vlada oblikuje javne ekonomske politike zaradi relativne redkosti dobrin in storitev s ciljem usmerjanja alokacije resursov, poveœevanja stabilnosti v alokativnem in distribucijskem procesu ter s sploĝnim namenom boljĝega zadovoljevanja œlovekovih potreb. Vladni sektor tako: • zagotavlja storitve in dobrine, ki jih privatni trgi nimajo interesa ali moĉnosti • prepove blago, kjer bi bil velik profit in negativni uœinki (narkotiki) • prepove uporabo doloœenih produkcijskih tvorcev (otroĝko delo) • omeji ali nadomesti uporabo doloœenih tehnologij (ekoloĝko ĝkodljivih) • spodbuja tehnoloĝki napredek s financiranjem temeljnih raziskav omogoœa uporabo resursov, ki bi sicer ostali nezaposleni (javna dela). Da bi lahko tudi zasebni sektor prevzel svoj del odgovornosti v preskrbi kolektivnih dobrin in storitev, je nujno potrebna ustrezna zakonska ureditev. Ker je bila v letih 1945 do 1990 v veliki meri tradicija privatnih organizacij pretrgana, ravnoteĉja med javnim in zasebnim sektorjem ni mogoœe doseœi le s tem, da zakonodaja dovoli, da zasebni sektor opravlja te storitve, temveœ tudi s tem, da mu zagotovi œim bolj enakopravno obravnavanje in s tem omogoœi, da se sploh razvije. 10.Organiziranost neprofitnih organizacij Znanja o managementu neprofitnih organizacij so specializirana sestavina znanj o managementu nasploh, zato je racionalno privzemati vsa sploĝna znanja o managementu ter jim dodajati znanja, ki zadevajo posebnosti neprofitnih organizacij. Znaœilnosti neprofitne organizacije imajo korenine v vrednotah in interesih pomembnih udeleĉencev, ki morejo in hoœejo pomembneje vplivati na naravnanost in delovanje neprofitne organizacije. O managementu teh skupin so raziskovalci naredili ĉe mnogo raziskav in dokazali, da se vendarle iz vseh raznolikosti lahko v njih najde tudi nekaj skupnih lastnosti. Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah Neprofitne organizacije ne opravljajo storitev kar tako; obstajajo zato, da prinaĝajo spremembe posameznikom in druĉbi. Pri tem si ĉelimo konœnega porabnika, ki ne bo le uporabnik, ampak bo tudi sam ukrepal in deloval. Neprofitni organizaciji so storitve sredstvo, da povzroœa spremembe v ljudeh (9). 11. Vrste neprofitnih organizacij Nam najbliĉjo razdelitev neprofitnih organizacij lahko iĝœemo v nemĝki teoriji, ki jo prikazuje spodnja preglednica (10): 12.Razlike med profitnimi in neprofitnimi organizacijami Izhodiĝœe neprofitne dejavnosti in njeno pravo razlikovanje od profitne usmeritve je obiœajno poslanstvo. Poslanstvo je za neprofitne organizacije kljuœnega pomena, saj z njim izraĉajo svojo dolgoroœno humanitarno usmeritev. Najveœja teĉava neprofitnih organizacij je obiœajno iskanje ravnovesja med humanitarno usmerjenim poslanstvom in ekonomsko logiko poslovanja. Skupine neprofitnih organizacij Smotri in naloge Vrste in tipi Drĉavne neprofitne organizacije Izvajalci javnih sluĉb Opravljajo po demokratiœni poti doloœene javne dejavnosti • Javna uprava • Javna podjetje in zavodi Napol drĉavne organizacije Institucije javnega prava Opravljajo naloge, ki so jim poverjene na zakonski osnovi; œlanstvo v njih je obvezno, deloma izvajajo dejavnosti po lastni pobudi • Zbornice • Socialni skladi Zasebne organizacije Neprofitne organizacije na podroœju gospodarstva Pospeĝujejo in zastopajo gospodarske smotre œlanov • Poslovna zdruĉenja • Organizacije delojemalcev • Poklicna zdruĉenja • Organizacije potroĝnikov • Zadruge Druĉbeno kulturne neprofitne organizacije Opravljajo skupne dejavnosti v okviru kulturnih, druĉabnih ipd. potreb œlanov • Ĝportna druĝtva • Druĝtva za dejavnosti v prostem œasu • Cerkve, sekte • Zasebni klub • Spiritistiœni kroĉki Politiœne neprofitne organizacije Opravljajo skupne dejavnosti za obdelovanje in uveljavljanje politiœnih interesov in vrednot • Politiœne stranke • Organizacije za varovanje