Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Stresne obremenitve na delovnem mestu managerja Maja Meško1, Zlatka Meško Štok2, Iztok Podbregar3, Damir Karpljuk4 1Ljubljanska cesta 27, 3000 Celje, maja.mesko@gmail.com 2Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva ulica 5, 6104 Koper, Zlatka.Stok@fm-kp.si 3Univerza v Mariboru, Fakulteta za varnostne vede, Kotnikova ulica 8, 1000 Ljubljana, iztok.podbregar@fpvv.uni-mb.si 4Univerza v Ljubljani, Fakulteta za šport, Gortanova ulica 22, 1000 Ljubljana, Damir.Karpljuk@fsp.uni-lj.si Ekonomski trendi, vedno ve~je zahteve trga, tehnologija in filozofija vodstva k pove~anju storilnosti, hitrega tempa `ivljenja, so pokazatelj, da se stres pojavlja na vseh podro~jih `ivljenja posameznika, tudi na delovnem mestu. Namen pri~ujo~e raziskave je bil ugotoviti stopnjo stresa, ki ga managerji do`ivljajo pri svojem delu, identificirati stresorje, ki delujejo na delovnem mestu managerja ter ugotoviti morebitne razlike med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami (spol, starost, stopnja izobrazbe) in do`ivljanjem z delom povezanega stresa pri managerjih. V raziskavo smo vklju~ili 85 managerjev naklju~no izbranih slovenskih podjetij. Rezultati raziskave so pokazali, da managerji udele`eni v raziskavo v povpre~ju ocenjujejo svoje delo kot zmerno stresno, da na nanje v povpre~ju najbolj stresogeno delujejo stresorji, ki so vezani na odnose s sodelavci ter vodstvom podjetja in da ne obstajajo statisti~no zna~ilne razlike v do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane socio-demografske spremenljivke. Klju~ne besede: managerji, management, organizacija, stres, stresorji pri managerjih. 1 Uvod Managerji in vodje v organizacijah se velikokrat znajdejo ujeti na eni strani med potrebami in zahtevami zaposlenih na drugi strani pa zahtevami nadrejenih - vršnega mana-gementa. Dol`ni so skrbeti za proizvodne programe, zastavljene smotre in cilje podjetja, sprejemati tveganja in odlo~itve, biti morajo prilagodljivi na spremembe. Sprejemati morajo odlo~itve o prihodnosti organizacije kot sistema in s tem tudi odlo~itve o kadrovsko informacijskem sistemu organizacije. Managerji morajo imeti vrsto sposobnosti za delo z ljudmi. Ob~utek, da teh sposobnosti manager nima, da ne »zna« z ljudmi, vpliva na managerja v podzavesti stresno in se velikokrat ne zaveda, da predstavlja enako tudi nesposobnost sprejemanja nalog in odlo~itev. Preve~ odgovornosti, ki jih mora nositi ena oseba, lahko pomeni visoko raven stresa. Stres ni nov pojav, do`ivljaji so ga `e naši predniki v preteklosti. Današnje oblike stresa so bistveno druga~ne in se razlikujejo od tistih v preteklosti. Neko~ je stres pomagal ljudem pre`iveti, danes predvsem na~enja njihovo zdravje. Ne pojavlja se le na delovnem mestu, temve~ tudi na drugih podro~jih `ivljenja posameznika. 2 Stres Izraz stres izvira iz latinš~ine. Prvi~ je bil uporabljen v angleš~ini 17. stoletja, in sicer za opis nadloge, pritiska, muke in te`ave. V 18. in 19. stoletju se je pomen besede stres spremenil, poslej je pomenil silo, pritisk ali mo~an vpliv, ki deluje na predmet ali osebo. Ta definicija je hkrati pomenila, da zunanja sila zbuja napetost v predmetu, ta pa skuša ohraniti svojo nedotakljivost, tako, da se opira mo~i te sile (Spielberger, 1985). V strokovni literaturi zasledimo razli~ne opredelitve stresa. Avtorji ga najpogosteje opredelijo kot telesno in psihološko obremenjenost organizma, ki nastane kot prilagoditveni odgovor na dra`ljaje v okolju (Fontana in Abouserie, 1993; Statt, 1990; Tomori, 1990) in se izra`a v razli~nih simptomih, kot so glavobol, telesna in psihi~na utrujenost, pomanjkanje energije, ank-sioznost, zaskrbljenost, `iv~nost, napetost, razdra`ljivost, te`ave s koncentracijo, zmanjšana produktivnost in kakovost dela (Braham, 1994; ^erneli~, 1999; Luban - Plozza in Pozzi, 1994; Powell, 1999). Stres je pogosto pojmovan kot najpogostejša bolezen moderne dobe. Je vzorec negativnih fizioloških stanj in psiholoških odzivov, ki se pojavijo v situacijah, v katerih zaznamo ogro`anje svoje dobrobiti in ~utimo, da se z njim ne moremo spoprijeti (Lazarus in Folkman, 1984; Hill, 2001). Je notranji odgovor posameznika na vsak zunanji dogodek ali situacijo, ki vpliva nanj - stresor. Ljudje se pri svojem zaznavanju stresorjev in reagiranju nanje medsebojno razlikujemo, saj stres in dejavniki stresa niso za vse ljudi enaki in enako te`ko ali lahko rešljivi, pa~ pa ju dolo~ajo posameznikova osebnost, njegove izkušnje, energetska opremljenost, okoliš~ine v katerih se pojavi, ter šir- A 89 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 še in o`je okolje, v katerem oseba `ivi. Pomembni so tudi `ivljenjska naravnanost posameznika in trdnost ter kakovost mre`e medosebnih odnosov, ki ga obdajajo (Stritih in Mo`ina, 2000; Šfiligoj, 1999). 