ASI Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE Namenjeno:  podjetjem STAREJŠIH ZAPOSLENIH  kadrovskim strokovnjakom  starejšim zaposlenim Javni štipendijski, razvojni, REPUBLIKA SLOVENIJA invalidski in preživninski MINISTRSTVO ZA DELO, DRUŽINO, sklad Republike Slovenije SOCIALNE ZADEVE IN ENAKE MOŽNOSTI Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada. KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Naročnik: Javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad Republike Slovenije Dunajska cesta 21, 1116 Ljubljana Zanj: Irena Kuntarič Hribar Izvajalec: Partner Team d. o. o. Besedilo: mag. Sergeja Planko, mag. Bojana Drev, Suzana Duralija Strokovni pregled: prof. dr. Irena Ograjenšek Jezikovni pregled: Nina Ahec, mag. Prevod: Terry Troy Jackson Grafično oblikovanje in izdelava e-kataloga: Akta design, Renato Knez Spletna stran: http://www.sklad-kadri.si/si/razvoj-kadrov/celovita-podpora-podjetjem-za-aktivno-staranje-delovne-sile-asi/ Oktober 2017 Več o projektu Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile (ASI) in Katalogu ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih dostopno tukaj ali preko QR kode: Katalog je izdan v okviru projekta Celovita podpora podjetjem za aktivno staranje delovne sile – ASI, ki ga sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada. ASI Javni štipendijski, razvojni, REPUBLIKA SLOVENIJA Celovita podpora podjetjem invalidski in preživninski MINISTRSTVO ZA DELO, DRUŽINO, za aktivno staranje delovne sile sklad Republike Slovenije SOCIALNE ZADEVE IN ENAKE MOŽNOSTI Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID=291833856 ISBN 978-961-285-878-0 (epub) ISBN 978-961-285-879-7 (pdf) ISBN 978-961-285-880-3 (mobi) ISBN 978-961-285-881-0 (ibooks) © Javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad Republike Slovenije, Ljubljana, oktober 2017 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH  Video: KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kazalo vsebine Predgovor ministrice za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, dr. Anja Kopač Mrak ............................................................................................................................................................... 9 Javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad Republike Slovenije »KATALOGU NA POT«, Irena Kuntarič Hribar ................................................................................................................. 11 POVZETEK .............................................................................................................................................................................................................12 SUMMARY ..............................................................................................................................................................................................................12 1. UVOD ...................................................................................................................................................................................... 13 2. UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH .................................................................................................. 13 2.1 Predstavitev ključnih izzivov prihodnosti .................................................................................................................................13 2.2 Odnos do starejših zaposlenih .......................................................................................................................................................14 3. UKREPI ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH ............................................................................. 16 3.1 Namen ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih ...................................................................................16 3.2 Razvrstitev in značilnosti ukrepov .................................................................................................................................................16 3.3 Izvajanje ukrepov v podjetjih ..........................................................................................................................................................17 I. Promocija in varovanje zdravja .......................................................................................... 19 1 Več krajših odmorov .............................................................................................................................................................................20 2 Prijazen povratek na delo ..................................................................................................................................................................21 Primer dobre prakse: PSA – Prilagoditev delovnih mest zaposlenim v proizvodnji avtomobilov za povečanje zaposljivosti vseh ...........................................................................................................................................................22 3 Telovadba na delovnem mestu .......................................................................................................................................................23 4 Zdravo staranje .......................................................................................................................................................................................24 5 Nagrada SPA ..............................................................................................................................................................................................25 6 Športno aktivni skozi celo leto ........................................................................................................................................................26 Primer dobre prakse: SAP – Program Poskrbi za svoje znanje ...........................................................................................27 7 Individualni zdravstveni programi ................................................................................................................................................28 8 Vadimo doma ...........................................................................................................................................................................................29 Primer dobre prakse: ZUMTOBEL – Ohranjanje in izboljševanje delovne sposobnosti ter ohranjanje delavcev v proizvodnji .........................................................................................................................................................................30 9 Obisk specialista ....................................................................................................................................................................................31 10 Skupaj do diagnoze ..............................................................................................................................................................................32 11 Individualne fizioterapije ..................................................................................................................................................................33 Primer dobre prakse: UNIOR, d.d. – Preventivni program varnosti in promocije zdravja za zaposlene ...................................................................................................................................................................................................34 12 Fizioterapevt na delu ............................................................................................................................................................................35 13 Strokovnjak svetuje ..............................................................................................................................................................................36 14 Prilagojena prehrana ............................................................................................................................................................................37 4 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Primer dobre prakse: POLICIJSKA UPRAVA MURSKA SOBOTA – Z izboljšanjem delovnega in bivalnega okolja spodbuditi zdravo staranje ...........................................................................................................................38 Primer dobre prakse: ADRIA MOBIL, d. d. – Medgeneracijsko sodelovanje, ki vključuje zavesten in neposreden prenos znanja iz izkušenj starejše generacije na mlajšo, in obratno ..........................................39 II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa ............................................................... 41 15 Preglednejše ikone in večja pisava ..............................................................................................................................................42 16 Razbremenitev ob delovnih konicah ...........................................................................................................................................43 Primer dobre prakse: HIDRIA, d. o. o. – Celostna skrb za starejše zaposlene ............................................................44 17 Čas zame ....................................................................................................................................................................................................46 18 Parkiraj tukaj .............................................................................................................................................................................................47 19 Optimalna glasnost ...............................................................................................................................................................................48 Primer dobre prakse: MAVIR ZRt – Izboljšanje delovnih sposobnosti starejših delavcev v energetiki ...................................................................................................................................................................................................49 20 Priporočila nabavni službi .................................................................................................................................................................50 Primer dobre prakse: TARKETT S.p.A – Zmanjšanje tveganja na delovnem mestu za zaposlene, starejše od petdeset let ......................................................................................................................................................................51 21 Rotacija delovnih mest in delovnih nalog .................................................................................................................................52 Primer dobre prakse: DOMEL, d.d. – Rotacija delavcev po različnih nalogah in vključenost vodij .................53 22 Bližnja lokacija .........................................................................................................................................................................................54 23 Delo na domu ali z oddaljene lokacije .......................................................................................................................................55 Primer dobre prakse: ZVEZA FINSKIH TEHNOLOŠKIH INDUSTRIJ – Podaljšanje poklicne poti z dobrim počutjem pri delu ..............................................................................................................................................................56 Primer dobre prakse: ASDA Stores – Ugodnosti za starejše zaposlene – prilagodljiv delovni čas .................56 24 Po meri oblikovani vložki za obutev ............................................................................................................................................57 25 Prožno delo ...............................................................................................................................................................................................58 Primer dobre prakse: LODERS CROKLAAN – Zmanjšanje tveganj pri izmenskem delu za vzdržnejše delovno življenje ............................................................................................................................................................59 26 Dobra osvetlitev .....................................................................................................................................................................................60 27 Prerazporeditve ......................................................................................................................................................................................61 Primer dobre prakse: VASSILIKO CEMENT WORKS PLC – Integriran sistem upravljanja staranja delovne sile v težki industriji ..........................................................................................................................................................62 28 Stojim ali sedim ......................................................................................................................................................................................63 III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje ................................................................. 65 29 Letni razgovor z vodjo .........................................................................................................................................................................66 30 Razvojni načrti .........................................................................................................................................................................................67 Primer dobre prakse: ZAVAROVALNICA TRIGLAV, d. d. – Medgeneracijsko sodelovanje ......................................68 31 Generacijska komplementarnost ...................................................................................................................................................69 Primer dobre prakse: Skupina CETIS – Spodbudno delovno okolje in izkušnje, ki prehajajo iz generacijo na generacijo .....................................................................................................................................................................70 32 Izvajanje strategij vseživljenjskega učenja ..............................................................................................................................71 5 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH 33 Pridobivanje kompetenc ....................................................................................................................................................................72 34 Usposabljanje za notranjega trenerja .........................................................................................................................................73 35 Uresničitev želje po izobraževanju ..............................................................................................................................................74 36 Vozim varno ..............................................................................................................................................................................................75 37 Vprašajmo zaposlene ...........................................................................................................................................................................76 Primer dobre prakse: MINISTRSTVO ZA OBRAMBO REPUBLIKE SLOVENIJE – Predupokojitveni seminar MORS .........................................................................................................................................................................................77 IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje ................................................................... 79 38 Mentor povezuje ....................................................................................................................................................................................80 39 Obratno mentorstvo .............................................................................................................................................................................81 40 Glasnik aktivnega staranja ................................................................................................................................................................82 41 Skupaj zmoremo .....................................................................................................................................................................................83 42 Izmenjevalnica izkušenj .....................................................................................................................................................................84 Primer dobre prakse: LUFTHANSA – Program dodanih izkušenj ......................................................................................85 43 Spodbujanje medgeneracijske solidarnosti ............................................................................................................................86 44 Učinkovitejši v paru ..............................................................................................................................................................................87 45 Bodimo ozaveščeni o upravljanju starejših zaposlenih .....................................................................................................88 46 Promocija vloge posameznih generacij .....................................................................................................................................89 Primer dobre prakse: Projekt 55+ .....................................................................................................................................................90 47 Kava modrosti ..........................................................................................................................................................................................91 48 Zemljevidi znanja ...................................................................................................................................................................................92 Primer dobre prakse: BOSCH – Ohranjanje ključnih znanj v organizaciji ...................................................................93 Primer dobre prakse: STEKLARNA HRASTNIK, d. o. o. – Komunikacija, sodelovanje in spoštovanje zaposlenih – temelj dobrih rezultatov .........................................................................................................................................94 49 Zavedanje pomena starejših sodelavcev ..................................................................................................................................95 50 Mentorski sistem ....................................................................................................................................................................................96 Primer dobre prakse: PETROL, d. d. – Sistematičen prenos znanja in izkušenj med sodelavci – mentorstvo .................................................................................................................................................................................................97 51 Druženje povezuje ................................................................................................................................................................................98 Primer dobre prakse: ISKRATEL, d. o. o. – Age management ...............................................................................................99 V. Zavzetost in vključenost .................................................................................................. 101 52 Skupaj na poti ....................................................................................................................................................................................... 102 53 V tvoji koži .............................................................................................................................................................................................. 103 54 Babi in dedi v službi .......................................................................................................................................................................... 104 Primer dobre prakse: Iniciativa socialnih partnerjev in vlade – Vseživljenjsko učenje ..................................... 105 Primer dobre prakse: DUSLO, a.s. – Boljše usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja v sektorju kemijske proizvodnje ...................................................................................................................................................... 105 55 Ambasador podjetja .......................................................................................................................................................................... 106 56 Intervju/video s starejšim sodelavcem ................................................................................................................................... 107 6 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH 57 Vključeni pri načrtovanju strategij in spodbud ................................................................................................................... 108 58 Zimzeleni klubi ..................................................................................................................................................................................... 109 59 Medgeneracijske značilnosti ........................................................................................................................................................ 110 Primer dobre prakse: VITA'S – Participativni ukrepi za zmanjšanje fizičnih in psihosocialnih tveganj v sektorju socialnega varstva ........................................................................................................................................................ 111 Primer dobre prakse: Her Majesty's Land Registry – HMLR – Poudarek na starostni raznolikosti ............... 111 60 Cenimo zvestobo in pripadnost .................................................................................................................................................. 112 Primer dobre prakse: RCM špedicija, gostinstvo, trgovina in proizvodnja, d. o. o – Zavzetost ....................... 113 Slovarček ..................................................................................................................................................................................................................... 114 Literatura .................................................................................................................................................................................................................... 115 Drugi viri ..................................................................................................................................................................................................................... 116 Plakata (format A1 in A3) .................................................................................................................................................................................... 117 Legenda za ikone: Promocija in varovanje zdravja Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje Zavzetost in vključenost 1. Skupina/velikost podjetja: mikropodjetje, majhno podjetje, srednje podjetje, veliko podjetje; 2. Finančni vložek: nizek finančni vložek, srednji finančni vložek, visok finančni vložek; 3. Raven izvajanja ukrepa: organizacijska raven, individualna raven. 7 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Predgovor Spoštovani! Prebivalstvo razvitih družb se stara. Prvič v zgodovini človeštva postaja število starejših večje od števila otrok. Soočamo se s spremembami starostne strukture prebivalstva, v kateri na- rašča delež starejših. Velike spremembe se obetajo predvsem glede dele- ža aktivnega prebivalstva in deleža starejših od 65 let. Po napovedih bo leta 2050 delež delovno sposobnega prebivalstva komaj presegel polovi- co, medtem ko je še leta 2013 predstavljal nekaj manj kot dve tretjini vseh prebivalcev. Pri tem se moramo zavedati, da so posledice staranja prebivalstva zelo Dr. Anja Kopač Mrak, ministrica kompleksne in vplivajo tako na izobraževalni sistem kot tudi na poveča- Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti nje izdatkov za pokojnine in dolgotrajno oskrbo, obenem pa se kažejo kot pomanjkanje ustrezne delovne sile. V dokumentu Demografske spremembe ter njihove ekonomske in socialne posledice UMAR ugotavlja, da bo omejena ponudba delovne sile v naslednjih desetih letih postala omejitveni dejav- nik za gospodarsko rast. Demografski trendi nas torej silijo, da prevrednotimo odnos do starejših zaposlenih in spremenimo kulturo zgodnjega upokojevanja, obenem pa Pričujoči katalog naj od nas zahtevajo, da spremenimo družbeno ravnanje tako, da v starejših torej služi predvsem kot zaposlenih prepoznamo konkurenčno prednost podjetij. navdih in spodbuda za Spremenjena podoba delovne sile od odločevalcev in delodajalcev zahte- uspešno soočanje z izzivi va uvedbo ukrepov, ki bodo zagotavljali, da bodo starejši zaposleni lahko dolgožive družbe. delali dlje in bodo želeli podaljševati svojo delovno aktivnost. Predvide- Veseli bomo, če ga boste va nov vzorec ravnanja z ljudmi, zlasti ravnanje s starejšimi zaposlenimi s pridom uporabljali. (t. i. menedžment starosti) in razvoj novih dejavnosti, kot so menedžment starostne nediskriminacije, oblikovanje delovnih mest po meri zaposlenih, upravljanje znanja v podjetjih, prožne oblike dela in spodbujanje vseži- vljenjskega učenja starejših. Glede na novo podobo delovne sile se moramo začeti zavedati, da v go- spodarstvu, ki temelji na znanju, slabljenje fizične zmogljivosti ni več ključ- na determinanta delovne uspešnosti. Prilagodljivost in inovativnost starej- ših sta prej pogojeni z delovnim okoljem ter zmožnostmi napredovanja in učenja kot z biološko starostjo. Staranju prebivalstva se res ni mogoče izogniti, lahko pa se nanj z različni- mi ukrepi ustrezno odzovemo. S tem zavedanjem je bil pripravljen Katalog ukrepov za učinkovito upra- vljanje starejših zaposlenih. V njem so predstavljeni ukrepi, ki vam bodo v pomoč pri razvoju načrtnega ravnanja s starejšimi zaposlenimi. Opis ukrepov dopolnjujejo izbrane, v Sloveniji ali mednarodnem okolju že uve- ljavljene dobre prakse, ki dokazujejo, da lahko pogosto že z minimalnimi vložki dosežemo velike učinke. 9 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH »Katalogu na pot« V Sloveniji bo čez pet let vsak četrti zaposleni starejši od 55 let. Pred tem si ne smemo zatiskati oči, saj se z izzivi, ki jih prinašajo demografski trendi, soočamo že danes. S podaljševanjem življenjske dobe, upadom delovno aktivnega prebivalstva, naraščanjem deleža starejšega prebivalstva, zmanjšanjem rodnosti in ostali- mi demografskimi trendi, se spreminjajo tudi razmere na trgu dela. To zahteva prilagoditve in oblikovanje novih sistemskih izhodišč. Eden izmed odgovorov na demografske izzive dolgožive družbe je prav potencial starejših zaposlenih, zato Javni štipendijski, razvojni, invalidski in preživninski sklad Republike Slovenije izvaja projekt Celovita podpora Irena Kuntarič Hribar, direktorica podjetjem za aktivno staranje delovne sile (ASI). Ta bo podjetjem v oporo Javni štipendijski, razvojni, pri upravljanju starejših zaposlenih. Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, invalidski in preživninski sklad družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropska unija iz sredstev Republike Slovenije Evropskega socialnega sklada. Projekt bo pripomogel k zvišanju ozaveščenosti delodajalcev in delavcev o negativnih demografskih trendih in potrebnih prilagoditvah nanje ter odpravi negativnih stereotipov o starejših zaposlenih. Prav tako bo prispeval k okre- pitvi kompetenc starejših zaposlenih in motiviranju za podaljševanje delovne aktivnosti, delodajalcem pa bo zagotavljal podporo za učinkovito upravljanje Želimo vam uspešno starejših zaposlenih. vodenje starejših V Katalogu ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih lahko delo- zaposlenih ter uspešen dajalci kot strokovna javnost in zaposleni najdejo koristne napotke in primere razvoj in zadovoljstvo dobrih praks, delodajalcem pa bo služil tudi kot pripomoček za načrtovanje vseh ljudi v vašem strategij in ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih v svojem podjetju. Naj na poti do podjetju. tega katalog postane vaš Ne smemo zanemariti dejstva, da imajo pri zadovoljstvu starejših zaposlenih zvesti sopotnik. in njihovem učinkovitem upravljanju ključno vlogo lastniki in vodstva podje- tij. Številni delodajalci že razumejo, da so zaposleni ključ do uspeha celotne- ga podjetja in vedo, da se vsak evro, vložen v razvoj in zdravje zaposlenih, večkratno povrne. Prav v starejših zaposlenih se pogosto skriva neizkoriščen potencial, katerega prepoznavanje bi lahko gradilo konkurenčno prednost. Za cilj si moramo zastaviti vseživljenjsko učenje in se truditi za medgeneracij- sko sodelovanje. Za spoprijemanje z izzivi smo odgovorni vsi. Vsak med nami naj zato ohranja svojo zavzetost, željo po učenju in deljenju znanja ter prispe- va k družbeni dobrobiti. Tako bomo kot družba ostajali uspešni in dejavni v vseh starostnih obdobjih. Z LETI ŠE VEDNO ZAVZETI 11 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH POVZETEK SUMMARY Demografske projekcije o staranju prebivalstva nas že For a long time, we have been warned about the pro- dlje časa opozarjajo, da se bomo morali problema, ki jected aging of population, which will require us to se bo kazal v pomanjkanju mlajše delovne sile in po- seriously, strategically, and globally focus on the pro- daljševanju upokojitvene dobe, lotiti resno, globalno blem of the lack of qualified young employees and in načrtno. prolongation of the working years for older workers. Navedene razmere bodo imele velik vpliv tudi na ka- Those circumstances will have great impact on HR po- drovsko politiko v podjetjih. Strategija ravnanja z za- litics in companies. The strategy of managing employe- poslenimi v podjetjih bo morala kmalu vsebovati načrt es in organizations will have to develop a plan regar- učinkovitega upravljanja starejših zaposlenih. To je ding how to manage the ageing work population. This kompleksen izziv, saj se nanaša na ustrezno ravnanje is a complex challenge, which requires to appropriate z gledišča delodajalca, kot tudi na zavzeto in aktivno managing on the part of employer as well as engaged vedenje starejših zaposlenih. Problematika se globoko and active behaviour from older employees. This issue dotika vrednostnega sistema ter kulturološko, odnosa is strongly connected to human core values and, from do staranja, kateremu smo v modernih družbenih oko- a cultural point of view, our relation towards aging, ljih precej nenaklonjeni. which is mostly not valued in modern society. Z oblikovanjem kataloga ukrepov smo poskušali no- By working on catalogue of measures to address this silcem in snovalcem kadrovskih razvojnih strategij issue, we are attempting to help planners and creators v podjetjih olajšati uvajanje načrtnega upravljanja of HR development strategies so that they will be able starejših zaposlenih v podjetjih. Predlagani ukrepi se to implement strategic management for older emplo- nanašajo na ključna vsebinska področja (1. promocija yees in organizations. in varovanje zdravja, 2. ergonomija, prilagoditev dela The suggested measures are connected to key themes: in delovnega časa, 3. kadrovski razvoj, kompetence (1. Promotion and health care, 2. Healthy work places, in usposabljanje, 4. medgeneracijsko povezovanje in and adjustments to work and working time, 3. HR de- ozaveščanje ter 5. zavzetost in vključenost), pri katerih velopment, competences and education, 4. Knowledge se zahteva načrtno upravljanje starejših zaposlenih. transfer and cooperation, 5. Engagement and integrati- Ob naboru predlaganih ukrepov so predstavljene iz- on), for which the strategic management of older wor- brane dobre prakse iz Slovenije in tudi drugih trinaj- kers is required. stih evropskih držav. Dobri primeri iz konkretnih pod- jetij nam kažejo, da je mogoče z veliko dobre volje in The suggested measures are supported by case stu- zavzetosti za spremembe vseh vpletenih ter močno dies from Slovenia and other 13 European countries; osredotočenostjo postopno premikati meje tudi na they are from companies showing that with good will, tem področju. engagement with changes, as well as cooperation and strong awareness, there is way to reset boundaries on this area. I. Promocija in varovanje zdravja II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje V. Zavzetost in vključenost 12 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH 1. UVOD Večina razvitih držav, med njimi tudi Slovenija, se srečuje s spremenjeno starostno strukturo, ki je v prid dolgoživosti. Glede na demografske projekcije EUROPP2013, pa bo v Sloveniji proces staranja prebivalstva intenzivnejši kot v ostalih državah EUI . To predstavlja nov izziv za podjetja, ki bo zahteval hitro odzivnost in aktivno obvladovanje sprememb. Graf 1: Proces staranja prebivalstva Vir: UMAR – SURS, od leta 2013 Eurostat EUROPOP2013 Vlada Republike Slovenije je že sprejela Strategijo dolgožive družbe, ki temelji na konceptu aktivnega staranja, s poudarkom na aktivnosti in ustvarjalnosti v vseh življenjskih obdobjih, skrbi za zdravje in medgeneracijskem sodelovanju ter solidarnosti. Vse te usmeritve izhajajo tudi iz zavedanja, da so človekove pravice enake za vse ljudi, ne glede na starost. Aktivnosti v vseh življenjskih obdobjih pa temeljijo na štirih stebrih: trg dela in izobraževanje, samostojno, varno in zdravo življenje vseh generacij, oblikovanje okolja za aktivno staranje ter vključenost v družbo.II Učinkovite strategije, ki vključujejo starejše zaposlene so nov izziv za podjetja, njihova temelji- ta priprava in uspešno uvajanje pa dodaten korak h konkurenčni prednosti na zahtevnih trgih prihodnosti. E-katalog ukrepov, ki je pred vami, predstavlja podporo pri razmišljanju o rešitvah in ukrepih, povezanih z učinkovitim upravljanjem starejših zaposlenih, ki bo pripomogel pri demografskih izzivih v organizacijah. 2. UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH 2.1 Predstavitev ključnih izzivov prihodnosti Demografske spremembe so tukaj in že zmanjšujejo ponudbo delovne sile. Glede na projekcije tudi večja aktivnost mladih in starejših ne bo dovolj, da zaradi krepitve gospodarske rasti pokri- je potrebe po večjem zaposlovanjuIII. Večje spodbude, da ostanejo zaposleni dlje časa delovno aktivni, aktivna politika izobraževanja, boljše upravljanje različnih starostnih skupin v podjetju, skrb za prilagoditev delovnih mest ter vseživljenjska krepitev veščin in znanj zaposlenih, so koraki, ki vodijo do rešitev. 13 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Vse manj je delovnih ljudi. V Sloveniji se kasneje zaposlujemo. Graf 2: Vse manj delovno aktivnih ljudi in manj delovnih let v primerjavi s povprečjem EU povzroča plitev Delež aktivnega prebivalstva. Koliko let povprečno delamo? bazen talentov. Vir: SURS, MDDSZIV Aktivno vlogo pri reševanju teh izzivov imajo kadrovske službe, vodstva organizacij in tudi vsak posameznik z zavedanjem, da je odgovoren za zdravo staranje in krepitev lastnih veščin ter kompetenc, ki bodo pripomogle k izboljšanju njegove delovne aktivnosti. 2.2 Odnos do starejših zaposlenih Staramo se od prvega dne, ko smo rojeni in če imamo srečo z vsakim naslednjim dnem že pri- padamo skupini starih. Ker pa je beseda »star« z leti in v modernih družbah dobila negativen prizvok, se jo trudimo olepšati z besedo »starejši« in skušamo biti čim bolj korektni pri njeni uporabi. Pri besedi »mlad« nimamo takšnih težav. Med več pomeni, ki jo ima Nekoč bomo beseda »star«, Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ) med drugim navaja: »nekdo, stari vsi, zato ki se že dalj časa ukvarja s kako dejavnostjo.«V velja temeljito Stereotipe in diskriminacijo posameznikov ali skupin zaradi njihove starosti opredeli- razmisliti o mo s pojmi »Age-isem, starizem, staromrzništvo«. V nasprotju z raso in spolom bomo predsodkih, ki predvidoma nekoč stari vsi, zato velja temeljito razmisliti o predsodkih, ki so povezani so povezani s s staranjem. S stereotipiziranjem posameznikom pripišemo lastnosti na podlagi njiho- staranjem. ve skupinske pripadnosti, zato so stereotipi nujno pristranski in nepopolni. Lahko so žaljivi in škodljivi ter ne odsevajo stvarne slike. Ljudem pogosto preprečujejo, da bi bili polno vključeni v družbo in enakovredno obravnavani. VI Pogosti stereotipi, povezani s staranjem, so: starejši ljudje so za časom (ne morejo slediti, niso več uporabni); starejši so nemočni; starejši ljudje bodo sčasoma postali senilni; starejše ženske so vredne manj kot mlajše ženske; starejši ljudje si ne zaslužijo zdravstvene oskrbe; starejši so neprilagodljivi; starejši so manj produktivni; starejši so pogosteje bolniško odsotni; starejši so manj zavzeti; starejši jemljejo delovna mesta mlajšim; starejših se ne izplača izobraževati; starejši so manj sposobni; starejši ne obvladajo informacijsko- komunikacijskih tehnologij; večina starejših ima podobne potrebe; ustvarjalnost in družbeni doprinos sta področje mlajših oz. zaposlenih; izkušnje starejših so za današnji čas manj pomembne; starejši želijo imeti mir; storitve za starejše zmanjšujejo sredstva za mlajše; izdatki za starejše so razmetavanje sredstev; starejših se ne da poučevati o novostih in novih pristopih; starejši se želijo umakniti; stvari se urejajo same po sebi; starejši delavci imajo več nezgod pri delu in še bi lahko naštevali. Prav tako se starejšim hitro pripišejo tudi negativne lastnosti, kot so slab spomin, konservativnost, fizična, intelektualna in spolna nemoč, prepirljivost, trmoglavost, sitnost. Med njimi se zato, vse pozitivne lastnosti in pozitivni stereotipi, kot so modrost, izkušenost in ljubeč odnos do svojih potomcev, prehitro izgubijo.VII 14 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Na tem področju je bilo opravljenih več raziskav, v našem lokalnem okolju pa so rezultati znan- stvene raziskave New Perspectives on a Longer Working Life in Croatia and Slovenia, 2008, na osnovi zbranih anketnih podatkov slovenskih in hrvaških delodajalcev pokazali, da slovenska in hrvaška podjetja zaposlujejo izredno nizek odstotek starejše delovne sile in da le neznatno zaposlujejo nove delavce, stare med 50 in 64 let.VIII Pogled anketiranih slovenskih delodajalcev na značilnosti starejših in mlajših zaposlenih je razviden iz grafa 3. Graf 3: 3,54 Primerjava Iniciativnost 3,07 značilnosti 3,13 starejših in mlajših Poštenost in integriteta 3,90 zaposlenih, kot jih 3,63 vidijo slovenski Motivacija 2,98 delodajalci 4,18 Ambicija 2,64 2,79 Lojalnost 4,14 3,52 Pripravljenost na sodelovanje 3,42 3,10 Kompetence odločanja 3,55 4,07 Dobro zdravstveno stanje 2,56 3,79 Kreativnost 2,92 Profesionalnost 3,28 3,70 Nagnjenost k nezgodam 3,13 2,99 4,07 Pripravljenost na spremembe 2,52 Fizična moč 4,04 2,54 2,81 Skrbnost (pozornost) 3,99 Zanesljivost 3,04 3,68 4,30 Prilagodljivost novim tehnologijam 2,43 Produktivnost 3,61 3,05 3,20 Želja po trdem delu 3,74 Pripravljenost na učenje 4,04 2,55 Zmožnost pridobivanja novih veščin in znanj 4,19 2,34 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 starejši mlajši Vir: New Perspectives on a Longer Working Life in Croatia and Slovenia, 2008. Potrebno se je torej zavedati in prepoznavati problem, da ignoriranje zaposlovanja starejših delavcev prinaša dolgoročne posledice, ki bodo iz leta v leto bolj pereče. Na to opozarja tudi Evropska mreža neprofitnih organizacij AGE Platform Europe (www.age-platform.eu), ki omogo- ča promocijo interesov starejših in ozavešča o temah, ki najbolj zadevajo starejšo populacijo, kar 190 milijonov Evropejcev, starih več kot 50. IX 15 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Starejši zaposleni se bolj kot ostali zaposleni pri svojem delu srečujejo z naslednjimi izzivi: težje jim je poročati mlajšemu nadrejenemu, težje jim je delati, če so edini v Leta niso kolektivu mlajših sodelavcev in fizični starejši delavci čutijo večji pritisk pri svojem tista, ki naj delu, kakor ostali zaposleni. X bi bila merilo za zdravje in Zavedanje in prepoznavanje tega, da so starejši v organizacijah podvrženi dodatnim vključenost pritiskom, je prvi korak do pravih rešitev. Z ustreznimi kadrovskimi praksami in ukrepi, starejših ki delajo delovno okolje prijazno in izpopolnjujoče podiramo stereotipe, podpiramo ljudi. pozitivne izkušnje in sodelovanje. Tako ustvarjamo pogoje za aktivno in zdravo stara- nje, ne samo za starejše sodelavce, ampak za vse zaposlene. Ashton Applewhite namreč navaja: » Usposabljanje za starost pomeni opustiti predsodke, opazovati in pozor- no poslušati starejše okoli sebe ter si na novo predstavljati svoje mesto med njimi. Pomeni gledati starejše, ne mimo njih, se spomniti, da so bili nekoč naše starosti, videti vzdržljivost ob bolehnosti, dopustiti čutnost, razširit pojmovanje lepote …« (Lepota let: Manifest proti starizmu, 2016).XI 3. UKREPI ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH 3.1 Namen ukrepov za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih Z ukrepi za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih želimo podjetjem pomagati pri načr- tnem in postopnem spopadanju z navedeno tematiko, ki je zelo obsežna in zahtevna. Delujejo lahko kot kompas na zahtevni poti upravljanja starejših zaposlenih. Pod kategorijo »starejši zaposleni« so opredeljeni zaposleni, ki so starejši od 45 let, zlasti pa starejši od 50. S tega gledišča je potrebno učinkovito ravnanje z zaposlenimi uvrstiti med ključne strateške smerni- ce kadrovske politike podjetja. Ukrepi so namreč prepleteni in se nanašajo na vse kadrovske procese v podjetju. Nekateri so samo tehnične narave in jih je lažje uvesti, drugi pa so usmer- jeni k spremembam v odnosnem smislu, kar vodi tudi do spremembe organizacijske kulture in organizacijsko želenega vedenja. Čeprav se v prvi vrsti nanašajo na starejše zaposlene, lahko njihovo uvajanje vpliva in obsega vse zaposlene v podjetju. Ukrepov, ki so v podjetjih že zakonsko določeni, v katalogu nismo posebej obravnavali (npr. usposabljanje iz varstva pri delu). Pri izdelavi kataloga ukrepov in zbiranju podatkov smo uporabili kvalitativno metodo in analizo sekundarnih podatkov. Pri tem smo uporabili analitično in komparativno metodo ter metodo kompilacije. Strokovne študije so nam služile kot podlaga za izbiro ključnih vsebinskih podro- čij. Študij tujih dobrih praks, posveti s slovenskimi podjetji, ki so že začela vključevati tematiko v svoje delo, ter več desetletna lastna kadrovska praksa ter lastna znanja oz. know-how pa so bili osnova za pripravo ukrepov. 3.2 Razvrstitev in značilnosti ukrepov Katalog ukrepov smo zasnovali na način, da so ukrepi raznoliki glede na zahtevnost implemen- tacije, razsežnost in finančne vložke. Uspešna implementacija ukrepov se odraža v dobrem upravljanju starejših zaposlenih in pripomore k izboljšanju njihove delovne aktivnosti. Ugotovitve analize Demografske spremembe ter njihove ekonomske in socialne posledice (UMAR, 2016)XII ter usmeritve Strategija dolgožive družbe (UMAR, 2017)XIII so nam služile kot širša vsebinska izhodišča za osnovanje ukrepov. 16 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Glede na poznavanje problematike upravljanja starejših zaposlenih in njene povezave s kadro- vskim področjem v podjetjih, smo oblikovali vsebinsko zaključene sklope, znotraj katerih smo klasificirali ukrepe. Ukrepe smo tako razvrstili v pet vsebinsko logičnih skupin: 1. Promocija in varovanje zdravja (ukrepi znotraj te skupine se nanašajo neposredno na zdravje, fizično počutje zaposlenega), 2. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa (ukrepi znotraj te skupine se nanašajo pred- vsem na boljše in prilagojene delovne pogoje), 3. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje (ukrepi znotraj te skupine se povezujejo s sistemi razvoja kadrov), 4. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje (ukrepi znotraj te skupine se nanašajo pred- vsem na timsko delo in interni prenos znanja) ter 5. Zavzetost in vključenost (ukrepi znotraj te skupine se nanašajo predvsem na motivacijske in identifikacijske vzvode starejših zaposlenih). Določene ukrepe je težko razmejiti, saj se vsebina ukrepov med posameznimi skupinami pre- pleta. Ukrepe smo torej razvrščali predvsem po kriteriju vsebine in končnega učinka, na kaj vpliva njihova implementacija v podjetju. Glede na raven ukrepov ločimo ukrepe, ki se nanašajo na podjetje kot celoto in zaposlene na individualni ravni. Razlika med enimi in drugimi je predvsem v načinu in poteku izvajanja. Ukre- pi, ki se izvajajo na ravni podjetja, se bolj vežejo na procese, potek dela, odločitve o delovnih razmerah ipd. Ukrepi, ki se nanašajo na posameznega zaposlenega, pa večinoma vplivajo na njegov razvoj, vključenost, zdravstveno stanje. Tudi ukrepi, ki se nanašajo na posameznega zaposlenega, so del politike podjetja o usmeritvah pri upravljanju s starejšimi zaposlenimi. S finančnega vidika so ukrepi različno zahtevni. Veliko je ukrepov, ki zahtevajo le dobro organi- zacijo in veliko dobre volje, vključeni pa so tudi ukrepi, ki zahtevajo večje finančne vložke. Sle- dnji se nanašajo predvsem na ukrepe, ki se izvajajo na ravni podjetja kot celote. Pri več ukrepih je finančni vložek odvisen od obsega izvajanja in števila zaposlenih, ki so vključeni v ukrep. S časovnega vidika lahko podjetja ukrepe implementirajo v kratkem času ali postopno in dol- goročno. Večina predstavljenih ukrepov se izvaja kontinuirano. Ukrepi so večinoma primerni za izvajanje v podjetjih, ne glede na velikost podjetja, nekaj pa je takšnih, ki so zaradi kompleksnosti primernejši za srednja ali večja podjetja. 3.3 Izvajanje ukrepov v podjetjih Ob izvajanju je pomembno, da so ukrepi ali vsaj usmeritve podjetja o upravljanju starejših za- poslenih vpeti v strategijo, saj so na takšen način izbrani in izvajani selektivno, načrtno. Ključni koordinatorji ukrepov so, ob podpori vodstva, zaposleni v kadrovski službi. Odgovornost za izvajanje posameznih ukrepov je glede na naravo posameznega ukrepa različna in včasih tudi razpršena. Med nosilce odgovornosti za izvajanje ukrepov uvrščamo vodstvo, kadrovsko služ- bo, službe/posameznike, ki se v podjetjih ukvarjajo s področjem varnosti pri delu, promocije zdravja, vodje in nenazadnje tudi vsakega zaposlenega. 17 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH I. Promocija in varovanje zdravja Ministrstvo za zdravje je v letu 2015 pripravilo Smernice za promocijo zdravja na delovnem mestu, ki so podlaga za izboljšanje splošnega zdravja in dobrega počutja zaposlenih, kar je skupen interes delodajalcev in zaposlenihXIV. * Izvajanje nekaterih ukrepov iz tega poglavja lahko za zaposlenega predstavlja boniteto. 19 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja 1 Več krajših odmorov Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejšim zaposlenim se med delovnim procesom omogočijo pogostejši krajši odmori. Pri tem je delovni proces potrebno organizirati tako, da se kljub odmorom zagotovi nemoten potek dela. V primeru kadrovske podhranjenosti se naredi načrt izvajanja več daljših odmo- rov – rotiranje znotraj starejših zaposlenih, kar pomeni, da v nekem obdobju pride na vrsto vsak starejši zaposleni in ne vsi naenkrat. Za uspešno implementacijo ukrepa je potrebno analizirati delovne procese in določiti tista delovna mesta, kjer je ukrep mogoče realizirati. Za izbrana delovna mesta se oblikuje dinamika in trajanje odmorov na način, da se mini- mizira poseg v delovni proces in maksimizira učinek za zaposlenega. Nov urnik odmorov je potrebno predstaviti zaposlenim in jih prositi za povratne informacije o učinkovitosti ter uporabnosti ukrepa, ki se lahko izvede z angažiranjem notranjih strokovnjakov. Namen ukrepa: Z več krajšimi odmori zaposleni prekinejo delovno rutino, lahko se spočijejo od aktivnosti, ki zahtevajo visoko stopnjo koncentracije, prisilne drže telesa, pona- vljajočih se gibov in mentalnih aktivnosti. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, ki imajo možnost (kadri, narava dela) organi- (mikro, mala, srednja, velika podjetja) zirati delovni proces z več odmori starejših zaposlenih. Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja predvsem za zaposlene v proizvodnji in zaposlene, ki opravljajo visoko zahtevne ter intenzivne mentalne aktivnosti. Vrednotenje (finančno/časovno): V primeru zadostne kadrovske zasedbe ni večjih finančnih vložkov. Ukrep se lahko izvaja permanentno, po predhodnem načrtu izvajanja pogostejših odmorov. Predvideni učinki: Zaradi boljše koncentracije je produktivnost večja, manj napak, poškodb in de- lovnih nesreč. 20 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 2 Prijazen povratek na delo Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Zaposleni se po daljšem bolniškem staležu (delodajalec opredeli časovni pojem daljši bol- niški stalež) vrne na delo in delodajalec mu omogoči, da se ga postopno obremenjuje z delovnimi obveznostmi. Delodajalec upošteva zdravstvene težave zaposlenega in delovne naloge, ki jih zaposleni opravlja, prilagaja njegovim zmožnostim. V času prilagajanja delavca na delovne naloge se angažirajo sodelavci, ki poleg svojih, opravljajo še del nalog sode- lavca. Takšno postopno privajanje na delo zmanjša stisko in stres po dolgotrajni aktivaciji. Ukrep se lahko učinkovito izvaja le ob dobri organiziranosti in timskem sodelovanju sode- lavcev. Da bi ukrep lahko uspešno implementirali, je potrebno določiti, v kakšnem primeru se ukrep izvaja in katera so delovna mesta oz. sodelavci, ki so dovolj večopravilni, da poleg svojega dela, lahko še delno opravljajo naloge sodelavca. Ukrep je časovno omejen – ob- dobje prilagajanja je potrebno določiti glede na stanje sodelavca in kompleksnost njegovih delovnih nalog. Namen ukrepa: Delodajalec poskrbi za čim lažjo prilagoditev zaposlenega po daljši bolniški od- sotnosti in mu omogoči prijazno delovno okolje. S tem zaposlenemu zmanjša stres zaradi vrnitve in mu izkazuje skrb za zdravje. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja za zaposlene, ki so dalj časa odsotni z dela iz zdravstvenih razlo- gov. Ranljiva skupina so predvsem starejši zaposleni, kjer se že pojavljajo staro- stna obolenja, poklicne bolezni in je njihova reintegracija še posebej zahtevna. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep finančno ni zahteven, je pa pogoj za izvajanje, predvsem ustrezna organizacija dela in pripravljenost sodelavcev, da začasno pomagajo zaposlenemu, ki se po daljši odsotnosti vrne na delo. Predvideni učinki: Zaposleni so motivirani za vrnitev na delo, zaradi posluha delodajalca za njego- ve zdravstvene težave se čuti odgovoren, da delo opravi korektno in v zgornjih mejah svojih zmožnosti, ne išče novih poti za »ponovni beg« v bolniški stalež. 21 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Španije PSA – Prilagoditev delovnih mest zaposlenim v proizvodnji avtomobilov za povečanje zaposljivosti vseh Pri podjetju PSA ugotavljajo, da s staranjem delovne sile obstaja večja možnost, da se bodo zaposleni srečevali s psihološkimi in fizičnimi omejitvami pri svojih nalogah, PSA prav tako pa se s podaljševanjem delovnega obdobja veča izpostavljenost tveganja Proizvajalec za zaposlene. Dodaten izziv v podjetju predstavlja tudi dejstvo, da je povprečna višja avtomobilov starost pri zaposlenih na proizvodnih linijah, kjer so večje fizične obremenitve. Povezovanje naslednjih Za rešitev tega izziva so izbrali sodelovalen pristop in povezali naslednje službe: služb: svetovalno, kadrovsko, svetovalno, kadrovsko, zdravstvene storitve, ergonomski tim in produktne vodje. Od- zdravstvene storitve, ergonomski ločili so se za osebni pristop glede na posamezne zaposlene in njihove fizične tim in produktne vodje zmožnosti. Starostno občutljiva ocena tveganja, ki upošteva katerokoli fizično in psihično obremenitve posameznika, kot tudi njihovo starost, naravo dela in ergonomske spremembe, ki jih je možno uvesti, omogoča večjo raznolikost ter boljšo dostopnost delovnih mest za vse. Predstavili so program kroženja zaposlenih in s spremembami strukture dela zagoto- vili, da je vsaka naloga lahko dokončana s kar največjim možnim številom delavcev Natančen pregled in popis ne glede na fizične omejitve. Tudi delavcem takšna vsestranskost omogoča vzdrževa- delovnih mest, nje spretnosti in njihovo boljšo zaposljivost. ki je kadrovski službi omogočil, da najde Podjetje je s takšnim individualnim pristopom pokazalo spoštovanje do zaposlenih. primerno delovno mesto. Vodstvo je bilo popolnoma predano projektu, predstavniki zaposlenih pa vključeni od začetka. Rezultat je bil tudi natančen pregled in popis delovnih mest, ki je kadrovski službi omogočil, da najde primerno delovno mesto za kateregakoli delavca, ki ima delovne omejitve zaradi fizičnih ali psihosocialnih dejavnikov. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 22 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 3 Telovadba na delovnem mestu Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Na delovnih mestih se organizirajo krajše vaje, prilagojene posameznim skupinam zaposle- nih in naravi dela. Organizirana skupna vadba se izvaja pred začetkom delovnega procesa in med njim (npr. v intervalu dveh ur). Opravljajo se vaje, ki razbremenijo siceršnjo prisilno držo in ponavljajoče se gibe. Ob izvajanju ukrepa mora podjetje ustrezno načrtovati delovni proces, da krajše 5-minutne prekinitve ne zmotijo poteka dela. Vaje načrtuje strokovnjak, ki pozna značilnosti in obremenitve, ki ga povzročajo različni delovni procesi v podjetju. Če podjetje nima ustreznega kadra, za to angažira zunanjega strokovnjaka. Ob uvajanju ukrepa je potrebno zaposlene seznaniti z namenom in ciljem ukrepa, saj je pomembno, da zaposle- ni ukrep sprejmejo kot koristnega in dobronamernega. Za zanimivejše izvajanje lahko pod- jetje kupi tudi razne pripomočke (žoge, trakove, ročke), ki popestrijo in intenzivirajo vadbo. Namen ukrepa: Razbremenitev zaposlenih med prisilno držo, aktivacija drugih mišic telesa in sprostitev med delom. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi zaposleni, tako v proizvodnji kot v pisarni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep finančno ni zahteven, pričakuje se minimalen vložek za izbor najprimernejših posameznih vaj in ustrezna organizacija delovnega procesa. Izvaja se lah- ko kontinuirano in v krajšem časovnem obdobju. Predvideni učinki: Manj okvar gibalnega sistema, večja koncentracija pri delu. 23 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja 4 Zdravo staranje Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Zdravo staranje pomeni, da lahko tudi starejši ljudje živijo polno in kakovostno življenje. V podjetju se organizira izvajanje skupinskih delavnic, kjer se starejši zaposleni seznanijo s pomenom zdravega življenjskega sloga in kaj lahko naredijo sami, da bodo kljub letom aktivni, vitalni in zdravi. Delavnice vodijo notranji ali zunanji strokovnjaki, ki so dobro se- znanjeni s specifiko problematike aktivnega staranja. Ob uvajanju ukrepa je pomembno, da se oblikuje ustrezen nabor zanimivih tem. Predlaga se, da se v postopek načrtovanja vklju- či tudi zaposlene, da aktivno sooblikujejo tematske sklope delavnic. V podjetju se naredi načrt pogostosti in trajanja delavnic. Predlaga se, da se delavnice izvaja redno, v določenih terminih, npr. enkrat mesečno, izven delovnega časa. Za izvajanje delavnic mora podjetje zagotoviti ustrezen prostor. Če podjetje nima ustreznega prostora, se delavnice izvajajo v primernih prostorih izven podjetja (šola, knjižnica ipd.). Za pokrivanje posameznih vsebin, ki jih ne pokrivajo interno v podjetju, se lahko podjetje poveže tudi z ustreznimi nosilci v lokalnem okolju. Namen ukrepa: Starejše zaposlene podučiti o ohranjanju zdravega življenjskega sloga in na- činih soočanja z vsakodnevno problematiko v zrelejših letih. Delodajalec zato izvaja raznolike delavnice in predavanja, da ozavesti delavce o pomenu zdravja za ohranjanje fizičnega, socialnega in duševnega razvoja. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Glavni finančni vložek predstavlja angažiranje notranjega ali zunanjega strokovnjaka za zdrav življenjski slog in aktivno staranje. Predvideni učinki: Bolj ozaveščeni zaposleni, ki se z aktivnim udejstvovanjem in načrtnim zdravim slogom lažje soočajo z izzivi zrelejših let. Poveča se osebno zadovoljstvo za- poslenega kakor tudi zadovoljstvo na delovnem mestu in učinkovitost na delu. Zaradi izboljšane samopodobe se utrjujejo socialni stiki, izboljšuje se tudi orga- nizacijska klima. 24 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 5 Nagrada SPA Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetja enkrat letno izberejo zaposlenega, ki dobi kot nagrado za posebne dosežke vikend v izbranem zdravilišču s tretmaji, ki ugodno vplivajo na njegovo zdravje in dobro počutje (npr. masaža). Pri tem je potrebno natančno določiti merila, po katerih se vrednotijo poseb- ni dosežki zaposlenih. Posebni dosežki lahko predstavljajo sodelovanje pri kakšnem poseb- nem projektu, dodaten angažma pri razvoju novih storitev ali pridobitev novega poslovnega partnerja. Ukrep se lahko uvede tudi v kombinaciji s kakšnim internim izborom (Naj mentor, Naj sodelavec, Naj prodajalec ipd.). Podjetje določi koliko takšnih nagrad letno podeli ter v kakšni višini. Dogovori se za sodelovanje pri najbližjem zdravilišču, kjer skupaj oblikujejo program na način, da bo čimbolj prilagojen za prijetno in koristno bivanje izbranega zapo- slenega. Namen ukrepa: Z izvajanjem ukrepa se aktivira zaposlene za bolj zavzeto delo, hkrati se jim kot nagrada omogoči vikend v zdravilišču, ki bo blagodejno vplival na boljše poču- tje izbranega zaposlenega. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki so se po predhodno postavljenih merilih pri delu še pose- bej izkazali, za kar prejmejo nagrado. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je finančno obremenjen s ceno vikend paketa v izbranem slovenskem zdravilišču. Predvideni učinki: Boljše splošno počutje zaposlenih, večja pripadnost organizaciji in zavzetost pri delu. 25 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja 6 Športno aktivni skozi celo leto Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetje zaposlenim zagotovi določeno število prenosljivih letnih kart v športno-rekreacij- skem centru za obiskovanje programov telesne vadbe, ki je prilagojena posameznim staro- stnim skupinam. Pri tem je potrebno paziti na to, da so zajete vadbe, ki zaposlene dejansko tudi zanimajo. Podjetja lahko v ta namen opravijo interni posnetek interesov zaposlenih za posamezne oblike vadbe. Na osnovi tega analizirajo rezultate in sklenejo pogodbo z najustreznejšim ponudnikom. Pri tem je potrebno paziti, da so vadbe organizirane skladno z urnikom izvajanja delovnega procesa v podjetju ter da ponudnik ni preveč oddaljen od lokacije podjetja. Zaposlenim je potrebno predstaviti možnosti za vključevanje v vadbo in jih za to tudi ustrezno motivirati. Namen ukrepa: Zaposlenim je omogočeno razgibavanje po vsakdanjem opravljanju dela s pou- darkom na njihovih telesnih zmožnostih v določenih starostnih obdobjih. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep se lahko izvaja za vse zaposlene, predvsem pa je namenjen starejši popu- laciji, ki želi ohranjati svojo telesno gibljivost in fizično kondicijo. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek, ki ga zahteva ukrep, je premo sorazmeren glede na velikost podjetja; večje, kot je podjetje, več prenosljivih letnih kart potrebuje za svoje zaposlene. Časovno se lahko izvede v kratkem roku. Predvideni učinki: Zaposleni ohranjajo svojo telesno kondicijo in skrbijo za fizično pripravljenost, ki pripomore k lažjemu opravljanju delovnih nalog, zlasti v letih pred upokojitvi- jo. 26 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Nizozemske SAP – Program Poskrbi za svoje znanje Vodilno globalno software podjetje SAP se tako kot ves software sektor sooča z izzivi Vodilno globalno pri delu, kot so stres zaradi hitrih sprememb v tehnologiji in fizični zdravstveni pro- software blemi, ki so posledica sedečega dela. Velikokrat so posledica sedenja mišično-ske- podjetje SAP letna obolenja in ostali zdravstveni problemi, ki zmanjšujejo zadovoljstvo pri delu. Fizični zdravstveni SAP Nizozemska, je pripravil letni program, ki se imenuje (Run Your Health) »Usmer- problemi, jaj svoje zdravje«. Projekt je namenjen zaposlenim vseh starosti, še posebej starejšim. ki so posledica Namen projekta je bil zvišati zavedanje tveganja neaktivnosti pri delu za spodbuja- sedečega dela nje vedenjskih sprememb, ki bodo dolgoročno izboljšale zdravje. Pri izvajanju pro- jekta so predstavili zaposlenim v pisarnah orodja in opremo, ki spodbudi zaposlene k pogostejšemu gibanju. Zagotovili so jim naprave Biofeedback, ki merijo fiziološke odzive telesa in informacijo posredujejo na računalniški zaslon. Za zmanjšanje tve- ganj mišično-skeletnih obolenj so pripravili tudi ergonomske izboljšave, npr. delovne mize z možnostjo nastavitve višine, ki omogočajo »stoječe sestanke« Naprava Biofeedback, ter ostalo opremo za vadbo. za merjenje fiziološke odzive Plakati projekta so opozarjali zaposlene, naj se pogosteje gibljejo in vadijo na de- telesa lovnem mestu, da se spopadejo z neaktivnostjo in promovirajo preproste vedenjske spremembe, npr. z uporabo stopnic namesto dvigala. Pripravili so tudi delavnice na temo prehrane, stresa in spanja za izboljšanje splošnega zdravja. Zabavni izzivi, po- vezani z zdravjem, so skozi vse leto spodbujali zavzetost zaposlenih. Prav tako so omogočili individualen pristop, saj so zaposlenim ponudili osebno zdravstveno svetovanje, ki jih je podprlo pri njihovih spremembah za bolj zdrav življenjski stil. Izboljšali so tudi program vrnitve na delovno mesto, tako da sedaj specifično naslavlja tveganja, ki jih sedeče delo dolgoročno lahko povzroči zdravju. V projektu je prostovoljno sodelovalo 250 zaposlenih, kar predstavlja 50 % zaposle- nih. Vsi udeleženci so poročali o pozitivnih spremembah v vedenju in miselnosti in izboljšanem razumevanju dolgoročnih tveganj za zdravje, ki so povezana s sedečim delom. Prav tako so poročali o 100-% povečanju rednih vaj, 30-% povečanju števila korakov mesečno in 56-% zmanjšanju časa sedenja. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/seminars/documents/Opening%20 -%20N.%20Lotzman%2C%20S.%20Langewouters%20-%20SAP.pdf 27 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja 7 Individualni zdravstveni programi Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Delodajalec omogoča, da se posamezni zaposleni, ki imajo težave s prekomerno težo in/ ali kajenjem, vključijo v individualne zdravstvene programe za pomoč pri odpravi tovrstnih težav. Delovni proces se organizira na način, da je zaposleni prost v času, ko je vključen v tovrsten zdravstveni program. Delodajalec mu omogoča, da se posvetov in drugih aktivno- sti, vezanih na programe, udeleži tudi med delovnim časom. Pomembno je, da se zaposleni in vodja oz. kdo iz kadrovske službe, podrobno pogovorita o tem, kakšen časovni angažma pomeni vključitev zaposlenega v program. Zaposleni naj predloži natančen razpored kdaj in v kakšnem obsegu bi zaradi vključitve v program, izostajal od dela. Če je podjetje sezonsko usmerjeno, oz. se v delovnem procesu lahko predvidevajo konice, je smiselno, da se sode- lavec programa vključi izven predvidenih delovnih konic. Predlaga se, da podjetje omeji odsotnost, oz. določi zgornjo mejo izostankov na program, ravno tako tudi pogostost. Npr. vsaka oseba ima v obdobju treh let pravico do obiskovanja enega tovrstnega programa. Namen ukrepa: Zaposlenega se spodbuja k zdravemu načinu življenja in motivira, da se odvadi zdravju škodljivim dejavnikom. S tem pa poskrbi za zdrav življenjski slog zapo- slenega, ki nenazadnje vpliva na samozadovoljstvo zaposlenega in se odraža tudi pri delu v podjetju. Primernost ukrepa: Ukrep je načeloma primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja za ciljno skupino zaposlenih, ki imajo tovrstne težave in si želijo spremeniti življenjske navade. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep pomeni za delodajalca praviloma bolj organizacijsko spremembo, kako organizirati nemoten potek dela, v določenih situacijah pa seveda tudi finančno posledico; če je zaposleni zaradi vključitve v določen program dalj časa odsoten iz bolniških razlogov, predstavlja delodajalcu tako finančno obremenitev kot ka- drovsko nadomestitev. Predvideni učinki: Zaradi »ozdravljenih razvad« je zaposleni pri svojem delu bolj osredotočen, produktiven, zadovoljen sam s seboj, tudi rezultati dela so posledično izboljša- ni. 28 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 8 Vadimo doma Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Ukrep predvideva, da podjetje kupi različne športne naprave in pripomočke, ki jih posodi v uporabo svojim zaposlenim. V naboru so lahko sobna kolesa, sobni trenažerji, steperji, elektrostimulatorji (primerni za rehabilitacijo, po poškodbah), ipd. V podjetju naredijo raz- pored, ki vključuje športne naprave, ki so na voljo in za kakšen čas. Zainteresirani zaposleni se vpišejo, katero napravo bi želeli imeti doma. Določijo se kriteriji za dolžino izposoje in do koliko izposoj v enem letu je upravičen vsak zaposleni. Tako se npr. lahko posamezni pripomočki za vadbo izposodijo na dom za 30 dni. Pred izposojo ima vsak zaposleni hitro predstavitev delovanja in vzdrževanja aparata, tako da ga zaposleni uporabljajo čimbolj funkcionalno, varno in skrbno. V podjetju se določi oseba, ki je odgovorna za popis in vzdr- ževanje naprav ter pripomočkov. To je lahko oseba, ki je v podjetju odgovorna za področje promocije zdravja. Namen ukrepa: Z izposojo telovadnih pripomočkov se zaposlenim omogoči, da izvajajo dolo- čene telovadne aktivnosti v domačem okolju in času, ki jim najbolj ustreza. Po- sledično se izboljša njihovo psihofizično stanje, ki lahko rezultira v izboljšanem imunskem sistemu, boljšem obvladovanju stresnih situacij in večji produktivno- sti. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi zainteresirani starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvajanje ukrepa zahteva določen finančni vložek v nakup športnih rekvizitov. Višina pa je odvisna od vrste in količine le-teh. Predvideni učinki: Fizično aktivnejši zaposleni, ki razvijejo navado stalnega gibanja in bolj zdrave- ga življenjskega sloga, ter boljša fizična kondicija. 29 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Avstrije ZUMTOBEL – Ohranjanje in izboljševanje delovne sposobnosti ter ohranjanje delavcev v proizvodnji Zumtobel group je podjetje, ki proizvaja luči in sisteme za osvetlitev. Ustanovili so nov oddelek za Zdravje in starost, saj so ugotovili, da staranje njihove delovne sile Podjetje, prinaša nove izzive. Po prvi oceni stanja so ugotovili, da je največja starostna sku- ki proizvaja luči in sisteme za osvetlitev pina v njihovem podjetju 40–49 let. Ocena delovne zmožnosti pa je pokazala, da je 25 % zaposlenih kritično ali samo zadovoljivo delovno sposobnih. Prav tako so Največja ugotovili, da je samo nekaj delavcev, starih več kot 62 let. starostna skupina v njihovem podjetju je Nov oddelek si je zastavil rešitev naslednjih izzivov: kako obdržati in izboljšati de- 40–49 let lovno sposobnost največje starostne skupine v podjetju; kako zadržati mlade za- poslene in kako zadržati delavce, stare od 50 do 59 let. Z načrtovanjem in imple- mentacijo sprememb so si zastavili oba cilja: da so zaposleni fizično zmožni delati in želijo ostati dlje med aktivno delovno silo. To je zahtevalo zavezo vodstva z glavnim ciljem – ohranjati delovno sposobnost, izboljšati počutje na delu vseh z organizacijo dela, ki omogoča zdravo in aktivno staranje. Identificirali so nasle- dnja področja za izboljšavo: ergonomsko so prilagodili delovna mesta in zagotovili, da so starosti primerna; spodbujali so vadbo zaposlenih in podprli to z investicijo v Trening za električna kolesa za izposojo; zagotovili so vadbo joge in izvedli predavanja o fitnesu vodstvene delavce na delu; omogočili so vodenje in vedenje – trening za vodstvene delavce s poudar- s poudarkom na kom na dobrem počutju sodelavcev, spoštovanju in pohvalah; uvedli so reintegra- dobrem počutju sodelavcev cijski program za sodelavce po dolgi odsotnosti ter generacijski management – s poslanstvom, da se ne stigmatizira starosti v podjetju in da se izpostavijo prednosti sodelovanja med mlajšimi in starejšimi generacijami. Vse spremembe so temeljile na natančni analizi oddelka za Zdravje in starost in odražale resnične potrebe v podjetju; osem zaposlenih se je uspešno reintegriralo po dolgi odsotnosti z dela; začeli so z rednimi sestanki po vrnitvi na delo iz bolni- ške, kjer so identificirali ukrepe, s katerimi naj podjetje prepreči nadaljnje odsotnosti in določili cilje za demografsko razširjen razvoj podjetja. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 30 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 9 Obisk specialista Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejšim zaposlenim se omogoči obisk pri specialistu za področje, ki zaposlenega najbolj teži, ovira pri delu in povzroča bolniško odsotnost. Zaposleni imajo pravico do ukrepa en- krat na 2 leti, oz. v skladu s potrebami ter finančnimi zmožnostmi podjetja. Z izbranim naj- ustreznejšim medicinskim centrom lahko ima podjetje sklenjeno pogodbo, ki zaradi večje- ga obsega pregledov nudi cenovno ugodnejše storitve in tako omogoča pregled večjemu številu zaposlenih. Pri izvajanju tega ukrepa mora biti podjetje zelo pozorno na ohranitev varovanja osebnih podatkov zaposlenih. Zaposleni ima namreč pravico, da ohrani zaseb- nost v zvezi z diagnozo, kljub temu da je podjetje plačnik pregleda, se medicinski podatki ohranijo na relaciji pogodbeni izvajalec zdravstvenih storitev – zaposleni. Podjetje na letni ravni načrtuje znesek, ki ga je pripravljeno investirati za izvajanje ukrepa. Namen ukrepa: Z ukrepom pomembno vplivamo na kronično in akutno zdravstveno stanje sta- rejšega zaposlenega, saj mu nudimo pomoč na najbolj perečem zdravstvenem področju. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen ožji skupini posameznih starejših zaposlenih, ki imajo veliko zdravstvenih težav in so pogosto na bolniški odsotnosti, zaradi česar je njihovo delo omejeno. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek je odvisen od števila identificiranih upravičencev za ukrep. Pri tem je potrebno omejiti število in frekvenco financiranih specialističnih pregledov ter pridobiti ugodnosti dolgoročnega sodelovanja z ustreznim medicinskim centrom. Predvideni učinki: Zaposleni, ki ustreznejše sanirajo oz. obvladujejo svoje zdravstveno stanje, so produktivnejši, zadovoljnejši, manj bolniško odsotni in bolj zavzeti. 31 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja 10 Skupaj do diagnoze Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Sofinanciranje dodatnih zdravstvenih diagnostičnih preiskav, za katere so predolge čakal- ne dobe v okviru javnega zdravstva. Pri vpeljavi je potrebno izdelati natančna merila, na podlagi katerih so starejši zaposleni v določenem obdobju, npr. 3 leta, upravičeni do sofi- nancirane diagnostične preiskave (magnetna resonanca, CT in druge potrebne preiskave). Sofinanciranje je v različnih razponih, ki ga določi podjetje, od 50- do 100-odstotno. Pre- dlaga se, da podjetje določi vsoto za izvajanje ukrepa in temu primerno porazdeli stopnjo sofinanciranja ter število upravičenih zaposlenih. Podjetje za izvajanje ukrepa potrebuje sodelovanje ustrezne zunanje institucije. Predlaga se, da podjetje sklene pogodbeno sode- lovanje z ustrezno bližnjo institucijo, ki lahko nudi kakovostne, hitre in cenovno prilagojene zdravstvene storitve. Ukrep se nanaša na zdravstveno stanje zaposlenega, zato mora biti podjetje zelo pozorno, da ne bi kršilo zakona o varovanju osebnih podatkov. Zaposleni tako ni dolžan predložiti ugotovljene diagnoze, kljub temu da jo je financiral oz. sofinanciral de- lodajalec. Namen ukrepa: Ugotoviti vzrok zdravstvenih težav zaposlenih. Po diagnosticiranem stanju se lahko sproži proces zdravljenja zaposlenega, kar vpliva na njegovo delovno sposobnost. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen zaposlenim, ki imajo dolgotrajne, nepojasnjene zdravstvene težave in so zaradi nezdravljenega stanja manj produktivni, nezavzeti in pogo- sto bolniško odsotni. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek je odvisen od stopnje sofinanciranja in deleža zaposlenih, ki so v določenem obdobju upravičeni do ukrepa. Predvideni učinki: Ustrezno zdravljeni in zadovoljnejši zaposleni, večja produktivnost, manjša bol- niška odsotnost. 32 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 11 Individualne fizioterapije Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Fizioterapevt z individualnimi obravnavami pomaga starejšim zaposlenim, ki imajo specifič- ne težave/bolečine. Terapije se izvajajo v ordinaciji izbranega fizioterapevta, s katerim pod- jetje sklene pogodbo o dolgoročnem sodelovanju. Pomembno je, da se fizioterapevt sezna- ni z delovnimi pogoji v podjetju ter spozna ključne telesne obremenitve pri delu, tako da lahko nudi čimbolj prilagojeno in ustrezno terapijo. V podjetju se odločijo, da bodo nudili individualne obravnave fizioterapevta skupini zaposlenih, ki izpolnjujejo določene pogoje. Lahko se npr. odločijo, da bo ta ukrep dostopen za vse zaposlene, nad 50 let, ki opravlja- jo delo, izpostavljeno visokemu tveganju za okvare gibalnega sistema. Določijo se najbolj rizična delovna mesta in kriterij starosti in/ali delovne dobe (npr. 25 let). Določi se letna kvota zaposlenih in naredi časovni načrt za izvajanje individualnih obravnav. Z zaposlenimi, ki ustrezajo pogojem izbora, se opravi individualni razgovor in če se strinjajo z vključenostjo v terapije, jim podjetje omogoči tri ustrezne individualne terapije. Pri uvajanju tega ukrepa naj podjetje spremlja povratne informacije prejemnikov individualne terapije, da se lahko oceni upravičenost in dejanska uporabna vrednost izvajanja ukrepa. Namen ukrepa: S pomočjo fizioterapevtskih obravnav pri posameznih zaposlenih, se lahko pri njih odpravijo kronične težave, predvsem bolečine gibalnega sistema, ki one- mogočajo polno delovno sposobnost ter pričakovano produktivnost. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja za skupino zaposlenih s specifičnimi težavami/bolečinami, ki bi jih fizioterapevt s svojimi manipulacijami in aparaturami lahko saniral. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek so tri obravnave na zaposlenega, za izbran letni delež zaposlenih s težavami, ki bi jih po mnenju fizioterapevta lahko sanirali. Predvideni učinki: Odpravljene bolečine pri obravnavanih zaposlenih, ki rezultirajo v večji in kako- vostnejši delovni angažiranosti zaposlenega. Dolgoročno se zajezijo obstoječe težave zaposlenih, tako da se te ne poglabljajo in predstavljajo resnejšega zdra- vstvenega stanja. 33 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije UNIOR, d.d. – Preventivni program varnosti in promocije zdravja za zaposlene V Unior, d. d. so pred leti začeli Preventivni program varnosti in promocije zdravja Preventivni program za zaposlene. Na podlagi analize zdravstvenega stanja zaposlenih so ugotovili, da varnosti in imajo največ zdravstvenega absentizma zaradi kostno-mišičnih obolenj. Ta del bole- promocije zdravja zni zajema predvsem starejšo populacijo zaposlenih, saj ima podjetje zrelo starostno strukturo. Zdravstveni absentizem na področju V sodelovanju z njihovim turistično-zdravstvenim programom in zdravnico medicine kostno-mišičnih obolenj se je dela so pripravili dva Preventivna programa, in sicer: zmanjšal – terapije gibal za najbolj zahtevna DM, ker je bil kriterij starost, delovna doba in zdravstveni absentizem, – pregled kostno-mišične gostote za ženske nad 52. letom starosti. Ta dva programa uspešno izvajajo že 3 leta in ugotavljajo, da se je zdravstveni ab- sentizem na področju kostno-mišičnih obolenj tudi zmanjšal, čeprav je preven- tiva na tem področju vidna šele po 10. letih. S projektom Ergonomija in osveščanjem zaposlenih o ergonomiji so pričeli v letu 2013, in sicer z analizo obstoječega stanja. Na podlagi analize so določili neustrezna ergonomska delovna mesta, ozaveščanje zaposlenih ter promocijo ergonomije dela. Skupaj s Službo varnosti in zdravja pri delu, pooblaščeno zdravnico in sodelavci so si ogledali delovna okolja v podjetju in posnetek stanja delovnih mest. Temu je sledila Potekale so priprava delovnega gradiva v obliki publikacije, animiranega filma in plakatov. promocijske aktivnosti v zvezi Hkrati so potekale tudi promocijske aktivnosti v zvezi s projektom. Pripravili so gra- s projektom divo za interne časopise podjetja, in sicer Kovačeve novičke, intranet in Kovači smo. Poskrbeli so tudi za distribucijo plakatov in publikacije, ki se nanašajo na ergono- mijo v njihovem delovnem okolju. Leta 2014 so začeli tudi z dodatnim izobraževa- njem o ergonomiji za zaposlene na delovnem mestu. Projekt »Ergonomija in osveščanje zaposlenih o ergonomiji« v Unior, d. d. prispeva k uresničevanju pri ozaveščenosti delavcev o koristih, ki jih prinaša projekt. Manjše er- gonomske spremembe lahko pozitivno vplivajo na opravljanje dela, naše telo, boljše počutje in rezultate. Poveča se vzdržljivost zaposlenih, izboljšata se povezanost med zaposlenimi v skupini in medosebni odnosi. Končni rezultat so bolj zdravi zaposleni in manjša bolniška odsotnost. 34 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 12 Fizioterapevt na delu Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Svetovanje fizioterapevta oz. drugega ustreznega strokovnjaka, vsakemu posamezniku ali skupini pri pravilni drži in gibih neposredno na delovnem mestu. Delavec ima na voljo stro- kovnjaka, ki ga opazuje pri delu in nato korigira njegove gibe, držo. Poleg korekcije z vidika najoptimalnejše obremenitve za telo je na voljo tudi za kratko svetovanje o delavčevih dilemah v zvezi z obravnavano tematiko. Strokovnjak se pri vsaki osebi zadrži od 10 do 15 minut. Da lahko fizioterapevt ustrezno sodeluje z zaposlenim, mora podjetje zagotoviti primeren prostor, ki zagotavlja dovolj zasebnosti in druge pogoje (da ne moti hrup, ustrezna temperatura ipd.). Ukrep se lahko izvaja tudi skupinsko, tako da strokovnjak pri delu opazu- je več zaposlenih in jim nudi povratne informacije ter napotke za izboljšanje. Predlaga se, da se z izbranim fizioterapevtom oz. drugim strokovnjakom, sklene dolgoročna pogodba, saj se tako vzpostavi poslovni odnos, ki omogoča kakovostnejše spremljanje in poznavanje specifik delovnega procesa v podjetju. Za evalvacijo ukrepa lahko podjetje uvede spre- mljanje zadovoljstva in uporabnosti, tako da zaposleni ocenijo učinke, ki so jih z izvajanjem opazili pri sebi. Namen ukrepa: Pri opazovanih osebah se doseže optimalna drža in motorika, kar pomeni var- nejše in bolj zdravo gibanje telesa. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep se lahko izvaja tako za proizvodne delavce kot delavce v pisarni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je finančno obremenjen z vložkom v strokovno delo fizioterapevta in odvisen od števila vključenih oseb. Predvideva se, da lahko v eni uri svetuje petim osebam. Predvideni učinki: Manj telesnih okvar, manjši izostanek z dela in boljša produktivnost. 35 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja 13 Strokovnjak svetuje Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Zaposlenemu se omogoči individualni posvet s strokovnjakom s področja psihoterapije, zdrave prehrane, odvajanja od raznih odvisnosti, delovne terapije itd. Podjetje identificira področja, ki najbolj pestijo zaposlene, in vzpostavi stik z ustreznimi strokovnjaki, s katerimi sklene poslovni dogovor. Identificirane strokovnjake se povabi v podjetje, kjer se zvrstijo krajši individualni posveti z zaposlenimi in pridobijo napotki. Za izvajanje svetovanja mora podjetje zagotoviti diskreten prostor. Ukrep se lahko izvede tudi tako da se svetovanja iz- vajajo izven podjetja. V vsakem primeru mora biti podjetje zelo pozorno pri zagotavljanju diskretnosti, saj se lahko ukrep nanaša na zelo občutljiva področja človekovega življenja. Zaposleni ima pravico, da ohrani zasebnost, zato delodajalcu ni dolžan poročati o vsebini svetovanja. Lahko pa delodajalec vzpostavi mehanizem spremljanja zadovoljstva zaposle- nega s storitvami posameznega strokovnjaka. Podjetje za izvajanje ukrepa določi okvirno letno vsoto, ki jo razporedi med zainteresirane zaposlene. Namen ukrepa: Zaposlenim se omogoči pridobitev strokovnih napotkov za razreševanje njiho- vih težav, dilem, pomislekov. Predhodno selekcionirani imajo pravico do kraj- šega posveta, ki traja od 20 do 30 minut. Na takšen način pridobijo pomembne ustrezne napotke usposobljenih oseb. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen zaposlenim, ki se soočajo s težavami z določenega področja in so v osebni stiski, ki je sami ne zmorejo rešiti, zato potrebujejo strokovno pomoč. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek so urne postavke angažiranih strokovnjakov. Predvideva se, da se v eni uri obravnava dva zaposlena. Predvideni učinki: Čustveno stabilnejši zaposleni in bolj osredotočeni na delovne izzive. 36 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja 14 Prilagojena prehrana Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetjih, kjer imajo organizirano prehrano, se da še večji poudarek prilagojeni prehrani za specifične potrebe zaposlenih. Tako je dietna prehrana prilagojena diabetikom, vegeta- rijancem, tistim, ki ne uživajo glutena, in drugim. Ta ukrep je za vpeljavo sorazmerno zah- teven, saj zahteva veliko znanja s področja živil, prehrane in priprave le-te. Pri uvedbi tega ukrepa je nujen posvet in svetovanje strokovnjakov za dietetiko, da se pripravijo raznoliki in primerni jedilniki ter kupijo ustrezna živila. Navadno se podjetja poslužujejo zunanjih stro- kovnjakov. Pred uvedbo ukrepa bi bilo smiselno opraviti raziskavo oz. analizo o tem, koliko zaposlenih je potencialno zainteresiranih za posebno prehrano; na osnovi tega se določi smiselnost uvedbe posameznih prehranskih specifik. Namen ukrepa: Prilagojena prehrana za zaposlene s posebnimi prehranjevalnimi navadami. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Zaposleni, ki imajo zaradi zdravstvenih in drugih razlogov, posebne prehranje- valne zahteve. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep predstavlja sorazmerno visok finančni vložek, saj je potrebno zagotoviti strokovnjake za pripravo specifičnih jedilnikov in primerno hrano, ki je navadno cenovno dražja. Predvideni učinki: Redna topla prehrana zaposlenih s posebnim prehranjevalnim režimom, kar pri- pomore k njihovemu zadovoljstvu in zdravju. 