zagotavljanje kakovosti v gostinstvu Maja Uran Maravić Gordana Ivankovič Založba Univerze na Primorskem Uredniški odbor Katarina Babnik Štefan Bojnec Aleksandra Brezovec Boris Horvat Dejan Hozjan Alenka Janko Spreizer Alen Ježovnik Lenka Kavčič Alan Orbanič Gregor Pobežin Andraž Teršek Jonatan Vinkler z ag o tav l j a n j e k a k o v o s t i v g o s t i n s t v u Z AG O TAV L J A N J E K A K O V O S T I V GOSTINSTVU Maja Uran Maravić Gordana Ivankovič kope r 2 0 1 7 Znanstvena monografija Maja Uran Maravić, Gordana Ivankovič ■ Zagotavljanje kakovosti v gostinstvu Recenzenta ■ Ksenija Vodeb, Daniela Gračan Lektoriranje ■ Davorin Dukič Oblikovanje, prelom in priprava za izdajo ■ Jonatan Vinkler Fotografija na platnici ■ Designed by Freepik.com Izdala in založila ■ Založba Univerze na Primorskem, Titov trg 4, si-6000 Koper, Koper 2017 Glavni urednik ■ Jonatan Vinkler Vodja založbe ■ Alen Ježovnik isbn 978-961-7023-37-4 (http://www.hippocampus.si/isbn/978-961-7023-37-4.pdf) isbn 978-961-7023-38-1 (http://www.hippocampus.si/isbn/978-961-7023-38-1/index.html) DOI: https://doi.org/10.26493/978-961-7023-37-4 © 2017 Založba Univerze na Primorskem Znanstvena monografija je rezultat projekta V5-1511 ( Program celovitega spodbujanja kakovosti v turizmu), ki ga je sofinancirala Javna agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije iz državnega proračuna. Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID=291747840 ISBN 978-961-7023-37-4 (pdf) ISBN 978-961-7023-38-1 (html) Vsebina slike in tabele 11 uvod 13 Razvoj funkcionalne kakovosti ali zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskem podjetju 16 Program mednarodne primerljivosti in dostopnosti informacij v turizmu 17 management kakovosti 19 Definicije kakovosti 22 Pomen in koristi kakovosti 25 Standardizacija in standardi 25 Razvoj managementa kakovosti 26 Nadzor kakovosti 27 Kontrola kakovosti 27 Zagotavljanje kakovosti 28 Celovit management kakovosti 29 Nagrade in standardi kakovosti 32 MBNQA 33 EFQM 35 PRSPO 40 Standardi ISO 43 Orodja in tehnike kakovosti 47 7 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu management kakovosti storitev 49 Definicija zadovoljstva gostov 49 Definicija kakovosti storitev 50 Konceptualni modeli kakovosti storitev 55 Model petih razkorakov 57 Spremljanje učinkov kakovosti in donos na kakovost 62 Politika kakovosti storitev 63 zagotavljanje kakovosti v gostinskih podjetjih 67 Interni sistem kakovosti storitev v hotelskih podjetjih 68 Metodologija uvajanja HSKS 71 metodologija raziskave 73 študija primera: bwp hotel slon 75 Predstavitev podjetja 75 Politika kakovosti storitev 76 Znamka 77 Skrb za gosta 77 Skrb za zaposlene 78 Standardi 78 Nagrade 78 Vodenje 79 Možnosti izboljšav 79 Zagotavljanje kakovosti v restavraciji Slon 1552 79 Spremljanje zadovoljstva gostov 90 Priporočila za gostinska podjetja 92 mednarodna primerljivost v hotelirstvu kot dejavnik uspešnosti, konkurenčnosti in kakovosti 95 posebnosti poročanja po usali 97 pomembnost mednarodnih publikacij dosežkov hotelov za uspešnost poslovanja hotelov 103 Publikacije v hotelirstvu za mednarodno primerljivost 104 stanje v turizmu na mednarodni in nacionalni ravni 107 poslovni dosežki hotelov v sloveniji 111 8 vsebina metodologija raziskave 121 rezultati raziskave 123 Polstrukturirani vprašalnik za intervjuje USALI 124 razprava in predlogi ukrepov 133 sklep in usmeritve za prihodnost 139 zaključek 141 priloge 143 viri in literatura 161 Viri 161 Literatura 161 o avtoricah 167 imensko kazalo 171 9 Slike in tabele 1 ■ Štiri razvojne faze sistema managementa kakovosti 26 2 ■ Model odličnosti EFQM 37 3 ■ Povezava med kakovostjo in zadovoljstvom 50 4 ■ Model kakovosti storitev 58 5 ■ Stroški nezadovoljstva gostov 63 6 ■ Hotelski sistem kakovosti storitev – HSKS 69 7 ■ Prispevek turizma v bruto domačem proizvodu (BDP) v Sloveniji 110 8 ■ Posredni in neposredni delež zaposlenih v turizmu v Sloveniji 108 9 ■ Število ležišč v Sloveniji po vrsti objekta (v tisočih) 111 10 ■ Število sob v Sloveniji po vrsti objekta (v tisočih) 112 11 ■ Prenočitve turistov v Sloveniji (v tisočih) 113 12 ■ Struktura tujih turistov v Sloveniji leta 2015 (10 največjih) 113 13 ■ Nočitve turistov po občinah v Sloveniji 114 14 ■ Število podjetij v dejavnosti SKD I55.100 (2008–2015) 115 15 ■ Število prenočitev v dejavnosti SKD I55.100 od leta 2008 do 2015 (v milijonih) 115 16 ■ Poslovanje podjetij v dejavnosti SKD I55.100 za obdobje 2008–2015 (v milijon EUR) 116 17 ■ Letni prihodki od prodaje na sobo v dejavnosti (v EUR) 116 18 ■ Prihodek na zaposlenega 117 19 ■ Ustvarjena bruto dodana vrednost v hotelirstvu 117 20 ■ Matrika števila sob in prihodkov od prodaje (v EUR) 118 21 ■ Deleži prihodkov od prodaje po podjetjih za leto 2015 118 11 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 1 ■ Vrste kakovosti v verigi vrednosti za turista 21 2 ■ Preglednica angleških ter priporočenih, dopustnih in neprimernih slovenskih izrazov 24 3 ■ Veljavni slovenski standardi na področju vodenja in zagotavljanja kakovosti 44 4 ■ Prikaz programov HSKS za zapiranje posameznih organizacijskih razkorakov 68 5 ■ Kontrolna lista aktivnosti za vpeljavo HSKS 71 6 ■ Odstotek povprečne letne zasedenosti sob v izbranih ljubljanskih hotelih 76 7 ■ Struktura splošnih SDP 82 8 ■ Pravila kakovosti 85 9 ■ Splošna pravila izvajanja storitev v strežbi 86 10 ■ Struktura pravil za izvajanje strežbe v restavraciji à la carte 88 11 ■ Seznam mest odgovornosti po USALI 98 12 ■ Procentualne spremembe izbranih kategorij 2015/2008 135 13 ■ Procentualna sprememba čistih prihodkov od prodaje in dodane vrednosti na sobo in na zaposlenega med letoma 2015 in 2008 135 Priloga 1: splošni kazalci merjenja uspešnosti poslovanja po USALI 143 Priloga 2: kazalci in kazalniki USALI, prilagojeni za hotele 145 Priloga 3: kazalci USALI za nastanitveni del 146 Priloga 4: poslovno poročilo za lastnike in upravo 147 Priloga 5: prispevek turizma k BDP in zaposlenosti v Sloveniji 149 Priloga 6: delež turizma v BDP v Sloveniji in sosedskih državah 150 Priloga 7: ekonomski izračun za turizem, Slovenija 151 Priloga 8: nastanitvene zmogljivosti po številu ležišč po vrsti objekta v Sloveniji 152 Priloga 9: nastanitvene zmogljivosti po številu sob po vrsti objekta v Sloveniji 153 Priloga 10: prenočitve turistov v Sloveniji po državah turistov 154 Priloga 11: agregatni podatki poslovanja podjetij v dejavnosti SKD I55.100 156 Priloga 12: spremni dopis za polstrukturirani vprašalnik – osnova za intervju 157 Priloga 13: vprašalnik kot osnova za polstrukturirani intervju 158 12 Uvod Pričujoča monografija je nastala kot del ciljnega raziskovalnega programa (CRP), imenovanega Program celovitega spodbujanja kakovosti v turizmu, ki ga v letih 2015–2017 financirata Javna agencija za raziskovalno dejavnost Republike Slovenije in Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo. Program celovitega spodbujanja kakovosti v turizmu je glavni strateški dokument razvoja kakovosti v turizmu v Sloveniji. Tak dokument opredeljuje aktivnosti, namenjene povečanju kakovosti turističnih proizvodov in storitev na ravni turističnih ponudnikov, destinacij in na državni ravni. Ta znanstvena monografija zajema dve raziskavi, ki jih predstavljamo v dveh za- ključenih celotah, in sicer: 1. zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskem podjetju (poglavja 1–5) in 2. vpeljava sistema USALI v slovensko hotelirstvo (poglavja od 6 naprej). Vsaka turistična destinacija ali organizacija, ki nastopa na trgu, išče neko vrsto prednosti pred tekmeci oziroma načine, da se razlikuje od drugih turističnih ponudnikov v očeh porabnika. Najti takšno prednost, ki bo dolgoročna in je ne bo lahko imi-tirati, je pravi izziv. Kaj je potrebno turistični destinaciji ali organizaciji postoriti, da si ustvari konkurenčno prednost? Ni tako enostavno, kot je znižanje cen ali preoblikova-nje starega proizvoda. Obe aktivnosti se lahko kopira. Kot odgovor lahko tudi konkurenca zniža cene. Podobno tudi izboljšave proizvodov povzročajo določene stroške. Dodana vre- dnost nove lastnosti proizvoda/storitve mora biti v očeh porabnika enaka ali višja od povišanja cene proizvoda in/ali storitve. Zelo pogosto lahko konkurenca z lahkoto ugotovi, kakšne izboljšave smo uvedli, jih analizira in kopira. Nekatere turistične destinacije in organizacije imajo celo strategijo »zasledovalca«, čakajo, da vodilni ponudnik razvije novo idejo in če se le-ta pokaže kot uspešna, jo kopirajo in s tem kradejo tržni delež vodilnemu ponudniku. Ugodnosti teh dveh konkurenčnih metod lahko turistične destinacije in organizacije uživajo le nekaj mesecev, tednov ali manj. 13 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Če povemo drugače, turistična destinacija ali organizacija lahko na trgu konkuri-ra s cenovnimi ali necenovnimi viri oziroma z glede na vire izbrano poslovno strategijo. Pravimo, da imamo dve generični poslovni strategiji: - strategijo stroškovne učinkovitosti (kjer je vir konkurenčne prednosti nižja cena), - strategijo diferenciacije (kjer je vir konkurenčnosti necena oziroma vse vrste kakovosti). Iz tega izhaja, da če ne konkuriramo z nižjo ceno, lahko konkuriramo samo z raz-ličnimi vrstami kakovosti. Kakovost v turizmu v osnovi lahko delimo na naslednje vrste: - kakovost ponudbe (primarne in sekundarne) ali tehnična kakovost, - kakovost izvajanja storitev ali funkcionalna kakovost, - kakovost ponudnika (ugled organizacije in/ali destinacije) ali prestižna kakovost. Lahko sklenemo, da je kakovost v vseh svojih pojavnih oblikah edina dolgoročno uspešna (razvojna in/ali poslovna) strategija. Zakaj potrebujemo državno spodbujanje kakovosti v turizmu? Razlogov je več. Največji razlog je prepoznana kakovost v očeh ciljnega porabnika. Slovenske turistič- ne destinacije in organizacije so premajhne, da bi lahko na ciljnih trgih dosegale želeno prepoznavnost. Če ni prepoznavnosti tega, da smo kakovostna destinacija ali organizacija, se zmanjša sprejemljivost za porabnika, ponudniki dosegajo nižje povprečne cene storitev, dosegajo nižje prihodke, imajo manj sredstev za promocijo in razvoj … V hotelirstvu je kakovost izražena s kategorijo (številom zvezdic) in/ali članstvom v hotelskih verigah, v prehrambnem gostinstvu z uvrstitvijo v gastronomske vodnike, kot sta Michelin ali Gault Millau, v primarni turistični ponudbi (naravne danosti, kul-turna dediščina) pa z uvrstitvijo na seznam UNESCA ali vsaj med nacionalne parke ali nacionalno pomembne kulturne spomenike. Takšna kakovost je mednarodnim turi-stom znana in vedo, kaj lahko pričakujejo. Več kot ima teh elementov turistična destinacija, večja bosta povpraševanje in dosežena povprečna cena storitev. V Sloveniji teh mednarodno prepoznanih elementov kakovosti v večini ni, verjetno jih še nekaj časa ne bo, zato je še potrebneje oblikovati nacionalne iniciative kakovosti in delovati v smeri internacionalizacije slovenskega turizma. Večkrat je bilo izpostavljeno, da je edina rešitev slovenskega turizma v višanju kakovosti, saj lahko le tako dosegamo višje cene. Prav tako tudi iz razloga, da želimo traj-nostnejši razvoj turizma, kot iz razloga, da je okolje, v katerem delujejo turistične organizacije v Sloveniji, slabše (beri: dražje) kot v sosednjih državah. Torej je odgovor na vprašanje, zakaj potrebujemo državno spodbujanje kakovosti v turizmu, ta, da država nekje mora urejati področje (normative kot npr. pri kategorizaciji), drugje postavljati standarde za skupne tržne znamke (brande) in, kot tretje, lahko nagrajuje kakovostne ponudnike ter s tem osvešča druge o pomenu in o načinih zagotavljanja kakovosti v turizmu. Kot že rečeno, Slovenija kot turistična destinacija je premajhna, ponudniki preveč fragmentirani, da bi lahko individualno, uspešno in dolgoročno nastopali na mednarodnem turističnem trgu. V tej razvojni fazi slovenskega turizma so zelo potrebne nacionalne tržne znamke oz. garancija države za kakovost v 14 uvod določenih segmentih (pri turističnih proizvodih in storitvah). Kjer stanje to dopušča, pa je treba postopno uvajati internacionalizacijo, npr. prehod iz nacionalnega sistema kategorizacije hotelov na mednarodnega – Hotelstars, ker to dviga prestižno kakovost slovenskih hotelov, saj prevzemajo standarde (med drugimi) nemških, avstrijskih in švi-carskih hotelov, ki so percipirani kot najvišja kakovost v hotelirstvu. Program celovitega spodbujanja kakovosti pojmujemo kot glavni strateški doku- ment razvoja kakovosti v turizmu v Sloveniji. Takšen dokument smo v Slovenije že oblikovali (soavtorica je tudi dr. M. Uran Maravić), in sicer v letih 2004–2005, ko ga je sprejela in potrdila takratna Vlada RS. Večina programov iz tega dokumenta je bila umeščena v strategijo razvoja turizma v Sloveniji 2007–11, tako imenovani RNUST, ki so jo oblikovali na UP FTŠ Turistici. Naj poudarimo, da v tem CRP-u zagovarjamo inovativen in popolnoma aplikati- ven znanstveni pristop. Ne želimo raziskovati teoretičnih konceptov in voditi akadem-skega diskurza o opredelitvah posameznih konceptov, temveč z našim vedenjem, kaj potrebujeta gospodarstvo in Slovenija kot turistična destinacija, iskati rešitve v doseda-njih programih in primerih dobrih praks ter iskati konsenz z in med deležniki, kako z zastavljenimi usmeritvami naprej. UP FTŠ Turistica je bila iniciator, oblikovalec in izvajalec velike večine nacionalnih programov in projektov na področju kakovosti, inovativnosti in uvedbe mednarodnih standardov poslovanja. Veliko je bilo postorjenega in smiselno je, da se z do-sedanjimi programi nadaljuje v njihovi naravni evolutivni smeri. Prav tako je smiselno nekatere programe uvesti na novo, saj to zahtevajo tehnološki napredek in načini poslovanja v turizmu. Če povzamemo, v zadnjih desetih letih je bilo izvedeno kar precejšnje število projektov na področju kakovosti v turizmu, ki jih je financirala država. Če je na začetku tisočletja veljalo, da slovenski turistični managerji ne vedo, kako zagotoviti višjo kakovost, postaviti interne sisteme kakovosti, kot jih poznajo mednarodne hotelske verige, implementirati ekološke standarde ali uvesti USALI in podobno, tega več ne morejo trditi. Zato so problemi na posameznih področjih različni. Na področju hotelirstva, de-nimo, zadnja leta ni sredstev za razvoj tehnične kakovosti (obnovo sob, vpeljavo mednarodnih standardov kakovosti pri posameznih elementih hotelske storitve … ), infor-matizacijo poslovanja kakor tudi razvoj kadra. Zelo verjetno, da brez sofinanciranja države/EU ne bo mogoče dvigniti kakovost na tem področju. Na nekaterih področjih (klasifikacija in ocenjevanje restavracij ali merjenje povpraševanja na nacionalni ravni) pa ni bilo storjenega še nič, zato je potrebno postaviti vsebinska in metodološka izhodi- šča. Menimo, da pri razvoju kakovosti v slovenskem turizmu ne bi bilo smiselno zasta-ti na pol poti (ali se vrniti na začetek) in s tem zavreči vse do sedaj vloženo delo in sredstva zavreči. Glavni cilj CRP-a je oblikovanje krovnega strateškega dokumenta za celovito spodbujanje kakovosti v turizmu, ki bo analiziral stanje na področju kakovosti v turizmu v zadnjih 10 letih, preučil primere dobrih praks v tujini in oblikoval programe, s katerimi bo lahko država s finančnimi in z nefinančnimi orodji turistične destinaciji in organizacije spodbujala k dvigu kakovosti. CRP je razdeljen na naslednje delovne svežnje: 15 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 1. kategorizacija nastanitvenih obratov, 2. ocenjevanje gostinskih prehrambnih obratov, 3. merjenje povpraševanja (segmentiranje) in zadovoljstva turistov na nacionalni ter destinacijskih ravneh, 4. program mednarodne primerljivosti in dostopnosti informacij v turizmu, 5. znak kakovosti destinacij, znak kakovosti slovenskega turizma in standardi za te-matske turistične proizvode, 6. inovativnost v turizmu, 7. razvoj funkcionalne kakovosti oz. zagotavljanje kakovosti v gostinstvu, 8. IKT rešitve za dvig kakovosti. V vsakem delovnem svežnju smo analizirali stanje na predmetnem področju, po- iskali primere dobrih praks in po potrebi izvedli raziskavo med deležniki. V bodoče bomo predlagali programe za nadaljnji razvoj področja. Kot smo povedali že na začetku, je znanstvena monografija sestavljena iz dveh raziskav in ima 15 poglavij: 1. razvoj funkcionalne kakovosti ali zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskem podjetju (poglavja 1–5) in 2. vpeljava Sistema USALI v slovensko hotelirstvo (poglavja od 6 naprej). Razvoj funkcionalne kakovosti ali zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskem podjetju Tehnični standardi so v primeru hotelirstva opredeljeni v kategorizaciji nastanitvenih obratov, lahko so tudi v standardih mednarodnih hotelskih verig, medtem ko so standardi funkcionalne kakovosti manj opredeljeni. Za oblikovanje standardov funkcionalne kakovosti si lahko pomagamo z dimenzijami kakovosti storitev. Dimenzije kakovosti so skupine elementov, skozi katere porabnik ocenjuje/meri kakovost storitve. Te dimenzije so: zanesljivost, odzivnost, sposobnost, dostop, ustrežljivost, komunikacija, zanesljivost, varnost, razumevanje strank in urejenost. V našem primeru nas ne zanima podrobnejša opredelitev dimenzij, temveč, kako zagotavljati boljše izvajanja storitev oz. višjo raven funkcionalne kakovosti. Zavedati se moramo, da dejansko ni pomembno, koliko dimenzij uporabimo. Dimenzije nam pomagajo le sistematičneje oblikovati merila za dvig funkcionalne kakovosti storitev. Dimenzije so torej sistematični okvir, ki se vedno lahko prilagodi individualnim potrebam ponudnika storitev. Implementacija funkcionalne kakovosti v gostinski in turistični organizaciji se po priporočilih Uran in Conti (2006) zgodi skozi: - oblikovanje standardnih delovnih postopkov, - usposabljanje v skladu s SDP, - nadzor izvajanja storitev. V letih 2006 in 2008 je Direktorat za turizem pri Ministrstvu za gospodarstvo na-ročil dva projekta razvoja funkcionalne kakovosti. Dr. Uran Maravićeva je oblikovala priročnika in v naslednjih letih izvedla številne delavnice na to temo po Sloveniji. Žal 16 uvod je vsem znani gospodarski položaj po letu 2008 precej zaustavil vlaganja v znanje in razvoj v turističnih organizacijah. Glavni namen te raziskave je ugotoviti, kako zagotavljati funkcionalno kakovost v slovenskih turističnih organizacijah, in narediti predlog za nadaljnji razvoj funkcionalne kakovosti v turizmu. Zato v prvem delu najprej predstavljamo teoretične osnove kakovosti in kakovosti storitev, temeljne teoretične značilnosti zagotavljanja kakovosti v hotelu ter na primeru dobre prakse v slovenskem hotelu prikazujemo način zagotavljanja kakovosti in rezultate tega dela. Program mednarodne primerljivosti in dostopnosti informacij v turizmu Turistični subjekti, še zlasti hoteli, morajo nenehno napredovati, da lahko zagotavljajo uspešnost in konkurenčnost na trgu. Pri tem jim je v pomoč zelo učinkovito orodje – benchmarking, ki omogoča prepoznavanje najboljše prakse v določeni dejavnosti. Zlasti je kot podlaga za odločanje uporaben konkurenčni benchmarking, s katerim se hoteli primerjajo s primerljivimi neposrednimi konkurenti in tako ugotavljajo, na katerih področjih so konkurenčni, na katerih pa morajo svoje poslovne dosežke še izboljša-ti. Uporaba benchmarkinga v hotelirstvu ima v svetu zelo dolgo tradicijo (Harris, Kerr, Foster & Company: Trends in the Hotel Business: Statistical Review 1929–1936; PFK Consulting). PFK Hospitality research (PFK-HR) izdaja mesečne, četrtletne, polletne in letne analize trendov, v katerih prikazuje poslovne izide in napovedi; Smith Travel Research (STR); STAR (Smith Travel Accomamodation Report), F & B STAR, STAR ADD Ons, Spa STAR, Hotel Survey, Corporate Reports, Destinantion Re- ports, Pipeline Reports …. ; Ernest and Young (EY): Global Hospitality Insight, Hotel Benchmark Survey …; Horwath Consulting: letne in mesečne raziskave uspešnosti poslovanja v hotelirstvu po kontinentih, državah in mestih; CrossBench projekt (2015) – Benchmarking slovenskega in hrvaškega hotelirstva . ). Za kakršnekoli primerjave je predpogoj uporaba mednarodnih standardov poro- čanja v hotelirstvu USALI, ki enotno opredeljuje denarne in nekatere nedenarne kategorije poslovanja, ne glede na geografsko lokacijo hotelov in različne nacionalne ra- čunovodske standarde. Le na ta način so omogočene primerjave stopnje zasedenosti sob (occ.), povprečne cene sobe (ADR), prihodkov na razpoložljivo sobo (RevPAR), celotnih prihodkov na razpoložljivo sobo (TRevPAR), kazalnikov deleža posameznih stroškov v prihodkih poslovnih oddelkov hotelov pa tudi upoštevanje stroškov pri iz-računu deleža bruto dobička hotela v prihodkih (% GOP) in bruto dobička na sobo (GOPPAR). Če povemo natančneje, obstaja samo ena »ad hoc« študija primerjave stroškov poslovanja med Slovenijo in Avstrijo. Večina hotelov v Sloveniji še ni vpeljala USALI – mednarodnega računovodskega sistema za hotelirstvo in se po osnovnih mednarodnih parametrih uspešnosti poslovanja, kot so ADR, REVPAR, letna zasedenost zmogljivosti itd., s tujimi hoteli ne more primerjati. Ta raziskava podaja kratko analizo ekonomske uspešnosti turizma in hotelirstva v Sloveniji ter pilotni projekt intervjujev z vodstvi izbranih hotelov, za katere smo do-17 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu mnevali, da uporabljajo oz. uvajajo USALI, in predloge ukrepov za širšo implementacijo USALI med hotele v Sloveniji. Mnenja smo, da brez osnovnih podatkov za primerjavo ni mogoče konkurenčno poslovati. Še težje je brez primerljivih podatkov o poslovanju optimalno poslovati in investirati v programe kakovosti. Ker USALI-ja v Sloveniji nismo implementirali, nimamo: - pravočasnih in ustreznih informacij za poslovno odločanje na kratek rok v samih hotelskih podjetjih, - nacionalnih in mednarodnih primerjav poslovnih dosežkov v hotelski industriji, da bi prepoznali lastne prednosti in slabosti, - povezave med dosežki posameznih poslovodij in nagrajevanjem (vpeljava računo- vodstva odgovornosti, - podlag za oblikovanje turističnih strategij in odločanje na nacionalni ravni. V tej raziskavi predstavljamo teoretična izhodišča o sistemu USALI, prikazujemo podatke o poslovanju v hotelirstvu ter odgovarjamo na dve temeljni raziskovalni vpra- šanji v izbranih hotelih: 1. Ali se USALI uporablja med vprašanima skupinama (vodje hotelov in vodje fi- nančnega kontrolinga) v Sloveniji in kakšno je njihovo stališče glede pomembno- sti mednarodnih primerjav? 2. Kateri bi bili predlogi ukrepov? 18 Management kakovosti V mnogih podjetjih je kakovost danes čarobna beseda v težkem konkurenčnem boju, ki vlada na tržiščih. Ponujanje kakovosti ima čaroben vpliv na sedanje in prihodnje porabnike. »Kakovost je najboljše orožje za premagovanje konkurence,« je aktualen slogan. Management kakovosti je bila dominantna tema v poslovnem svetu zadnja dese- tletja, če ne stoletje. To podpoglavje je namenjeno predstavitvi osnov managementa kakovosti. Najprej so se razvili koncepti kakovosti proizvodov (kasneje so se razvili za storitve), zato jih predstavljamo najprej. Da bi razumeli kompleksnost pojma kakovosti, bomo predstavili: - definicije kakovosti, - pomen in koristi kakovosti, - standardizacijo in standarde, - razvoj managementa kakovosti, - management celovite kakovosti, - sisteme managementa kakovosti in nagrade kakovosti, - orodja in tehnike kakovosti. Vprašajmo se, kaj je kakovost? Ali v turizmu uporabljamo koncepte kakovosti proizvodov ali koncepte kakovosti storitev? Ali je kakovost storitev že zastarel pojem, saj se namesto storitev uveljavlja termin doživetja? Na kaj se nanaša kakovost? Na otipljive ali neotipljive dele storitev ali pa ta razdelitev v praksi ni mogoča? Kdo je merilo kakovosti? Ali gre pri kakovostni storitvi za pozitivno razliko med pričakovanji porabnikov in izkušnjo s storitvijo ali pa je merilo kakovosti zgolj izkušnja s storitvijo? Kakšne vrste kakovosti imamo? Kako zagotavljamo kakovost v turizmu? Kakšen učinek na kakovost končnega turističnega proizvoda imajo formalni standardi kakovosti, kot so standard ISO? Vprašanj je veliko, odgovorov pa verjetno toliko, kot je avtorjev, ki so se ukvarjali s preučevanjem kakovosti. Zagotovo je neizbežno dejstvo, da je kakovost oziroma skrb za 19 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu zagotavljanje kakovosti obstajala že veliko prej kot poimenovanje in da njeni začetki segajo morda vse tja do začetkov človeštva. Večina opredelitev je usmerjena predvsem na končne rezultate dela oziroma procesov, ki so namenjeni porabnikom za zadovoljevanje njihovih potreb in želja. Že več kot pred tremi desetletji so avtorji Grönroos (1984) ter Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990) kakovost opredelili kot doseganje in/ali preseganje pričakovanj porabnikov. Najtrdnejše temelje na področju preučevanja kakovosti storitev so postavili prav raziskovalci Zeithaml, Parasuraman in Berry. Leta 1985 so s preučevanji različnih storitvenih sektorjev določili deset dimenzij kakovosti storitev, ki jih porabniki uporabljajo pri ocenjevanju. Te dimenzije so (Zeithaml, Parasuraman in Berry 1990) vidni dokazi storitve, zanesljivost, odzivnost, strokovnost zaposlenih, dostopnost, vljudnost osebja, komuniciranje, varnost, razumevanje in poznavanje porabnikov, verodostojnost. Večina raziskovalcev se strinja, da je kakovost storitev abstrakten koncept, ki ga je težko opredeliti in meriti. Po mnenju Kandampullya (2007) je kakovost storitev poleg podobe podjetja tudi dejavnik za ustvarjanje konkurenčne prednosti. Po mnenju M. Uran (2008) kakovost storitev lahko opredelimo kot razliko med pri- čakovanjem turista in dejansko izkušnjo turista s storitvijo. Če so pričakovanja višja od dejanske prejete storitve, kakovost ni zadostna in pride do nezadovoljstva turista. M. Uran (2008) tudi navaja, da bo turist za kakovostno storitev opredelil le tisto, ki bo zadovoljila njegova pričakovanja. Kljub temu je pričakovanja težko izmeriti in v praksi ostaja merilo kakovosti iz-kušnja, ki jo ima turist s storitvijo. Bistveno je poudariti, da smo opredelitve kakovosti predstavili že v več znanstvenih in strokovnih delih (Uran 2003; Uran 2004; Uran in Conti, 2006; Uran 2008) in da jih ni smotrno ponavljati, saj se v zadnjem desetletju niso bistveno spremenile. Vseeno je potrebno navesti nekaj temeljnih vsebinskih izhodišč in dejstev, ki jih bomo upoštevali v delu: - Edino merilo oz. ocenjevalec kakovosti je gost oziroma turist. Če je zadovoljen s storitvijo, je bila storitev kakovostna. - Veriga kakovosti je naslednja: zadovoljni zaposleni -> kakovostna storitev -> zadovoljni turisti -> uspešno poslovanje. - Velikokrat v akademskih razpravah branimo turizem kot specifično gospodarsko dejavnost, ki zahteva posebno obravnavo in aplikacijo splošnih konceptov mana- gementa ter tudi managementa kakovosti na način, da se te posebnosti upošteva. Tisti, ki ne delajo v turizmu ali ga ne preučujejo, temu težko pritrdijo. A dejstvo je, da je osnovna turistična storitev oz. storitev nastanitve že po svoji definiciji naj-dlje trajajoča storitev (24 ur), kar pomeni, da je veliko interakcij med zaposlenimi in porabnikom ter posledično veliko izzivov za zagotavljanje kakovosti. - Izhodišče torej predstavljata turist in zadovoljevanje njegovih potreb in pričakovanj. Vsak element turističnega proizvoda se odraža v t. i. verigi vrednosti za turista. Veriga vrednosti za turista predstavlja elemente, ki s kakovostjo ponudbe destinacije vplivajo na doseganje in preseganje njegovih pričakovanj in posledično na njegovo zadovoljstvo. Verigo vrednosti predstavlja vse – od podobe destinacije do 20 management kakovosti transporta na destinacijo, nastanitve, prehrane in poprodajnih aktivnosti. Ti elementi in vrste kakovosti so prikazani v Tabeli 1. Tabela 1. Vrste kakovosti v verigi vrednosti za turista. ELEMENT VRSTA KAKOVOSTI splošna podoba destinacije in informacije o njej prestižna kakovost in funkcionalna kakovost (ko- municiranje) rezervacijski kanal vse vrste potovanje do destinacije vse vrste dobrodošlica na destinaciji kot utrjevanje prve- ga vtisa funkcionalna kakovost (komuniciranje) oskrba z informacijami na destinaciji funkcionalna kakovost (komuniciranje) nastanitev vse vrste atrakcije in aktivnosti na destinaciji vse vrste prehrambno gostinstvo vse vrste infrastruktura in okolje vse vrste slovo od turista in potovanje nazaj domov vse vrste spominek na potovanje (npr. deliti doživetje doma s prijatelji in na družbenih omrežjih) in kontakt funkcionalna kakovost (komuniciranje) - Turistična destinacija lahko tekmuje na mednarodnem turističnem trgu s ce- novnimi ali necenovnimi elementi v verigi vrednosti za turista. Med cenovne elemente spadajo cene turističnih proizvodov in storitev, cene transporta, cena nastanitev, menjalni tečaji, cene bencina, inflacija, davčne stopnje in drugi. Med necenovne elemente spadajo vse vrste kakovosti: kakovost ponudbe, kakovost izvajanja storitev in kakovost ponudnika. Drugače povedano, če bo imel turist ne- gativno izkušnjo s transportom v destinacijo, bo prispel nezadovoljen in bo večja verjetnost, da bo nezadovoljen ostal, čeprav je ponudnik v destinaciji naredil vse brez napake. Ali pa v destinacijo sploh ne bo prišel, če ne bo imel kakovostnih informacij o ponudbi ali cenovno sprejemljivih in/ali direktnih letov v destinacijo. - Za dosego temeljnega cilja trajnostnega razvoja turističnih destinacij in organizacij v Sloveniji oziroma rasti turističnih kazalnikov je potrebno izboljšati konkurenčno pozicijo slovenskega turizma predvsem v necenovnih elementih v verigi vrednosti za turista v primerjavi s konkurenco. Več kot zagotavljamo elementov v verigi vrednosti za turista glede na konkurenco, višjo ceno turističnih proizvodov lahko dosežemo in bolj poslovno uspešni bomo. 21 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu - Za uspešno zagotavljanje kakovosti so potrebne informacije – od informacij o tu-ristu do informacij o tem, kako kakovostno posluje posamezna turistična organi- zacija. - Procesi v turizmu so se v zadnjih 10 letih spremenili zaradi povečane digitalizacije v vseh sferah življenja. Turistov tako na primer ni več potrebno nagovarjati, da posredujejo svoje mnenje. Slednjega lahko preberemo na TripAdvisorju ali družbe- nim omrežjih. - Ker je koncept kakovosti kompleksen in deluje soodvisno, ga je v turizmu težje zagotavljati. Lažje ga zagotavljamo s tehničnega vidika, kjer se lahko usmerjamo po pravilniku nacionalne kategorizacije nastanitvenih obratov ali po otipljivih elementih tržnih znamk turističnih proizvodov, medtem ko so za doseganje funkci- onalne kakovosti potrebni različni interni sistemi kakovosti oz. standardni delovni postopki, razvoj zaposlenih in sistemi za spremljanje kakovosti. Definicije kakovosti V filozofskem pristopu k pojmu kakovosti je kakovost značilnost določenih izjav in misli, za katere se predvideva, da so same po sebi umevne ali same po sebi jasne. Ker so definicije rezultat abstraktnega in formalnega razmišljanja, kakovosti ni mogoče definirati. Kljub temu vemo, kaj kakovost je. Nemogoče je oblikovati enotno definicijo kakovosti, ker nanjo ni mogoče gleda- ti neodvisno, temveč samo v zvezi s tistim, kar zaznamo. Kakovost je beseda, ki je več- krat uporabljena v poslovnem svetu in gotovo pogosteje danes kot pa leta nazaj. Čeprav ni ene same definicije te besede, običajno pomeni nekaj, kar je boljše kot nekaj drugega. Verbinc (1982, 396) kvaliteto definira kot »(lat. qualitas) kakovost, lastnost stvari in pojavov; notranjo vrednost; vrsta; red, fig. dobra kakovost; kvaliteten – ki se tiče kvalitete; fig. dober, prvovrsten, izvrsten«. V literaturi so kakovost definirali na različne načine. Oakland (1995, 4–5) navaja nekaj najpogostejših definicij: - »Kakovost je sposobnost uporabe, stopnja, do katere proizvod uspešno služi na- menu, za katerega ga uporabnik uporablja.« (Juran, 1988) - »Celota pojavov in karakteristik proizvoda ali storitev, ki zagotavljajo sposobnost le-teh za zadovoljevanje določenih ali sugeriranih potreb.« BS 4778, 1987;(ISO 8402,1986) - »Kakovost naj bo osredotočena na potrebe porabnikov, sedanje in v prihodno- sti.« (Deming, 1982) - »Celoten splet značilnosti proizvoda in storitve, ki jih le-ta pridobita skozi proces trženja, inženiringa, proizvodnje in vzdrževanja, s katerimi bosta proizvod in storitev dosegla pričakovanja kupcev.« (Feigenbaum, 1991) - »Kakovost je ustrezanje zahtevam, potrebam« (Crosby, 1980) Že po teh nekaj definicijah je razvidno, kako se mnenja o kakovosti medsebojno razlikujejo. Pa vendar je možno iz njih povzeti kar nekaj zaključkov. Najočitneje je, da 22 management kakovosti je kakovost definirana in ocenjena skozi perspektivo porabnika. Vse proizvodi ali storitve se ocenjuje glede na sposobnost zadovoljiti potrebe porabnikov. Zavedati se moramo, da ni enostavno definirati, kdo je naš porabnik in kakšne so njegove navade. Zaradi tega je nujno, da vsako podjetje izpeljuje različne tržne raziskave. Raziskave so potrebne tudi za identifikacijo, na kakšni ravni naj bodo naši proizvodi ali storitve, da bo ta raven zadovoljila vse porabnike, saj imajo vsi različne potrebe. Prav tako lahko zaključimo, da bodo kakovostni proizvodi in storitve ne samo izpolnili pričakovanja porabnikov, ampak jih bodo tudi presegli. Pred spoznavanjem osnov je potrebno nekaj pozornosti posvetiti tudi izrazoslovju. Odličen povzetek terminoloških dilem na tem področju je oblikovala M. Alič (2012). Pravi, da se z razvojem področja managementa kakovosti ter uveljavitvijo te strokovne in znanstvene discipline tako v razvojno-izobraževalnem okolju kot tudi v praksi v gospodarstvu ter javnem sektorju srečujemo s problemom izbora primernih slovenskih izrazov za nove pojme. Slovenski izrazi za strokovne izraze z navedenega področja se v uporabo v pod- jetja in druge organizacije verjetno najmnožičneje prenašajo preko uradnih prevodov mednarodnih standardov (ISO 9001, ISO 140001, ISO 50000, BS OHSAS 18001, ISO 27001, ISO 22000 …) in modelov (EFQM). Od začetkov certificiranja podjetij po teh standardih (v 80-ih letih 21. stoletja) je do danes te sisteme uvedlo in certificiralo preko 2.000 podjetij. Različna poimenovanja (tako ustrezna kot tudi neustrezna), ki so jih med uporabnike širili standardi, literatura, svetovalci in izobraževalni programi, so se v praksi »prijela«. Praktiki pogosto natančnosti izražanja posvečajo manj pozornosti, vendar je natančna določitev vsebine, ki jo določa posamezen izraz, ključna za dobro sporazumevanje. Pojavlja se potreba po določitvi enotnih, strokovno ustreznih slovenskih izrazov za posamezne pojme oz. vse- bine ter po ovrednotenju uporabe ostalih izrazov, ki jih uporabljajo praktiki (Alič 2012, 1). M. Alič nadalje ugotavlja, da je problem v prevodu termina managementa. Pravi, da se osnovni problem pojavlja z različnim prevajanjem angleških izrazov »management systems« in v povezavi s tem vseh sorodnih izrazov (»quality management system«, »quality management«, »total quality management«, »quality system ma- nager«) in z njihovo uporabo. Izraz »management« se namreč v praksi v tej zvezi največkrat prevaja kot »vodenje«, pogosto tudi kot zagotavljanje ali obvladovanje, redkeje celo kot upravljanje. Kadar se avtorji želijo izogniti dilemi glede pravilne iz-bire slovenskega izraza, uporabijo kar tujko »management« ali njeno poslovenjeno verzijo »menedžment« (ki je Slovar slovenskega knjižnega jezika ne pojasnjuje) (Alič 2012, 1). Avtorica (2012) je predstavila tudi predlog primerne terminologije, ki ga zaradi uporabe v tem delu v celoti povzemamo. 23 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Tabela 2. Preglednica angleških ter priporočenih, dopustnih in neprimernih slovenskih izrazov. NEKATERI ZAP. IZRAZ V PRIPOROČENI DOPUSTNI NEPRIMERNI ŠT. ANGLEŠČINI SLOVENSKI SLOVENSKI IZRAZI IZRAZI SLOVENSKI IZRAZI quality kakovost kvaliteta inšpekcija kako- quality inspection vosti pregled kakovosti kontrola kako- quality control vosti nadzor kakovosti quality assurance zagotavljanje kako- vosti upravljanje kakovosti management ka- vodenje kakovo- kovosti; sti (uradni prevod quality management ravnanje s kakovostjo menedžment kako- v standardu ISO vosti 9000:2005); upravljanje kakovosti management celovite total quality manage- ravnanje s celovito ka- kakovosti; upravljanje celovite ment (TQM) kovostjo menedžment celovite kakovosti kakovosti NOV IZRAZ: celo- vit management ka- kovosti poslovna odlič- business excellence nost sistem(i) manage- sistem(i) vodenja (ura- management sistemi ravnanja menta; dni prevod v standar- system(s) s/z/ … sistem(i) menedž- du ISO 9000:2005); menta sistem(i) upravljanja sistem manage- sistem vodenja ka- menta kakovosti; kovosti (uradni pre- quality management sistem ravnanja s ka- vod v standardu ISO system kovostjo sistem menedžmenta kakovosti; 9000:2005); sistem kakovosti sistem upravljanja ka- kovosti manager sistema kakovosti; quality system ma- ravnatelj področja ka- nager kovosti menedžer sistema ka- kovosti; skrbnik sistema kakovosti Vir: Alič 2012, 1. 24 management kakovosti Pomen in koristi kakovosti V poslovnem svetu je konkurenca intenzivna in podjetja iščejo tiste elemente, ki jim bodo dali prednost pred konkurenco (Aaker in Day, 1990). Brez dvoma je kakovost eno od najmočnejših konkurenčnih orožij in večina poslovnežev bo zagovarjala dejstvo, da je prav kakovost najmočnejše orožje. Največji problem je tako v praksi kakor tudi v teoriji kvantificirati koristi kakovosti. V literaturi se analitično bolj kot to, koliko denarnih enot je podjetje pridobilo na enoto, vloženo v programe kakovosti, navaja, katere vrste koristi prinaša podjetjem doseganje standardov kakovosti. Kotler, Bowen in Makens (1996) govorijo o štirih glavnih prednostih oz. koristih: - zadrževanju stalnih gostov, - izogibanju cenovni borbi s konkurenco, - zadrževanju dobrega kadra, - reduciranju stroškov. Oakland (1995), Dale (1999) in Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990) navajajo naslednje: - povečana lojalnost gostov in povečan tržni delež, - zvišan ugled podjetja in povečani prihodki skozi tako utemeljene višje cene, - prihranki pri stroških zaradi rasti tržnega deleža, - prihranki pri stroških zaradi večje proizvodne učinkovitosti, - prihranki pri stroških zaradi manjšega menjavanja zaposlenih. Na koncu je potrebno povedati, da rast podjetja, ki je bila posledica povečanja tr- žnega deleža in dobičkonosnosti, zagotavlja sredstva za naslednje investicije v management kakovosti. To predstavlja krog, ki se nikoli ne konča. Standardizacija in standardi Še preden se poglobimo v koncepte kakovosti, je potrebno nekaj povedati o standardih kot o gradnikih oziroma merilih kakovosti. Avtorji Malek, Škafar in Vorina (2009, 3) navajajo, kako standardizacijo in z njo povezane sorodne besede opredeljuje Slovar slovenskega knjižnega jezika: - Standard je za posamezno državo obvezen enotni predpis za mere in kakovost iz- delkov. Na primer: izdelati, upoštevati standard; blago ni narejeno po standardih; standardi za pohištvo / industrijski standardi. - Standard je tudi skupek možnosti za zadovoljevanje življenjskih, duhovnih, kul- turnih potreb; življenjska raven: standard pada, raste; izboljšati si standard; zagotoviti državljanom ustrezen standard; nizek, visok standard / družbeni, kulturni, osebni standard / življenjski standard. - Standardizirati pomeni s predpisom za vso državo enotno določiti mero, kako- vost: standardizirati avtomobilske dele, izdelke; standardizirati pohištvo // do-ločiti, kakšno sme, mora kaj sploh biti: standardizirati meritve; standardizirati obrazce / standardizirati vprašanja v anketi. - Standardizacija je poenotenje, posplošenje. 25 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu V najpreprostejšem pomenu je standard dogovor o tem, kako nekaj početi. Pove- dano konkretneje, standardi so definirani enotni predpisi (navodila) za merjenje, pogoje, specifikacije … med posameznimi zainteresiranimi stranmi: kupec – prodajalec, pro-izvajalec – porabnik, vlada – industrija (Malek, Škafar in Vorina 2009, 7). Zaradi tega ni presenetljivo, da standardizacija posega praktično na vsa področja delovanja družbe, tudi (in predvsem) na področje zagotavljanja kakovosti. Za potrebe tega dela lahko povzamemo, da je: standard mera kakovosti, ki pove, kakšen mora biti proizvodni proces, proizvod ali storitev ali njihovi deli. Razvoj managementa kakovosti V zadnjih štiridesetih letih so se sistemi managementa kakovosti spreminjali in razvija-li neverjetno hitro. Dale (1999, 4), Alič (2003, 20–3) in Garvin (1988, 1–20) navajajo šti-ri glavne stopnje v evoluciji managementa kakovosti: - nadzor kakovosti (angl. inspection), - kontrola kakovosti (angl. quality control), - zagotavljanje kakovosti (angl. quality assurance), - celovit management kakovosti (angl. total quality management) Slika 1. Štiri razvojne faze sistema managementa kakovosti. Vir: Dale 1999, .5. 