2.1 Izvori stresa (stresorji) Izvor stresa, imenovani stresor, je lahko nekaj, kar ~loveku pomeni oviro, zahtevo, obremenitev ali izziv. Pojavom, ki telesno ali duševno obremenjujejo našo osebnost, pravimo stresorji (Musek, 1993). Dojemanje in u~inkovanje stresorjev je odvisno predvsem od zna~ilnosti posameznika in nekaterih zna~ilnosti stresorjev, kot so pomembnost stresorja za posameznika, njegovo trajanje, mo~ in pogostost (Looker in Gregson, 1993). Vsi stresorji niso škodljivi ali obremenjujo~i. Tako lahko lo~ujemo pozitivni stres ali eustres od negativnega stresa ali distresa. Psihološko so pomembni predvsem tisti stresorji, ki povzro~ajo duševne ali vedenjske u~inke. Takšnih pa je veliko. Raziskovalci so ugotovili, da so obremenjujo~i stresi lahko posledice delovanja enkratnih hudih stresnih dogodkov, lahko pa so posledica delovanja ponavljajo~ih se vsakdanjih drobnih stresov. Drobni stresi so lahko prijetni in spodbudni, lahko pa so neprijetni. Drobni pozitivni stresi so lahko pomembna sestavina našega dobrega po~utja in kakovosti našega `ivljenja (Musek, 1993). Povzro~itelji stresa lahko izvirajo iz dela, dru`inskega okolja ali pa iz osebnostnih zna~ilnosti posameznika. Stres na delu nastaja zaradi ~ezmernih obremenitev, nezadovoljstva z delom, pove~ane odgovornosti, tekmovalnosti, ob~utka neustreznosti in slabih medosebnih odnosov (Mo`ina, 1998). Pomembni izvori stresa so ne glede na panogo: ~asovni pritiski, nezmo`nost vplivanja na obseg dela, nezmo`nost razporejanja svojega dela, neupoštevanje delav~evega mnenja (Molan, 2005). Nagnjenost k stresu je zlasti pogosta pri ljudeh z veliko delovno vnemo, stalno napetostjo in nestrpnostjo in ljudeh, ki delajo pod nenehnim pritiskom (Mo`ina, 1998). Vzroki stresa na delovnem mestu so najve~krat: nerealni roki, nejasen opis delovnih nalog, neopredeljenost pristojnosti, nepristnost priznanj in nagrad, nezmo`nost prito`b, velika odgovornost, pooblastila oz. pristojnosti, majhen vpliv na odlo~anje, pomanjkanje podpore pri delu in sodelovanju, pomanjkanje nadzora, pomanjkanje vzpodbud, majhna podpora lastnemu razvoju, nestalnost oz. nezanesljivost delovnih mest, izpostavljenost predsodkom zaradi let, spola, rase, narodnosti ali vere, delo v neugodnih in nevarnih delovnih razmerah, nezmo`nost izkoriš~anja svojih znanj in sposobnosti, slaba klima v podjetju, usodne posledice majhnih napak oz. nepozornosti (Ter`an, 2002). Stres na delovnem mestu se najve~krat pojavlja zaradi neustrezne politike informiranja, metod vodenja, pomanjkanja kompetenc, pomanjkanja zaupanja, metod dela, oblikovanja delovnega mesta, normiranosti dela in hierarhi~nega redu (Lanz, 1998). Menon in Akhilesh (1994) sta v raziskavi, kjer sta ugotavljala funkcionalno odvisnost stresa med 128 mana- gerji, ugotovila, da je 8 stresorjev in sicer: nejasne situacije, delovni pritiski, slu`bena potovanja, biti posrednik med glavnim vodstvom in delavci, odgovornost za ljudi, odgovornost za delo, status funkcionalnega podro~ja ter krizne situacije, odvisnih od funkcionalnega podro~ja in ne od starosti managerja, pozicije v hierarhiji ter delovne dobe. Manshor, Fontaine in Choy (2003) so v raziskavi, kjer so ugotavljali stresorje na delovnem mestu 440 malezijskih managerjev v multinacionalnih podjetjih, ugotovili, da so glavni viri stresa pri managerjih preobremenjenost z delom, delovni pogoji in medosebni odnosi. 2.2 Posledice stresa Nih~e ni povsem odporen proti stresu. Stres lahko prizadene vsakogar, saj je pomemben in bistven del našega `ivljenja. Nastaja kot neizogibna posledica naših odnosov z nenehno spreminjajo~im se okoljem, ki se mu moramo prilagajati (Looker in Gregson, 1993). Ali bo dejavnik iz okolja stresor, je odvisno od posameznika in njegovega dojemanja tega, kar se mu dogaja. Stres se pojavi pri njem takrat, ko zazna, da je situacija, v kateri je, zanj nevarna in ne more obvladati morebitne nevarnosti ali zahtev. Pri dolgotrajni izpostavljenosti stresu pride pri posamezniku do ~ezmernega odziva, ki se izra`a na fizi~ni, vedenjski ali psihi~ni ravni. Takšni odzivi lahko privedejo do škodljivih posledic v obliki bolezni, ~ustvenih te`av in slabše opravljenega dela (Greenberg in Baron, 2000). Selye (1976; po Rakovec, 2002) je predstavil model splošnega prilagoditvenega ali adaptacijskega sindroma, po katerem se na stresor vedno odzovemo z enakim vzorcem telesnih reakcij, ne glede na njegov vzrok. Daljša izpostavljenost pa povzro~i tri faze: alarm, odpor in iz~rpanost. V fazi alarma se zavemo stresorja, prvi hip smo zmedeni in vznemirjeni, smo v šoku in potrebujemo ~as, da