37 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | I. Promocija in varovanje zdravja P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije POLICIJSKA UPRAVA MURSKA SOBOTA – Z izboljšanjem delovnega in bivalnega okolja spodbuditi zdravo staranje Na Policijski upravi Murska Sobota je zaposlenih 537 javnih uslužbencev. Povprečna Promocija zdravja na starost zaposlenih je več kot 45 let. Vodstvo uprave se zaveda pomena varnosti in delovnem mestu zdravja svojih zaposlenih skozi celotno starostno obdobje, zato so v letu 2015 začeli projekt »Promocija zdravja na delovnem mestu«, s ciljem izboljšati delovno ter bi- Zagotavljati valno okolje zaposlenih in s tem spodbuditi zdravo staranje. podporno okolje za celovito varovanje in krepitev V ta namen so ustanovili delovno skupino, katere člani prihajajo iz različnih organi- zdravja zaposlenih zacijskih enot uprave in delovnih področij. V delovno skupino so vključili tudi pred- stavnico Nacionalnega inštituta za javno zdravje Republike Slovenije. Cilj projekta je zagotavljati čim večjo varnost in zdravje pri delu vsem zaposlenim in s pomočjo traj- nostnega programa promocije zdravja na delovnem mestu zagotavljati podporno okolje za celovito varovanje in krepitev zdravja zaposlenih, kakor tudi spodbuditi Predavanja ter delavnice zaposlene, da prevzamejo aktivno vlogo v varovanju in krepitvi lastnega zdravja ter s temami, kot so stres na zavedanja pomena zdravega načina življenja skozi vseživljenjsko obdobje. delovnem mestu, nalezljive in nenalezljive bolezni, razgibalne Med različnim naborom aktivnosti se zaposleni v rednem delovnem času lahko ude- vaje... ležijo različnih predavanj ter delavnic s temami, kot so stres na delovnem mestu, nalezljive in nenalezljive bolezni, razgibalne vaje z vključenim pravilnim izvajanjem vaj za moč celega telesa, pomen ergonomsko urejenega delovnega mesta s poudar- kom aktivnih odmorov med sedenjem, pomen zdravega prehranjevanja itn. V sklopu promocije zdravja na delovnem mestu so bili za zaposlene organizirani tudi aktivni pohodi in športne igre ter interne razstave » Živimo zdravo «. Zaposleni imajo mo- žnost udeležbe tudi na praktični delavnici v pripravljanju zdravih jedi, kjer se lahko pomerijo tudi v medsebojnem tekmovanju v pripravljanju le teh. Vse informacije s področja » Promocija zdravja na delovnem mestu « pa lahko spre- mljajo tudi na intranetu. Po organizacijskih enotah uprave so se z namenom do- datnega osveščanja zaposlenih vzpostavile INFO točke, kjer je zaposlenim na voljo propagandni material s področja zdravja pri delu. Vsi zaposleni na upravi so prejeli promocijski material s področja varnosti in zdravja pri delu s serijo risanih filmov NAPO, katerih pokrovitelj je Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu. Rezultati projekta so spodbudni, saj zaposleni poročajo o večji ozaveščeno- sti glede bolj zdravega načina življenja, spreminjanja življenjskega sloga, ki vključuje bolj zdravo prehrano in telesno aktivnost, večina zaposlenih koristi stopnice namesto dvigala, povečalo pa se je povpraševanje po bolj zdravi ma- lici, katero imajo zaposleni možnost koriščenja v jedilnici uprave. Policijska uprava je za določene malice, katere so vključene v jedilnik na upravi v letu 2017 prejela tudi certifikat »Zdrava izbira«, katere se podeljuje v skladu z nacionalnim progra- mom prehranske politike, ki spodbuja zdravju koristne hrane v gostinstvu. 38 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Promocija in varovanje zdravja P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije ADRIA MOBIL, d. d. – Medgeneracijsko sodelovanje, ki vključuje zavesten in neposreden prenos znanja iz izkušenj starejše genera- cije na mlajšo, in obratno Medgeneracijsko Blagovna znamka Adria je v svetu karavaninga svojevrstna zgodba o uspehu, ki jo že sodelovanje, ki vključuje od leta 1965 pišejo posamezniki, tj. generacije zaposlenih adriašev, ki si že od nekdaj zavesten in neposreden medsebojno predajajo znanja in izkušnje. prenos znanja V Adrii Mobil je trenutno nekaj več kot 950 zaposlenih. V zadnjem obdobju so zapo- slili več kot 300 novih sodelavcev v starostni skupini pod 30 let in s tem pomladili starostno strukturo zaposlenih na povprečno starost 39 let. Sprejem mlajše gene- racije hkrati pomeni tudi medgeneracijsko sodelovanje, ki vključuje zavesten in neposreden prenos znanja iz izkušenj starejše generacije na mlajšo, in obratno, saj so mladi sinonim za nova znanja in nove tehnologije, sveže ideje, drugačne pri- stope. In tako kot mladim sodelavcem omogočajo, da se čim hitreje uvedejo v delo, starejšim omogočajo, da z vrsto rednih internih izobraževanj pridobijo vsa potrebna nova znanja z različnih področij delovanja, od strogo strokovnih do širših, ekonom- skih, trženjskih, informacijskih. Adria Mobil je namreč ena izmed ustanoviteljic Kom- petenčnega centra za design management, ponujajo tudi aktualna znanja s področja V Adrii Mobil upravljanja s človeškimi viri ipd. posebno skrb posvečajo pomenu zdravja Sicer pa v Adrii Mobil posebno skrb posvečajo pomenu zdravja na delovnem mestu, na delovnem mestu o čemer vse sodelavce redno obveščajo in jih spodbujajo k aktivni skrbi za lastno zdravje v delovnem času in izven njega – ozaveščajo jih o pomenu gibanja, zdrave prehrane, vsem omogočajo merjenje krvnega tlaka, skrbijo za ergonomsko opti- malno urejena delovna mesta, v prostem času pa preko Športnega društva vse zain- teresirane aktivno vključujejo v različne športne aktivnosti, ne nujno s tekmovalnim nabojem. Organizirano imajo tudi psihosocialno pomoč za vse tiste, ki se znajdejo v stiski in potrebujejo pogovor in nasvet, v okviru projekta Družini prijazno podjetje pa so v lanskem letu uvedli ukrep, s katerim starejšim zaposlenim, upoštevaje ustrezne kriterije omogočajo tridnevno bivanje v wellness centru. Dodati velja še zelo aktivno in z družbo povezano Društvo upokojencev. Sicer nekatere starejše, že upokojene sodelavce, z veseljem še vedno vključujejo v dejavnost družbe, kot je to primer g. Georga Gedla, izjemnega industrijskega oblikovalca, ki je v svoji karieri bil mentor mnogim oblikovalcem, profesionalno aktiven pa ostaja še naprej tako pri projektih v Adrii Mobil kot v novomeškem Razvojnem centru, v katerem prenaša svoje izjemne izkušnje na mlajše rodove. 39 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa V okviru evropske kampanije Zdravo delovno okolje, ki obravnava problematiko staranja delovne sile z vidika varnosti in zdravja pri delu, Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti promovira ukrepe za preprečevanje psihosocialnih tveganj pri delu in ergonomske ukrepe za preprečevanja kostno – mišičnih obolenj.xv 41 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 15 Preglednejše ikone in večja pisava Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Na ravni podjetja se dogovori o poenoteni velikosti ključnih dokumentov, ki so pomembni za natančno in tekoče delo zaposlenih. Ravno tako se za starejše zaposlene sistemsko uredi, da so ikone na računalnikih, ki jih uporabljajo, preglednejše in bolj vidne. Za uvajanje ukre- pa je potrebno natančno določiti, kakšna je velikost pisave in kateri dokumenti se pišejo z večjo pisavo. Ravno tako je potrebno določiti poenoteno resolucijo za prikaz računalniških ikon. V podjetju se določi oseba, ki je odgovorna, da pri vseh vključenih zaposlenih računal- nike ustrezno nastavi. Namen ukrepa: Namen je, da zaposleni z manj truda in naprezanja uporabljajo računalnik. Večja velikost pisave pa starejšim zaposlenim omogoči bolj tekoče, manj utrujajoče delo. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni, ki pri svojem delu uporabljajo računalnik, ter vsi zaposle- ni, ki delajo z dokumenti in imajo za podlago dela razne načrte, skice ipd. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je za podjetja finančno nezahteven, potrebuje angažma nekoga, ki uredi ustrezne resolucije na računalnikih. Se pa lahko ob tiskanju porabi več papirja. Predvideni učinki: Lažje delo z računalnikom, manj napak pri delu. 42 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 16 Razbremenitev ob delovnih konicah Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Delovni proces se prilagaja tako, da so ob posebnih obremenitvah v ospredju mlajši zapo- sleni, kar pomeni, da starejši zaposleni ob delovnih konicah niso neposredno izpostavljeni, ampak so pomoč v ozadju. Pri uvajanju tega ukrepa je potrebno paziti, da se starejših za- poslenih ne bi po nepotrebnem potiskalo v ozadje, ampak le razbremenilo ob pričakovanih visokih konicah. Uvajanje tega ukrepa je lahko občutljivo, zaradi tega je pred uvajanjem po- trebno vzpostaviti ustrezno komunikacijo med mlajšimi in starejšimi zaposlenimi. Pomemb- no je, da v izvajanju ukrepa obe skupini prepoznata koristnost in njegov pozitivni učinek. Z ustrezno komunikacijo in aktivnim vključevanjem zaposlenih, le-ti ukrep sooblikujejo in ga ponotranjijo. Potrebno je paziti, da se takšen način dela ne prelije tudi preko meja delovnih konic in ne postane normalen način dela. Namen ukrepa: Starejše zaposlene fizično in psihično razbremenimo visokih delovnih pritiskov. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, pri katerih se v delovnem procesu pojavijo pričakovane stre- sne, naporne delovne konice in obremenitve. Vrednotenje (finančno/časovno): Ob predpostavki, da je v organizaciji ustrezno število kadra, ta ukrep predstavlja predvsem organizacijski zalogaj. Predvideni učinki: Manj stresa pri zaposlenih in napak pri delu. 43 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije HIDRIA, d. o. o. – Celostna skrb za starejše zaposlene V korporaciji Hidria, ki se uvršča med vodilne evropske in svetovne korporacije Medgeneracijske razlike na področju avtomobilskih in industrijskih tehnologij, se zavedajo, da medgene- so lahko pogoj za racijske razlike ne pomenijo le zahtevnejših odnosov, saj so prav te lahko pogoj boljši uspeh za boljši uspeh celotne družbe. Korporacije, v katerih se oblikuje organizacijska celotne družbe kultura, ki je strpna do vseh teh razlik, ki se kažejo v komunikacijskih slogih, de- lovni etiki, odnosu do avtoritete, razumevanju timskega dela in osebne odgovor- nosti, odnosu do tehnologije idr., so lahko uspešnejše, saj se kar najbolje odzivajo na vse hitrejše spremembe v globalnem okolju. Različne generacije zaposlenih na- mreč prinašajo na delovna mesta raznovrstne vrednote, življenjske stile, poglede in razmišljanja. Starejši, kljub poslovnemu okolju, ki na prvi pogled zanje ni naj- optimalnejše, lahko s svojimi prednostmi, kot so delovne izkušnje, obzirnost, razu- mnost in drugačna sposobnost presojanja na podlagi bogatih življenjskih izkušenj, upoštevajo določene vidike, ki bi jih timi mlajših generacij, lahko spregledali, kar bi dolgoročno gotovo imelo negativne posledice. Svoje aktivnosti, ki so neposredno vezane na starejše meru ni nenaden in omogoča posamezniku poča- generacije zaposlenih, so tako usmerili v različne pro- snejši miselni preskok. Nenazadnje, kdo pa bi želel jekte: zaključiti z delom vedoč, da le-tega ni ustrezno predal nekomu, ki bo vse dotedanje delo nadgradil – Prenos znanja: skrbijo, da v zadnjih letih pred za- s svojimi pristopi, z upoštevanjem zbranih izku- ključkom delovne kariere zaposleni svoje znanje šenj bodočega upokojenca. širijo na mlajše generacije. Skozi sistem razvoj- nih načrtov za zaposlene pridobivajo dragocene – Starejšim zaposlenim v korporaciji Hidria pri- informacije o manjkajočih znanjih mlajših zapo- pada tudi dodatno število dni dopusta, ki je nad slenih, katerim le-ta predajajo izkušenejši zapo- minimumom, določenim po panožni kolektivni sleni. Starejši zaposleni v korporaciji Hidria so pogodbi. vse bolj vključeni v različne oblike mentorstev, – Spremembe delovnih mest poskušajo čim bolj s čimer jim dajejo tako formalno kot neformalno ergonomsko uskladiti z zaposlenimi, zato je potrditev njihovega dosedanjega uspešnega dela. tudi več izobraževanj kreatorjem delovnih mest Njihovo mentorsko delo je, poleg psihološkega namenjenih ravno poglobljenemu poznavanju učinka, ki ga ima na zaposlenega, tudi ustrezno dodatno nagrajeno. ergonomije in vplivu staranja delovne sile na psihofizične zmožnosti zaposlenih. Poleg tega, – Podobne aktivnosti se vodijo tudi pri upravljanju da zaposlenim omogočajo sofinanciranje fizično nasledstev. V korporaciji Hidria imajo po posa- intenzivnih vadb, poseben poudarek namenjajo meznih poslovnih enotah izdelane načrte pred- vadbam, ki so še posebej primerne za starejšo videnih upokojitev v naslednjih petih letih, pri populacijo, npr. brezplačna udeležba na pila- katerih upoštevajo, da mora imeti vsakdo na ome- tesu, sofinancirana udeležba na plavanju, igra- njenem seznamu določenega svojega naslednika, nju namiznega tenisa idr. Istočasno zaposlene ki ga daljše obdobje pred zaključkom delovne ka- tudi vedno obvestijo o brezplačnih aktivnostih, riere uvaja v svoje delo. Na ta način se postopoma ki se odvijajo v domačih krajih zaposlenih, in so razbremenjuje operativnih nalog, hkrati pa je to primerne za vse starosti, npr. brezplačna poletna pomembno tudi za sam prehod v tretje življenjsko joga v parku, različne aktivnosti zdravstvenih do- obdobje, saj zaključek delovne kariere v tem pri- mov, npr. vsakoletni testi hoje ipd. 44 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa Kot je bilo že predhodno izpostavljeno, je veliko aktiv- rezultira v večji pripadnosti, splošnem zadovoljstvu nosti projekta za promocijo zdravja namenjenih ohra- in nenazadnje dobrem fizičnem počutju vseh zapo- njevanju psihofizične kondicije zaposlenih v okviru slenih. Še posebej pa je to pomembno pri starejši de- podaljševanja delovne dobe. Zavedajo se namreč, da lovni sili, pri kateri se ne moremo izogniti biofiziolo- so nekateri, predvsem proizvodni delavci po določe- škim spremembam. Kljub temu lahko veliko naredimo nem obdobju dela, fizično izčrpani ali imajo določene na preventivnem delu, saj se zavedamo, da z določe- s starostjo in/ali delom pogojene zdravstvene težave. nimi aktivnostmi vplivamo na ohranjanje dobrega Tudi spremembe na področju uvajanja novih tehnolo- telesnega zdravja in ustreznih kognitivnih funkcij. To- gij v ljudeh vzbujajo strah in odpor, zato se zavedajo vrstne aktivnosti na delovnem mestu so nenazadnje pomena individualnega pristopa do vseh zaposlenih. tudi naložbe v kakovostno življenje po zaključku ak- tivne delovne dobe. Potrjuje se dejstvo, da nekaj dodatno vložene ener- gije na področju ohranjanja vitalnosti zaposlenih 45 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 17 Čas zame Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejši zaposleni imajo možnost obiskovanja izbrane alternativne oblike programa za kre- pitev zdravja in sproščanja (npr. bioterapija, bioresonanca, antistresni programi, masaža, meditacija...) med delovnim časom. Pri tem se določi, da gre določen delovni čas, npr. 2 uri na mesec, v breme delodajalca. Podjetje naj določi natančne kriterije, kdaj, kako pogosto in za koliko časa, je zaposleni upravičen do dodatnega obiska izbranega programa. Namen ukrepa: Zaposlenim je omogočeno, da redno in pravočasno obiščejo ustrezen program za krepitev zdravja in sproščanja, kar kratkoročno in dolgoročno ugodno vpliva na njihovo splošno počutje in zdravstveno stanje. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni, ki imajo akutne in kronične zdravstvene težave. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek ukrepa so stroški dela zaposlenega, ki jih delodajalec pokrije, kljub njegovi odsotnosti. Predvideni učinki: Zaposleni bodo svoje zdravstveno stanje lažje nadzorovali, prav tako bodo lažje obvladovali kronične bolezni, akutne pa pravočasno sanirali. 46 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 18 Parkiraj tukaj Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V organizacijah, kjer predstavljajo parkirni prostori omejeno dobrino, se le-ti starejšim za- poslenim dodelijo prednostno. Določi se število parkirnih prostorov, ki so namenjeni le starejšim zaposlenim v organizaciji. Če je parkirnih prostorov zelo malo, se določijo pravila, po katerih imajo starejši zaposleni parkirišče rezervirano le določen čas – parkirna mesta si med sabo po določenem času izmenjujejo. Če se odločimo za »kolobarjenje« parkirnih mest med starejšimi zaposlenimi, je potrebno izdelati natančen časovni razpored in določiti merila dodelitve. Podjetja, ki pa imajo na razpolago dovolj parkirnega prostora pred svojimi poslovnimi pro- stori, za svoje starejše zaposlene označijo parkirne prostore v bližini vhoda. Pri tem je po- trebno ločiti parkirne prostore za starejše zaposlene in invalide. Namen ukrepa: Starejšim zaposlenim na takšen način olajšamo dostop do delovnega mesta. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, ki imajo parkirišča za zaposlene. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, predvsem tisti, ki imajo kronične težave z gibalnim sistemom in bi jim iskanje parkirnega prostora in oddaljenost le-tega, povzročilo dodaten napor. Vrednotenje (finančno/časovno): Če ima podjetje na voljo parkirišča, zahteva uvedba tega ukrepa minimalne finančne vložke – le oznake prostora. Časovno se lahko izvede v kratkem roku. Predvideni učinki: Večja zavzetost in pripadnosti organizaciji. 47 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 19 Optimalna glasnost Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V organizaciji se poskrbi, da so zvočne naprave, ki se uporabljajo (telefoni, zvočni posnetki ipd.), dovolj naglas. To je predvsem pomembno v okoljih, kjer se že zaradi narave dela po- javljajo težave s sluhom, kar lahko v kombinaciji z leti vodi k nastanku perečega problema, ki pomembno vpliva na kakovost komunikacije. Ob uvedbi ukrepa se naredi popis, katere zvočne naprave se v podjetju uporabljajo. Določi se posameznik, ki je odgovoren, da v pod- jetju poenoti in ponastavi zvočne naprave, tako da so nastavljene na določeno jakost, ki je optimalna tudi za osebe s slabšim sluhom. Namen ukrepa: Pomembno je, da se predvsem v hrupnih okoljih starejšim zaposlenim omogoča, da so zvočne naprave in medosebna komunikacija, dovolj naglas. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki delajo v okoljih, kjer narava dela kvarno vpliva na sluh. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep finančno ni zahteven, predstavlja le prilagoditev obstoječih komunikacijskih pripomočkov. Predvideni učinki: Manj napak zaradi komunikacijskih nesporazumov. 48 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Madžarske MAVIR ZRt – Izboljšanje delovnih sposobnosti starejših delavcev v energetiki Balloon Lights«, posebne luči V Kar 60 % zaposlenih v podjetju, ki dela na distribucijskih postajah, je starih več za boljšo zaščito oči, v čelade kot 50 let. Zaradi narave dela so redno izpostavljeni opremi z visoko napetostjo, z nameščenimi mikrofoni za vročini in hrupu. V podjetju so se osredotočili na ukrepe, ki bodo dolgoročno izbolj- boljšo komunikacijo... šali zdravstveno stanje in dobro počutje vseh zaposlenih ter s tem vzdrževali zapo- Uvedli so slenost starejših delavcev in ščitili zdravje mlajših. Investirali so v tako imenovane Dan zdravja, kjer promovirajo sodelovanje »Balloon Lights«, posebne luči za boljšo zaščito oči, v čelade z nameščenimi mikro- pri športnih aktivnostih foni za boljšo komunikacijo, v vsa vozila namestili defibliratorje in osebni pozivnik in redne zdravstvene GPS za prvo pomoč. Zaposlenim je na voljo 24-urna brezplačna zdravstvena po- preglede moč. Uvedli so Dan zdravja, kjer promovirajo sodelovanje pri športnih aktivnostih in redne zdravstvene preglede. Zaposlenim priporočajo, da redno koristijo svoj dopust in ga subvencionirajo. Rezultati kažejo, da se je zmanjšalo število bolniških odsotnosti iz približno 2000 dni v letu 2006 na približno 500 dni v letu 2015. Vedno več zaposlenih koristi možnost brezplačnega pregleda na Dan zdravja (v letu 2015 ga je koristilo 225 za- poslenih, leta 2010 pa 100). Število dni subvencioniranega dopusta se je v zadnjih desetih letih kar podvojilo. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 49 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 20 Priporočila nabavni službi Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Pri izbiri ergonomsko ustreznejših delovnih sredstev je potrebno sodelovanje med kadro- vsko in nabavno službo. Kadrovska služba zazna potrebe glede na starostno strukturo so- delavcev in pripravi priporočila nabavni službi. Pripravi lahko kratko predstavitveno uspo- sabljanje, ki prikaže ključne potrebe in specifike starejših zaposlenih. Na takšen način se zaposleni v nabavni službi dobro seznanijo s potrebami starejših zaposlenih, zato razumejo, na kaj morajo biti pozorni pri nabavi delovnih sredstev. Podjetje, ki uvede ta ukrep v na- bavni službi, določi delavca, ki je odgovoren za nabavo delovnih sredstev in pripomočkov; izdelajo se protokol komunikacije med nabavno in kadrovsko službo. Podjetje lahko za sve- tovanje pri izboru najboljših delovnih sredstev, angažira tudi zunanje strokovnjake. Namen ukrepa: Z ukrepom lahko pomembno vplivamo na boljše počutje zaposlenih in posledič- no na večje zadovoljstvo. Vpliva lahko tako na kronično kot akutno zdravstveno stanje starejšega zaposlenega. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja (mikro in mala podje- (mikro, mala, srednja, velika podjetja) tja nimajo nabavne službe). Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen vsem starejšim zaposlenim, saj deluje preventivno in posle- dično zmanjšuje možnost bolniških odsotnosti in telesnih okvar. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek je odvisen od števila identificiranih potencialnih upravičencev za ukrep. Nujno je ugotoviti potrebe in se dogovoriti z dobavitelji za boljše po-nudbe, če potrebujemo več sredstev (npr. prilagodljivih miz za stoječe delo). Predvideni učinki: Zaposleni, ki se jim omogoči ustreznejša in prilagojena delovna oprema, cenijo skrb za počutje ter so zadovoljnejši pri delu, kar dolgoročno vpliva na boljše zdravstveno stanje zaposlenih. 50 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Italije TARKETT S.p.A – Zmanjšanje tveganja na delovnem mestu za za- poslene, starejše od petdeset let Pri Tarkettu, proizvajalcu talnih oblog iz linoleja, je 34 % zaposlenih tako v proi- Dodatni preventivni ukrepi zvodnji kot administraciji, starejših od 50 let. Zaznali so tudi, da je večina bolezni potrebni za starostno skupino prizadela prav to starostno skupino. Najpogostejše so bile srčno-žilne bolezni, ki nad 50 let so posledica ponavljajočih se gibov, temperaturnih sprememb, mišično-skeletnih obolenj, izgube moči, zmanjšanje ostrine vida ter padcev. Pripravili so analizo tveganj in določili, da so dodatni preventivni ukrepi potrebni Povečali so kontrolne za starostno skupino nad 50 let. Pred tem so imeli izobraževalne seminarje na obiske na delovnih mestih temo dejavnikov tveganja na 4 leta, sedaj jih imajo za to starostno skupino na 2 starejših zaposlenih leti. Povečali so kontrolne obiske na delovnih mestih starejših zaposlenih na en- krat tedensko. Rezultati, ki so jih ti obiski povzročili, se kažejo v zmanjšanju fizičnih obremenitev z nabavo prenosnih električnih dvigal, namesto standardnih škatel za orodje, nabavi kovčkov za orodje na kolesih, vgradnji hidravlične platforme za dvigovanje materialov, s čimer so zmanjšali obremenitve za delavce. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 51 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 21 Rotacija delovnih mest in delovnih nalog Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Rotacija delovnih mest pomeni kroženje delavcev znotraj delovnega procesa oz. premika- nje zaposlenega z enega delovnega mesta na drugega znotraj področja podjetja. Pri rotaciji delovnih nalog pa sodelavci praktično spoznajo posebne naloge drugih sodelavcev in med- sebojne vplive ter povezanost teh nalog. Na tak način se zaposleni usposobijo za osnovno opravljanje posebnih nalog drugih sodelavcev. Za uspešno izvedbo ukrepa je priporočljivo, da podjetje opravi analizo delovnih mest in nalog, da ugotovijo, katera delovna mesta se lahko smiselno vključi v rotacijski krog. Pomembno je namreč, da so delovna mesta, ki so v rotacijskem krogu, medsebojno dovolj različna, da fizično različno obremenjujejo zaposle- ne, hkrati pa morajo biti po zahtevnosti in kompetencah dovolj sorodna. Ukrep lažje imple- mentirajo podjetja, ki imajo oblikovane matrike večopravilne usposobljenosti kadrov. Ukrep se povezuje s spremljanjem delovnega razvoja zaposlenega, saj posega tudi v področje delovne uspešnosti, pripravljenosti na spremembe in zavzetosti. Priporočljivo je, če pod- jetje dosledno spremlja učinke ukrepa, saj se natančno težko predvidi, kako se posamezni zaposleni počutijo in funkcionirajo ob spremembah delovnih mest in nalog. Pri tem ukrepu moramo biti posebej pazljivi, da poteka v skladu z zakonskimi podlagami, sistemizacijo in delovnimi zmožnostmi zaposlenih. Namen ukrepa: Zaposlenemu se omogočijo dodatna izobraževanja in razvijanje njegove poklic- ne kariere ter prekinitev opravljanja rutinskega dela. Razumevanje in spodbu- janje interakcije med člani tima in razvijati različne poglede na delovne naloge. Zaposleni naj bi bili usposobljeni za tiste naloge, ki zahtevajo visoko stopnjo sodelovanja in medsebojne odvisnosti med sodelavci. Primernost ukrepa: Rotacija med delovnimi nalogami je še zlasti primerna za mikro in mala podjetja, (mikro, mala, srednja, velika podjetja) kjer je multifunkcionalnost zaposlenih pomembna za nemoten potek delovnega procesa za čas krajših odsotnosti zaposlenega. Ukrep je primeren tudi za srednja in velika podjetja, saj je multifunkcionalnost dobrodošla tako za delodajal- ca kot za delavca, ki zaradi zagotavljanja nemotenega delovnega procesa opravi nujno nalogo sodelavca. Rotacija med delovnimi mesti pa je primerna za srednja in velika podjetja, kjer je nabor delovnih mest znotraj posameznega področja večji. 52 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa Ciljna podskupina: Ukrep je primeren za vse zaposlene, saj zaposleni s širjenjem znanja pridobivajo dodatne kompetence za delo. Rotacija delovnih mest je še zlasti primerna za starejše zaposlene, ki lahko pri tovrstnem ukrepu začasno opravljajo tudi lažje delo. Vrednotenje (finančno/časovno): S finančnega vidika ukrep ni zahteven. Predstavlja pa organizacijski in kadrovski izziv, saj je potrebno previdno izbirati delovna mesta ter naloge in predvsem zaposlene, ki se vključijo v ta ukrep. Predvideni učinki: Razvoj kompetenc zaposlenega, zmanjša naveličanost, poveča se produktivnost in kakovost opravljenega dela, dodatno se spodbuja usposabljanje zaposlenih za različne spretnosti, kar posledično poveča fleksibilnost in prilagodljivost podjetja. P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije DOMEL, d.d. – Rotacija delavcev po različnih nalogah in vključe- nost vodij Skupino DOMEL, ki je ena izmed vodilnih razvojnih dobaviteljev električnih mo- Aktivno se ukvarjajo torjev za sesalnike, enosmernih motorjev, elektronsko komutiranih motorjev in s promocijo zdravja pri delu sestavnih delov, sestavljajo naslednja podjetja (Domel Holding d. d., Domel d. o. o., Domel Invalidsko podjetje d. o. o., Domel Energija in pet Spinof podjetij). Ak- Vodja delavca je tisti, tivno se ukvarjajo s promocijo zdravja pri delu. Njihova delovna praksa in izkušnje ki zazna, da starejši kažejo, da se je potrebno na individualni ravni ukvarjati z vsakim posameznikom delavci dela posebej, pri čemer so vključeni tudi starejši zaposleni. Ravnajo se po tem, da je v ne zmorejo največji meri vodja delavca tisti, ki zazna, da starejši delavci dela ne zmorejo, zato jim poskuša preko razporejanja delovnih nalog omogočiti lažje delo. Glede na delovne zmožnosti zaposleni rotirajo na dve uri, po različnih delovnih nalogah. Največkrat zaposleni sami povedo, kje lahko delajo in kje ne. Osnova vsemu je komunikacija in odnosi med zaposlenimi. V podjetju se zavedajo, da je pomembno in temeljno vprašanje: »Kaj lahko delam, da se mi zdravstveno stanje ne poslabša?« Skrb za zaposlene, ki imajo zdravstvene ali druge težave pa vodi v to, da podjetje poskuša najti najboljšo rešitev. 53 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 22 Bližnja lokacija Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Če ima podjetje več lokacij, se starejše zaposlene razporedi na lokacijo, ki je bližje domu zaposlenega. Takšen ukrep morda ni primeren za vse starejše zaposlene, saj je izvedba odvisna od delovnega mesta zaposlenega. Premestitev je mogoča le, če je tudi na bližnji lokaciji potreba po zaposlenčevem delovnem mestu in če so tam urejene ustrezne delovne razmere. Ob izvedbi ukrepa mora podjetje narediti analizo, katera so delovna mesta, ki jih je mogoče zasesti tudi na drugi lokaciji, ugotoviti ustreznost delovnih razmer in katerim zaposlenim bi se lahko nudila premestitev na bližnjo lokacijo. Priporočljivo je, da se z za- poslenimi, ki bi jih lahko premestili, opravi razgovor, saj ni nujno, da si želijo spremeniti lokacijo dela. Potrebno je pristopiti pazljivo, da ne bi izvedba ukrepa negativno vplivala na zaposlene, saj lahko sprememba socialnega okolja pri zaposlenih sproži stres in nelagodje. Namen ukrepa: Prihranek daljše vsakodnevne vožnje starejših zaposlenih na delo in z dela. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za srednja in večja podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki jih je mogoče prerazporediti na lokacijo bližje njihovemu domu. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvajanje ukrepa predstavlja predvsem organizacijski napor, finančni vložek ni visok. Predvideni učinki: Ob izvajanju ukrepa imamo zadovoljnejše, produktivnejše in pripadnejše zapo- slene. 54 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 23 Delo na domu ali z oddaljene lokacije Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Delodajalec, skladno z zakonodajo, nudi starejšim zaposlenim možnost občasnega ali re- dnega oz. stalnega dela na domu ali z oddaljene lokacije. Zaposleni in delodajalec se lahko dogovorita za celotno trajanje ali le za del delovnega časa delavca. Delodajalec v večini primerov zaposlenega oskrbi s potrebno pisarniško opremo (računalnik, telefon ipd.), za- gotoviti pa mora tudi, da so delovne razmere primerne in ustrezajo zahtevam varnosti in zdravja pri delu. Ob uvedbi ukrepa mora podjetje narediti analizo, katera delovna mesta so primerna za redno in/ali občasno delo od doma. Pri tem je potrebno natančno opredeliti pravila (npr. kako pogosta je komunikacija s sodelavcem, kako si lahko razporeja delovni čas, katere so kontrolne točke poteka delovnega procesa, kakšna je dosegljivost in odziv- nost sodelavca). Posebej je potrebno opredeliti tudi dostopnost in zaupnost skupnih doku- mentov na strežnikih ipd. Namen ukrepa: Zaposleni so deležni večjega zaupanja, poudarek je na rezultatih dela in ne na prisotnosti na delovnem mestu, zaposleni lažje usklajuje delo in družinske ob- veznosti, imajo večji vpliv na upravljanje svojega dela in časa. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, katerih dejavnost podjetja omogoča delo na (mikro, mala, srednja, velika podjetja) domu oz. z oddaljene lokacije. Ciljna podskupina: Ukrep se lahko izvaja za tiste zaposlene, ki jim narava dela dopušča tovrstno obliko dela, namenjen pa je predvsem starejšim zaposlenim. Vrednotenje (finančno/časovno): Ta ukrep lahko predstavlja za delodajalca prihranek z vidika stroškov dela (nižji pisarniški stroški, prihranek za prevoz na delo zaposlenega). Predvideni učinki: Višja produktivnost in zadovoljstvo zaposlenega, prihranek časa za vsakodnev- no vožnjo. 55 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Finske ZVEZA FINSKIH TEHNOLOŠKIH INDUSTRIJ – Podaljšanje poklicne poti z dobrim počutjem pri delu Zveza finskih tehnoloških industrij je stočlanska ekspertna organizacija, ki predsta- Ustanovili so skupino vlja interes finskih tehnoloških podjetij. Srečujejo se z izzivom starajočih zaposle- za dobro počutje pri delu nih, saj je njihova povprečna starost 49 let. Želijo obdržati zaposlene, minimizirati zgodnje upokojevanje, kjer je mogoče, in promovirati prenos znanja med mlajšimi Uvedli so fleksibilnejši in starejšimi zaposlenimi. Identificirali so številne dejavnike, ki prispevajo k dušev- sistem dela, ki omogoča nim naporom – zahtevne naloge, preveliki delovni napori in premajhno ravnovesje zaposlenim, da v določenih med službo ter prostim časom. Ustanovili so skupino za dobro počutje pri delu, primerih delajo od doma da poskrbi za identificirane probleme, ki vodijo k psihičnim in fizičnim stresom. Za identifikacijo problematičnih področij so uporabili Indeks dobrega počutja pri delu (merilna skala od 1 do 10), za merjenje pa osebne vprašalnike. Z raziskavo so ugotovili, da je potrebno izboljšati področje delovnega časa, zato so uvedli fleksibilnejši sistem dela, ki omogoča zaposlenim, da v določenih primerih delajo od doma. Nekonsistentno vodenje je bilo naslednje področje za izboljšanje, zato so uvedli program za sistematičen razvoj vodij. Ustanovili so nadzorni svet, ki se vklju- čuje v razvoj aktivnosti in srečuje šestkrat letno. Z metodo 360°, ki jo ponovijo dvakrat letno, pa identificirajo ra-zvojna področja. Rezultati so spodbudni, saj so se izboljšali vsi vidiki dobrega počutja pri delu. Zadovoljstvo z ravnovesjem služba – delo je po sprejetju ukrepov naraslo iz 5.83 v letu 2013 na 8,35 v letu 2016. Splošno zadovoljstvo z vodstvom pa že po šestih mesecih iz 7,81 na 8,25. Zmožnost zaposlenih, da nadaljujejo svoje delo do upokojitve, pa je iz 8,01 v letu 2013 narasla na 9,04 v letu 2016. Beri več  http://teknologiateollisuus.fi/en/labour-market-0 https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Velike Britanije ASDA Stores – Ugodnosti za starejše zaposlene – prilagodljiv de- lovni čas Pri Britanskem največjem trgovcu ASDA so ugotovili, da zaradi demografskih sprememb, v bazenih delovne sile, kjer so običajno iskali zaposlene, primanjkuje mlade delovne sile. Prepoznali so vrednost starejše delovne sile, ki jo lahko vključijo na osnovi polovičnega delovnega časa. Organizirali so več kot 50 delavnic na zaposlitvenih centrih v Veliki Britaniji za vse, ki bi želeli nadaljevati delo in ne samo za tiste, ki bi želeli delati pri ASDA. Uvedli so zanimive ugodnosti, in sicer: možnost trimesečnega neplača- nega dopusta med januarjem in marcem, dopust za stare starše – teden neplačanega dopusta ob rojstvu vnukov. ASDA ima v trgovinah, kjer je zaposlenih več starejših, manjši odstotek bolniških odsotnosti. Leta 2003 je bila ASDA izbrana kot ena izmed desetih najbolj želenih britanskih zaposlovalcev in kot britansko najboljše podjetje s prila-godljivim delom. Beri več  http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/ge510-4017-aging- workforce.pdf 56 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 24 Po meri oblikovani vložki za obutev Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Stoječe delo je zelo obremenjujoče, še posebej za starejše zaposlene. Stopala so del telesa, ki je obremenjen pri takšnem delu in neustrezna obremenitev stopal kvarno vpliva na cel spodnji gibalni sistem. Vsak posameznik ima specifično konstitucijo in s tem tudi različne potrebe glede obutve. Ortopedska obutev je v splošnem ustreznejše oblikovana, vendar je univerzalna in ne zadošča vsem specifikam posameznikov. V ta namen se lahko oblikujejo vložki, ki so računalniško prilagojeni specifičnim potrebam stopala vsakega posameznika. Stoječe delo v delovnih čevljih s tako izdelanimi vložki je neprimerno lažje in manj stresno. Ta ukrep zahteva sodelovanje z zunanjim strokovnjakom za izdelavo po meri oblikovanih vložkov. Strokovnjaka se lahko povabi v podjetje ali pa se izbrane zaposlene napoti k njemu v ordinacijo. Ob uvedbi ukrepa je priporočljivo izdelati kriterije, po katerih se določi priori- tetni izbor zaposlenih, ki bodo vključeni v ukrep. Potrebno je določiti letni finančni sklad, ki se na nivoju podjetja in/ali posameznih organizacijskih enot, nameni za ukrep. Namen ukrepa: Zaposlenim omogočiti čim bolj varno in zdravju prijazno delo. Primernost ukrepa: Ukrep se nanaša na vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi zaposleni v podjetju, ki imajo stoječe delo, še posebej blagodejno pa imple- mentacijo ukrepa občutijo starejši zaposleni, ki imajo po dolgoletni angažirano- sti določene kronične težave z zdravjem. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je finančno sorazmerno zahteven, odvisno od števila zaposlenih, ki so vključeni v ukrep. Predvideni učinki: Manj telesnih okvar zaposlenih, produktivnejši in zavzetejši zaposleni. 57 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 25 Prožno delo Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Uvedba prožnega dela pomeni priložnost za bistveno spremembo v kulturi podjetja. Izvesti jo je mogoče le na podlagi pravnih okvirov (197. člen Zakona o delovnih razmerjih (ZDR-1), ki govori o varstvu starejših delavcev) in dobrega zaupanja med delodajalcem ter zaposle- nim. Obliki prožnega dela: • gibljiv delovni čas, pri katerem zaposleni sam izbere čas svojega prihoda in odhoda z dela znotraj širše dolo- čenega poslovnega časa; • strnjen delovni čas, pri katerem zaposleni opravijo toliko ur, kot bi jih sicer v polnem delovnem času, vendar jih lahko opravijo v krajšem obdobju oz. za to porabijo manj delovnih dni; Potrebno je paziti na prepoved preraz- poreditve in neenakomerne razporeditve delovnega časa starejšega delavca ter na omejitev nadurnega dela. Tega ukrepa ni možno uporabiti brez pisnega soglasja delavca. Namen ukrepa: Zaposleni lažje usklajujejo družinske obveznosti in imajo večji vpliv na upravlja- nje svojega časa in dela. Primernost ukrepa: Načelno je ukrep primeren za vse velikosti podjetij, vendar vse oblike prožnega (mikro, mala, srednja, velika podjetja) dela niso primerne za vsako podjetje ali za vsako delovno mesto. Ciljna podskupina: Ukrep se lahko izvaja za tiste zaposlene, ki jim narava dela dopušča tovrstno obliko dela, namenjen pa je predvsem starejšim zaposlenim. Vrednotenje (finančno/časovno): Vsak izmed ukrepov ima tudi različne stroškovne posledice, odvisno od razse- žnosti in oblike izvedbe ukrepa. Predvideni učinki: Večja učinkovitost, boljša delovna uspešnost in učinkovita izraba delovnega časa. 58 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Nizozemske LODERS CROKLAAN – Zmanjšanje tveganj pri izmenskem delu za vzdržnejše delovno življenje Dobavitelj jedilnih olj, Loders Croklaan, je zaradi svoje 24-urne dejavnosti in stara- Uvedli delo s joče delovne sile ugotovil potrebo po izboljšanju ravnovesja pri delu. krajšim delovnim časom in delitev delovnih mest Glede na potrebe so uvedli delo s krajšim delovnim časom in delitev delovnih mest. Tako so izmenskim delavcem zagotovili več časa med izmenami, ki jim je omo- gočil daljši počitek. Spremembe so doživele zelo pozitiven odziv med delavci, delitev delovnih mest in krajši delovni čas, pa sta tudi zmanjšala tveganja, povezana z večizmenskim de- lom. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 59 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 26 Dobra osvetlitev Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V organizaciji se poskrbi za dobro osvetljenost delovnih površin. Starejši zaposleni imajo pogosto težave z vidom, zato je pomembno, da so delovne površine primerno osvetljene. Pri tem je potrebno biti pozoren na ustrezno ravnovesje, saj lahko prevelika osvetljenost kvarno vpliva na vid zaposlenega. Ob uvajanju ukrepa je priporočljivo, da se opravi analiza, kje v podjetju bi bilo smotrno izboljšati osvetljenost delovnih površin. Če je potrebnih iz- boljšav več, se oblikuje načrt zamenjave osvetljave, ki vključuje prioritetna področja, časov- no razporeditev in pričakovano finančno investicijo. Če v podjetju nimajo ustreznih kadrov za izvedbo ukrepa, se angažira zunanjega strokovnjaka. Namen ukrepa: Pomoč starejšim zaposlenim, ki imajo težave z vidom, da svoje delo opravljajo natančno in hitro, brez dodatnega napora. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki delajo ob/na delovnih površinah, ki potrebujejo osvetljavo. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek ob izvedbi ukrepa predstavlja nakup ustreznih svetil. Predvideni učinki: Natančnejše opravljeno delo, manj naprezanja zaposlenih. 60 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 27 Prerazporeditve Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Prerazporeditev je uskladitev zahtev delovnega mesta z zmožnostmi in sposobnostmi sta- rejših zaposlenih. Delodajalec starejšega zaposlenega prerazporedi iz različnih razlogov, kot so potrebe dela, ohranitev zdravja zaposlenega, razvoj kariere zaposlenega, nezmo- žnost opravljanja dosedanjega dela ipd. Pri tem je potrebno biti pozoren, da se zaposlene- mu ob prerazporeditvi ne zniža plača, saj bi lahko imela prerazporeditev na slabše plačano delovno mesto negativen učinek na zaposlenega. Prerazporeditev na novo delovno mesto je koristna le, če je sporazumna in v interesu tako delavca kot podjetja. Ob uvedbi ukrepa je tako potrebno pazljivo proučiti sistemizacijo delovnih mest ter potreb podjetja in zmožno- sti ter interesov sodelavca. Če podjetje nima ustreznega strokovnjaka za delovno pravo, je smiselno, da se konzultira s strokovnjakom. Namen ukrepa: Ta ukrep ima namen preventivno strategijo za upravljanje starejših zaposlenih, ki je usmerjena k ohranjanju zaposljivosti, še posebej z vidika prožnosti, pove- čanja kompetenc, razvoja kariere ter varovanja zdravja. Primernost ukrepa: Ukrep je lažje izvedljiv v srednjih in velikih podjetjih kot v mikro in malih podje- (mikro, mala, srednja, velika podjetja) tjih, saj je glede na večje število delovnih mest posledično tudi več možnosti za prerazporejanja na druga delovna mesta. Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni ne glede na področja dela. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep se izvaja sistematično, upoštevajoč potrebe delovnega procesa in zapo- slenih. Lahko nastanejo določeni finančni vložki. Predvideni učinki: Manjša delovna obremenitev zaposlenega, večja produktivnost in motivacija zaposlenega. 61 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | II. Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Cipra VASSILIKO CEMENT WORKS PLC – Integriran sistem upravljanja staranja delovne sile v težki industriji Značilnost fizično zahtevnih industrij je, da staranje delovne sile predstavlja velik izziv. V podjetju Vassiliko predstavljajo delavci, stari 50–64 let, 34 % delovne sile. Starejši delavci so posebej Starejši delavci v težkih industrijah tvegajo zgodnejšo upokojitev in nezmožnost izpostavljeni tveganju z dela, če delovno okolje in delo nista prilagojena njihovim zmanjšanim sposobno- večizmenskim delom in težkim delovnim stim. obremenitvam V podjetju so po oceni tveganja za starejše delavce ugotovili, da so starejši delavci Omogočili so tudi oddelek posebej izpostavljeni tveganju z večizmenskim delom in težkim delovnim obreme- prve pomoči in zaposlili nitvam. Za zmanjšanje tega so povečali število izmen iz štiri na pet, z zaposlitvijo medicinsko sestro med ključnimi delovnimi urami petnajstih novih sodelavcev. Delavcem so dovolili daljše odmore med izmenami. Naredili so tudi ergonomske izboljšave, kar je vključevalo vgradnjo dveh novih dvigal za zmanjšanje fizične obremenitve in tveganja mišično-skeletnih obolenj. Za svoje zaposlene imajo zdravstvene preglede, pripravili pa so tudi elektronsko zapisovanje zdravstvenega stanja, da lahko določijo opravila, ki jih je delavec spo- soben narediti in merila, ki lahko izboljšajo delovne razmere. Če delavec ne zmore več opravljati enakega dela zaradi zdravstvenih razlogov, podjetje podpira pre- mestitev, ki je usklajena med delavcem, zdravnikom in vodstvom. Omogočili so tudi oddelek prve pomoči in zaposlili medicinsko sestro med ključnimi delovnimi urami. Nabavili so dva defibrilatorja in za njuno uporabo izšolali 42 zaposlenih. Uvedli so program spremembe kulture delovanja Poleg tega so uvedli program spremembe kulture delovanja timov, v katerih so timov, ki promovirajo timski zaposleni različnih starosti iz različnih delovnih mest, ki promovirajo timski duh duh in integracijo. in integracijo ter sodelovanje med mlajšimi in starejšimi. Začeli pa so tudi s pro- grami za starejše, ki vsebujejo preventivo pred nesrečami, stres managementa in uporabo novih tehnologij. Za varovanje duševnega zdravja so na področju obvla- dovanja stresa omogočili posvet s psihiatrom. V podjetju so dosegli povečanje učinkovitosti dela med vsemi starostnimi skupi- nami. Ukrepi za izboljšavo delovnega okolja so prinesli večje zadovoljstvo pri delu zaposlenih. Z uvedbo pete izmene je bilo doseženo večje ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Več kot 90 zaposlenih se je udeležilo posveta s psihiatrom o boljših načinih obvladovanja stresa. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 62 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Ergonomija, prilagoditev dela in delovnega časa 28 Stojim ali sedim Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Delovni proces se načrtuje in organizira tako, da zaposlenim omogoča kombinacijo sede- čega ali stoječega dela. Na ta način zaposleni sami določajo, kaj jim v določenem trenutku najbolj ustreza. Takšen pristop je pozitiven predvsem z vidika večje fleksibilnosti telesa, obenem pa se minimizirajo prisilna drža in enaki ponavljajoči se gibi. Ukrep zahteva pri- lagoditev delovnega procesa in nakup/zamenjavo kakšnega delovnega sredstva. Pri tem se najpogosteje uporabljajo stoječe delovne postaje. Priporočljivo je, da podjetje opravi podroben posnetek stanja in opravi študijo, katera delovna mesta bi se lahko učinkovito nadgradilo s pomočjo stoječe delovne postaje ali drugega sredstva. Če znotraj podjetja ni kadra, ki bi imel dovolj znanja za tovrstno presojo, je pomembno, da se angažira ustrezno usposobljen strokovni kader. Ob spremembi je potrebno ustrezno usposobiti zaposlene, ki bodo delali na izboljšan način. Namen ukrepa: Zaposlenim olajšati delovni proces. Primernost ukrepa: Ukrep se nanaša na vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki opravljajo stoječe ali sedeče delo s ponavljajočimi se gibi. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančno ukrep lahko sodi med zahtevnejše, odvisno od razsežnosti izvajanja ukrepa. Nakup npr. stoječe postaje predstavlja za podjetje določen finančni vlo- žek. Predvideni učinki: Lažje delo zaposlenih, večja produktivnost in manj bolniških izostankov. 63 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje Na področju vseživljenjske karierne orientacije je v Sloveniji Program »Vseživljenjska karierna orientacija za delodajalce in zaposlene« (VKO) zagotovil zaposlenim večjo dostopnost in kakovost razvoja njihovih karier. XVI 65 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 29 Letni razgovor z vodjo Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetja prilagodijo obrazce, na podlagi katerih se izvajajo letni razgovori s starejšimi za- poslenimi v podjetju. Razgovor je prilagojen vsakemu starejšemu zaposlenemu posebej. Poišče se močne točke zaposlenih, torej kako bi s svojimi izkušnjami in spoznanji pripo- mogli k razvoju in rasti podjetja. Tako se npr. lahko naredi načrt, na kakšen način bo zapo- sleni svoje »tiho« znanje in pridobljene izkušnje prenašal na sodelavce. Na razgovoru je pomemben tudi motivacijski moment v smislu, da se zaposleni še vedno počuti sprejetega in pomembnega za podjetje. Vodja lahko preko razgovora zazna, katera so še posebej pe- reča področja in omejitve, ki jih zaposleni doživlja, tudi zaradi starosti (fizične in psihične) ter na takšen način še ustreznejše pristopi k vodenju. Ukrep se lažje izvede, če v podjetju že obstaja sistem izvajanja redni letnih razgovorov z vsemi zaposlenimi. V tem primeru se naredi le modifikacija že obstoječe metodologije. Se pa priporoča, da se z vodji, ki bodo izvajali te prilagojene razgovore, naredi osvežitveno usposabljanje za uspešno izvajanje letnega razgovora, s poudarkom na specifikah upravljanja starejših zaposlenih. Za izvajanje usposabljanja in prilagoditev metodologije izvajanja letnega razgovora se lahko vzpostavi sodelovanje z ustreznim zunanjim izvajalcem. Namen ukrepa: Vodja zaposlenemu posveti dovolj časa in mu pokaže, da so njegove izkušnje in znanje za podjetje še vedno zelo pomembne. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za mala, srednja in velika podjetja, oz. za podjetja, (mikro, mala, srednja, velika podjetja) ki imajo vpeljane letne razgovore. Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep finančno ni zahteven, še posebej, če imajo v podjetju že vpeljan sistem izvajanja letnih razgovorov. V tem primeru se obstoječe vsebinske podlage le ustrezno prilagodijo. Predvideni učinki: Bolj zavzeti in pripadni zaposleni. 66 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 30 Razvojni načrti Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Za starejše zaposlene se v sodelovanju s kadrovsko službo in po potrebi z zunanjimi sve- tovalci, izdelajo specifični razvojni načrti, ki predvidevajo individualni razvoj zaposlenega. Pri tem je potrebno biti pozoren na to, da se razvoj prilagaja specifičnim kompetencam in osebnostnim značilnostim posameznika, kar pomeni, da upoštevamo posameznikove pre- ference po prenosu znanja, sodelovanju ipd. Pomembno je, da starejši zaposleni spoznajo, da imamo tudi zanje vizijo znotraj podjetja in se čutijo kot pomemben del celote. Izvajanje ukrepa se povezuje s sistemom razvoja kadrov v podjetju, zato je pomembno, da se izvede, tako da se dopolnjuje z obstoječim sistemom. Če v podjetju ni uvedenega sistema razvoja kadrov s poudarkom na razvojnih načrtih, je priporočljivo, da se izvajanje ukrepa vpne v druge obstoječe kadrovske sisteme. Namen ukrepa: Starejši zaposleni so popolnoma vključeni v doseganje ciljev podjetja. Njihovi razvojni načrti so skrbno in personalizirano izdelani, vključujoč njihove predno- sti in omejitve. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja, oz. vsa podjetja, ki (mikro, mala, srednja, velika podjetja) imajo sistem razvoja kadrov. Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek izvajanja ukrepa ni zahteven, predvideva se pa več časovnega vložka kadrovskega strokovnjaka in vodje. Predvideni učinki: Bolj zavzeti, pripadni in ciljno naravnani zaposleni. 67 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije ZAVAROVALNICA TRIGLAV, d. d. – Medgeneracijsko sodelovanje V Zavarovalnici Triglav so k izzivom medgeneracijskega sodelovanja pristopili že v V okviru priprave programa letu 2013, po sprejetju novega Zakona o pokojninskem in invalidskem zavarovanju je bila izvedena tudi anketa – v pričakovanju, da bo medgeneracijsko sodelovanje v prihodnje zaradi zviševanja na temo medgeneracijskega starostne meje upokojevanja zaposlenih prineslo v zavarovalnico številne izzive s sodelovanja spremenjeno starostno strukturo zaposlenih. Ob zavedanju prihajajočih sprememb je bil v prvi polovici leta 2015 sprejet program- ski dokument Medgeneracijsko sodelovanje – sobivanje generacij v Zavarovalnici Triglav, kjer so opredeljeni dolgoročni vidiki procesa staranja zaposlenih z akcijskim načrtom. V okviru priprave programa je bila izvedena tudi anketa na temo medgene- racijskega sodelovanja, ki je bila zavarovalnici v pomoč pri načrtovanju aktivnosti. Najpomembnejši cilji, ki jim Zavarovalnica Triglav • od leta 2015 potekajo intervjuji s starejšimi zapo- sledi na področju medgeneracijskega sodelovanja, slenimi (55+) s ciljem preučitve vidikov motivira- so: nosti za delo v Triglavu v času do upokojitve. Odziv • spreminjanje organizacijske kulture v smeri zave- na povabila je nad pričakovanji. danja, da se s podaljševanjem delovne dobe spre- • od leta 2015 so v nabor izobraževanj vključena minja starostna struktura zaposlenih in priprava izobraževanja s področja spletnih rešitev, ki so zaposlenih vseh generacij na te spremembe, dostopna zaposlenim tako v službi kot tudi v za- • priprava vodij na delo s starostno mešanimi skupi- sebnem življenju, in za katera je mogoče z visoko nami zaposlenih – izobraževanje vodij, verjetnostjo oceniti, da so zaposlenim, zlasti sta- rejšim, zanimiva (Facebook, Twitter, Youtube, • vseživljenjsko vzdrževanje strokovne usposoblje- Gmail, Google Drive). nosti, delovne učinkovitosti in zavzetosti zaposle- nih, V okviru projekta DPP je bil letos sprejet ukrep o po- • prepoznavanje prednosti in aktivno soočanje s gostejših preventivnih zdravniških pregledih za sta- šibkejšimi platmi vsake izmed generacij ter pove- rejše – 55+ (na 3 leta). zovanje generacij v učinkovite time. Medgeneracijsko sodelovanje je tema številnih po- V nabor aktivnosti za daljše časovno obdobje je svetov in konferenc, prav tako se tematika obravnava vključenih več sklopov, in sicer: tudi v okviru programa Promocije varnosti in zdravja • vodenje (vloga in naloge vodij), pri delu. V okviru programa Ideja IN, ki je v Zavaro- valnici Triglav namenjen podajanju dobrih idej zapo- • zdravje in varstvo pri delu, slenih, so letos izvedli tudi natečaj Bodimo IN – in se • izobraževanje in usposabljanje, medgeneracijsko povežimo. • motiviranje. V Zavarovalnici Triglav stremijo k temu, da bi bili Doslej so bile izvedene ali potekajo naslednje aktiv- zaposleni zdravi, zadovoljni in zavzeti, da se v delov- nosti iz programa: nem okolju krepita vloga in pomen prenašanja znanj • v letu 2015 sta bili izvedeni dve pilotni delavnici, in izkušenj med zaposlenimi, spoštovanje vrednot in sicer »Staranje in učinkovito sodelovanje med posamezne generacije, sodelovanje in medsebojno mlajšimi in starejšimi na delovnem mestu« in zaupanje, predvsem pa medgeneracijska solidarnost, »Usposabljanje vodij za učinkovitejše delo s sta- strpnost in razumevanje. rejšimi zaposlenimi«, ki sta bili v letu 2016 ume- 27. aprila 2015 je Zavarovalnica Triglav prejela ščeni v nabor internih izobraževanj. evropsko priznanje Obvladajmo stres za zdrava de- • v letu 2016 je bil poudarek na področju prodaje lovna mesta – za dobro prakso na področju varnosti z izvedbo Raziskave o smiselnih zaposlitvenih in zdravja pri delu 2014–2015. Sestavni del dobre možnostih za starejše zavarovalne zastopnike v prakse pod okriljem programa Triglav.smo, s katerim družbi. Na temo iskanja zaposlitvenih možnosti za so se predstavili Evropi, je tudi medgeneracijsko so- starejše zavarovalne zastopnike so v 2017 izvedli delovanje. tudi dvodnevno Design Thinking delavnico. 68 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 31 Generacijska komplementarnost Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetju se stremi k vzpostavljeni generacijski komplementarnosti vodje in namestnika oz. pomočnika. Če je vodja pripadnik »baby boom« ali starejše generacije, se za njegove- ga namestnika določi nekoga ustreznega iz mlajše »Y« generacije. Ali obratno: če je vodja pripadnik mlajše generacije, je njegov namestnik oz. pomočnik, ustrezen zaposleni iz sta- rejše generacije. Na takšen način dosežemo, da se kot vodji z različnimi pristopi in pogledi dopolnjujeta. Pri uvedbi tega ukrepa je potrebno paziti, da je generacijska pripadnost le eno izmed meril za oblikovanje vodij in da je napredovanje v skladu z razvojnimi načrti zaposlenih. Pri izvajanju tega ukrepa ima veliko vlogo kadrovska služba, ki skrbi za to, da je napredovanje obeh udeleženih ustrezno ter v skladu s potrebami in zahtevami delovnega procesa. Priporočamo tudi psihološko presojo o skladnosti in možnosti sodelovanja vodje in namestnika ter vzpostavitev kontrolnih točk za spremljanje uspešnosti nove oblike so- delovanja. Namen ukrepa: Dopolnjevanje različnih pristopov in pogledov vodij tima. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši in mlajši zaposleni, ki imajo v individualnem razvojnem načrtu predvi- deno tudi vodstveno in razvojno vlogo. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je zahtevnejši z vidika načrtovanja in razvoja kadrov. Predvideni učinki: Ustreznejše vodenje timov, zavzetejši zaposleni. 