26 management kakovosti Nadzor kakovosti Dale (1999, 4) in Alič (2003, 21) navajata definicijo nadzora kakovosti po ISO 8402. Pravita, da nadzor kakovosti (angl. inspection) zajema aktivnosti merjenja, preizkušanja, testiranja ali ocenjevanja ene ali več značilnosti proizvodov in primerjavo rezultatov s specificiranimi zahtevami z namenom, da se ugotovi, če je bila za vsako karakteri-stiko dosežena skladnost s specificiranimi zahtevami. M. Alič (2003, 21) pravi, da se je nadzor uporabljal od začetka prejšnjega stoletja kot najstarejši pristop k povečanju kakovosti proizvodov v smislu preverjanja skladnosti s tehničnimi specifikacijami. Ko se je razvila masovna proizvodnja, se je pojavila težnja po nadzoru končnih proizvodov. Z uporabo specifičnih kontrolnih listov so morali inšpektorji za kakovost odkriti pomanjkljive ali napačne proizvode. Takšne inšpekcije so zagotavljale standardizacijo in enotnost proizvodov do določene mere (Garvin 1988). M. Alič (2003) poudarja, da so bile aktivnosti za doseganje kakovosti končnih proizvodov tedaj omejene predvsem na nadzor dokončanih proizvodov. Končni proizvodi so bili pregledani s strani službe kakovosti s ciljem, da bi odkrili ter odstranili ali popravili neustrezne dokončane proizvode (Alič 2003, 21) Kakovost je bila stvar procesa in več ali manj sinonim za nadzor produkcije. Danes se nekatere proizvode še vedno nadzira, preden gredo na tržišče, vendar pa obstaja še nadgradnja te tehnike (Garvin 1988). Nadzor kakovosti je prva faza v razvoju managementa kakovosti. Nadzor v glavnem izvaja osebje, zaposleno prav s tem namenom. Proizvode, ki ne ustrezajo specifikacijam, se zavrne in se jih lahko preoblikuje. Aktivnosti nadzora se izvajajo, ko se že zaključi proizvodnja, in niso preventivnega značaja (Alič 2003, 21). Celoten nadzor se izvaja znotraj podjetja in v te aktivnosti ne vključuje doba-viteljev ali porabnikov (Dale 1999). Kontrola kakovosti Dale (1999, 4) in M. Alič (2003, 21) navajata definicijo kontrole kakovosti po ISO 8402. Pravita, da kontrola kakovosti (angl. quality control) obsega tehnike in aktivnosti, ki se uporabljajo za izpolnjevanje zahtev glede kakovosti. Sčasoma so se za kontrolo kakovosti začele uporabljati statistične metode. M. Alič (2003) pravi, da se pojem kakovosti vse bolj uporablja v povezavi s statističnimi metoda-mi v šestdesetih letih prejšnjega stoletja. Kontrola ni bila omejena samo na končne proizvode, temveč so se proizvodi za- čeli kontrolirati med samim procesom proizvodnje. Posledično se je zmanjšala potreba po pregledu vsakega končnega proizvoda. Zadostovalo je izbrati reprezentativni vzorec med procesom proizvodnje in na koncu procesa (Garvin 1988). Vključuje aktivnosti spremljanja, pa tudi aktivnosti ocene stanja in odpravljanja problemov v kakovosti, tako da se zagotovi stalno zadovoljstvo porabnikov. Razlika med kontrolo in nadzorom je v tem, da se nadzor izvaja samo na koncu proizvodnega procesa, kontrola pa tudi med procesom samim. Metode in tehnike, uporabljene v kontroli, so bolj sofisticirane od tistih, uporabljenih v nadzoru. Te izboljšave so pripomo-gle k odkrivanju večjega števila napak, in to že v zgodnjih fazah proizvodnje. Toda nad-27 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu zor in kontrola kakovosti ne izboljšujeta kakovosti proizvodov, ampak samo ugotovita, kdaj in kje ni prisotna. Poleg dejstva, da nadzor in kontrola ne izboljšujeta kakovosti proizvodov ali storitev, v kritiki teh sistemov managementa kakovosti Dale (1999) poudarja še dve stvari. Prvič: takšni sistemi ustvarjajo zmedo, ne ve se, kdo je odgovoren za kakovost. Drugič: ta dva sistema sta primerna bolj za proizvodne kot storitvene dejavnosti oziroma znotraj storitvene dejavnosti za merljive in otipljive vidike le-te. Zagotavljanje kakovosti Pod pojmom zagotavljanje kakovosti (angl. quality assurance) v standardu ISO 8402 (Dale 1999; Alič, 2003) razumemo vse načrtovane in sistematične aktivnosti znotraj sistema kakovosti, ki so potrebne za zagotovitev zadostne stopnje zaupanja, da proizvod izpolnjuje dane zahteve glede kakovosti. M. Alič (2003, 22) pravi, da je zagotavljanje kakovosti del obvladovanja kakovosti, osredotočen na vzpostavljanje zaupanja, da bodo zahteve za kakovost izpolnjene. Navaja tudi definicijo Ishikawe, ki pravi, da je zagotavljanje kakovosti razvoj, načrtovanje, proizvajanje in servisiranje kakovostnih proizvodov, ki so cenovno ugodnejši, najupo-rabnejši in vedno zadovoljujejo porabnika. Garvin (1998) to fazo poimenuje celovita kakovost. Ta poudarja koordinacijo med posameznimi oddelki v podjetju. Glavni cilj te koordinacije je omogočiti kontrolo sodelovanja v podjetju in doseganje učinkovitejše povezanosti med funkcionalnimi eno-tami. Za ta sistem je značilno, da se kontrola kakovosti ne omejuje samo na proizvod, temveč jo zanima proizvodnja kot celota. Ponovno daje več poudarka proizvodu od za- četka do konca proizvodnje. Čeprav je sodelovanje med funkcijami v podjetju pomembna tema v trženjski literaturi, moramo povedati, da celovita kakovost kot koncept ne daje dovolj poudarka porabniku in/ali tržišču (Garvin,1988). Dale (1999) za razliko od Garvina tretjo razvojno fazo poimenuje zagotavljanje kakovosti v smislu reševanja problema kontrole kakovosti in njene neučinkovitosti glede izboljšanja kakovosti proizvodov ter storitev. Rajši kot z odkrivanjem napak se ta sistem ukvarja z uvajanjem kakovosti v proizvodni proces, tako da se napake sploh ne pojavijo. Poudarek je dan načrtovanju kakovosti, dizajnu proizvoda, storitvi in procesu ter bolj- ši kontroli operacij. Sistem zagotavljanja kakovosti uvaja uporabo tehnik in orodij managementa kakovosti, kot so histogrami, Pareto-analiza, kontrolne tabele ... In končno, ta sistem zagotavlja večjo motiviranost in vključevanje zaposlenih. Potrebno je še povedati, da podjetje, ki izvaja takšen sistem, lahko vanj vključi tudi sistem kontrole kakovosti (Dale 1999). M. Alič (2003, 22) tudi pravi, da je zagotavljanje kakovosti stalen proces, ki zahteva stalno izboljševanje lastnosti proizvodov in storitev z najvišjo kakovostjo. V primerjavi s prejšnjima razvojnima fazama sistema je zagotavljanje kakovosti prineslo bistveno novost z zahtevo po odkrivanju in odpravljanju vzrokov neskladnosti, preprečevanju njihovega ponavljanja in stalnemem izboljševanju kakovosti. S tem je dalo večji poudarek načrtovanje na vseh ravneh poslovanja in preprečevanju napak ter problemov v njihovem izvoru. 28 management kakovosti Težnja po zagotavljanju kakovosti je v šestdesetih letih prejšnjega stoletja vplivala na to, da se je pojem kakovosti začel širiti iz proizvodnje v druge poslovne funkcije podjetja. Zagotavljanje kakovosti ni več domena službe kontrole kakovosti, ampak je potrebno vanjo vključiti vse zaposlene (Alič 2003, 22). M. Alič (2003, 22) navaja še pomembno razliko med japonskim in ameriškim pri- stopom k zagotavljanju kakovosti. Japonska podjetja so svoje zagotavljanje kakovosti večinoma usmerila na zanesljivost (proizvodnja brez napak), prilagajanje in estetiko, medtem ko so se ameriška podjetja raje usmerila na kakovost proizvoda in njegove zna- čilnosti ter sposobnosti. Za podporo uvedbe sistemov zagotavljanja kakovosti v podjetjih ostajajo medna- rodni standardi kakovosti (npr. standardi serije ISO 9000). Celovit management kakovosti Celovit management kakovosti – CMK (angl. total quality management – TQM) vključuje aplikacijo principov managementa kakovosti na vse vidike poslovanja, tudi na dobavitelje in porabnike ter njihovo integracijo v vse ključne poslovne procese. M. Alič (2003, 23) pravi, da ISO 8402 celovit management kakovosti definira kot pristop k poslovodenju podjetja, osredotočen na kakovost, osnovan na sodelovanju vseh zaposlenih v podjetju z namenom ustvarjanja dolgoročnega uspeha na podlagi zadovoljstva kupcev in pridobitev za vse zaposlene v podjetju ter za širšo družbo. CMK je koncept, vezan za uvajanje in izvajanje kakovosti v poslovnih procesih. V Evropi se je pojavil v Veliki Britaniji konec sedemdesetih in v začetku osemdesetih let 21. stoletja (Ishikawa 1989; Oakland1995). I. Avelini-Holjevac (1998) navaja, da je bil CMK takrat definiran kot »/n/ačin upravljanja s celim poslovnim procesom na takšen način, da se zagotovi popolno zadovoljstvo porabnika na vsaki stopnji, znotraj in zunaj podjetja«. Filozofija CMK je bila sprva razvita in uporabljana v proizvodnji, da bi se kasneje v večji meri začela uporabljati tudi v storitvenih dejavnostih. Začetek je obeležil problem, kako izmeriti oziroma oceniti storitev, ki je po svoji naravi neotipljiva. Končni proizvod storitve je spremenljiv, nestandarden. Počasi so opazovali vse posebnosti storitev, definirali glavne komponente in mogoče je bilo izmeriti izvršitev posameznih storitev. Oakland (1995) CMK opisuje kot način organiziranja in vključevanja celotnega podjetja v sistem kakovosti; vsakega oddelka, vsake aktivnosti, vsakega zaposlenega na vseh nivojih. V ta sistemso vključeni tudi porabniki in dobavitelji. CMK je orientiran k zadovoljstvu porabnika. Pomembna značilnost CMK je njegov poudarek na človeških virih, v smislu izobraževanja zaposlenih, opolnomočenja in motiviranja zaposlenih v smislu, da so lastniki in nadzorniki svojega dela. Nujen pogoj za uspeh takšnega sistema je zavezanost najvišjega managementa temu sistemu. CMK predstavlja pristop k izboljševanju učinkovitosti in fleksibilnosti podjetja kot celote. Predstavlja nujno smer organiziranja in vključevanja celotnega podjetja v doseganje želene kakovosti, s tem pa tudi želenih rezultatov. Splošno rečeno, CMK predstavlja (Uran 2003) managerski pristop, ki skuša koor- dinirati vse zaposlene ter jih usmerjati v isti smeri, tako da bi bili sposobni porabniku 29 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu nuditi proizvod ali storitev, otipljivo ali ne, vendar pa tisto, ki si jo porabnik želi, ter takrat, tam in na tisti način, ki si ga porabnik želi. Ne glede na to, da obstajajo različni pogledi, kaj je CMK, Dale (1999, 10–2) povzema njegove ključne elemente: - zavezanost vrhnjega managementa in vodenje (angl. commitment and leadership of CEO), - načrtovanje in organizacija (angl. planning and organization), - uporaba orodij in tehnik (angl. using tools and techniques), - izobraževanje in trening (angl. education and training), - vključenost (angl. involvement), - timsko delo (angl. teamwork), - merjenje in povratna informacija (angl. measurement and feedback), - zagotavljanje, da kultura pripomore k stalnim izboljšavam (angl. ensuring that the culture is conducive to continuous improvement activity). V nadaljevanju po Daleu (1999, 10–12) povzemamo opise posameznih ključnih elementov CMK, saj so izredno pomembni tudi za ostale koncepte, predstavljene v tem delu. Zavezanost vrhnjega managementa in vodenje: brez zavezanosti vrhnjega management in ostalih vodilnih delavcev v podjetju se ne bo zgodilo veliko in vse, kar se bo zgodilo, ne bo trajno. Osebno morajo prevzeti skrb za kakovost, voditi proces, zagotavljati smer, jasno voditi in odpravljati vse ovire na poti, vključno s prepričevanjem zaposlenih, ki niso pripravljeni sprejeti sprememb. Kljub temu, da sistem CMK zahteva občasno posebno in hitro osredotočanje na reševanje problemov, mora biti CMK stil managementa in naraven način vodenja podjetja. Načrtovanje in organizacija: vključuje različne aktivnosti procesa izboljšav. Te so: - razvoj jasnih dolgoročnih strategij/politik CMK, ki so povezane z ostalimi strate-gijami/politikami podjetja, kot so IT, človeški viri, proizvodne operacije …, - razvoj politik v celotni organizacijski hierarhiji s cilji, projekti, z viri in odgovornimi osebami za uresničevanje politik, - razvoj kakovosti proizvodov in storitev z oblikovanjem in vključitvijo kakovosti v proizvodne procese, - razvoj preventivnih aktivnosti, - razvoj učinkovite uporabe sistemov kakovosti, - razvoj organizacije in infrastrukture za procese stalnih izboljšav, ki vključuje tudi razporeditev sredstev za uresničevanje aktivnosti, - prizadevanje za standardizacijo, sistematizacijo in poenostavitev navodil in procedur za delo. Uporaba orodij in tehnik: za podporo procesu stalnih izboljšav in njegov razvoj mora podjetje smiselno uporabljati določene tehnike in orodja. 1 Izobraževanje in trening (angl. education and training): vsem zaposlenim bi morala bita zagotovljena primerno izobraževanje in trening za razumevanje kakovosti ter 1 Dale (1999, 280–315) navaja in podrobno opisuje orodja in tehnike managementa kakovosti. 30 management kakovosti osveščenost o njej, za razvoj potrebnih veščin in odnosa do procesa stalnih izboljšav ter predvsem za razvoj poenotenega pogleda vseh zaposlenih na kakovost. Trening bi moral biti stalen in na njega bi se moralo gledati kot na investicijo za razvoj sposobnosti, znanj in potencialov zaposlenih. Brez treninga zaposleni težko rešuje probleme ali spremeni odnos do dela in porabnikov. Vključenost (angl. involvement): vsi zaposleni morajo biti vključeni v procese stalnih izboljšav in proizvodni proces v smislu opolnomočenja. Za to je potrebno odrediti primerne vire. Del CMK govori tudi o tem, da je potrebno zaposlenim povedati, kaj se od njih pričakuje, kakšna je njihova vloga in delež v celotnem procesu in kako so drugi zaposleni odvisni od kakovosti njihovega dela. Bolj kot zaposleni razumejo delovne procese, aktivnejšo vlogo lahko imajo v procesih stalnih izboljšav. Zaposlene je potrebno opogumljati, da nadzirajo in izboljšujejo svoje delo. Timsko del o (angl. teamwork) je potrebno uporabljati v vseh možnih oblikah, upo- števajoč zakonitosti takšnega dela. Posebno pozornost je potrebno posvetiti organizaciji in komunikaciji med timi v podjetju ter nagrajevanju kakovostno opravljenega dela. Merjenje in povratna informacija (angl. measurement and feedback): potrebno je razviti indikatorje in metodologijo za merjenje uspešnosti opravljenega dela. Če smo predani procesu stalnih izboljšav, vedno potrebujemo povratno informacijo o trenu-tnem stanju in o tem, kako naši porabniki ocenjujejo naše proizvode in storitve, zato da lahko nadaljujejo s procesom stalnih izboljšav. Zagotovitev, da kultura pripomore k stalnim izboljšavam (angl. ensuring that the culture is conducive to continuous improvement activity): v podjetju je potrebno imeti takšno organizacijsko kulturo, kjer bo stimuliranje k stalnim izboljšavam videti kot razvoj in ne kritika. Sistem zagotavljanja kakovosti je potrebno integrirati v vse pore podjetja. Poleg Dalea (1999) so tudi drugi avtorji (npr. Avelini-Holjevac 1998; Oakland 1995) izpostavljali nekatere ključne elemente CMK. Tako poudarjajo pomen koncepta »prvič in brez napake «, ki ga v proizvodnjo uvaja CMK, posebno zaradi dejstva, da v turizmu prihaja do direktne potrošnje in ne obstaja možnost popravljanja ponujenega proizvoda, tako da prav preventiva predstavlja edini način, kako preprečiti odhod gosta v drugo destinacijo zaradi naše napake. Vendar pa zaradi napake ne bomo ostali samo brez enega gosta. Nezadovoljen gost se več ne vrača, o nas širi negativne informacije in nas ne priporoča družini, prijateljem in znancem. Znano je, da je ustna promocija najučinkovitejše in najboljše promocijsko sredstvo. Postavljanje in izvajanje sistema CMK je dolgotrajno in naporno delo. Predvsem se je treba zavedati, da so usmeritve za uvajanje tega koncepta, prvič ali/in vsakič naslednjič, nujne. Eden od načinov, da se to doseže, je gotovo uvajanje standardov. CMK je streha hiše, medtem ko standardi predstavljajo temelje te iste hiše (Avelini-Holjevac 1998).Zelo hitro imajo managerji v mislih najbolj znane standarde kakovosti – standarde ISO 9000. Ena od napak, ki se pojavlja pri razumevanju standardov serije ISO 9000, je ta, da v primeru, da podjetje izpolnjuje te standarde, to še ne pomeni, da ima kako-vosten proizvod ali storitev, ker se ti standardi nanašajo na organizacijo podjetja in za-31 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu poslene, ne pa na proizvode in storitve (Nield in Kozak, 1999; Pivka in Uršič 1999; Vu-joševič 1996). Torej, standardi so samo prvi korak na poti k želenemu cilju, kakovostnemu proizvodu in s tem izboljšanju poslovnih rezultatov, vendar pa korak, brez katerega ne bomo prišli do cilja. Korak merjenja je druga vitalna komponenta CMK, brez katere sama filozofija ne bi bila jasna. Ko so metode merjenja razvite in rezultati pridobljeni, se lahko proces, ki ga spremljamo, postavi v pravi kontekst in glede na to se lahko sprejmejo prave odločitve. Vpeljava ostalih elementov CMK v storitvene dejavnosti (tudi gostinstvo in turizem) ne predstavlja večjih problemov kot v proizvodnih dejavnostih. Če zberemo mnenja različnih strokovnjakov, dobimo o CMK in njegovem pome- nu za gostinstvo, predvsem v hotelirstvu kot nosilcu receptivnega turizma, naslednjo sliko. Značilnosti CMK v hotelirstvu so določene z značilnostmi hotelskih storitev. Hotelske storitve spadajo v množične storitve, ki jih poleg splošnih lastnosti storitev karakterizirajo tudi: visoka delovna intenzivnost, pogost osebni kontakt z gostom, ra-znovrstnost storitev, odvisna od izbora gosta, neotipljivost storitve in otipljivost gostinskih proizvodov (hrana, pijača, soba), povezanost in neločljivost storitve in proizvoda, heterogenost gostvov. Zaradi navedenega se težišče kakovosti prenaša na izvršitelje storitev – gostinski kader in hotelski management. Kakovost se odreja s standardi dela, ki so predpisi, s katerimi se določajo elementi kakovosti kadrov v hotelih: znanje, veščine, izkušnje, vi-dez, obnašanje in druge zahteve. Razen tega se s standardi predpiše vsak posamezni postopek in naloge v delovnem procesu. Vsak od zaposlenih mora točno vedeti, kaj, kako, kdaj, v kolikem času in zakaj mora opraviti določeno nalogo. Vsak je odgovoren za svojo nalogo, gost ne sme trpeti zaradi napak zaposlenih. Standardi torej postavljajo predpogoj kakovostnega proizvoda. Predvsem se nana- šajo na otipljive dele turističnih proizvodov, kamor spadajo osnovne storitve nastanitve, prehrane in transporta. Vendar pa je, skladno s konceptom CMK, naša izhodiščna toč- ka porabnik oziroma zadovoljevanje gostovih potreb, želja in pričakovanj. Glede na veliko konkurenco je samo po sebi razumljivo, da so naše osnovne storitve na kakovostni ravni ali pa tudi boljše od konkurence. Veliko število hotelov danes nudi ne le različne, ampak predvsem kakovostne storitve. Osnovne storitve niso tisti dejavnik, ki bo omogočil diferenciacijo od konkurence. Nagrade in standardi kakovosti Kuhelj (2009, 49) pravi, da višja kakovost proizvodov in storitev navadno ni končni cilj podjetij. Kakovost je dejansko bolj sredstvo za doseganje končnih ciljev podjetja, kot so doseganje večjega dobička, cenovna konkurenčnost, povečevanje prodaje in tržnega de-leža ter ugled podjetja in njegovih blagovnih znamk. V ta namen, pravi Kuhelj, so bili razviti sistemi managementa kakovosti. V svetu obstaja vrsta takšnih sistemov ter njihovih izpeljank. V nadaljevanju bomo predstavili nekaj najbolj znanih, kot so MBNQA, EFQM, Priznanje RS za poslovno odličnost, standardi ISO, Six sigma, 20 ključev in drugi. M. Alič (2003, 47) pravi, da so se v zadnjem času kot nadgradnja standardov ali pa kot samostojen pristop k zagotavljanju večje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja uve-32 management kakovosti dli nekateri samoocenitveni modeli, kot so model poslovne odličnosti, model 20 klju- čev, model Six sigma. Pravi, da se za enega od teh pristopov odloči večina podjetij, ki že ima uveden standard kakovosti ISO 9001 in/ali ISO 14001. Posebej poudarja, da nekateri od teh modelov omogočajo najboljšim podjetjem, da na podlagi medsebojne primerjave pridobijo javno priznanje za svoje kakovostno delo. Model Six sigma ni podlaga za zunanje ocenjevanje, nagrajevanje in promocijo podjetij, pač pa se uporablja le interno za ocenjevanje poslovanja in ukrepanje v smeri nenehnih izboljšav. Uporablja se v tistih proizvodnih podjetjih, ki težijo k popolni odpravi napak (Alič 2003, 47). Kratek pregled zgodovinskih dogajanj na področju dvigovanja zavesti o pomenu kakovosti v svetu, na začetku predvsem v industriji in pozneje tudi na področju storitev, nam kaže na dejstvo, da je Japonska že v petdesetih letih 21. stoletja razvila svoj sis-temski pristop celovit management kakovosti, katerega razvoj in posledica sta bila zaznamovana v letu 1951 s podelitvijo prve nagrade za kakovost, t. i. Demingove nagrade (po Američanu dr. W. Edwardsu Demingu), najboljšim podjetjem po vrsti pomembnih kazalcev oz. meril (http://www.mirs.gov.si). Kot odgovor na to so v ZDA v začetku šestdesetih let v avtomobilski in oboro- ževalni industriji intenzivno začeli pripravljati zahteve za ustrezen sistem zagotavljanja kakovosti na podlagi posebnih vprašalnikov in tako prišli tudi do prvih oblik standardov. V osemdesetih letih so ZDA dopolnile japonski model CMK in ga prilagodile ameriškim razmeram ter v letu 1988 podelile tudi prvo nagrado za kakovost, t. i. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Zahodna Evropa je bila v tem času zaznamovana s prvimi izdajami standardov se- rije ISO 9000 in hitrim vzponom števila certificiranih sistemov kakovosti. Kljub temu pa se je na podlagi raziskav in primerjav produktivnosti v avtomobilski industriji izkazalo, da so evropski proizvajalci avtomobilov daleč za Japonsko in ZDA. To je v letu 1990 spodbudilo štirinajst vodilnih evropskih podjetij, da so ustanovila Evropski sklad za upravljanje kakovosti – European Foundation for Quality Management (EFQM) z nalogo razvitja pristopa oz. modela, katerega uporaba bo dvignila konkurenčnost tudi v Evropi. EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost (EOQ) in Evropske komisije (EU-DG III) razvil model za poslovno odličnost, ki je še danes podlaga nagradi za odličnost EFQM (EFQM Excellence Award) in je združil izkušnje MBNQA in Demingove nagrade. V letu 1992 je bila že podeljena prva nagrada. Z razvojem modela je bil storjen korak naprej od filozofije zagotavljanja kakovosti, saj model vsebuje elemente, ki zajemajo celoten poslovni sistem in tako predstavljajo sistemsko nadgradnjo. Danes je po Evropi, tudi v Sloveniji, ustanovljenih že veliko nacionalnih nagrad, ki jim je v največji meri za podlago model poslovne odličnosti EFQM. MBNQA Nagrado za kakovost Malcom Baldrige (angl. Malcom Baldrige National Quality Award – MBNQA) je leta 1987 ustanovil ameriški kongresa. Z njo upravlja National Institut of Standards and Tehnology (NIST) s pomočjo t. i. programa poslovne odlič- nosti Baldrige. Program Baldrige obstaja z namenom, da pomaga organizacijam izbolj- šati njihovo poslovanje in uspeti na konkurenčnem globalnem trgu. Gre za prvo in edi-33 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu no javno-zasebno partnerstvo, ki je hkrati tudi nagrada predsednika ZDA, posvečena izboljšanju konkurenčnosti in poslovanja ameriških organizacij. Program poslovne odličnosti Baldrige poučuje organizacije vseh velikosti in sektorjev za doseganje poslovne odličnosti. Izpostavljajo najboljše organizacije, določajo najboljše prakse poslovanja in pomagajo organizacijam doseči poslovno odličnost. Skupaj s strokovnimi sodelavci ponujajo (http://www.nist.gov/baldrige): - kriterije Baldrige kriterije za poslovno odličnost – integriran managerski okvir, - orodje za ocenjevanje izboljšav, - izobraževalne predstavitve, konference in delavnice, kako izboljšati poslovanje z uporabo kriterijev Baldrige, in - povratne informacije od strokovnjakov o organizaciji, s poudarkom na prednostih in priložnostih, kje izboljšati poslovanje. Pri programu poslovne odličnosti Baldrige gre za integriran pristop k poslovni odličnosti organizacije, ki rezultira v (http://www.nist.gov/baldrige): - dodajanju vrednosti za porabnike in deležnike, - prispevku k trajnostnemu razvoju organizacije, - izboljšanju celotne učinkovitosti organizacije in njenih zmogljivosti zter - organizacijski in osebni rasti ter učenju. MBNQA je letna nagrada, ki se podeljuje ameriškim podjetjem za izjemne dosež- ke na področju doseganja poslovne odličnosti in managementa kakovosti (Woods in King 1996). Cilji te nagrade so: - promocija kakovosti in zavedanja le-te kot pomembne komponente za doseganje konkurenčnosti, - izboljšanje razumevanja zahtev za odličnost v kakovosti, - izmenjava informacij o uspešnih strategijah kakovosti in učinki, ki izhajajo iz implementacije teh strategij. Nagrado podeljuje nacionalni standard za kakovost in mnogo podjetij kriterije uporablja kot osnovni vodič za management pri izdelavi lastnih programov za izboljšanje kakovosti. Obstajajo tri kategorije: za proizvodna podjetja, za storitvena in za mala podjetja. Nagrada se podeljuje vsako leto v vseh treh kategorijah. Da bi se podjetja potegovala za to nagrado, morajo podrobno opisati in analizira-ti svoje delo in poslovne procedure. Izpolnijo nekaj deset strani dolgo prijavnico in pla- čajo pristopnino. Organizacija lahko zbere 1.000 točk. Prijavljeni morajo pokriti sedem kategorij, ki predstavljajo glavne komponente sistema managementa kakovosti. Ta področja so (Woods in King 1996; http://www.nist.gov/baldrige): 1. voditeljstvo, 2. strateško načrtovanje, 3. osredotočenost na porabnika, 4. merjenje, analiza in management znanja, 5. osredotočenost na zaposlene, 6. osredotočenost na proizvodnjo, 34 management kakovosti 7. rezultati. Prijavnice, kjer so se organizacije ocenile same, pregledajo izkušeni managerji, pro-fesorji in svetovalci. Tiste organizacije, ki so prejele več kot 600 točk, gredo v drugi krog, ko jih obišče skupina ocenjevalcev. Med obiskom ocenjevalci pregledajo, ali navedbe iz prijavnice držijo. Potem podajo poročilo panelu sodnikov. Sodniki svoje odločitve sporočijo sekretarju (ministru, op. a.) za trgovino, ki dokončno izbere nagrajence za teko- če leto (Woods in King 1996, 57–8). Vse organizacije, ki so se prijavile, prejmejo poročilo ocenjevalcev, ki govori o tem, kje lahko izboljšajo svoje poslovanje. Zmagovalci lahko nagrado oglašujejo in promovirajo. Po zakonu morajo tudi deliti svojo zgodbo o kakovosti. Med najbolj znanimi podjetji v hotelirstvu, ki so prejela to nagrado, je podjetje Ri-tz-Carlton Hotel Company (kot prvo podjetje s področja storitev). EFQM 15. septembra 1988 se je 14 vodilnih gospodarstvenikov sestalo in podpisalo pismo o na-meri o ustanovitvi Evropske fundacije, katere namen naj bi bil povečanje konkurenč- nosti evropskih podjetij. Evropska fundacija za management kakovosti (angl. European Foundation for Quality Management – EFQM) je bila ustanovljena oktobra 1989, ko je 67 predsednikov uprav evropskih podjetij podpisalo krovno politiko EFQM in se zave-zalo, da po dosegalo poslanstvo in vizijo EFQM. Fundacija je zbrala skupino strokovnjakov iz gospodarstva in akademskih vod, z namenom, da razvijejo model odličnosti EFQM, holističen okvir, ki ga je mogoče apli-cirati na vsako organizacijo, ne glede na velikost ali sektor. Ta model za ocenjevanje so prvič uporabili za podeljevanje evropske nagrade za kakovost (angl. European Quality Award) leta 1992. EFQM, Evropska organizacija za kakovost (angl. European Organisation for Quality-EOQ), in Evropska unija sta sledili iniciativi MBNQA v ZDA in oblikova- li Evropsko nagrado za kakovost z namenom izboljšanja kakovosti in zanesljivosti proizvodov in storitev. Podeljujeta se dve nagradi: - z »European Quality Award – EQA« se nagrajuje podjetje, ki je zastopnik CMK v zahodni Evropi; - z »European Quality Prize« se nagrajuje določeno število podjetij, ki kažejo odličnost v upravljanju s kakovostjo kot osnovni proces stalnega izboljševanja. Podjetja, prijavljena za podelitev EQA, morajo oddati lastno oceno, oblikovano glede na model EFQM. EFQM je ob podpori Evropske organizacije za kakovost in Evropske komisije raz- vil model za poslovno odličnost, ki je še danes podlaga evropski nagradi za kakovost. Z razvojem modela je bil storjen korak naprej od filozofije zagotavljanja kakovosti, saj model vsebuje vse elemente, ki zajemajo celoten poslovni sistem in tako predstavljajo sistemsko nadgradnjo. EFQM je predan pomoči pri zagotavljanju izboljševanja organizacij z uporabo modela odličnosti EFQM kot celovitega okvira managementa, ki ga uporablja več kot 30.000 organizacij v Evropi. Zadnjih 20 let obvladuje razvoj tega modela, pri čemer uporablja izkušnje in znanje teh organizacij, s čimer želi doseči, da bi model odražal dejansko stanje (EFQM 2012, 7). 35 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Da bi podjetjem pomagali uporabljati model EFQM, EFQM zagotavlja usposa- bljanje, orodje za ocenjevanje in sheme priznavanj. Prava vrednost pa izhaja iz zbiranja dobrih praks in vključevanja v njihov portfelj (EFQM 2012). Namen EFQM, nepridobitne članske organizacije, je širjenje dobrih praks s štu- dijami primerov, spletnimi seminarji, z delovnimi skupinami, s konferencami in temat-skimi dogodki. Skrbi za mrežo najboljših organizacij v svetovnem merilu in njihovih voditeljev, ki delijo svojo strast do poslovne odličnosti. Verjamejo, da je model EFQM skupni okvir, ki vsem pomaga izboljševati delovanje. Cilj dela pri EFQM je s člani deliti EFQM-a njihovo navdušenje, motivacijo in dosežke (EFQM 2012). EFQM model odličnosti EFQM pregleduje in posodablja periodično na 3 leta, na podlagi učenja, izkušenj in vpogleda vodilnih organizacij. Zasnovan je tako, da je praktično in pragmatično orodje, ki omogoča organizaciji, da pridobi celovit pregled nad sedanjo ravnjo odličnosti in prednostno razvrsti svoja prizadevanja za izboljšave za čim večji učinek (EFQM 2012). Model odličnosti EFQM omogoča zaposlenim razumeti vzročno-posledične po- vezave med tem, kaj njihova organizacija dela in rezultati, ki jih dosega. Model je sestavljen iz treh medsebojno močno prepletenih komponent (EFQM 2012, 3): - temeljna načela odličnosti, - meril in - logike RADAR. Temeljna načela odličnosti definirajo bistvene temelje doseganja trajne odličnosti vsake organizacije. Merila podajajo okvir, ki organizacijam pomaga prenesti temeljna načela in logiko RADAR v prakso. Logika RADAR je enostavno in močno orodje, ki poganja stalne izboljšave na vseh področjih v organizaciji (EFQM 2012, 3). Koristnost modela je predvsem v tem, da se lahko uporabi v vsaki organizaciji ne glede na njeno panogo, velikost, strukturo ali zrelost. Gre za neobvezujoče orodje, ki upošteva številne različne koncepte. Ponuja skupni jezik, ki članom EFQM-a omogo- ča učinkovito izmenjavo znanja in izkušenj, tako znotraj kot zunaj lastne organizacije (EFQM 2012, 3). Temeljna načela odličnosti Temeljna načela odličnosti so bistvena za vsako organizacijo, ki želi doseči trajno odličnost. Lahko se uporabijo tudi kot podlaga za opis značilnosti odlične organizacijske kulture. Prav tako so lahko skupni jezik za najvišje vodstvo. Obstaja 8 temeljnih na- čel (EFQM 2012, 4): 1. dodajanje vrednosti za odjemalce (odlične organizacije dosledno dodajajo vre- dnost za odjemalce z razumevanjem, s predvidevanjem in z izpolnjevanjem potreb in pričakovanj ter izkoriščanjem priložnosti), 2. ustvarjanje trajnostne prihodnosti (odlične organizacije z izboljševanjem uspe- šnosti svojega delovanja pozitivno vplivajo na svet okoli sebe, s tem pa tudi na gospodarske, okoljske in družbene razmere v skupnostih, s katerimi so v stiku), 3. razvijanje sposobnosti organizacije (odlične organizacije razvijajo svoje sposobnosti z uspešnim managementom sprememb znotraj in zunaj svojih meja), 36 management kakovosti 4. spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti (odlične organizacije ustvarjajo višjo vrednost in raven uspešnosti svojega delovanja s stalnim izboljševanjem in sistematičnim inoviranjem, tako da izkoristijo ustvarjalnost svojih deležnikov), 5. vodenje z vizijo, navdihom in integriteto (odlične organizacije imajo voditelje, ki oblikujejo in udejanjajo prihodnost ter so zgled vrednot in etičnih načel organizacije), 6. agilni management (odlične organizacije so splošno priznane zaradi svoje sposobnosti prepoznavanja in uspešnega ter učinkovitega odzivanja na priložnosti in ne-varnosti), 7. doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih (odlične organizacije cenijo svoje zaposlene ter ustvarjajo kulturo pooblaščanja za doseganje ciljev organizacije in osebnih ciljev zaposlenih.), 8. trajno doseganje izvrstnih rezultatov (odlične organizacije dosegajo na svojem področju delovanja trajno izvrstne rezultate, ki izpolnjujejo tako kratkoročne kot dolgoročne potrebe vseh njihovih deležnikov). Merila Model odličnosti EFQM omogoča zaposlenim razumeti vzročno-posledične povezave med tem, kaj njihova organizacija dela, in rezultati, ki jih dosega. Merila delijo na merila dejavnikov in merila rezultatov. Slika 2. Model odličnosti EFQM. Vir: EFQM 2012, 4. Za doseganje trajnega uspeha organizacija potrebuje močno vodstvo in jasno stra-teško usmeritev. Za zagotavljanje dodane vrednosti proizvodov in storitev za porabnike je potrebno razviti in izboljšati partnerstva, zaposlene in procese. Če so v organiza-37 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu ciji učinkovito izvedeni pravi pristopi , bodo doseženi takšni rezultati, ki jih interesne skupine pričakujejo. Obstaja 5 dejavnikov, ki jih prikazuje leva stran modela. To so stvari, ki jih mora organizacija storiti za razvoj in izvajanje svoje strategije. Ti dejavniki so (EFQM 2012 4–5): 1. voditeljstvo: odlične organizacije imajo voditelje, ki oblikujejo prihodnost in jo udejanjajo, pri čemer dajejo zgled za njihove vrednote in etiko organizacije ter vse-skozi zbujajo zaupanje. So fleksibilni in organizaciji omogočajo, da predvidi in se pravočasno odzove na dogodke, s čimer zagotavljajo njeno stalno uspešnost. 2. strategija: odlične organizacije uresničujejo svoje poslanstvo in vizijo z razvijanjem strategije, ki je ciljno usmerjena na deležnike. Za udejanjanje strategije razvijajo in širijo ustrezne politike, načrte, cilje in procese. 3. zaposleni: odlične organizacije cenijo svoje zaposlene in ustvarjajo takšno kulturo, ki omogoča vzajemno koristno doseganje ciljev organizacije in osebnih ciljev zaposlenih. Razvijajo sposobnosti svojih zaposlenih ter zagovarjajo poštenost in enakopravnost. Za svoje zaposlene skrbijo, z njimi komunicirajo, jih nagrajujejo in priznavajo, tako da jih motivirajo, spodbujajo njihovo zavzetost ter jim omogoča-jo uporabo in razvoj lastnih veščin ter znanja v korist organizacije. 4. partnerstva in viri: odlične organizacije v podporo svoji strategiji in politikam ter za uspešno izvajanje procesov načrtujejo in obvladujejo zunanja partnerstva, dobavitelje in notranje vire. Zagotavljajo uspešno obvladovanje svojega vpliva na okolje in družbo. 5. procesi, proizvode in storitve: odlične organizacije razvijajo, obvladujejo in izbolj- šujejo procese, proizvode in storitve, da bi povečevale vrednost za porabnike in druge deležnike. Obstajajo štiri področja rezultatov, ki jih prikazuje desna stran modela. To so rezultati ki jih organizacija dosega v skladu s svojimi strateškimi cilji. Na vseh štirih področjih rezultatov ugotavljamo, da odlične organizacije: - uporabljajo nabor meril dojemanja in povezanih kazalnikov uspešnosti delovanja, da bi ugotovile uspešnost udejanjanja in razširjanja svoje strategije ter podpornih politik na podlagi potreb in pričakovanj svojih skupin deležnikov; - postavljajo jasne cilje za ključne rezultate odjemalcev na podlagi potreb in pričakovanj svojih deležnikov ter v skladu s svojo izbrano strategijo; - razčlenjujejo rezultate, da bi razumele potrebe in pričakovanja posebnih skupin deležnikov; - vsaj tri leta izkazujejo pozitivne ali trajno dobre rezultate; - jasno razumejo osnovne razloge in gonila za opažene trende ter vpliv, ki ga bodo ti rezultati imeli na - druge kazalnike uspešnosti delovanja, dojemanja in z njimi povezane končne re- zultate; - zaupajo v svoje prihodnje uspešno delovanje in rezultate na podlagi lastnega razumevanja ter vzročno-posledičnih povezav; 38 management kakovosti - razumejo, kako so njihovi ključni rezultati primerljivi s podobnimi organizacija-mi, in te podatke - uporabijo za postavljanje ciljev, kjer je relevantno. Pri rezultatih dodajo še naslednje definicije (EFQM 2012, 5): 1. rezultati, povezani s porabniki: odlične organizacije dosegajo in trajno ohranjajo izjemne rezultate, ki zadovoljujejo ali presegajo potrebe in pričakovanja njihovih porabnikov; 2. rezultati, povezani z zaposlenimi: odlične organizacije dosegajo in trajno ohranjajo izjemne rezultate, ki zadovoljujejo ali presegajo potrebe in pričakovanja njihovih zaposlenih; 3. rezultati, povezani z družbo: odlične organizacije dosegajo in trajno ohranjajo izjemne rezultate, ki zadovoljujejo ali presegajo potrebe in pričakovanja relevantnih deležnikov v družbi; 4. rezultati poslovanja: odlične organizacije dosegajo in trajno ohranjajo izjemne rezultate, ki zadovoljujejo ali presegajo potrebe in pričakovanja njihovih poslovnih deležnikov. RADAR Logika RADAR je dinamičen ocenjevalni okvir in močno managersko orodje, ki zagotavlja strukturiran pristop k spraševanju o uspešnosti delovanja organizacije. Akro-nim RADAR pomeni: - rezultati (angl. results), - pristop (angl. approach), - razširjenost (angl. deployment), - ocenjevanje (angl. assessment), - pregled (angl. review). Logika RADAR v splošnem določa, da mora organizacija (EFQM 2012, 6): - v svoji strategiji določiti, katere rezultate želi doseči, - načrtovati in razvijati integriran nabor utemeljenih pristopov za doseganje želenih rezultatov v sedanjosti in prihodnosti, - sistematično udejanjati in razširjati pristope za zagotavljanje njihove uvedbe, - ocenjevati in izboljševati udejanjene ter razširjene pristope na podlagi spremljanja in analize doseženih rezultatov ter dejavnosti stalnega učenja. Model odličnosti EFQM se lahko uporablja za oceno trenutnega stanja v orga- nizaciji. Rezultat ocenjevanja je običajno nabor prednosti in priložnosti za izboljšanje uspešnosti delovanja v prihodnosti. Prepoznavanje prednosti organizacije je pomembno, ne zgolj zato, da ne nehamo delati pravih stvari, temveč tudi zato, ker lahko te prednosti pomagajo pri reševanju ugotovljenih problemov. Po definiciji skladnost z določenim standardom ne pomeni odličnosti. Odličnost pomeni preseganje pričakovanj. Za razliko od revizije, ki uporablja standarde, ocenjevanje daje managerskemu timu števil-39 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu ne priložnosti, možnosti. Katere so, kako jih bodo v posameznem primeru obravnavali ter na kakšen način, pa je odvisno od strateških prioritet v organizaciji (EFQM 2012, 6). PRSPO Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) je najvišje priznanje Republike Slovenije v okviru nacionalnega programa kakovosti Republike Slovenije za do-sežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultata razvoja znanja in inovativnosti (http://www.mirs.gov.si). Tudi v Sloveniji smo se po osamosvojitvi začeli soočati z zahtevami novih trgov, ki so morali čez noč zamenjati jugoslovanskega. Tako je postalo jasno, kaj pomeni kakovost za našo konkurenčnost, produktivnost in življenjski standard (http://www.mirs. gov.si).Izhajajoč iz te jasno prepoznane potrebe in vse jasneje oblikovane nacionalne zavesti o kakovosti je Vlada RS predlagala Državnemu zboru Zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost. Po dveh pilotnih letih (1996 in 1997) je leta 1998 tudi naša država dobila nacionalno priznanje kot najvišje priznanje za dosežke na področju odličnosti poslovanja oziroma delovanja, ki je v osnovi (model poslovne odličnosti) enak nagradi za odličnost EFQM (http://www.mirs.gov.si). Program priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost postavlja smerni- ce in merila po vzoru evropske nagrade odličnosti – EFQM Excellence Award, ki so na razpolago organizacijam za vrednotenje njihovih prizadevanj za izboljševanje kakovosti in odličnosti. Namen PRSPO (http://www.mirs.gov.si) je: - spodbujati slovenske gospodarske družbe, zavode in druge pravne osebe ter držav-ne organe k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov ter storitev, - izbirati zgledne in najboljše slovenske organizacije po zgledu nagrade za odličnost EFQM, - slovenskim managerjem nuditi orodje za nenehno izboljševanje kakovosti proi- zvodov, storitev in poslovanja, - slovenskemu gospodarstvu na ta način pomagati pri doseganju globalne konku- renčnosti. Cilji (http://www.mirs.gov.si) so: - razširiti zavedanje o evropskem modelu celovitega vodenja kakovosti oziroma odličnosti poslovanja, - povečati zavedanje o kakovosti in se prizadevati za nenehno izboljševanje kakovosti poslovanja v Sloveniji, - spodbuditi procese samoocenjevanja, - spodbuditi konkurenčne primerjave z domačimi in s tujimi podjetji, - priznati podjetjem v Sloveniji dosežke na področju odličnosti, - promovirati uspešne strategije in programe kakovosti doma in v tujini. 