se zberemo ter spoprimemo s te`avo. Faza odpora se spro`i, ko zaznamo stresno situacijo. Imenuje se tudi faza splošnega adaptacijskega ali prilagoditvenega sindroma. Faza iz~rpanosti pa nastane, ~e se stresno stanje nadaljuje. Kot posledica te faze se lahko pojavi bolezen in razli~ne motnje v telesnih funkcijah. Pojavijo se ob~utja nemo~i, brezupa in brezvoljnosti. Managerji v organizacijah se zelo pogosto znajdejo v zelo te`ki situaciji in so velikokrat v izoliranem polo`aju. Odgovorni so nadrejenim, so nosilci programov, dol`ni so upoštevati zastavljene dogovore, se dr`ati zastavljenih rokov, svoje zaposlene znati voditi, motivirati in stimulirati ter morajo biti prilagodljivi na spremembe, ki se dogajajo v notranjem in zunanjem okolju organizacije. Delovno mesto kot varno in zdravo okolje, v katerem lahko zaposleni ali posameznik najde dolgoro~no zadovoljstvo, postaja vedno te`je dosegljivo. Ekonomski trendi, vedno ve~je zahteve trga, tehnologija in filozofija vodstva k pove~anju storilnosti, hitrega tempa `ivljenja, so pokazatelj, da se stres pojavlja ne samo na delovnem mestu ampak tudi na drugih podro~jih `ivljenja posameznika, kjer »stare« vrednote nimajo ve~ veljave (Heller in Hindle, 2001). A 90 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 2, marec-april 2008 V mnogih podjetjih niso seznanjeni s posledicami stresa na delovnem mestu. Posledice neučinkovitosti posameznikov ali celo managerjev pripisujejo drugim dejavnikom in ne stresu. Prav managerji pa večino svojega časa preživijo na delovnem mestu, kar vpliva na nepravilno prehrano in pomanjkanje telesne aktivnosti, kar pa še dodatno povečuje stres. Stres in preobremenjenost pa zmanjšujeta celotno in normalno delovanje zaposlenih in managerjev. Posledice stresa se odražajo (Heller in Hind-le, 2001): ¦ v zmanjšanju učinkovitosti pri delu in ¦ v stroških poslovanja Po Evansu in Russllu (1992) povzamemo model Petra Nixona, kardiologa iz Velike Britanije, Londona, ki je proučeval posledice stresa na človekovo delovanje. Nixon je predpostavil, da je človek utrujen zaradi trdega dela in premalo počitka. Predpostavljal je, da lahko človek to neravnotežje popravi, da se dobro spočije, ter vzpostavi ravnotežje ter si ponovno nabere moči za delo in življenje. Če se takšna utrujenost in nihanja ponavljajo, se nam zgodi, da smo utrujeni, pred nami pa je še veliko nedokončanega dela in nalog. Prepričani smo, da bomo kos zahtevam, ki jih bomo z ritmom »dveh noči« razrešili. Naša predvidevanja držijo, če še nismo šli preko vrha krivulje, tako lahko resnično povečamo svojo učinkovitost. Problem se pojavi, če je naša učinkovitost že dosegla vrhunec zaradi ponavljajočih se nihanj in bo naša učinkovitost zaradi stresa in vzburjenosti pričela padati. Znajdemo se v začaranem krogu izčrpanosti, postajamo vedno bolj utrujeni, otopeli, nesposobni in nezmožni, kljub želji opraviti delo kvalitetno. Kljub temu smo sprva in vedno znova prepričano, da znamo delo opraviti dobro, povečamo zato napore in se še bolj trudimo, a pri tej oceni nismo objektivni. Tako pride sčasoma do zloma. Nixon (po Evans in Russell, 1992) je razvil pot, katero posameznik prehodi od zdrave in običajne utrujenosti, do izčrpanosti in nemoči. To pot prikazujemo na sliki 1. Slika 1. Krivulja človekovega delovanja (Evans in Russell, 1992). S problemom učinkovitosti so se ukvarjali tudi drugi. S povezavo med stresom in delovanjem zaposlenega po avtorjih George in Jones (1996). Predpostavili so, da nizka stopnja stresa stimulira telo in povečuje zmožnost reagiranja na delovne zahteve. Ob izpostavljanju manjših in kratkotrajnih pritiskov na posameznika, ti učinkujejo tako, da posameznik dela bolje, intenzivneje in hitreje. Lahko rečemo učinkoviteje. Ta model je povezava med stresom in delovanjem, z narobe obrnjeno krivuljo U, opisuje reakcijo na stres skozi čas, na spremembe in intenzivnost stresa. Predpostavlja se, da ima lahko celo zmerna stopnja stresa, ki je prisotna daljše obdobje, dolgoročne negativne posledice na delovanje, saj kontinuirana intenzivnost stresa izčrpava posameznika in zmanjšuje njegove vire energije, medtem ko velika stopnja stresa lahko ovira zaposlene pri opravljanju svojega dela (Robbins, 1996). Prelomna točka je odvisna od osebnostne lastnosti, psihosocialnih dejavnikov posameznika ter njegove odpornosti na stres. Podobno kot Nixon pa se je s problemom učinkovitosti ukvarjal tudi Yorkes-Dodsonov. V njegovem zakonu opredeljuje in pravi, da ima določena raven stresnih vzburjenj pozitiven vpliv na učinkovitost pri delu. V svoj model je vključil dve skrajnosti, saj je predpostavljal, da smo ljudje brez pozitivne ali negativne spodbude sposobni opravljati svoje delo, vendar