domovine, narave, okolja • Politiœno usmerjene zdruĉenja in druĝtva • Organizirane drĉavljanske pobude Socialne neprofitne organizacije Opravljajo dobrodelne in podporne dejavnosti na podroœju zdravstva in sociale za pomoœi potrebne skupine prebivalstva; dobrodelnost, dejavnost v obœo korist, socialno varstvo in skrbstvo • Organizacije za pomoœ in storitve bolnim, ostarelim, prizadetim, oĝkodovanim, zasvojenim, uboĉnim in zapostavljenim ljudem • Dobrodelne organizacije in druĝtva • Skupine za samopomoœ Razdelitev neprofitnih organizacij (Schwarz, 1996) farm vestn 2006; 57 71 Pregledni œlanki - Review Articles Neprofitni sektor postaja v okviru sodobnih druĉb vedno bolj pomemben druĉbeni sektor. Trije vsebinski razlogi nam to lahko zlahka potrdijo: • neprofitni sektor obsega nepregledno mreĉo dejavnosti, od javne uprave, ĝolstva, zdravstva, kulture, ĝporta pa vse do ĝtevilnih oblik civilne druĉbe • na vseh teh podroœjih je velik preplet interesov, hkrati pa so to dejavnosti, ki temeljijo na nejasni razmejitvi med trĉnimi in drĉavnimi mehanizmi regulacije in financiranja • da kriza socialne drĉave potrebuje nove in veliko bolj racionalne reĝitve na socialnem neprofitnem podroœju. Ljudje preprosto organizirajo neprofitne dejavnosti zaradi boljĝega zadovoljevanja doloœenih potreb, podjetniĝkih nagibov in davœnih olajĝav. Toda hkrati moramo v okviru ekonomske teorije priznati, da so temeljni vzgibi neprofitnih dejavnosti povsem neekonomske narave. Kljuœna razlika med profitno in neprofitno dejavnostjo je namreœ v poslanstvu, ki pri neprofitnih dejavnostih temelji na dolgoroœnih œlovekoljubnih usmeritvah in na zaupanju. Toda teĉava je pogosto na drugi strani. Neprofitne organizacije morajo vedno iskati ravnovesja med svojim œlovekoljubnim poslanstvom in ekonomsko, pogosto povsem trĉno usmerjeno logiko poslovanja. Neprofitne organizacije celo bolj kot profitne potrebujejo navezanost na porabnike svojih storitev, njihova ekonomika je zaradi teĉav z merljivostjo precej bolj ohlapna in obœutljiva, viri financiranja pa so predvsem netrĉnega znaœaja. Vse to nas vodi do preprostih toda presenetljivih sklepov. Neprofitne organizacije so oœitno preveœ pomembne, da bi jih prepustili neprofesionalnim odloœitvam in neracionalnostim poslovanja zaradi neprofesionalnega vodenja. Toda njihovo delovanje je usodno za socialni in civilni poloĉaj druĉbe, da bi jih zaupali zgolj ekonomistom. Neprofitne organizacije blaĉijo posledice, ki nastajajo s profitnim delovanjem, zato se morata ti dve vrsti organizacij razlikovati po svojem namenu in smislu obstoja. Smisel obstoja je humanitarne narave. Vsaka druĉba je lahko uspeĝna le, œe deluje v dinamiœnem ravnovesju tako, da njeni podsistemi usklajeno delujejo med seboj. Prevlada enega podsistema nujno vodi v neravnovesje, ki se ne vzpostavi veœ œe druĉba ni operativno zaprt sistem (11). Vloga neprofitnih organizacij je spodbujati razvoj pluralnega sistema blaginje in ohranjati ravnovesje, ki ga izrazita usmerjenost v trg in birokratsko delovanje socialne drĉave stalno ruĝita. Najveœje razlike med neprofitnimi in profitnimi organizacijami so: • poslanstvo • merjenje izidov • naœin strateĝkega delovanja Razlike, ki jih najdemo med profitnimi in neprofitnimi organizacijami, bomo najlaĉje prikazali v naslednji tabeli (prirejeno po Antony, 1988) (12): Znaœilnosti Profitne Neprofitne OMEJITVE GLEDE CILJEV IN STRATEGIJ Strategije in proĉnost Svobodno odloœanje o ciljih, panogah odjemalcev in o strategijah do njih. Management lahko hitro izvede spremembe Obvezno izvajanje storitev, nedopustno je opuĝœanje, financerji pogosto togo omejujejo izbiranje strategij FINANCIRANJE Viri financiranja Sredstva si priskrbijo s trĉno dejavnostjo Veœinoma skuĝajo poveœevati obseg in vrednost storitev. Pridobivajo nove odjemalce, skuĝajo poveœevati deleĉ, ki ga