40 management kakovosti Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) je program Vla- de RS, ki je nosilka priznanja RS za poslovno odličnost. Organizacijsko strukturo PRSPO podrobneje določata »Zakon o priznanju Republike Slovenije za poslovno odlič- nost« in »Pravilnik o delu Odbora za priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost« (http://www.mirs.gov.si). Odbor za priznanja Republike Slovenije za poslovno odličnost imenuje Vlada Republike Slovenije. Sestavljajo ga člani po položaju: minister, pristojen za znanost, minister, pristojen za gospodarstvo, minister, pristojen za javno upravo, predsednik Obrtno- -podjetniške zbornice Slovenije in drugi člani Odbora: predstavnik reprezentativnih gospodarskih zbornic, predstavnik reprezentativnih sindikatov, dva direktorja oziroma člana poslovodnega organa iz gospodarskih družb in dva poslovodna organa iz organizacij iz javnega sektorja, ki so izkazale odličnost poslovanja. Predsednika odbora izmed sebe izvolijo člani odbora. Odbor odloča o predlogih za dobitnike priznanj in opravlja druge naloge v skladu s pravilnikom (http://www.mirs.gov.si). Urad RS za meroslovje opravlja strokovne in administrativne naloge za Odbor PRSPO. Koordinira in s strokovno podporo usmerja ter spremlja izvajanje posame- znih nalog v okviru ocenjevalnega postopka. Skrbi za prenos prakse evropske nagrade EFQM EEA v postopek PRSPO, organizira strokovne posvete in izobraževanja za oce-njevalceter prijavitelje, organizira slovesno podelitev priznanj in druge promocijske aktivnosti (http://www.mirs.gov.si). Ocenjevalno komisijo sestavljajo (http://www.mirs.gov.si): - razsodniška skupina PRSPO, - ocenjevalci in vodilni ocenjevalci. Razsodniško skupino sestavlja 7 članov, 4 predstavniki zasebnega in 3 predstavniki javnega sektorja. Razsodniki pregledajo vse vidike postopka ocenjevanja, rezultate ocenjevanj ter predlagajo odboru finaliste in dobitnike priznanj. Ocenjevalci, najmanj trije v vsaki ocenjevalni komisiji, so izbrani izmed vodstvenih delavcev in strokovnjakov, ki so z rezultati svojega dela dokazali svojo odličnost na področju poslovanja in kakovosti v gospodarskih organizacijah, zavodih ter ustano-vah. Eden od njih je v ocenjevalni skupini imenovan za vodilnega ocenjevalca in odgovoren za vodenje ocenjevanja vloge. Vsi ocenjevalci so se predhodno usposabljali, tako da je zagotovljena čim večja skladnost pri ocenjevanju vlog za priznanje (http://www. mirs.gov.si). V javnem razpisu so k prijavi vabljena slovenska podjetja in javne inštitucije v naslednjih kategorijah (http://www.mirs.gov.si): - kategorija organizacij z več kot 250 zaposlenimi na področju zasebnega sektorja, - kategorija organizacij z 250 ali manj zaposlenimi na področju zasebnega sektorja, - kategorija organizacij z več kot 250 zaposlenimi na področju javnega sektorja, - kategorija organizacij z 250 in manj zaposlenimi na področju javnega sektorja. Po preteku roka za sprejem vlog, ki je objavljen v javnem razpisu, komisija za od-piranje vlog pregleda, ali prispele vloge ustrezajo razpisnim pogojem. Prijavitelja, ki je oddal nepopolno vlogo, komisija pisno pozove, da odpravi pomanjkljivosti v roku 8 dni 41 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu od dneva odpiranja vlog. Za vloge, pripravljene v skladu z javnim razpisom, urad v sodelovanju z razsodniki sestavi ocenjevalne skupine. Sestavo ocenjevalnih skupin prija-vitelji potrdijo oziroma zahtevajo spremembo, vendar ne več kot enkrat v istem postopku. Vsak član ocenjevalne skupine prejme vlogo prijavitelja z navodili. Vlogo najprej individualno obravnava za vsako od meril z vidika prednosti in priložnosti za izboljšanje ter vprašanj, ki jih je potrebno v postopku še razjasniti – s predstavnikom prijavitelja ali na obisku na lokaciji. Ocenjevalna skupina na usklajevalnem sestanku razpravlja in se uskladi glede temeljnih ugotovitev glede razumevanja ključnih informacij na podlagi individualnih ugotovitev. Na predhodnem sestanku ocenjevalne skupine s predstavnikom prijavitelja prijavitelj razjasni temeljne nejasnosti in odprta vprašanja ocenjevalne skupine, lahko pa predstavi tudi dodatno relevantno gradivo in druge informacije. Ocenjevalna skupina obišče vsakega ocenjevanega prijavitelja. Namen obiska na lokaciji je na kraju samem ugotoviti stanje uvedbe modela odlič- nosti v poslovanju prijavitelja, razjasniti še vsa preostala vprašanja in občutiti vzdušje, ki vlada na delovnih mestih prijavitelja. Za obisk ocenjevalna skupina predhodno pripravi urnik z navedbo oseb in področij, ki jih želi obiskati, in ga uskladi s prijaviteljem. Prijavitelj v času obiska zagotovi kontaktno osebo vodilnemu ocenjevalcu, pomoč vodstva prijavitelja, dokumentacijo, ki jo potrebujejo ocenjevalci, omogoči intervjuje zaposlenih, zagotovi prostor za sestanke ocenjevalcev, napitke in lažje poslovno kosilo. Ocenjevalno komisijo lahko na obisku spremlja predstavnik Urada RS za meroslovje ali eden od razsodnikov. Ocenjevalna skupina v zadnjem delu obiska izvede ocenjevanje in ustno poroča prijavitelju o temeljnih ugotovitvah (http://www.mirs.gov.si). Prijavitelj v sklepni fazi postopka PRSPO prejme pisno poročilo ocenjevalne skupine po posameznih merilih in podmerilih modela odličnosti v obliki ugotovljenih prednosti ter priložnosti za izboljšave, skupaj s številčno oceno na osnovi matrike RADAR. Na željo prijavitelja lahko po zaključku procesa ocenjevanja eden ali več članov ocenjevalne skupine poroča prijavitelju o končnih rezultatih ocenjevanja. S tem se zagotovi čim boljše razumevanje ključnega sporočila iz pisnega končnega poročila, ki ga je pripravila ocenjevalna skupina. Ni pa možno razpravljati o doseženih ocenah in uvrstitvi med morebitne finaliste ali dobitnike priznanja. Takšen obisk pri prijavitelju naj bi se zgodil kmalu po prejetem pisnem poročilu (http://www.mirs.gov.si). Na koncu Urad RS za meroslovje navaja (http://www.mirs.gov.si), da se je treba zavedati, da se po končanem samoocenjevanju ali po prejemu končnega poročila v okviru postopka za priznanje ne bo nič spremenilo, če v organizaciji na podlagi ugotovitev ne bodo sprejeli ustreznih ukrepov v smeri odpravljanja pomanjkljivosti ter izboljšanja določenih nekaj ključnih področij. Odbor za priznanja RS za poslovno odličnost vsako leto razglasi finaliste – organizacije kandidatke, ki so se uvrstile v ožji izbor v posamezni kategoriji – in dobitnika državne nagrade za kakovost – priznanja RS za poslovno odličnost (Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo 2006, 17). V letu 2002 se je izvedel tudi pilotni projekt priznanja RS za poslovno odličnost za turizem v sodelovanju s Slovensko fundacijo za poslovno odličnost (SFPO) in Slovensko turistično organizacijo. Diplome za sodelovanje so prejeli Grand hotel Toplice Bled, d. o. o., Golf in kamp Bled, d. d., Hoteli Bernardin, d. d., iz Portoroža, Terme Ča-42 management kakovosti tež, d. d., iz Čateža ob Savi ter Hoteli Palace, d. d., iz Portoroža (Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo 2006, 16). Ta ukrep je bil tudi eden od redkih ukrepov za spodbujanje kakovosti v turizmu v takratni strategiji razvoja turizma (v letih 2002– 2006), a se nagrada ni prijela. Standardi ISO Mednarodna organizacija za standardizacijo ISO (angl. International Organisation of Standardisation) je bila ustanovljena leta 1947. Danes ISO združuje 157 nacionalnih organov za standarde, ki v tej organizaciji predstavljajo interese držav članic, iz katerih prihajajo. To je krovna mednarodna organizacija za standardizacijo s sedežem v Žene-vi. ISO sestavljajo tehnični odbori, pododbori in delovne skupine, v katerih člani razvijajo in pripravljajo mednarodne standarde. Poleg nacionalnih organov za standarde lahko pri razvoju standardov v okviru ISO sodelujejo tudi druge mednarodne organizacije, ki imajo status povezanih članic. ISO je za svoje delovanje razvila pravila, t. i. ISO/IEC Directives, ki vsebujejo tudi zahteve za oblikovanje oziroma končni izgled standardov (http://www.sist.si). Nacionalni organi za standarde so organi, priznani na nacionalni ravni, da kot nacionalni člani zastopajo interese svojih držav v ustreznih mednarodnih in evropskih organizacijah za standardizacijo. Slovenijo v mednarodnih in evropskih organizacijah za standardizacijo zastopa Slovenski inštitut za standardizacijo ali krajše SIST (http:// www.sist.si). Standardi družine ISO 9000 so zbirka veljavnih mednarodnih standardov, teh- ničnih specifikacij, tehničnih poročil, priročnikov in internetnih dokumentov o managementu kakovosti. Trenutna zbirka vsebuje okrog 25 dokumentov, nenehno pa se dopolnjuje in nadgrajuje z novimi dokumenti ali spremembami in dopolnitvami obstoječih dokumentov (http://www.sist.si). SIST pravi, da je serija standardov EN ISO 9000 rezultat obsežnih posvetovanj z uporabniki, kar je prispevalo k preprostejši uporabi standarda, hkrati pa je standard tudi prožnejši za privzemanje. Predvsem pa so posvetovanja odkrila novo, pametno poslovno razmišljanje, ki temelji na uporabi načela »planiraj – stori – preveri – ukrepaj« ter procesnega managementa.2 Revidirani standardi se rojevajo v jasnejši, dostopnejši obliki, ki je zgrajena na vrednotah predhodnega standarda (http://www.sist.si). SIST EN ISO 9001:2008 sestavljajo naslednji glavni deli (http://www.sist.si; Kuhelj 2009): - Sistem managementa kakovosti – podjetje mora najprej opredeliti, kateri so nje- govi procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane proizvod, in kako bodo procese merili in izboljševali. Nato pa mora skupaj s po- slovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije. 2 Opis standardov ISO je vzet s spletne strani Slovenskega inštituta za standardizacijo. Ker smo na začetku skušali vpeljati poenoteno terminologijo, tu namesto termina vodenje uporabljamo termin management, namesto odjemalec porabnik, namesto organizacija podjetje, namesto izdelek proizvod, zato tekst v dolo- čenih delih odstopa od originalnega. 43 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu - Odgovornost managementa – najvišji management v podjetju se mora dobro zave- dati tega pomembnega dela standarda. Management je namreč odgovoren za dolo- čanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj podjetja. - Vodenje virov – standard daje več poudarka virom, ki si jih mora podjetje zago- toviti, da bo porabnik dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi fizični viri, kot so oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve. - Realizacija proizvoda – ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo proizvoda oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot so sprejemanje navodil od porabnikov, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala ter storitev in dobava proizvodov ter storitev. - Merjenje, analize in izboljševanje – nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva porabnikov ter sistema vodenja in zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema so bistveni za management sistema. Poslovna modrost pravi, da je poslovni dobiček rezultat zadovoljnih zaposlenih in zadovoljnih porabnikov. Če hoče podjetje pridobiti zadovoljstvo porabnika, morajo biti med njima vzpostavljeni taki dobaviteljski odnosi, ki prinašajo obojestransko korist (http://www.sist.si). Tabela 3. Veljavni slovenski standardi na področju vodenja in zagotavljanja kakovosti. STANDARD SLOVENSKI NASLOV ORIGINALNI NASLOV Sistemi vodenja kakovo- Quality management systems SIST EN ISO 9000:2005 (sl, en) sti – Osnove in slovar (ISO – Fundamentals and vocabulary 9000:2005) (ISO 9000:2005) Sistemi vodenja kakovosti – Quality management systems SIST EN ISO 9001:2008 (sl, en) Zahteve – Requirements (ISO (ISO 9001:2008) 9001:2008) Sistemi vodenja kakovosti – SIST EN ISO 9001:2008/ Zahteve Quality management systems AC:2009 (sl,en) (ISO 9001:2008/Popravek – Requirements 1:2009) (ISO 9001:2008/Cor 1:2009) Managing for the sustained su- SIST EN ISO 9004:2009 (sl, Vodenje za trajno uspešnost or- ccess of an organization – A en) ganizacije – Pristop z vodenjem kakovosti (ISO 9004:2009) quality management approach (ISO 9004:2009) Vodenje kakovosti – Zadovolj- Quality management – Custo- SIST ISO 10001:2008 (en) stvo odjemalcev – Smernice za mer satisfaction – Guidelines kodeks ravnanja organizacij for codes of conduct for organi- zations Vodenje kakovosti – Zadovolj- Quality management – Custo- SIST ISO 10002:2004 (en) stvo odjemalcev – Smernice za mer satisfaction – Guidelines for ravnanje s pritožbami v organi- complaints handling in organi- zacijah zations 44 management kakovosti STANDARD SLOVENSKI NASLOV ORIGINALNI NASLOV Vodenje kakovosti – Zadovolj- Quality management – Custo- SIST ISO 10003:2008 (en) stvo odjemalcev – Smernice za mer satisfaction – Guidelines for reševanje nesoglasij z odjemalci s dispute resolution external to pomočjo drugih organizacij organizations Vodenje kakovosti – Zadovolj- Quality management – Custo- SIST ISO 10004:2012 (en) stvo odjemalcev – Smernice za mer satisfaction – Guidelines for nadzorovanje in merjenje monitoring and measuring SIST ISO 10005:2005 (en) Sistemi vodenja kakovosti – Quality management systems – Smernice za plane kakovosti Guidelines for quality plans Sistemi vodenja kakovosti – Quality management systems – SIST ISO 10006:2004 (sl,en) Smernice za vodenje kakovosti Guidelines for quality manage- projektov ment in projects Sistemi vodenja kakovosti – Quality management systems SIST ISO 10007:2004 (en) Smernice za vodenje konfigu- – Guidelines for configuration racij management Sistemi vodenja meritev – Zah- Measurement management sy- SIST EN ISO 10012:2003 (sl, en) teve za procese merjenja in me- stems – Requirements for mea- rilno opremo (ISO 10012:2003) surement processes and measu- ring equipment SIST ISO/TR 10013:2002 (sl, en) Smernice za dokumentacijo sis- Guidelines for quality manage- tema vodenja kakovosti ment system documentation Vodenje kakovosti – Smernice Quality management systems – SIST ISO 10014:2006 (sl,en) za doseganje finančnih in eko- Guidelines for realizing financi- nomskih koristi al and economic benefits SIST ISO 10015:2002 (en) Vodenje kakovosti – Smernice Quality management – Guideli- za usposabljanje nes for training SIST ISO/TR 10017:2003 (en) Napotki za statistične metode v Guidance on statistical tech- zvezi z ISO 9001:2000 niques for ISO 9001:2000 Vodenje kakovosti – Smernice Quality management – Guide- SIST ISO 10018:2012 (en) za vključevanje in kompetence lines on people involvement and zaposlenih competences Smernice za izbiro svetovalcev Guidelines for the selection of SIST ISO 10019:2005 (en) za sisteme vodenja kakovosti in quality management system uporabo njihovih storitev consultants and use of their ser- vices Zdravstvene storitve – Sistemi Health care services – Quality SIST EN 15224:2012 (en) vodenja kakovosti – Zahteve na management systems – Requi- osnovi EN ISO 9001:2008 rements based on EN ISO 9001:2008 45 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu STANDARD SLOVENSKI NASLOV ORIGINALNI NASLOV Primarni embalažni materia- Primary packaging materials for li za medicinske proizvode – Po- medicinal products – Particu- lar requirements for the appli- SIST EN ISO 15378:2012 (en) sebne zahteve za uporabo ISO 9001:2008 v povezavi z dobro cation of ISO 9001:2008, with proizvodno prakso (DPP) (ISO reference to Good Manufac- 15378:2011) turing Practice (GMP) (ISO 15378:2011) Zdravstvene storitve – Sistem Health services – Quality mana- SIST-TP CEN/TR 15592:2007 vodenja kakovosti – Smernice gement systems – Guide for the (en) za uporabo EN ISO 9004:2000 use of EN ISO 9004:2000 in pri izboljšavah za zdravstevne health services for performance storitve. improvement SIST EN 16114:2011 (en) Svetovalne storitve na področju Management consultancy ser- vodenja vices SIST EN 16231:2012 (en) Metodologija za primerjalno Energy efficiency benchmar- analizo energijske učinkovitosti king methodology Vodenje in zagotavljanje kako- Quality management systems – vosti – Posebne zahteve za upo- Particular requirements for the SIST-TS ISO/TS 16949:2010 rabo ISO 9001:2008 v organi- application of ISO 9001:2008 (sl, en) zacijah s serijsko proizvodnjo in for automotive production and proizvodnjo nadomestnih delov relevant service part organiza- v avtomobilski industriji tions SIST EN ISO 19011:2011 (sl, en) Smernice za presojanje sistemov Guidelines for auditing manage- vodenja (ISO 19011:2011) ment systems (ISO 19011:2011) SIST ISO 26000:2010 (sl, en) Napotki za družbeno odgo- Guidance on social responsi- vornost bility SIST ISO 31000:2011 (sl, en) Obvladovanje tveganj – Načela Risk management – Principles in smernice and guidelines SIST ISO/IEC 31010:2011 (en) Obvladovanje tveganj – Tehni- Risk management – Risk asses- ke ocenjevanja tveganj sment techniques SIST EN 45020:2007 Standardizacija in z njo pove- Standardization and related ac- (sl,en,fr,de) zane dejavnosti – Splošni slovar tivities – General vocabulary (ISO/IEC Guide 2:2004) (ISO/IEC Guide 2:2004) Sistemi upravljanja z energijo – Energy management systems – SIST EN ISO 50001:2011 (sl, en) Zahteve z navodili za uporabo Requirements with guidance for (ISO 50001:2011) use (ISO 50001:2011) SIST-TS BS OHSAS 18001:2012 Sistem vodenja varnosti in Occupational health and safety (sl, en) zdravja pri delu – Zahteve management systems – Requi- rements 46 management kakovosti STANDARD SLOVENSKI NASLOV ORIGINALNI NASLOV Sistemi vodenja varnosti in Occupational health and safety SIST-TS BS OHSAS 18002:2012 zdravja pri delu – Smernice za management systems – Guide- (sl, en) izvajanje standarda OHSAS lines for the implementation of 18001:2007 OHSAS 18001:2007 Sistemi vodenja kakovosti – Quality Management Systems SIST TS IWA 1 : 2007 (sl,en) Smernice za izboljšave procesov – Guidelines for process impro- v zdravstvenih organizacijah vements in health service orga- nizations Sistemi vodenja kakovosti – Quality management systems – SIST-TS IWA 2:2008 (sl,en) Smernice za uporabo standarda Guidelines for the application of ISO 9001:2000 v izobraževanju ISO 9001:2000 in education Sistemi vodenja kakovosti – Quality management systems SIST-TS IWA 4:2011 (sl,en) Smernice za uporabo standarda – Guidelines for the applicati- ISO 9001:2008 v lokalni oblasti on of ISO 9001:2008 in local go- vernment Vir: www.sist.si Če povzamemo, standardi serije ISO 9000 so mednarodni standardi, ki definirajo osnovne značilnosti za učinkovit sistem managementa kakovosti (Pivka in Uršič 1999; Vujoševič 1996). Namen tega certificiranja je zagotoviti podjetju certificiran sistem s ciljem zagotavljanja doseganja objavljenih standardov kakovosti. Da podjetje pridobi certifikat serije ISO 9000 mora biti ocenjeno s strani pooblaščene organizacije. Orodja in tehnike kakovosti Za podporo in razvoj učinkovitega sistema kakovosti lahko podjetja danes uporabijo širok spekter orodij in tehnik managementa kakovosti (Dale 1999, 280). Nekatera od njih so zelo enostavna, druga pa bolj sestavljena. Nekatera so za nadzor in spremljanje kakovosti, druga za oblikovanje kakovosti v sistem. Če povzamemo, lahko rečemo, da ta orodja omogočajo naslednje funkcije (eno ali več): - identifikacija področij, kjer so možne izboljšave, - ocena področij, kjer so možne izboljšave, - zbiranje podatkov, - analiza podatkov, - razvoj načrta akcij, - uresničevanje načrta akcij, - spremljanje načrta akcij. Nujno je naučiti zaposlene in time, kako uporabiti ta orodja in tehnike za zagotavljanje procesa kontinuiranega izboljševanja kakovosti. Našteli bomo nekaj najpogosteje uporabljenih orodij in tehnik. Orodja managementa kakovosti: - kontrolni listi, - tabele procesov, 47 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu - grafi, - histogrami, - diagrami, - razslojevanje, - analiza Pareto, - diagram vzrokov in učinkov, - kontrolne tabele, - statistična kontrola procesa, - drevesni diagram, - matrični diagram, - matrična analiza podatkov, - puščični diagram, - diagram medsebojnih odnosov ... Tehnike managementa kakovosti: - brainstorming, - benchmarking, - analiza, - krivulje, - razpršen razvoj funkcije kakovosti, - management vrednosti, - trenutek resnice, - stroški kakovosti, - pregledovanje kakovosti, - cikli kakovosti .. 48 Management kakovosti storitev Turistični proizvodi so proizvedeni in potrošeni istočasno. Zaradi tega je doseganje zadovoljstva gostov izredno težka naloga. V turizmu obstaja neposreden stik med zaposlenimi in gosti. Popolnega zadovoljstva gosta ni mogoče doseči. Zaposleni bodo vedno storili kakšno napako. Pomembno je preprečiti čim večje število napak. Bitka za zadovoljstvo je pot brez konca, vendar pa je to pot, na katero mora danes vsako turistično podjetje. To poglavje je namenjeno predstavitvi osnovnih teoretičnih izhodišč o zadovoljstvu gostov in kakovosti storitev, konceptualnih modelih, donosu na kakovost in politikah kakovosti storitev. Definicija zadovoljstva gostov Kandampully in Solnet (2015) pravita, da obstaja več razlogov, zakaj je kakovost storitev pomembna. Rezultat kakovostne storitve je lahko zadovoljstvo gosta, ponoven nakup, lojalnost, pozitivna ustna promocija … Kadarkoli se pogovarjamo o zadovoljstvu gostov in kakovosti storitev, naletimo na prekrivanje in zmedo pri opredelitvi teh dveh pojmov (Kandampully 2007; Kandampully in Solnet, 2015; Wilson et al. 2016; Grönroos 2010). Po mnenju Kandampullyja in Solneta (2015) je zadovoljstvo pogosto opredeljeno kot stopnja izpolnitve potrebe, želje, pričakovanj, povezanih s porabo proizvodov, storitev in doživetij. Navajata Oliverja, ki pravi, da je zadovoljstvo občutek gosta po izpol-nitvi nekaterih potreb, želja, ciljev in podobno, da je ta izpolnitev pozitivna in da se vedno nanaša na transakcijo (izmenjavo). Kandampully in Solnet (2015) navajata razlike med kakovostjo in zadovoljstvom in pravita, da je zadovoljstvo (s ponudnikom) pogo-jeno s pogostimi ter stalnimi pozitivnimi izkušnjami, medtem ko je kakovost pogosto ocenjevana na podlagi transakcije (ko se interakcija dejansko zgodi). Kakovost je samo en dejavnik zadovoljstva gosta. Temu pritrjujejo tudi Wilson et al. (2016). Zadovoljstvo gostov vidijo kot širši koncept, medtem ko menijo, da je kakovost osredotočena zgolj na dimenzije storitve. 49 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Slika 3. Povezava med kakovostjo in zadovoljstvom. Vir: Wilson et al. (2016, str.71). Po mnenju Wilson et al. (2016) je kakovost storitve osredotočena na percepcijo gosta o dimenzijah kakovosti, medtem ko je zadovoljstvo bolj vključujoče: na njega vplivajo percepcija kakovosti storitve, kakovost proizvoda, cena, situacijski in osebni dejavniki. Kot primer navajajo spa center. Pravijo, da se kakovost storitev v takšnem centru ocenjuje s kriteriji, kot so znanje in ustrežljivost terapevtov, razpoložljivost opreme, čistoča centra in podobno. Zadovoljstvo obiskovalca centra pa je širši pojem, na katerega bo zagotovo vplivala percepcija kakovosti storitve, ampak bo v to vključena tudi kakovost proizvoda (npr. kakovost proizvodov, ki se prodaja v restavraciji/baru), cena vsto-pnice v center, osebni dejavniki (trenutno počutje gosta) in situacijski dejavniki, ki jih ni mogoče kontrolirati (vreme, dostop/vožnja do centra …). Definicija kakovosti storitev Kakovost storitev je dvoumen pojem. Po eni strani vsi vedo (ali pa si mislijo, da vedo), za kaj gre, po drugi strani pa je oblikovanje razumljive in enotne definicije velik problem (Kandampully in Solnet 2015; Grönroos 2010; Kandampully 2007, Wilson et al. 2016). Avtorji sugerirajo, da so glavni problemi naslednji: - definiranje kakovosti storitev, - definiranje zadovoljstva in nezadovoljstva gostov, - konceptualna ločitev kakovosti storitev od zadovoljstva gostov, - vprašanje primerjalnega standarda. V literaturi je ogromno definicij in modelov, vsaka s specifičnimi implikacijami potencialnega merjenja in specifičnim inštrumentom. To preobilje idej in mer pa zgolj kaže na nerešeno kompleksnost tega termina. Izhajajoč iz definicij kakovosti se posta-50 management kakovosti procesov vlja vprašanje, ali lahko uporabimo definicijo, da je kakovost potrjevanje specifikacij , tako v primeru proizvdov kot tudi storitev. Kakovost storitve ni absolutna vrednost in bi bila takšna ocena vrednosti preveč subjektivna. Glavni problem konceptualizacije kakovosti storitev je vloga pričakovanj. Avtor-ji glavnih modelov kakovosti storitev (Parasuraman, Zeithaml in Berry 1985; Grönroos 1984) namreč postavljajo pričakovanja gosta v središče, saj je kakovost storitev definirana kot doseganje ali preseganje pričakovanj gostov. Takšna ocena se lahko po mnenju Ekincija (1999, 10) konceptualizira na dva mo- žna načina: - s primerjavo pričakovanj z dejansko izvedbo ponudnika storitev (teorija razkorakov) ali - z direktno oceno izvedbe storitev glede na pričakovanja (teorija nepotrjevanja). Pri prvem načinu se pričakovanja merijo in se meri tudi izvedba storitve. Razkorak predstavlja razliko med vrednostma. Inštrument za merjenje je enak pri obeh načinih. Pri drugem načinu pa se meri, kako dobro so se izpolnila pričakovanja gosta – bolje ali slabše od pričakovanega. Reeves in Bednar (1995) pa tudi Cronin in Taylor (1992) in drugi pravijo, da imajo modeli, ki temeljijo na pričakovanjih, prevelike pomanjkljivosti zaradi spremenljive narave pričakovanj. Postavlja se tudi vprašanje, ali je kakovost storitev subjektivne ali objektivne narave. Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990) objektivno kakovost storitev opisujejo kot merljivo in primerljivo z vnaprej določenimi standardi, medtem ko je subjektivna kakovost storitev stvar ocene gosta. Ekinci (1999, 11) pravi, da objektivna kakovost storitev ne obstaja, da so vse ocene kakovosti storitev na tak ali drugačen način subjektivne. Zato je vprašljiva tudi uporaba teorije razkorakov. Pragmatičen pristop k problemom definiranja kakovosti storitev je uporaba različ- nih pristopov oziroma klasifikacija kakovosti storitev. Po Garvinu (1988, 39–48) lahko povzamemo pet pristopov: - pristop s stališča odličnosti (psihologija), - pristop s stališča proizvoda (ekonomika), - pristop s stališča gosta (marketing in management operacij), - pristop s stališča proizvodnje, - pristop s stališča vrednosti. Pri tem je potrebno opozoriti, da Garvinovi pristopi temeljijo na (otipljivih) proizvodih. Pri opisih posameznih pristopov smo skušali te pristope prilagoditi področju (neotipljivih) storitev. Pristop s stališča odličnosti: Pirsigov (v Garvin 1988) filozofski pristop je jasen primer tega pristopa. Glede na njegov način razmišljanja je kakovost sinonim za naravno odličnosti. Tu kakovosti ni možno vedno definirati in je precej odvisna od izkušenj. Ta pristop trdi, da kakovosti ni možno točno definirati, to je enostavna, ne razčlenljiva lastnost, ki se jo naučimo prepoznati skozi svoje izkušnje. Pristop s stališča proizvoda: ta pristop trdi, da so razlike v kakovosti povzročene zaradi količine značilnosti ali lastnosti določenega proizvoda (Abbott v Garvin 1988, 51 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 40). To povzroči definiranje in razvrščanje lastnosti, ki jih zahteva gost pri posameznem proizvodu. Ta pristop gleda na kakovost kot na merljivo spremenljivko, torej kot na objektiven in absoluten pojem. V tem smislu lahko na ta pristop gledamo glede na ravni ponujene storitve, in sicer katere značilnosti ima osnovna storitev. Hotelska soba se bo po kakovosti razlikovala od luksuznega poslovnega apartmaja, vendar bo ta kakovost zadovoljevala posamezen segment v smislu vrednosti za denar. Pristop s stališča gosta: v tem pristopu je kakovost definirana s strani gosta. Go-stova sodba o storitvi je zmeraj pravilna. Ni potrebno razlagati, da je pristop precej subjektiven, saj ima vsak gost drugačne misli in ideje o tem, kaj je kakovost. Ta pristop odgovarja Juranovi (1988) definiciji »kakovost je sposobnost uporabe«. Dobro se vključuje v marketinško filozofijo (ki ima prav tako močan poudarek na gostu). Vrti se okoli funkcionalnosti dobrine ali storitve za gosta: kakšne koristi ima gost od dobrine ali storitve? To je ozko povezano s kakovostjo, ki je usmerjena k gostu: zaznana kakovost storitve. Pristop s stališča proizvodnje: v tem pristopu se na kakovost gleda s strani ponudbe in se v glavnem ukvarja s prilagojenostjo zahtevam. Vsak proizvod mora ustrezati specifičnim zahtevam. Vsak odmik od teh zahtev predstavlja nižjo kakovost. Kot pri pristopu s stališča proizvoda je tu kakovost videna kot merljiv in objektiven pojem, ker so zahteve praviloma definirane v tehničnih specifikacijah. Pristop s stališča vrednosti: tu, če poenostavimo, se gleda na kakovost v povezavi s stroški in ceno. Kakovost proizvoda je dobra samo, če je cena sprejemljiva (poten-cialnim) kupcem ali pa so stroški nizki. Pri tem pristopu se lahko zgodi, da so proizvodi in storitve, ki so ocenjeni kot slabši po pristopu s stališča proizvoda, tu ocenjeni kot odlični, ker imajo boljše razmerje med vrednostjo za gosta in ceno (Dube in Renaghan 2000). Ta koncept poudarja gostovo iskanje boljše vrednosti za denar, ki ga vloži. Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990) domnevajo, da se pristopa, ki gledata na kakovost s stališča proizvoda in proizvodnje, nanašata na objektivno kakovost, medtem ko je pristop s stališča gosta primerljiv s subjektivno, zaznano kakovostjo. Ta pogled odpira dve vprašanji: - kako naj se različne potrebe posameznikov zberejo v eno celoto, da bi ustvarile primeren koncept kakovosti, in - kako med seboj razlikovati lastnosti storitev, ki vodijo h kakovosti, in tiste, ki vodijo k večjemu zadovoljstvu gostov. Naslednje primere bomo uporabili za prikaz teh vprašanj. Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990) ugotavljajo, da imajo gosti skoraj iste kriterije pri ocenjevanju kakovosti storitev, ne glede na vrsto storitve. American Airlines in British Airways, npr., najve- čjo pozornost posvečata zanesljivosti, skrbi in prijaznosti, ker njuni potniki menijo, ta so to najpomembnejše lastnosti dobre storitve. Vprašanje pa je, ali to tudi dejansko pomeni kakovost. V pristopu s stališča gosta je kakovost sinonim za maksimalno gostovo zadovolj- stvo. Čeprav se zdita ta dva pojma ozko povezana, ni nujno, da vedno pomenita isto stvar. Ne glede na naštete pomanjkljivosti Garvinova (1988) klasifikacija predstavlja dober vpogled v preučevanje mnogih pristopov h kakovosti otipljivih proizvodov. 52 management kakovosti procesov Osnovne značilnosti storitev zahtevajo, da nekatere pristope k opredeljevanju kakovosti storitev zavrnemo kot neprimerne. Pri proizvodih je možno narediti strogo črto med proizvodnjo in dobrino samo. Pri storitvah pa je ta linija zabrisana. Prav tako storitev ni možno skladiščiti pa tudi proizvodnja in potrošnja se odvijata istočasno. Poleg tega so storitve pogosto označene do določene mere kot zelo raznolike. Diferenciacija v kakovosti ali odklon od standardov kakovosti sta v praksi zelo pogosta. Če to ni tako, pomeni, da so standardi zelo elastični. Kakorkoli že, to je v naspro-tju s pristopom s stališča proizvodnje. Garvin (1988) pristop s stališča gosta postavlja znotraj okvirjev trženjske teorije. Razen nekaj zgoraj omenjenih argumentov obstaja kar nekaj drugih razlogov v podporo uporabe tega pristopa. Prvič, kakovost storitev je pogosto, zaradi neotipljivosti storitve same, zaznana kakovost (Grönroos 1990; 2010). Način, s katerim kakovost zaznamo, ni odvisen samo od proizvoda ali proizvodnih vidikov (kaj nudimo), temveč bolj od pričakovanj in od nači-na, kako določeno storitev nudimo (kako nudimo in kdo storitev nudi). Ta dva zadnja vidika sta zasnovana predvsem na zaznavi gosta. Istočasna proizvodnja in potrošnja v storitveni dejavnosti dajeta temu še večji pomen. Drugič, gost je običajno soočen z ve- čjim zaznanim tveganjem pri potrošnji storitev, kar je povzročeno z neotipljivostjo storitev. Zadnji razlog, zakaj je izbran ta pristop s stališča gosta, pa je, da se njegova filozofija ujema z osnovnimi principi trženja in perspektivami CRM. Avtorji Zeithaml, Parasuraman in Berry (1985; 1988; 1990; 1991; 1993), Grönro- os (1984; 1990; 2010), Kandampully, Mok in Sparks (2001), Brogowitz, Delene in Lyth (1990) ter drugi so složni v tem, da je pristop s stališča gosta tisti, ki odreja sodobni pogled na kakovost storitev. Vprašanja, ki smo se jih dotaknili v razpravi o problemu z de-finiranjem kakovosti storitev, jasno kažejo na pomanjkanje neke splošno sprejete definicije kakovosti storitev – razen, da je merilo kakovosti gost – in na to, da je posledično tudi težko izmeriti kakovost storitve. Ni pa nemogoče (Ekinci 1999). Kakovost je definirana na različne načine, kot (Uran 2003): - odličnost (Tuchman 1980), - vrednost (Abbott 1995; Feigenbaum 1991), - potrditev specifikacij (Levitt 1972), - potrditev zahtev (Crosby 1980), - sposobnost uporabe (Juran 1988) in - izpolnjevanje in/ali preseganje pričakovanj gosta (Grönroos 1990; Zeithaml, Parasuraman in Berry 1990). Vseobsegajočo splošno definicijo je težko sprejeti zaradi preobsežnih definicij (kot npr. izpolnjevanje in/ali preseganje pričakovanj gosta), ki jih je težko operacionalizira-ti, ali pa preozkih (kot npr. potrjevanje specifikacij), ki niso zadostne, da bi razumeva-joče zajele vso kompleksnost konstrukta. Kot že rečeno, s strani znanstvenikov, ki so se ukvarjali s trženjem storitev (Grönroos 1990; Zeithaml, Parasuraman in Berry 1990), je bila kot primerna ocenjena samo ena definicija kakovosti, in sicer stopnja, do katere storitev izpolnjuje pričakovanja gostov. Ti avtorji so podpirali idejo o poudarku na gostu zasnovanih definicijah kakovosti storitev. Zgodnja dela omenjajo, da je koncept kakovosti storitev subjektiven, učinkovit management slednjega pa je odvisen od razumeva-53 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu nja, kaj si gosti mislijo o kakovosti storitev. Splošni konsenz je bil, da je kakovost storitve funkcija primerjave, ki jo gosti naredijo med pričakovanji o tem, kaj naj bi podjetje zagotavljalo, in percepcijo o dejanski storitvi. Wilson et al. (2016) podajajo jasno definicijo, da je kakovost storitev osredotočena na oceno gostove percepcije te kakovosti, najpogosteje izražene skozi dimenzije kakovosti storitev. A pri teh osnovnih definicijah navajajo še potrebo po potrjevanju pričakovanj. Kot je pripomnil Grönroos (1990, 37): »Kar šteje, je kakovost, kot je zaznana s strani gosta.« Tudi Parasuraman, Zeithaml in Berry (1991; 1993; 1994) trdijo (v Uran 2003, 57): »Kakovost je nekaj brez pomanjkljivosti, narediti nekaj pravilno že prvič in vsakič naslednjič.« »Kakovost presega pričakovanja, ki jih ima gost v zvezi z določeno storitvijo.« »Samo gosti ocenjujejo kakovost: vse druge ocene so pravzaprav nepomemb- ne.« Glavno opravičilo za ocenjevanje kakovosti v smislu, ali proizvod in/ali storitev izpolnjuje ali presega pričakovanja gostov, je v tem, da ta način dovoljuje, da je ocena nare-jena iz subjektivnih faktorjev. Na ta način podjetja nadzorujejo tisto, kar je pomembno gostom, ne pa razvijanje specifikacij, zasnovanih na sodbah znotraj podjetja. Posledič- no je bila večja pozornost namenjena natančnemu in skrbnemu definiranju konstruk-ta ter konceptualizaciji managementa kakovosti znotraj konteksta trženja storitev. Dela na tem področju so izhajala predvsem iz prispevkov ameriških in skandinavskih raziskovalcev. Ameriško šolo kakovosti storitve zastopajo Zeithaml, Parasuraman in Berry (1985; 1988; 1990; 1991; 1993; 1994) in je skoncentrirana v glavnem na ugotavljanje kriterijev, ki jih gosti uporabljajo pri ocenjevanju kakovosti storitev. Prispevali so model kakovosti storitev, t. i. model petih razkorakov, osnoven in razširjen, ter inštrument za merjenje kakovosti storitev SERVQUAL, pri katerem so definirali tudi dimenzije kakovosti storitve. Njihova ocena dimenzionalnosti kakovosti storitve se ujema tudi s tisto, ki jo je opisal Garvin (1988). Simultano je tudi skandinavska šola konceptualizirala kakovost storitve, razdelila kakovost na tehnično in funkcionalno ter predlagala šest določevalnih kriterijev oz. dimenzij (Grönroos 1984; 1990; 2010; Gummesson 1998; 1999; Gundersen, Heide in Olsson 1996; Lehtinen in Lehtinen 1991). Proces in rezultati tega procesa so pomembni za kakovost storitve in ta dva vidika sta integralna dela Grönroosovega (1990) modela kakovosti storitve, ki poudarja, »kakšno storitev nudimo« in »kako jo nudimo«. Kakovost deli na naslednje komponente: tehnično, funkcionalno in etično, in predvsem poudarja, da kakovost storitve rezultira iz razkoraka med pričakovanji in percepcijo o izvršeni storitvi. Zanimivo je tudi razmišljanje Langerja (1997), ki meni, da je kakovost storitev končni rezultat kombinacije dejavnikov, od katerih ima vsak od njih pogosto in visoko raven variabilnosti. Npr., storitve so neotipljivo, unikatno delo in rezultat kontaktnega osebja, zatorej vsa pričakovanja in percepcije posameznikov vplivajo na proces. Po drugi strani pa je kakovost kot teoretičen konstrukt z neskončnim številom definicij (Col-54 management kakovosti procesov lier v Langer 1997, 36) kakor storitve dinamična, večdimenzionalna in unikatna oblika sodbe posameznikov, ki se lahko spremeni v vsakem trenutku. Kakovost storitev je de-terminirana z nekaj nasprotujočimi si in nepredvidljivimi dejavniki. Wilson et al. (2016) povzemajo, da so znanstveniki v daljšem časovnem obdobju prišli do spoznanja, da je ocena kakovosti storitev zasnovana na percepciji gosta o ponu-jenih otipljivih elementih, o procesu izvajanja in o okolju, v katerem se izvaja storitev. Iz tega sledi definicija: »Kakovost storitev je stopnja, do katere lahko storitev, proces izvr- ševanja storitve in storitvena organizacija zadovoljijo goste.« Tudi mi menimo, da sta teoriji razkorakov in nepotrjevanja v praksi težko izvedljivi in s stališča operativnega merjenja zadovoljstva in kakovosti storitev neekonomični ter metodološko težko izvedljivi. Zagovarjamo teorijo, da je edino merilo kakovosti storitev zaznana kakovost. Zato, če povzamemo Grönroosa (1990) in Parasuramana (1990) ter ob upoštevanju potrebe po razdelitvi rezultatov proizvodnje na posamezne elemente (Reeves in Bednar 1995), lahko kakovost storitev v gostinstvu definiramo kot »stopnjo, do katere lahko vsak element (posebej in kot celota) gostinske storitve, vsak element (posebej in kot celota) procesa izvajanja storitve in podoba gostinskega podjetja zadovolji goste«. Konceptualni modeli kakovosti storitev Bilo je veliko poizkusov zajemanja bistvenih lastnosti konstrukta kakovosti storitev v obliki teoretičnega modela. Brogowitz, Delene in Lyth (1990) so pregledali dotedanji razvoj raziskav na področju kakovosti storitev. Brogowitzeva skupina je poudarila, da obstajata dve šoli, skandinavska in severnoameriška, ki sta prispevali večino obstoječih del. Skandinavska šola, ki sta jo vodila ugledna znanstvenika Grönroos in Gummesson, se je ukvarjala s kakovostjo storitve s stališča sestavljenega proizvoda storitve. Enega od zgodnejših modelov je tako naredil Grönroos (1984) in se nanaša na raven zaznane kakovosti, tako skozi tehnično kakor tudi funkcionalno komponento zagotavljanja storitve: - tehnična kakovost se nanaša na rezultat storitve in/ali na vprašanje, kaj je bilo ponujeno; - funkcionalna kakovost pa se nanaša na način izvajanja storitve in odgovarja na vprašanje, kako je bilo ponujeno. Tehnična kakovost se nanaša na vidike storitve, ki jih je relativno možno kvantificirati in ki jih porabniki izkusijo med svojo interakcijo s storitvenim podjetjem. Ker je lahko merljiva s strani ponudnika in porabnika, je postala pomembna osnova za sodbe o kakovosti storitev. Po mnenju Grönroosa (1990) je te, bolj tehnične aspekte lažje kopi-rati, zato je na tak način težko zadržati konkurenčno prednost. Funkcionalno kakovost pa je nasprotno mogoče uporabiti za ustvarjanje konkurenčne prednosti, če se osredotočimo na osebnejše (zaposleni) vidike storitev. Grönroos (1990) trdi, da je tehnična kakovost nujen, ne pa zadosten pogoj za visok nivo kakovosti storitev in da je funkcionalna kakovost verjetneje pomembnejša pri izpolnjevanju zadostnih standardov. Če povzamemo, se torej tehnična kakovost nanaša na tisto, kar ostane gostu, ko je izvršena interakcija med zaposlenim in njim. Npr., tehnična kakovost se nanaša na sobo 55 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu v hotelu, obrok v restavraciji ... Funkcionalna kakovost pa se nanaša na proces izvrševanja storitve ali proizvoda. Izkušnja pri prihodu v hotel je primer funkcionalne kakovosti. Če funkcionalna kakovost ne zadovoljuje, ne bo niti najmodernejše opremljena soba pomagala, da bi gost pozabil začetno nezadovoljstvo. Posebej moramo poudariti, da dejavnik diferenciacije ni tehnična, temveč funkcionalna kakovost. Ni najpomembnejše, kaj gostu ponudimo, temveč, kako! Obstaja še ena vrsta kakovosti – etična ali prestižna kakovost. To je kakovost zaupanja v proizvajalca oziroma podoba proizvajalca v očeh gosta, ki pa jo težko ocenimo pred potrošnjo, pogosto pa tudi po njej. Skandinavska šola (Grönroos 1984; 1990; Gummesson 1998; 1999; Gundersen- Heide in Olsson, 1996; Lehtinen in Lehtinen 1991) je vse storitve razdelila v : - osnovne (tiste, ki se ponujajo same); - pomožne (tiste, ki morajo obstajati za zagotavljanje osnovne storitve, npr. hotelska recepcija); - dodatne (tiste, ki oplemenitijo osnovno storitev, na primer hotelski center za pro-sti čas). Skandinavska šola je definirala interakcijo med ponudnikom in porabnikom kot ključni dejavnik, ki vpliva na kakovost storitve. To lahko globoko vpliva na percepcije porabnikov in podobo podjetja, dobra interakcija med kontaktnim osebjem in gostom lahko celo kompenzira nekatere pomanjkljivosti tehničnega proizvoda. Po mnenju Brogowitza, L. M. Delene in Lytha (1990) se je severnoameriška šola, v kateri so dominirali Parasuraman, Berry in Zeithaml, skoncentrirala na vidike izvr- ševanja kakovostne storitve. Postavili so model petih razkorakov, ki ga zaradi izredne-ga pomena v nadaljevanju predstavljamo v posebnem podpoglavju. Prvi štirje razkoraki so funkcije izvajanja storitve, ki jim moramo posvetiti pozornost pri vsakem programu zagotavljanja kakovosti. Severnoameriška šola meni, da je peti razkorak resnično merilo kakovosti storitev, čemur so posvetili največji poudarek v svojih raziskavah. Brogowitz, Delene in Lyth (1990) so primerjali delo dveh šol in prišli do združevanja pristopa razkorakov v severnoameriškem modelu in pristopa razmejitve na tehnično in funkcionalno kakovost v skandinavskem modelu. Rezultat tega je bil nov model. Ta model ima prednost v tem, da prikaže razlike v managementu kakovosti, med tehničnimi in funkcionalnimi elementi zagotavljanja storitve. Torej, nekateri od najvplivnejših modelov v literaturi o managementu storitev (Grönroos 1990; Zeithaml, Parasuraman in Berry 1990) dajejo poudarek konceptu razkorakov kakovosti storitev (angl. service quality gap, v nadaljevanju SQG). Zeithaml, Parasuraman in Berry (1990) so kot pionirji prvi definirali model s petimi razkoraki, katerega koncepti so razširjeni v modelu Brogowitza, L. M. Delene in Lytha (1990). Zadnji ima pet zaokroženih razkorakov: - razkorak, ki se nanaša na informacije in povratne informacije; - razkorak, ki se nanaša na oblikovanje; - razkorak, ki se nanaša na implementacijo; - razkorak, ki se nanaša na komunikacijo, in - razkorak, ki se nanaša na percepcijo ter pričakovanja porabnika. 