smo pri tem počasni in neučinkoviti. Prva skrajnost je pozitivna spodbuda: motivacija in spodbuda z denarno nagrado, druga skrajnost je negativna spodbuda oziroma kaznovanje z elektrošoki in z njo povezan strah pred njim. Zagotovo oba dejavnika delujeta na zaposlenega stresno. Temu moramo prišteti še vsakdanji stres, v vsakdanjem življenju posameznika. Pozitivna spodbuda, denarna nagrada naj bi bila po njegovem mnenju ravno prava spodbuda za najvišjo učinkovitost zaposlenih. Negativna spodbuda, kazen zaposlene stresno obremenjuje, in so zaradi tega nesposobni opraviti delo učinkovito. Zaradi nakopičenega stresa začnejo zaposleni delovati pod optimalno raven, kar se kaže tudi v učinkovitosti organizacije (Powell, 1999). Stroškov kot posledico stresa zaposlenih v notranjem okolju organizacije, to je v delovnem okolju, ne moremo natančno opredeliti, saj ni jasno določena numerična višina stroškov, katerih vzrok je stres, temveč gre največkrat za ocenjene in predvidene višine stroškov. Zveza med vzroki in posledicami mnogokrat ni povsem jasna, zato ti podatki večinoma temeljijo na ocenjevanju, ugibanju. Obenem pa jih ni mogoče zanesljivo primerjati med organizacijami, kaj šele med državami. Stroški se kažejo kot na primer odsotnost z dela, slabi rezultati, slaba kakovost storitve, visoka fluktuacija kadrov, nezadovoljni delavci, slab ugled podjetja. Posameznik se lahko zateče k nezdravim vedenjskim vzorcem v prepričanju, da bo z njihovo pomočjo boljše deloval na pritiske stresa v delovnem okolju. Stres na delovnem mestu predstavlja zelo resen problem, pri katerem večkrat prihaja do predstav, da ga težko definiramo in kontroliramo (Cox in Gonzales, 2002). Stres na delovnem mestu, njegovi vzroki in posledice so v članicah EU zelo razširjeni. Po raziskavah, so managerji v državah pristopnicah v EU bolj pod stresom in preobremenjeni z delom kot njihovi zahodni kolegi, kar je zagotovo povezano s prehodom planskega gospodarstva v tržno gospodarstvo in povečano konkurenco. Na podlagi številnih raziskav so izračunali, da gre zaradi izostankov dela, ki so posledica bolezni, povezanih s stresom, vsako A 91 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 leto v ni~ vsaj sto milijonov delovnih dni (Looker in Greg-son, 1994). Strokovnjaki ocenjujejo, da stroški v zvezi s stresom in z njim povezanimi psihološkimi problemi v ~lanicah EU predstavljajo kar 3-4% BDP, kar letno znaša 265 milijard Evrov (Levi, 2004). V USA stane stres gospodarstvo letno ve~ kot 150 milijard dolarjev, ka`e se v naslednjih dejavnikih: odsotnost z dela, zmanjševanje u~inkovitosti dela fizi~no prisotnih zaposlenih, toda duševno odsotnih. V Veliki Britaniji pripisujejo 60% odsotnosti z dela motnjam, ki jih povzro~a stres (Heller in Hindle, 2001). Izguba zdravja ni niti najve~ji niti edini strošek v organizacijah. Napake in napa~ne odlo~itve, ki jih delajo zaposleni pod vplivom stresa, stanejo mnogo ve~ (Traven, 2005). V raziskavi (Aparicio, 2004) v Evropi od 147 milijonov vprašanih delojemalcev trdi, da so pri delu pod velikim pritiskom. Od teh ena tretjina ne organizira svojega dela, ve~ kot ena ~etrtina pa ne sme sodelovati pri razporejanju svojega dela, nadalje 45% vprašanih trdi, da opravljajo monotono delo, 50%, da izvajajo kratka ponavljajo~a, rutinska dela. Iz tega lahko izhajamo, da delovno pogojeni vzroki stresa prispevajo k aktualnim boleznim, saj kar 13% delojemalcev to`i o glavobolih, 17 % o bole~inah v mišicah, 30% o bole~inah v hrbtenici, 20% o zaspanosti, in 28% o stresu. Stresne dogodke je mo`no razumeti tudi kot prilago-ditvene zahteve, zaradi katerih pride do psihofiziološke napetosti, ki lahko kumulira kot somatska bolezen. Pot od stresnega dogodka do bolezenskih simptomov je zapletena in odvisna od mnogih vidikov, ki jih je potrebno prou~iti. Ti vidiki so pretekle izkušnje, obrambni mehanizmi, fiziološke reakcije, strategije spoprijemanja s stresom in bolezenska vedenja (Seli~, 1999). Dolgotrajna izpostavljenost stresu in z njo povezana kroni~na fiziološka vzburjenost predstavlja mo~no obremenitev presnovnih, kardiovaskularnih in imunskih funkcij, zato je lahko dejavnik v razvoju psihi~nih in psihoso-matskih motenj in bolezni (Sket in @ivin, 2001). 3 Cilji raziskave Pri raziskavi smo si zastavili 3 glavne cilje in sicer: 1. Ugotoviti stopnjo stresa, ki ga managerji do`ivljajo pri svojem delu. 2. Identificirati stresorje, ki delujejo na delovnem mestu managerja. 3. Ugotoviti morebitne razlike med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami (spol, starost, stopnja izobrazbe) in do`ivljanjem z delom povezanega stresa pri managerjih. 