imajo na trĉiĝœu Organizacije, ki prejemajo sredstva od uporabnikov: • so odvisne od trĉiĝœa • skuĝajo poveœevati ĝtevilo odjemalcev Organizacije, ki prejemajo sredstva iz javnih virov: • pridobivanje sredstev je le deloma povezano z obsegom in kakovostjo storitev • pomembno je zadovoljstvo virov sredstev • skuĝajo omejevati ĝtevilo odjemalcev, œe ne vpliva na viĝino in kakovost sredstev. STROKOVNJAKI KOT MANAGERJI Strokovnjaki: • nimajo managerskih znanj • imajo strokovne interese, ki niso nujno enaki smotrom organizacije Razporejanje na poslovodna mesta upoĝteva poleg oĉjih znanj ĝirĝa znanja o managementu ter osebnostne znaœilnosti. Strokovnjaki pogosto poœasneje napredujejo kot managerji Strokovnjaki imajo veœjo veljavo kot managerji. V nekaterih strokah strokovnjaki ĝe vedno podcenjujejo delo managerjev. UPRAVLJANJE IN USMERJANJE Management naj ima na skrbi predvsem uœinkovitost, upravljavci usmerjanje in nadzor nad uspeĝnostjo organizacije 72 farm vestn 2006; 57 Lastniki posredno obvladujejo organizacijo. Upravljavci moœno vplivajo na delovanje managementa. Lastniĝtvo nad organizacijo je pogosto posredno ali zamegljeno. Œlani upravnega odbora ne prejemajo plaœila; zavzetost je pogosto omejena. Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah VRHOVNI MANAGEMENT Za uœinkovito poslovodenje naj bo dovolj pristojnosti zdruĉenih v vrhovnem managerju Vrhovni manager ima zelo veliko in nedeljeno oblast. Pogosta je dvojnost poslovodenja: • v drĉavnih organizacijah: politika in aparat • v profesionalnih organizacijah: stroka in poslovodenje • v prostovoljskih organizacijah: prostovoljci in plaœani funkcionarji VPLIVI POLITIKE Politika deluje med mnogimi spremenljivimi interesi Vpliv je omejen na veœ naœinov. Organizacije upoĝtevajo interese okolij na analitiœen naœin in dolgoroœno. Vplivi so razliœni: • kratkoroœno obnaĝanje voljenih managerjev, upravljavcev, dodeljevalcev sredstev • zahteve javnosti po transparentnosti delovanja • skrivanje informacij zaradi konkurenœnosti DOBIŒEK KOT MERILO USPEĜNOSTI Enotno merilo za izbiranje med alternativami Dobiœek je temeljno merilo za izbiranje. Management uporablja tudi druga merila -po interesih udeleĉencev. Ni enotnega smotra. Management teĉko razvrĝœa smotre po pomembnosti. Razliœn smotri terjajo razliœna merila. Temelj kvantitativnega analiziranja Primerjanje ocenjenih stroĝkov z ocenjenim koristm Ni jasne povezave med vloĉki in izloĉki Merjenje uspeĝnosti delovanja Dobiœek je sinteza sestavin uspeĝnosti merilo za uspeĝnost organizacije Koliœino in kakovost storitev je teĉko meriti pretirano poudarjanje finanœne uspeĝnosti lahko ĝkod Vpliv na decentraliziranost Ĝtevilni managerji vedo, da je dobiœek osrednji Organizacija ima ĝtevilne cilje, ne pa enotno smoter in merilo njihove uspeĝnosti. Management merilo uspeĝnosti. Management teĉko ahko varno delegira mnoge odloœitve niĉjim nivojem. delegira odloœitve; centralizirano odloœanje poraja birokracijo Primerjanje raznolikih enot Enotna merila za primerjanje • enot v organizaciji • organizacij med seboj Mogoœe je primerjati le istovrstne: • enote v organizaciji • organizacije med seboj DAVKI Davek na dobiœek Obdavœitev dobiœka, ugotovljenega v davœnem izkazu uspeha Obdavœitev dela dobiœka, doseĉenega s pridobitno dejavnostjo Obdavœitev plaœ Prispevki na plaœe, davki na plaœe Povraœila v zvezi z delom; prehrana, prevoz… Davœne olajĝave Za prva leta zaposlovanja invalidov, sedeĉ na demografsko ogroĉenih podroœjih Neobdavœen del dobiœka iz pridobitne dejavnosti, neobdavœene plaœe PRAVNE ZADEVE Lastniĝtvo Delniœarji vloĉijo svoja sredstva v kapital druĉbe oz. rast vrednosti svojega deleĉa Vloĉki darovalcev. Druĉba s prihodki in premoĉenjem ne more razpolagati v korist posameznikov. Ob prenehanju se premoĉenje in sredstva prenesejo na drugo neprofitno organizacijo, drĉavo