56 management kakovosti procesov H. Cvikl (2000, 42) navaja, da najpogosteje srečujemo štiri modele kakovosti storitev: Meyer-Mattmullerjev model (1987), Grönroosov model (1983), model Zeitha- mlove, Parasuramanija in Berryja (1985) ter Mullerjev model (1993). Čeprav skušajo vsi našteti modeli identificirati dejavnike, ki pomembno vplivajo na kakovost storitev, je model Zeithamlove, Parasuramanija in Berryja doživel največjo podporo in praktično uporabo. Njegova največja uporabnost, trdi H. Cvikl, je v predpripravljenem konceptu merjenja kakovosti storitev s pomočjo skrbno oblikovanega vprašalnika, ki ga je z manjšimi modifikacijami moč uporabiti za širok spekter storitev. Meyer/Mattmullerjev model poudarja pomen odjemalčeve pripravljenosti na sodelovanje v trenutku in-terakcije s ponudnikom storitve. Grönroosov model se osredotoča na tri temeljne elemente vrednotenja kakovosti storitev: podobo podjetja, kakovost procesa in kakovost rezultata tega procesa. Mullerjev model upošteva vplive notranjih in zunanjih dejavnikov na odjemalčevo vrednotenje kakovosti storitev. Model petih razkorakov V turizmu je vedno najpomembnejši gost. Težko je izpolniti pričakovanja vsakega posa-meznika, vendar je nujno in zato vredno poizkusiti. Ali bo gost pri prijavi ali odjavi na recepciji čakal 5 ali 10 minut in pri tem bil zadovoljen ali ne, je stvar njegovega ali naše-ga zaznavanja o tem, kaj razumemo kot zadovoljstvo gosta. Problem nastane pri komunikaciji; mi mislimo, da vemo, kaj gost želi, v resnici pa hoče čisto nekaj drugega. Da bi se rešili problemi v komunikaciji, je bil razvit model, znan pod imenom model petih razkorakov ali model kakovosti storitev. Ta model definira kakovost storitve skozi zadovoljstvo gosta. Glavna ideja je, da opisi teh razkorakov podjetjem omogočajo identifikacijo problemov in napak, če se ti pojavijo v njihovem poslovanju, tako da jih lahko odstranijo ali zmanjšajo. Model kakovosti storitev (Zeithaml, Parasuraman in Berry 1990) razkriva različne dejavnike znotraj organizacije in njihovo povezanost z razkoraki v kakovosti storitve. Bazični model definira kakovost kot sposobnost zadovoljevanja pričakovanj gosta. Ima pet razkorakov (slika 4), in sicer: 1) razkorak pozicioniranja: pričakovanja gosta o storitvi – percepcija managementa o teh pričakovanjih 2) razkorak specifikacije: percepcija managementa – specifikacija kakovostne storitve 3) razkorak izvrševanja: specifikacija storitve – izvajanje storitve 4) razkorak komunikacije: izvajanje storitve – komunikacija z gostom (obljube) 5) razkorak percepcije: pričakovanja gosta o storitvi in percepcija o izvršeni storitvi V razširjenem in tudi v bazičnem modelu razkorak percepcije (5) nastane kot posledica razkorakov na organizacijski strani modela. Vsak od štirih organizacijskih razkorakov nastane kot posledica faktorjev, ki so vezani na posamezni razkorak. Z uporabo štirih razkorakov, identificiranih v bazičnem modelu kakovosti storitev, bomo govorili o faktorjih, ki pojasnjujejo pomanjkljivosti pri izvajanju pričakovane kakovosti storitev. Wilson et al. (2016) razkorak percepcije poimenujejo razkorak pri porabniku (angl. customer gap) ter ostale razkorake razkorake pri ponudniku (angl. provider 57 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Slika 4. Model kakovosti storitev. Vir: Zeithaml, Parasuraman in Berry 1990, 36. gaps). Wilson et al. (2016) ne uporabljajo zgornje klasifikacije razkorakov, temveč jih poimenujejo opisno: - razkorak 1: ni pravega vedenja o pričakovanjih gosta, - razkorak 2: ni pravega storitvenega dizajna in standardov, - razkorak 3: storitve se ne izvajajo skladno s storitvenim dizajnom in standardi, - razkorak 4: izvedba storitve ni enaka obljubljeni storitvi. Razkorak pozicioniranja. Zgodi se, da se management bolj ukvarja z zmanjševanjem stroškov in kratkoročnim dobičkom kot pa s kakovostjo. Prva dva cilja je lažje oblikovati in njune rezultate lažje meriti, zato je možno, da se drugim ciljem posve- ča manjša pozornost. Verjetno tudi zaradi tega, ker oddelek, ki oblikuje cilje podjetja, nima nobene koristi od oblikovanja specifikacij kakovosti. Včasih ima od tega koristi samo marketinški oddelek. Drugi oddelki razmišljajo o programih za izboljšanje kako-58 management kakovosti procesov vosti samo v smislu povečevanja stroškov namesto kot povečevanje prihodkov in dobič- ka. Drugi dejavniki, ki vplivajo na pomanjkanje zavezanosti managementa h kakovosti, so: pomanjkanje virov, dodeljenih za kakovost storitev; ne obstajajo notranji programi kakovosti; managerji niso zavezani h kakovosti in ne priznavajo pomembnosti le-te. Sem je mogoče uvrstiti: pomen postavljanja prioritet, pooblastila zaposlenim, oblikovanje timov kakovosti, spodbujanje zaposlenih za izboljšanje kakovosti in odgovornost vseh zaposlenih za generiranje idej in predlogov, razpoložljivost in uporabo virov ter obstoj internih programov kakovosti. Tudi sam način vodenja mora biti prilagojen tem konceptom, predvsem morajo obstajati razumevanje managementa o delovnih pogojih, odprtost za spremembe, primerni načini komunikacije z zaposlenimi in pomoč le-tem pri odpravljanju problemov znotraj storitvenega procesa kakor tudi na dejstvih zasnovani načini odločanja. Izrednega pomena je tudi percepcija managementa o virih konkurenčnih pred- nosti. Gostinsko podjetje lahko vrednost za gosta ustvarja z vsakim posameznim ele-mentom storitve. Na izredno zahtevnem in konkurenčnem mednarodnem turističnem trgu se trajna konkurenčna prednost ustvarja predvsem z necenovnimi elementi, med katere spada tudi kakovost storitev. Naravne in kulturne privlačnosti so dane, cena v veliki množici ponudnikov ni več močan element diferenciacije. Tako je najprimerneje uporabiti vire, ki jih je težko posnemati. Bliže kot so gostinci necenovnim virom, manj- ši bo razkorak pozicioniranja. Če za politiko oziroma vir konkurenčne prednosti izbe-remo kakovost storitve, je pri tem potrebno definirati koncepte in dimenzije kakovosti. To so ključni in prioritetni elementi, na katere se bomo orientirali v storitvenem procesu. Večja kot je jasnost ciljev in usklajenost le-teh z delovnimi nalogami, manjši je razkorak pozicioniranja. Prav tako na manjši razkorak pozicioniranja vpliva dejstvo, da cilji v središče postavljajo zadovoljstvo gosta in kakovosti storitev, da se stalno povečujejo, da so dokumentirani ter da so vključeni v merila za uspešnost dela in poslovanja. Isto velja za koncepte in dimenzije kakovosti, s tem da so boljši tisti, ki so usmerje-ni na pristop s stališča gosta in dimenzij, ki se nanašajo predvsem na način izvajanja storitve. Ko se management odloči za določen koncept, je potrebno definirati ključne strateške dimenzije kakovostne storitve kot nekakšne smernice, ki zagotavljajo orientacijo za vse zaposlene. Potrebno jih je jasno sporočiti, promovirati kakovost kot skupno vre-dnoto, ki bo omogočila razlikovanje podjetja od drugih ponudnikov. Odsotnost formalnega programa kakovosti storitev in nepoznavanje temeljnih konceptov kakovosti bosta povečala ta razkorak. Management je sicer posvetil svojo pozornost kakovosti storitev, vendar ni jasnih navodili in standardov. Drugi del razkoraka pozicioniranja se veže na percepcijo managementa o priča- kovanjih gostov o želeni kakovosti storitev. Le-ti največkrat niso v skladu z resničnimi pričakovanji gostov. Prvič, managerji si predstavljajo, da razumejo, kaj njihovi gosti potrebujejo, zato ne vlagajo v tržne raziskave. Zanemarjanje raziskav vodi k nepravilni in nepopolni percepciji managerjev o pričakovanjih gostov. Posebno pri rastočem številu trgov, kjer se pričakovanja gostov zelo hitro menjajo, je nujno redno izvajati primerne tržne raziskave. 59 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Drugič, porabijo premalo časa v pridobivanju informacij iz prve roke od svojih gostov. Sami managerji imajo premalo kontakta z gosti ali pa zberejo premalo informacij od osebja, ki je v stalni interakciji z njimi. Številke, tabele in analize zagotavljajo veliko informacij, ne pa tudi temeljitega razumevanja, kaj gost resnično misli in pričakuje. Tudi kontaktno osebje lahko pove svoje mnenje o pričakovanjih gostov. Torej bi morali managerji predvsem prisluhniti svojim zaposlenim ali poskušati pridobiti vpogled v pričakovanja gostov na način, da so sami vključeni v raziskave ali pa da sami občasno izvajajo storitve. Wilson et al. (2016) pravijo, da do tega razkoraka pride zaradi: - neprimernih in nezadostnih marketinških raziskav, - neprimerne rabe rezultatov marketinških raziskav, - nezadostnega odnosa z gosti. Razkorak specifikacije. Razkorak specifikacije, imenovan tudi razkorak med percepcijo managementa in specifikacijo storitve, se pojavi, ko management pravilno razume pričakovanja gostov, ni pa sposoben prevesti te informacije v jasne specifikacije kakovosti. Sam razkorak specifikacije lahko nastane iz različnih razlogov, ki jih poja-snjujemo v nadaljevanju. Postavljanje primernih specifikacij še ne pomeni popolne standardizacije, vseeno pa zahteva analizo in oblikovanje popolne storitve za t. i. vsak trenutek resnice. Iz teh idej je mogoče izvesti elemente, kot je pomanjkanje formalnih specifikacij in uporaba specifikacij za merjenje uspešnosti dela. Pomanjkanje zavezanosti se nanaša na pomanjkanje interesa za oblikovanje specifikacij (oziroma natančnosti pri oblikovanju). Zgodi se lahko tudi, da v podjetju ni dovolj informacij o posameznih delovnih nalogah oziroma prilagoditvi le-teh konceptom kakovosti. Lahko pa pride do nekonsistentnosti med strategijo kakovosti, ki je oblikovana na osnovi pričakovanj gostov, in specifikacijami. Negativni trend v razmišljanju je tudi orientiranost k profitu oziroma oblikovanje specifikacij na način, da je v ospredju zniževanje stroškov. Glede na to, da stroški dela v evropskem gostinstvu predstavljajo daleč največjo skupino stroškov, lahko kot posledica takšne usmeritve pade nivo kakovosti storitve, predvsem pri njenem izvrševanju. V vsakem delovnem procesu hočemo kar najbolje izkoristiti človekove zmogljivo- sti. To od nas terjajo ekonomske koristi in delavčevo počutje, da je podjetju koristen. V ta namen poskušamo ustrezno urediti delo. Urejanja ali oblikovanja dela se lahko lotimo na več koncih: z razvijanjem in izboljšanjem tehnoloških postopkov, metod dela in delovnih razmer, z urejanjem delovnih mest, strojev, orodij in drugih pripomočkov za delo. Postopek, v katerem delavec v proizvodnji deluje z delovnimi predmeti, največkrat dolo- ča tehnološki proces. To je vnaprej predpisan konstrukcijsko-tehnični ali recepturni potek izdelave. Le izjemoma lahko delavec sam spreminja predpisane postopke. Poleg tega pa ni vseeno, na kakšen način in kako dolgo delavec dela. Pri izdelavi postopkov dela je potrebno analizirati obstoječe, oceniti, prejeti korektivne akcije in uvesti oblikovane delovne postopke. Pred oblikovanjem postopka dela moramo poznati cilje, ki jih je treba s postopki doseči, ugotoviti enote dela, iz katerih je postopek sestavljen, zbrati podatke o obstoječih metodah dela in dejavnikih, ki določajo potek dela, če obstajajo. Wilson et al. (2016) pravijo, da do tega razkoraka pride zaradi: - slabega dizajna storitev, 60 management kakovosti procesov - pomanjkanja standardov, ki so osredotočeni na gosta, - neprimernih otipljivih elementov storitev in storitvenega okolja (angl. servicesca-pe). Razkorak izvrševanja. Razkorak izvrševanja ali razkorak med specifikacijo kakovostne storitve in načinom izvajanja storitve se pojavi, kadar: - zaposleni niso sposobni, - ne želijo izvajati storitev na želenem nivoju in predvsem na specificiran način, - nimajo primernih navodil in treninga za izvajanje storitev. Dejavniki, ki vplivajo na velikost tega razkoraka, so številni. Vsi so vezani na notranjo organiziranost podjetja. Pri identifikaciji dimenzij tega razkoraka smo našli naslednje elemente: timsko delo, usposobljenost zaposlenih za delo, usposobljenost tehnike in tehnologije za delo, trening zaposlenih, podpora vodstva zaposlenih pri delu in osebnem življenju, motivacija zaposlenih, nagrade in priznanja zaposlenim, participa-tivno vodenje in odločanje, notranja koordinacija, koordinacija med oddelki, poštenost in ravnanje z drugimi, percepcije o kontroli in nejasnost delovnih nalog. Wilson et al. (2016) pravijo, da do tega razkoraka pride zaradi: - pomanjkljivih politik ravnanja s človeškimi viri, - neprimernega odnosa gostov, - problemov s posredniki storitev, - neprimernega načrtovanja povpraševanja, - neprimernega popravljanja storitev (angl. service recovery). Razkorak komunikacije. Razkorak komunikacije, kjer zunanja komunikacija o storitvi ni enaka tistemu, kar podjetje dejansko izvrši, lahko nastane zaradi nagnjeno-sti managementa k prevelikim obljubam. Management se ocenjuje po svojih končnih učinkih, zato svoje storitve rad predstavlja v najboljši možni luči. Obstaja tveganje, da teh obljub ne bo možno izpolniti. Dimenzije razkoraka komunikacije določajo: horizontalna komunikacija (z nasle- dnjimi elementi: nivo komunikacije med marketinškim oddelkom in kontaktnim ose- bjem, stopnja seznanjenosti zaposlenih, komunikacija med zaposlenimi in percepcija o primerljivosti storitev), eksterna komunikacija (pritiski konkurence na oblikovanje lastne ponudbe ter jasnost in točnost informacij gostom), percepcija zaposlenih o pričakovanjih gostov ali z drugimi besedami razumevanje pričakovanj gostov in percepcija zaposlenih o izkušnjah gostov s storitvijo oziroma zaznavanje zadovoljstva gostov. Pri- čakovanja gostov se z zunanjo komunikacijo s strani podjetja povečujejo. Potem pa se zgodi, da je gost razočaran, ker obljubljena storitev ne izpolni tistega, kar je pričakoval. Poleg tega pa horizontalna komunikacija med zaposlenimi, odgovornimi za zuna- njo komunikacijo in oglaševanje ter operativnim osebjem znotraj podjetja lahko rezultira v neprimernih napotkih in procedurah za kontaktno osebje. Ti naj bi jasno in pravočasno razumeli in poznali obljube, ki so bile izrečene v oglaševalskih akcijah, tako da lahko izvršijo takšno storitev. Velikost razkoraka komunikacije torej določajo naslednje temeljne dimenzije: horizontalna komunikacija, eksterna komunikacija in percepcija zaposlenih o storitvah. 61 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Wilson et al. (2016) pravijo, da do tega razkoraka pride zaradi: - pomanjkanja integriranega marketinškega komuniciranja, - neučinkovitega upravljanja s pričakovanji gostov, - prevelikih obljub ponudnikov, - neprimerne horizontalne komunikacije. Ne glede na to, katero paradigmo kakovosti storitev podpiramo, je model razkorakov, njegove dimenzije in elementi, odlično orodje za učinkovito delovanje znotraj podjetja za zagotavljanje visoke kakovosti storitev. Pri tem pa je ključni prvi razkorak – po-zicioniranje, ki na prvo mesto postavlja razumevanje želja, potreb in pričakovanj gostov. Spremljanje učinkov kakovosti in donos na kakovost Veliko podjetij je razočaranih nad pomanjkanjem rezultatov iz programov kakovosti. Finančni učinki, na katere se je upalo zaradi prepričanja v programe kakovosti, so izo-stali in tako so nekateri managerji, ki jim je ljubo zmanjševanje stroškov, skeptični glede tega, ali so ti programi smiselni, posebno, ker so imela nekatera prominentna podjetja zaradi njih imela velike finančne težave. Z vzponom managerjev, ki gledajo na poslovanje samo skozi številke, se je pojavila potreba po dokazovanju finančne upravičenosti programov za izboljšanje kakovosti. Wilson et al. (2016) poudarjajo, da: - ima izboljšanje zadovoljstva gostov značilen in pozitiven vpliv na finančno poslovanje podjetja, - je povezava med zadovoljstvom in poslovnimi rezultati podjetja asimetrična, - moč povezave med zadovoljstvom in dobičkonosnostjo variira po sektorjih kakor tudi med podjetji znotraj istih sektorjev. Koncept donosa na kakovost temelji na predpostavkah, da: - je kakovost investicija, - morajo biti učinki kakovosti finančno izraženi, - je možno za kakovost porabiti preveč in - da vsi stroški za kakovost niso enako učinkoviti. Predpostavka, da je kakovost investicija, skuša stroške programov za izboljšanje kakovosti zavestno umestiti na isti nivo kot ostale odločitve o investicijah. Druga predpostavka, da morajo biti učinki kakovosti finančno izraženi, predstavlja sinergijo s prvo. Če je kakovost investicija in so učinki kakovosti finančno izraženi, se je nemogoče izogniti temu, da bo kakšen napor ocenjen kot neučinkovit zaradi tega, ker se je porabilo preveč (zmanjšani prihodki) ali pa ker se je denar za programe potrošil za napačne stvari (neučinkovita poraba sredstev). Na predpostavko, da je za kakovost možno porabiti preveč in da vsi stroški za kakovost niso enako učinkoviti, je potemtakem možno gledati popolnoma skladno s prvima dvema predpostavkama. Primerjajmo izgubo zaradi nezadovoljnih gostov in investicijo v programe kako- vosti. Izguba zaradi nezadovoljnih gostov je lahko v enem letu večja kot sredstva, ki bi jih uporabili za vzpostavitev sistema kakovosti (slika 5). 62 management kakovosti procesov Slika 5. Stroški nezadovoljstva gostov. Vir: Uran in Conti 2006. Pri tem izračunu je potrebno opozoriti, da so odstotki okvirni, izdelani na podlagi ameriške raziskave. Poleg te izgube je lahko še večja nevidna izguba zaradi negativne promocije nezadovoljnih gostov. Politika kakovosti storitev Preden pristopimo k izdelavi celotnega sistema kakovosti storitev, moramo poudariti še pomen oblikovanja politike kakovosti gostinskega podjetja. Smiselno je, da se management in izvajalci dogovorijo o tem, kakšno storitev bodo ponujali svojim gostom, ka-kšne so vrednote podjetja itd. Torej, v politiki opredelimo glavne usmeritve oz. določi-mo, kakšno raven storitev bomo izvajali v podjetju. Kot eno najbolj h kakovosti zavezanih podjetij se pogosto omenja Ritz-Carlton. Ustanovitelj podjetja, znameniti hotelir Cesar Ritz (1850–1918), imenovani »mali ve-63 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu liki Švicar«, je trdil, da mora hotel delovati kot švicarska ura. Njegovo delo odmeva še dandanes, saj je veriga hotelov Ritz–Carlton (v nadaljevanju Ritz) prva hotelska veriga in prvo storitveno podjetje nasploh, ki je dobilo ameriško nacionalno nagrado za kakovost Malcolm Baldrige National Quality Award. Človek izjemne prefinjenosti je z veliko truda, kreativnosti in stalnim uvajanjem novosti oziroma izboljševanjem vedno zahteval, da mora v hotelu vse potekati gladko. Popolnost je lahko dosegel samo tako, da je že pred 120 leti v hotelih uvedel visoke standarde glede opremljanja prostorov, inven-tarja, dekoracije, osvetlitve, čistoče, udobja, elegance, izvrstne kuhinje, standardov dela, odnosov z gosti … Še danes so gostje očarani nad popolnostjo in idejami Ritza. Tisto, kar je bilo razvito že pred toliko leti, bi moralo biti danes samoumevno. Bistvo koncepta kakovosti v Ritzu je zajeto v naslednjih pravilih (Uran in Conti 2006): Osnovi koncept storitev hotelov Ritz-Carlton: 1. Credo je vodilno prepričanje podjetja. Vsi ga morajo poznati in delovati v skladu z njim. 2. Iz njihovega gesla je razvidno, da se do svojih gostov in zaposlenih vedejo spoštljivo in z dostojanstvom. 3. Trije storitveni koraki so temelji gostoljubja. Ti koraki se morajo uporabljati v vsaki interakciji z gostom, da zagotovijo njegovo zadovoljstvo, ponoven obisk in lojalnost. 4. Obljuba zaposlenim je osnova za zagotavljanje primernega delovnega okolja v Ri-tz-Carltonu. Spoštovati jo morajo vsi zaposleni. 5. Vsi zaposleni morajo uspešno končati letno usposabljanje in certifikacijo za svoje delovno mesto. 6. Cilji podjetja se sporočajo vsem zaposlenim. Vsi so odgovorni za njihovo izpolnitev. 7. Z namenom, da bi ustvarili spodbudno delovno okolje, imajo vsi zaposleni pravi-co sooblikovati in načrtovati delovne procese, v katere so vključeni. 64 management kakovosti procesov 8. Vsak zaposleni nadzira in sporoča pomanjkljivosti v celotnem hotelu. 9. Vsak zaposleni mora ustvarjati primerno delovno okolje za timsko delo in sodelovanje, tako da so gosti in ostali zaposleni zadovoljni. 10. Vsak zaposleni je pooblaščen: na primer, če ima gost problem ali želi nekaj poseb-nega, lahko zaposleni zapusti svoje trenutne/redne delovne aktivnosti in reši problem gosta. 11. Brezkompromisna čistoča je odgovornost vsakega zaposlenega. 12. Da bi zagotavljali najboljšo osebno storitev, je dolžnost vsakega zaposlenega, da identificira in si zapiše individualne preference gostov. 13. Nikoli ne izgubi gosta. Takojšna sprava/pomiritev je dolžnost vsakega zaposlenega. Vsak, ki sprejme pritožbo, jo mora razrešiti v korist gosta in jo zapisati. 14. »Nasmehni se – smo na odru«. Vedno ohranjajo pozitivni očesni stik. V komunikaciji z gosti in s sodelavci uporabljajo primerno izrazoslovje (uporabljajo naslednje besede oz. besedne zveze: dobro jutro, seveda, z veseljem bom, z zadovoljstvom). 15. Ambasador Ritza je treba biti tudi izven delovnega okolja. Vedno govorijo pozitivno. Vsako zaskrbljenost ali problem povedo za to primerni osebi. 16. Raje pospremijo goste, kot da jim pokažejo z roko, kam morajo iti. 17. Uporabljajo telefonsko etiketo Ritz-Carlton. Na klic odgovorijo v največ treh zvo-njenjih, in sicer z »nasmeškom«. Uporabljajo ime gosta, ko je to mogoče. Če je nujno, ga lahko prosijo, naj počaka, vendar ga morajo najprej vprašati, če dovoli. Ne prisluškujejo gostovim klicem. 18. So ponosni na svoj izgled in skrbijo zanj. Vsak je odgovoren za izražanje profesio-nalnega odnosa s tem, da se drži standardov oblačenja in nege Ritz-Carlton. 19. Najprej razmišljajo o varnosti. Dolžnost vsakega zaposlenega je ustvarjenje varne-ga in zanesljivega delovnega okolja za goste ter sodelavce. Morajo poznati vse po- žarne in varnostne procedure ter takoj sporočiti, če opazijo kakšno nevarnost. 20. Zaščita premoženja Ritz-Carltona je dolžnost vsakega zaposlenega. Varčujejo z energijo, vzdržujejo hotel in ščitijo okolje. 65 Zagotavljanje kakovosti v gostinskih podjetjih Ključni problem zagotavljanja kakovosti v gostinskih podjetjih ni razumeti, kaj je kakovost (Uran 2003; Uran in Conti 2006), temveč, kako ta koncept kakovost prenesti v poslovanje podjetja in kako zagotoviti, da bo kakovost občutil tudi porabnik. O komple-ksnosti tega problema govorita tudi Kandampully in Solnet (2015). To poglavje je namenjeno predstavitvi projekta, ki ga je naročilo Ministrstvo za gospodarstvo leta 2006. Projekt se imenuje Program za vzpostavitev celovitega sistema razvoja kakovosti storitev v turističnih podjetjih. Program je vseboval pripravo priročnika za izdelavo internih sistemov kakovosti in delavnice za turistična podjetja, kjer sta bila udeležencem predstavljena priročnik in njegova praktična uporaba. Za osnovno enoto je bil vzet hotel, saj zagotavlja vse gostinske storitve in so posamezni deli aplika-tivni tudi za druge gostinske (prehrambne) obrate. V letih preučevanja kakovosti v turizmu smo ugotovili, da hotelirji vedo, da je kakovost pomembna, ne vedo pa, kako jo zagotavljati. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja in kasneje so obrise učinkovitih sistemov kakovosti imela le podjetja, ki so bila tako in drugače vključena v mednarodne hotelske verige. Ker se je ta vključenost v zadnih letih izjemno zmanjšala, se je zmanjšala tudi prisotnost sistemov kakovosti in posledič- no tudi kakovost storitev. Druga smer razvoja je bila v podjetjih, katerih lastniki so imele vpeljane proizvodne sisteme kakovosti (npr. Krka, Sava) in so želeli v proizvodni praksi učinkovite sisteme (ISO, 20 ključev, poslovna odličnost … ) prenesti tudi v svoja turistična podjetja. Po napornih vpeljavah ti sistemi žal niso dali željenega rezultata – višje zaznane kakovosti s strani gosta. Ker je bilo čutiti pomanjkanje vedenja o tem, kako zagotavljati kakovost na podlagi izkušenj pri oblikovanju sistemov kakovosti v hotelskih podjetjih in dobrih praks v tujini, je bil oblikovan priročnik, katerega glavne smernice predstavljamo v nadaljevanju. Za potrebe tega dela je revidiran in popravljen, zato odstopa od originala. 67 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Interni sistem kakovosti storitev v hotelskih podjetjih V skladu s temeljnimi teoretičnimi izhodišči in z opredelitvijo problematike zagotavljanja kakovosti v hotelskih podjetjih je bil leta 2006 oblikovan interni sistem kakovosti storitev oz. metodologija za zagotavljanje kakovosti v gostinskih podjetjih (v nadaljevanju HSKS), prilagojena specifičnim potrebam posameznih hotelskih podjetij. HSKS predstavlja jasno in pregledno sistemsko ogrodje za oblikovanje lastnih sistemov kakovosti v nastanitvenih objektih, ne glede na velikost in vrsto objekta. Prav tako je aplikativen na druge gostinske objekte (restavracije, gostilne, bare …) in turistič- ne objekte (športni centri, welness centri …). Pri pripravi metodologije oz. sistema kakovosti so upoštevane najboljše prakse v svetu. HSKS upošteva načela in zajema elemente CMK, ISO, MBQA, Evropskega modela za poslovno odličnost (EFQM), AMA ter drugih. Izdelan je na podlagi naj- obširnejše raziskave organizacijskih razkorakov v slovenskem hotelirstvu (Uran 2003, 2004). Prav tako upošteva izkušnje z oblikovanjem standardnih delovnih postopkov in usposabljanjem v turističnih podjetjih. HSKS ne izključuje zgoraj navedenih generičnih sistemov kakovosti. Namen HSKS je pomagati hotelirjem oblikovati lasten, interni sistem kakovosti storitev. Posamezni programi in rešitve HSKS prav tako lahko pomagajo tistim podjetjem, ki že imajo svoje sisteme, da jih dopolnijo in nagradijo. S spodnjo sliko predstavljamo celoten sistem z okvirnimi fazami in podfazami. V nadaljevanju predstavljamo namen in vsebino posameznih faz. HSKS je sestavljen iz treh osnovnih faz: 1: vodenje za kakovost 2: implementacija kakovosti 3: evalvacija kakovosti Tabela 4. Prikaz programov HSKS za zapiranje posameznih organizacijskih razkorakov. FAZA PROGRAM RAZKORAK EVALVACIJA KAKOVOSTI merjenje zadovoljstva gostov pozicioniranja IMPLEMENTACIJA KA- standardni delovni postopki KOVOSTI (IK): OBLIKOVA- (SDP) in standardni opisi stori- specifikacije NJE SDP tev (SOS) IK: IMPLEMENTACIJA SDP upravljanje z zaposlenimi izvrševanja/izvajanja EVALVACIJA KAKOVOSTI upravljanje z gosti (CRM) komunikacije merjenje učinkovitosti HSKS EVALVACIJA KAKOVOSTI (merjenje zadovoljstva gostov in evalvacije zaposlenih) Vir: Uran in Conti 2006. 68 zagotavljanje kakovosti v gostinskih obratih Zaključenost sistema zagotavljamo s povratno vezo med posameznimi fazami. V tabeli prikazujemo, s katerimi programi HSKS se zapirajo posamezni organizacijski razkoraki. V nadaljevanju predstavljamo namen in vsebino posameznih progra- mov. Slika 6. Hotelski sistem kakovosti storitev – HSKS. Vir: Uran in Conti 2006. Prva faza, Vodenje za kakovost, predstavlja začetek razmišljanja o kakovosti, ki je nujni predpogoj za ostale faze. Nanaša se na zapiranje dela razkoraka pozicioniranja. Vsi v teoriji navedeni avtorji (od gurujev kakovosti naprej) se strinjajo, da brez predanosti managementa konceptom kakovosti podjetja nimajo nikakršne možnosti uspeha. Pro-69 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu ces kakovosti in stalnega izboljševanja se začne z managementom, razumevanjem teh konceptov, željo po implementaciji in posredovanju teh vrednot vsem ostalim zaposlenim. Program vodenje za kakovost HSKS hotelirjem daje navodila, kako začeti z oblikovanjem sistema kakovosti. Razdeljen je na 6 delov: 1. zavezanost h kakovosti, 2. izbor sistema kakovosti, 3. analiza stanja in oblikovanje politike kakovosti in ciljev, 4. določanje tima kakovosti, 5. dodelitev virov, 6. promocija kakovosti. Druga faza, Implementacija kakovosti, se deli na 2 programa, in sicer: - program oblikovanja standardov storitev in - program implementacije standardov. Program oblikovanja standardov storitev je namenjen zmanjševanju razkoraka specifikacije. Program oblikovanja standardov storitev HSKS hotelirjem daje navodila, kako sistematično oblikovati standardne delovne postopke (SDP) in storitve. Standardni delovni postopki so lahko razdeljeni na 5 vrst (Uran in Conti 2006): 1. splošne informacije o hotelu in/ali oddelkih, 2. splošna pravila obnašanja v podjetju – kodeks, 3. pravila kakovosti, 4. SDP za osnovne storitve, 5. SDP za dopolnilne storitve. Program implementacije SDP je namenjen zmanjševanju dela razkoraka izvrševa- nja. Program implementacije SDP HSKS hotelirjem daje navodila, kako učinkoviteje ravnati z zaposlenimi v smislu doseganja skupnega cilja – kakovostne storitve. Vsebuje naslednje podprograme: 1. predstavitev SDP zaposlenim, 2. trening zaposlenih skladno s SDP, 3. izvajanje storitev skladno s SDP, 4. nadzor izvajanja SDP, 5. nagrajevanje zaposlenih za kakovostne storitve. Zadnja faza HSKS je Evalvacija kakovosti. Ko smo se odločili za sistem kakovosti in ga vpeljali, nas predvsem zanima, kakšni so njegovi učinki. Ti so lahko razvidni iz: - poslovnih rezultatov (dolgoročno), - analize izvajanja SDP (kratkoročno), - analize zadovoljstva gostov (kratkoročno) in - analize zadovoljstva zaposlenih (kratkoročno). Med temi elementi obstaja vzročno-posledična zveza. Zadovoljni zaposleni so predpogoj za zadovoljne goste (zaradi spečifičnosti hotelskih storitev). Zadovoljni gost 70 zagotavljanje kakovosti v gostinskih obratih pomeni boljše poslovne rezultate. Boljši poslovni rezultati pomenijo več možnosti za razvoj podjetja, tudi višje nagrade za zaposlene, kar pomeni njihovo večje zadovoljstvo. Ta faza je namenjena tudi zmanjševanju razkoraka pozicioniranja kakor tudi per- cepcije oz. oceni storitev s strani gosta. Faza evalvacije HSKS hotelirjem pomaga pri definiranju, kaj raziskovati, katere metode uporabiti, kako pogosto in kaj narediti s pridobljenimi informacijami. Vsebuje naslednje elemente: - priporočena anketna metodologija za kvantitativne raziskave (prednosti in slabosti posameznih metod ter kako pritegniti goste k sodelovanju v anketah), - raziskovanje pričakovanj in zadovoljstva s primeri kvantitativih vprašalnikov, - uporaba informacij. Koncept CML zahteva upoštevanje delitev porabnikov na eksterne – gosti in in- terne – zaposlene. V fazi evalvacije nas zato zanimata obe skupini. Metodologija uvajanja HSKS HSKS vključuje tudi poseben program, ki je namenjen implementaciji HSKS v posa- mezno hotelsko podjetje. Podaja povzetek vseh navodil v posameznih fazah: kako na podlagi programov HSKS izoblikovati svoj, a še vedno primerljiv sistem, ne glede na potrebe različnih hotelskih podjetij. Cel sistem je oblikovan tako, da je uporaben za vse vrste in velikosti hotelov kakor tudi drugih turističnih objektov v Sloveniji. V Tabeli 5 povzemamo cel proces po posameznih fazah. Ni nujno, da si posamezne podfaze sledijo po tu prikazanem vrstnem redu in tudi časovnem okvirju. Tabela 5. Kontrolna lista aktivnosti za vpeljavo HSKS. AKTIVNOST ODLOČITEV IZVAJALEC ČASOVNI OKVIR 1 VODENJE ZA KAKOVOST 1.1 Zavezanost h kako- Predsednik uprave pod- vosti jetja, lastniki … Vsi zaposleni Nepoznan, vsekakor pa čim prej 1.2 Izbor sistema kako- vosti Uprava podjetja Tim kakovosti ali zuna- nji izvajalci 2-dnevna delavnica 1.3 Določanje tima kako- vosti in njegovih nalog Uprava podjetja Tim kakovosti 1-dnevna delavnica 1.4a Analiza stanja Uprava podjetja Tim kakovosti 2 meseca 1.4b Oblikovanje politi- ke kakovosti in ciljev Uprava podjetja Tim kakovosti 1 mesec 1.4c Terminski načrt Uprava podjetja Tim kakovosti V sklopu politike ka- kovosti 1.5 Dodelitev virov Uprava podjetja Tim kakovosti V sklopu politike ka- kovosti 71 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu AKTIVNOST ODLOČITEV IZVAJALEC ČASOVNI OKVIR 1.6 Promocija kakovosti Uprava podjetja Vsi Ves čas 2 IMPLEMENTACIJA KAKOVOSTI 2.1 OBLIKOVANJE 3–8 mesecev oz. 1 mesec SDP Uprava podjetja Skrbnik in tim kako- vosti za oddelek Izbor temeljnih elemen- tov SDP (splošna pravi- la, pravila kakovosti, pra- Skrbnik kakovosti 14 dni vila izvajanja storitev) Pregled izbora temelj- nih elementov Uprava podjetja 2-dnevna delavnica Opis poteka izvajanja Vodje oddelkov posameznih storitev 14 dni Pregled SDP Vodja hotela 2 dni Pregled SDP Skrbnik kakovosti in uprava 2 dni Potrditev SDP Uprava podjetja 2.2 IMPLEMETACIJA SDP 2.2.1 Predstavitev SDP Uprava podjetja in tim 1. in 2. sporočilo ali de- kakovosti lavnica 2.2.2 Trening zaposlenih Uprava podjetja Tim kakovosti Ves čas 2.2.3 Izvajanje SDP Vsi Ves čas 2.2.4 Nadzor Kdo, kdaj, kaj in kako se Nadzornike določi Tedenska in mesečna nadzira določi uprava uprava poročila 2.2.5 Nagrajevanje zapo- slenih Uprava podjetja Se definira v sklopu poli- tike kakovosti 3 EVALVACIJA KA- KOVOSTI Uprava podjetja Tim kakovosti ali zuna- nji izvajalci Merjenje zadovoljstva Se definira v sklopu poli- gostov Uprava podjetja Tim kakovosti ali zuna- nji izvajalci tike kakovosti Merjenje zadovoljstva Se definira v sklopu poli- zaposlenih Uprava podjetja Tim kakovosti ali zuna- nji izvajalci tike kakovosti Uporaba informacij Uprava podjetja Tim kakovosti Se definira v sklopu poli- tike kakovosti Vir: Uran in Conti 2006. 72 Metodologija raziskave Do sedaj smo pregledali osnovna teoretična izhodišča konceptov kakovosti in kakovosti storitev ter pristopov k zagotavljanju kakovosti v hotelirstvu. Dimovski, Škerlavaj in Penger (2008) pravijo, da potreba po raziskavi nastane zaradi nekega problema, ki se je pojavil. Raziskovalni proces delijo na naslednje faze (prav tam, 58): 1. izbor teme raziskave, 2. raziskovalni problem, 3. dizajn raziskave, 4. merjenje, 5. podatki, 6. vzorec, 7. analiza, 8. poročilo, 9. smernice za aktivnosti. Kot smo v teoretičnem delu večkrat ugotovili, je osnovni problem, ki ga zaznava-jo teoretiki in praktiki, kako zagotavljati kakovost storitev. V sklopu te raziskave si zato zastavljamo osnovno raziskovalno vprašanje – kako zagotavljati kakovost storitev v gostinstvu. Kandampully in Solnet (2015) pravita, da problem zagotavljanja kakovosti stori- tev izhaja iz temeljnih lastnosti storitev in zato morajo biti managerji še pozornejši na zagotavljanje jasnih informacij ter otipljivih elementov storitev. Zagotovo je to najlažje narediti s pomočjo napisanih standardov storitev, treninga zaposlenih in evalvacije do-seženega. Flere (2000, 51) pravi, da je metodologija veda, znanost, ki se na normativen način ukvarja z dejavnostjo znanstvenika pri spoznavanju predmeta njegovega dela. Metodologija predpisuje, kako naj znanstvenik pride do resničnega spoznanja na najbolj ekonomičen način. 73 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu V tej raziskavi smo se odločili za metodo študije primera. Flere (2000, 95) pravi, da je za študijo primera značilno, da si z njo prizadevamo globinsko in celostno preučiti en primer (predvsem določeno skupino, lahko tudi en proces, eno organizacijo …). Veal (2011, 341) pravi, da študija primera vsebuje študijo individualnega primera fenomena, ki ga raziskujemo. Namen te raziskovalne metode je razumeti fenomen, ki ga raziskujemo, na način, da preučimo enega ali več primerov. Veal (2011) tudi pravi, da ta metoda omogoča visoko stopnjo fleksibilnosti, ampak raziskovalec ne sme opustiti klasičnih korakov raziskovalnega procesa, zato mora postaviti raziskovalna vprašanja, pregledati literaturo, določiti metodologijo in tako naprej. Namen našega raziskovanja ni prven-stveno potrditi obstoječo teorijo, temveč raziskati, kako v praksi zagotavljajo kakovost storitev. Zato je tudi cilj raziskave prikazati, kako se zagotavlja kakovost storitev v zelo uspešnem slovenskem hotelu, da bi lahko ta primer za primerjavo pri svojem delu uporabili tudi drugi. Flere (2000, 96) navaja, da kvalitativni študiji primerov očitajo pomanjkanje zunanje veljavnosti oziroma možnosti posploševanja. Da bi se presegla ta pomanjkljivost, Flere (2000) predlaga: (1) izvajanje študij primerov na več primerih ob uporabi primerjave, (2) predhodno zagotavljanje tipičnosti primera, ki bo predmet študije, in (3) ume- ščanje spoznanj, pridobljenih s študijo, v splošnejša spoznanja. Poudarja tudi, da mo- žnost posploševanja ne izhaja iz same študije primera, temveč iz drugih znanstvenih dejanj, s katerimi jo je treba povezati. V študiji primera, ki jo predstavljamo v nadaljevanju, smo upoštevali drugo in tretje priporočilo, saj bi bila raziskava preobširna, če bi v primerjavo zajeli več hotelov. Zagotovo pa bi bilo to priporočilo smiselno upoštevati v bodočih raziskavah. Tudi Veal (2011) ne priporoča obravnave prevelikega števila primerov hkrati. Da si se zmanjšale pomanjkljivosti metode študije primera, Veal (2011) za povečanje veljavnosti in zanesljivosti priporoča uporabo različnih metod za zbiranje podatkov in virov podatkov. Pri oblikovanju pričujoče študije primera smo zato uporabljali metodo opazovanja in metodo intervjuja ter primarne in sekundarne vire podatkov. Veal tudi predlaga strukturiranje odgovorov na raziskovalna vprašanja. Kot priporočili za strukturiranje študije primera navaja še postavljanje primera v družbeni in zgodovinski kontekst ter celostno obravnavo primera. Veal tudi pravi, da ni potrebe po generaliza-ciji zaključkov za vsako ceno. Vsa njegova priporočila smo v študiji primera upoštevali. 