Strateški pomen marketinške kulture v živilsko predelovalni panogi Slovenije Tjaša Rupnik1, Roberto Biloslavo2 1Lokavska c.7, 6210 Sežana, tjasa.rupnik@t-2.net 2Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6000 Koper V vsakdanjem življenju in prav tako v poslovnem svetu dnevno iščemo rešitve, ki bi nas popeljale do večje uspešnosti. Ena izmed njih je prav gotovo marketinška kultura, katere pomen v zadnjem času močno narašča. S svojimi značilnostmi in dimenzijami pomaga organizaciji, da je uspešnejša. Od izključne usmerjenosti k maksimiranju dobička, danes podjetja vse večjo pozornost posvečajo medsebojnim odnosom, socialnim procesom, odprto naravnanostjo nasproti potrošniku - odjemalcu, potrebam in hotenjem partnerjev v menjavi. V raziskavi smo ugotovili, da marketinška kultura vpliva tudi na finančno uspešnost podjetij. Torej bolj kot je marketinška kultura v podjetju razvita, večja je verjetnost, da bo podjetje tudi finančno uspešno ob upoštevanju enakovrednih eksogenih dejavnikov. Ključne besede: marketinška kultura, uspešnost podjetja, organizacijska kultura, odnosi, živilsko predelovalna panoga 1 Uvod @ivilsko predelovalna panoga v Sloveniji se je za~ela razvijati po drugi svetovni vojni. Resen pretres pa je doživela z osamosvojitvijo Slovenije in vstopom tujih poslovnih partnerjev ter prevzemi in združevanji podjetij. Po vstopu v Evropsko unijo se je slovenska živilsko predelovalna panoga znašla v veliki krizi, saj se je izvoz hrane zmanjšal, uvoz pa pove~al. Kar za 12 odstotkov se je zmanjšal izvoz predelanih živil na trge nekdanje Jugoslavije, kamor je Slovenija pred vstopom v EU izvozila dve tretjini vseh živilskih proizvodov. Uvoz hrane se je v tem ~asu pove~al za 8 odstotkov, najbolj na trgu mleka, mle~nih izdelkov, pija~ in sladkorja. Vse bolj o~itno je, da bi se podjetja morala kapitalsko povezovati, specializirati proizvodnjo, ter bolje sodelovati s trgovci. Organizacije morajo vedno bolj skrbeti za svoje konkuren~ne prednosti ter iskati poti, ki bi jih naredilo neposnemljive. Za~ela se je razvijati marketinška služba, oglaševanje v medijih pa je postalo nepogrešljivo. Postalo je jasno, da brez marketinga v podjetju ne gre. Marketinška kultura je po Webstrovi (1992: 56) zbirka vrednot in prepri~anj, ki pomagajo posamezniku razumeti funkcijo marketinga, ter jih opozarja na norme obnašanja v podjetju. Opozarja tudi na pomembnost marketinške funkcije v podjetju ter poskuša razložiti, kako se gredo marketing v podjetju. Ob vsem tem pa ne smemo mešati dveh pojmov: marketinške kulture in marketinške usmerjenosti. Podjetje je marketinško usmerjeno, ~e ima dolo~en marketinški koncept. Marketinška kultura pa predstavlja bistvo razumevanja filozofije marketinga v organizaciji in delovanja skladno s tem. Lahko se osredoto~i na marketinški koncept, inovacije, tehnološke prednosti in podobno. Kjer marketinški koncept vsebuje profitabilnost, je ta posledica mo~ne in konsistentne mar-ketinške kulture. Glickova (2004: 29) ozna~uje marketinško kulturo kot marketinško usmerjeno filozofijo organizacije, kar se kaže v praksi, v na~inu življenja, v dnevni rutini, v navadah in tradiciji. Z vsem tem je prežeta celotna organizacija in to sprejemajo vsi zaposleni. Za Kasperja (2002: 1053) je tržno naravnana kultura tista, ki je odprta do zaposlenih, ki stremi za rezultati, je profesionalna in prag-mati~na ter uspešno krmari med raznimi sistemi nadzora. Kot temeljne zna~ilnosti te kulture pa Kasper ozna~uje odprtost, jasnost marketinških ciljev in mo~no težnjo po »biti najboljši«. Homburg in Pflesser (2000: 450), ki sicer govorita o tržno naravnani kulturi in ne o marketinški kulturi, pa navajata konstrukt štirih dimenzij: vrednot, norm, artefaktov in tržno naravnanega vedenja. Številni raziskovalci so razli~nih mnenj glede vpliva marketinške kulture na uspešnost poslovanja