ali lokalno skupnost, kjer je delovala; nikdar na posameznika Pridobitna dejavnost Pridobitna dejavnost je osnovna dejavnost Lahko jo opravljajo: • v samostojni in loœeni organizaciji • v posebni entiteti, ki je v celoti last neprofitne organizacije Ustvarjanje in delitev dobiœka Druĉba razporeja dobiœek med deleĉnike v poveœanja kapitala ali rezervni sklad Lahko ustvarjajo preseĉke sredstev; tako zbirajo potrebna sredstva: • za delovanje • za ĝiritev • za rezervni sklad Ne izplaœujejo denarnega preseĉka kot denarne dividende farm vestn 2006; 57 73 Pregledni œlanki - Review Articles STORITVENA DEJAVNOST Izvajanje Laĉje obvladovanje izvajanja in izvajalcev Teĉje obvladovanje izvajanja. Izvajalci so v zaradi jasne strukture pristojnosti in odgovornosti; mnogih organizacijah prostovoljci ali pa so praviloma so izvajalci plaœani plaœani pod trĉno ceno Kakovost Mnogokrat bolj strokovni in spodbujeni izvajalci, Mnogokrat manj kakovostni in spodbujeni materialni dokazi, reference izvajalci, manj materialnih dokazov, referenc Razlike med profitnimi in neprofitnimi organizacijami (Antony, 1988) Za dobro opredelitev poslanstva je potrebno veliko analitiœnega dela in raziskav okolja. Najveœja vrednota, ki izhaja iz opredelitve poslanstva, je postopek, skozi katerega mora iti management, ko oblikuje zamisel o poslanstvu. Da bi opredelil poslanstvo, mora management odgovoriti na niz strateĝkih vpraĝanj o organizaciji. Œe tega ne stori, je oblikovano poslanstvo le niz praznih besed in ne uœinkovit interni dokument, ki bi spodbujal in navdihoval vse zainteresirane za organizacijo (13). Poslanstvo neprofitne organizacije je v tesni povezavi z njenimi pooblastili, ki jih drĉava daje neprofitni organizaciji. Drucker (1990) poudarja, da je neprofitno poslanstvo samo tisto poslanstvo, ki ga neprofitna organizacija tudi dejansko uresniœuje. Vse drugo so samo nameni, ki poveœujejo druĉbi stroĝke in zamegljujejo prave namene. Brez doloœitve pooblastil neprofitna organizacija ne more opredeliti svoje avtonomije pri odloœanju o razvoju. Poslanstvo in pooblastila govorijo o smislu obstoja organizacije. Cilj oblikovanja poslanstva je opredelitev trajnih namenov organizacije. Poslanstvo nosi s seboj sporoœilo tako zunanjemu, kot notranjemu okolju neprofitne organizacije. Na zunaj jo loœuje od drugih in ji doloœa prepoznavnost, znotraj pa vsem zaposlenim sporoœa namen, kar naj bi zaposlene motiviralo. Brez dvoma je dobra opredelitev poslanstva dragocen del uœinkovitega strateĝkega ravnanja organizacije. Vpraĝanje je, œe je to najboljĝi zaœetek za izdelavo strategije neprofitne organizacije. V obstojeœi neprofitni organizaciji sta obiœajno strateĝka analiza in oblikovanje ciljev glavna dejavnika pri pripravi strategije organizacije, predvsem zaradi spoznavanja razmer poslovanja in oblikovanja bodoœega poslovanja neprofitne organizacije. Znaœilnosti povezane s prihodnostjo neprofitnega delovanja organizacije so po razliœnih avtorjih tudi naslednje: Vrednote - organizacija mora imeti jasno zaœrtano vizijo, vrednote, namen, prepoznavnost in organizacijsko strukturo. Hkrati je zelo pomembno, da so vsi (uprava, osebje, podpora) v organizaciji privrĉeni istim naœelom. Razprava o vrednotah mora biti pomemben œlen vsake organizacije. Kdaj je pravi œas za pogovor o organizacijskih vrednotah lahko razberemo iz razliœnih znamenj, ki nastanejo v ĉivljenskem ciklusu vsake organizacije. Na primer: • obœutek, da smo ujeti v zaœaran krog • zaposleni ne vidijo smisla v svojem delu • organizacija pada iz ene v drugo krizo, energijo porabi le za razreĝevanje krize • pojavlja se dvom v poslanstvo organizacije • organizacija izgublja ugled v javnosti • vodstvo se izogiba tveganju • govorice o nezaupanju organizaciji in njenemu vodstvu Strateĝka prednost - organizacija mora imeti stvarne, ustrezne in