4 Hipoteze raziskave H1: Managerji do`ivljajo pri svojem delu visoko stopnjo stresa (svojo delo ocenjujejo od zelo do izjemno stresno). H2: Najbolj stresogeno na delovnem mestu managerja delujejo stresorji, vezani na delo managerja. H3: Med managerji ni statisti~no zna~ilnih razlik v do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane so-cio-demografske spremenljivke (spol, starost, stopnja izobrazbe). 5 Metoda 5.1 Vzorec udele`encev Vzorec udele`encev je zajel 85 managerjev naklju~no izbranih slovenskih podjetij, od tega 43 `ensk in 42 moških. Vzorec je bil izbran po tehniki naklju~nega vzor~enja. 5.2 Pripomo~ki raziskave Za namen raziskave je bil skonstruiran vprašalnik Stresne obremenitve na delovnem mestu managerja. V vprašalniku so uporabljene odgovorne lestvice Likertovega tipa. Vprašalnik je sestavljen iz štirih delov in sicer: 1. Sociodemografski podatki udele`encev raziskave 2. Vprašanja povezana s subjektivno ocena stopnje stresa 3. Lista namenjena identifikaciji potencialnih stresorjev povezanih s poklicem managerja Stresorji so razdeljeni v štiri ve~je kategorije: ¦ zaposlenci (dejavniki, povezani z vedenjem zaposlen-cev), ¦ delovni pogoji (dejavniki, ki se nanašajo na delovne pogoje), ¦ delo managerja (dejavniki, ki se nanašajo na strokovno delo managerja), ¦ odnosi s sodelavci, drugimi managerji (dejavniki me-dosebnih odnosov na delovnem mestu). 5.3 Metode obdelave podatkov Podatki so bili obdelani s pomo~jo statisti~nega programom SPSS za Windows. Uporabljene so bile naslednje statisti~ne metode obdelave podatkov: ¦ deskriptivna statistika ter frekven~na porazdelitev za spremenljivke, ¦ t-test in enosmerna analiza variance - za preverjanje statisti~ne pomembnosti razlik med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami in do`ivljanjem z delom povezanega stresa. Vse statisti~no pomembne zaklju~ke smo sprejemali na ravni 5% nivoja tveganja. 6 Rezultati raziskave in diskusija 6.1 Deskriptivna statistika Rezultati ankete ka`ejo, da najštevil~nejša starostna skupina med 31-40 let (49,4%), 34,1% managerjev udele`e- A 92 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 1: Strukturni dele` managerjev po številu zaposlencev v podjetju. Frekvenca Procent udeležencev 10 in manj 12 14,1 20-50 15 17,6 51-250 29 34,1 251 in več 29 34,1 Skupaj 85 100,0 Tabela 2: Strukturni dele` managerjev po vrsti podjetja. Frekvenca Procent proizvodno 15 17,6 trgovinsko 17 20,0 storitveno 28 32,9 zdravstvo 4 4,7 Šolstvo 4 4,7 drugo 17 20,0 Skupaj 85 100,0 do izjemno stresno). To hipotezo smo preverjali s pomo~-jo strukturnih dele`ev odgovorov, ki so prikazani v tabeli 3. Hipotezo 1 lahko le delno sprejmemo, saj je le 27,1% managerjev ocenilo njihovo delo kot zelo do izjemno stresno. 61,2% managerjev ocenjuje svoje delo kot zmerno stresno, 11,8% pa kot nekoliko stresno. Mesto managerja in njegovo delo zahteva veliko obremenitev. Managerji udele`eni v raziskavo do`ivljajo svoje delo v povpre~ju manj stresno kot smo pri~akovali. Razlog za takšne rezultate je morda v tem, da managerji svoje delo radi opravljajo in so z njim zadovoljni, rezultati razli~nih študij pa ka`ejo, da so specifi~ni stresorji na delovnem mestu izhajajo ravno iz razloga da oseba ne opravlja dela, ki si ga `eli in se ne more identificirati s svojim delom (Luban-Plozza in Pozzi, 1994). Sklope stresorjev so udele`enci raziskave ocenjevali na lestvici od 1 do 5. Pri vsaki postavki so obkro`ili ustrezno številko pri ~emer je številka 1 pomenila, da dejavnik omenjen v postavki do`ivljajo povsem nestresno, 2 nekoliko stresno, 3 zmerno stresno, 4 zelo stresno ter 5 kot izjemno stresno. Iz tabele 4 je razvidno, da na managerje udele`ene v raziskavi v povpre~ju najbolj stresogeno delujejo stresorji, ki so vezani na odnose s sodelavci in dru- Tabela 3: Strukturni dele` odgovorov na vprašanje v zvezi s stopnjo stresa, ki ga managerji do`ivljajo pri svojem delu. frekvenca procent kumulativni procent povsem nestresno 0 0,0 0,0 nekoliko stresno 10 11,8 16,5 zmerno stresno 52 61,2 77,6 zelo stresno 14 21,2 94,1 izjemno stresno 5 5,9 100,0 Skupaj 85 100,0 A 93 nih v raziskavo je starih od 41-50 let, najmanjši dele` managerjev pa pripada skupini mlajših od 30 let (16,5%). Najve~ji dele` pripada skupini z visoko izobrazbo (92,9% managerjev udele`enih v raziskavo). 41,2% managerjev udele`enih v raziskavo se uvrš~a v skupino z delovno dobo med 11 in 20 let, 27,1% pa med 6 do 10 let, ostali imajo ve~ kot 20 ali manj kot 6 let delovne dobe. Tabela 1 pa nam prikazuje strukturni dele` udele`encev v raziskavi po številu zaposlencev v podjetju, kjer so zaposleni. Iz tabele 1 lahko vidimo, da je najve~ managerjev, udele`enih v raziskavi, zaposlenih v podjetjih, ki imajo med 51 in 250 zaposlencev ter ve~ kot 251 zaposlencev (68,2%). Tabela 2 nam prikazuje strukturne dele`e udele`encev raziskave po vrsti podjetja. Najve~ managerjev dela v storitvenih podjetjih (32,9%), najmanj pa v zdravstvu in šolstvu. 