69 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije Skupina CETIS – Spodbudno delovno okolje in izkušnje, ki prehajajo iz generacijo na generacijo V Skupini CETIS si s številnimi aktivnostmi na področju kadrovske politike in zado- Za to panogo so izjemno voljstva zaposlenih prizadevajo ustvariti spodbudno delovno okolje za vse zapo- dragocene izkušnje, ki slene, v katerem lahko izkoristijo svoje talente in tako strokovno kot osebnostno prehajajo iz generacije na rastejo ter se razvijajo. S tem aktivno prispevajo k uspešnemu delovanju podjetja in generacijo posledično k ustvarjanju novih delovnih mest. Pri tem aktivno vključujejo prav vse zaposlene, tudi starejše, in ne delajo razlik glede na starost. Znanje njihovih zaposlenih temelji na več kot 200-letni tradiciji s področja tiskarstva, pri njih zasledimo primere, ko so zaposleni predstavniki več generacij iste družine. Za to panogo so izjemno dragocene izkušnje, ki prehajajo iz generacije na generacijo, posebej na področju tiskarstva, saj formalno izobraževanje na tem področju več ne Letne razgovore obstaja. redno izvajajo med vodji in sodelavci na ravni Velik poudarek dajejo stalnemu pridobivanju znanj in internemu prenosu znanj; celotnega podjetja v procese izobraževanja in usposabljanja je bilo v letu 2016 v različnih oblikah iz- obraževanja in izpopolnjevanja vključenih skoraj 96 % zaposlenih v matični družbi CETIS, d. d. Posebno pozornost posvečajo tudi prenosu znanj sodelavcev pred odho- dom v pokoj. Letne razgovore redno izvajajo med vodji in sodelavci na ravni celotnega podjetja, Zaposlenim omogočajo torej med vsemi zaposlenimi. povezovanje in tkanje vezi tudi izven Zaposlenim omogočajo povezovanje in tkanje vezi tudi izven delovnega časa, in si- delovnega časa cer v okviru različnih športnih in družabnih aktivnosti, ki se jih že tradicionalno radi udeležujejo tako mlajši kot starejši zaposleni. Redno merijo organizacijsko klimo, rezultate predstavijo zaposlenim in skupaj z njimi sprejmejo ukrepe za izboljšanje. Vsako leto uresničijo zastavljene ukrepe, kar se vsekakor odraža na občutnem izboljšanju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Verjamejo, da k temu pripomore tudi to, da se merjenj udeležujejo skoraj vsi zaposleni, tudi starejši. 70 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 32 Izvajanje strategij vseživljenjskega učenja Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih je vseživljenjsko učenje pomemben dejav- nik za razvoj poklicnih, procesnih in osebnostnih kompetenc. Zato delodajalec zaposlene nenehno motivira in spodbuja za vseživljenjsko učenje, starejšim daje v vednost, da prihaja do pomanjkljivosti v praktičnem delu zaradi pomanjkanja določenih znanj, določa cilje izo- braževanja, ki se bodo starejšim zdeli dosegljivi, izbira pravilno učno metodo glede na po- trebe in sposobnosti starejših zaposlenih, odpravlja negativna čustva starejših zaposlenih, povezana z izobraževanjem, kot je strah pred izobraževanjem, sramežljivost ipd. Za načrtno izvajanje strategij vseživljenjskega učenja strokovne službe podjetja pripravljajo analize izobraževalnih potreb, analize delovnih mest – oceno kompetenc, ki jih zaposleni potre- bujejo oz. jih bodo potrebovali in pripravljajo izobraževalne načrte. Ključnega pomena pri izvajanju ukrepa je izbor ustreznega načina motiviranja zaposlenih, da se zavedajo nujnosti nenehnega razvoja in usposabljanja. Namen ukrepa: Preprečiti upadanje znanja in spretnosti ter usposobljenosti med delovno aktiv- nim prebivalstvom. Za zaposljivost delavcev so ključnega pomena posodablja- nje ter razvoj znanj in spretnosti. Le z intenzivnim vlaganjem v vseživljenjsko učenje ter razvoj kompetenc zaposlenih bo dosežen namen, da bosta tako posa- meznik kot podjetje dosegala maksimalne delovne rezultate dela ob vsestran- skem zadovoljstvu tako zaposlenega kot delodajalca. Primernost ukrepa: Ukrep sicer zahteva precej obširne postopke zato je primeren bolj za srednja in (mikro, mala, srednja, velika podjetja) velika podjetja, ki imajo strokovne službe za izvajanje tovrstnih postopkov, a se lahko izvaja tudi v mikro in malih podjetjih s poenostavljenimi postopki. Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja za vse zaposlene. Vrednotenje (finančno/časovno): Ta ukrep zahteva finančne vložke, ki so dobra naložba tako za prihodnost podjetja kot za zaposlenega. Predvideni učinki: Zaposleni skozi celotno delovno obdobje v podjetju dosega zastavljene cilje podjetja, pri delu je učinkovit in zadovoljen. 71 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 33 Pridobivanje kompetenc Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Za starejše zaposlene se izvedejo prilagojena usposabljanja za razvoj in pridobitev manjka- jočih kompetenc. Pri tem je potrebno poskrbeti, da izvajalci usposabljanj upoštevajo neka- tere specifike, potrebe in zahteve ciljne populacije. Tako se npr. posebej za skupino starejših zaposlenih organizira usposabljanje za tuje jezike in računalniško opismenjevanje. Pred- nost oblikovanja starostno homogenih skupin je predvsem, da se udeleženci usposabljanja ne počutijo odrinjene in manjvredne, če je njihovo predznanje skromnejše. Z vzpostavitvijo varnega okolja in odkrite komunikacije se udeleženci lažje sprostijo, postavljajo vprašanja in razvijajo manjkajoče kompetence. Ukrep se povezuje s sistemom usposabljanja in ra- zvoja kompetenc v podjetju, zato je priporočljivo, da se ukrep izvaja v skladu z razvojnimi načrti oz. individualnimi načrti usposabljanja. Priporoča se, da se po izvedenem ukrepu izvede evalvacija usposabljanj, kar omogoča vpogled v ustreznost kakovosti izvajalca uspo- sabljanja in zadovoljstva starejših zaposlenih z vsebino ter načinom izvedbe usposabljanja. Ukrep se izvaja pretežno z zunanjimi izvajalci. Namen ukrepa: Pridobivanje in razvoj kompetenc na čim bolj prijeten in učinkovit način. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki imajo primanjkljaj določenih kompetenc. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek podjetja predstavlja izvedba usposabljanj in izpad zaposlene-ga iz delovnega procesa v času usposabljanja. Predvideni učinki: Bolj usposobljeni zaposleni, večja kakovost dela. 72 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 34 Usposabljanje za notranjega trenerja Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejše zaposlene podjetje ciljno usposablja kot notranje trenerje. To je nadvse pomemb- no, saj so starejši zaposleni nosilci tihega znanja in neprecenljivih izkušenj, ki včasih nimajo dovolj veščin za predajanje znanja na ustrezen in razumljiv način. Starejše zaposlene je zato potrebno opremiti z osnovnimi veščinami s področja komunikacije, andragogike ter med- generacijskih značilnosti. Notranji trenerji so izkušeni nosilci specifičnih znanj, ki jih v or- ganizirani obliki predajajo sodelavcem. Govorimo o notranjih izvajalcih usposabljanj, ki po načrtih internega prenosa znanja izvajajo razne delavnice znotraj oddelka in tudi med posa- meznimi oddelki podjetja. Pred izvedbo ukrepa je potrebno v podjetju identificirati poten- cialne zaposlene, ki jih bomo usposobili za notranje trenerje ter ugotoviti njihov interes, če so pripravljeni pridobiti kompetence za interni prenos znanja in tega v internem okolju tudi izvajati. Za izvajanje usposabljanja se navadno vzpostavi sodelovanje z ustreznim zunanjim izvajalcem, ki pripravi program in predlog načina ter dinamike izvajanja usposabljanja. Po izvedenem usposabljanju priporočamo preverjanje zadovoljstva udeležencev. Namen ukrepa: Ustrezno usposobiti starejše zaposlene, da bodo kompetentno in samozavestno prenašali svoje znanje in izkušnje na sodelavce. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za mala, srednja in velika podjetja. Navadno srednja in večja (mikro, mala, srednja, velika podjetja) podjetja tovrstna usposabljanja organizirajo v podjetju, medtem ko manjša podjetja poskrbijo za eksterna usposabljanja. Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki so bili prepoznani kot potencialni trenerji in/ali mentorji. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek podjetja predstavlja najem zunanjega izvajalca ali angažma notranjega. Predvideni učinki: Dobro usposobljeni mentorji in notranji trenerji, kar posledično pomeni organi- ziran prenos znanja in izkušenj. 73 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 35 Uresničitev želje po izobraževanju Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Da lahko zaposleni sledi spremembam in kulturi podjetja, izrazi željo po nadaljnjem izobra- ževanju ali usposabljanju. Če je to izobraževanje v obojestranskem interesu, je delodajalec pripravljen zaposlenemu plačati šolnino oz. stroške izobraževanja/usposabljanja na način, da jih zaposleni vrača po obrokih kot odtegljaj pri plači. Podjetje pa se lahko tudi odloči, da stimulira razvoj in nadgradnjo kompetenc zaposlenih na način, da v celoti krije šolnino oz. stroške usposabljanja, če zaposleni ostane v podjetju še določeno obdobje. Pri izvajanju ukrepa mora podjetje imeti pregled nad potrebami po dodatnem usposabljanju in izobra- ževanju, tako da lahko zaposlenemu predlaga področje usposabljanja/izobraževanja, ki bi bil najbolj v skladu s potrebami podjetja. Z zaposlenim se naredi načrt izvajanja usposa- bljanja/izobraževanja, ki vključuje časovni angažma in obveznosti zaposlenega, trajanje ter finančni vložek podjetja. Priporočljivo je, da podjetje sproti spremlja potek usposabljanja/ izobraževanja. Namen ukrepa: Zaposlenemu se s tem omogoči izobraževanje/usposabljanje, ki je pomembno za osebnostno rast zaposlenega in razvoj podjetja. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, ki se zavedajo pomena vseživljenjskega uče- (mikro, mala, srednja, velika podjetja) nja in pomembnosti kompetenc, ki naj bi jih zaposleni v času delovnega obdobja razvijal. Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja za vse zaposlene, ciljna populacija pa so predvsem starejši kadri, z nizko izobrazbeno strukturo oz. s pomanjkljivim znanjem, ki ga je potrebno nadgraditi za doseganje zastavljenih ciljev podjetja. Vrednotenje (finančno/časovno): Ta ukrep zahteva vložek določenih finančnih sredstev. Predvideni učinki: Zaposleni nadgradi pomanjkljiva znanja ter pridobi ali razvije kompetence, ki jih potrebuje za kakovostno opravljanje delovnih nalog. 74 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 36 Vozim varno Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetje z uvedbo ukrepa poskrbi za nadgradnjo kompetenc, ki so potrebne za varno vožnjo zaposlenih. Z zunanjim izvajalcem – organizatorjem osvežitvenega treninga varne vožnje, izdela program, ki je najustreznejši za sodelavce določenega podjetja. V podjetju pripravijo načrt udeležbe na treningih, ki vsebuje kriterije za izbor, dolžino ter časovnico izvajanja. Podjetje se lahko odloči, da se bodo treninga udeležili le starejši zaposleni, ki imajo teren- sko delo (komercialisti, serviserji, monterji ipd.), ali pa se trening predvideva za določen de- lež vseh starejših zaposlenih, ne glede na naravo dela. Poligoni varne vožnje so le na dolo- čenih lokacijah v Sloveniji, zato je potrebno računati tudi na logistični angažma, če podjetje ni ravno locirano v bližini vadbenega centra. Enostavnejša izvedba ukrepa lahko vključuje le teoretično osvežitev znanja in cestnoprometnih predpisov. V podjetju morajo torej obli- kovati nabor zaposlenih, časovni razpored, način izvedbe ter predvideti finančna sredstva. Namen ukrepa: Zaposlene opremiti s kompetencami za varno udeležbo v cestnem prometu. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je primeren za vse starejše zaposlene, predvsem pa tiste, ki se v okviru delovnih aktivnosti veliko vozijo z avtomobilom. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep zahteva določen finančni vložek, njegova višina pa je odvisna od števila vključenih zaposlenih in razsežnosti izvajanja ukrepa (praktični trening ali le teoretična osvežitev). Predvideni učinki: Samozavestnejša in zanesljivejša vožnja udeležencev. 75 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | III. Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje 37 Vprašajmo zaposlene Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetju se oblikuje metodologija – vprašalnik za spremljanje zadovoljstva in zavzeto- sti starejših zaposlenih. Vprašalnik se nanaša na vsa vsebinska področja, ki so ključna za zavzetost zaposlenih. Poudarek je na vprašanjih, s pomočjo katerih dobimo vpogled, kako zaposleni občutijo skrb za starejše zaposlene v podjetju in na kakšen način bi podjetje še lahko vplivalo na njihovo zavzetost. Vprašalnik je oblikovan s kombinacijo zaprtih in odprtih vprašanj. V raziskavo so vključeni vsi starejši zaposleni, anketa pa je anonimna, saj je fokus na rezultatu skupine in ne posameznikov. V večjih podjetjih se lahko izvede analiza tudi po neodvisnih spremenljivkah (rezultati se lahko interpretirajo glede na spol, delovno dobo, organizacijski nivo ipd.). Zaradi zagotavljanja relevantnejših rezultatov (večja odkritost an- ketirancev) se predlaga, da raziskavo izvede usposobljen zunanji izvajalec. Kot nadgradnja ukrepa se lahko vključi tudi vprašalnik, s pomočjo katerega preverimo, kako mlajše skupine sodelavcev ocenjujejo kompetence, delovanje in prispevek starejših ter svoje povezovanje z njimi. Na takšen način pridobimo tudi vpogled, kako mlajši zaposleni zaznavajo starejše, njihovo delovanje in vključevanje v podjetju. To lahko predstavlja zelo dobro osnovo za celovitejše upravljanje področja starejših zaposlenih v podjetjih. Namen ukrepa: Pridobiti podatke o percepciji starejših zaposlenih o področju upravljanja sta- rejših v podjetju in percepciji mlajših zaposlenih o starejših zaposlenih. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Če se analiza opravlja z internimi resursi, ukrep finančno ni zahteven. Če pa se za izvedbo analize angažira zunanje izvajalce, se lahko pričakuje manjši ali srednji vložek za izvedbo analize. Predvideni učinki: Na osnovi tega ukrepa se lahko oblikuje načrt za sistemsko izvajanje ukrepov za upravljanje starejših zaposlenih. 76 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Kadrovski razvoj, kompetence in usposabljanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije MINISTRSTVO ZA OBRAMBO REPUBLIKE SLOVENIJE – Predupokoji- tveni seminar MORS Ministrstvo za obrambo Republike Slovenije (kratica MORS) je ministrstvo Republike Predupokojitveni Slovenije, ki skrbi za obrambo Slovenije pred zunanjimi sovražniki in naravnimi ne- seminarji so namenjeni srečami. pripadnikom Slovenske vojske Predupokojitveni seminarji so namenjeni pripadnikom Slovenske vojske, ki bodo v tekočem in naslednjem letu izpolnili pogoje za pridobitev pravice do poklicne ali S pomočjo predavanj starostne pokojnine. Aktivnosti potekajo že od leta 2005. vrhunskih slovenskih strokovnjakov s področja gerontologije, zdrave S pomočjo predavanj vrhunskih slovenskih strokovnjakov s področja gerontologije, prehrane, odvisnosti... zdrave prehrane, odvisnosti, medsebojnih odnosov, finančno nepremičninskega svetovanja ter stanovskih organizacij nekdanjih pripadnikov MORS, predsta- vljajo udeležencem priložnosti in pasti, ki jih nudi tretje življenjsko obdobje. Poseben poudarek je namenjen druženju udeležencev in izmenjavi medsebojnih izkušenj, na- črtov, pričakovanj ter idej o kakovostnem prehodu v tretje življenjsko obdobje. S predupokojitvenimi aktivnostmi potekajo priprave na aktivno in zdravo starost, ki prispevajo k podaljševanju pričakovanih let zdravega življenja. Sodelavcem je tako omogočen pravočasen dostop do verodostojnih, strokovnih in razumljivih informa- cij. Predupokojitvene aktivnosti so tiste, s katerimi delavec pridobi ustrezna znanja za načrtovanje tretje življenjske kariere, uspešen prehod v pokoj in prilagoditev ži- vljenja po upokojitvi. Rezultati kažejo, da so bili udeleženci seminarja na upokojitev bolj pripravljeni, saj so v večji meri že pred upokojitvijo načrtovali svoj čas po upo- kojitvi. Bodoče upokojence so na spremembe najbolj pripravile delavnice o skrbi za zdravje, prostočasnih dejavnostih in obvladovanju sprememb ob upokojitvi. 77 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje Medgeneracijsko povezovanje in prenos znanja sta pomemben vidik usmeritev Evrope. Prav tako v Sloveniji Ministrstvo za delo družino socialne zadeve in enake možnosti spodbuja usposobljenost in ukrepe podjetij za zadrževanje starejših delavcev na delovnem mestu.XVII 79 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 38 Mentor povezuje Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetja, ki sodelujejo s šolami in fakultetami, določijo nekoga iz podjetja, da sodeluje s študenti in dijaki, jih usmerja pri praktičnih vprašanjih in vodi skozi proces praktičnega pro- učevanja določene tematike. Takšno sodelovanje poteka predvsem pri raziskovalnih, semi- narskih in diplomskih nalogah. Starejši zaposleni predstavljajo idealno povezavo med pod- jetjem in šolami, saj imajo neprecenljive izkušnje, s katerimi oplemenitijo teoretično znanje mlajše generacije. Aktivno vključevanje starejšim zaposlenim daje občutek vključenosti, lastne vrednosti in samozavest, kar se odraža tudi pri njihovem delu. Ob uvedbi ukrepa podjetje določi zaposlenega, ki ima dovolj znanja, dobro razvite komunikacijske kompe- tence in predvsem interes za delo z mladimi. Potrebno je biti pozoren, da se ob morebitnih povečanih aktivnostih z mladimi, to ne odraža pri njegovih rednih delovnih zadolžitvah, v smislu prekomernega stresa ali manjšega obsega dela. Namen ukrepa: Vzpostaviti povezavo z zunanjim okoljem in v to aktivno vključiti starejše zapo- slene, ki imajo veliko praktičnega znanja in izkušenj. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki imajo veliko praktičnega znanja, kompetence za prenos znanja in željo sodelovati z mlajšimi, ki so še v izobraževalnem procesu. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvajanje ukrepa predstavlja predvsem časovni vložek mentorja in njegov stro- šek dela. Predvideni učinki: Aktiviranje starejših zaposlenih, večja zavzetost in zadovoljstvo zaposlenih. 80 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 39 Obratno mentorstvo Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetje, ki ima heterogeno starostno strukturo, določi »mlade mentorje«, ki imajo dolo- čena znanja, ki jih posredujejo svojim starejšim sodelavcem. Najpogostejše vsebine pri tej obliki mentorstva se nanašajo predvsem na informacijsko tehnologijo. Mlajši so navadno spretnejši pri obvladovanju svetovnega spleta, socialnih omrežij ipd. V podjetju se vzpo- stavi sistem obratnega mentorstva na način, da oblikujejo bazen »mladih mentorjev« in popis njihov kompetenc. Na drugi strani se na osnovi manjkajočih kompetenc in/ali lastnih interesov, identificirajo starejši zaposleni, mentoriranci. Obratno mentorstvo se v podjetju lahko oblikuje na individualni ravni ali v obliki prenosa znanja v skupini, delavniški obliki. Ob ustreznih kadrovskih strokovnjakih se ukrep lahko izvede z aktivacijo notranjih resursov. Namen ukrepa: Vzpostavitev aktivnega medgeneracijskega povezovanja in učinkovitega preno- sa znanja znotraj podjetja. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: V ukrep so vključeni starejši in mlajši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep finančno ni zahteven, saj zahteva le organizacijske spretnosti in časovno uskladitev. Predvideni učinki: Boljše medgeneracijsko sodelovanje, razumevanje in zmanjšanje stroškov eks- ternega usposabljanja. 81 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 40 Glasnik aktivnega staranja Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Pri izbiri sodelavca, ki naj postane »glasnik aktivnega staranja na delovnem mestu« pripo- ročamo sodelavca, ki je povezovalen in sodelovalen, da bo znal svoje poslanstvo opravljati z veseljem in odgovorno. Glasnik aktivnega staranja zbira predloge, pobude starejših zapo- slenih, promovira aktivnosti in skrbi za vpeljavo pobud. Pri uvedbi ukrepa je torej potrebno izbrati ustreznega zaposlenega, ki ga lahko izberejo npr. v kadrovski službi, lahko pa ga predlagajo starejši zaposleni sami. Po izboru glasnika je priporočljivo, da se izdela načrt njegovih aktivnosti, dinamika in način vključevanja. Predlagamo, da je aktivno vključen tudi v pripravo in izvajanje strategije učinkovitega upravljanja starejših v podjetju; tako predsta- vlja povezovalni člen med vodstvom in starejšimi zaposlenimi. Namen ukrepa: Z ukrepom lahko pomembno vplivamo na boljšo prepoznavnost tematike v podjetju. Ukrep lahko vpliva tako na starejše zaposlene kot mlajše zaposlene, saj le-ti začnejo aktivno razmišljati o pripravah na aktivno starost na delovnem mestu. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za mala, srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen vsem starejšim zaposlenim, saj se z glasnikom širi glas aktiv- nega staranja na delovnem mestu. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je finančno nezahteven, saj glasnik opravlja častno funkcijo znotraj svojih delovnih obveznosti. Predvideni učinki: Zaposleni so ozaveščeni, da je aktivno staranje na delovnem mestu osnovni pogoj za večje zadovoljstvo pri delu, ki omogoča boljše načrtovanje delovne aktivnosti skozi vse delovno razmerje. 82 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 41 Skupaj zmoremo Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V primeru timskega dela v podjetjih, time oblikujemo na način, da ga sestavljajo člani raz- ličnih starostnih generacij. Tako se znotraj tima oblikuje aktivna sredina članov, ki se do- polnjujejo z znanjem, izkušnjami, vrednotami ter različnim pogledom na notranje odno- se. Ob timskem delu se člani dobro spoznajo, zbližajo, kar predstavlja dobro izhodišče za premoščanje raznih stereotipnih prepričanj o pripadnikih drugih starostnih generacij. Za uvedbo ukrepa je potrebno v podjetjih poznati kompetence posameznih zaposlenih in nji- hove ključne psihološko-socialne značilnosti. Z upoštevanjem osebnostne kompatibilnosti in strokovne komplementarnosti se lahko po potrebi oblikujejo začasni projektni timi na način, da se maksimizirajo učinki vseh članov tima. Namen ukrepa: Spodbuditi medgeneracijsko povezovanje in sodelovanje. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, ki se poslužujejo timskega dela. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Pripadniki različnih generacij v podjetju. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvajanje ukrepa predstavlja izziv v obliki organiziranega timskega dela. Predvideni učinki: Sinergični učinki znanja, boljše medsebojno poznavanje, učinkovitejše delova- nje tima. 83 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 42 Izmenjevalnica izkušenj Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetju so organizirana redna tematska srečanja mlajših in starejših zaposlenih glede na delovno področje, v okviru katerega si udeleženci do dve uri izmenjujejo mnenja in iz- kušnje. Srečanja so lahko večkrat na leto, npr. vsak 2. mesec, z vnaprej določeno temo. Za organiziranje teh srečanj je pomembno, da se določi skrbnik, ki deluje kot koordinator vse- bin in udeležencev izmenjevalnic. Teme oz. vsebinska področja se določi glede na potrebe, tekočo problematiko in pereča področja. Še ena možnost oz. nadgradnja izmenjevalnice izkušenj je vzpostavitev interne elektronske oblike za izmenjevanje izkušenj, postavljanje vprašanj in podajanje odgovorov – e-izmenjevalnica. Ukrep se lahko izvede z notranjimi kadrovskimi resursi. Namen ukrepa: Vzpostaviti spodbudno klimo, kjer se prepletajo izkušnje in znanje zaposlenih različnih starostnih generacij. Z vidika sinergičnih učinkov se na tovrstnih aktiv- nih srečanjih razrešujejo odprta strokovna vprašanja in dileme. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Zaposleni v podjetju. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvajanje ukrepa s finančnega vidika ni zahtevno, saj se ne predvidevajo posebni vložki, razen stroškov dela udeležencev in ustreznega prostora v podjetju. Predvideni učinki: Intenzivnejše medgeneracijsko povezovanje, prenos znanja in izkušenj, večji intelektualni kapital podjetja. 84 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Nemčije LUFTHANSA – Program dodanih izkušenj Pri nemškem letalskem prevozniku Lufthansa so ugotovili, da veliko starejših za- Cilj programa je bil poslenih ne sodeluje pri izobraževalnih aktivnostih. Letno poročilo treningov je prenos neformalnih znanj, pokazalo, da podjetje več kot deset let starejšim zaposlenim ni ponudilo možnosti ki so nujna v sistematičnega izobraževanja. Zato so za vodje stare nad 45 let začeli Program delovnem okolju. dodanih izkušenj. Cilj programa je bil prenos neformalnih znanj, ki so nujna v delovnem okolju. Pro- gram traja eno leto in je sestavljen iz več enotedenskih modulov. S tem ko udeleženci ostanejo v isti skupini skozi vse leto, se gradi zaupanje, ki je potrebno, da se podelijo naučena znanja in dobre prakse. Beri več  http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/ge510-4017-aging- workforce.pdf 85 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 43 Spodbujanje medgeneracijske solidarnosti Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Pri uvajanju tega ukrepa je poudarek na komplementarnosti različnih generacij v podjetju. Smisel ukrepa je v pomoči in dopolnjevanju drug drugega. Proces bi lahko bil organiziran tako, da mlajši pomagajo npr. pri dvigovanju bremen starejšim, starejši pa mlajšim poma- gajo pri izvedbi nalog, s katerimi sami še nimajo dovolj izkušenj. V primerih, kjer pomem- ben del delovnega procesa predstavljajo stiki z zunanjimi partnerji, lahko starejši mlajše postopno seznanjajo s specifikami pri medosebni komunikaciji s posameznimi partnerji, mlajši pa lahko poskrbijo za izboljšanje komunikacije s pomočjo informacijske tehnologije. Za uspešno uvajanje ukrepa je potrebno v podjetju identificirati delovna mesta in delovne naloge, kjer si lahko mlajši in starejši medsebojno pomagajo in dopolnjujejo. Predlagamo, da se najprej izbere organizacijska enota, kjer se ukrep izvede pilotno. Na osnovi ugotovitev pilotne izvedbe se lahko ukrep postopno širi tudi v druge organizacijske enote in delovna mesta. Pri izvajanju ukrepa je potrebno biti pozoren, da se vsi udeleženci strinjajo s predla- ganim načinom sodelovanja in izvajanja delovnega procesa. Namen ukrepa: Z intenzivnim sodelovanjem različnih generacij lahko v podjetju maksimiramo njihove ključne prednosti. Z vidika podjetja lahko govorimo o sinergičnih učin- kih. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep se nanaša na vse zaposlene v podjetju, izvaja pa se predvsem zaradi sta- rejših zaposlenih. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep finančno ni zahteven, predvsem je v ospredju ustrezna organizacija de- lovnega procesa, spodbujanje pomoči ter solidarnosti med mlajšimi in starejši- mi zaposlenimi. Predvideni učinki: Boljše sodelovanje, poznavanje in spoštovanje zaposlenih različnih generacij, večja produktivnost ter zadovoljstvo zaposlenih. 86 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 44 Učinkovitejši v paru Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Znotraj določenega organizacijskega področja se oblikujejo pari različnih generacij. Tako si partnerja razdelita delo, kjer je vsak zadolžen za določene delovne naloge, ki so v skladu z njegovimi zmožnostmi in morebitnimi omejitvami. Npr. v oddelku prodaje si razdelita delo tako, da mlajši član pokriva pretežno teren, starejši pa je v podjetju in skrbi predvsem za administracijo. Pri tem ukrepu je potrebno biti pozoren na to, da se oba zaposlena strinjata s porazdelitvijo nalog in da starejši razdelitev razume kot pomoč in ne kot kazen. Pri uvajanju ukrepa je najprej potrebno analizirati, katera so delovna mesta v podjetju oz. posamezni organizacijski enoti, kjer bi takšen način dela bil izvedljiv. Nato se k sodelovanju povabi člane parov, za katere bi se ukrep izvajal. Stimulira se za aktivno sooblikovanje podrobnosti ukrepa. Tako sodelujoči v ukrepu predlagajo, kako bi se lahko razdelile aktivnosti v paru, da bi bila oba zadovoljna in se dobro počutila pri opravljanju delovnih nalog. Za izvajanje ukrepa se ne predvideva angažiranje zunanjih strokovnjakov. Namen ukrepa: Na takšen način se v največji meri izkoristijo komplementarnost in kompetence članov tima. Vsak zaposleni opravlja delovne naloge, ki mu najbolj ustrezajo, jih najlažje in najboljše opravlja. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši in mlajši zaposleni na ustreznem delovnem področju (prodaja, nabava). Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep zahteva več napora z vidika organiziranja dela in delovnih nalog, s finanč- nega vidika pa neposredno ni obremenjujoč. Predvideni učinki: Racionalnejša porazdelitev dela, večja produktivnost in zadovoljstvo zaposle- nih. 87 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 45 Bodimo ozaveščeni o upravljanju starejših zaposlenih Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetju se daje velik poudarek komunikaciji in informiranju o upravljanju starejših zapo- slenih. Z raznimi organiziranimi delavnicami za informiranje, informativnimi ekrani po pod- jetju, informativnimi zloženkami in plakati, članki, objavami na oglasnih deskah in v inter- nih glasilih podjetja, se spodbuja komunikacija na vseh ravneh, na ravni medgeneracijskih skupin in ravni medsektorskih ali medoddelčnih skupin. Z uporabo različnih načinov, kot je poslovno-informativni, humorni, ilustrativni ipd., se delavci informirajo. Na tak način se pritegne pozornost zaposlenih, da tovrstne objave opazijo in si vsebino čim bolje zapomni- jo. Za uspešno izvajanje ukrepa se v podjetju določi osebo, ki je odgovorna za učinkovito komunikacijo med zaposlenimi ter promocijo upravljanja starejših zaposlenih. Namen ukrepa: Tovrstni ukrep ima vsestranski pomen na dobro delovno vzdušje in odlično or- ganizacijsko klimo, zaposleni se ozaveščajo o pomembnosti upravljanja starej- ših zaposlenih, z mislijo, da lahko sami veliko pripomorejo k upravljanju starej- ših zaposlenih. Primernost ukrepa: Ukrep je načeloma primeren za vsa podjetja, le izvedbeno se prilagodi velikosti (mikro, mala, srednja, velika podjetja) posameznega podjetja in se permanentno izvaja. Ciljna podskupina: Ukrep se izvaja za vse zaposlene. Vrednotenje (finančno/časovno): S tem ukrepom delodajalcu nastanejo stroški, ki se lahko vključijo v načrt izobraževanj, saj so vsebine informativne narave in edukativnega značaja. Ukrep se izvaja skozi celo leto. Predvideni učinki: Odlična povezanost med različnimi generacijami, dobri temelji za ekipno pove- zanost, ki se odraža na rezultatih dela. 88 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 46 Promocija vloge posameznih generacij Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Zaposleni s svojim strokovnim znanjem, bogatimi delovnimi izkušnjami in ustreznimi oseb- nostnimi kompetencami za delodajalca pomeni veliko. Takšni delavci so lahko zgled osta- lim zaposlenim, zato podjetje v svojih internih glasilih predstavlja primere dobrih praks v obliki intervjujev z zaposlenimi iz posameznih generacij. Tovrstna oglaševanja pripomorejo, da zaposleni prepoznajo vlogo posamezne generacije, ki vsaka na svoj način pripomore k uspešnosti podjetja. Starejši delavci s svojo modrostjo in izkušnjami postavijo temelj mlaj- šim sodelavcem, ki s svojo inovativnostjo in predrznostjo tvorijo ključ do uspeha. Če v pod- jetju ni internega glasila, se ta ukrep lahko izvaja tudi na druge oglaševalske načine, ki jih uporablja delodajalec ob soglasju zaposlenega. Za uspešno izvajanje ukrepa je potrebno v podjetju izbrati zgledne predstavnike posameznih generacij, ter jih sodelavcem predstaviti na zanimiv in atraktiven način. Izbira se jih lahko po raznih kriterijih, kot so: izjemni dosežki, tekmovanja, uspešno izvedeni projekti, umetniško in prostočasno udejstvovanje. Predlaga se, da se v podjetju za izvajanje tega ukrepa določi odgovorna oseba, ki skrbi za ustrezen nabor in predstavitev posameznih zaposlenih. Namen ukrepa: Primeri dobrih praks zaposlene ozaveščajo o pomembnosti medgeneracijskih razlik, ki se na delu skupaj odražajo kot celovitost delovnega procesa, katerega vsak člen v verigi je nepogrešljiv. Primernost ukrepa: Interna glasila imajo po večini v srednjih in velikih podjetjih, za katere je ta (mikro, mala, srednja, velika podjetja) ukrep tudi primeren. Za mikropodjetja tovrstni ukrep ne pride v poštev, za mala podjetja, ki internih glasil nimajo, se ta ukrep lahko izvaja tudi preko drugih načinov oglaševanja, ki jih delodajalec običajno uporablja, seveda ob soglasju »intervjuvanca«. Ciljna podskupina: Ukrep se nanaša na zaposlene različnih generacij, z različnih delovnih mest in področij dela. Vrednotenje (finančno/časovno): Za delodajalca ta ukrep ne pomeni večjega stroška, izvaja se ob izdaji glasila oz. občasno. Predvideni učinki: S tem ukrepom starejši zaposleni dobijo občutek, da lahko pripomorejo k uspe- šnosti podjetja, posledično so bolj motivirani za delo, lojalni podjetju. Zaposleni se na tak način še bolje spoznavajo med seboj, poveča se medsebojno spošto- vanje. 89 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Islandije Projekt 55+ Ugotovitve, da bo trg delovne sile doživel spremembe, ker novi trendi nakazujejo pomanjkanje delovne sile v prihodnosti, so v Islandiji sprožile takojšnje ukrepe vlade, Zagotovili so različna da okrepijo število starejših zaposlenih na trgu dela. vseživljenjska usposabljanja in izobraževanja po vsej Islandiji Projekt 55+ se je osredotočil na tri glavne aktivnosti: izobraževanje, raziskovanje in vpliv na odnose/stališča ter pripravo načrta, ki je zajel različne potrebe sta- rejših zaposlenih na trgu dela. Ustanovili so Center za usposabljanje in izobraže- vanje, ki je pripravil učne načrte glede na opravljeno analizo potreb starejših zaposlenih. Tako so zagotovili različna vseživljenjska usposabljanja in izobraževa- nja po vsej Islandiji in vključili informacijsko komunikacijsko tehnologijo (IKT). Po- nujajo tečaje za 55+, ki vključujejo uporabo Microsoft Offica, digitalnih posnetkov, webmaila, podatkovnih baz,Facebooka itd. Ker je o starostni skupini 55+ premalo raziskav in objav v medijih, javni sektor o tem prireja brezplačne konference. Nekaj podjetij, npr. islandske banke, so pokazale ambicijo, da pripravijo dobre HR strategije za starejše zaposlene. Nudijo različne bonitete, npr.: počitniške domove, sredstva za šport, štipendije, sredstva za hobije, zabavo, karierni razvoj in treninge, zdravstvene programe, zdravo in cenejšo hrano, telovadnico na delovnem mestu, zastonj fitnes, nasvete za zdravje ter skupine za joging. Ponujajo izobraževanje za starejše, ki se približujejo upokojitvi. Ta izobraževanja med drugim vključujejo teme, kot so telo in zdravje, prehrana, finance, pravice in posebni pogoji, miselnost in odnosi. Običajno trajajo 9–10 ur. Ena od bank pa je v sodelovanju s starejšimi občani pripravila zelo dobro predstavitev financ po upokojitvi, ki je na voljo tudi online. Ta spletna stran je uporabniku prijazna, saj omogoča predhodni izračun pokojnine, ki Svetovanje temelji na določenih pogojih. managerjem, kako naj ravnajo s Ena od novejših raziskav svetuje managerjem, kako naj ravnajo s starejšimi zapo- starejšimi zaposlenimi. slenimi. Tukaj so njihovi nasveti: Opustite vse ideje/predsodke, ki jih imate o starejših. Premislite o drugačnih potrebah, ki jih imajo mlajši in starejši. Pogovarjajte se, prisluhnite in reagirajte. Zagotovite možnosti za razvoj kariere. Življenjske izkušnje so dragocene in poučne. Delite znanje. Dodelite različne in primerne izzive. Zagotovite, da so potrebe po druženju omogočene. Pomagajte zaposlenim, da skrbijo za svoje zdravje. Pomagajte potrebam po varnosti zaposlenih. Ni vam potrebno biti » the boss«. Z vsemi omenjenimi ukrepi so na Islandiji dosegli boljšo obveščenost vlade, priva- tnega sektorja in javnosti o izzivih staranja, razmerah in razvoju v družbi. Prav tako so okrepili moč skupine 55+ na trgu dela. Beri več  http://www.nordplusonline.org/content/download/4583/59757/file/ Labour%20market%20and%20pensions%20system%20for%2055+. pdf 90 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 47 Kava modrosti Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejšim zaposlenim se vsaj enkrat letno omogoči kava z vodstvom, s posebej določeno te- matiko, tj. aktivno staranje na delovnem mestu. Ob kavi lahko zaposleni povedo, kaj jih naj- bolj teži in ovira pri delu ter kakšni so njihovi predlogi za izboljšave. Ukrep se organizira pod okriljem kadrovske službe, kjer naredijo razpored, kdaj in za koliko časa se vodstvo podjetja usede s starejšimi zaposlenimi. V večjih podjetjih se lahko organizirajo srečanja znotraj raz- ličnih organizacijskih enot. Pomembno pa je, da imajo možnost, da spijejo kavo z vodstvom vsi starejši zaposleni, ne glede na to, ali so zaposleni v režiji ali proizvodnji. Za uspešnejšo izvedbo ukrepa se lahko predhodno pripravijo tudi vsebinska izhodišča srečanja. Namen ukrepa: Z ukrepom lahko pomembno vplivamo na slišanost in vidnost starejših zaposle- nih ter jim na ta način damo ustrezen pomen. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen celotni skupini starejših zaposlenih, ki imajo veliko izkušenj, modrosti in dolgo delovno dobo v podjetju. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek je nizek, saj zahteva le časovni vložek in sredstva za kavo. Predvideni učinki: Večja pripadnost zaposlenih in ozaveščenost vodstva, da začne razmišljati o po- trebah starejših sodelavcev in ustreznih prilagoditvah, ki bodo potrebne glede na prihodnje demografske trende v podjetju. 91 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 48 Zemljevidi znanja Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejši zaposleni so dragoceni nosilci znanja in izkušenj, za katere mnogokrat niti ne vemo, kaj vse imajo in poznajo. Z namenom čimbolj učinkovitega prenosa znanja med sodelavci, posebej med starejšimi in mlajšimi, se znotraj določene delovne enote naredi popis znanja, veščin, kompetenc. Na pripravljenem obrazcu, starejši zaposleni sami, ali s pomočjo vodje, izpostavijo vsa funkcionalna in izkustvena znanja, ki jih imajo. Obrazci lahko predvidevajo rubriko, kamor se vpišejo praktična spoznanja zaposlenih, ki jih ni moč najti v navodilih in priročnikih. Za uspešno izvedbo ukrepa se predlaga poenotena metodologija za zajemanje tihega znanja zaposlenih, skrbniki metodologije so v kadrovskih službah, vendar morajo biti neposredni vodje intenzivno vpeti v izvajanje popisa znanja in izkušenj. Ukrep se vse- binsko dopolnjuje s sistemom razvoja kadrov, kompetenc in sistemom usposabljanja. Popis znanja se lahko izvede na obrazcih v fizični obliki, v podjetjih, kjer imajo kadrovske procese informacijsko podprte, pa je smiselno, da so tudi zemljevidi znanja v ustrezni e-obliki. Namen ukrepa: Z ukrepom lahko ujamemo vsaj del tako imenovanega tihega znanja starejših zaposlenih. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen vsem starejšim zaposlenim, ki so si z izkušnjami nabrali veli- ko dragocenega uporabnega znanja. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek je nizek, saj zahteva le organizacijski in časovni vložek. Predvideni učinki: Učinkovitejši prenos znanja in popis znanja tudi v primeru, če oseba odide iz podjetja. 92 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Nemčije BOSCH – Ohranjanje ključnih znanj v organizaciji Bosch je nemški proizvajalec produktov za avtomobilsko industrijo, pogonsko in nadzorno tehnologijo ter izdelkov in rešitev s področja električnih orodij in go- Vključevanje starejših spodinjskih aparatov. Ugotovili so, da se z odhodom starejših delavcev izgubljajo sodelavcev, katerih znanja se priznavajo kot cenjena ključna znanja v podjetju. Starejši delavci pred upokojitvijo so bili povabljeni k in pomembna posebnemu specializiranemu programu v podjetju. Izpolnili so poseben obrazec o znanjih, ki so jih pridobili v času svoje kariere. Te informacije so se zbirale in sintetizirale v posebni podatkovni bazi, ki so jo uporabljali projektni managerji povsod po svetu. Če je imel projektni manager težaven projekt, ki je zahteval speci- fična znanja, je lahko preiskal bazo in ugotovil, ali kateri od upokojenih sodelavcev izpolnjuje pogoje in ustreza potrebam. Na podlagi tega so te delavce povabili, da so se vrnili za kratko obdobje in za potrebe projekta podprli tim, ter ga okrepili z zna- njem, ki so ga dosegli med svojo kariero. V podjetju so ohranili ključna znanja, hkrati pa začeli z aktivacijo in vključevanjem starejših sodelavcev, katerih znanja se priznavajo kot cenjena in pomembna. Podje- tju je uspelo povezati znanja in poskrbeti za vključenost starejših delavcev pred in tudi po upokojitvi, kar je prineslo uspeh tako podjetju kot posameznemu sodelavcu. Beri več  http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/ge510-4017-aging- workforce.pdf 93 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije STEKLARNA HRASTNIK, d. o. o. – Komunikacija, sodelovanje in spoštovanje zaposlenih – temelj dobrih rezultatov Steklarna Hrastnik je podjetje, ki že več kot 150 let izdeluje vrhunske steklarske iz- delke. V podjetju, kjer se pretežni del proizvodnje odvija vse dni v letu, se zavedajo, Že sedmo leto izvajajo da so samo visoko motivirani zaposleni z ustreznim znanjem ter vizijo zagotovilo za petdnevne preventivne programe uspešnost poslovanja. v zdraviliščih Z vlaganjem v posodobitev proizvodnih procesov želijo zmanjšati obseg nočnega in izmenskega dela ter vzpostaviti prijazno in predvsem varno delovno okolje. Po- leg tega za zaposlene skrbijo na več področjih. Že sedmo leto izvajajo petdnevne preventivne programe v zdraviliščih s poudarkom na zdravem načinu življenja, organizirajo rekreacijo pod strokovnim vodstvom ter subvencionirajo ceno obiska bazena in savne. Za dobro zdravje in medsebojne odnose poskrbijo na raznovrstnih športnih dogodkih, ki jih organizira njihovo športno društvo, teh se udeležuje vse več Pripravili so ustrezno zaposlenih. strokovno literaturo, uvedli sistem uvajanja v delo Eno izmed pomembnejših področij, ki so se jih lotili v Steklarni Hrastnik, je področje in uvedli mentorski učinkovitega, strukturiranega prenosa znanja s steklarstva. Steklarna Hrastnik je sistem prenosa znanj edino podjetje v Sloveniji, ki se ukvarja z avtomatsko proizvodnjo steklenih izdelkov, zato so se ob začetku projekta zavedali, da so vsa znanja s tega področja, in teh znanj ni malo, doma pri njih, v hrastniški dolini, v glavah in beležkah njihovih steklarskih mojstrov. Znanja, pridobljena skozi leta dela ob visokih temperaturah, hrupu in tudi litrih znoja, so prelevili v organiziran sistem izobraževanja in usposa- bljanja. To je v sodelovanju z njihovimi starejšimi delavci – mojstri tudi uspelo, Starejše delavce postopoma tako da so pripravili ustrezno strokovno literaturo, uvedli sistem uvajanja v delo, v umikajo iz izmenskega dela katerega so vključeni vsi novozaposleni in uvedli mentorski sistem prenosa znanj. hkrati pa prevzemajo vlogo mentorjev Starejše delavce postopoma umikajo iz izmenskega dela hkrati pa prevzemajo vlogo mentorjev. Mentorje tudi nagrajujejo. Ob umiku starejših iz izmenskega dela so poskrbeli tudi za plače, ki so ostale iste kot v letih, ko so delali na izmenah in do- bivali razne dodatke. Partnerski odnos z zaposlenimi, ki temelji na odkriti, spoštljivi komunikaciji, poštenosti in usmerjenosti v prihodnost, spoštovanje zakonskih norm in etični odnos do zaposlenih in okolja so temeljne smernice njihovega delovanja. Rezultat se kažejo v zavzetem in učinkovitem delu, lojalnih zaposlenih ter doseganju ambicioznih ciljev podjetja. Sistematično so uredili kompetence za vsa delovna me- sta in usposobili več kot 70 mentorjev, ki skrbijo za usposabljanja in prenos znanja. Z aktivnim vključevanjem vseh zaposlenih in številnimi ukrepi, izvedenimi v zadnjih letih, podjetje načrtuje prihodnost. 94 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 49 Zavedanje pomena starejših sodelavcev Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetje se zaveda problema staranja delovne sile in pravočasno sprejema ukrepe za učin- kovito upravljanje starejših zaposlenih. Eden prvih ukrepov je ozaveščanje o pomenu sta- rejših zaposlenih vodilnih in vodstvenih delavcev, kadrovskih delavcev in strokovnjakov za upravljanje človeških virov ter vodij proizvodenj. Ti so zgled ostalim zaposlenim. Sestavni del ozaveščanja so programi usposabljanj in razvoja za vodilne in vodstvene delavce ter ostale strokovne delavce, ki sodelujejo z zaposlenimi. Ob uvedbi ukrepa naj podjetje opre- deli, kako bo tematika upravljanja starejših zaposlenih vpeta v strategijo podjetja ter na ka- kšen način se bodo te tematike lotevali v podjetju. Na osnovi tega se oblikuje načrt komu- niciranja, sporočanja in promoviranja aktivnosti v podjetju. Ključno je, da so v oblikovanje in izvajanje dejavnosti aktivno vpeti najpomembnejši nosilci sprememb. Najboljša oblika promoviranja je vodenje in delovanje z zgledom. Namen ukrepa: Spremeniti mišljenje in zavest v podjetju o predsodkih, vezanih na starejše za- poslene, ter ozavestiti pomen starejših zaposlenih v bližji prihodnosti. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vodilni in vodstveni delavci, kadrovski delavci in strokovnjaki za upravljanje človeških virov, vodje proizvodnje in ostali zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ob uvedbi tega ukrepa nastanejo določeni stroški usposabljanja in ozaveščanja. Predvideni učinki: Aktivno staranje zaposlenih, zadovoljstvo starejših zaposlenih, spoštljivost med zaposlenimi. 95 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 50 Mentorski sistem Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetju se načrtno vpelje sistem mentorstva, kjer se natančno določi, kdaj se zaposlenim dodeli mentor. Navadno je to ob prvi ali novi zaposlitvi, po dolgotrajnih odsotnostih ipd. Ključnega pomena je, da se v podjetju določi nabor potencialnih mentorjev, katere se načr- tno usposablja za aktivno mentorstvo. Ob uvajanju mentorskega sistema je pomembno, da se natančno določijo vse aktivnosti in naloge obeh deležnikov v procesu – mentorja in men- toriranca. Ukrep zahteva sistemski pristop, saj predlagamo, da je uvajanje mentorstva dobro dorečeno in umeščeno v obstoječe kadrovske sisteme. Sistem mentorstva naj bo podprt z ustrezno metodologijo (npr. dnevnik mentorja, dnevnik mentoriranca, zaključna poročila ipd.). Predvideva se, da je izvajanje mentorstva povezano tudi z nagrajevanjem mentorjev, zato je potrebno natančno določiti merila in višino nagrade. Za uvajanje kompleksnejših sistemov mentorstva se predlaga sodelovanje z zunanjimi strokovnjaki, enostavnejše uva- janje pa lahko ob ustrezni kadrovski podprtosti, uvedejo tudi podjetja sama. Namen ukrepa: Starejše zaposlene povezati z mlajšimi zaposlenimi v obliki mentorskega odno- sa, ki omogoča medgeneracijsko povezovanje. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren predvsem za srednja in večja podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki so se usposobili za mentorja in zaposleni, ki potrebujejo mentorja. Vrednotenje (finančno/časovno): Če podjetje še nima vzpostavljenega mentorskega sistema, predstavlja vzpo- stavitev le-tega določen finančni vložek, še posebej, če sistem v podjetju izvaja zunanji izvajalec. Določen finančni vložek predstavljajo tudi finančne spodbude izbranim aktivnim mentorjem. Predvideni učinki: Prenos znanja in izkušenj, učinkovitejše vključevanje novozaposlenih v delovne procese podjetja. 96 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije PETROL, d. d. – Sistematičen prenos znanja in izkušenj med sode- lavci – mentorstvo V Petrolu imajo ogromno znanja, izkušenj in veščin, saj je povprečna delovna doba Uvedli so sistematičen prenos znanja in samo v Petrolu 16 let in pol. Le-to želijo deliti s sodelavci, saj sta od tega odvisni tudi izkušenj med sodelavci – uspešnost in rast družbe. To poslanstvo že izpolnjujejo s Poslovno akademijo Petrol, mentorstvo sproti bogatijo e-učilnico na Petrolovem Portalu, organizirajo interna izobraževanja ipd. Vse to so delčki znanja v mozaiku možnosti in priložnosti za osebno rast. Za še več priložnosti so v Petrolu v letu 2016 uvedli sistematičen prenos znanja in izkušenj med sodelavci – mentorstvo. V tem procesu se učijo vsi: mentoriranci, mentorji in celotna organizacija. Mentor s svojim znanjem obogati tako men- toriranca kot celotno organizacijo in posledično z novo vlogo tudi sam osebno Mentor ni le učitelj, je tudi vodja, raste. avtoriteta in spodbuda Mentor je tista izkušena oseba v organizaciji, ki ima na strokovnem področju dovolj znanja, izkušenj in kompetenc. Njegova vloga je voditi mlajšega sodelavca skozi or- ganizacijo, skrbeti za njegov profesionalni razvoj, mu posredovati strokovno znanje, ga učiti z izkušnjami, ki si jih je v karieri nabral sam. Mentor ni le učitelj, je tudi vodja, avtoriteta in spodbuda; je tisti, ki odpira vrata do temeljnega znanja ter hkrati dopušča in spodbuja odmike na nova področja. Men- tor je 'varnostna mreža', ki pomaga pri gradnji samozavesti, motiviranju, razvijanju novih talentov, sprejemanju odločitev in postavljanju vedno višjih kariernih ciljev. Pripomore k povečanju produktivnosti, saj mentorirancu nudi spodbudne besede in nasvete, ki posamezniku zagotavljajo pot do rešitve. Hkrati je mentor potrpežljiv in toleranten, aktivno posluša, nudi podporo in pomoč, torej zna in želi delati z ljudmi. Mentorstvo je zanj priznanje, da je v organizaciji cenjen, da ima znanje in izku- šnje, ki jih bodo delili z mlajšimi sodelavci. Poleg prenosa znanja in bogatih izkušenj starejših zaposlenih na mlajše mentori- rance je pomembno pri programu mentorstva, da so prepoznali pri starejših zaposle- nih, kaj vse lahko še prispevajo k razvoju zaposlenih in podjetja. Letos nadaljujejo z drugo generacijo mentorstva. Tekom prve generacije so videli, da se znanje in izkušnje starejših zaposlenih prenašajo bolj sistematično in z večjo vnemo, saj mentor lahko spremlja napredek pri mentorirancu, projektu in zadanih ci- ljih. Od mentoriranca pa je dobrodošel nabor izkušenj, ki so jih naši starejši zaposleni nabrali v podjetju preko delavnic veščin in ostalih izobraževanj. Izvajanje mentorskega načrta lahko spremljajo tudi v Ravnanju s človeškimi viri, saj so informacijsko podprli mentorstvo s posebno aplikacijo, v katero men- tor in mentoriranec zapisujeta vsebino in terminski načrt srečanj, pripenjata gradiva, povezave in na ta način gradita svoj arhiv. Sodelavka v Izobraževanju in razvoju kadrov pomaga pri iskanju ustreznih mentor- skih parov ter pripravi krajšo spoznavno delavnico za vse zainteresirane, na kateri si mentorski pari izmenjajo pričakovanja ter osnujejo mentorski načrt. 97 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | IV. Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje 51 Druženje povezuje Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Spodbuja se neformalno druženje zaposlenih različnih starostnih skupin. Organizirajo se razne aktivnosti – športne igre, pikniki, pohodi, obiskovanje kulturnih prireditev. Druženje je oblikovano tako, da se mikroskupine oblikujejo na osnovi medgeneracijske pripadnosti. Na takšen način se zaposleni različnih starosti spoznajo tudi izven delovnih okoliščin, kar predstavlja dobre temelje za sodelovanje pri delu. Predlaga se, da podjetje redno in organi- zirano izvaja takšna neformalna srečanja. Najboljše je, da se izvajajo v ustaljenem terminu (npr. vsako pomlad ali vsako jesen). Za organizacijo in izvedbo neformalnega druženja je lahko vsako leto zadolžena druga generacija zaposlenih. Namen ukrepa: Medgeneracijsko spoznavanje in druženje, ki je dobra osnova za timsko delo ter sodelovanje. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep zahteva srednji finančni vložek, odvisno od razsežnosti predvidenih neformalnih aktivnosti in števila vključenih zaposlenih. Predvideni učinki: Boljši medosebni odnosi, dobra organizacijska klima, stimulativno delovno oko- lje, kakovostnejše sodelovanje pri delu. 98 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Medgeneracijsko povezovanje in ozaveščanje P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije ISKRATEL, d. o. o. – Age management Iskratel, d. o. o. je vodilni evropski proizvajalec in ponudnik infokomunikacijskih reši- Sistematičen razvoj tev. V podjetju se zavedajo izzivov s področja učinkovitega ravnanja s starejšimi za- mentorstva ter poslenimi. Kot podjetje z visokim deležem starejših sodelavcev, so v svojo kadro- razvoj izbranih ugodnosti vsko strategijo umestili tudi t. i. »age management«. Ker menijo, da so starejši sodelavci lahko odlični mentorji in /ali interni predavatelji, načrtujejo sistematičen razvoj mentorstva ter razvoj izbranih ugodnosti. 99 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH V. Zavzetost in vključenost Tudi vlada Republike Slovenije je vključena v akcijski načrt Starejši in trg dela, kjer so opredeljeni vsi izzivi prihodnosti na trgu dela. XVIII 101 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | V. Zavzetost in vključenost 52 Skupaj na poti Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Službene poti, konference in usposabljanja se organizira tako, da se izbere zaposlene iz raz- ličnih generacij. S tem se krepi medgeneracijsko sodelovanje, starejši zaposleni se počutijo vključene in pomemben del kolektiva, mlajši pa lahko neposredno ovržejo kakšen stereotip o starejših zaposlenih. Izven določenih okvirov se namreč zaposleni sprostijo in mnogokrat pokažejo bolj sproščeno in pristno. Pri ukrepu je potrebno poleg starosti zaposlenih upo- števati tudi njihove kompetence. Za izvedbo ukrepa je potrebno, da so osebe, ki načrtujejo in potrjujejo navedene dogodke, seznanjene z ukrepom, njegovimi pozitivnimi učinki in značilnostmi. Priporoča se, da se spremlja uspešnost navedenega ukrepa v praksi. Namen ukrepa: Z druženjem izven podjetja ob različnih situacijah se spoznavajo predstavniki različnih generacij. Starejši zaposleni so pri tem aktivno vključeni kot pomem- ben del kolektiva. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za mala, srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Zaposleni različnih generacij. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep ni finančno obremenjen, saj zahteva le drugačno načrtovanje in organiziranje aktivnosti, ki bi se izvajale v vsakem primeru. Predvideni učinki: Bolj zavzeti ter vključeni starejši zaposleni. 102 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Zavzetost in vključenost 53 V tvoji koži Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetjih se znotraj odnosov pogosto, zaradi pomanjkanja empatije, pojavljajo nespora- zumi, nerazumevanje in napetosti, predvsem na relaciji vodja – podrejeni sodelavec. Vsak dojema in presoja situacije le preko svoje delovne vloge in se ne poskuša vživeti v vlogo drugega. Ta ukrep se nanaša ravno na to, da bi se zaposleni v luči produktivnejših medoseb- nih odnosov bolj razumeli in bi jim bilo mar za druge. V tem smislu bi za 1 dan sodelavec spremljal in opazoval vodjo, še posebej tam, kjer je med vodjo in sodelavcem starostna raz- lika. Na takšen način bi lažje razumeli perspektivo drugega in morda ovrgli mnenje »vsem je lažje kot meni«. Takšen ukrep je smiselno vpeljati pilotno, postopno in skrbno, z določitvijo pravil spremljanja v posameznih delovnih enotah. Namen ukrepa: S spremljanjem in opazovanjem se zamenja tudi perspektiva in percepcija posa- meznikove delovne realnosti. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vodje in podrejeni sodelavci, še posebej, kjer vodja in sodelavec pripadata raz- ličnim generacijam. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep ne zahteva posebnega finančnega vložka, je pa pomembna strokovna presoja kadrovske službe o izboru pilotnih primerov. Predvideni učinki: Boljše medsebojno razumevanje in spoštovanje, ugodnejša delovna klima. 103 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | V. Zavzetost in vključenost 54 Babi in dedi v službi Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejši zaposleni, ki so že stari starši, lahko enkrat na leto v podjetje pripeljejo svoje vnuke, da spoznajo podjetje v katerem delajo, njihovo delovno mesto in njihove sodelavce. Takšno vključevanje družinskih članov je pomembno predvsem z vidika povezovanja zasebnega življenja s podjetjem. V podjetjih, kjer izvajajo prakso »odprtih vrat za starše«, jo lahko razširijo še na vnuke. Podjetje določi, kdaj bodo imeli otroci priložnost obiskati podjetje. Najpogosteje se ukrep izvaja enkrat letno, ob podobnem terminu. Podjetje v tem času orga- nizira tudi delavnice ali druge aktivnosti za otroke. Namen ukrepa: Vzpostavi se vez med dvema, za zaposlene, zelo pomembnima svetovoma – družino in podjetjem. Na takšen način so lahko tudi ožji družinski člani bolj vpleteni v službeno življenje zaposlenega, saj poznajo in bolj razumejo njihovo delovno okolje. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za podjetja, kjer to omogoča narava dela. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni, ki imajo vnuke. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvajanje ukrepa finančno ni posebej obremenjeno. Predvideni učinki: Večja vključenost, povezanost in pripadnost podjetju. 104 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Zavzetost in vključenost P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Francije Iniciativa socialnih partnerjev in vlade – Vseživljenjsko učenje V Franciji so na podlagi trenutnih trendov ugotovili, da starejši delavci niso dovolj vključeni v vseživljenjsko učenje. Pobudo za spremembo tega trenda so prevzeli Zakonodaja iz leta 2005 socialni partnerji in vlada. Medsektorski dogovor iz leta 2006 (ki se je kasneje spre- obvezuje vsa podjetja z več kot 300 zaposlenimi, da menil v zakon), je spodbudil razvoj »kariernih intervjujev v drugi polovici delov- sprejmejo triletni načrt za nega življenja«, vrednotenje znanj in implementacijo individualnih pravic za izo- razvoj kompetenc. braževanje delavcev po 45. letu. Zakonodaja iz leta 2005 pa obvezuje vsa podjetja z več kot 300 zaposlenimi, da sprejmejo triletni načrt za razvoj kompetenc. Beri več  http://www.nordplusonline.org/content/download/4583/59757/file/ Labour%20market%20and%20pensions%20system%20for%2055+. pdf P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovaške DUSLO, a.s. – Boljše usklajevanje poklicnega in zasebnega življe- nja v sektorju kemijske proizvodnje Duslo je podjetje, ki proizvaja organske in anorganske kemične spojine. V delovnem Organizirali so izobraževanja o okolju, kjer so pogoste nevarne zmesi in visoke temperature, ima lahko človeška na- zdravi prehrani paka hude posledice. in okrepili medgeneracijsko sodelovanje V podjetju so celostno pristopili k izzivu staranja delovne sile in pripravili seminarje za boljšo držo, individualne in skupinske posvete in vaje s terapevtom. Organizirali Ustanovili so center so izobraževanja o zdravi prehrani ter s programom deljenja znanja med starejšimi in za oskrbo starejših mladimi okrepili medgeneracijsko sodelovanje. Izstopajo po tem, da so ustanovili sorodnikov zaposlenih center za oskrbo starejših sorodnikov zaposlenih, kamor lahko zaposleni pripe- ljejo svojce, medtem ko so na delu. Rezultati takšnih ukrepov so se pokazali v zmanjšanju bolniških odsotnosti in bolj- ših medosebnih odnosih. Zaposleni so poročali o zmanjšanem stresu, depresijah ter psihičnih obremenitvah. Dobro sodelovanje pri delu je povzročilo več medseboj- nih druženj. Odkar se je projekt začel, so zaposleni pokazali večje zanimanje za fizične aktivnosti in bolj zdrav način življenja. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf 105 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | V. Zavzetost in vključenost 55 Ambasador podjetja Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejše zaposlene, ki so podjetju zvesti že dlje časa se ob posebnih priložnostih, kot so obletnice obstoja, večji uspehi, dogodki podjetja ipd., vključi kot aktivne predstavnike pod- jetja. Tako lahko, kot govorci o zgodovinskem razvoju podjetja, iz prve roke povedo »kako je bilo nekoč«, saj so tudi oni sooblikovali razvojno pot podjetja. Podjetje izbere starejše zaposlene, ki imajo v podjetju določene zasluge in preference po javnem nastopanju in izpostavljanju. Podjetje lahko identificira skupino ali posamezne zaposlene. Za uspešno iz- vajanje ukrepa se določi merila, po katerih se izbere ambasador podjetja, za koliko časa se ga izbere, kakšne so njegove obveznosti in kako izbor vpliva na izvajanje njegovih rednih delovnih obveznosti. Nosilci ukrepa so lahko interni kadri v kadrovski službi ali službi, ki se ukvarja z odnosi z javnostmi. Namen ukrepa: Zaposleni, ki so v podjetju že dolgo časa in so s svojim delom aktivno prispevali k razvoju podjetja, dobijo uradno priznanje za svojo pripadnost. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za srednja in velika podjetja z daljšo tradicijo. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Starejši zaposleni, ki podjetju izkazujejo pripadnost in so v podjetju zaposleni že dlje časa. Vrednotenje (finančno/časovno): Izvedba ukrepa finančno ni zahtevna, saj se že načrtovane aktivnosti v podjetju izvedejo le v drugačni obliki. Predvideni učinki: Večja vključenost zaposlenih, bolj zavzeti, ponosni in pripadni zaposleni. 106 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Zavzetost in vključenost 56 Intervju/video s starejšim sodelavcem Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Naloga novozaposlenega sodelavca je, da v poizkusni dobi pripravi intervju ali posname video s starejšim sodelavcem o nalogah, specifikah in izzivih določenega delovnega mesta. S tem izve več o starejšem zaposlenem in delovnem mestu, hkrati pa ima starejši zaposleni možnost predstavitve. Za uspešno izvedbo ukrepa predlagamo, da le-ta postane del pred- pisanega postopka novozaposlenih. Za ustrezno izvajanje ukrepa so zadolženi v kadrovski službi. Ukrep se lahko nadgradi v natečaj za najboljši intervju oz. video posnetek, ki je slav- nostno razglašen, zmagovalcu pa je podeljena simbolična nagrada. Namen ukrepa: Z ukrepom lahko pomembno vplivamo na boljšo povezanost generacij v pod- jetju in vključenost starejših zaposlenih. Ukrep lahko vpliva tako na starejše zaposlene kot mlajše zaposlene, saj začnejo aktivno razmišljati o svojem delu, delovnem mestu in predlogih za izboljšavo. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Ukrep je namenjen vsem starejšim zaposlenim, saj imajo s tem možnost sodelo- vanja z mlajšimi in širjenja glasu aktivnega staranja na delovnem mestu. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep je finančno nezahteven, saj oba delavca opravljata delo znotraj svojih delovnih obveznosti. Predvideni učinki: Ukrep lahko rezultira v koristnih predlogih mlajših zaposlenih, ki še imajo neo- bremenjen pogled na delovno mesto, starejši zaposleni se pa počutijo vključe- ne in sprejete. 107 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | V. Zavzetost in vključenost 57 Vključeni pri načrtovanju strategij in spodbud Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Podjetje že pri načrtovanju strategij in spodbud za upravljanje starejših zaposlenih vključi generacijo starejših, da s skupnimi idejami, predlogi, izkušnjami in različnimi pogledi na zadevo, izoblikujejo strategijo učinkovitega upravljanja starejših zaposlenih. Le z različnimi pogledi in medsebojnimi usklajevanji na sestankih bo lahko tovrstni projekt dobro zasta- vljen in uspešno realiziran. Za uspešno izvedbo ukrepa je potrebno oblikovati načrt, na kakšen način in katere starejše zaposlene se vključi v oblikovanje strategije. Ukrep se lahko izvaja interno, če pa se podjetje odloči, da se bo oblikovanja strategije za upravljanje starej- ših zaposlenih lotilo celovito, pa lahko k sodelovanju povabijo strokovne zunanje izvajalce. Namen ukrepa: Oblikovati realno zastavljeno strategijo, s pomočjo katere bo upravljanje starej- ših zaposlenih učinkovito. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za mala, srednja in velika podjetja, ki se srečujejo in se bodo (mikro, mala, srednja, velika podjetja) srečevala s problemi staranja zaposlenih in medgeneracijskimi razlikami. Tudi za mikropodjetja, ki zaposlujejo različne starostne skupine je ukrep priporočljiv. Ciljna podskupina: Starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Ukrep ne predstavlja večjih finančnih vložkov, zahteva pa ustrezno koordinacijo vodstva in vključenost v kadrovsko politiko podjetja. Predvideni učinki: Z dobro zastavljenim in učinkovitim projektom se bo zadovoljstvo starejših za- poslenih in vodstva povečalo, kar se bo odražalo tudi na dobrih poslovnih rezul- tatih podjetja. 108 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Zavzetost in vključenost 58 Zimzeleni klubi Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Starejši zaposleni se znotraj podjetja organizirajo v Zimzeleni klub, ki deluje kot podporno društvo, kjer se starejši zaposleni spopadajo z izzivi, s katerimi se srečujejo na delovnem mestu. V klubu se organizirajo tudi aktivnosti, ki so povezane z aktivnim staranjem ali druge aktivnosti, ki povezujejo in združujejo zaposlene. Podjetje ustanovitev kluba podpre s tem, da jim omogoči prostor za druženje in sredstva za organiziranje želenih aktivnosti v okviru njihovih zmožnosti. Zaposleni so v klubu aktivni izven delovnega časa. Za izvedbo ukrepa je smiselno, če se izbere vodja kluba, ki skrbi za komunikacijo in koordinacijo med podjetjem in člani kluba. Namen ukrepa: Starejši zaposleni se z združevanjem in povezovanjem čutijo bolj vključene, ra- zumljene in izpolnjene, kar pozitivno vpliva na njihovo motivacijo in pripravlje- nost na delovne zahteve. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za srednja in velika podjetja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi starejši zaposleni. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek je odvisen od razsežnosti financiranja aktivnosti kluba. Predvideni učinki: Povezani, samozavestni in aktivirani starejši zaposleni. 109 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | V. Zavzetost in vključenost 59 Medgeneracijske značilnosti Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: Vodenje je že na splošno zelo zahtevno, saj je vsak zaposleni s svojimi vrednotami, motivi in kompetencami unikaten. Vodenje zaposlenih različnih generacij je še posebej zahtevno, saj ima vsaka generacije svoje posebnosti in značilnosti, ki vplivajo na pristop vodenja. Zato je pomembno, da vodje poleg mehkejših kompetenc pridobijo tudi znanja o značilnostih različnih generacij in aktivnem staranju zaposlenih. V podjetju se naredi popis vodij, ki ima- jo v svojih skupinah zaposlene pripadnike različnih generacij. V kadrovski službi pripravijo program usposabljanja in se pri tem posvetujejo z vodji, upoštevajo njihove želje – katere so vsebine, ki bi jih želeli nadgraditi in pridobiti. Če gre za več vodij, se usposabljanje izve- de v podjetju, drugače se znanje pridobi v obliki razpisnih usposabljanj. Priporoča se, da se vpelje navada spremljanja uspešnosti in koristnosti izvedenih usposabljanj. Namen ukrepa: Vodje pridobijo informacije o specifikah posameznih starostnih skupin, kar jim olajša vsakodnevno ravnanje z zaposlenimi in stil vodenja. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, ki imajo različno starostno strukturo zaposle- (mikro, mala, srednja, velika podjetja) nih. Ciljna podskupina: Vse ravni vodij. Vrednotenje (finančno/časovno): Ključni finančni vložek predstavlja izvedba delavnic. Višina je odvisna od števila vključenih zaposlenih in načina izvedbe usposabljanja. Predvideni učinki: Učinkovitejše vodenje, zavzetejši zaposleni, večja produktivnost in boljši med- sebojni odnosi. 110 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Zavzetost in vključenost P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Belgije VITA'S – Participativni ukrepi za zmanjšanje fizičnih in psihosoci- alnih tveganj v sektorju socialnega varstva VitaS je organizacija za oskrbo starejših, kjer je trenutno 50 % zaposlenih starej- »Young and old, together they are strong ših od 45 let. Glede na njihovo izmensko delo, spreminjajoče zahteve in ravnovesje and gold« služba – delo, je lahko starajoča delovna sila velik izziv za prihodnje organiziranje urnikov in fluktuacijo zaposlenih. Izbrali so slogan »Young and old, together they are strong and gold«. Kar bi lahko povzeli: «Mladi in stari, skupaj so močni in zlati«. Pod tem sloganom so ustanovili tri skupine, s ciljem pripraviti trajnostno politiko zdravja. Promovirajo tudi medgenera- Zaposlili so cijske time. certificiranega inštruktorja, ki je pripravil treninge za Rezultat je bila uspešna vpeljava sistema za zdravo dviganje in vstajanje oskrbovan- koordinatorje dviganja cev. Zaposlili so certificiranega inštruktorja, ki je pripravil treninge za koordinatorje dviganja, ki so nato inštruirali sodelavce. Pripravili so online urnik samorazpore- janja, ki je omogočil delavcem večjo fleksibilnost. Zaposleni lahko tudi zaprosijo za časovni kredit in dopust za oskrbo. Najstarejšim pa so omogočili skrajšani delovni čas. Rezultat takšnih ukrepov je, da se zaposleni počutijo bolj vključene v delo in da jim bolj prisluhnejo. Treningi z inštruktorjem so omogočili njihovo boljše fizično zdravje. Beri več  https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/ TEAL17001SL.pdf P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Velike Britanije Her Majesty's Land Registry – HMLR – Poudarek na starostni ra- znolikosti Raziskava v britanskem zemljiškem registru HMLR je ugotovila, da ima veliko vodij Začeli so spremljati stereotipno vedenje in da se organizacija osredotoča na zaposlovanje samo mlajših starostne profile po zaposlenih. območnih enotah, vsakih šest mesecev tudi Začeli so spremljati starostne profile po območnih enotah, vsakih šest mesecev tudi ocenijo starostni nivo. ocenijo starostni nivo. Spremljajo proces kadrovanja in napredovanja, da preprečijo starostno diskriminacijo. V letno poročilo o raznolikosti vključijo rezultate staro- stnega profiliranja. Ključne vodje poslovnih enot vključujejo v izzive starostne raznolikosti. Pripravijo obvezen izobraževalni program raznolikosti za vse vodje, ki s scenarijem in z igrami vlog naslavlja izzive starostne raznolikosti. HMLR je prejel »Age Positive« nagrado za svoj analitični pristop pri naslavljanju večgeneracijske delovne sile. Beri več  http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/ge510-4017-aging- workforce.pdf 111 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Nabor ukrepov | V. Zavzetost in vključenost 60 Cenimo zvestobo in pripadnost Opis ukrepa in usmeritve za vpeljavo: V podjetju se izdela sistem s kriteriji za podeljevanje priznanj in nagrad za dolgotrajno delovno dobo pri sedanjem delodajalcu. Določijo se kriteriji za podeljevanje priznanj in nagrad. Klasično se lahko priznanja podeljujejo za okrogle obletnice, 20 in 30 let. Za pod- jetja, ki obstajajo krajši čas, npr. 10 let, se podeli priznanje za sodelavce, ki so zaposleni v podjetju od začetka delovanja. Za različne obletnice pri enem delodajalcu se pripravijo nagrade v različnih vrednostih (poleg jubilejnih nagrad za skupno delovno dobo, ki so do- ločene v kolektivnih pogodbah). Lahko so denarne nagrade ali priznanja, ki imajo določeno materialno in simbolno vrednost. Poleg finančnega vidika je zelo pomembno, da so nagrade ali priznanja podeljena ob slavnostnem vzdušju, da jih podeli vodstvo in so zaposleni javno izpostavljeni in predstavljeni. Javna zahvala za sodelovanje in dolgoletno delo v podjetju je za zaposlenega pomemben motivacijski dejavnik. Namen ukrepa: S priznanjem in zahvalo za pripadnost ter dolgoletno sodelovanje, se pri sode- lavcu vzbudi občutek, da je cenjen in opažen v delovnem okolju. Spodbudi se mu samozavest, kar izboljša izhodišče za nadaljnjo delovno aktivnost. Primernost ukrepa: Ukrep je primeren za vsa podjetja, ki imajo daljše obdobje obstoja. (mikro, mala, srednja, velika podjetja) Ciljna podskupina: Vsi zaposleni, ki imajo v podjetju dolgo delovno dobo. Vrednotenje (finančno/časovno): Finančni vložek pri izvajanju ukrepa je odvisen od tega, na kakšen način podjetje nagradi sodelavce. V vsakem primeru predstavlja uvajanje ukrepa določeno finančno obremenitev, saj se pričakuje, da se sodelavcu poleg simboličnega pri- znanja in slovesne predaje, podeli tudi določena denarna nagrada, ali pa druga materialna pozornost. Predvideni učinki: Zaradi občutka lastne vrednosti in izkazane pozornosti podjetja se pri zaposle- nem okrepi pripadnost podjetju in zavzetost za delo. 112 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Zavzetost in vključenost P R I M E R D O B R E P R A K S E Primer dobre prakse iz Slovenije RCM špedicija, gostinstvo, trgovina in proizvodnja, d. o. o – Za- vzetost Novozaposleni, ki so jih RCM špedicija, gostinstvo, trgovina in proizvodnja, d. o. o. je podjetje, ki se že 25 let zaposlili pred kratkim (tudi po 41. letu starosti) ukvarja s celovitimi logističnimi storitvami, zato se še posebej zaveda človeškega ka- so izredno motivirani in pitala. V podjetju redno merijo odnos med zaposlenimi in podjetjem po metodologiji predani delu Zlate niti, saj to kaže jasno sliko o napredovanju ali nazadovanju na tem področju in je opomnik vodstvu podjetja, na katerih področjih je potrebno vlagati dodatne napore. V podjetju RCM, d. o. o. so v povprečju stari 41,7 leta in si prizadevajo za osebnostni ter profesionalni razvoj slehernega zaposlenega. V podjetju ne opažajo razlik med stopnjo motiviranosti in starostjo zaposlenih. Ugotavljajo, da so novozaposleni, ki so jih zaposlili pred kratkim (tudi po 41. letu starosti) izredno motivirani in predani delu na svojem novem delovnem mestu. 113 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Slovarček ageizem – naključno ali sistematično stereotipiziranje in diskriminacija posameznikov ali skupin na podlagi njihove starosti; aktivno staranje – proces, ki spodbuja in krepi možnosti za zdravje, vključenost v družbo ter varnost za kakovostnejše življenje v starosti; demografija – statistična veda o preučevanju stanja, sestave in gibanja prebivalstva; generacijske značilnosti – označujejo določene karakteristike generacije, tj. skupina posameznikov podobne sta- rosti, ki so doživeli iste zgodovinske dogodke v določenem obdobju; medgeneracijske razlike – se kažejo predvsem v vrednotah in načinu dela različnih generacij in lahko predstavljajo oteženo delo ali načine komuniciranja; medgeneracijsko sodelovanje – povezovanja med generacijami, predvsem gre za medčloveški odnos in uresniče- vanje medgeneracijske solidarnosti v današnjih družbenih razmerah; starejši zaposleni – zaposleni, stari predvsem nad 50 let; staromrzništvo (starizem) – odpor do starih ljudi, staranja in starosti ter s tem povezano socialno ali psihično za-postavljanje in podcenjevanje starih ljudi zaradi njihove starosti; starostna diskriminacija – neenako obravnavanje posameznika oz. posameznice v primerjavi z nekom drugim za- radi spola; stereotipi – v obliki sodb posplošeno predstavljanje in dojemanje družbenih pojavov, družbenih skupin in njihovih pripadnikov; učinkovito upravljanje starejših zaposlenih – načrtno izvajanje aktivnosti v podjetjih, ki starejšim zaposlenim preko raznih prilagoditev (ergonomija, prožno delo ipd.) olajšajo vključenost v delovni proces, z usposabljanji in drugimi aktivnostmi skrbijo za razvoj in krepitev njihovih kompetenc ter s programi sodelovanja in vključevanja spodbujajo zavzetost in aktivno vpetost starejših zaposlenih v delovno in druge aktivnosti podjetja. 114 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Literatura I EUROSTAT. http://ec.europa.eu/eurostat/ (najdeno dne: 23. 7. 2017) II UMAR. http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/kratke_analize/Strategija_dolgozive_druzbe/ Strategija_dolgozive_druzbe.pdf (najdeno dne: 25. 8. 2017) III UMAR. http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/kratke_analize/Demografske_spremembe_UMAR. pdf (najdeno dne: 27. 8. 2017) IV MDDSZ. http://www.mddsz.gov.si/si/zakonodaja_in_dokumenti/pomembni_dokumenti/#c8070 (najdeno dne: 23. 7. 2017) SURS. http://www.stat.si/StatWeb/Field/Index/17/104 (najdeno dne: 23. 7. 2017) V FRAN. http://www.fran.si/130/sskj-slovar-slovenskega-knjiznega-jezika (najdeno dne: 25. 7. 2017) VI Pečjak V., (1998) Psihologija tretjega življenjskega obdobja. Ljubljana: samozaložba. Inštitut Antona Trstenjaka. http://www.inst-antonatrstenjaka.si/tisk/kakovostna-starost/clanek.html?ID=190 (najdeno dne: 25. 8. 2017) Ritsatakis, Anna (2008). Demistifying the myths of ageing. World Health Organization, Regional Office for Europe. Copenhagen. http://www.euro.who.int/document/e91885.pdf (najdeno dne: 25. 8. 2017) VII RTVSLO. http://www.rtvslo.si/moja-generacija/kateri-so-najpogostejsi-stereotipi-o-starejsih/336734 (najdeno dne: 28. 6. 2017) SENIORJI.INFO. http://www.seniorji.info/MOJE_ZDRAVJE_Stereotipi_o_starejsih (najdeno dne: 28. 8. 2017) VIII New Perspectives on a longer working life. 2008. http://www.eizg.hr/Data/Doc/new-perspectives-on-a-longer-working-life.pdf (najdeno dne: 27. 9. 2017) IX AGE-PLATFORM. http://www.age-platform.eu/about-age (najdeno dne: 25. 8. 2017) X https://www.youtube.com/watch?v=HsSgWZWvs-g#action=share (najdeno dne: 26. 6. 2017) XI Applewhite A., (2016) Lepota let: Manifest proti starizmu. Nova Gorica: Eno. XII UMAR (2016). http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/kratke_analize/Demografske_spremembe_UMAR. pdf (najdeno dne: 27. 8. 2017) XIII UMAR (2017). http://www.umar.gov.si/publikacije/single/publikacija/news/strategija-dolgozive-druzbe-kljucni-poudarki- 1/?tx_news_pi1%5Bcontroller%5D=News&tx_news_pi1%5Baction%5D=detail&cHash=a1b74f4e3876628228 36c5f589a8b006 (najdeno dne: 27. 8. 2017) XIV MZ. http://www.mz.gov.si/fileadmin/mz.gov.si/pageuploads/javno_zdravje_2015/zdr_na_del_mestu/Smernice_ promocija_zdravja_na_delovnem_mestu-marec_2015_25012017.pdf (najdeno dne: 23. 8. 2017) XV MDDSZ. http://www.osha.mddsz.gov.si/varnost-in-zdravje-pri-delu/informacije-za-prednostne-skupine/starejsi (najdeno dne: 23. 8. 2017) 115 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH XVI SKLAD-KADRI. http://www.sklad-kadri.si/si/razvoj-kadrov/projekti-2007-2013/vsezivljenjska-karierna-orientacija-vko/ (najdeno dne: 23. 7. 2017) XVII Zupančič. M., 2017. http://www.utzo.si/wp-content/uploads/2017/06/Management-in-srebrna-ekonomija.pdf (najdeno dne: 23. 7. 2017) XVIII MDDSZ. http://www.mddsz.gov.si/nc/si/medijsko_sredisce/novica/article//7981/ (najdeno dne: 28. 8. 2017) IBM. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/ge510-4017-aging-workforce.pdf (najdeno dne: 23. 7. 2017) NORDPLUSONLINE. http://www.nordplusonline.org/content/download/4583/59757/file/Labour%20market%20and%20 pensions%20system%20for%2055+.pdf (najdeno dne: 23. 7. 2017) OSHA.EUROPA. https://osha.europa.eu/en/tools-and-publications/publications/healthy-workplaces-good-practice- awards-2016-2017/view (najdeno dne: 23. 7. 2017) OSHA.EUROPA. https://osha.europa.eu/sites/default/files/seminars/documents/Opening%20-%20N.%20Lotzman%2C%20 S.%20Langewouters%20-%20SAP.pdf (najdeno dne: 23. 7. 2017) OSHA.EUROPA. https://osha.europa.eu/sites/default/files/publications/documents/TEAL17001SL.pdf (najdeno dne: 23. 7. 2017) TECHNOLGOY INDRUSTRIES OF FINLAND. http://teknologiateollisuus.fi/en/labour-market-0 (najdeno dne: 23. 7. 2017) Drugi viri: Desmette, Donatienne in Mathieu Gaillard.2008. When a »worker« becomes an »older worker«. Carreer Development International, 13(2):168-185. http://www.emeraldinsight.com/doi/ abs/10.1108/13620430810860567 (najdeno dne: 24. 8. 2017) Levy, Becca R. in Mahzarin R. Banaji. 2002. Implicit Ageism. V Ageism: Stereotyping and Prejudice aginst Older Persons, Ur. Todd D. Nelson, 49-76. Cambridge: A Bradford Book. Obvladovanje psihosocialnih tveganj na delovnih mestih: izbor primerov dobre prakse v domačih in tujih podjetjih – 1.izd. – Ljubljana: Univerzitetni rehabilitacijski inštitut republike Slovenije – Soča, 2011 (http://www.ir-rs.si/f/docs/Razvojni_projekti/Obvladovanje_psihosocialnih_tveganj_na_delovnih_mestih. pdf?irrs_admin=rasqkug2haca5b89m4kg1b1qi4) Pušnik, K., Šlebinger, M., Bradač, B. & Rebernik, M. (2007). The age as resource: active ageing in Slovenia and the New EU member states. Maribor: University of Maribor, Faculty of Economics and Business. Ramovš Jože: Kakovostna starost: socialna gerontologija in gerontagogika. Inštitut Antona Trstenjaka, Ljubljana, 2003, str. 582. 116 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Plakat format A1 si lahko Plakat format A3 si lahko snamete tukaj. snamete tukaj. 117 KATALOG UKREPOV ZA UČINKOVITO UPRAVLJANJE STAREJŠIH ZAPOSLENIH Z LETI ŠE VEDNO ZAVZETI ASI Javni štipendijski, razvojni, REPUBLIKA SLOVENIJA MINISTRSTVO ZA DELO, DRUŽINO, Celovita podpora podjetjem invalidski in preživninski SOCIALNE ZADEVE IN ENAKE MOŽNOSTI za aktivno staranje delovne sile sklad Republike Slovenije Projekt sofinancirata Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada. Document Outline Kazalo vsebine Predgovor ministrice dr. Anje Kopač Mrak »Katalogu na pot«, Irena Kuntarič Hribar Povzetek/Summary Uvod Učinkovito upravljanje starejših zaposlenih Ukrepi za učinkovito upravljanje starejših zaposlenih I. PROMOCIJA IN VAROVANJE ZDRAVJA Več krajših odmorov Prijazen povratek na delo Telovadba na delovnem mestu Zdravo staranje Nagrada SPA Športno aktivni skozi celo leto Individualni zdravstveni programi Vadimo doma Obisk specialista Skupaj do diagnoze Individualne fizioterapije Fizioterapevt na delu Strokovnjak svetuje Prilagojena prehrana II. ERGONOMIJA, PRILAGODITEV DELA IN DELOVNEGA ČASA Preglednejše ikone in večja pisava Razbremenitev ob delovnih konicah Čas zame Parkiraj tukaj Optimalna glasnost Priporočila nabavni službi Rotacija delovnih mest in delovnih nalog Bližnja lokacija Delo na domu ali z oddaljene lokacije Po meri oblikovani vložki za obutev Prožno delo Dobra osvetlitev Prerazporeditve Stojim ali sedim III. KADROVSKI RAZVOJ, KOMPETENCE IN USPOSABLJANJE Letni razgovor z vodjo Razvojni načrti Generacijska komplementarnost Izvajanje strategij vseživljenjskega učenja Pridobivanje kompetenc Usposabljanje za notranjega trenerja Uresničitev želje po izobraževanju Vozim varno Vprašajmo zaposlene IV. MEDGENERACIJSKO POVEZOVANJE IN OZAVEŠČANJE Mentor povezuje Obratno mentorstvo Glasnik aktivnega staranja Skupaj zmoremo Izmenjevalnica izkušenj Spodbujanje medgeneracijske solidarnosti Učinkovitejši v paru Bodimo ozaveščeni o upravljanju starejših zaposlenih Promocija vloge posameznih generacij Kava modrosti Zemljevidi znanja Zavedanje pomena starejših sodelavcev Mentorski sistem Druženje povezuje V. ZAVZETOST IN VKLJUČENOST Skupaj na poti V tvoji koži Babi in dedi v službi Ambasador podjetja Intervju/video s starejšim sodelavcem Vključeni pri načrtovanju strategij in spodbud Zimzeleni klubi Medgeneracijske značilnosti Cenimo zvestobo in pripadnost PRIMERI DOBRE PRAKSE PSA - Prilagoditev delovnih mest zaposlenim v proizvodnji avtomobilov za povečanje zaposljivosti vse SAP - Program Poskrbi za svoje znanje ZUMTOBEL - Ohranjanje in izboljševanje delovne sposobnosti ter ohranjanje delavcev v proizvodnji UNIOR, d.d. - Preventivni program varnosti in promocije zdravja za zaposlene POLICIJSKA UPRAVA MURSKA SOBOTA - Z izboljšanjem delovnega in bivalnega okolja spodbuditi zdravo sta ADRIA MOBIL, d. d. - Medgeneracijsko sodelovanje, ki vključuje zavesten in neposreden prenos znanja HIDRIA, d. o. o. - Celostna skrb za starejše zaposlene MAVIR ZRt - Izboljšanje delovnih sposobnosti starejših delavcev v energetiki TARKETT S.p.A - Zmanjšanje tveganja na delovnem mestu za zaposlene, starejše od petdeset let DOMEL, d.d. - Rotacija delavcev po različnih nalogah in vključenost vodij ZVEZA FINSKIH TEHNOLOŠKIH INDUSTRIJ - Podaljšanje poklicne poti z dobrim počutjem pri delu ASDA Stores - Ugodnosti za starejše zaposlene - prilagodljiv delovni čas LODERS CROKLAAN - Zmanjšanje tveganj pri izmenskem delu za vzdržnejše delovno življenje VASSILIKO CEMENT WORKS PLC - Integriran sistem upravljanja staranja delovne sile v težki industriji ZAVAROVALNICA TRIGLAV, d. d. - Medgeneracijsko sodelovanje Skupina CETIS - Spodbudno delovno okolje in izkušnje, ki prehajajo iz generacijo na generacijo MINISTRSTVO ZA OBRAMBO REPUBLIKE SLOVENIJE - Predupokojitveni seminar MORS LUFTHANSA - Program dodanih izkušenj Projekt 55+ BOSCH - Ohranjanje ključnih znanj v organizaciji STEKLARNA HRASTNIK, d. o. o. - Komunikacija, sodelovanje in spoštovanje zaposlenih - temelj dobrih r PETROL, d. d. - Sistematičen prenos znanja in izkušenj med sodelavci - mentorstvo ISKRATEL, d. o. o. - Age management Iniciativa socialnih partnerjev in vlade - Vseživljenjsko učenje DUSLO, a.s. - Boljše usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja v sektorju kemijske proizvodnje VITA'S - Participativni ukrepi za zmanjšanje fizičnih in psihosocialnih tveganj v sektorju socialneg Her Majesty's Land Registry - HMLR - Poudarek na starostni raznolikosti RCM špedicija, gostinstvo, trgovina in proizvodnja, d. o. o - Zavzetost