74 Študija primera: BWP Hotel Slon Postavili smo si eno raziskovalno vprašanje – kako zagotavljati kakovost storitev v hotelu. Da bo študija preglednejša, smo si postavili naslednja podvprašanja: - kakšne so osnovne značilnosti hotelskega podjetja, - kakšna je njegova politika kakovosti storitev, - kako zagotavljajo kakovost storitev v restavraciji (oddelek, kjer imajo vzpostavljen celoten sistem), - kako merijo zadovoljstvo gostov. Predstavitev podjetja Hotelsko verigo Best Western s sedežem v Arizoni, v Združenih državah Amerike, uvr- ščamo na prvo mesto na lestvici največjih svetovnih hotelskih znamk. Pod svojo znamko združuje 4.200 hotelov v preko 100 državah, ki so v neodvisni lasti in upravljanju (http://www.bestwestern.com). Član verige je tudi ljubljanski hotel Slon. Best Western Premier Hotel Slon je predvsem poslovni štirizvezdični superior hotel s 167 sobami v zgodovinskem centru glavnega mesta Slovenije Ljubljani. Od leta 2007 ga vodi Gregor Jamnik, ki je od leta 2012 tudi predsednik Združenja hotelirjev Slovenije. Hotel je s hotelsko verigo Best Western povezan od leta 1996. Z verigo sodeluje na področjih zagotavljanja kakovosti in hotelskih standardov, trženja, kontrolingater re-zervacijskega sistema. Gre za uporabo hotelske znamke Best Western, za katero se pla- čujeta letna članarina in odstotek prihodka, realiziranega preko mednarodnega rezervacijskega sistema. Hotel Slon je v zasebni lasti in neodvisno upravljan. Glede na to, da je član hotelske verige Best Western, se mora podrejati določenim minimalnim standardom in ohranjati kakovost. Kontrola poslovanja in kakovosti poteka enkrat letno s strani hotelske verige Best Western. Hotel je izbran zaradi dveh glavnih razlogov. Kot prvo je to finančno eden od najuspešnejših hotelov v Sloveniji, z več let zapored največjo stopnjo letne zasedenosti sob v Ljubljani (letno poročilo Hotela Slon, d. d.) in visoko ceno nastanitev. Ta cena ne iz-75 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu haja iz dobre lokacije, temveč dobre storitve, saj je v okolici kar nekaj hotelov, na enako-vrednih lokacijah, a s slabšimi rezultati. Tabela 6. Odstotek povprečne letne zasedenosti sob v izbranih ljubljanskih hotelih. % ZASEDENOSTI SOB % ZASEDENOSTI SOB 2015 2016 HOTEL LEV 56,75 64,06 GH UNION 67,39 71,42 GH UNION CENTRAL 67,72 72,75 CITY HOTEL 65,27 68,44 M HOTEL 59,98 61,19 RADISSON PLAZA 73,31 74,27 AUSTRIA TREND HOTEL 60,3 70,67 FOUR POINTS MONS 66,99 72,69 HOTEL PARK 57 64,77 BWP HOTEL SLON 77,4 82,09 SKUPAJ 65,14 70,24 Vir: Letno poročilo Hotel Slon 2016, d. d. Kot drugo je hotel zanimiv, ker je recesijo v letih 2007–2008 pričakal »nepripravljen«, torej z neobnovljenimi zmogljivostmi. Zanimivo je, kakšno poslovno strategijo so izbrali v težkih gospodarskih pogojih, ko je povpraševanje padalo. Večina drugih hotelov v regiji si je izbrala drastično zniževanje stroškov, tudi pri elementih, ki so neposredno vezani na gosta, in pri plačah zaposlenih. Strategija izbranega hotela je bila naspro-tna, gostu dati več v verigi vrednosti – za isto ceno je potrebno ponuditi več in boljše storitve. Medtem ko so drugim realizirane cene in prihodki v obdobju 2007–2012 padali, je izbrani hotel z istim številom sob za 25 % povečal prihodke, za 17 % povečal REVPAR, za 10 % povečal zasedenost in za 37 % povečal plače (podatki so del prezentacije primera na Dnevih slovenskega turizma 2012, op. a.). Politika kakovosti storitev Politiko kakovosti storitev bomo predstavili skladno s priporočili Kandampullyja in Solneta (2015), zato bomo v predstavitev zajeli opise: znamke, skrbi za gosta in zaposlene, standardov, odnosa do nagrad, vodenja in možnosti izboljšav. 76 študija primera: bwp hotel slon Znamka V Sloveniji in tudi v Ljubljani je bilo v zadnjih letih prisotnih malo mednarodnih hotelskih verig, skupaj manj kot 15 nastanitvenih obratov. BWP Hotel Slon je eden redkih. Obstaja sicer nekaj lokalnih podjetij, ki imajo v lasti več hotelov, a njihove znamke nimajo mednarodne prepoznavnosti kakor tudi ne sistema kakovosti, kot jih poznajo mednarodne hotelske verige. Čeprav je BWP Hotel Slon član mednarodne hotelske verige, direktno iz naslova rezervacij preko sistema te verige prejme le 11,75 % vseh gostov (2016). Ta podatek je merljiv, upoštevati je potrebno tudi dejstvo, da so na portalu BW slišali za hotel ali so v destinaciji iskali oznamčene hotele, rezervirali pa so ga preko drugih prodajnih kanalov. Ne glede na nizek odstotek uprava hotela dejstvo, da je hotel član hotelske verige, vidi kot prednost zaradi: prepoznavnosti znamke, sistema tehnične kakovosti, programov lojalnosti, dodatne promocije verige na sejmih, mreže glo-balnih korporativnih kontaktov, varnostnih sistemov za gosta, programov za zaposlene ter mreže znanja. Slabost se jim zdijo: dodatni stroški, vprašljiv ugled znamke Best Western v nekaterih državah ter vprašljiv ugled znamk hotelskih verig na splošno (nekateri imajo rajše »neodvisne« hotele). Skrb za gosta Kot že poudarjeno uvodoma, se je hotel odločil za drugačno poslovno strategijo kot ostali hoteli v regiji. Zavedali so se dejstva, da hotela niso prenovili od leta 1997 in da če želijo ohraniti isto raven prihodkov, je potrebno gostu dati nekaj več. Pri definiranju koncepta storitve so se osredotočili na tri zadeve, za katere so menili, da so najpomembnejše za njihove goste: lokacija, posteljni koncept in zajtrk. V letu 2015 se je temu konceptu pridružila še vrhunska restavracija. Temeljni koncept storitve hotela je najboljše spanje, zajtrk in kosilo v mestu na najboljši lokaciji. Temeljito so preučili verigo vrednosti za gosta in naredili načrt nujnih investicij in t. i. mehko prenovo (angl. soft refurbishment). V zadnjih letih so zamenjali posteljni koncept, brisače in kopalne plašče, izboljšali zajtrk, prenovili konferenčne in večnamenske dvorane, zamenjali tekstilije, prenovili SPA in fitnes center, zamenjali klimo, v letih 2015–16 pa so po načrtih mlade beograjske arhitektke Ksenije Đorđević celovito prenovili restavracijo ter javne prostore (recepcija in bar). Koncept storitve je v dodajanju elementov, ki so običajni (po mednarodnih stan- dardih in nacionalni kategorizaciji) za 5-zvezdične hotele, 4-zvezdičnemu hotelu. Ti elementi so: vrhunski posteljni koncept (posteljni vložek iz račjega perja in puha, pester nabor vzglavnikov in posteljnina iz 400-krat tkanega brušenega egipčanskega bomba- ža, sivkino pršilo za vzglavnik), vrhunske brisače in kopalni plašč, oznamčena kozmeti-ka (L'Occitane), večerno pospravljanje sobe, 24-urna strežba v sobi, mednarodne znamke pijač in prigrizki v minibaru, obsežen bifejski zajtrk z možnostjo naročila jedi à la carte je vključen v ceno, igrača Slon kot spominek, igrača za kad, vremenska napoved, dežnik in likalnik v sobi, naprava Nescafe in/ali Illy za pripravo kave ... Torej, gost ima na razpolago najboljše proizvode in storitve ter jih lahko uporabi po želji. 77 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Skrb za zaposlene Obstaja veliko nefinančnih motivacijskih orodij, a za gostinstvo je tipično, da so delovna mesta v smislu višine plač in delovnih pogojev nekonkurenčna drugim dejavnostim, še posebej v mestih, kjer je obilo drugih zaposlitvenih možnosti. Želimo poudariti, da je v takšnih okoliščinah plača vseeno najpomembnejše motivacijsko orodje. V hotelu Slon so plače višje za 20 % od povprečja dejavnosti. Prav tako je pomembno, da gre tam za mlad tim, ki ga s svojim dobrim zgledom in prizadevnostjo vodi mlad in izobražen manager. Za posamezne skupine delovnih mest uporabljajo različna mo-tivacijska orodja. Od izobraževanj in internih usposabljanj do denarnih nagrad, team-buildinga 1-krat letno, pošiljanja zaposlenih na nacionalna tekmovanja, plačane malice, službenega telefona z limitom porabe 50 evrov, če naštejemo samo nekatere. Kot zelo pozitivno je treba poudariti organizacijsko kulturo in klimo v podjetju. Zaposleni kri-tiko svojega dela jemljejo kot proces, saj je vsako storitev vedno moč izboljšati. Zavezani so k inoviranju svojih storitev in k procesu stalnih izboljšav. Standardi Obstajajo generični standardi, ki jih za izvajanje storitev zahteva hotelski veriga. Zaposleni imajo jutranje briefinge z razdelitvijo dnevnih del in nalog. Sam hotel razen hotelskega gospodinjstva in restavracije nima pisanih standardov. Nove zaposlene učijo primernega načina izvajanja storitev pod budnim mentorstvom starejših zaposlenih. To je uspešen sistem, saj nimajo velike fluktuacije zaposlenih. Stalen nadzor izvaja generalni manager direktno preko stalnih stikov z gosti, z vsakodnevnim spremljanjem anket in spletnih portalov (npr. Tripadvisor) ter fizično prisotnostjo v objektu. Na koncu ne smemo pozabiti, da se stalen nadzor izvajanja storitev, ki ga izvaja management, ne izvaja per se, temveč zato, da se hitro (običajno v istem dnevu) pisno odzovejo na izkaza-no nezadovoljstvo gosta in ga skušajo odpraviti. Hotel ima tudi dežurnega vodjo (angl. manager on duty) od 7-ih do 22-ih. Nagrade Hotel dobiva številna priznanja in nagrade. Zadnjih deset let je hotel prejemnik BW Quality Award. To pomeni, da je na letnem pregledu dosegel najmanj 975 točk od 1-000 možnih. Znotraj hotelske verige običajno doseže ta rezultat do 10 % vseh hotelov. Hotel je tudi prejemnik Tripadvisor certificate of excellence. V letih 2012 in 2016 je dobil Znak kakovosti ljubljanskega turizma. Hotelska restavracija à la carte je bila leta 2012 uvrščena na 2. mesto v svoji kategoriji in na 9. mesto vseh restavracij v mestu, v letu 2016 pa na 5. mesto vseh restavracij v Ljubljani in regiji. Hotel je bil v letih 2012–2016 s strani Expedie visoko ocenjen. Poleg nagrad za celoten hotel se zaposleni udeležujejo letnega srečanja gostincev Slovenije, kjer stalno dobivajo različna priznanja. Priznanja so obešena na vidnem mestu v hotelu. Nagrajeni zaposleni so s strani hotela nagra-jeni še denarno. BWP Hotel Slon gosti veliko pomembnih dogodkov, kjer se srečujejo najpomemb- nejši politiki in gospodarstveniki v državi. Zato je hotel stalno prisoten v medijih. V javnosti je ustvaril imidž najpopularnejšega in najprijetnejšega srečevališča pomemb-78 študija primera: bwp hotel slon nih ljudi v glavnem mestu Slovenije. Svoje konferenčne dvorane v času nižje zasedenosti odstopajo raznim neprofitnim organizacijam. Na ta način kažejo tudi visoko stopnjo družbene odgovornosti. Vodenje Velja dejstvo, da je skrivnost uspeha v vodji. V primeru BWP Hotela Slon je za vodjo značilno, da svoje delo opravlja z veliko predanostjo. Poleg tega se stalno izobražu-je, tako na formalni kot neformalni ravni. Njegova filozofija je, da nikoli ni zadovoljen, vedno stremi k izboljšavam, predvsem pri tistih elementih, ki neposredno vplivajo na zadovoljstvo gostov in zaposlenih (elementi v vidnem polju gosta). Njegov moto je izjemna prijaznost pri vodenju, kar vpliva na visoko organizacijsko kulturo, vendar tudi izjemna zahtevnost do svojega dela in dela sodelavcev. Ključ uspešnega hotelirja je osredotočenost na podrobnosti (angl. attention to detail) in spoštljiv odnos do zaposlenih, skozi skrb za red, disciplino in prijetno vzdušje. Ključ do uspeha je tudi ljubezen do po-klica. Generalni direktor je osebno vpet v sistem popravljanja storitev (angl. service recovery system) – osebna dnevna angažiranost/vpetost v spremljanje zadovoljstva gostov, upoštevanje kritik in popravilo storitev. Kar ga razlikuje od drugih, je tudi to, da izredno dobro pozna hotelski proizvod in storitve. Pozna vse sobe in dnevno preverja kakovosti storitev, hotelske sobe in hrano v restavraciji ter izvedbo storitev na vseh oddelkih. Osebno odlično skrbi tudi za mrežo poslovnih partnerjev (tistih, ki v hotel po- šiljajo svoje goste), ki lahko do njega dostopajo direktno in on se pri izvajanju storitev za te partnerje osebno angažira. Ko njemu prepustiš gosta, veš, da bo dobil najboljšo storitev v mestu. Možnosti izboljšav Kje so možnosti izboljšav? Po mnenju uprave hotela je to vsekakor najprej dokončna temeljita prenova hotela (sobe), izgradnja garaže pod hotelom, več izobraževanj in raziskav o željah gostov, več študijskih potovanj za zaposlene, uvedba gostiteljev in celoletne službe concierge, specialnega sistema za VIP goste, osebno spremljanje gosta do sobe, avtomatična dodelitev boljše sobe (angl. upgrade), zgodnja registracija in pozna odjava v hotelu, standardizacija vseh delovnih procesov ter še veliko drugih. Vsekakor je prva želja hotela dokončna temeljita prenova in priključitev k uglednejši hotelski verigi, ki ima celovit sistem kakovosti, v obliki franšizinga. Zagotavljanje kakovosti v restavraciji Slon 1552 Leta 2015 je BWP Hotel Slon po načrtih priznane beograjske arhitektke Ksenije Đorđe-vić prenovil svojo restavracijo à la carte, ki so jo poimenovali Slon 1552. Restavracija je bila preseljena iz Čopove ulice na Nazorjevo, kjer je prej delovala hotelska penzion-ska restavracija, nekaj časa pa tudi mediteranska restavracija à la carte, ki jo je upravljal zunanji izvajalec. Uprava hotela se je odločila, da skupaj s prenovo za boljše delovanje restavracije postavi tudi standarde dela in izvede obsežen trening zaposlenih. Pri oblikovanju tega internega sistema so sledili smernicam oblikovanja sistema kakovosti storitev, kot je opredeljen v HSKS in sta ga oblikovali avtorici Uran in Conti (2006). 79 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Ta del študije primera opredeljuje, kako je BWP Hotel Slon v svoji restavraciji Slon 1552 vzpostavil interni sistem kakovosti. Nekateri podatki so zaradi poslovne skrivnosti izpuščeni. Skladno s priporočili M. Uran in D. Conti (2006) bomo za predstavitev primera zajeli naslednje podfaze: 1. zavezanost managementa h kakovosti, 2. izbor sistema kakovosti, 3. analizo stanja v restavraciji 4. določanje tima kakovosti, 5. dodelitev virov, 6. promocijo kakovosti, 7. oblikovanje SDP, 8. implementacijo SDP, 9. evalvacijo sistema. Najprej se je uprava hotela odločila za koncept restavracije in koncept kakovosti storitev, ki jih želi zagotavljati v restavraciji. Za koncept restavracije so izbrali vrhunsko restavracijo s ponudbo mediteranskih jedi, dobro ponudbo dnevnih kosil, vin na koza-rec in domačih sladic. Zavezanost managementa h kakovosti. Zavedali so se dejstva, da se projekt kakovosti lahko uresniči le, če uprava deluje kot vodja ali vzor pri razvoju in udejanjanju vrednot ter koncepta kakovosti. To pomeni, da ima uprava vodilno vlogo v procesu izvedbe projekta z namenom zagotavljanja vključenosti in zavezanosti h kakovosti vseh zaposlenih. Uprava dnevno nadzira izvajanje storitev v restavraciji. Vse pohvale in kri-tike se rešujejo nemudoma in se na primeren način posredujejo zaposlenim. Uprava je tudi sodelovala na vseh sestankih za pripravo SDP ter pri pripravi ter predvsem testira-nju jedilnikov. Usposabljanje zaposlenih sta skupaj z zunanjim izvajalcev izvajala vodja gostinstva in vodja strežbe. Uprava pri zagotavljanju kakovostnih storitev vedno pri-sluhne problemom zaposlenih. Izbor sistema kakovosti. Pri izboru sistema ni bilo dvomov, kakšen sistem izbrati. Ker sama veriga Best Western opredeljuje v glavnem le standarde tehnične kakovosti, ne pa tudi funkcionalne, so k izdelavi internega sistema kakovosti pristopli sami. Skupaj z zunanjim svetovalcem so definirali prvi dve fazi sistema kakovosti. Pri tem so upoštevali dejstvo, da želijo takšen sistem, ki bo gostu prinesel največjo vrednost. Se pravi, da bo sistem takšen, ki bo večal zadovoljstvo gosta, posledično njegovo lojalnost in uspešnost podjetja. Opredelili so, da bodo napisali standarde za izvajanje storitev v restavraciji ter da bodo izvedli obsežno usposabljanje za kontaktno strežno osebje. Pri tem je potrebno poudariti, da faza evalvacije kakovosti ni bila posebej opredeljena. Analiza stanja in oblikovanje politike kakovosti in ciljev. Ker je restavracija pred prenovo delovala na drugi lokaciji, je bilo težje analizirati stanje. V osnovi so želeli dvigniti nivo ponudbe in strežbe na najvišjo raven. Pri analizi stanja so se opirali tudi na rezultate neodvisnega ocenjevanja restavracij v Ljubljani – Znaka kakovosti ljubljanskega turizma, kot tudi na druge metode, s katerimi pridobivajo informacije o zadovoljstvu gostov, ki so predstavljene v nadaljevanju. Dobro so preučili verigo vrednosti za gosta. Poleg odličnega novega dizajna restavracije so se želeli izboljšati v vseh ključnih elemen-80 študija primera: bwp hotel slon tih ponudbe in izvajanja storitev. Dogovorili so se za spremljanje kakovosti po odprtju restavracije po metodi skritega gosta in s strani strokovnjaka, ki je oblikoval sistem kakovosti in je dobro poznal delovanje hotela. Politika kakovosti v restavraciji je sledila splošni politiki kakovosti hotela, ki je že opisana v predhodnem poglavju. Ta politika zajema predstavitev osnovnih usmeritev kakovosti. Osnovni cilji so bili povečanje zadovoljstva gostov, umestitev restavracije med najboljše v mestu in rast prihodkov. Oblikovali so terminski načrt izvedbe projekta, ki ga predstavljamo v nadaljevanju. Po odločitvi uprave so aktivnosti izvedli v naslednjem časovnem okvirju: - izbor sistema in določanje tima: 1-dnevna delavnica, - analiza stanja: analiza delovanja stare restavracije, - oblikovanje politike in ciljev: 1-dnevna delavnica, - promocija sistema kakovosti: kontinuirano skozi celotno obdobje, - oblikovanje SDP: 1 mesec, - implementacija SDP (trening zaposlenih): pribl. 2 meseca (in kontinurano v pri- hodnost, glede na potrebe), - evalvacija: spremljanje zadovoljstva gostov od začetka (od odprtja restavracije), re-alizacija rasti prihodkov po mesecih. Določanje tima kakovosti. Uspešen projekt oblikovanja in implementacije sistema kakovosti je delo večjega števila ljudi ter zavezanosti vseh zaposlenih. Tim so sestavljali: - generalni direktor, - vodja gostinstva, - vodja strežbe, - vodja kuhinje, - zunanji skrbnik kakovosti in trener. Uprava je skupaj z zunanjim skrbnikom kakovosti sestavila listo zaposlenih, ki so sodelovali pri pripravi SDP in pri izvedbi delavnic. Na delavnici so se določile naloge posameznih članov tima in terminski načrt. Zunanji skrbnik kakovosti je skupaj z vodjo gostinstva koordiniral celoten projekt. Dodelitev virov. Zaradi varovanja poslovnih skrivnosti ne moremo razkriti cene celotnega projekta. Promocija kakovosti. Glavni smisel delovanja BWP Hotela Slon je ponujanje vi-sokokakovostnih storitev svojim gostom. Kot je razvidno že v politiki kakovosti BWP Hotela Slon, je promocija kakovosti stalna aktivnost uprave hotela. Oblikovanje SDP. Ker hotel že dolgo posluje, se je postopek oblikovanja SDP začel s popisom, kako se storitve opravljajo v danem trenutku. Temu so se smiselno dodale zahteve za višji standard strežbe. Sledilo se je naslednjemu vrstnemu redu: - skrbnik kakovosti je določil temeljne elemente SDP, - temeljne elemente sta pregledali uprava in kadrovska služba, - skrbnik je skupaj z vodjo gostinstva spisal SDP, - SDP je pregledal generalni direktor hotela, - SDP so potrdili in predstavili zaposlenim na izobraževalnih delavnicah. 81 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Standardne delovne postopke na restavracijo so razdelili na štiri dele: - splošno o oddelku, - splošna pravila obnašanja v hotelskem podjetju, - pravila kakovosti, ki veljajo za vse zaposlene v podjetju, - pravila za izvajanje storitev oddelka za posamezne objekte in delovna mesta, Celoten priročnik za restavracijo zajema 7 strani za vsako delovno mesto pose- bej, kar je skladno s priporočili M. Uran in D. Conti (2006). Za vsak element, ki jih navajamo v tabelah v nadaljevanju, sta skrbnik kakovosti, vodja gostinstva, in kadrovska služba napisala navodilo. Kasneje se je vsebina preverila z vodjo strežbe in strežnih osebjem. V prvem delu so predstavljne osnovne informacije o restavraciji in o strežnemu osebju, ki dela v restavraciji, z osnovnimi opisi del in nalog na posameznem delovnem mestu.Drugi del predstavljajo splošna pravila obnašanja v podjetju. Namen teh pravil je določiti pravila, ki se nanašajo na vse zaposlene in so v skladu z zahtevami veljavnih za-konov, kot na primer »Zakona o delovnih razmerjih«, »Kolektivne pogodbe za go- spodarstvo«, »Panožne kolektivne pogodbe za turizem in gostinstvo« in podobno. Z oblikovanjem splošnih pravil podjetje obvesti zaposlenega o temeljnih pravicah in dol- žnostih. Vsakega zaposlenega se je na delavnicah ponovno poučilo o teh pravilih in infor-miralo, da so ta pravila del pogodbe o zaposlitvi ter s podpisom splošnih SDP zaposleni odgovarja tudi za njihovo izvajanje. Za vsako neupoštevanje splošnih pravil so zaposleni disciplinsko odgovorni, vključujoč tudi ukrep prenehanja delovnega razmerja. V Tabeli 7 je podana struktura splošnih SDP. Tabela 7. Struktura splošnih SDP. KODA SDP NAZIV SDP 4B.001 SPLOŠNA VARNOST 4B.002 SKRB ZA VARNOST 4B.003 OGROŽANJE DRUGIH 4B.004 PRIJAVA NEZGOD IN INCIDENTOV 4B.005 KAJENJE NA DELOVNEM MESTU 4B.010 VARNOST V OBJEKTU 4B.011 PUŠČANJE OSEBNE LASTNINE 4B.012 VAROVANJE IDENTITETE GOSTOV 4B.013 VAROVANJE LASTNINE GOSTOV 4B.014 PRIJAVA SUMLJIVIH DOGODKOV 82 študija primera: bwp hotel slon KODA SDP NAZIV SDP 40B.020 PRIHOD NA DELO 4B.021 PRAVOČASNOST 4B.022 PREDČASEN ODHOD Z DELA 4B.023 VPIS V DELOVODNIK UR IN REGISTRACIJA NA BLAGAJNI 4B.024 ODGOVORNOST ZA TOČNOST PODATKOV 4B.030 ODSOTNOST Z DELA 4B.031 PISNA PROŠNJA ZA ODSOTNOST 4B.032 NUJNA ODSOTNOST 4B.033 PRAVICE, OBVEZNOSTI IN ODGOVORNOSTI IZ DELOVNEGA RAZ- MERJA 4B.034 DRUGE ODSOTNOSTI 4B.040 LASTNINA IN OPREMA PODJETJA 4B.041 ODNAŠANJE HRANE ALI PIJAČE 4B.042 ODNAŠANJE DRUGIH PREDMETOV 4B.043 UPORABA LASTNINE PODJETJA ALI GOSTOV ZA NEAVTORIZIRA- NO DELO 4B.044 LOM DROBNEGA INVENTARJA IN ODPIS PIJAČ 4B.045 SKRB ZA DROBNI INVENTAR 4B.046 SKRB ZA VARČNO POSLOVANJE 4B.050 HOTELSKO POSLOPJE 4B.051 OSTAJANJE ZAPOSLENIH V POSLOPJU 4B.052 OBISKI ZNANCEV IN PRIJATELJEV 4B.053 PRIHOD IN ODHOD ZAPOSLENIH 4B.054 PARKIRANJE ZAPOSLENIH 4B.055 ZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH V NASTANITVENEM DELU 4B.056 ODPUŠČENI DELAVCI IN PRISOTNOST V PODJETJU 4B.057 ZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH ZA RECEPCIJSKIM PULTOM 4B.058 ZADRŽEVANJE ZAPOSLENIH ZA ŠANKOM 4B.060 OBROKI, KANTINA ZA ZAPOSLENE, KUHINJA 4B.061 UŽIVANJE HRANE IN PIJAČE 83 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu KODA SDP NAZIV SDP 4B.062 ČIŠČENJE ZA SEBOJ 4B.063 PITJE PIJAČE ZA ŠANKOM 4B.064 VSTOP V KUHINJO 4B.065 COFFEE BREAK 4B.066 VZDRŽEVANJE GARDEROB ZA ZAPOSLENE 4B.070 RAZNO 4B.071 ZASTOPANJE INTERESOV PODJETJA 4B.072 BRANJE OBVESTIL 4B.073 UŽIVANJE ALKOHOLA IN DROG 4B.074 KONKURENČNA KLAVZULA 4B.075 POŠKODBE OBJEKTOV IN OPREME 4B.076 PRIJAVA KRŠITEV SODELAVCEV 4B.077 PREGLED OSEBNE LASTNINE 4B.078 UPORABA TELEFONOV V PODJETJU 4B.079 UPORABA APARATA GSM MED DELOVNIM ČASOM 4B.080 ŽVEČILNI GUMI 4B.081 SPREMEMBA OSEBNIH PODATKOV 4B.082 NOŠENJE PRIPONKE 4B.083 TOČENJE ALKOHOLNIH PIJAČ 4B.084 KONFLIKTNE SITUACIJE MED ZAPOSLENIMI 4B.085 ZADRŽEVANJE NA ISTEM MESTU 4B.086 POZNAVANJE POSEBNIH UZANC V TURIZMU 4B.100 PRAVILNIK O PREKRŠKIH 4B.101 POTEK PRITOŽBE 4B.102 MANJŠI PREKRŠKI 4B.103 VELIKI PREKRŠKI Tretji del SDP vsebuje pravila kakovosti, ki veljajo za vse zaposlene v hotelu. V tabeli 8 navajamo nekatere elemente, ki so vezani na deset osnovnih dimenzij kakovosti. 84 študija primera: bwp hotel slon Tabela 8. Pravila kakovosti. KODA SDP NAZIV SDP 4C.001 UREJENOST 4C.002 DELOVNA OBLEKA ZA MOŠKEGA 4C.002 DELOVNA OBLEKA ZA ŽENSKO 4C.003 PRIČESKA 4C.004 MAKE-UP 4C.005 ROKE 4C.006 NOHTI 4C.007 PORAŠČENOST 4C.008 VONJ 4C.009 NAKIT 4C.100 STROKOVNOST 4C.101 POZNAVANJE STORITEV V RESTAVRACIJI 4C.102 POZNAVANJE STORITEV V PODJETJU 4C.103 POZNAVANJE HRANE IN PIJAČE 4C.104 POZNAVANJE DESTINACIJE 4C.200 ODZIVNOST 4C.201 PRIPRAVLJENOST POMAGATI STRANKI/GOSTU 4C.202 HITROST OPRAVLJANJA STORITVE 4C.203 PRIPRAVLJENOST POMAGATI REŠEVATI PROBLEM GOSTA IN SVE- TOVATI GOSTU 4C.204 PRIPRAVLJENOST SVETOVATI IN ORGANIZIRATI DRUGO STORI- TEV 4C.205 PRIPRAVLJENOST RAZLOŽITI POTEK STORITVE 4C.206 PRIPRAVLJENOST RAZLOŽITI VSEBINO RAČUNA 4C.300 ZANESLJIVOST 4C.301 SKLADNOST S SDP 4C.302 ČASOVNA ZANESLJIVOST 4C.303 STROKOVNA ZANESLJIVOST 4C.400 USTREŽLJIVOST 85 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu KODA SDP NAZIV SDP 4C.401 ODNOS DO GOSTA 4C.500 DOSTOPNOST 4C.501 POZICIJA 4C.502 KNJIGA PRITOŽB IN POHVAL 4C.503 DOSTOPNOST NADREJENE OSEBE 4C.504 OBRATOVALNI ČAS 4C.600 VARNOST 4C.700 KOMUNIKACIJA 4C.701 POZDRAVLJANJE GOSTOV 4C.702 NAGOVOR GOSTOV 4C.703 ZNANJE JEZIKOV 4C.704 OBVEŠČANJE GOSTA 4C.705 OSKRBLJENOST Z INFORMATIVNIM MATERIALOM 4C.706 JAVLJANJE PO TELEFONU Zadnji, četrti del SDP se deli na splošna pravila izvajanja storitev v strežbi in na pravila izvajanja dela v restavraciji. Najprej predstavljamo strukturo splošnih pravil izvajanja storitev (tabela 9), v nadaljevanju pa še strukturo pravil za izvajanje storitev v restavraciji Slon 1552 (tabela 10). Zaradi varovanja poslovnih skrivnosti ne moremo po-dati konkretnejših opisov SDP. Tabela 9. Splošna pravila izvajanja storitev v strežbi. KODA SDP NAZIV 4D.010 OSNOVNE VEŠČINE NATAKARJA 4D.011 NAČIN STREŽBE 4D.012 POSTREŽBA NA KROŽNIKU 4D.013 UPORABA VOZIČKA 4D.014 UPORABA PLADNJA 4D.100 POSEBNE VEŠČINE NATAKARJA 4D.101 ČIŠČENJE MIZE IN GOSTOV 4D.102 VRNJENA HRANA 4D.103 IZGUBLJENA LASTNINA GOSTOV 86 študija primera: bwp hotel slon KODA SDP NAZIV 4D.104 BOLEZEN 4D.105 ALKOHOLIZIRANOST GOSTOV 4D.106 NEPRIMEREN IZGLED GOSTA 4D.107 IZGUBLJENI OTROKI 4D.108 DELO Z OTROCI 4D.109 DELO Z LJUDMI S POSEBNIMI POTREBAMI 4D.110 DOKUMENTIRANJE NEZGOD IN INCIDENTOV 4D.111 KOMUNIKACIJA S KUHINJO 4D.112 VNOS LASTNE PIJAČE 4D.113 GLASBA V LOKALU 4D.200 RAVNANJE Z DENARJEM 4D.201 PLAČEVANJE V TUJI VALUTI 4D.202 SPREJEMANJE NAROČILNIC 4D.203 BONI ZA MALICO 4D.204 POSTOPEK BLOKIRANJA HRANE IN PIJAČE Osnovni postopek 4D.205 BLOKIRANJE NA SOBO 4D.206 POSTOPEK BLOKIRANJA V PRIMERU PLAČILA MALICE Z BONOM ZA MALICO 4D.207 POSTOPEK BLOKIRANJA V PRIMERU ORIGINALNEGA RAČUNA 4D.208 POSTOPEK BLOKIRANJA NA NAROČILNICO 4D.209 REPREZENTANCA 4D.210 RAČUN STORNO 4D.211 ZAKLJUČEVANJE GOSTINSKE BLAGAJNE 4D.300 MODEL STIMULACIJE OZ. DELOVNEGA UČINKA 4D.400 REŠEVANJE PRITOŽB GOSTOV 4D.500 PREVERJANJE ZNANJA STREŽNEGA OSEBJA 87 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Tabela 10. Struktura pravil za izvajanje strežbe v restavraciji à la carte. KODA SDP NAZIV 4E.100 PRIPRAVA ZA STREŽBO 4E.101 PRIHOD NA DELO 4E.102 PRIPRAVLJENOST NA DELO 4E.103 SPREJEM REZERVACIJE 4E.104 PRIPRAVA IN PREGLED JEDILNIH LISTOV IN DNEVNE PONUDBE 4E.105 PRIPRAVA JEDILNICE 4E.106 RAVNANJE S PERILOM 4E.108 ČIŠČENJE IN POLIRANJE PRIBORA, STEKLENINE IN KERAMIKE 4E.109 RAVNANJE IN RAZPOREDITEV SOLNIC, PEPELNIKOV … E110 PRIPRAVA PIJAČ 4E.111 PRIPRAVA POMOŽNIH MIZ 4E.112 PRIPRAVA RAZSTAVNEGA BIFEJA 4E.113 PRIPRAVA VOZIČKOV 4E.114 PRIPRAVA BLOKCEV ZA NAROČILA, RAČUNE 4E.115 PRIPRAVA BIFEJA (ZAJTRK, KOSILO, VECERJA, SOLATNI BAR) 4E.200 SPREJEM GOSTA IN NAROČILA 4E.201 SPREJEM GOSTA 4E.202 SPREJEM NAROČILA 4E.300 SERVIRANJE HRANE IN PIJAČE 4E.400 PLAČILO 4E.401 IZDELAVA RAČUNA 4E.402 ODHOD GOSTA 4E.500 POSPRAVLJANJE 4E.501 POSPRAVLJANJE MIZE 43502 POSPRAVLJANJE RESTAVRACIJE 4E.600 ZAKLJUČNA IN DRUGA DELA 4E.601 POMOČ V DRUGIH DELIH RESTAVRACIJE 4E.602 PREDAJA DELA 88 študija primera: bwp hotel slon KODA SDP NAZIV 4E.603 PODALJŠANJE DELOVNEGA ČASA 4E.604 ODDAJA DENARJA 4E.605 REGISTRACIJA ODHODA 4E.606 KONTROLA GARDEROBE 4E.607 ODHOD Z DELA 4E.700 DRUGE POSEBNOSTI Implementacija SDP. Bistveni sestavni del celotnega sistema je Program implementacije SDP. V primeru BWP Hotela Slon je vseboval: 1. predstavitev SDP zaposlenim, 2. trening zaposlenih skladno s SDP, 3. izvajanje storitev skladno s SDP, 4. nadzor izvajanja SDP, 5. nagrajevanje zaposlenih za kakovostne storitve. Trening/usposabljanje zaposlenih je poleg zavezanosti managementa h kakovosti najpomembnejši del implementacije sistema kakovosti. V prenovo restavracije so lastniki hotela vložili znatna sredstva. Obstajala je bojazen, ali bo nova restavracija na slab- ši lokaciji gostom všeč. Zato so z višjim standardom strežbe želeli še dodatno prispeva-ti k verigi vrednosti za gosta ter ustvariti celotno vrhunsko doživetje (vrhunska hrana, strežba in ambient). Za delo v restavraciji so izbrali najboljši kader in za vse naredili se-rijo izobraževanj o: - odnosu do gosta, - standardih kakovosti, - SDP-jih, - ponudbi vin, - ponudbi jedi. Uprava je sodelovala pri večini usposabljanj, tudi z razlogom, da prikaže pomen odprtja nove restavracije za hotel. Skupaj s skrbnikom kakovosti je oblikovala obseg in vsebino treninga. Vsak zaposleni je bil skupaj udeležen na več kot dvajsetih urah usposabljanj. Teoretičen del in navodila je predstavljal skrbnik, medtem ko je praktičen del predstavil vodja gostinstva v predavalnici in v restavraciji. Po priporočilih M. Uran in D. Conti (2006) so prvi predpogoj za učinkovito izvajanje storitev usposobljeni izvajalci storitev – zaposleni. Drugi se nanašajo na primerno ravnanje s človeškimi viri, za katerega so zadolženi vodje oddelkov. Politiko oz. smernice ravnanja s človeškimi viri postavlja uprava hotelskega podjetja. Bistveno je, da uprava in vodje oddelkov zagotovijo najboljše možne pogoje zaposlenim za izvajanje storitev. Te aktivnosti so: 89 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu - skrb za razpoložljivost in brezhibnost delovnih sredstev (npr. opreme, tehnike, zalog hrane in pijače … ) za izvajanje storitev, - razporejanje dela, - stalno usposabljanje, - stalne izboljšave odnosa nadrejenega do podrejenih, odnosov med zaposlenimi in učinkovito reševanje konfliktnih situacij, - zagotavljanje dvosmerne komunikacije, - vključevanje zaposlenih v proces odločanja, - koordinacija aktivnosti med oddelki, - razreševanje nejasnosti SDP, - sistem nagrajevanja in motivacije, - nadzor. Pri vzpostavitvi novega sistema kakovosti v restavraciji Slon 1552 se je na področju implementacije SDP v smislu zgoraj naštetih smernic upravljanja s človeškimi viri, z izjemo obsega usposabljanj, nadaljevalo z obstoječimi dobrimi praksami, ki so že opisane tudi v politiki kakovosti BWP Hotela Slon. V večjem obsegu pa so opisi posegali na področje poslovnih skrivnosti in jih uprava hotela ne želi razkrivati. Pri nadzoru izvajanja storitev skladno s SDP-ji je uprava hotela pristopila k analizi zadovoljstva po metodah, ki jih predstavljamo v nadaljevanju, ter k analizi izvajanja storitev s strani skrbnika kakovosti. Celoten projekt se je izkazal kot uspešen, saj se je prodaja v restavraciji à la carte povečala za 15 %; restavracija je zasedla 5. mesto v Ljubljani in osrednjeslovenski regiji pri ocenjevanju restavracij za Znak kakovosti ljubljanskega turizma ter dnevno dobiva pohvale gostov za svoje storitve. Pomanjkljivost implementiranega sistema je bila le v nedorečenem načinu evalvacije uspešnosti izvajanja storitev skladno s SDP-ji in posledično nagrajevanju zaposlenih, kar pa bo uprava hotela v prihodnje odpravila. Spremljanje zadovoljstva gostov Sestavni del tega, da je ponudnik storitev osredotočen na gosta in njegove potrebe, je raziskovanje oziroma spremljanje zadovoljstva gosta s storitvami. Povratno informacijo o zadovoljstvu gostov v BWP Hotelu Slon z njihovimi storitvami pridobivajo na več načinov: - uprava hotela opazuje, - uprava hotela intervjujira goste, - povratna informacija s strani korporativnih partnerjev, - pripombe zaposlenih, - pregled anket iz hotelske sobe s strani uprave, - pregled spletnega portala Tripadvisor.com s strani uprave, - pregled spletnih anket s strani uprave. Vsak način bomo v nadaljevanju podrobneje pojasnili. Generalni direktor in dru- gi člani vodstva dnevno opazujejo izvajanje storitev. Prisotni so v zajtrkovalnici kakor tudi v restavraciji à la carte, pogosto poskusijo jedi in zajtrkujejo skupaj z gosti. Diskre-90 študija primera: bwp hotel slon tno spremljajo kakovost jedi kakor tudi interakcijo zaposlenih z gosti. Prisotni so na recepciji pri prijavi in odjavi pomembnih gostov. Prav tako preverjajo hotelske sobe in dvorane pred prihodom gostov. Občasno vodje, še posebej vodja hotela, povabijo goste na neformalni intervju. Pogosteje se intervjujira poslovne goste, ki jih v hotel pošljejo korporativni partnerji. To so podjetja in organizacije, ki pogosto rezervirajo nastanitev v hotelu za svoje stranke. Uprava hotela zbira pripombe zaposlenih skoraj vsak dan. Z uporabo te kvalita- tivne metode vodstvo pridobi pomembne informacije o tem, kako dobro so gostom po-stregli. Te informacije analizirajo in o njih razpravljajo na dnevni ali vsaj tedenski ravni na sestankih vodstva in zaposlenih. Na teh sestankih si vsi zaposleni prizadevajo odkriti ozadje vseh pritožb in razpravljajo o rešitvah. Za bolj časovno kontinuirano spremljanje zadovoljstva gostov hotel uporablja anketna vprašalnika – vprašalnik v sobi in spletni vprašalnik. Uprava hotela dnevno pregleduje vprašalnik iz hotelskih sob, medtem ko se celo- vita poročila izdelujejo na mesečni bazi. Vsa mesečna poročila se združi v letno poroči-lo o zadovoljstvu gostov, ki je sestavni del letnega poslovnega poročila. Spletni vprašalnik se uporablja preko sistema Medallia in omogoča primerjavo na mesečni in letni ravni s celotno verigo Best Western. Pomanjkljivost tega sistema je majhna količina zbranih izpolnjenih anketnih vprašalnikov. Na koncu so vsi hotelski in turistični ponudniki ocenjeni na spletu. Včasih je imel (ne)zadovoljen gost manj možnosti razširjanja informacije o storitvah, ki jih je bil dele- žen v določenih hotelih. Danes spletni portali, kot je Tripadvisor in drugi, omogočajo, da o svojih doživetjih gost poroča milijonski publiki. Tripadvisor vsebuje kvantitativne in kvalitativne podatke o zadovoljstvu gosta. Uprava BWP Hotela Slon dnevno spremlja ocene gostov na Tripadvisorju, da pridobijo informacije o tem, kako so gosti doži-veli njihove storitve. Dobra praksa hotela je ta, da se na pritožbe odgovori v roku 24 ur, običajno kar s strani generalnega direktorja. Hitra reakcija na pritožbo je, po mnenju uprave hotela, ključna za uspeh. Dejstvo je, da noben način ali metoda ni sama po sebi bolj ali manj uporabna. Dejansko drži, kar se izkazuje tudi v primeru BWP Hotela Slon, da celovito informacijo uprava hotela lahko pridobi le z uporabo različnih metod, kjer vsaka služi posamezne-mu cilju. Prav tako je izjemno pomembno, da se na pritožbe reagira hitro: to dejstvo potrjuje tudi študija, ki so jo izdelali Sparks, Kam Fung So in Bradley (2016), kjer avtorji ugotavljajo, da je smiselno odgovoriti na pritožbe gostov, a le pod pogojem, da se to stori pravočasno (manj kot en teden). Če parafraziramo O’Neilla (v Kandampully, Mok and Sparks 2001): uprave hote- lov se nimajo časa ukvarjati z izborom metod. Potrebujejo praktično orodje, ki bo zagotavljalo pravočasne in relevantne informacije o zadovoljstvu gostov, ki bodo pripomo-gle k izboljšavam storitev. Torres, Adler and Behnke (2014) so ugotovili, da managerji bolj verjamejo no- tranji povratni informaciji kot pa informaciji strokovnjakov (skriti gost) ali informaciji s strani gostov. Žal ni veliko študij, ki bi razlagale uporabnost metodo in orodij. To dejstvo močno podpira tudi študija S. Dolnicar in A. Ring (2014). Avtorici pravita, da 91 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu samo 2 % objavljenih študij na področju turističnega marketinga privede do uporabnih navodil za uporabo. S študijo primera o BWP Hotel Slon smo poskušali predstaviti dobre prakse v slovenskem hotelirstvu. Celoten primer kaže, da z močno zavezanostjo h kakovosti lahko uspešno poslujemo. Kaj je najpomembnejše za uspeh BWP Hotela Slon? Vsekakor to, da so v središče postavili gosta in njegovo zadovoljstvo, da za gosta stalno inovirajo svoje storitve, da so osredotočeni na podrobnosti (angl. attention to detail), da mora biti vsaka storitev opravljena prvič in vsakič naslednjič enako dobro, da je management v procese osebno vključen, skrbi za stalen nadzor ter izkazuje osebno skrb za zadovoljstvo gostov. Priporočila za gostinska podjetja Pogosto se srečujemo s komentarji hotelirjev, da je lažje zagotavljati sredstva za investicije v tehnično kakovost kot pa vsakodnevno skrbeti za zagotavljanje funkcionalne kakovosti. Ta trditev v veliki meri drži. Za zagotavljanje funkcionalne kakovosti je ključno, kako ravnamo s človeškimi viri, kar pa je najtežji in najbolj nepredvidljiv del uspešnega poslovanja v gostinstvu. Večina avtorjev (npr. Kandampully, Solnet, Grönroos, Wilson, Zeithaml in po- dobni), ki se ukvarjajo s trženjem storitev, glavno razliko med proizvodi in storitvami ter posledično problem pri zagotavljanju kakovosti pripisujejo neotipljivosti storitev. Priporočajo, da podjetja pri trženju in prodaji razvijejo otipljive dokaze za neotipljive storitve. Ravno to priporočilo je odličen argument za uvajanje sistemov kakovosti storitev. Namreč, s tem ko opredmetimo posamezne faze izvajanja storitev v hotelu, damo gostu otipljivejše dokaze o tem, kaj lahko pričakuje v hotelu in/ali restavraciji ali ka-kšnem drugem gostinskem obratu. Tu se nahaja tudi smisel tehnične kakovosti, tako tiste, ki je zapisana v nacionalnih sistemih kategorizacije, kot tiste, ki je v priročnikih za kakovost mednarodnih hotelskih verig. Leta nam namreč hotelske (pa tudi prehranske kot je npr. McDonald's) verige sporočajo, da so njihovi proizvodi enaki po vsem svetu. Zagotavljajo nam, da bo enako kakovostna soba z vsemi storitvami v ZDA kot tudi v Aziji in drugod. Seveda so hotelske verige v zadnjem času ugotovile, da obstajajo tudi lokalni standardi in predvsem lokalna kultura in navade, ampak stalna želja po opredmetenju neotipljivosti še vedno obstaja. Težje je opredmetiti funkcionalno kakovost, čeprav so nekatere mednarodne ho- telske verige naredile napredek tudi v tej smeri. Za primer bi navedli Radisson Blu, katere filozofija je zajeta v sloganu Yes, I can! ™ (http://www.carlsonrezidor.com). Pravijo, da je ta slogan temelj njihove kulture, moč, ki poganja njihovo znamko. Bistvo izvajanja storitve je v tem, da skušajo biti pravi gostitelji – pozorni, strokovni in zaupanja vredni. Vsak zaposleni je opolnomočen, da uresniči gostove potrebe na primeren način. Imajo tudi 100-% garancijo zadovoljstva. Garantirajo, da bodo razrešili vsako potencialno nezadovoljstvo gosta. Menijo, da so ravno zaradi takšne storitvene filozofije drugačni kot ostale hotelske verige. 92 študija primera: bwp hotel slon Veliko verig ima značilno jed (angl. signature dish), pijačo (angl. signature drink), posteljni ali kopalniški koncept, kjer poleg otipljivih elementov vključujejo tudi neotipljive, torej na kakšen način je postrežena ali pripravljena storitev. Teoretična poznanja in mednarodne prakse poslovanja v hotelih kažejo, da je pot do zagotavljanja izvajanja kakovostnih storitev samo ena. To je stalna skrb za goste in za zaposlene. Pri tem so nam lahko v pomoč interni sistemi kakovosti, ki nam pomagajo pri zagotavljanju kakovostni storitev. Na primeru BWP Hotel Slon smo prikazali, da je skrivnost uspeha najprej v zavezanosti vodstva in zaposlenih k izvajanju kakovostnih storitev. Formalizirani postopki in standardi so v pomoč pri uvajanju novih zaposlenih in pri tem, da tudi dolgoletni zaposleni ostanejo osredotočeni na prvo poslanstvo vseh gostinskih delavcev – zagotoviti zadovoljstvo gostov. Pri internih sistemih kakovosti je smotrno zagotoviti, da so standardi popisani in da se skladno z njimi izvaja stalni trening zaposlenih. Poleg tega je treba tudi vlaga-ti v razvoj novih in izboljšanih storitev, zato da bi na trgu ostali konkurenčni. Ključ- na pri uspešnemu sistemu zagotavljanju kakovosti je stalna zavezanost k visoki kakovosti. Ali je ta vidna iz stalnih opozoril podrejenim ali pohval podrejenih ali iz nagrad ali ocen gostov, ni pomembno. Bistveno je, da zaposleni vedo, da je njihov trud ali pa slabo delo opaženo. Če povzamemo, pot do uspešnega zagotavljanja kakovosti je zavezanost vodstva in zaposlenih h kakovosti in k zadovoljstvu gostov, standardom storitev, stalnim izbolj- šavam in inovacijam storitev, stalnim treningom in usposabljanu, spremljanju izvajanja storitev in nagradam (materialnim in nematerialnim) za dobro izvedene storitve. Predvsem pa je ključ do uspeha strast do dela v gostinstvu 24 ur na dan, 7 dni v tednu in 365 dni v letu. 93 Mednarodna primerljivost v hotelirstvu kot dejavnik uspešnosti, konkurenčnosti in kakovosti Turizem velja za najglobalnejšo mednarodno dejavnost, ki se krepi iz leta v leto. Po standardni klasifikaciji dejavnosti (SKD) je hotelirstvo vključeno v gostinstvo, je pa tudi najpomembnejši in nujni sestavni del turizma, zato ga je potrebno obravnavati v konte-kstu celotnega turizma. Iz tega razloga je potrebno primerjati dosežke v hotelirstvu na mednarodni in ne le na nacionalni ravni. Navedeno v hotelirstvu omogoča mednarodni standard poročanja USALI (2014), ki ga uporablja večina razvitih turističnih držav, ne glede na to, kakšne računovodske rešitve se na nacionalni ravni uporabljajo in na katerem kontinentu se hotel nahaja. USALI je prilagojen potrebam notranjega poročanja, hkrati pa je podlaga za kratkoročno odločanje in uveljavljanje računovodstva odgovornosti ter tudi dragoce-na osnova za zunanje vlagatelje in posojilodajalce, saj jim omogoča mednarodne primerjave podobnih hotelov (glede na vrsto, velikost in kategorijo) na osnovi skupnega imenovalca – USALI. Posebnosti USALI glede na računovodske standarde so predvsem v tem, da je osnovna enota poročanja posamezen hotel in ne podjetje, da se stroški evidentirajo stopenjsko (od neposrednih, splošnih poslovnih do splošnih stalnih stro- škov) in da je enota poslovnega učinka hotelska soba. Hotelska soba omogoča uporabo relativnega kazalnika za denarne in nedenarne mere. Najpogosteje uporabljeni denarni kazalniki na sobo so: prihodek na razpoložljivo sobo (revenue per available room – RevPAR), povprečna dnevna cena sobe (average daily rate – ADR) in bruto poslov-ni dobiček na razpoložljivo sobo (general operating profit per available room – GOPPAR), medtem ko je stopnja zasedenosti sob (occupancy – Occ.) najpogosteje uporabljeni nedenarni kazalnik. Metodologija USALI in relativni kazalniki omogočajo primerjave med sorodnimi hoteli, med državami in celo med kontinenti. Hotelirstvo je edina dejavnost na svetu, ki je na globalni ravni uspela ohraniti dejavnosti prilagojen enotni sistem računovodskega poročanja; čeprav je bilo v zgodovini v različnih dejavnostih že več tovrstnih posku-sov, se le-ti na dolgi rok niso ohranili.1 V teoretičnem delu prispevka najprej opisujemo, 1 V manjšem obsegu in na nacionalni ravni zasledimo podobne primere v grafični dejavnosti Velike Britanije že leta 1913, v tekstilni dejavnosti ZDA leta 1920 (obdobje Taylorja), na področju realitet v ZDA in na podro-95 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu katere so posebnosti poročanja po USALI, ki je pogoj za mednarodne primerjave. Le- -te se objavljajo v različnih publikacijah dosežkov hotelov v mednarodnem okolju; zanimal pa nas bo njihov pomen za uspešnost poslovanja v hotelirstvu. S tem bomo odgovorili na temeljno vprašanje, ali so mednarodne publikacije relevantne za samo uspešnost poslovanja hotelov. V nadaljevanju bomo predstavili kratko analizo dinamike razvoja turizma v mednarodnem in nacionalnem okolju zaradi umeščenosti hotelirstva v sam turizem. Z navedenim bomo potrdili ali ovrgli najpogosteje izražano trditev, da se turizem v mednarodnem in nacionalnem smislu krepi. Sledila bo krajša analiza dinamike razvoja hotelirstva v Sloveniji in ugotovitev, ali poslovni dosežki hotelov v Sloveniji sledijo pozitivnim nedenarnim kazalnikom. Primarna pilotna raziskava med hotelirji pa bo v nadaljevanju pokazala, ali se USALI uporablja med vprašanima skupinama (vodje hotelov in vodje finančnega kontrolinga) v izbranih hotelih in kakšno je njihovo stališče glede pomembnosti mednarodnih primerjav. Na osnovi dognanj sledita razprava s predlogi ukrepov in sklep z usmeritvami za prihodnost. čju poročanja o dobrodelnih akcijah. Čeprav so se v nekaterih primerih ti poskusi ohranili, lahko trdimo, da nobena od dejavnosti nima tako razširjenega enotnega sistema poročanja kot prav turizem oz. hotelirstvo (Schmidgall in Kwansa, 1999). 