49,4% udele`encev raziskave še ima poleg rednih delovnih obveznosti še dodatne obveznosti. 6.2 Preverjanje hipotez Prva hipoteza se glasi: Managerji do`ivljajo pri svojem delu visoko stopnjo stresa (svojo delo ocenjujejo od zelo Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 Tabela 4: Aritmeti~ne sredine sklopov stresorjev na delovnem mestu managerja. zaposlenci delovni pogoji delo manager j a odnosi M 2,8736 2,8153 3,0778 3,1606 SD 1,059 0,995 0,897 0,986 Legenda: zaposlenci - stresorji vezani na zaposlence; delovni pogoji - stresorji vezani na delovne pogoje; delo managerja - stresorji vezani na delo managerja; odnosi - stresorji vezani na odnose s sodelavci in drugimi managerji. gimi managerji (na primer slabi odnosi v organizaciji, pomanjkanje prijateljskega vzdušja med sodelavci, pomanjkanje podpore s strani drugih managerjev, slaba komunikacija, premalo povratnih informacij, …). Takoj na drugem mestu so stresorji vezani na delo managerja (na primer vsiljen ritem dela,obremenjenost, prehiter tempo, organizacija dela, uvajanje novih programov,…). Hipotezo 2, ki pravi, da najbolj stresogeno na delovnem mestu managerja delujejo stresorji, vezani na delo managerja, torej lahko zavrnemo. Najpogostejše stresne okoliš~ine nastajajo v odnosih z ljudmi, zlasti na delovnem mestu. Poglavitno do`ivljanje stresa je povezano z ogro`enostjo ~lovekove samozavesti, spoštovanja in bojaznijo zaradi izgube socialne varnosti (Mo`ina, 1998). Hans Selye (1974), o~e medicine stresa, je dejal, da je eden izmed najbolj stresnih aspektov `ivljenja nau~iti se `iveti drug z drugim. Dobri odnosi med ~lani skupine so klju~ni dejavnik zdravja posameznika in organizacije (Selye, 1974). Tudi raziskave na podro~ju odnosov Tabela 5: Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med spoloma. spol M N SD Me ženski 2,683 43 0,939 2,75 moški 2,383 42 0,850 2,27 Skupaj 2,534 85 0,904 2,46 Legenda: M - aritmeti~na sredina; N - numerus; SD - standardna deviacija; Me - mediana. Tabela 6: Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med starostnimi skupinami. starost M N SD Me 30 let in manj 2,685 29 0,810 2,75 31- 40 let 2,355 42 0,862 2,23 41-50 let 2,762 14 1,143 2,44 Skupaj 2,535 85 0,904 2,46 Legenda: M - aritmeti~na sredina; N - numerus; SD - standardna deviacija; Me - mediana. Tabela 7: Rezultati enosmerne analize variance za ugotavljanje razlik med starostnimi skupinami. Vsota kva- Stopnje Statistična dratov svobode Sredina kvadratov F značilnost Med skupinami 6286,324 2 3143,162 1,697 ,190 Znotraj skupin 151846,782 82 1851,790 Skupaj 158133,106 84 na delovnem mestu so pokazale, da se psihosomatski simptomi stresa pojavljajo ve~inoma v primerih, ko so odnosi s sodelavci ter vodstvom podjetja slabi (Cooper in Payne, 1991). Statisti~no zna~ilne razlike pri do`ivljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane socio-demografske spremenljivke (spol, starost ter izobrazba) udele`encev raziskave smo preverjali s pomo~jo t-testa in enosmerne analize variance za preverjanje statisti~ne pomembnosti razlik med izbranimi neodvisnimi spremenljivkami. Postavke, ki so se nanašale na neprijetnost do`ivljanja stresnih situacij na delavnem mestu, so udele`enci ocenjevali na lestvici od 1 do 5 in sicer 1 pomeni, da stresno stanje oseba do`ivlja kot povsem nemote~e, 2 kot nekoliko mote~e, 3 kot zmerno mote~e, 4 kot zelo mote~e in 5 kot izjemno mote~e. Z delom povezan stres smatramo stresne situacije kot so na primer: preobremenjenost pri delu, hitrejši tempo dela, pomanjkanje ~asa, odnosi na delovnem A 94 Organizacija, letnik 41 Razprave številka 2, marec-april 2008 Tabela 8: Deskriptivna statistika pri ugotavljanju razlik med stopnjo izobrazbe. izobrazba M N SD Me Viga 2,698 4 1,190 2,69 Visoka 2,529 79 0,908 2,46 Magisterij 2,437 2 0 2,44 Skupaj 2,534 85 0,904 2,46 Legenda: M - aritmeti~na sredina; N - numerus; SD - standardna deviacija; Me - mediana. Tabela 9: Rezultati enosmerne analize variance za ugotavljanje razlik med stopnjo izobrazbe. Vsota kvadratov Stopnje svobode Sredina kvadratov F Statistična značilnost Med skupinami Znotraj skupin Skupaj 295,498 157837,608 158133,106 2 82 84 147,749 1924,849 ,077 ,926 mestu, stres povezan z organizacijsko klimo, neredna prehrana na delovnem mestu, dodatne delovne naloge,... V raziskavi je sodelovalo 43 žensk in 42 moških ma-nagerjev. Ženske v povprečju doživljajo z delom povezan stres s stopnjo 2,68, moški pa z 2,38, kar pomeni, da ženske doživljajo stres za bolj motečega kot moški na lestvici od 1 do 5, kjer 1 pomeni, da stresno