uœinkovite strateĝke naœrte, ki zagotavljajo najboljĝo izrabo njenih potencialov in razpoloĉljivih virov. Enako pomembno je, da ima postavljene sisteme dobro pripravljenega in enotnega naœrtovanja, spremljanja in ocenjevanja njenega delovanja. Prav tako mora biti sposobna in dovolj moœna prilagoditi naœrte nepriœakovanim spremembam. Podpora in omreĉje - Podpora mora biti aktivna in mora izraĉati privrĉenost œlanov, kot da organizacija v resnici pripada njim. Uprava mora imeti stalen dostop do vseh potrebnih informacij. Organizacija mora imeti jasen koncept odgovornosti (do svojih œlanov, ciljnih skupin in donatorjev) in zavezanost k sodelovanju na vseh ravneh. Z vlado in vsemi ustanovami, ki delujejo na istem podroœju, mora biti vzpostavljena dobra povezava in sodelovanje. Viri - organizacija mora imeti ustrezna sredstva, ki ji omogoœajo izvajanje njenih dejavnosti. Hkrati mora imeti dolgoroœno strategijo svojega lastnega financiranja in svojih programov. Strategija mora vsebovati doloœeno stopnjo finanœne neodvisnosti in raznovrstnost virov prihodka. Programi - programi organizacije morajo biti uravnoteĉeni in uresniœljivi. Biti morajo stabilni in dolgoroœni. Skupina - organizacija mora imeti zadostno ĝtevilo privrĉenih in sposobnih ljudi, ki delujejo timsko pri reĝevanju problemov. Vodenje mora biti prilagodljivo, usmerjeno v akcije in sposobno razreĝevati nasprotja. Prva in najpomembnejĝa vloga managerja v neprofitnih organizacijah je, da opredeli poslanstvo svoje organizacije. Tu ne gre veœ za izpolnjevanje interesov zaposlenih (zaĝœita zaposlitve, plaœe), delniœarjev (profit), za interese managerjev (preĉivetje in podobni cilji), temveœ gre za takĝno opredelitev poslanstva, s katero neprofitna organizacija poveœuje kakovost druĉbenega ĉivljenja oziroma ĉivljenjsko raven drĉavljanov. Œe upoĝtevamo razliko med ĉivljenjskim standardom in ravnijo, bi lahko dejali, da so neprofitne organizacije usmerjene prav na poveœevanje ĉivljenjske ravni, to je k izboljĝanju kakovosti ĉivljenja na vseh podroœjih. Prav tako je za opredelitev poslanstva pomembno, da ga ne opredelimo presploĝno, temveœ ga je potrebno ozko instrumentalno opredeliti z doloœitvijo konkretnih nalog. Kotler navaja pet podroœij, ki naj bi jih vsebovala vsako poslanstvo; zgodovina organizacije, farm vestn 2006; 57 Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah prednosti, varstvo okolja, sredstva in viri organizacije ter jasno opredeljene pristojnosti delovanja. Uporabnik naj bi iz poslanstva razbral s œim se organizacija ukvarja oziroma kaj jo loœi od ostalih. Pearce in David npr. omenjata glavne elemente, ki naj bi pomagali prepoznati doloœeno organizacijo: • opis uporabnikov • opis ponudbe • geografsko podroœje, ki ga pokriva organizacija • opis tehnologije oziroma procesov • zavezanost preĉivetju, razvoju in rasti • opis filozofije organizacije • prepoznanje predstave organizacije o sami sebi • prepoznanje zunanje podobe, ki si jo ĉeli organizacija Pri opredelitvi poslanstva nevladne organizacije je potrebno opozoriti na bistveno razliko glede na profitne organizacije. Za razliko od profitnega podjetja, ki je odgovorno samo svojim lastnikom, se v neprofitni organizaciji kriĉajo interesi veœ zainteresiranih strank s pravico veta na kljuœne odloœitve. 