96 Posebnosti poročanja po USALI Poročanje USALI v hotelirstvu dejansko pomeni skupni imenovalec in pogoj za mednarodno primerljivost dosežkov. Leta 1926 so ga uveljavile ameriške hotelske verige, ki so imele hotele v različnih državah in kontinentih, da so lahko primerjale uspešnost (Kwansa in Schmidgall 1999). Sčasoma se je kot primer dobre prakse uveljavil sprva za zunanje uporabnike (vlagatelje in upnike), kasneje pa tudi kot informacijske podlaga za kratkoročno odločanje in kot osnova za uveljavitev računovodstva odgovornosti v ve- čini turističnih držav. Navedeno potrjujejo podatki iz mednarodnih publikacij PFK, STR, EY, Horwath Consulting in drugih. Že proti koncu prejšnjega stoletja so za potrebe manjših hotelov razvili tudi sistem poročanja za male hotele, ki ni tako podroben – Uniform System of Accounts and Expence Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels ter sistem poročanja za spa – Uniform System of Financial Reporting for Spas. Ker se pogoji poslovanja spreminjajo, se sproti posodablja tudi USALI, tako je zadnja, 11. inačica zšla leta 2014 v založbi organizacij newyorških hotelov, HFTP (Hospitality Financial and Technology Professionals) in AH & LEI (American Hotel & Lodging Educational Institute). 32 možnih individualnih poročil po USALI je prilagojenih vsem oddelkom v hotelu. Posamezni hotel pa uporabi le tista poročila, ki so zanj rele-vantna. Posebnosti poročanja po USALI glede na računovodske standarde so: - temeljna enota poročanja je poslovna enota – hotel; - kontni okvir po USALI; - stopenjski izkaz poslovnega izida (stroški se zajemajo po metodi »direct co- sting«); - relativni kazalniki gospodarskih kategorij, povprečnih dnevnih ceh in zasedeno- sti se izračunavajo na sobo. Ker je temeljena enota poročanja hotel, je v mednarodnih publikacijah mogoča primerjava kazalnika glede na vrsto, kakovost, velikost in značilnosti hotela s primerljivo skupino in je zato informacijska moč bistveno večja kot v primeru primerjave s povprečjem dejavnosti. 97 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Tabela 11. Seznam mest odgovornosti po USALI. DOBIČKOVNI CENTRI 1. Nastanitev 2. Hrana in pijača 3.x Ostali poslovni oddelki 3.1 golf in golf prodajalna 3.2 Zdravstveno-turistična/ spa ponudba 3.3 Parking 3.xx Manjši oddelki Transport Pranje perila za goste Bazen in plaža Igralništvo itd. PRIHODKOVNI CENTER 4. Ostali razni prihodki Provizije, najem prostorov in opreme, garancije, odpovedi … STROŠKOVNI CENTRI 5. Administracija in splošni str. 6. Informacijsko teleko- munikacijski sistemi 7. Prodaja in marketing 8. Investicijsko in tekoče vzdr- ževanje 9. Energenti/komunal- ne storitve 10. Upravljalske provizije 11. Prihodki in odhodki od drugih aktivnosti 12. Pralnica perila 13. Prehrana zaposlenih 14. Plače in ostali dohodki Vir: AHLA 2014. Zaradi navedenih posebnosti USALI omogoča uvedbo računovodstva odgovor- nosti ob decentralizirani organizacijski strukturi celotne hotelske korporacije, hotela in oddelkov znotraj hotela. Decentralizirana organizacijska struktura predvideva obvladljive organizacijske enote, mesta odgovornosti (stroškovna, prihodkovna, dobičkovna in naložbena mesta odgovornosti) s pristojnim managerjem, ki lahko vpliva na dejavnike mesta odgovornosti, ga obvladuje in zanj odgovarja. Na ta način je nagrajevanje pristojnih managerjev povezano in odvisno od uspešnosti mesta odgovornosti. Metodologija USALI definira načela oblikovanja mest odgovornosti ter predstavitev nači-na poročanja, tako na ravni mest odgovornosti kot za višje ravni poslovodstva in tudi za lastnike ter ostale zunanje uporabnike. Koncept mest odgovornosti je zastavljen tako, da so dobičkovna in prihodkovna mesta odgovornosti ločena od stroškovnih mest od-98 posebnosti poročanja po usali govornosti. USALI pa za vsako mesto odgovornosti narekuje tudi svoje poročilo (več o tem glej v Baš 2016). Seznam mest odgovornosti je prikazan v tabeli 11. Oblikovanje mest odgovornosti in spremljanje poslovanja po teh mestih omogo- čata prenos odgovornosti, dolžnosti in pooblastil z višjega poslovodstva na nižje, saj se v velikih podjetjih višje poslovodstvo ne more ukvarjati z vsakdanjimi dogodki in spre-jemati vsakdanjih odločitev. Oddelki tako predstavljajo samostojne organizacijske enote, ki same spremljajo, načrtujejo, nadzorujejo stroške in prihodke za posamezna obra- čunska obdobja ter za svoje delo in uspeh tudi sprejemajo odgovornost. Vsak poslovni dogodek se s tem evidentira tam, kjer je nastal, s tem pa lahko natančno določimo mesto nastanka oziroma odgovornost za nastale prihodke in stroške, kar je pomembna informacija za sprejemanje pravilnih poslovnih odločitev. Navedeno omogočajo poročila po oddelkih in stopenjski poslovni izid po USA- LI. V ta namen USALI predvideva splošne kazalnike merjenja uspešnosti poslovanja (priloga 1) in kazalnike USALI, prilagojena za hotele (priloga 2). Ker USALI predvideva poročila po oddelkih, samo kot primer v prilogi 3 prikazujemo kazalce USALI za nastanitveni del. Stroške se zajema stopenjsko – najprej neposredne stroške v poslovnih oddelkih1, ki se jih odšteje od čistih prihodkov posameznega poslovnega oddelka (prispevek za kritje 1). Sledi izračun vsote prispevkov za kritje 1 po poslovnih oddelkih. V nadaljevanju so evidentirani splošni poslovni stroški2 na ravni hotela, strukturirano glede na stroške dela in druge neposredne stroške. To so stroški, na katere manager hotela lahko vpliva (obvladljivi splošni stroški). Razlika med vsoto prispevkov za kritje 1 po poslovnih oddelkih in splošnimi poslovnimi stroški je bruto dobiček iz poslovanja (General Operating Profit – GOP), ki je najpomembnejša kategorija za izračun kazalnika uspešnosti hotela. Kazalnik se izračuna kot procentualni delež čistih prihodkov od prodaje na ravni hotela ali kot bruto dobiček iz poslovanja na razpoložljivo sobo (GOPPAR). GOP hotela je osnovna kategorija, po kateri se na osnovi računovodstva odgovornosti nagrajuje management hotela. V nadaljevanju se GOP zmanjša za splošne stalne stroške3 (na katere managerji hotela nimajo neposrednega vpliva – neobvladljivi splošni stroški), kar rezultira v poslovnem izidu pred obrestmi, davki in amortizacijo – EBITDA. Po zmanjšanju EBITDA za obresti, prevrednotenje in amortizacijo ter davkom iz dobička je končni rezultat neto dobiček. Poslovno poročilo za lastnike in upravo po USALI 2014 je podrobneje prikazano v prilogi 4. USALI je sistem poročanja, ki temelji predvsem na finančnih podatkih in tako ne vključuje številnih nedenarnih meril, ki so pomembna za dolgoročno odločanje, prav tako ne sodobnih metod obvladovanja kupcev (metoda ABC metoda, metoda Target costing, analiza dobičkovnosti kupcev …), ki dajejo podrobnejši vpogled v vzroke in po-sledice uspešnosti oz. neuspešnosti poslovanja. Tako so informacijske podlage iz USA-1 Poslovni oddelki so oddelki, ki generirajo prihodke: oddelek nastanitve, oddelek hrane in pijače, oddelek spa in drugi. Stroške po posameznih poslovnih oddelkih se zajema po enotni metodologiji, vskupinjene v 3 sklope: stroški prodaje, stroški dela in drugi neposredni stroški. 2 Primeri splošnih poslovnih stroškov: stroški administracije, stroški informatike in telekomunikacije, prodaja in marketing idr. 3 Med splošne stroške USALI vključuje nagrade poslovodstva, sledijo kategorije prihodkov in odhodkov iz neposlovnih dejavnosti (najemnine, davki na premoženje, zavarovanje ipd.). 99 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu LI primerne kot osnova za kratkoročno odločanje, medtem ko so za sprejemanje dolgoročnih odločitev pomanjkljive in nezadostne. Metodologija USALI natančno narekuje način zbiranja, evidentiranja in poroča- nja o prihodkih, stroških in delnem izidu poslovanja za osnovne dejavnosti, s katerimi se ukvarjajo hotelski poslovni sistemi. Ta pravila so prikazana v petih poglavjih enaj-ste izdaje USALI (2014): - Poglavje 1. Poslovna poročila Prikazujejo izdelavo zbirnega izkaza poslovnega izida za upravo in lastnike ter poslovna poročila za posamezne oddelke. - Poglavje 2. Finančna poročila Prikazujejo izdelavo bilance stanja, izkaz poslovnega izida, izkaz vseobsegajočega donosa, izkaz gibanja kapitala, izkaz denarnega in finančnega toka ter pojasnila k finančnim izkazom. - Poglavje 3. Finančni in poslovni kazalniki Prikazujejo izdelavo finančnih kazalnikov in poslovnih analiz. - Poglavje 4. Vodič po prihodkih in stroških Podaja usmeritve za izdelavo šifrantov, kontnih planov in oddelkov. - Poglavje 5. Bruto poročanje v primerjavi z neto poročanjem. Metodologija opredeljuje izdelavo zbirnih poročil za vsa naložbena, dobičkovna, prihodkovna in stroškovna mesta odgovornosti posameznega hotela. Prvi del poročila prikazuje statistiko doseženih podatkov vseh elementov poročila in jih primerja z isto-vrstnimi podatki, izkazanimi v planu, ter z enakimi podatki iz enakega obdobja preteklega leta. Drugi del tabele prikazuje kumulativo vseh postavk poročanja za posamezna mesta odgovornosti, od začetka leta do datuma sestavljanja poročila. Predvideni sta dve obliki poročila glede na to, ali je poročilo namenjeno upravi ali pa lastnikom. Poročili se pri prikazu poslovnega izida razlikujeta zgolj v zadnjem delu poročila. Lastniku je namreč potrebno predstaviti neto dobiček, pri čemer EBITDA (Earnings before interest anda taxes) zmanjšamo še za obresti, odpise, amortizacijo in odhodke prevrednotenja, s čimer prikažemo dobiček pred obdavčitvijo. Nato pa moramo prikazati še vpliv dav-ka od dohodka/dobička, s čimer prikažemo neto dobiček. Poslovno poročilo za upravo pa mora prikazati EBITDA, zmanjšan za višino rezervacij, namenjenih za bodoče investicije. Razlika med obema poročiloma je prikazana v prilogi 1. Zbirna poročila se izdelujejo vsak mesec oziroma za daljša ali krajša časovna obdobja. V osnovi se numerič- ne podatke vpisuje na enak način kot pri poslovnih poročilih po mestih odgovornosti. Ne glede na razliko med obema poročiloma pa moramo poudariti tudi samo strukturo obeh poročil in razliko med izkazi poslovnega izida (IPI), izdelanimi v skladu z USALI in SRS 2016. V skladu s SRS 2016 (2015), standard 21, ima IPI obliko stopenjskega zaporednega izkaza poslovnega izida. Prihodke in odhodke deli na poslovne, finančne in ostale prihodke in odhodke. Obstajata dve različici, od katerih standard 21 daje prednost različi-ci 2, ki je v skladu z »Zakonom o gospodarskih družbah«. Stopnje rezultata poslovanja podjetja se delijo na kosmati poslovni izid od prodaje in čisti poslovni izid obračunskega obdobja, ki predstavlja rezultat razlike med vsemi prihodki in odhodki, od katerih 100 posebnosti poročanja po usali je odštet tudi davek od dobička in odloženi davki (SRS 2016). SRS 2016 ne predvideva poročanja po odsekih in stalnih stroškov ne prikazuje ločeno. Uporaba USALI v hotelirstvu hotelirjev ne odvezuje od izdelovanja poročil po ra- čunovodskih standardih, bodisi nacionalnih ali mednarodnih, predstavlja pa dodano vrednost za notranje uporabnike računovodskih informacij in osnovni pogoj za kakr- šnekoli mednarodne primerjave. 101 Pomembnost mednarodnih publikacij dosežkov hotelov za uspešnost poslovanja hotelov Da bi poiskali odgovor na vprašanje, ali so mednarodne publikacije relevantne za samo uspešnost poslovanja hotelov, je potrebno najprej izpostaviti teoretična izhodišča obrav-navane problematike. Hoteli morajo nenehno napredovati, da bi sledili novostim in se prilagajali negotovim poslovnim razmeram, ob tem pa tudi medsebojno tekmovati. Pri tem je primerno orodje benchmarking1. Benchmarking je prepoznavanje najboljše prakse v določeni gospodarski dejavnosti, da bi si odgovorili na vprašanji: kdo je najboljši in katere dobre prakse je mogoče prepoznati pri njem? Zakaj je najboljši oziroma kako je dosegel uspeh? Začetki benchmarkinga segajo v leto 1979, kjer so ga prvič uspešno uporabili v podjetju Xerox. Benchmarking predstavlja izziv številnim raziskovalcem, katerih mnenja se med seboj tudi razlikujejo, so si pa enotni v tem, da gre za kontinuirano merjenje in nenehno napredovanje v primerjavi z najboljšim konkurentom, s ciljem prepoznavanja načinov in postopkov doseganja dosežkov pri najboljšem konku-rentu (Watson 1993; Zairi 1996; Cross 1998 in drugi). Razlika med benchmarkingom in analizo konkurence je v tem, da se primerja z najboljšim v okolju, prepoznava njegove načine dela in posledično spreminja lastno prakso. Analiza konkurence pa pomeni ko-maj prvi korak v smeri benchmarkinga. Izvaja se lahko samostojno ali v okviru državnih in mednarodnih organizacij ali svetovalcev (Jankovič in Poldrugovac 2015). Loči-mo tudi benchmarking znotraj podjetja, interni, in eksterni, torej tak, ki se izvaja med podjetji v različnih oblikah: konkurenčni2, funkcionalni3 in generični4 ter povezani5 benchmarking. 1 Benchmarking se v slovenski jezik najpogosteje prevaja kot primerjalna presoja, se pa v poslovnem jeziku pogosteje uporablja tujka, torej benchmarking. 2 Primerjamo se le z neposrednim konkurentom. 3 Primerjava s podjetji sorodnih dejavnosti, ne le znotraj iste, z namenom izboljšav poslovnih procesov. 4 Primerjava z najboljšo svetovno prakso, rešitve pa je potrebno prilagoditi matičnemu poslovnemu okolju. 5 S partnerjem se na osnovi zaupanja sprejme dogovor o medsebojnem sodelovanju na področju benchmarkinga ter se na ta način časovno prihrani. 103 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Publikacije v hotelirstvu za mednarodno primerljivost Harris, Kerr, Foster & Company so benchmarking v hotelirstvu prvič uporabili že leta 1937 in objavili publikacijo: Trends in the Hotel Business: Statistical Review 1929–1936 (Jankovič in Poldrugovac 2015). Zasledimo številne mednarodne publikacije, ki objavljajo dosežke v hotelirstvu, kar je osnova za benchmarking posameznih hotelov in informacija za odločevalce na nacionalni ravni. V nadaljevanju na kratko predstavljamo le najbolj uveljavljene. PKF-Hospitality research (PKF-HR) objavlja mesečne, četrtletne, polletne in letne analize trendov v hotelirstvu, v katerih prikazuje pretekle dosežke in napovedi za prihodnost, razvrščene v 3 skupine: Hotel Horizons Forecast, Financial Benchmarking Reports in Hotel Investment Reports. Za namene pričujočega prispevka je najrelevan-tnejši Financial Benchmarking Reports z izdajo letne publikacije Trends in the Hotel Industry, ki razkriva podrobno analizo izkazov poslovnega izida. Podatke črpa iz 1.000 hotelov, med katerimi izloči 200 reprezentativnih, ki so osnova za izračun kazalnikov. Le-ti so predstavljeni glede na lokacije, cene, kategorije, vrste, velikosti in ostale značilnosti hotelov. Iz publikacije je mogoče razbrati posamezne povprečne dnevne cene sobe (ADR), prihodek na razpoložljivo sobo (RevPAR), stopnje zasedenosti sob (occupancy – occ.), od leta 1936 dalje6 pa tudi kazalnike o stroških in poslovnem dobičku za hotele in posamezne odseke (več o tem glej na spletni strani http://www.cbre.us) Smith Travel Research (STR) deluje od leta 1985 dalje, sprva kot manjše družinsko podjetje, ki je kasneje preraslo v vodilno globalno družbo s širokim naborom storitev. V svoja poročila vključuje podatke za več kot 50.000 hotelov iz več kot 160 držav. Za njihov razvoj je bilo ključno leto 1998, ko so integrirali dotedanja The Bench in Delo-ittes Hotel Benchmark ter presegli meje Severne Amerike, leto kasneje pa ponudili tudi prilagojene storitve za številne stranke, vezane na informacije, ki jih ni bilo mogoče pridobiti iz standardnih poročil. V letu 2011 so z ustanovitvijo STR SHARE (Suporting Hotel related Academic Research and Education Center) ponudili izključno za potrebe študentskega in izobraževalnega dela popolno in aktualno informacijsko bazo podatkov hotelov, ki jo uporablja že 30 šol v ZDA in 60 zunaj meja države.7 STR danes poleg navedenega v svojih publikacijah objavlja informacije o merilnih instrumentih, ki so osnova za uporabo prihodkovnega (revenue) managementa; med omenjenimi so posebej odmevni: STAR ( Smith Travel Accommmodation Report), F & B STAR, STAR Add Ons, SpaSTAR, Hotel Survey, Corporate Reports, Destination Reports, Pipeline Reports, HOST Almanac, Hetel Development Almanac, Trend Reports in Market Forecast (več o tem glej na http://www.str.com). Ernst and Young (E&Y) je prepoznaven kot globalna revizorska družbe in sveto-valec za področje nepremičnin, hotelirstva in gradbeništva (Real Estate, Hospitlity & Construction Services). Njegova publikacija Global Hospitlity Insight je namenjena vla-gateljem hotelirstva, so pa podatki uporabni kot orodje benchmarkinga tudi za hotelirje. Posebej velja izpostaviti mesečno in letno publikacijo Hotel Benchmark Survey, ki jo izdaja podružnica EY Middle Este in so v njej objavljeni ključni kazalniki poslovanja 6 »Financial History of the U.S. Lodging Industry Report.« 7 Tudi UP FTŠ Turistica od leta 2017 za potrebe izobraževalnega in raziskovalnega dela uporablja bazo podatkov STR za hotele v Europi (op. a.). 104 pomembnost mednarodnih publikacij po posameznih državah oz. destinacijah Srednjega Vzhoda in Severne Afrike. Kot do-polnitev pa EY Dubai Office za prej omenjene destinacije izdaja publikacijo Spa Benchmark Survey, namenjeno ponudnikom izključno spa hotelskih storitev (več o tem glej na http://www.ey.com). Horwath Consulting (Howarth HTL) je prav tako svetovalna agencija s podružni-cami v številnih državah, ki letno objavlja dosežke hotelov po posameznih mestih, državah in kontinentih s ključnimi kazalci in kazalniki hotelirstva. Tudi v sosednji Hrvaški od leta 1998 izhaja letni pregled tovrstnih podatkov: Godišnje istraživanje oz. meseč- na raziskava nastanitvene dejavnosti za hotele, naselja in kampe benchmark. Raziskava vključuje podatke za 40 % vseh nastanitvenih zmogljivosti na Hrvaškem s podatki o: značilnostih objekta, ključnih kazalnikih uspešnosti, zaposlenosti, investicijah; vse to je prikazano tudi po kategorijah, velikosti objektov in destinacijah (več o tem glej na http://www.horwathhtl.hr). Fakuteta za management v turizmu in gostinstvo v Opatiji je skupaj z UP FTŠ Turistico in ob sodelovanju Združenja za hotelirstvo Hrvaške ter Turistično gostinske zbornice Slovenije v letu 2014 in 2015 izvedla projekt CrossBench (Benchmarking hrvaškega in slovenskega hotelirstva), financiran s strani EU in matičnih držav, v katerem je izdelala informacijski sistem za primerjavo uspešnosti izbranih hrvaških in slovenskih hotelov po globalno uveljavljenih denarnih in nedenarnih kazalnikih za hotelirstvo. Kot navedeno so bili v projekt vključeni hoteli iz Hrvaške in Slovenije. Izkazalo se je, da je na slovenski strani največja ovira za benchmarking neuveljavljen sistem poro- čanja po USALI, ki je pogoj za kakršnekoli mednarodne primerjave v hotelirstvu (več o tem glej na http://www.crossbench.eu). USALI in benhcmaking sta tudi osnovni orodji za uveljavljanje prihodkovnega managementa – Revenue Managementa (odslej RM). Izziv RM je, da hotel proda ma- ksimalno število sob po najvišji možni ceni, ki jo je trg še pripravljen sprejeti. Schmidgall (1997) navaja, da z uporabo tehnike RM hotelirji poskušajo prodati sobe na ta na- čin, da maksimirajo prihodek, ni pa njihov osnovni cilj prodati vse razpoložljive sobe. To konkretno pomeni, da preden hotel proda sobe vnaprej, na trgu preveri, ali so katere druge ciljne skupine gostov pripravljene sobo plačati po višji ceni.8 Glavno vodilo prihodkovnega managementa je, da pravemu gostu, ob pravem času, po pravi ceni ponudi pravo storitev oz. proizvod. Je orodje, ki ureja maksimizacijo prodaje in prihodka – posledično dobička (Kamath, Bhosale in Manjrekar. 2008). Čeprav RM v praksi ni novost, se strokovna literatura o hotelirstvu, temelječa na RM, pojavlja šele v zadnjih letih (Tranter, Stuart-Hill in Parker 2008; Hayes in Miller 2010). Na osnovi benchmarkinga si hoteli oblikujejo svoj »compset« (izbor neposrednih konkurentov, s katerimi se primerjajo) in spremljajo stopnjo zasedenosti (occ.), povprečno dnevno ceno sobe (ADR), prihodek na razpoložljivo sobo (RevPAR) in celotni prihodek na razpoložljivo sobo (TRevPAR). Ocenjujejo tudi svoj lastni tržni delež in tržni delež neposrednih konkurentov iz compseta. Za implementacijo RM so oblikovani tudi posebni sofisticirani informacijski sistemi, ki ob upoštevanju zgodovine gostov, podatkov o konkurentih, po-8 Individualni gosti so pripravljeni plačati sobo po višji ceni kot skupine, zato je pomembno, da hotel ne proda vseh razpoložljivih sob po prenizkih cenah samo enemu tržnemu segmentu. 105 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu sebnih aktualnih dogodkov, rezervacij, napovedi povpraševanja, predlagajo odločitve o ceni, izbiri kupca in času bivanja, z namenom maksimizacije prihodka. Sklenemo lahko, da so najuspešnejši hoteli, v največji meri pa hotelske verige vključene v mednarodne primerjave, ki jim služijo kot osnova za prepoznavanje njihovih prednosti in slabosti ter kot podlaga za sprejemanje odločitev. Pri tem si pomagajo z osnovnim orodjem benchmarkingom in implementacijo RM, poslovnima filozofijama za doseganje maksimizacije prihodka. V nadaljevanju izpostavljamo najpomembnejše značilnosti dinamike razvoja tu- rizma na globalni in nacionalni ravni. 106 Stanje v turizmu na mednarodni in nacionalni ravni Turizem je v mnogih državah sveta ena od poglavitnih dejavnosti. Po podatkih WTTC1 (2016a) je turizem prispeval 9,8 % globalnega BDP, podpira 284 milijona zaposlitev, kar je eno od enajstih delovnih mest. Ima vidno vlogo pri ustvarjanju novih delovnih mest in generiranju prihodkov rezidentov in države (Sinclair 1998). Na novo je bilo v letu 2015 ustvarjenih kar 2,5 milijona neposrednih zaposlitev po celem svetu (WTTC 2016a), ob tem pa se koristi turizma po navedbah S. Proenca in Soukiazisa (2008) prenašajo na druge dejavnosti in imajo pozitiven učinek na ekonomsko rast (multiplikacijski učinek 1,8) . V letu 2015 je na globalni ravni prispevek turizma in potovanj porast zaposlenosti za 2,6 % in 3,1 % BDP, kar je več kot celotna gospodarska rast (2,3 %) (WTTC 2016a). Chou (2013) ugotavlja, da je turizem prepoznaven kot pozitivni instrument za promocijo ekonomske rasti. Navedeno potrjuje trditev, da se turizem na mednarodni ravni krepi, saj so njegove povprečne stopnje rasti višje od rasti povprečnih stopenj BDP (samo v letu 2015 za 0,8 odstotne točke). Turizem se ne krepi le v svetovnem merilu, ampak je njegov delež čedalje večji tudi v Sloveniji. Od leta 2004, ko je znašal 10,9 %, je v letu 2015 dosegel 13-% delež BDP, kar je povečanje za dobri 2 odstotni točki (priloga 5). Za razliko od Slovenje v dveh sosednjih državah v preučevanem obdobju beležijo padec deleža turizma v BDP, in sicer v Italiji za 1,2, v Avstriji za 1, medtem ko je na Hrvaškem evidentirana neznatna rast – za 0,2 odstotni točki v letu 2015 glede na izhodiščno leto 2004. Podatki WTTC (2016a) za sosednje države kažejo, da ima v letu 2015 največji delež turizma v BDP Hrvaška, 23,2 %, sledijo Avstrija s 15,2 %, Slovenija s 13 % in Italija z 10,2-odstotnim deležem turizma v BDP. Sloveniji je tako v primerjavi z Italijo, Avstrijo in Hrvaško v največji meri uspe-lo povečati delež turizma v nacionalnem BDP od izhodiščnega leta 2004 do leta 2015 – za dobri 2 odstotni točki (več o tem glej v prilogi 6). Po Indeksu turistične konkurenč- nosti (WEF 2015)2 pa je slovenski turizem nazadoval. V letu 2015 je glede na izhodiščno 1 WTTC je Združenje predstavnikov turistične industrije s sedežem v Bruslju in predstavništvi v Kanadi, ZDA in Veliki Britanij (World Travel & Tourism Council). 2 Indeks turistične konkurenčnosti se računa na osnovi spodbudnosti okolja, turistične politike in pogojev za razvoj infrastrukture ter naravnih in kulturnih virov. 107 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu leto 2007 padel z 39. na 44. mesto med 139 državami. Najvišji indeks turistične konkurenčnosti je Slovenija dosegla v letu 2011, in sicer 33. mesto (WEF 2015). Neposredni prispevek turizma in potovanj v BDP je v Sloveniji leta 2015 znašal 1.359,8 mio EUR, kar predstavlja 3,6 % celotnega BDP, medtem ko je posredni prispevek v istem letu znašal 4.921,4 mio EUR, kar predstavlja 13 % celotnega BDP. Posredni prispevek se je v zadnjih petih letih gibal med 12 in 13 % ter je od leta 2004 porasel za dobri dve odstotni točki, kar prikazuje slika 7. Slika 7. Prispevek turizma v bruto domačem proizvodu (BDP) v Sloveniji. Vir: WTTC 2016b. Turizem v Sloveniji prav tako nudi mnogo zaposlitev. Dinamiko zaposlovanja pre- gledno prikazuje slika 8. V letu 2015 je bilo neposredno zaposlenih 32.500 oseb (4 % vseh zaposlenih), posredno pa 107.000 (13,3 %). Delež vseh zaposlitev v turizmu se je od leta 2004 gibal vzporedno s prispevkom v BDP. Tako je bilo v letu 2004 v turizmu posredno zaposlenih 11,4 % vseh zaposlenih. Ta vrednost se je do leta 2015 zvišala za 1,9 o. t., se pa nivo vseh zaposlenih v turizmu v obdobju 2010 do 2015 giblje okrog 13 % (WTTC 2016b). Slika 8. Posredni in neposredni delež zaposlenih v turizmu v Sloveniji. Vir: WTTC 2016b. Pri uveljavljanju turizma za narodno gospodarstvo se pogosto uporablja argu- ment, da njegov vpliv ni zajet celovito, temveč so ekonomski obseg in učinki zajeti v okviru različnih, ločenih področij, kot so gostinstvo, poslovne storitve, trgovina ipd. 108 stanje v turizmu na mednarodni in nacionalni ravni Kot rešitev tega problema so pri UNWTO-ju, Eurostatu in OECD-ju razvili metodo vrednotenja pomena turizma v narodnem gospodarstvu, imenovano satelitski računi za turizem (TSA)3, ki jo priporoča tudi Evropska komisija (MIT 2004). Po tej metodi so bili tako celotni izdatki za turistično potrošnjo v Sloveniji v letu 2012 ocenjeni na 3.449 mio EUR, v letu 2014 pa na 3.515 mio EUR. Pri tem so izdatki tujih obiskovalcev v obeh opazovanih letih predstavljali skoraj 70 % (priloga 7). Loborec in Gajić (2011) pa tudi številni drugi (npr. Wang in Bramwell 2011; Efentaki in Dimitropoulos 2014) poudarjajo, da je turizem tudi neekonomski pojav, katerega vzroki so posledica doseženega razvoja družbe. Neekonomski dejavniki, od katerih je turizem močno odvisen, so potrebe, ki nastajajo z življenjem v neprimernem okolju. Pri tem mislijo na potrebo po spremembi okolja in načina življenja, po počitku in rekre-aciji, zdravju, naravnih in kulturnih dobrinah. Zato turizem obravnavajo številne znanosti: sociologija, zgodovina, geografija, etnologija idr. 3 TSA so se razvili kot integralna in sistematična metodologija spremljanja turističnih tokov, njihovega gospodarskega obsega in njihovih učinkov na narodno gospodarstvo. Spremljali naj bi proizvodnjo izdelkov in storitev, po katerih povprašujejo turisti skozi vse faze in v vseh sektorjih nacionalnega gospodarstva (MIT 2004). Poleg direktnih in skupnih učinkov turizma, ki zajemajo še posredne, se po metodologiji TSA izra- čunavajo še inducirani učinki. Ti upoštevajo dodatno povpraševanje in proizvodnjo, ki je sprožena s povečanjem dohodkov zaposlenih v turizmu, le-ti pa so posledica turističnega povpraševanja. To so multiplikativni učinki turistične potrošnje, ki se jih izračunava z uporabo multiplikatorjev input-output (SURS 2015). 109 Poslovni dosežki hotelov v Sloveniji Na vprašanje, ali poslovni dosežki hotelov v Sloveniji sledijo pozitivnim nedenarnim kazalnikom, si bomo odgovorili tako, da bomo najprej predstavili kratek pregled nastanitvenih zmogljivosti po vrstah objektov, število nočitev in strukturo gostov po emitiv-nih državah ter nočitve turistov po občinah v Sloveniji za preučevano obdobje 2008– 2015. Potrdili ali ovrgli bomo predpostavko, da število nočitev gostov v preučevanem obdobju narašča. V nadaljevanju se bomo osredotočili na hotelska podjetja (I55.100) – ponudnike nastanitev in preučili njihov obseg ter poslovne dosežke na agregatni ravni in na ravni hotelske sobe v preučevanem obdobju. V tretjem koraku bomo primerjali, ali poslovni dosežki sledijo pozitivnim nedenarnim kazalnikom. Slika 9. Število ležišč v Sloveniji po vrsti objekta (v tisočih). Vir: SURS 2016. Nastanitvene zmogljivosti po številu ležišč v Sloveniji v obdobju 2008 do 2015 na-raščajo, in sicer so se povečale iz leta 2008 za 15 % (na 126.809 ležišč), v hotelih pa v tem obdobju beležimo 8-% povečanje ležišč (na 41.685 ležišč). Največjo rast realnega števila ležišč beležijo kampi (2008/2015), in sicer za 27,2 %. Prikaz je razviden iz sike 9, podrobnejši podatki pa so vsebovani v prilogi 8. 111 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Kot smo analizirali dinamiko razvoja števila ležišč, v sliki 9 podajamo število sob po vrsti nastanitvenega objekta, saj je po USALI splošno uveljavljena praksa spremljanja statistik na ravni sobe kot opazovane enote, na katero so vezani prihodki, stroški in druge kategorije, s katerimi se medsebojno primerjajo hoteli (kar podrobneje prikazuje priloga 9). V vseh nastanitvenih objektih se je povečalo število sob v preučevanem obdobju (2008–2015) za 9 % (v letu 2015 44.123 sob), medtem ko hoteli beležijo povečanje števila sob za 5,4 % (v letu 2015 18.865 sob), kar prikazuje slika 10. Slika 10. Število sob v Sloveniji po vrsti objekta (v tisočih). Vir: SURS 2016. Ugotovimo lahko, da se je v preučevanem obdobju 2008–2015 povečalo tako šte- vilo ležišč (za 8 %) kot tudi število sob (za 5 %) v hotelih. Navedeno povečanje je propor-cionalno manjše od povečanja števila ležišč in sob v vseh nastanitvenih objektih. Do-mnevamo tudi, da gre za kakovostne trende, ki zahtevajo večje kvadrature hotelskih sob, saj je stopnja povečanja števila sob nižja od stopnje povečanja števila ležišč v hotelih. V nadaljevanju nas bo zanimalo, ali število nočitev sledi povečani nastanitveni ponudbi v Sloveniji. Število nočitev v vseh nastanitvenih objektih se je povečalo za 11 %, nočitve tujih gostov so narasle za kar 23 %, medtem ko je število domačih v obdobju 2008–2015 padlo za 6 %. Slovenija je leta 2015 naštela 3.927.530 turistov, ki so skupaj ustvarili 10.341.699 prenočitev, kar pomeni, da je en turist v povprečju prenočil 2,6 noči. Leto 2015 je bilo tudi najuspešnejše po število prenočitev v opazovanih osmih letih. Od leta 2008 do 2010 je opazen padec nočitev, ki ga lahko pripišemo svetovni gospodarski krizi, ki je povzročila izgubo zaposlitev ter zmanjšanje razpoložljivega dohodka turistov. Po letu 2010 se je začelo obdobje naraščanja s povprečno letno rastjo 3 %. Večino turistov, 64 %, predstavljajo tuji turisti, kar je prikazano v sliki 11 in podrobneje v prilogi 10. Iz slike 12 je razvidno, da med emitivnimi državami izstopajo predvsem Italija, Avstrija in Nemčija. Medtem ko so bili italijanski gostje v letih 2008–2015 vedno na prvem mestu, se na drugem in tretjem mestu izmenjujejo avstrijski in nemški gosti. Naslednje skupine turistov, katerih delež se giblje okrog 5 %, so iz Ruske federacije, Nizozemske in Hrvaške. 112 poslovni dosežki hotelov v sloveniji Slika 11. Prenočitve turistov v Sloveniji (v tisočih). Vir: SURS (2016) Slika 12. Struktura tujih turistov v Sloveniji leta 2015 (10 največjih). Vir: SURS 2016. Zdraviliške občine že vsa leta opazovanja beležijo najvišje število prenočitev, in sicer na ravni okrog treh milijonov (slika 13). Na drugo mesto se uvršajo gorske občine, v katerih je opazna pozitivna rast, saj se je število nočitev od leta 2008 (2,2 mio) do leta 2015 (2,6 mio) dvignilo za 17,5 %. Med vsemi opazovanimi destinacijami je največji porast števila nočitev v obdobju 2008–2015 zabeležila Ljubljana, in to kar za 53 %, na raven 1,2 mio. 113 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Slika 13. Nočitve turistov po občinah v Sloveniji. Vir: SURS 2016. Po pregledu statističnih podatkov lahko nedvomno zaključimo, da je turizem v preučevanem obdobju v Sloveniji v porastu. Rasti nastanitvene ponudbe sledi tudi rast povpraševanja. Če ponovno izpostavimo: število vseh ležišč se je povečalo za 15 % (v hotelih 8 %), vseh sob pa za 9 % (v hotelih 5 %), medtem ko se je število vseh nočitev v letu 2015 glede na izhodiščno leto 2008 povečalo za 11 %. V vseh nastanitvenih zmogljivo-stih se je v preučevanem obdobju v večji meri povečalo število ležišč od števila nočitev (za 4 odstotne točke). Sklenemo lahko, da je sicer povpraševanje delno sledilo povečani ponudbi ležišč, vendar ne v celoti, kar pomeni, da gre za manj učinkovito izrabo zmogljivosti (ležišč) v letu 2015 v primerjavi z letom 2008. Žal podatki o stopnji zasedenosti sob za preučevano obdobje iz javno dostopnih baz niso dostopni, zato tovrstna kom-paracija ni mogoča. Predvsem izrazita je pozitivna rast v gorskih občinah in kamp turizmu1. Zdravili- ški turizem, ki je v največji meri koncentriran v družbi Sava turizem, kjer ima tudi največji obseg dejavnosti, pa ostaja na isti ravni tako po številu novih zmogljivosti kot po številu prenočitev. Kakšna pa je v preučevanem obdobju dinamika razvoja in poslovne uspešnosti v hotelskih podjetjih? Za potrebe opisa dinamike razvoja hotelirstva v Sloveniji se bomo omejili na dejavnost I55.100, ki po standardni klasifikaciji dejavnosti (SKD) zajema dejavnost hotelov in podobnih nastanitvenih obratov (penzioni, gostišča, prenočišča, moteli). 2 Število podjetij, ki so klasificirana kot dejavnost SKD I55.100, je v Sloveniji od leta 2008 stalno naraščalo, tako da je bilo v letu 2015 registriranih že 451 podjetij, kar je za 35 % več kot leta 2008 (slika 14 in priloga 11). 1 Kamp turizem v zadnjih letih v Sloveniji dobiva nove izpeljanke klasičnega kampinga. Zelo se razvija glam-ping, ki izhaja iz angleške besede glamorous camping in pomeni luksuzno kampiranje, ob tem pa še nekatere atraktivne oblike, kot so hišice na drevesih, ekokampi in podobno. 2 V ta podrazred spada nudenje nastanitve gostom za krajši čas, običajno dnevno ali tedensko. Hoteli in podobni obrati nudijo nastanitve v sobah ali apartmajih, včasih tudi s prostorom za kuhanje, ob tem pa se gostom lahko nudi tudi dodatne možnosti in storitve, kot so oskrba s hrano in pijačo, parkirišča, plavalni bazeni, telovadnice, prostori za konference ipd. V to kategorijo ne spada dajanje nastanitvenih zmogljivosti v najem za daljši čas, mesečno ali letno. 114 poslovni dosežki hotelov v sloveniji Slika 14. Število podjetij v dejavnosti SKD I55.100 (2008–2015). Vir: SURS 2016. Iz slike 14 je razvidna izrazita rast števila podjetij v omenjeni dejavnosti, zato je pričakovati, da bo raslo tudi število prenočitev. Dejstvo je, da je število prenočitev v obravnavani dejavnosti od leta 2008 do leta 2015 naraslo (za 8,2 %), ampak ni narašča-lo premo sorazmerno z večanjem števila podjetij, ki se je povečalo za 35 % (število hotelskih sob za 5 % in ležišč za 8 %). Od leta 2008 do leta 2010 lahko opazimo padec števila prenočitev (7,69 mio), vendar pa že leta 2011 število prenočitev naraste in preseže vrednost iz 2008. Do leta 2014 se število giblje na podobni ravni, nekaj več kot 8,21 mio, re-kordno rast pa beležimo v letu 2015, ko število prenočitev naraste na visokih 8,79 mio3. Slika 15. Število prenočitev v dejavnosti SKD I55.100 od leta 2008 do 2015 (v milijonih). Vir: SURS 2016. Glede na stopnjo povečanja števila nočitev v hotelih (8,2 %) v primerjavi s povečanjem hotelskih nastanitvenih zmogljivosti (hotelskih sob za 5 % in ležišč v hotelih za 8 %), bi lahko sklepali, da so hoteli v preučevanem obdobju tudi poslovali uspešneje, kar bomo preverili v nadaljevanju. V ta namen analiziramo poslovanja hotelskih podjetij in podobnih nastanitvenih obratov I55100 na osnovi Ajpesovih podatkov. Glede na izhodiščno leto 2008 so se čisti prihodki od prodaje v letu 2015 celo zni- žali za slab odstotek (0,75 %). Do leta 2011 so sicer čisti prihodki od prodaje vseh podjetij v dejavnosti I55.100 padali, v letu 2013 celo za 25,5 mio EUR (graf 10). Kljub nave-denemu pa so prihodki v letu 2015 narasli blizu ravni izhodiščnega leta 2008. Kazalnik 3 V letu 2016 je število prenočitev že preseglo 10 milijonov (SURS 2016). 115 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu EBIDTA, ki je najboljši približek denarnega toka in osnovne dejavnosti, se v preučevanem obdobju giblje med 66 (najnižji v letu 2014) in 86 mio (najvišji v letu 2015), medtem ko je v začetnem letu 2008 znašal 82 mio. Povečanje EBIDTA znaša v preučevanem obdobju skoraj 5 % (4,9 %). Čisti poslovni izid je vsa preučevana leta v negativnih številkah in je v letu 2012 obsegal največjo izgubo na ravni 88 mio EUR, v izhodiščnem letu preučevanega obdobja 21 mio., v zadnjem preučevanem letu pa se je negativni poslovni izid na agregatni ravni znižal na 6 mio, kar je razvidno iz slika 16 in podrobneje iz priloge 11. Slika 16. Poslovanje podjetij v dejavnosti SKD I55.100 za obdobje 2008–2015 (v milijonih EUR). Vir: Ajpes 2016). Slika 17. Letni prihodki od prodaje na sobo v dejavnosti (v EUR). Vir: Ajpes 2016; SURS 2016; lastni izračun. Vendar pa dinamike ne moremo opazovati zgolj na agregatni ravni. S povečeva- njem števila podjetij so se namreč povečevale nastanitvene zmogljivosti in s tem boga-tile ponudbe. V primeru, da omenjene zneske primerjamo na sobo, pa izračun poka- že dinamiko upadanja, kar je razvidno iz slike 17. Tako so letni prihodki od prodaje na sobo v letu 2008 znašali 20.766 EUR in so v letu 2009 upadli za -4,3 %, kar lahko pripišemo takratni gospodarski krizi. Od leta 2009 do 2012 pa je opazen pozitiven razvoj s povprečno letno stopnjo rasti 0,92 %, ki je v letu 2012 presegel celo vrednost iz 2008. V 116 poslovni dosežki hotelov v sloveniji letu 2013 je spet opazen izrazit medletni padec za -5 %, ki se je v 2014 dodatno medletno zmanjšal še za 2,7 % (glede na 2012 za -7,5 %), česar ne moremo pripisati krizi. Povzamemo lahko, da so se letni prihodki na sobo iz leta 2008 glede na leto 2015 znižali za 5,5 %. Medtem ko je bilo leto 2012 najuspešnejše, so bili v letu 2014 doseženi najnižji letni prihodki od prodaje na sobo (več o tem glej v Škerlak-Rogač 2016). Slika 18. Prihodek na zaposlenega. Vir: Ajpes 2016; lastni izračun. Prihodki na zaposlenega se gibljejo med 63.400€ v letu 2008 in 72.700 EUR v letu 2015, kar je tudi najvišja vrednost. Najnižja vrednost je bila dosežena v letu 2009, in sicer 61.400 EUR. V preučevanem obdobju se je prihodek na zaposlenega od leta 2008 do leta 2015 povečal za slabih 15 %. Slika 19. Ustvarjena bruto dodana vrednost v hotelirstvu. Vir: Ajpes 2016; lastni izračun. Iz slike 19 izhaja, da je bila v preučevanem obdobju dosežena najvišja bruto dodana vrednost v letu 2012 in najnižja v letu 2014. V letu 2015 pa bruto dodana vrednost še vedno ni dosegla ravni iz izhodiščnega leta preučevanja 2008. Dodana vrednost na zaposlenega se v preučevanih letih giblje med 29,76 v letu 2008 in 33,41 (v tisočih) v letu 2015. Dodana vrednost na sobo pa je bila najvišja v letu 2008, in sicer 10,41, najnižja pa v letu 2014, le 8,96, medtem ko v letu 2015 znaša 9,83 (v tisočih). 