stanje oseba doživlja kot povsem nemoteče, 2 kot nekoliko moteče, 3 kot zmerno moteče, 4 kot zelo moteče in 5 kot izjemno moteče. latest za preverjanje statistične pomembnosti razlik med spoloma je pokazal, da pa razlika med skupinama (spol) ni statistično značilna pri 5% tveganju (p>0.05), (stopnja značilnosti=1.27) . Statistično značilne razlike pri doživljanju z delom povezanega stresa glede na starostne skupine smo ugotavljali s pomočjo enosmerne analize variance. Ugotovili smo, da med starostnimi skupinami ni statistično značilnih razlik na pri 95% intervalu zaupanja (p>0.05). Statistično značilne razlike pri doživljanju z delom povezanega stresa glede na stopnjo izobrazbe smo ugotavljali s pomočjo enosmerne analize variance. Ugotovili smo, da med skupinami ni statistično značilnih razlik na pri 95% intervalu zaupanja (p>0.05). Hipotezo 3, ki pravi da med managerji ni statistično značilnih razlik v doživljanju z delom povezanega stresa glede na izbrane socio-demografske spremenljivke (spol, starost, stopnja izobrazbe), s 5% tveganjem sprejmemo. 7 Zaključek Stres postaja zelo velik problem delovnega sveta. Svetovne zdravstvene organizacije z veliko skrbjo opazujejo naraščanje problemov, ki so povezani s stresom na delovnem mestu (Perimäki - Dietrich, 2002). Stres prizadene ne samo posameznika, zaposlenega v podjetju, ampak tudi organizacijo. Organizacijski stres se ugotavlja s stopnjo odsotnosti zaposlenih z dela in s kakovostjo samega dela. Organizacije z visoko stopnjo odsotnosti z dela, veliko fluktuacijo kadrov, slabimi medosebnimi odnosi, zgubljajo na ugledu, kakovosti in image-u. Razlogi za to so lahko od nejasno opredeljenih in nepravim ali prekrivajočim opisom del in nalog do neustrezne komunikacije, slabih delovnih pogojev. Za preprečevanje stresa na delovnem mestu in delovno pogojenih zdravstvenih težav morajo biti v organizacijah pozorni na: načrtovanje delovnega časa, zaposlenim omogočiti sodelovanje pri odločitvah in ukrepih, ki so vezani na njihovo delovno mesto, dodelitev dela mora biti v skladu z znanji in sposobnostmi posameznega zaposlenega, delovne naloge naj dajejo občutek smiselnosti dela, vloge in odgovornosti naj bodo jasno definirane, omogočeno naj bo medsebojno sodelovanje, podpora in ustrezna pomoč med sodelavci, nejasnostim v zvezi z varnostjo delovnega mesta in pričakovanji za doseganje kariere se je potrebno izogibati, istočasno pa spodbujati zaposlene za pridobivanje znanja, izobraževanja ter skrbeti za širitev zaposlitvenih zmožnosti. Dolžnosti delodajalcev pri omejevanju in odpravljanju stresa so: prizadevati si preprečiti stres v organizaciji, oceniti tveganje za nastanek stresa, ter s tem odkriti pritiske na delovnem mestu, ki bi lahko povzročili ravni stresa, lahko tudi določi kdo in katero delovno mesto je izpostavljeno večji oceni tveganja, delodajalci morajo sprejeti po navodilu Evropske agencije za zdravje in varnost pri delu ustrezne ukrepe za preprečitev škode. Organizacije v Sloveniji bodo za preprečevanje stresa na delovnem mestu, morale veliko postoriti, saj se še nekatere organizacije ta trenutek ne zavedajo pomembnosti stresa in njegovih posledic. Za obvladovanje pojava stresa bodo morale izvajati vrsto ukrepov, ter pridobljena sredstva za pokrivanje stroškov, nameniti za preprečevanje posledic stresa na delovnem mestu. Strategija politike organizacije naj pri uresničevanju ciljev vključuje vse zaposlene, kajti le z njihovim sodelovanjem pri načrtovanju in izvajanju bodo zastavljeni cilji tudi doseženi. 8 Reference Aparicio, J. C. (2002). Stress am Arbeitsplatz - ein wachsendes Problem. Magazine, 5 (Stress lass nach! Bewusster Umgang A 95 Organizacija, letnik 41 Razprave {tevilka 2, marec-april 2008 mit Stress): 14-15, dosegljivo na http://osha.eu.int (20.4.2007). Braham, B. J. (1994). Managing stress: keeping calm under fire. Irwin Professional Publishing, Burr Ridge, New York. Cooper, C.L. & Payne, R. (1991). Personality and Stress:Indivi-dual Differences in the Stress Process. John Wiley & Sons, Chichester and New York. Cox,T., Rial-Gonzalez,E. (2002). Arbeitsbedingter Stress: Das europäische Bild. Magazine, 5 (Stress lass nach! Bewusster Umgang mit Stress): 4-6, dosegljivo na http://osha.eu.int (20.4.2007). ^erneli~, M. (1999). Izvori stresa. Primorska sre~anja, 23(219-220): 573-576. Evans, R. & Russell, P. (1992). Ustvarjalni manager. Alpha center, Ljubljana. Fontana, D. & Abouserie, R. (1993). Stress levels, gender and personality factors in teachers. British Journal of Educational Psychology, 63(2): 261-270. George, M. J. & Jones, R.G. (1996). Understanding and Managing Organizational Behaviour. Adison Wealey, Harlow. Greenberg, J. & Baron, R.A. (2000). Behaviour