13.Vizija neprofitne organizacije Vizija je oblika nenehne ustvarjalne komunikacije med vodilnimi osebnostmi v skupini, usmerjene v prihodnost, proces, ki sproti priĉiga nove in ugaĝa ĉe preseĉene skupne teĉnje, cilje in navduĝuje ljudi za nove razvojne poti. J.Mayer (14) vidi vizijo kot projekcijo v prihodnost, ki v œasu nastajanja dosega doloœen nivo sprejemljivosti za okolje, kar pomeni, da jo ljudje ne dojemajo kot iluzijo ali utopijo, marveœ kot uresniœljivo podobo prihodnosti. Smotri in merila organizacije izhajajo iz vizije, kdo smo, kaj smo, zakaj smo in kam gremo, ter iz temeljne predstave o organizaciji. Je konkretna podoba bodoœnosti, dovolj bliĉnja, da se zdi uresniœljiva in dovolj oddaljena, da vzbuja navduĝenje za novo stvarnost. Dobra vizija je enostavna, smiselna, spodbudna in izzivna. Biti mora odprta (upoĝteva drugaœna staliĝœa), spontana in ustvarjalna in realna. Vizija je tesno vezana na naloge organizacije – kaj le-ta hoœe in ĉeli: • zakaj opravlja svojo dejavnost • kakĝna naj bo, ko uresniœi svoje poslanstvo • kako naj uresniœuje svoje poslanstvo Posamezniku pomeni vizija orientacijo za usmeritev svoje kariere. Gre za iskanje lastne profesionalne poti, na kateri bo skozi ustvarjalnost doĉivljal zadovoljstvo in na ta naœin uresniœeval smisel dobrĝnega dela ĉivljenja, namenjenega strokovnemu, poklicnemu delu, ki postaja vse tesneje prepleteno z zasebnim ĉivljenjem. Nastajanje vizije ni le obdelovanje informacij in dejstev na osnovi konvergentne racionalne logike in sistematike, je tudi upoĝtevanje œustev, staliĝœ, vrednost, intuicije, ki vkljuœuje instinkt, slutnje, navdih, predstave in duhovnost v najĝirĝem smislu, od osebnega pogleda v svet, znaœilne moralne etiœne naravnanosti, do obœutka za lepo in za kulturno, iz katerega posameznik in skupina œrpata svojstveno simboliko (14). Vizijo oblikujejo ustanovitelji skupaj z vodstvom, ki v njeno strukturiranje vkljuœi tudi vse zaposlene in pogodbene delavce. Vizijo gradimo od strehe proti temeljem, kar pomeni, da najprej postavimo cilje, ki izhajajo iz potreb, in jih ĝele nato uresniœimo. Krovna vizija zaœrta najosnovnejĝe smernike, vodilne motive, ki uravnavajo podsisteme in posameznike. Brez osnovne vizije so razvojne namere nejasne, neurejene in neusklajene in zaradi tega neuœinkovite. Œim veœ ljudi oblikuje vizijo tem jasnejĝa postaja in tem bolj se ljudje z njo identificirajo. V tem je skrivnost njene motivacijske moœi v ustvarjalni skupini. Œe ni vizije, ni ustvarjalne napetosti in obratno. Kadar vizije ni, to kaĉe bodisi na kratkovidno zadovoljstvo z obstojeœim stanjem ali na pomanjkanje ustvarjalnih pobud. Vizija je sposobnost œlanov organizacije, da vidijo onstran trenutne resniœnosti, da ustvarjajo, izumljajo, v svoji domiĝljiji postajajo to, kar ĝe niso (11). Najveœja ustvarjalna napetost nastane, ko je vizija videti uresniœljiva in jo sestavljajo atraktivni cilji. Neprofitna organizacija oblikuje svojo vizijo kot ciklus zadovoljevanja skupnega dobrega: • spontano, domiĝljijsko, nenaœrtno razmiĝljanje o vlogi neprofitne organizacije • izbira osrednje vizije in vloge neprofitne organizacije • oblikovanje strateĝkih usmeritev na podlagi vizije • oblikovanje kratkoroœnih ciljev za uresniœitev vizije • stalno izboljĝevanje vizije • uresniœitev vizije prenova vizije 14. Znanja za uspeĝno vodenje neprofitne organizacije V zadnjem œasu se vse bolj uveljavljajo univerzalni model managementa, ki naj bi veljali za vse organizacije: javne, privatne, meĝane, profitne in neprofitne. Razlika med njimi naj bi bila le v tem da je poudarek managementa v doloœenih vrstah organizacij (na primer privatnih) na enih funkcijah, v drugih (na primer nevladnih) pa na drugih funkcijah Drucker (1990), predlaga naslednjo rekonceptualizacijo vloge managementa v neprofitnih organizacijah. Najprej je potrebno opredeliti njeno poslanstvo, ki ga, kot pravi, spremljajo tudi tri specifiœne strategije neprofitnih organizacij: trĉenje, inovativnost, razvijanje skladov. Pri vseh treh dejavnostih so vidne tudi posebnosti ekonomskih vidikov managementa nevladnih organizacij Izobraĉevanje in razvijanje organizacijskih sposobnosti sta osnova za uœinkovito delovanje in preĉivetje neprofitnih. Da se lahko izvede kvalitetno izobraĉevanje pa je potrebno izvesti analizo zbranih problemov in na podlagi rezultatov planirati izobraĉevanje ter ga prilagoditi posamezni