117 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Bruto dodana vrednost v dejavnosti se je iz leta 2008 do leta 2015 znižala za 1,5 %, dodana vrednost na zaposlenega pa je v preučevanem obdobju porasla za dobrih 12 %, kar pomeni, da so zaposleni v hotelirstvu učinkovitejši v zadnjem letu preučevanega obdobja v primerjavi z izhodiščnim; za razliko od dodane vrednosti na sobo, ki se je v preučevanem obdobju znižala za dobrih 5,5 %, kar pomeni, da je leta 2015 nižja dodana vrednost na sobo kot v letu 2008 (priloga 11). Na sliki 20 prikazujemo matriko med številom sob v Sloveniji in skupnimi pri- hodki od prodaje na ravni dejavnosti hotelov ter podobnih nastanitvenih obratov (SKD I55.100). Iz matrike je mogoče sklepati, da je od leta 2011 stalno število sob večje od 23.800. Prav tako je bilo največ agregatnih prihodkov od prodaje ustvarjenih v letih 2011 in 2012. Slika 20. Matrika števila sob in prihodkov od prodaje (v EUR). Vir: Ajpes 2016; SURS 2016; lastni izračun. Slika 21. Deleži prihodkov od prodaje po podjetjih za leto 2015. Vir: Ajpes 2016. 118 poslovni dosežki hotelov v sloveniji Največ k agregatnim vrednostim še vedno prispevajo največja podjetja v tej dejavnosti. Sava turizem je k skupnim prihodkom od prodaje na ravni dejavnosti v letu 2015 prispevala 13,6 %, kar je največji delež med vsemi družbami v Sloveniji (slika 21). Med večjimi so še Terme Maribor, Terme Krka, Terme Čatež, Bernardin, Istrabenz Turizem, Thermana Laško, Terme Olimia in drugi, katerih delež je manjši od 2 %. Sklenemo lahko, da poslovni dosežki v preučevanem obdobju zaostajajo za fizič- nimi kazalniki – številom nočitev v dejavnosti. Najuspešnejše hotelske prakse pa potrjujejo, da sta USALI in mednarodna primerljivost tisti podlagi, ki pomembno izboljšujeta poslovne uspehe. Zato v nadaljevanju prikazujemo rezultate pilotnega projekta, in sicer na podlagi raziskave med izbranimi hotelirji v Sloveniji o poznavanju USALI in mednarodni primerljivosti. 119 Metodologija raziskave Za potrebe raziskave smo oblikovali naslednji raziskovalni vprašanji: - Ali se USALI uporablja med vprašanima skupinama (vodje hotelov in vodje fi- nančnega kontrolinga) v Sloveniji in kakšno je njihovo stališče glede pomembno- sti mednarodnih primerjav? - Kateri bi bili predlogi ukrepov? Za pridobitev odgovorov na 1. vprašanje je bila izvedena primarna raziskava na osnovi polstrukturiranih vprašalnikov in intervjuji v izbranih hotelih z direktorji oz. vodji operative ter vodji finančnega kontrolinga. Na osnovi odgovorov vseh 5 oblikova-nih vprašanj so predlagani ustrezni ukrepi in usmeritve za prihodnost, kot odgovor na 2. vprašanje. Omejitve raziskave: - pri primarni pilotni raziskavi je v intervjuje vključeno majhno število gospodarskih družb, zaradi tega, ker poročanje USALI poznajo in uporabljajo le redke gospodarske družbe v hotelih v Sloveniji, kar smo ugotovili v projektu CrossBench (2015); - pri sekundarni raziskavi so preučevani podatki in ugotovitve na osnovi nominal- nih vrednosti v obdobju 2008–2015 – preučevani podatki niso deflacionirani; re- alni poslovni dosežki bi bili v primeru upoštevanja realnih vrednosti, še slabši; - poslovno-finančna analiza SKD I55.100 se nanaša na obdobje 2008–2015, ker se je z izhodiščnim letom 2008 na SURS-u spremenila metodologija zajemanja podatkov in bi bili podatki za daljše obdobje preučevanja neprimerljivi. 121 Rezultati raziskave Kot je bilo že izpostavljeno, iz ugotovitev projekta CrossBench (2015) izhaja, da le redki slovenski hoteli dosežke merijo na osnovi mednarodno uveljavljene metodologije USALI. Na osnovi informacij o praksi poznavanja in uporabe USALI v hotelih v Sloveniji je bilo po predhodnem telefonskem dogovoru 14 deležnikom v hotelirstvu Slovenije posredovanih 14 elektronskih sporočil s spremnim dopisom (priloga 12) in predlogo za polstrukturirani intervju (priloga 13). Pred potekom intervjujev smo podlago za polstrukturirani intervju preverili z dvema strokovnjakoma iz hotelske prakse in enim turističnim strokovnjakom s podro- čja znanstvene sfere. Izbor intervjuvancev je bil opravljen na osnovi informacij o poznavanju enotnega mednarodnega standarda računovodskega poročanja USALI in med- narodnih publikacij o dosežkih v hotelirstvu. Intervjuji so potekali od 5. do 13. decembra 2016. Od 14 naslovnikov se jih je od-zvalo in izkazalo pripravljenost na sodelovanje 13, le eden je pojasnil, da zaradi organizacijske strukture družbe, v kateri je zaposlen, ne razpolaga s tistimi informacijami, ki so pomembne za izvedbo intervjuja, zato se je opravičil in ni odgovarjal. Tako je bilo izvedenih 13 relevantnih intervjujev, od tega s 7 direktorji hotela, operative oz. prodaje in 6 strokovnji s področja kontrolinga oz. vodji finančno-računovodske službe. V posameznih primerih intervjuvana oseba ni seznanjena s stanjem v hotelu, in je zato podala nerelevanten odgovor na določeno vprašanje. Pri nekaterih polodprtih vprašanjih so odgovore dodajali intervjuvanci, kar je iz rezultatov razvidno. Nekatera vprašanja oz. možni odgovori so bili v procesu izvajanja intervjujev do-polnjeni, tako da se je izrazna moč samih odgovorov povečala. Intervjuvancem je bila zaradi večje relevantnosti odgovorov obljubljena anonimnost pri odgovorih. V nadaljevanju predstavljamo ugotovitve, ločene po funkciji, ki jo intervjuvanci zasedajo. Iz opravljenih intervjujev izhaja, da poslovne banke pri odobravanju posojil hotelirjem pretežno ne zahtevajo poročil po USALI. Nekatere banke pa zahtevajo določene vsebinske informacije iz USALI: Sberbank, Addico, DUTB. 123 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Polstrukturirani vprašalnik za intervjuje USALI Intervjuji so bili izvedeni v 7 hotelskih družbah, in sicer s 7 direktorji oz. vodji operative ali trženja in 6 vodji finančnega kontrolinga. V eni od hotelskih družb je odgovarjal le vodja trženja, ker je računovodska funkcija v outsourcingu. 1. Ali poznate enotni sistem računovodskega spremljanja dosežkov v hotelirstvu – USALI (Uniform System of Accounts fort the Lodging Industry)? USALI poznajo skoraj vsi intervjuvanci (12), razen enega vodje hotela. 2. Leta 2014 je izšla nova inačica USALI. Ali morda v grobem veste, za kakšne spremembe gre, glede na predhodno izdajo? Rahla večina vprašanih (7 od 13) v grobem pozna spremembe, ki so v zadnji izdaji USALI (2014). 124 rezultati raziskave 3. Iz katerih razlogov ste začeli poročati po USALI? Največ vprašanih (8) je pričelo poročati po USALI zaradi zahtev lastnikov, medtem ko je pri štirih k tej odločitvi prispevala tudi ali pa izključno lastna odločitev. Sklepamo lahko, da gre za prevladujoč zunanji dejavnik, ki je vzpodbudil implementacijo USALI. 4. Ali imate vzpostavljen kontni plan po USALI1? Pri večini vprašanih je kontni plan že vzpostavljen (8) oz. je v fazi vzpostavljanja (3). 1 Kontni plan po USALI je pomemben za to, da se podatke zajema ob izvoru (se jih ne prenaša); tako je verjetnost napak manjša, gre pa tudi za prihranek časa pri delu. 125 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 5. Katera poročila po USALI uporabljate in kako pogosto je poročanje? Vprašani najpogosteje uporabljajo mesečna in letna poročila po poslovnih oddelkih (10), redkeje dnevna (8), še manj pa poročila, ki zajemajo splošne stroške in izračun GOP (7). 6. Ali izdelujete predračune (plane) po USALI in primerjate kategorije med uresničenim in načrtovanim ter z analizo odmikov ugotavljate razloge uspešnosti oz. neuspešnosti, mesečno in letno? Večina vprašanih ima izdelane tudi predračune (budget-plane) po USALI (9), pri dveh vprašanih pa so v fazi vzpostavljanja. 7. Ali na dnevni ravni izračunavate RevPAR, ADR, occ. in TrevPAR? Večina vprašanih (11) na dnevni ravni izračunava RevPAR, ADR, occ. in TRevPAR, le 2 vprašana sta na to vprašanje odgovorila negativno. 126 rezultati raziskave 8. Ali poznate mednarodne publikacije, ki objavljajo dosežke v mednarodnem hotelirstvu? Izpostavimo samo najbolj uveljavljene: Med vprašanimi je najbolj znana mednarodna publikacija Horwath Consulting (9), sledi pa Ernst and Young (8). PFK (4) in STR (4) sta bolj znana med direktorji, medtem ko 3 vprašani ne poznajo nobene mednarodne publikacije o dosežkih v hotelirstvu. Kot druge so vprašani navedli še Kohl & Partner in HVS. Sicer direktorji oz. vodji operative bolje poznajo mednarodne publikacije o dosežkih v hotelirstvu od vodij kontrolinga. 9. Ali tovrstne informacije uporabljate pri svojem delu? Katere se vam zdijo najbolj uporabne? Večina vprašanih informacije iz mednarodnih publikacij pri svojem delu uporablja (9) – prevladujejo vodje oz. direktorji (kar 7 od 9), najbolj uporabni pa so zanje mesečni kazalniki RevPAR, ADR, occ. in TRevPAR (7 – od teh je kar 5 direktorjev oz. vodij operative). 127 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 10. Ali poročate kateri od svetovalnih organizacij (PFK, STR, EY, Horwath Consulting ali drugi) in kateri? Večina vprašanih svetovalnim organizacijam ne poroča (9), medtem ko trije vprašani poročajo STR (2) in eden Gestion T3. 11. Ali se na ravni destinacije primerjate s svojimi konkurenti (kompset) po RevPAR, ADR, occ., TRevPar? Rahla večina (7) intervjuvanih se primerja s svojimi konkurenti na ravni destinacije po RevPAR, ADR, occ. in TRevPAR. 12. Ali hotel, kjer ste zaposleni, uporablja Revenue Management (RM) – prihodkovni management? Večina intervjuvanih uporablja v celoti (9) ali delno (3) RM, pri enem pa je v fazi uvajanja. 128 rezultati raziskave 13. Če je odgovor Da, ali je implementiran informacijski sistem za uporabo RM oz. ste sami izdelali informacijske rešitve, ki omogočajo uporabo RM? Večina vprašanih uporablja RM na osnovi lastnih informacijskih rešitev (7). 14. V okviru projekta CrossBench smo na UP FTŠ Turistici skupaj s partnerji iz projekta izdelali informacijski sistem za spremljanje in primerjavo dosežkov hrvaških in slovenskih hotelov na osnovi USALI (denarni kazalniki) in skladno z Resolucijo EU (razkritje nedenarnih kazalnikov). Ob tem smo izdali tudi Priročnik za benchmarking v hrvaškem in slovenskem hotelirstvu kakor tudi znanstveno monografijo. Ali ste seznanjeni z navedenim? Večina vprašanih (11) je seznanjena s projektom CrossBench in publikacijami, ki so rezultat dela na projektu. 129 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 15. Hrvaška s projektom CrossBench nadaljuje, pripravlja mesečna in letna poročila o dosežkih hotelirjev na Hrvaškem. Ob predpostavki, da bi bili v bazo vključeni tudi nekateri drugi slovenski hoteli, ali bi se bili pripravljeni vključiti v benchmarking dosežkov hotelirjev na Hrvaškem2 in oblikovati svoj lastni »kompset« – nabor primerljivih hotelov za benhcmarking (najmanjša, povprečna in največja vrednost po posamezni kategoriji)? Ob predpostavki, da bi bili udeleženi tudi drugi slovenski hoteli, bi se bila večina vprašanih (11) pripravljena vključiti v benchmarking na Hrvaškem. 16. Ali menite, da bi z mednarodnimi primerjavami lahko izboljšali svoje poslovanje? Večina vprašanih (10) meni, da bi z mednarodnimi primerjavami lahko izboljšali svoje dosežke, le 2, da delno, in samo eden je negativno odgovoril na to vprašanje. 2 Na Hrvaškem je še vedno v veljavi obvezno članstvo v Gospodarski zbornici – Združenje za turizem in gostinstvo, tako da stroške tovrstnih spremljanj in poročanj dosežkov v hotelirstvu, pokriva njihovo združenje hotelirjev. 130 rezultati raziskave 17. Katere ukrepe bi predlagali vladi oz. strokovnim inštitucijam, da bi se lažje mednarodno primerjali s sorodnimi hoteli? Vprašani so najpogosteje menili (8), da bi morala država v tistih bankah, kjer ima lastništvo, zahtevati, da bančniki pred odobritvijo posojil zahtevajo od hotelskih družb poročila po USALI, ki omogočajo mednarodne primerjave; druga najpogostejša odgovora (7) sta dva, in sicer; – da bi država morala zahtevati poročanje po USALI od tistih hotelskih družb, kjer ima lastništvo; – da država potrebuje informacije po USALI zaradi odločanja na nacionalni ravni, zato bi morala za te namene zagotoviti sredstva; le 5 vprašanih vidi rešitev v posebnem računovodskem standardu, ki bi omogočal razkritja po USALI; trije vprašani pa so predlagali naslednje: 1. Postopna uvedba standardov USALI pri stanovskih združenjih, nato pa uvedba v redno poročanje – 1; 2. poročanje po metodi USALI bi lahko v hotelirsko branžo prineslo nov sveženj tujega kapitala, namenjenega investiranju in razvoju hotelirske dejavnosti –1; 3. predvsem uporaba orodij benchmarking za primerjavo, saj bi bila s tem zagotovljena diskretnost pri deljenju informacij–1. 131 Razprava in predlogi ukrepov V razpravi bomo na kratko strnili odgovore iz analize in kot sintezo oblikovali odgovor na vprašanje, ki se nanaša na predloge ukrepov in usmeritve za prihodnost. 1. Katere so posebnosti poročanja po USALI? Posebnosti poročanja po USALI glede na računovodske standarde so: - temeljna enota poročanja je poslovna enota – hotel in ne podjetje oz. gospodarska družba; - kontni okvir po USALI se razlikuje od kontnega okvirja po računovodskih stan- dardih; - stopenjski izkaz poslovnega izida (stroški se zajemajo po metodi »direct costing«) in ne po naravnih vrstah, kar je značilno za zajemanje stroškov po računovodskih standardih; - relativni kazalniki gospodarskih kategorij, povprečnih dnevnih ceh in zasedeno- sti se izračunavajo na sobo kot tudi vse statistike in spremljanje uspešnosti. 2. Ali so mednarodne publikacije relevantne za samo uspešnost poslovanja hotelov? Publikacije v hotelirstvu za mednarodno primerljivost imajo dolgoletno tradicijo, že od leta 1937. Zaradi različnih nacionalnih računovodskih rešitev po posameznih državah je mednarodna primerljivost onemogočena. USALI, kot edinstven enotni sistem računovodskega poročanja, pa mednarodne primerjave omogoča. Zato ga je sprejela večina turističnih držav tako za potrebe notranjih (za sprejemanje kratkoročnih odločitev in računovodstva odgovornosti) kot tudi zunanjih uporabnikov (investitorjev, kreditor-jev – bank pa tudi strateških partnerjev). Pri mednarodni in nacionalni primerljivosti je osnovno orodje benchmarking. Predstavlja proces učenja in pridobivanja znanja za uporabo naučenega ter izboljšanja lastne poslovne prakse. Na ta način lahko hotel ob primerjavi s podobnimi prepozna, na katerih področjih je šibak in mora izboljšati poslovanje in katere so njegove primerjalne prednosti, ki jih lahko izkoristi za svojo prepoznavnost. Benchmarking je orodje učeče se organizacije in nenehnega napredovanja, 133 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu prilagajanja in doseganja odličnosti. Navedeno potrjujejo številni primeri dobrih praks v hotelskih verigah (Hilton, Marriot, Sheraton in številni drugi) in tudi med neodvi-snimi hotelirji. Primerjava in presoja uspešnosti ter kakovosti le v okviru lastnega hotela glede na dosežke preteklega leta in uresničevanje načrtovanega že dolgo ne zadoščajo več. Tudi nacionalna raven, še zlasti če gre za majhno državo, ne zagotavlja standardov primerljivosti. Politika presojanja poslovne uspešnosti v okviru nacionalne samozado-stnosti omogoča ohranjanje neuspešnih poslovnih praks in nedobičkonosno poslovanje hotelskih podjetij. 3. Ali se turizem na mednarodni in nacionalni ravni krepi? Turizem se krepi tako na mednarodni kot nacionalni ravni. Po podatkih WTTC zna- ša stopnja rasti globalnega turizma 3,1 %, medtem ko znaša povprečna gospodarska rast 2,3 %. Navedeno se odraža tako v porastu zaposlenosti na področju turizma kakor tudi v pozitivnih multiplikacijskih učinkih tistih dejavnosti, s katerimi je turizem povezan. Satelitski račun pa je tisto orodje, ki zajema tudi učinke izvedenih dejavnosti in tako vključuje tudi povečano potrošnjo vseh zaposlenih v turizmu. V Sloveniji se je povečal prispevek turizma v BDP z 10,9 % v letu 2004 na 13 % v letu 2015. Po indeksu turistične konkurenčnosti je slovenski turizem v letu 2015 glede na izhodiščno leto 2007 padel z 39. na 44. mesto med 139 državami. Najvišji indeks turistične konkurenčnosti je Slovenija dosegla v letu 2011, in sicer, 33. mesto (WEF 2015). V Sloveniji so se povečale nastanitvene zmogljivosti v obdobju 2008-2015: - po številu ležišč: v vseh nastanitvenih objektih za 15 %, v hotelih za 8 %; - po številu sob: v vseh nastanitvenih objektih za 9 %, v hotelih za 5 %; - po številu hotelskih podjetij: za 35 % Slovenski turizem evidentira tudi povečanje števila nočitev v obdobju 2008–2015: - nočitve vseh turistov so se povečale za 11 %; tujih za 23 %, nočitve domačih so pa-dle za 6 %; - hoteli beležijo 8,2-% povečanje vseh nočitev. Iz navedenih podatkov je mogoče upravičeno sklepati, da se turizem v Sloveni- ji krepi. Povečale so se tako zmogljivosti kot število nočitev. Procentualno povečanje števila ležišč je v preučevanem obdobju manjše, kot je procentualno povečanje števila nočitev. Iz navedenega sledi, da so zmogljivosti bolje izkoriščene v končnem letu preu- čevanega obdobja (2015) kot v izhodiščnem (2008); tako bi lahko zaključili, da se bo navedeno odrazilo tudi v poslovni uspešnosti. 4. Ali poslovni dosežki hotelov v Sloveniji sledijo pozitivnim nedenarnim kazalnikom? V tabeli 12 povzemamo procentualne spremembe posameznih kategorij SKD I55.100 na agregatni ravni, tako da primerjamo vrednosti iz leta 2015 z vrednostmi iz leta 2008. 134 razprava in predlogi ukrepov Tabela 12. Procentualne spremembe izbranih kategorij 2015/2008. Čisti Čisti Bruto Št. ležišč Št. nočitev Št. gosp. družb prihodki EBIDTA poslovni dodana od prodaje izid vrednost 8 % 8,2 % 35 % -0,75 % 4,9 % +223 % -1,5 % Število nočitev je v preučevanem obdobju rahlo preseglo povečanje števila ležišč, vendar pa so se nekoliko zmanjšali čisti prihodki od prodaje (za slab odstotek). Kljub nižji vrednosti prihodkov, pa se je EBIDTA povečal, skoraj za 5 %, in izguba zmanjšala z 20 na 6 milijonov na ravni dejavnosti. Bruto dodana vrednost dejavnosti pa se je v letu 2015 znižala glede na leto 2008 za 1,5 %. V nadaljevanju nas je zanimalo, kako učinkovito je upravljanje s poslovnimi učin-ki – sobami. Prav tako je pomembno prepoznati, kateri so tisti dejavniki, ki so prispevali k višjemu EBIDTU in k zmanjšanju izgube. Ker imajo stroški dela pomemben de-lež med stroški v dejavnosti, v tabeli 13 prikazujemo procentualne spremembe letnih čistih prihodkov od prodaje na sobo in zaposlenega ter dodano vrednost na sobo in zaposlenega. Tabela 13. Procentualna sprememba čistih prihodkov od prodaje in dodane vrednosti na sobo in na zaposlenega med letoma 2015/2008. Enote primerjave Prihodki od prodaje Dodana vrednost Na sobo -5,1 % -5,6 % Na zaposlenega 15 % 12 % Vir: avtor. Iz tabele 13 izhaja, da je v letu 2015 soba v povprečju generirala za dobrih 5 % manj prihodkov kot v letu 2008. Ugotavljamo, da se je poslabšala učinkovitost upravljanja z osnovnim poslovnim učinkom. Iz preučenih podatkov izhaja, da poslovni dosežki gospodarskih subjektov v SKD I55.100 ne sledijo fizičnim kazalnikom – številu nočitev, saj so se prihodki na agregatni ravni celo znižali, prav tako tudi bruto dodana vrednost (za 1,5 %). EBIDTA pa se je povečala skoraj za 5 %, prav tako se je na agregatni ravni pomembno zmanjšala izguba v dejavnosti. K temu je prispevalo krčenje števila zaposlenih v dejavnosti in povečanje njihove učinkovitosti, saj so se prihodki na zaposlenega v letu 2015 v primerjavi z letom 2008 povečali za 15 % in dodana vrednost na zaposlenega za 12 %. Medtem pa primerjava obeh gospodarskih kategorij na sobo kaže na padec tako letnih prihodkov na sobo (za dobrih 5 %) kot tudi dodane vrednosti na sobo (za 5,6 %), kar pomeni, da gre v letu 2015 za manj učinkovito upravljanje z osnovnim poslovnim učinkom v primerjavi z letom 2008. 135 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 5. Ali se USALI uporablja med vprašanima skupinama (vodje hotelov in vodje finančnega kontrolinga) v Sloveniji in kakšno je njihovo stališče glede pomembnosti mednarodnih primerjav? Že pri izvedbi projekta CrossBench (2015) smo ugotovili, da le redki hoteli v Sloveniji poročajo po USALI (Ivankovič in Jerman 2015). Iz tega razloga smo presodili, da bomo s poglobljenimi intervjuji z izbranimi hoteli, za katere vemo, da poznajo in vsaj delno uporabljajo USALI, pridobili kakovostnejše informacije, kot bi jih dobili v primeru an-ketiranja velikega števila hotelov, ki niso seznanjeni z obravnavano tematiko. Intervjuji so bili izvedeni v sedmih hotelskih družbah, s sedmimi direktorji oz. vodji operative ali trženja in s šestimi vodji finančnega kontrolinga. Iz analize intervjujev na osnovi polstrukturiranih vprašalnikov izhaja: - Skoraj vsi vprašani poznajo USALI in slaba večina tudi sledi spremembam nove izdaje USALI. - Najpogosteje je k odločitvi poročanja po USALI prispeval zunanji dejavnik (la- stniki, mednarodni svetovalci, upniki) in redkeje lastna potreba po tovrstnih notranjih informacijah ter mednarodni primerljivosti. Tako imajo le v štirih gospodarskih družbah vzpostavljen tudi kontni plan po USALI, pri ostalih je v fazi vzpostavljanja oz. se podatki prenašajo iz poročil po MSRP. Prevladujejo meseč- na in letna poročila po poslovnih oddelkih, redkeje dnevna, zaskrbljujoče pa je, da le slaba polovica družb izračunava tudi GOP, ki je temeljna kategorija uspešnosti poslovanja hotela, saj poleg neposrednih upošteva tudi obvladljive splošne stro- ške. GOP se uporablja za izračun dveh relativnih kazalnikov: % GOP v prihodkih in GOPPAR (GOP na razpoložljivo sobo) ter se uporablja kot osnova za merjenje uspešnosti hotelskega managementa. Še zlasti sta kazalnika uporabna v primerja- vi z dosežki sorodnih hotelov. Večina vprašanih tudi oblikuje plane – predračune po USALI, nekaj jih je v fazi vzpostavljanja, saj je le na osnovi iste metodike uresničenega z načrtovanim mogoče učinkovito obvladovanje, nadziranje in ukrepa- nje. - Večina vprašanih na dnevni ravni izračunava RevPAR, ADR, occ. in TRevPAR, se pa le 4 družbe od 7 na osnovi teh kategorij primerjajo s konkurenti na destinaciji. RM večina vprašanih uporablja, najpogosteje v celoti, manjši delež delno oz. je v fazi uvajanja. Pri slabi večini so izdelali lastne informacijske rešitve pri uporabi tega orodja, medtem ko pri ostalih vprašanih gre za zakupljene informacijske sisteme za uporabo RM. - Mednarodne publikacije o dosežkih v hotelirstvu večina vodij hotelov pozna in deloma uporablja, le redki pa poročajo inštitucijam, ki te publikacije izdajajo. Največ vprašanih pozna Horwath Consulting, sledi Ernst and Young ter PFK in STR. - Večina vprašanih pozna projekt CrossBench (2015) in bi se bila pripravljena vklju- čiti v primerjave s sorodnimi hoteli na Hrvaškem, če bi k temu pristopilo več hotelov iz Slovenije. Prav tako je večina vprašanih prepričana, da bi lahko z mednarodnimi primerjavi izboljšali svoje poslovanje. 136 razprava in predlogi ukrepov 6. Kateri bi bili predlogi ukrepov in kakšne so usmeritve za prihodnost? Večina vprašanih meni, da bi morala država podpirati mednarodno primerljivosti na osnovi USALI, tako zaradi nenehnega napredovanja in izboljšanja dosežkov na mikro ravni kot tudi zaradi relevantnih informacij za odločanje in vodenje turistične politike na nacionalni ravni. Še posebej bi morali ukrepati in zahtevati poročanje po USALI v primerih, ko gre za državno lastništvo bank, ki dajejo posojila v hotelirstvo in dr- žavno lastništvo hotelskih družb. Prav tako je izpostavljena pomembnost informacij po USALI kot osnove za odločanje na nacionalni ravni in dodatno finančno pomoč s strani države. Redkeje vprašani vidijo pravo rešitev v formaliziranju – oblikovanju po-sebnega računovodskega standarda po USALI, v postopni uvedbi USALI preko stano- vskih združenj in v orodju benchmarkinga. 137 Sklep in usmeritve za prihodnost Iz raziskave izhaja, da je mednarodna primerljivost v hotelirstvu dejavnik uspešnosti, konkurenčnosti in kakovosti. V Sloveniji se uspešnost turizma prepogosto meri le z rastjo število prihodov in nočitev turistov, zanemarja pa se poslovne dosežke ponudnikov turističnih storitev. Prav tako je zadovoljstvo z doseženim le na podjetniški ali nacionalni ravni mnogo lažje in hitreje uresničljivo. Potrdili smo trditev, da se turizem na globalni ravni krepi in meje držav ne predstavljajo ovir za sodelovanje, integracije, konkurenčnost in nenehno napredovanje v primerjavi s sorodnimi ponudniki. Zapiranje v nacionalne meje, samozadostnost in samozadovoljstvo na račun primerjave s samim seboj ne prispeva k uspešnosti, h konkurenčnosti in kakovosti. Mednarodna prepoznavnost zahteva tudi mednarodno primerljivost poslovnih dosežkov. To izvajajo le redke hotelske družbe v Sloveniji – predvsem tiste, ki so v lasti tujcev, tiste ki imajo mednarodne svetovalce oziroma zaradi zahtev posameznih bank. Poročanje po USALI je skupni imenovalec, ki omogoča vključevanje v mednarodne primerjave, da se prepoznajo ustrezne izboljšave glede na primerljive konkurente, hkrati pa je USALI kakovostna podlaga za sprejemanje kratkoročnih poslovnih odločitev in računovodstva odgovornosti. Iz podatkov sekundarne raziskave izhaja, da se turizem krepi tako na globalni kot nacionalni ravni, saj raste z višjo stopnjo rasti kot BDP. Iz leta v leto se v Sloveniji pove- čuje tudi ponudba turističnih zmogljivosti – sob, čemur sledi povpraševanje – število prihodov in nočitev v preučevanem obdobju 2008–2015, vendar se navedeno ne odra- ža v poslovnih dosežkih družb v obravnavani dejavnosti. Na agregatni ravni so se v preučevanem obdobju 2008–2015 znižali tako prihodki (za 0,75 %) kot tudi bruto dodana vrednost (za 1,5 %). Prav tako sta nižja letni prihodek na sobo (za dobrih 5 %) kot tudi dodana vrednost na sobo (za 5,6 %). Na račun krčenja števila zaposlenih v dejavnosti se je povečal prihodek na zaposlenega za 15 % in dodana vrednost na zaposlenega za 12 %. Slednje je pomembno prispevalo k povečanju EBIDTA za slabih 5 % in k zmanjšanju izgube na agregatni ravni v letu 2015 glede na izhodiščno leto preučevanja 2008. Navedeno ne navdaja z optimizmom, saj so zmogljivosti zaposlenih omejene. Skrb za kako-139 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu vost bi kazalo v prihodnje usmeriti v mehke dejavnike poslovanja in obnovo obstoječih zmogljivosti, manj pa v širitev novih nastanitvenih zmogljivosti. Glede na nestabilno in le redko s turizmom povezano lastniško strukturo hotel- skih družb hoteli v Sloveniji glede na ugotovitve primarne raziskave večinoma ne prepoznajo uporabne vrednosti USALI in mednarodnih primerjav. Tako tudi odločevalci na nacionalni ravni in potencialni investitorji nimajo relevantnih podatkov za kakovostno odločanje. Pri vprašanih predstavnikih hotelov je čedalje bolj prisotna poslovna filozofija Revenue managementa, ki je osnovno orodje za maksimizacijo prihodkov v hotelih in se pogosteje uporablja le deloma. Iz pilotnega projekta tudi izhaja, da se vprašani vodje v hotelih vedno bolj zavedajo uporabe benchmarkinga – vsaj na ravni destinacije, zaradi doseganja večje konkurenčnosti in boljših poslovnih dosežkov. Za boljšo poslovno uspešnost, konkurenčnost in kakovost pa so mednarodne pri- merjave nujne, kar dokazujejo dobre poslovne prakse številnih hotelov po svetu. Na osnovi rezultatov primarne in sekundarne raziskave pridemo do ugotovitve, da brez državnih vzpodbud in podpore ne gre pričakovati, da bodo hoteli v Sloveniji pri- čeli množično poročati po USALI, kar bi omogočilo mednarodne primerjave. Tega od njih večinoma ne zahtevajo lastniki (če niso tuji), prav tako tudi ne večina posojiloda-jalcev – bank. 140 Zaključek Pričujoča znanstvena monografija je sestavljena iz dveh raziskav, ki vsaka zase predstavljata zaključeno celoto. Prva raziskava preučuje kakovost storitev v teoretičnem smislu, predvsem pa želi prikazati na študiji primera, kakšna je praksa zagotavljanja kakovosti storitev v zelo uspešnem slovenskem hotelu. V teoretičnem delu smo prikazali pomen kakovosti storitev, osnovne opredelitve kakovosti storitev in konceptualne primere. Glavni poudarek smo želeli dati prikazu sistema zagotavljanja kakovosti storitev. S tem razlogom smo povzeli glavne usmeritve za oblikovanje internega sistema kakovosti v hotelu po priporočilih Uran in Conti (2006), poimenovanega Hotelski sistem kakovosti storitev – HSKS. Avtorici razlagata, kako oblikovati interni sistem kakovosti storitev, ki je orientiran predvsem na zagotavljanje funkcionalne kakovosti. Vemo, da v gostinstvu obstajajo različni standardi kakovosti, zato še enkrat poudarjamo, da je HSKS ogrodje za zagotavljanje funkcionalne kakovosti. HSKS je sestavljen iz treh faz: zavezanosti h kakovosti, implementaciji kakovosti in evalvaciji kakovosti. Pri vsaki fazi so opisane podfaze in koraki, katerim sledimo z namenom implementacije sistema. Kot raziskovalno metodo smo namerno izbrali metodo študije primera, saj je pri nas opisano malo primerov dobrih praks v slovenskih hotelskih podjetjih, in predvsem, ker smo imeli kontinuiran vpogled v dogajanje v samem hotelu ter možnost opazovanja, kako določeni teoretični koncepti delujejo v praksi. Prav tako iz kvantitativnih raziskav ne dobiš toliko podrobnih podatkov, za katere verjamemo, da bodo dobrodošli za druge uporabnike znanja. Samo študijo primera smo razdelili na osnovno predstavitev hotela BWP Hotel Slon, predstavitev tamkajšnje filozofije oz. politike kakovosti storitev ter prikaz, kako so s pomočjo HSKS implementirali interni sistem kakovosti v restavraciji ter kako merijo zadovoljstvo gostov. Skrivnost uspeha zagotavljanja kakovosti v gostinstvu je in ni enostavna. Zagotovo je lažje, če vodstvo in zaposleni verjamejo, da so zadovoljni gosti njihovo edino poslanstvo. 141 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Vemo, da se veliko slovenskih hotelirjev in gostincev trudi zagotavljati kakovost, zato verjamemo, da bo ta študija primera le ena od številnih, ki jih bomo lahko prikazali v prihodnje. Druga raziskava se posveča na pogled povsem drugačni temi – vpeljavi sistema USALI v slovensko hotelirstvo. Dolga leta opozarjamo, da je slovensko hotelirstvo treba internacionalizirati z uvedbo sodobnih praks vodenja hotelskih podjetij. Gordana Ivankovič s Fakultete za turistične študije – Turistice si že leta prizadeva za uvedbo USALI, predvsem za oblikovanje baze podatkov o finančnih in nefinančnih rezultatih poslovanja hotelov kot osnove za primerjalno analizo med hoteli ter oblikovanje infor-macijskega sistema za primerjalno analizo. V letih 2014–2015 je več mednarodnih partnerjev pridobilo projekt EU Crossbench, ki sta ga podprla tudi Turistična gostinska zbornica Slovenije in Združenje hotelirjev Slovenije. Uporabna vrednost sodelovanja v projektu za hotele CrossBench je bila v tem, da: - se tudi v Sloveniji uvede poročanje po USALI-ju vsaj v okviru poslovodnega računovodstva – kot osnova za sprejemanje kratkoročnih poslovnih odločitev; - se omogoči ustrezna primerjava poslovnih dosežkov na tedenski, mesečni in letni ravni s primerljivimi hoteli (comp set); - se uvede spremljanje nefinančnih podatkov, ki razkrijejo razloge za nedoseganje finančnih ciljev in kažejo možnosti za dolgoročno uspešno poslovanje; - se uvede spremljanje nefinančnih podatkov, ki jih zahteva direktiva EU za trajnostno poročilo v velikih družbah že v letu 2016. Dejstvo je, da je takšno poročanje osnova dela v mednarodnih hotelskih verigah in da se člani teh verig lahko vsakodnevno primerjajo s hoteli znotraj svoje verige. Dejstvo je tudi, da ravno ta primerjava omogoča optimalizacijo poslovanja. Ko poslujemo optimalno, nam ostaja tudi več virov za zagotavljanje kakovosti. To je točka, ko sta vpeljava USALI in zagotavljanje kakovosti v hotelu usodno povezana. S projektom Crossbench se je postavila metodologija za takšen sistem poročanja v hotelirstvu, ki bi omogočal slovenskim hotelom tudi mednarodno primerjavo uspe- šnosti poslovanja. Verjeli smo, da bodo slovenski hoteli videli prednosti takšnega nači-na poročanja o svojem poslovanju in da se bodo v prihodnosti priključili takšni bazi podatkov, a se to ni zgodilo in so vse iniciative trenutno opuščene. Prav tako ta ukrep ni zaveden v novi strategiji razvoja in trženja slovenskega turizma. Žal. Raziskava, ki jo predstavljamo v pričujoči znanstveni monografiji, se nanaša na odkrivanje ovir za hitrejšo in boljšo implementacijo sistema v Sloveniji, saj s tem zamu-jamo že desetletja. Ugotovili smo, da bi morala država podpirati mednarodno primerljivosti na osnovi USALI, tako zaradi nenehnega napredovanja in izboljšanja dosežkov na mikro ravni kot tudi zaradi relevantnih informacij za odločanje in vodenje turistič- ne politike na nacionalni ravni. Še posebej bi morali ukrepati in zahtevati poročanje po USALI v primerih, ko gre za državno lastništvo bank, ki dajejo posojila v hotelirstvo in državno lastništvo hotelskih družb. Prav tako je izpostavljena pomembnost informacij po USALI kot osnova za odločanje na nacionalni ravni in dodatno finančno pomoč s strani države. Redkeje vidijo vprašani pravo rešitev v formaliziranju – oblikovanju po-sebnega računovodskega standarda po USALI, v postopni uvedbi USALI preko stano- vskih združenj in v orodju benchmarkinga. 142 Priloge Priloga 1. splošni kazalci merjenja uspešnosti poslovanja po USALI. Podpodročje Opis kazalca Izračun kazalca Prikaz kazalca Kratkoročni koeficient Kratkoročna sredstva/krat- koročne obveznosti v % Hitri koeficient Likvidna sredstva/kratko- Kazalniki kratkoročne ročne obveznosti v % plačilne sposobnosti Koeficient obračanja ter- Letni prihodki/povprečno jatev stanje terjatev v % Dnevi vezave zalog Št. dni v letu/koeficient obračanja terjatev v % Kazalnik dolgoročne plačil- Skupaj sredstva/skupaj dol- ne sposobnosti govi v % Kazalniki dolgoročne Kazalnik dolgovi/kapital Finančne obveznosti/ka- plačilne sposobnosti pital v % Dobičkovni mnogokratnik Dobiček pred obrestmi in obresti obdavčitvijo/stroški obresti v % Stroški po nabavnih cenah Kazalniki aktivnosti Kazalnik obračanja zalog hrane za obdobje / povprečna za- v % loga hrane v obdobju 143 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Podpodročje Opis kazalca Izračun kazalca Prikaz kazalca Bruto dobičkonosnost raz- Bruto dobiček iz poslova- položljivih sob (GOPAR) nja/razpoložljive sobe v % Bruto profitna marža (GOP Bruto dobiček iz poslova- margin) nja/prihodek v % Prihodek pred fiksnimi stro- Prihodek pred fiksnimi stro- Kazalniki dobičkono- ški na razpoložljivo sobo ški/razpoložljive sobe v % snosti Dobičkovnost razpoložlji- Dobiček iz poslovanja/ az- vih sob (NOPAR) položljive sobe v % Dobičkovna marža (NOP Dobiček iz poslovanja/pri- margin) hodek v % Čista denarna donosnost (čisti dobiček – storitve dol- ga)/lastniška sredstva v % Vir: USALI 2014. 144 priloge Priloga 2: kazalci in kazalniki USALI, prilagojeni za hotele Podpodročje Opis kazalca Izračun kazalca Prikaz kazalca Povprečna cena sobe Prihodek od prodaje/število plačanih sob v letu v EUR Prihodek od prodaje za do- Povprečna cena sobe glede ločeni segment/število pla- na segment gosta čanih sob v letu za določeni v EUR Kazalci uspešnosti po- segment slovanja na sobo Prihodek od prodaje sob na razpoložljivo sobo (Re- Prihodek od prodaje sob/ vPAR) razpoložljive sobe v EUR Skupni prihodek od prodaje na razpoložljivo sobo (Total Prihodek od prodaje/razpo- RevPAR) ložljive sobe v EUR Povprečna cena obroka Prihodki oddelka hrane/ število obrokov v EUR Kazalci uspešnosti poslovanja oddelka Delež stroškov oddelka hra- Stroški oddelka hrane/pri- F & B ne v prihodkih hodki oddelka hrane v EUR Delež stroškov oddelka pija- Stroški oddelka pijače/pri- če v prihodkih hodki oddelka pijače v EUR Delež stroška dela Skupaj stroški pijače/celotni prihodki v EUR Kazalci uspešnosti po- slovanja na zaposle- Stroški dela na razpoložlji- Skupaj stroški dela/razpolo- nega vo sobo žljive sobe v EUR Stroški dela na zasedeno Skupaj stroški dela/zasede- sobo ne sobe v EUR Vir: USALI 2014. 145 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Priloga 3: kazalci USALI za nastanitveni del 1 Skupno število vseh sob v hotelu Sobe, ki so na razpolago za najem: 2 Sobe, ki se ne uporabljajo v času nizke sezone (min 30 dni) 3 Sobe, ki se ne uporabljajo dlje časa (6 mesecev ali več) 4 Sobe za interno uporabo (sobe, ki jih uporabljajo zaposleni) 5 Število sob, ki niso v prodaji 2 + 3 + 4 6 Število razpoložljivih sob 1–5 Število zasedenih sob: 7 Individualni gosti 8 Skupinski gosti 9 Alotmajski gosti 10 Promocijski gosti 11 Zasedene sobe 7 + 8 + 9 12 Skupaj zasedene sob 11 + 10 13 Stopnja zasedenosti v % 11/6*100 14 Proste sobe 6–12 Stopnje zasedenosti: 15 Individualni gosti 7/6*100 16 Skupinski gosti 8/6*100 17 Alotmajski gosti 9/6*100 18 Promocijski gosti 10/6*100 Število gostov: 19 Individualni gosti 20 Skupinski gosti 21 Alotmajski gosti 22 Promocijski gosti 23 Skupno število gostov 19 + 20 + 21 + 22 + 23 24 Število gostov na zasedeno sobo 23/12 25 Število sob z več kot enim gostom 146 priloge 26 Večkratna zasedenost sobe 25/12 27 Prihodi (število check-inov) 28 Povprečna doba bivanja 12/27 Vir: USALI 2014. Priloga 4: poslovno poročilo za lastnike in upravo POSLOVNO POROČILO ZA LASTNIKE POSLOVNO POROČILO ZA UPRAVO Število razpoložljivih sob: Število razpoložljivih sob: Število prodanih sob: Število prodanih sob: Stopnja zasedenosti sob (occ.) : zasedene Stopnja zasedenosti sob: zasedene sobe/ sobe/vse razp. sobe vse razp. sobe ADR: prihodek od odd. nastanitev/št. ADR: prihodek od odd. nastanitev/št. prodanih sob prodanih sob RevPAR: prihodek od sob/vse razpolo- RevPAR: prihodek od sob/vse razpolo- žljive sobe žljive sobe TRevPAR: celotni prihodek/vse razpo- Total RevPAR: celotni prihodek/vse ložljive sobe sobe Poslovni prihodki po poslovnih oddel- Poslovni prihodki po poslovnih oddel- kih kih Sobe Sobe Hrana in pijača Hrana in pijača Ostali poslovni oddelki Ostali poslovni oddelki Razni prihodki Razni prihodki Celotni poslovni prihodki Celotni poslovni prihodki Stroški oddelkov (ločeno po str. materia- Stroški oddelkov (ločeno po str. materia- la, dela in drugo) la, dela in drugo) Nastanitev Nastanitev Hrana in pijača Hrana in pijača Ostali poslovni oddelki Ostali poslovni oddelki Celotni stroški oddelkov Celotni stroški oddelkov Bruto dobiček dobičkovnih mest odgo- Bruto dobiček dobičkovnih mest odgo- vornosti vornosti 147 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu POSLOVNO POROČILO ZA LASTNIKE POSLOVNO POROČILO ZA UPRAVO Nerazporejeni poslovni stroški Nerazporejeni poslovni stroški Administracija Administracija Informatika in telekomunikacije Informatika in telekomunikacije Prodaja in marketing Prodaja in marketing Vzdrževanje Vzdrževanje Energetika in komunala Energetika in komunala Celotni nerazporejeni stroški Celotni nerazporejeni stroški Bruto dobiček iz poslovanja – GOP Bruto dobiček iz poslovanja – GOP Nagrade poslovodstva Nagrade poslovodstva Izid pred obračunom prihodkov in od- Izid pred obračunom prihodkov in od- hodkov od drugih neposlovnih dejavno- hodkov od drugih neposlovnih dejavno- sti sti Prihodki in odhodki drugih neposlov- Prihodki in odhodki drugih neposlov- nih dejavnosti nih dejavnosti Prihodek Prihodek Najemnina Najemnina Davek na premoženje in drugi davki Davek na premoženje in drugi davki Zavarovanje Zavarovanje Drugo Drugo Celotni prihodki in odhodki drugih de- Celotni prihodki in odhodki drugih de- javnosti javnosti Poslovni izid pred obrestmi, davki in Poslovni izid pred obrestmi, davki in amortizacijo – EBITDA amortizacijo – EBITDA Obresti, prevrednotenje, amortizacija Rezervacije Obresti EBITDA, zmanjšan za rezervacije Prevrednotenje Amortizacija Skupaj obresti, prevrednotenje in amortizacija Dobiček pred obdavčitvijo Davek na dohodek Neto dobiček Vir: AHLA 2014. 148 priloge Priloga 5: prispevek turizma k BDP in zaposlenosti v Sloveniji % 2015 3,6 % ,0 %13 4,0 13,3 % 4 % 201 3,4 % 12,4 % 3,8 % 12,7 2013 3,5 % ,1 % 12,9 % 3,9 % 13 2 201 3,4 % 12,5 % 3,9 % 12,9 % 1 % 201 3,4 % ,2 % 12,7 3,9 % 13 0 % 201 3,3 % 12,2 % 3,8 % 12,7 9 % 200 3,3 % 12,1 % 3,7 12,6 % ,8 % 2008 3,1 % 11,3 % 3,6 % 11 7 % 200 3,1 % 11,0 3,5 % 11,5 % 2006 3,2 % 11,5 % 3,6 % 11,9 % 5 200 3,3 % 11,4 % 3,6 % 11,9 % 2004 3,2 % 10,9 % 3,6 % 11,4 % k ri- rispeve irektno irektno enija d ind st – st – Slov irektni p ndirektni p no no k P – d P – i aposle aposle BD BD speve Z Z Vir: WTTC 2016a. 149 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Priloga 6: delež turizma v BDP v Sloveniji in sosedskih državah % 2015 ,0 % ,2 % 13 23,2 % 15,2 10 4 % 201 ,0 % 12,4 % 22,9 % 14,7 10 2013 12,9 % 22,2 % 14,4 % 9,9 % 2 % 201 12,5 % 20,7 14,5 % 9,8 % 1 % % 201 % 12,7 21,7 14,4 % 9,7 0 201 12,2 % 20,4 % 14,9 % 9,8 % 9 200 12,1 % 22,5 % 14,2 % 9,8 % % 2008 ,0 % ,4 % 11,3 % 25 14,0 10 7 % 200 11,0 24,4 % 14,2 % 11,1 % 2006 11,5 % 24,9 % 14,9 % 11,1 % 5 % 200 ,8 % 11,4 % 24,5 % 15 11,0 % 2004 ,2 % 10,9 % 23,0 16 11,4 % ja enija škarva vstri alija Slov H A It Vir: WTTC 2016a. 150 priloge Priloga 7: ekonomski izračun za turizem, Slovenija 2012 2014 EUR mio % EUR mio % Notranja turistična potrošnja Izdatki za turistično potrošnjo 3.449 98 3.515 98 Druge komponente turistične potrošnje 77 2 73 2 Skupaj 3.526 100 3.587 100 … Izdatki tujcev za turistično potrošnjo 2.343 68 2.408 69 Izdatki domačih prebivalcev za turistično potrošnjo 1.106 32 1.107 31 Skupaj 3.449 100 3.515 100 Izdatki tujih obiskovalcev Izdatki tujih turistov 974 42 1.017 42 Izdatki tujih enodnevnih obiskovalcev 1.369 58 1.391 58 Skupaj 2.343 100 2.408 100 Izdatki domačih prebivalcev za turistično potrošnjo Izdatki na potovanjih v Sloveniji 809 73 814 74 Domači del izdatkov na potovanjih v tujino 297 27 293 26 Skupaj 1.106 100 1.107 100 Dodana vrednost Turistična dodana vrednost 1.162 3,7 1.182 3,7 Celotna dodana vrednost gospodarstva 31.311 100 32.203 100 Vir: SURS 2015. 