in organizations. Prentice Hall, London. Heller, R. & Hindle,T. (2001). Veliki poslovni priro~nik. Mladinska knjiga, Ljubljana. Hill, G. (2001). Psihologija: shematski prikaz. Tehniška zalo`ba Slovenije, Ljubljana. Lanz, H.A. (1998). Die Stressfreire Organization. SmartBooks Publishing AG, Kilchberg. Lazarus, S.R. & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. Springer Publishing Company, New York. Looker, T. & Gregson, O. (1993). Obvladajmo stres: kaj lahko z razumom storimo proti stresu? Cankarjeva zalo`ba, Ljubljana. Luban-Plozza, B. & Pozzi, U. (1994). V so`itju s stresom. Dr`avna zalo`ba Slovenije, Ljubljana. Manshor, A.T., Fontaine, R. & Choy, CS. (2003). Occupational stress among managers: a Malaysian survey. Journal of Managerial Psychology, 18(6): 622-628. Menon, N & Akhilesh, K.B. (1994). Functionally Dependent Stress among Managers: A New Perspective. Journal of Managerial Psychology, 9(3): 13-22. Molan, M. (2005). Vpliv hrupa na razpolo`ljivost delavcev v novih tehnoloških okoljih. Sanitas et labor, 4(1): 107-122. Mo`ina, S. (1998). Management kadrovskih virov. Fakulteta za dru`bene vede, Ljubljana. Musek, J. (1993). Osebnost in vrednote. Educy, Ljubljana. Powell, T. (1999). Kako premagamo stres. Mladinska knjiga, Ljubljana. Perimäki-Dietrich,R. (2002). Stress gemeinsam bekämpfen. Magazine, 5 (Stress lass nach! Bewusster Umgang mit Stress): 14-15, dosegljivo na http://osha.eu.int (20.4.2007). Rakovec, Z. F. (2002). Zdravstvena psihologija. Visoka zdravstvena šola, Maribor. Seli~, P. (1999). Psihologija bolezni našega ~asa. Znanstveno in publicisti~no središ~e, Ljubljana. Selye, H. (1974). Stress without Distress. JB. Lippincott, Philadelphia, PA. Sket, D., & @ivin, M. (2001). Patofiziolške osnove psihosomat-skih motenj. V S. Ribari~ (Ur.), Izbrana poglavja iz patološke fiziologije (str. 335-342). Medicinska fakulteta, Inštitut za patološko fiziologijo, Ljubljana. Spielberger, C. (1985). Stres in tesnoba. Pomurska zalo`ba, Murska Sobota in Centralni zavod za napredek gospodinjstva, Ljubljana. A 96 Statt, D. A. (1990). The concise dictionary of psychology. Rout-ledge, London. Stritih, B. & Mo`ina, M. (2000). Nova strategija pomo~i v socialnem delu: študijsko gradivo za predmet teorije pomo~i. VŠSD, Ljubljana. Sfilogoj, @. M. (1999). Stres in osebnostne motnje. Seminarska naloga. Filozofska fakulteta, Ljubljana. Tomori, M. (1990). Psihologija telesa. Dr`avna zalo`ba Slovenije, Ljubljana. Traven, S. (1998). Management ~loveških virov. Gospodarski vestnik, Ljubljana. Maja Meško je študentka doktorskega študija kineziologije na Univerzi v Ljubljani, Fakulteti za šport. Diplomirala je iz psihologije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani. Deluje na podro~ju civilnega letalstva. Njeni raziskovalni interesi zavzemajo podro~ja: ravnanje s ~loveškimi viri, manage-menta, organizacijske kulture in socialne klime v podjetjih, psihologije športa, psiholoških zna~ilnosti in gibalnih sposobnostih civilnih in vojaških pilotov. Maja Meško objavlja tudi znanstvene in strokovne ~lanke v razli~nih revijah. Zlatka Meško Štok je višja predavateljica na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management Koper. Ve~ kot 18 let je bila managerka v proizvodnem, trgovskem in storitvenem podjetju, tako da ima bogate izkušnje iz prakse in gospodarstva. Objavila je v doma~ih in tujih revijah ve~ strokovnih ~lankov na temo managementa in marketinga in je mentorica študentom pri pripravi diplomskih nalog. Aktivno se s prispevki udele`uje na mednarodnih in doma~ih konferencah. Akademsko kariero nadaljuje s pripravo projekta doktorskega študija na temo Management znanja kot temelj odli~nosti sodobnih podjetij. Iztok Podbregar je vrhunski strokovnjak za letalstvo in aktivno sodeluje z doma~imi in tujimi raziskovalnimi ustanovami. Na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru deluje kot izredni profesor za podro~je kadrovskega me-ned`menta, na Fakulteti za logistiko kot predavatelj za predmet vojaške logistike, od oktobra 2006 pa je tudi nosilec predmeta Nadzorstvo obveš~evalno-varnostnih sistemov na Fakulteti za varnostne vede, Univerze v Mariboru. Dr. Iztok Podbregar ima objavljenih precej znanstvenih in strokovnih ~lankov v slovenskih in tujih revijah. Damir Karpljuk je strokovnjak na podro~ju didaktike športne vzgoje, zdravstvene vzgoja, borilnih športov, motori~nih sposobnosti šolskih in predšolskih otrok, oseb s posebnimi potrebam. Na Fakulteti za šport Univerze v Ljubljani deluje kot izredni profesor na podro~ju gibalne dejavnosti posameznikov s posebnimi potrebami. Dr. Damir Karpljuk ima objavljenih 454 bibliografskih enot od tega 42 izvirnih znanstvenih ~lankov. 17