organizaciji in njenim potrebam. Œe so znan problemi in potrebe po doloœenem izobraĉevanju je v tem tudi motivacija posameznika za spoznanje novih naœinov za doseganje ciljev (15) V managerski literaturi obstaja prava zmeda razliœnih opredelitev in veœina med njimi velja tudi za neprofitne organizacije. Management je naœin organiziranja, naœrtovanja, vodenja in nadzorovanja poslovnih aktivnosti v formalni ali neformalni instituciji, kjer posameznik oziroma poslovna skupina uœinkovito dosega svoje poslanstvo in cilje. farm vestn 2006; 57 Pregledni œlanki - Review Articles Z managerskega vidika, ugotavlja Drucker (1990), se neprofitne organizacije razlikujejo od profitnih na treh temeljnih podroœjih: • pri poslanstvu in organiziranju dejavnosti • pri strateĝkem odloœanju na posameznih poslovnih podroœjih • pri poslovnih rezultatih in merjenju uœinkov neprofitne dejavnosti Vendar nobenega pomembnejĝega druĉbenega ukrepa ni mogoœe uresniœiti brez ustrezne organiziranosti, izoblikovanih ciljev, pripravljenih in usposobljenih ljudi, zagotovljenih delovnih sredstev in brez doloœene oblike organizacijskega povezovanja (15). Ne glede na razlike, ki se kaĉejo v delovanju in vodenju profitnih in neprofitnih organizacij, je torej pomembno, da obe strani tesno sodelujeta pri uresniœevanju druĉbenih priœakovanj, kajti le tako bodo rezultati obeh dovolj kvalitetni. 15.Namesto zakljuœka predlog ukrepov nekdanjega Odbora za reforme za bolj kakovostno in uœinkovito zdravstvo, lekarniĝtvo. Odbor za reforme je dokaj visoko uvrstil spremembe v zdravstvenem sistemu, ki so usmerjene predvsem v uœinkovitejĝe upravljanje z obstojeœimi viri in spodbude za racionalno obnaĝanje tako ponudnikov kot uporabnikov zdravstvenih storitev, kar bo omogoœilo boljĝe zadovoljevanje potreb z danimi sredstvi. Ukrep: Uvajanje ekonomske raœunice in menedĉmenta v zdravstvo • Uvedba poslovnih in strokovnih standardov za zdravstvo. Primeri: razmerje oprema / potrebne storitve (izkoriĝœenost produkcijskih faktorjev); minimalni obseg dela za ohranjanje izkuĝenj; odloœanje in naœrtovanje na podlagi podatkov; plaœa vodilnih naj bo odvisna od priœakovanih rezultatov, pri ostalih naj se poveœa variabilni del. • Privatizacija bolniĝnic naj se uvede postopno, pilotsko, ob ustreznem nadzoru. • Poslovanje javnih zavodov mora biti pozitivno. • Menedĉment zavoda mora za poslovanje zavoda odgovarjati materialno. • Sploĝno naœelo mora biti, da se cilji zdravstvene politike, javnih zavodov in posameznikov morajo naœrtovati na podlagi merljivih kazalcev in da se njihovo delo in uœinkovitost ravno tako presojata na podlagi merljivih kazalcev. • Pogoj za zasedbo vseh vodilnih delovnih mest v javnih zavodih je predpisano izobraĉevanje iz menedĉmenta ali dokazilo uspeĝnosti pri poslovanju, pri œemer je miĝljeno ekonomsko uspeĝno poslovanje. • Nadzorni organ zavoda (svet zavoda) je potrebno organizirati po naœelih odgovornosti, kot to velja za gospodarske druĉbe. Ukrep: Prilagoditve sistema obveznega zdravstvenega zavarovanje • Pregledati pravice glede na oportunitetne stroĝke upraviœenosti razliœnih storitev (dilema vsa medicina za posameznika ali koliko pravic za vse); obvezna ex-ante cost-benefit analiza za nova zdravila in tehnologije; enako za novo opremo, prostore, programe. • Omejiti dolĉino bolniĝkega staleĉa ter spremeniti njeno viĝino in naœin usklajevanje skladno z drugimi pravili za socialne transfere (gl. predlog 56). • Oœistiti javno zdravstveno blagajno vsega, kar ni povezano z zdravstvom • Uvesti sistemsko zavarovanje za dolgotrajno oskrbo. Ukrep : Ustanovitev instituta za zdravstveno ekonomiko • Ustanovi se institut za zdravstveno ekonomiko, ki ima naslednje naloge: • Izdelava in uporaba cost-benefit analize pri uvajanju novih storitev in zdravil ter pri oblikovanju politike zaposlovanja in investicij v osnovna