151 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Priloga 8: nastanitvene zmogljivosti po številu ležišč po vrsti objekta v Sloveniji 809 85 4 08 1 4 2015 895 699 5.983 3.593 2.17 65 205 126. 41.6 24.227 17.669 6. 6. 6.579 5.04 2.797 2.6 4 5 3 3 .23 85 03 41 201 570 123 41.208 23.235 16.505 6.691 6.653 6.61 6.0 5.0 3.1 2.37 2.522 2.428 208 3 0 177 41 9 4 2013 696 892 45 22 122. 41.16 22.66 16.3 6. 6. 6.725 5.992 4.886 3.342 2.175 2.676 1.946 2 3 1 22 1 2 201 41 231 121.541 41.01 22.905 16.12 6.517 6.780 6.721 6.3 4.661 3.464 1.81 2.775 1.808 1 817 834 7 6 8 201 552 32 118. 40. 21.690 14.801 6.635 7.034 6.80 6.210 4.411 3.508 1.384 3.02 1.597 0 6 947 8 218 91 6 0 201 .871 .067 76 117. 39 21.448 15 6.47 7. 7.519 5.67 4.342 3.412 1.094 3.1 1.465 40 9 9 .117 - 8 200 111.985 38.778 18.563 16 4.667 6.797 7.380 5.248 3.738 3.487 3.49 2.403 84 460 248 51 - 6 4 8 2008 .044 .039 75 50 110. 38.425 19 15 4.6 6.541 7.577 4.981 3.379 3.639 3.544 2.16 J PA arine U aji, vi K n m partm omo vosti i n a aselja iše glji tvijo vi i ežišč bjektov – S aji, h mo oče omo očitniški d astani ne z bjekti n k tevilo l očitniška n ni o Š partm vi i n p etije z n ladinski p m oteli astanitve omo očitniški d astanitvenih o obe, a a e s n m ajska i šč astanitve pi rste n teli tišča teli V am asebn ačasne n elavski p partm os ladinski h nzioni rugi n Ho K Z Z Planinski d D otroški i A Turistične k G M Pe Prenoči D Mo Vir: SURS 2016. 152 priloge Priloga 9: nastanitvene zmogljivosti po številu sob po vrsti objekta v Sloveniji 4 1 2015 .865 761 92 44.123 18 7.597 4.789 2.474 1.736 1.62 1.481 1.448 1.12 1.002 904 229 4 8 .218 1 6 201 91 43 18.719 7.313 4.710 2.361 1.737 1.657 1.311 1.43 1.123 947 1.004 62 18 7 3 3 2 2013 785 564 16 10 42.998 18.801 7.119 4.776 2.30 1.719 1.601 1.401 1.485 1.162 1.01 2 0 7 5 3 2 7 201 72 501 13 43.10 18.719 7.335 4.762 2.39 1.796 1.548 1.416 1.49 1.119 1.050 10 1 20 3 8 4 0 201 450 38 162 149 42.7 18.727 7. 4.370 2.340 1.801 1.484 1.443 1.52 1.12 1.11 649 0 4 9 0 9 3 5 201 .348 276 58 310 228 18 42.41 18 7. 4.47 2.442 1.61 1.509 1.39 1.708 1.155 1.182 9 4 5 .212 - 200 846 861 265 213 41.300 18 6. 5.02 1.67 1.410 1.283 1.417 1.702 1.091 1.301 698 0 1 0 0 7 3 - 2008 79 241 237 40. 17.919 6.958 4.792 1.666 1.36 1.18 1.464 1.74 1.04 1.30 J PA arine U aji, vi K n m partm omo vosti i aselja tvijo n a ob iše glji vi i bjektov – S aji, h mo astani omo očitniški d oče ne z bjekti n k Število s partm očitniška n vi i ni o n p etije z nm ladinski p oteli astanitve očitniški d omo astanitvenih o obe, a a e s ajska i n m šč astanitve pi rste n teli tišča teli V am asebn ačasne n partm os elavski p nzioni ladinski h rugi n Ho K Z Z A Turistične k G D otroški i Planinski d Pe Prenoči M D Mo Vir: SURS 2016. 153 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Priloga 10: prenočitve turistov v Sloveniji po državah turistov 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 DRŽAVE – SKUPAJ 9.314.038 9.013.773 8.906.399 9.388.095 9.510.663 9.579.033 9.590.642 10.341.699 TUJI 5.351.282 4.936.293 4.997.031 5.463.931 5.777.204 5.962.251 6.090.409 6.614.443 DOMAČI 3.962.756 4.077.480 3.909.368 3.924.164 3.733.459 3.616.782 3.500.233 3.727.256 Italija 987.617 1.004.783 987.268 1.005.222 957.027 929.327 962.835 1.053.626 Avstrija 655.565 642.242 619.259 674.194 695.555 699.850 754.018 774.562 Nemčija 658.714 577.961 578.262 646.696 692.648 690.687 695.935 762.135 Hrvaška 335.403 288.170 274.380 291.186 297.647 296.966 284.087 319.585 Nizozemska 244.645 233.539 208.654 234.390 295.679 314.860 290.829 302.952 Združeno kraljestvo 299.549 231.830 238.468 240.729 226.115 244.625 235.839 279.755 Ruska federacija 166.119 163.903 208.341 257.173 350.319 348.098 318.592 224.986 Srbija 125.410 131.177 201.683 209.971 203.807 206.322 205.635 220.614 Madžarska 160.308 147.338 144.215 165.059 161.233 164.059 191.052 213.551 Češka republika 127.998 124.415 127.165 141.937 157.175 166.532 174.105 196.316 Izrael 88.498 82.258 84.657 93.915 122.174 155.816 138.683 184.359 Francija 142.651 130.752 130.968 143.478 145.968 154.148 160.074 175.776 Belgija 135.155 111.140 117.980 152.612 168.219 184.816 167.896 170.796 Združene države (ZDA) 111.717 84.076 96.648 104.503 122.580 130.877 145.625 165.198 Poljska 96.042 80.495 82.639 93.128 108.312 105.825 122.843 140.146 Druge azijske države 27.313 31.538 36.743 51.129 70.597 78.684 122.240 138.436 Koreja (Republika) 8.373 7.426 8.716 14.974 20.744 27.640 68.059 99.856 Švica 71.751 67.465 60.664 68.315 72.802 78.900 81.708 91.314 Bosna in Hercegovina 101.078 77.281 66.611 70.478 72.080 76.621 77.670 85.349 Španija 70.341 62.432 67.276 71.737 69.396 67.346 65.577 78.611 Slovaška 43.914 39.935 43.376 50.424 49.830 55.039 61.984 70.772 Ukrajina 51.513 36.484 43.123 59.712 73.230 75.390 68.805 66.418 Romunija 41.777 44.590 40.959 48.216 48.736 45.993 51.831 63.000 Japonska 57.093 64.712 53.761 50.840 60.278 53.200 60.342 55.785 154 priloge 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Kitajska (Ljudska republika) 10.159 11.263 15.477 21.785 23.530 29.321 36.502 54.640 Avstralija 39.289 30.786 36.419 38.064 37.793 41.532 43.739 51.713 Druge evropske države 26.427 32.380 29.664 38.639 48.782 60.623 49.294 49.761 Bolgarija 38.851 33.699 32.426 36.436 33.521 37.361 42.462 45.350 Danska 46.782 42.790 40.059 47.605 46.625 48.026 44.258 45.223 Švedska 50.364 39.039 34.592 35.819 42.096 45.898 40.801 45.172 Finska 62.015 44.915 39.947 41.012 37.625 43.218 37.595 41.228 Kanada 22.148 20.102 22.772 24.894 25.175 26.310 28.432 32.850 Turčija 20.352 18.613 19.923 27.060 27.535 31.562 29.227 31.922 Makedonija 29.815 25.580 32.092 31.129 28.080 31.656 27.835 30.667 Irska 31.601 28.984 22.053 22.536 18.716 18.937 21.709 30.478 Druge države Južne 10.827 11.083 10.431 15.390 16.103 17.580 19.963 27.108 in Srednje Amerike Norveška 23.806 18.504 18.876 16.561 17.735 22.250 17.946 24.248 Malta 5.761 11.637 11.921 14.529 12.551 18.236 14.208 22.078 Brazilija 6.315 6.580 6.971 8.565 12.728 18.821 19.326 20.927 Črna gora 11.178 10.410 17.759 16.446 17.497 18.762 17.741 20.916 Portugalska 17.038 15.055 15.071 14.146 14.262 14.777 15.447 16.248 Grčija 15.137 16.911 14.435 15.312 14.717 16.857 16.290 14.993 Druge afriške države 10.948 5.733 8.178 10.732 10.249 10.796 12.927 13.714 Litva 10.573 7.550 6.706 7.964 7.717 15.008 7.676 12.544 Estonija 7.005 5.246 4.874 6.442 6.451 6.549 6.815 10.347 Nova Zelandija 6.478 6.129 7.679 7.210 6.300 7.126 7.427 10.347 Latvija 14.178 7.630 8.222 7.941 8.095 8.812 9.142 9.915 Islandija 4.650 3.139 2.531 4.804 5.314 4.993 5.413 7.068 Južna Afrika 2.428 2.452 3.162 4.768 6.663 5.296 3.645 4.551 Luksemburg 6.924 4.116 2.922 3.619 4.087 3.280 4.046 4.038 Ciper 3.873 2.042 2.292 1.880 2.486 3.152 2.983 2.204 Druge države in ozemlja 2.116 2.467 3.169 2.137 2.552 3.812 1.255 497 Oceanije Druge države in ozemlja 5.700 5.516 4.592 488 68 79 41 56 Severne Amerike Vir: SURS 2016. 155 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Priloga 11: agregatni podatki poslovanja podjetij v dejavnosti SKD I55.100 % 1 1 % % 4 7 3,7 ,4 % 45 6,1 % .414 1.92 167, 13 85.647 -1,3 % -89,7 7.087 33 9.83 2015 5.361.91247 63.539.340 -6.3 236.80 % 6 ,7 % 10 425 4 -2 88.7 5,2 4,1 % 0,5 % 6.82 31.256 8.961 -54,0 % 13 -13,6 % 201 8.314.93445 23.7 -62.267.728 213.350.261 7 ,9 % ,8 % 423 0.42 -4 5.105 -0,4 % 11,0 % -69 -5,6 % 2,4 % 7.071 30.891 9.170 2013 51.74 6.594.048 471.22 -2 218.428.261 413 52 .139 2 ,6 % 0,0 % 3,2 % 10,5 % 35 3,3 % 7.532 -17,7 % 32.0 10 7.445 201 5.604.056 51.950.321 .41 49 -87.914.854 241 % 0 1 7.535 5,2 ,2 % -3,0 % .684 10 2.420 26,1 % -13,1 % 40 3,6 % 8.015 29 9.962 201 5.49 50.361.312 49 -64.83 237.917.665 6 1,2 % ,9 % 38 434 -25,5 % 11,0 % 70,5 % 6,3 % -10 7.962 28.996 9.905 2010 0.922.484 51.895.444 -51.394.724 47 230.867. 2 7 363 % 0 9 ,9 %-2 3,2 % 15,0 % 46,3 % -6,5 % 8,7 8.13 .077 28.996 10 200 69.687.316 -30.137.733 465.485.26 235.941.74 0 / / / 4 / 8 ,3 % 33 .413 14,1 % -4 8.076 288.57 29.75 10 2008 67.521.314 0.595.627 .322.140 479. -2 240 - - a e- ro D a z a d p arža SK ža zid ar ni i ast m odjetij ( rednost n rednost n rednost v d rihodki o A* A ga D D oslov rofitna m lene o isti p ast isti p ast ista p edletna r odana v odana v odana v vnosti Č daje rast EBIT R EBIT Č R Č Število p I55.100) M Število zaposlenih D pos D sob D ja Vir: Ajpes 2016; SURS 2016; avtor. * EBITDA smo izračunali kot EBIT + amortizacija; Ajpes EBITDA izračunava kot EBIT + odpi-si vrednosti 156 priloge Priloga 12: spremni dopis za polstrukturirani vprašalnik – osnova za intervju Spremni dopis: Portorož, 4. 12. 2016 Spoštovani, UP FTŠ Turistica je pridobila ciljno-raziskovalni projekt, ki ga je razpisalo Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo: PROGRAM VSPODBUJANJA KA- KOVOSTI V TURIZMU. Projekt koordinira kolegica izr. prof. dr. Maja Uran Maravić. Sama sodelujem v delovnem svežnju – vsebini: PROGRAM MEDNARODNE PRIMERLJIVOSTI IN DOSTOPNOSTI INFORMACIJ V TURIZMU. Meni- mo, da bi mednarodna primerljivost in dostopnost informacij pomembno prispevala k večji uspešnosti hotelirjev v Slovenji. Kot strokovnjaka na področju hotelirstva vas prosim za sodelovanje v intervjujih. Ne gre za naključni izbor intervjuvancev, pač pa je izbor opravljen na osnovi poznavanja enotnega sistema računovodskega poročanja – USALI. Intervju izvajamo med dvema skupinama strokovnjakov: med vodji kontrolinga oz. finančno računovodske službe na eni strani in med vodji operative oz. vodji prodaje in trženja, na drugi. Ker gre za pilotni projekt, bo sodelovalo le 10 do 15 intervjuvancev. Intervjuji bodo anonimni in uporabljeni za namene projekta. V priponki vam pošiljam osnovo za polstrukturirani intervju in vas prosim, da ga pregledate ter mi sporočite, kdaj vas lahko v tednu: od ponedeljka , 5., do vključno torka, 13. decembra med 7. in 11. uro pokli- čem, da intervju telefonsko izvedeva. Obenem prosim, da mi posredujete vašo telefonsko številko, na kateri ste dosegljivi ob uri, ki jo boste sporočili. Zaradi predavanj na fakulteti in drugih obveznosti do študentov vas prosim, da izberete navedeni termin med 7. in 11. uro dopoldne. V naprej se vam zahvaljujem za vaš čas in sodelovanje v nacionalnem projektu Program vzpodbujanja kakovosti v turizmu. Rezultati intervjujev bodo objavljeni tudi kot sestavek v mednarodni znanstveni monografiji, ki vam jo bom posredovala. Lepo pozdravljeni, Izr. prof. dr. Gordana Ivankovič UP FTŠ Turistica 157 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Priloga 13: vprašalnik kot osnova za polstrukturirani intervju USALI (primarna raziskava) 1. Ali poznate enotni sistem računovodskega spremljanja dosežkov v hotelirstvu – USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry)? a. Da b. Ne (če je odgovore NE, je intervju zaključen) 2. Leta 2014 je izšla nova inačica USALI. Ali morda v grobem veste, za kakšne spremembe gre glede na predhodno izdajo? a. Da b. Ne 3. Iz katerih razlogov ste začeli poročati po USALI? a. Lastna odločitev b. Zahteve mednarodnih svetovalcev c. Zahteve lastnikov d. Zahteve banke – upnikov e. Zahteve strateških partnerjev zaradi potencialnih prevzemov, integracij in po- dobno 4. Ali imate vzpostavljen kontni plan po USALI1? a. Da b. Je v fazi vzpostavljanja c. Ne 5. Katera poročila po USALI uporabljate in kako pogosto je poročanje? a. Poročanje po prihodkih poteka dnevno po poslovnih oddelkih (Nastanitev, F & B …) b. Poročila po poslovnih oddelkih (ki ustvarjajo prihodke v hotelu) poteka me- sečno in letno c. Poročila po poslovnih oddelkih in po oddelkih, v katerih nastopajo splošni spremenljivi stroški; izračunavamo tudi GOP; mesečno in letno d. Poročamo skladno z USALI 2014 6. Ali izdelujete predračune po USALI in primerjate kategorije med uresničenim in načrtovanim in z analizo odmikov ugotavljate razloge uspešnosti oz. neuspešnosti, mesečno in letno? a. Da b. Ne 7. Ali na dnevni ravni izračunavate RevPAR, ADR, occ. in TrevPAR? a. Da b. Ne 1 Kontni plan po USALI je pomemben zato, da se podatke zajema ob izvoru (se jih ne prenaša); tako je verjetnost napak manjša, gre pa tudi za prihranek časa. 158 priloge 8. Ali poznate mednarodne publikacije, ki objavljajo dosežke v mednarodnem hotelirstvu? Izpostavimo samo najbolj uveljavljene: a. PFK – Hospitality research b. STR – Smith Travel Research c. EY – Ernst and Young d. Horwath Consulting e. Druge, katere ___________________________________________ 9. Ali tovrstne informacije pri svojem delu uporabljate? Katere se vam zdijo najbolj uporabne? a. Da ___________________________________________________ i. Mesečni kazalniki RevPAR, ADR, occ., TRevPAR ii. Mesečni kazalniki, navedeni pri i + GOPPAR, %GOP od Revenue iii. Mesečni kazalniki, navedeni pri i in ii, ter uspešnost (poslovni izidi po poslovnih oddelkih) iv. Drugo, prosim navedite_______________________________ b. Ne 10. Ali poročate kateri od svetovalnih organizacij (PFK, STR, EY, Horwath Consulting ali drugi) in kateri? a. Da ___________________________________________________ b. Ne 11. Ali se na ravni destinacije primerjate s svojimi konkurenti (kompset) po RevPAR, ADR, occ., TRevPar? a. Da b. Ne 12. Ali hotel, kjer ste zaposleni, uporablja Revenue Management (RM) – prihodkovni management? a. Da b. Ne 13. Če je odgovor Da, ali je implementiran informacijski sistem za uporabo RM oz. ste sami izdelali informacijske rešitve, ki omogočajo uporabo RM? a. Da b. Lastne informacijske rešitve c. Ne 14. V okviru projekta CROSSBENCH smo na UP FTŠ Turistici skupaj s projektni- mi partnerji izdelali informacijski sistem za spremljanje in primerjavo dosežkov hrvaških in slovenskih hotelov na osnovi USALI (denarni kazalniki) in skladno z Resolucijo EU (razkritje nedenarnih kazalnikov). Ob tem smo izdali tudi Priroč- nik za benchmarking v hrvaškem in slovenskem hotelirstvu kakor tudi znanstve- no monografijo. Ali ste seznanjeni z navedenim? a. Da b. Ne 159 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu 15. Hrvaška s projektom CrossBench nadaljuje, pripravlja mesečna in letna poročila o dosežkih hotelirjev na Hrvaškem. Ob predpostavki, da bi bili v bazo vključeni tudi nekateri drugi slovenski hoteli, ali bi se bili pripravljeni vključiti v benchmarking dosežkov hotelirjev na Hrvaškem2 in oblikovati svoj lastni »kompset« – na- bor primerljivih hotelov za benhcmarking (najmanjša, povprečna in največja vre- dnost po posamezni kategoriji)? a. Da b. Ne 16. Ali menite, da bi z mednarodnimi primerjavami lahko izboljšali svoje poslovanje? a. Da (če je odgovor pozitiven, sledi zadnje vprašanje) b. Ne 17. Katere ukrepe bi predlagali vladi oz. strokovnim inštitucijam, da bi se lažje mednarodno primerjali s sorodnimi hoteli? a. Če je država posredni oz. neposredni lastnik hotela, bi kot skrben gospodar morala zahtevati poročanje, ki omogoča mednarodne primerjave, da bi lahko na ta način bolje presojala uspešnost poslovanja svojega premoženja. b. Če ima država lastništvo v bankah, bi morala zahtevati skrben pregled uspe- šnosti hotelskih podjetjih po USALI ter potencialnega posojilojemalca primerja- ti s sorodnimi podjetji, pred odobritvijo bančnih posojil, kot je praksa v mednarodnem okolju. c. Država bi informacije skladno z USALI potrebovala tudi zaradi informacij- skih podlag za sprejemanje odločitev na nacionalni ravni, zato bi morala zagotoviti sredstva za informacijski sistem, ki omogoča spremljanje uspešnosti po USALI. d. Turistično-gostinska zbornica – Sekcija za hotelirstvo bi morala dati pobudo Slovenskemu inštitutu za revizijo, da oblikuje poseben računovodski standard za podjetja, ki imajo v svojem sestavu hotele. Le-ta bi ob poročanju, skladnem z ra- čunovodskimi standardi, podala tudi razkritja o dosežkih po hotelih, skladno z USALI. e. Drugo. Prosim, navedite predlog oz. predloge ______________________ 2 Na Hrvaškem je še vedno v veljavi obvezno članstvo v Gospodarski zbornici – Združenje za turizem in gostinstvo, tako da stroške pokriva njihovo združenje hotelirjev. 160 Viri in literatura Viri Hotelska veriga Best Western. Http://.www.bestwestern.com. Letno poročilo BWP Hotel Slon 2016. Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Urad RS za meroslovje. Http: //.www. mirs.gov.si. Slovenski inštitut za standardizacijo. Http://www.sist.si. Literatura Aaker, D. A., in G. S. Day. 1990. Marketing research. 4th ed.Toronto: John Wiley & Sons. Abbott, L. 1995. Quality and Competition. New York: Columbia University Press. Alič, M. 2003. »Analiza povezav med pridobljenimi certifikati kakovosti po standardih serije ISO 9000 in uspešnostjo podjetij.« Magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Alič, M. 2012. ISO 9001 danes – poslovne koristi in dileme. Ljubljana: B2, Visoka šola za poslovne vede. Alič, M. 2012. »Izrazi s področja managementa kakovosti.« Http://www.sam-d.si/ Default.aspx?cid=57&fid=79&tid=198. Avelini-Holjevac, I. 1998. Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom. Opatija: Ho-telijerski fakultet Opatija. Baš, D. 2016. »Implementacija metodologije USALI v hotelirstvu s pomočjo infor- macijskega sistema Pantheon.« Diplomska naloga, Univerza na Primorskem. Brogowitz, A. A, L. M. Delene in D. M. Lyth. 1990. »A Synthesised Service Quality Model with Managerial Implications.« International Journal of Service Industry Management 1 (1): 27–45. Chou, M. (2013). »Does Tourism Development Promote Economic Growth in Transi- tion Countries? A Panel Analysis. Economic Modelling 33: 226–32. 161 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Cronin, J. J., in S. A. Taylor. 1992. »Measuring Service Quality: Reexamination and Extension.« Journal of Marketing 56 (3): 55–68. Crosby, P. B. 1980. Quality is Free.New York: McGraw Hill. Cross, M. 1998. The Benchmarking Sourcebook. London: Batsford Ltd. CrossBench. 2015. »Benchmarking hrvaškega in slovenskega hotelirstva.« Http:// www.crossbench.eu. Cvikl, H. 2000. »Sestavine kakovosti hotelskih storitev.« MM Akademija 4 (7): 37– 48. Dale, B. G. 1999. Managing quality. 3rd ed. Oxford: Blackwell Publishers. Deming, W. E. 1982. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Centre of Advanced Engineering Study. Dimovski, V., M. Škerlavaj in S. Penger. 2008. Poslovne raziskave. Harlow: Pearson Education Limited. Dolnicar, S., in A. Ring. 2014. »Tourism Marketing Research: Past, Present and Fu-ture.« Annals of Tourism Research 47: 31–47. Dube, L., in L. M. Renaghan. 2000. »Creating Visible Customer Value.« The Cornell Quaterly 41 (1): 62–72. E & Y. 2017. »Ernst and Young.« Http://www.ey.com. Efentaki, K., in V. Dimitropoulos. 2014. »Economic Perspectives of Intangible Cultur-al activities.« Procedia – Social and Behavioural Sciences 175: 415–22. Ekinci, Y. 1999. »An Eexamination of Generic Service Quality Criteria for Evaluation of Hotels.« Doktorska disertacija, University of Surrey. Feigenbaum, A. V. 1991. Total Quality Contro l. New York: McGraw Hill. Flere, S. 2000. Sociološka metodologija. Maribor: Pedagoška fakulteta. Garvin, D. A. 1988. Managing Quality, the Strategic and Competative Edge. New York: The Free Press. Grönroos, C. 1984. »A Service Quality Model and Its Implications.« European Journal of Marketing 18 (4): 36–44. Grönroos, C. 1990. Service Management and Marketing: Managing the Moments of Truth in Service Competition. Lexington: Free press/Lexington Books. Grönroos, C. 2010. Service Management And Marketing. 3rd ed. West Sussex: John Wiley & Sons. Gummesson, E. 1998. »Productivity, Quality and Relationship Marketing in Service Operations.« International Journal of Contemporary Hospitality Management 10 (1): 4–15. Gummesson, E. 1999. Total Relationship Marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann. Gundersen, M. G., M. Heide in U. H. Olsson. 1996. »Hotel Guest Satisfaction among Business Travellers. What Are the Important Factors?« The Cornell hotel and Restaurant Quaterly 37 (2): 72–81. Hayes, D., in A. Miller. 2010. Revenue Management for the Hospitality Industry. New Yersey: John Wiley and Sons. Howarth HTL – Howarth Hotel, Tourism and Leisure. 2017. Http://www.howarth-htl.hr. 162 viri in literatura Ishikawa, K. 1989. Kako celovito obvladati kakovost: japonska pot. Ljubljana: Tehnična založba. Ivankovič, G., in M. Jerman. 2015. Spremljanje in primerjava dosežkov slovenskih in hrvaških hotelov. Koper: Založba Univerze na Primorskem. Jankovič, G., in K. Poldrugovac. 2015. »Benchmarking: prepoznavanje najboljše prakse v hotelirstvu.« V G. Ivankovič in M. Jerman, Spremljanje in primerjava dosežkov hrvaških in slovenskih hotelov, 7–29. Portorož: Univerza na Primorskem. Juran, J. M., ur. 1988. Quality Control Handbook. New York: McGraw Hill. Kamath, V. B., S. Bhosale in P. Manjrekar. 2008. »Revenue Management Techniques in Hospitality Industry – A Comparison with Reference to Star and Economy Hotels.« Paper presented at Conference on Tourism in India – Challenges Ahead. Kandampully, J. 2007. Service Management: The New paradigm in Hospitality. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Kandampully, J., in D. Solnet. 2015. Service Management Princeples. 2nd ed. Dubuque: Kendall Hunt Publishing Company. Kandampully, J., C. Mok in B. Sparks, ur. 2001. Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure. Binghamton: The Haworth Press. Kotler, P., J. Bowen in J. Makens. 1996. Marketing for Hospitality and Tourism. Upper Saddle River: Prentice-Hall Inc. Kuhelj, B. 2009. Ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti. Ljubljana: Zavod IRC. Kwansa, F., in R. Schmidgall. 1999. »The Uniform System Accounts for the Lodging Industry.« Cornell Hotel and Resturant Administration Quarterly 40 (6): 88–94. Langer, M. 1997. Service Quality in Tourism: Measurement Methods and Empirical Analysis. Frankfurt am Main:Peter Lang. Lehtinen, U., in J. R. Lehtinen. 1991. »Two Approaches to Service Quality Dimensions.« The Service Industries Journal 11 (3): 287–303. Levitt,T. 1972. »Production-Line Approach to Services.« Harvard Business Review, 50 (5): 41–52. Loborec, V., in M. Gajić. 2011. Ekonomika turizma. Ljubljana: Zavod IRC. Malek, N., B. Škafar in A. Vorina. 2009. Ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti. Ljubljana: Zavod IRC. Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, Urad RS za meroslovje. 2006. »Priznanje republike Slovenije za poslovno odličnost – državna nagrada za kak- ovost.« Ljubljana: Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, Urad RS za meroslovje. MIT – Mednarodni inštitut za turizem. 2004. Satelitski računi za turizem v Sloveniji. Ocena ekonomskega obsega in pomena turizma v Sloveniji po metodologiji satelitskih računov za turizem. Ljubljana: Ministrstvo za gospodarstvo. Nield, K., in M. Kozak. 1999. »Quality Certification in Hospitality Industry: Analyz-ing Benefits of ISO 9000.« The Cornell Quaterly 40 (2): 40–45 Oakland, J. S. 1995. Total Quality Management. Oxford: Butterworth-Heinemann. O’Neill, M. 2001. »Measuring Service Quality and Customer Satisfaction.« V Service Quality Management in Hospitality, Tourism and Leisure, ur. J. Kandampully, C. Mok in B. Sparks, 159–92. Binghamton:The Haworth Press. 163 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Parasuraman, A., L. L. Berry in V. A. Zeithaml. 1991. »Refinement and Reassessment of SERVQUAL Scale.« Journal of Retailing 67 (4): 126–46. Parasuraman, A., L. L. Berry in V. A. Zeithaml. 1993. »More on Improving Service Quality Measurement.« Journal of Retailing 69 (1): 173–89. Parasuraman, A., L. L. Berry in V. A. Zeithaml. 1994. »Reassessment of Expectations as Comparison Standard in Measuring Service Quality.« Journal of Marketing 58 (1): 111–24. Pivka, M., in D. Uršič. 1999. ISO 9000 in konkurenčnost podjetij: slovenske izkušnje. Maribor: Management forum. PKF-HR. 2017. »PKF Hospitality Research.« Http://www.cbrehotels.com Proenca, S., in E. Soukiazis. 2008. »Tourism as an Economic Growth Factor: A Case Study for Southern European Countries.« Tourism Economics 14 (4): 791–806. Reeves, C. A., in D. B. Bednar. 1995. »Quality as Symphony.« The Cornell Quaterly 36 (3): 72–9. Schmidgall, R. 1997. Hospitality Industry Managerial Accounting. 4th ed. Michigan: Education Institue of American Hotel and Motel Association. Schmidagall, R., in F. Kwansa. 1999. »The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry: Its Importance and Use by Hotel Managers.« Cornell Hotel and Resturant Administration Quarterly 2 (15): 88–94. Sinclair, M. T. 1998. »Tourism and Economic Development: A Survey.« The Journal of Development Studies 34 (5): 1–51. Sparks, B. A., K. Kam Fung So in G. L. Bradley. 2016. »Responding to Negative On-Line Reviews: The Effects of Hotel Responses on Guest Inferences of Trust and Concern.« Tourism Management 53: 74–85. SRS 2016. 2015. »Slovenski računovodski standardi (2016).« Uradni list Republike Slovenije št. 95/2015. STR – Smith Travel Research. 2017. Http://www.str.com. SURS – Statistični urad Republike Slovenije. 2015. »Ekonomski izračuni za turizem, Slovenija, 2012, ocena 2014 . « Http://www.stat.si SURS – Statistični urad Republike Slovenije. 2016. Podatkovni portal SI-STAT. Http://www.stat.si. Škerlak-Rogač, A. 2016. »Analiza poslovanja Sava Turizem d. d.« Diplomska naloga, Univerza na Primorskem. Torres, E. N., H. Adler in C. Behnke. 2014. »Stars, Diamonds, and Other Shiny Things: The Use of Expert and Consumer Feedback in the Hotel Industry.« Journal of Hospitality and Tourism Management 21: 34–43. Tranter, K., T. Stuart-Hill in J. Parker. 2008. Introduction to Revenue Management for the Hospitality Industry: Principles and Practices for the Real World. London: Prentice Hall. Tuchman, B. W. »The Decline of Quality.« New York Times Magazine, November 2, 38–41, 104. Uran, M. 2003. Management kakovosti storitev v hotelirstvu. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave. 164 viri in literatura Uran, M. 2004. Zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskih podjetjih. Koper: Društvo za akademske in aplikativne raziskave. Uran, M. 2008. Priročnik za razvoj funkcionalne kakovosti storitev v turizmu: s poudarkom na hotelskih podjetjih. Ljubljana: Ministrstvo za gospodarstvo, Direktorat za turizem. Uran, M., in D. Conti. 2006. Program za vzpostavitev celovitega sistema razvoja kakovosti storitev v turističnih podjetjih. Ljubljana: Ministrstvo za gospodarstvo, Direktorat za turizem. USALI. 2014. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. 11th ed. New York: Hotel Association of New York, Financial Management Comittee of American Hotel & Lodging Association, Hospitality Financial & Technology Professionals. Veal, A. J. 2011. Research Methods for Leisure and Tourism: A Practical Guide. Harlow: Pearson Education Limited. Verbinc, F. 1982. Slovar tujk. 7.izd. Ljubljana: Cankarjeva založba. Vujoševič, N. 1996. Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Wang, Y., in B. Bramwell. 2011. »Heritage Protection and Tourism Development Priorities in Hangzhou, China: A Political Economy and Governance Perspective.« Tourism Management 33 (4): 988–98. Watson, G. (1993). »Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company’s Perfor- mance against the World’s Best.« New York: Wiley. WEF – World Economic Forum. 2015. »Travel and Tourism Competitiveness Report.« Http://reports.weforum.org/travel-and-tourism-competitiveness-report-2015. Wilson, A., V. A. Zeithaml, M. J. Bitner in D. D. Gremler. 2016. Services Marketing: Integrating Customer Focus across the Firm. 3rd European ed. Berkshire: McGraw Hill Education. Woods, R. H., in J. Z. King. 1996. Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry. East Lansing: The Educational Institute of American Hotel and Motel Association. WTTC – World Travel & Tourism Council. 2016a. Economic Impact 2016 Annual Up-date Summary. London: World Travel & Tourism Council. WTTC – World Travel & Tourism Council. 2016b. Travel & Tourism. Economic Impact 2016 Slovenia. London: WTCC. Zairi, M. 1996. Benchmarking for Best Practice: Continuous Learning trough Sustaina-ble Innovation. Oxford: Butterworth-Heineman. Zeithaml, V. A., A. Parasuraman in L. L. Berry. 1985. »Problems and Strategies in Service Marketing.« Journal of Marketing 49: 33–45. Zeithaml, V. A., A. Parasuraman in L. L. Berry. 1988. »Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality.« Journal of Marketing 52: 35–48. Zeithaml, V. A., A. Parasuraman in L. L. Berry. 1990. Delivering Quality Service. New York: The Free Press. 165 O avtoricah Dr. Maja Uran Maravić se je rodila 18. 4. 1971 v Ljubljani. Osnovno in srednjo šolo je končala v Kočevju. Leta 1996 je diplomirala na Hotelirski fakulteti v Opatiji na podro- čju marketinga v turizmu. Magistrski študij s področja ekonomije - smer management v sodobnem hotelirstvu – je zaključila l. 1999 na Hotelirski fakulteti v Opatiji Univerze na Reki. Doktorsko disertacijo z naslovom »Kakovost storitev kot strategija diferenciacije za ustvarjanje konkurenčne prednosti slovenskega hotelirstva« pod mentorstvom prof. dr. Boštjana Antončiča in prof. dr. Tee Petrin na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani je uspešno zagovarjala 28. 3. 2003. Od 1986. leta do konca podiplomskega študija je bila štipendistka Zoisovega sklada. Od leta 1984 do 1997 se je aktivno ukvarjala tudi z odbojko in bila članica jugoslovanskih in slovenskih prvoligaških klubov ter članica mlajših selekcij državne reprezentance. V času študija (od leta 1992 naprej) si je prve delovne izkušnje pridobivala kot prak-tikantka v različnih gostinskih podjetjih in kot organizatorica prireditev. Od 1. 10. 1997 je zaposlena na Visoki šoli za turizem v Portorožu (danes: Fakulteti za turistične študije – Turistica Univerze na Primorskem) kot asistentka stažistka pri predmetu Dopolnilne turistične dejavnosti. Kot visokošolska učiteljica in sodelavka na Fakulteti za turistične študije je (so)mentorica pri 128 doktorskih, magistrskih, diplomskih nalogah in mentorica pri praktičnem usposabljanju. Leta 2005 je postala docentka za področje management v turizmu, leta 2011 pa je bila izvoljena v naziv izredna profesorica. Je nosilka predmetov Management kakovosti storitev in Strateški management v turizmu na dodiplomskem visokošolskem študiju ter univerzitetnem študiju, Strategije v turizmu in Management kakovosti v turizmu na podiplomskem študiju ter Strateški razvoj in konkurenčnost turizma ter Kakovost v turizmu na doktorskem študiju. Prav tako je od leta 2014 nosilka predmeta Management projektov na doktorskem študiju na Univerzi na Reki. Od leta 2000 deluje na področjih strateškega managementa in managementa ka- kovosti v turizmu tudi kot svetovalka. Od svojih začetkov je izdelala preko 20 tržnih projektov. V nadaljevanju so opisani najpomembnejši. 167 zagotavljanje k akovosti v gostinstvu Leta 2004 je oblikovala projekt zagotavljanja kakovosti storitev v enem izmed ve- čjih turističnih podjetij in bila soavtorica Programa celovitega spodbujanja kakovosti v turizmu za Ministrstvo za gospodarstvo. Za Ministrstvo za gospodarstvo je izdelala še Program za vzpostavitev celovitega sistema razvoja kakovosti storitev v turističnih podjetjih (2006) in Program za razvoj funkcionalne kakovosti (2008). Je registrirana oce-njevalka gostinskih nastanitvenih in prehrambnih obratov, hotelskim podjetjem svetu-je na področju dviga kakovosti in izvaja delavnice za zaposlene. V letu 2000 je postavila prvo metodologijo za ocenjevanje kakovosti v turizmu v Ljubljani, ki jo je nadgradila v letu 2008. V letih 2008, 2010, 2012 je vodila ocenjevanje restavracij v Ljubljani, v 2014 pa še poleg Ljubljane še v osrednjeslovenski regiji. V letu 2016 je prevzela predsedovanje Komisiji za kakovost pri Turizmu Ljubljana. Največji projekt na področju strateškega managementa v turizmu je izdelala leta 2006. Kot vodja projektne skupine Turistice in vodilna avtorica »Strategije razvoja slovenskega turizma za obdobje 2007–2011 (RNUST)« je uspešno izpeljala projekt oblikovanja in usklajevanja strateškega dokumenta. Za to delo je leta 2007 je prejela zlato plaketo Univerze na Primorskem za prispevek h krepitvi ugleda in prepoznavnosti uni-verze. V letu 2008 je sooblikovala še strategijo turizma Pirana in Velenja ter hrvaško strategijo socialnega turizma. V letu 2013 je vodila projekt in bila glavna avtorica »Strategije razvoja in trženja ljubljanskega turizma«. V letu 2014 je izdelala »Analizo špor-tnega turizma s strateškimi usmeritvami« za Slovensko turistično organizacijo. Vodila je ciljni raziskovalni projekt Inovativnost v turizmu, trenutno pa je vsebinski vodja ciljnega raziskovalnega projekta Program spodbujanja kakovosti v turizmu; pri obeh sta naročnika Javna agencija za raziskovalno dejavnost RS in Ministrstvo za gospodarstvo. Je avtorica sedmih znanstvenih monografij, univerzitetnega učbenika, dveh pri- ročnikov in številnih referatov na mednarodnih znanstvenih konferencah ter znanstvenih in strokovnih člankov. Poleg navedenega je delovala oz. deluje kot: članica mednarodnega združenja viso-košolskih učiteljev in raziskovalcev v turizmu I-CHRIE, članica organizacijskega odbora mednarodne konference »Znanstveni dnevi TURISTICE – Encuentros«, pro- dekanja za raziskave in razvoj, prodekanja za sodelovanje z gospodarstvom, predsednica in članica upravnega odbora Turistice, predstojnica katedre, koordinator študijskega programa 2. stopnje Turizem. Bila je predsednica univerzitetne komisije za kakovost in članica Nacionalne komisije za kakovost visokega šolstva. Je članica strokovnega sveta Slovenske turistične organizacije in promotorka Strateško-razvojnega inovacijskega partnerstva v turizmu pri Turistično gostinski zbornici Slovenije. Dr. Gordana Ivankovič je bila rojena leta 1961 v Kopru in je izredna profesorica za področje poslovno-organizacijskih znanosti, zaposlena na Turistici od leta 1996. Po izobrazbi je univerzitetna diplomirana ekonomistka (1983) – marketing, magi- strirala (2000) in doktorirala (2004) je na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani s področja poslovno-organizacijskih znanosti pod mentorstvom zaslužne profesorice dr. Slavke Kavčič. Tema doktorske disertacije je bila »Merjenje uspešnosti poslovanja v hotelirstvu«. 168 o avtoricah Do leta 2005 je bila večkrat izvoljena v naziv asistentka za področja računovodstvo in za področje finance, konec leta 2005 pa je bila imenovana v visokošolskega učitelja – docenta za področje poslovno-organizacijskih znanosti. Novembra leta 2010 je pridobila višji naziv – izredni profesor za področje poslovno-organizacijskih znanosti v turizmu, ki ga je obnovila v letu 2015. V celotnem obdobju znanstvenega in strokovnega udejstvovanja je usmerjena v področje poslovno-organizacijskih znanosti, z glavnim poudarkom na računovodstvu, financah, merjenju uspešnosti tako s finančnega, gospodarskega kot nefinančnega zor-nega kota. Ima več kot 10 let delovnih izkušenj v gospodarstvu (med drugim je bila zaposle-na tudi v Emoni Globtour – razvojni oddelek) in javni upravi, pretežno kot vodstveni in vodilni delavec, ter čez 20 let v izobraževanju, tako formalnem kot neformalnem. Kot odgovorna nosilka in sonosilka ter soavtorica je sodelovala pri številnih raziskoval-nih projektih in je avtorica ter soavtorica izvirnih znanstvenih in strokovnih člankov, monografij ter visokošolskih učbenikov z navedenega področja (več o tem na http:// izumbib.izum.si/bibliografije/A20170615131211-10623.html). Prav tako je mentorica in somentorica številnim diplomantom na vseh ravneh študija ter urednica mednarodnih znanstvenih monografij ter članica uredniškega odbora Academice Turistice. Tesno sodeluje s poslovnim okoljem pri izvajanju mednarodnih in nacionalnih projektov kakor tudi s kolegi raziskovalci s slovenskih in tujih univerz pri znanstveno-raziskovalnem pa tudi pri pedagoškem delu. V njenem delovanju so ji bile večkrat zaupane odgovorne profesionalne in nepro- fesionalne naloge: - članica upravnega odbora Slovenske turistične organizacija v obdobju 2005–2008, - od 2007 do 2011 senatorka Univerze na Primorskem, - od januarja 2014 do julija 2015 predsednica upravnega odbora Univerze na Primorskem in - prodekanja za študijske zadeve na UP FTŠ Turistica od 2008 do 2016. 169 Imensko kazalo A D Aaker, D. A. 25 Dale, B. G. 25, 26, 27, 28, 30, 31, 47 Abbott, L. 51, 53 Day, G. S. 25 Adler, H. 91 Delene, L. M. 53, 55, 56 Alič, M. 23, 24, 26, 27, 28, 29, 32, 33 Deming, W. E. 22 Avelini-Holjevac, I. 29, 31 Dimitropoulos, V. 109 Dimovski, V. 73 B Dolnicar, S. 91 Baš, D. 99 Dube, L. 52 Bednar, D. B. 51, 55 Behnke, C. 91 E Berry, L. L. 20, 25, 51, 52, 53, 54, 56, 57, 58 Efentaki, K. 109 Bhosale, S: 105 Ekinci, Y. 51, 53 Bowen, J. 25 Bradley, G. L. 91 FFeigenbaum, A. V. 22, 53 Bramwell, B. 109 Flere, S. 73, 74 Brogowitz, A. A. 53, 55, 56 C G Gajić, M. 109 Chou, M. 107 Garvin, D. A. 26, 27, 28, 51, 52, 53, 54 Conti, D. 16, 20, 63, 64, 67, 68, 69, 70, 72, Grönroos, C. 20, 49, 50, 51, 53, 54, 55, 56, 57, 79, 80, 82, 89, 141 92 Cronin, J. J. 51 Gummesson, E. 54, 55, 56 Crosby, P. B. 22, 53 Gundersen, M. G. 54, 56 Cross, M. 103 Cvikl, H. 57 H Hayes, D. 105 171 ocenjevanje k akovosti v gostinstvu Heide, M. 54, 56 PParasuraman, A. 20, 25, 51, 52, 53, 54, 55, 56, I 57, 58 Ishikawa, K. 29 Parasuraman, A. 20, 51, 53, 54, 56, 57 Ivankovič, G. 136, 142, 157 Parker, J. 105 Penger, S. 73 J Pivka, M. 32, 47 Jankovič, G. 103, 104 Poldrugovac, K. 103, 104 Jerman, M. 136 Proenca, S. 107 Juran, J. M. 22, 52, 53 R K Reeves, C. A. 51, 55 Kamath, V. B. 105 Renaghan, L. M. 52 Kam Fung So, K. 91 Ring, A. 91 Kandampully, J. 20, 49, 50, 53, 67, 73, 76, 91, 92 S King, J. Z. 34, 35 Schmidgall, R. 96, 97, 105 Kotler, P. 25 Sinclair, M. T. 107 Kozak, M. 32 Kuhelj, B. 32, 43 Š Kwansa, F. 96, 97 Škafar, B. 25, 26 Škerlak-Rogač, A. 117 L Škerlavaj, M. 73 Langer, M. 54, 55 Solnet, D. 49, 50, 67, 73, 76, 92 Lehtinen, J. R. 54, 56 Soukiazis, E. 107 Lehtinen, U. 54, 56 Sparks, B. 53, 91 Levitt, T. 53 Stuart-Hill, T. 105 Loborec, V. 109 Lyth, D. M. 53, 55, 56 T Taylor, S. A. 51 M Torres, E. N. 91 Makens, J. 25 Tranter, K. 105 Malek, N. 25, 26 Tuchman, B. W. 53 Manjrekar, P. 105 Miller, A. 105 U Mok, C. 53, 91 Uran, M. 15, 16, 20, 29, 53, 54, 63, 64, 67, 68, 69, 70, 72, 79, 80, 82, 89, 141, 157 N Uršič, D. 32, 47 Nield, K. 32 V O Veal, A. J. 74 Oakland, J. S. 22, 25, 29, 31 Verbinc, F. 22 Olsson, U. H. 54, 56 Vorina, A. 25, 26 Vujoševič, N. 32, 47 172 imensko kazalo W Wang, Y. 109 Watson, G. 103 Wilson, A. 49, 50, 54, 55, 57, 58, 60, 61, 62, 92 Woods, R. H. 34, 35 ZZairi, M. 103 Zeithaml, V. A. 20, 25, 51, 52, 53, 54, 56, 57, 58, 92 173 ISBN 978-961-7023-37-4 Document Outline Uran Maravić, Maja, in Gordana Ivankovič. 2017. Zagotavljanje kakovosti v gostinstvu. Koper: Založba Univerze na Primorskem (naslovnica). Uran Maravić, Maja, in Gordana Ivankovič. 2017. Zagotavljanje kakovosti v gostinstvu. Koper: Založba Univerze na Primorskem (naslovna stran). Kolofon Vsebina Slike in tabele Uvod Razvoj funkcionalne kakovosti ali zagotavljanje kakovosti storitev v hotelskem podjetju Program mednarodne primerljivosti in dostopnosti informacij v turizmu Management kakovosti Definicije kakovosti Pomen in koristi kakovosti Standardizacija in standardi Razvoj managementa kakovosti Nadzor kakovosti Kontrola kakovosti Zagotavljanje kakovosti Celovit management kakovosti Nagrade in standardi kakovosti MBNQA EFQM PRSPO Standardi ISO Orodja in tehnike kakovosti Management kakovosti storitev Definicija zadovoljstva gostov Definicija kakovosti storitev Konceptualni modeli kakovosti storitev Model petih razkorakov Spremljanje učinkov kakovosti in donos na kakovost Politika kakovosti storitev Zagotavljanje kakovosti v gostinskih podjetjih Interni sistem kakovosti storitev v hotelskih podjetjih Metodologija uvajanja HSKS Metodologija raziskave Študija primera: BWP Hotel Slon Predstavitev podjetja Politika kakovosti storitev Znamka Skrb za gosta Skrb za zaposlene Standardi Nagrade Vodenje Možnosti izboljšav Zagotavljanje kakovosti v restavraciji Slon 1552 Spremljanje zadovoljstva gostov Priporočila za gostinska podjetja Mednarodna primerljivost v hotelirstvu kot dejavnik uspešnosti, konkurenčnosti in kakovosti Posebnosti poročanja po USALI Pomembnost mednarodnih publikacij dosežkov hotelov za uspešnost poslovanja hotelov Publikacije v hotelirstvu za mednarodno primerljivost Stanje v turizmu na mednarodni in nacionalni ravni Poslovni dosežki hotelov v Sloveniji Metodologija raziskave Rezultati raziskave Polstrukturirani vprašalnik za intervjuje USALI Razprava in predlogi ukrepov Sklep in usmeritve za prihodnost Zaključek Priloge Viri in literatura Viri Literatura O avtoricah Imensko kazalo A B C D E F G H I J K L M N O P R S Š T U V W Z