in obratna sredstva. • Priprava strokovnih podlag za uvajanje novih programov, zdravil, opreme na naœelih strokovne in stroĝkovne uœinkovitosti na nivoju celotne drĉave. • Izdelava nacionalnih standardov na vseh podroœjih delovanja zdravstva. Na podlagi medicinskih spoznanj doloœati prioritete v zdravstvu, ki bodo prinesle najveœjo korist za drĉavljane. • Redno merjenje kakovosti in stroĝkovne uœinkovitosti zdravstvenih zavodov. • Institut naj bo ustanovljen v dveh letih in mora zdruĉevati najboljĝa znanja domaœih in tujih zdravstvenih ekonomistov in zdravnikov. Ukrep : Racionalizacija javnih naroœil • Po moĉnosti centralizirati javna naroœila. • Strogo je treba upoĝtevati naœela ğside by sideĞ primerjave pri naroœanju. Ukrep : Izboljĝave pri delu izvajalcev • MZ mora predpisati vse potrebne standarde optimalne izkoriĝœenosti vseh faktorjev oziroma virov. • Z ustrezno razvojno politiko mora drĉava zagotoviti potrebno informacijsko podporo za delovanje in naœrtovanje sistema zdravstvenega varstva. Pri tem mora delovati usklajeno z vsemi drugimi sektorji. • Drĉava mora s predpisi zagotoviti uœinkovito upravljanje zdravstvenih izvajalcev. Pri tem mislimo predvsem na obvezna ustrezna upravljavska znanja za zasedanje vodstvenih funkcij. • Odprava uravnilovke v plaœni politiki, katera zavira uœinkovitejĝo motivacijo zaposlenih. Plaœna politika v neposredni povezavi z storilnostjo in kakovostjo opravljenega dela. • Predlagamo, da se sestava in odgovornosti svetov zavodov uredi v skladu s predpisi, ki veljajo za nadzorne svete gospodarskih druĉb. Prav tako naj MZ izdela standarde in kljuœna priœakovane rezultate delovanja zavodov. • Na vsa podroœja dela je potrebno uvesti trĉne mehanizme. Tam kjer zaradi specifiœnosti zdravstva to ni mogoœe pa posamezne elemente trga, ki bodo zagotavljali veœjo uœinkovitost delovanj zdravstvenega sistema. Pri tem mora drĉava obdrĉati nadzorno funkcijo. • Na podroœju bolniĝniœne dejavnosti skupina podpira izvedbo pilotskega projekta zasebne bolniĝnice. farm vestn 2006; 57 Regulativa, organizacija in vodenje v lekarnah Literatura: 1. Pur, A. et. al.: Sodobne metode analiziranja in vrednotenja primarne in sekundarne ravni zdravstvenega varstva. Bilten. Marec 2006, letnik 22, ĝtevilka 1, str. 4-17. 2. Zakon o zdravstveni dejavnosti, Uradno preœiĝœeno besedilo, Uradni list RS 36/2004. 3. Nacionalni program zdravstvenega varstva ğZdravje za vse do leta 2004Ğ, Uradni list RS 49/2000. 4. Hinterburger, H. (1996): Strategische Unternemensfuehrung II., Strategisches Handeln, 6. Aufl., Walter de Gruyt, Berlin 5. Bryson, J. M. (1995): Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, Jossey – Bass, San Francisco 6. Rus, V.: Management v neprofitnih organizacijah. V Moĉina S. et al. (1994) Management (Radovljica: Didakta). 7. Johnson, N. (1987): The Welfare State in Transition, The Theory and Practise of Welfare Pluralism, Wheatsheaf Books, Brighton 8. Evers, A. (1995): Part of the Welfare Mix: The Third Sector as an Intermediate Area, Voluntas, Vol. 6, No. 2, Manchester, UK 9. Drucker, P. F. (1990): Managing the Nonprofit Organization, Principles and Practices; Harper Collins Publishers, New York 10. Schwarz, P. (1996): Management in Nonprofit Organizationen, 2. Aufl. Paul Haupt, Bern 11. Ovsenik, M., Ambroĉ, M. (1999): Neprofitni avtopoetiœni sistemi; Institut za samorazvoj, Ĝkofja Loka 12. Antony, R. N., Young, D. W. (1988): Management Control in Nonprofit Organizations, 4tr ed., Irwin, Homewood 13. Ĉnidarĝiœ-Kranjc, A. (1996): Ekonomika in upravljanje neprofitne organizacije, Postojna, Zaloĉba Dej 14. Mayer, J. (1991): Vizija podjetja kot umetnost in znanost, Organizacija in kadri, ĝt. 1/2, Kranj 15. Jereb. J., Skupina avtorjev (1998): Management kadrovskih virov; Zbirka profesija, Fakulteta za druĉbene vede, Ljubljana farm vestn 2006; 57