organizacij. Na to temo j e mogo~e zaslediti le nekaj empiri~nih raziskav (Appiah-Adu, Fyall in Singh, 2000; McNeil, 2001; Norburn et al, 1990; Webster, 1992;1993;1995). Najve~ pozornosti si med njimi zasluži raziskava Websterjeve (1992), v kateri je avtorica razvila instrumentarij za merjenje posameznih komponent marketinške kulture v storitvenih dejavnostih. Glavna sestavina je anketni vprašalnik, sestavljen iz 34 vprašanj (v za~etni fazi 38), ki so se izkazali kot najpomembnejši indikatorji marketinške kulture. Ve~ avtorjev (Appiah-Adu, Fyall in Singh, 2000, McNeil, 2001) je instru-mentarij Webstrove ocenilo kriti~no, vendar je navkljub vsemu ta ostal nespremenjen. 2 Namen, teza in cilji raziskave Osnovni namen pri~ujo~e raziskave je preu~iti marketins-ko kulturo v živilsko-predelovalni panogi Slovenije in odgovoriti na vprašanje, kakšen vpliv ima marketinška kultura na finan~no uspešnostjo podjetja. Namen raziskave je tudi preveriti ustreznost prirejenega vprašalnika za pridobitne organizacije (podjetja), kajti vprašalnik je bil v svoji prvotni obliki namenjen za uporabo v šolstvu. Na podlagi prou~evanja doma~e in tuje strokovne literature (Appiah-Adu, Fyall in Singh, 2000; McNeil, 2001; Norburn et al, 1990; Webster, 1992; 1993; 1995) sta oblikovani dve temeljni hipotezi raziskave: 1. hipoteza: Marketinška kultura je večdimenzionalen koncept. 2. hipoteza: Marketinška kultura pozitivno vpliva na finančno uspešnost podjetij v živilsko-predelovalni panogi v Sloveniji. Cilji raziskave so preveriti navedeni dve hipotezi in na podlagi tako pridobljenih podatkov podati predloge in priporo~ila za prakso. Hipoteza 1 bo preverjena s pomo~jo faktorske analize 52 anketnih vprašanj, ki so bila razdeljena v 7 sklopov, skladno z že opredeljenimi dimenzijami marketinške kulture, ki so podrobno predstavljene v nadaljevanju. Glede na to, da so vprašanja zastavljena v obliki sedem stopenjske Likertove lestvice, lahko odgovori na posamezno vprašanje zavzamejo vrednosti 1 do 7. Hipoteza 2 bo preverjena na podlagi analize korelacije med povpre~no razvitostjo posamezne dimenzije marketinške kulture v izbranem podjetju in kazalniki dobi~konosnost kapitala, dobi~konosnost sredstev in dobi~konosnost prihodkov. Povpre~na razvitost posamezne dimenzije marketinške kulture v izbranem podjetju, je bila izra~unana kot povpre~je odgovorov na vprašanja izbrane dimenzije s strani zaposlenih danega podjetja. Njena vrednost lahko zavzema vrednosti 1 do 7. Sam izra~un je podrobno predstavljen v to~ki 4.3. Kazalniki so izraženi v denarnih enotah. 3 Potek raziskave 3.1 Vprašalnik Za raziskavo je bil uporabljen prilagojen vprašalnik zaprtega tipa, ki je bil izdelan na Fakulteti za management v Kopru, za potrebe raziskovanja marketinške kulture v šolstvu. Zajema sedem dimenzij marketinške kulture: kakovost, zadovoljstvo, medosebne odnose, konku-ren~nost, organiziranost, interno komunikacijo in inovativ-nost. V pri~ujo~i raziskavi je bil uporabljen vprašalnik, ki je vseboval 57 vprašanj , od tega 5 demografskih, ostalih 52 pa se je navezovalo na dimenzije marketinške kulture, podobno kot jih opredeljuje metodologija Webstrove in so na kratko predstavljene v tabeli 1.. Vseh 52 vprašanj je bilo zastavljenih v obliki sedemstopenjske lestvice, odgovori pa so odražali pogled na podjetje kot celoto. Stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo so anketiranci ozna~ili na lestvici od 1 do 7, pri ~emer je 1 - nikakor ne velja za naše podjetje in 7 - popolnoma velja za naše podjetje. 3.2 Vzorčenje Za vzorec smo izbrali srednja in velika podjetja v živilsko predelovalni industriji, skupaj 28. V standardni klasifikaciji dejavnosti spadajo ta podjetja pod šifro kategorije DA Tabela 1: Opis dimenzij marketinške kulture Dimenzija Opis Kakovost (K) Vprašanja se nanašajo na predanost zaposlenih doseganju čim višje stopnje kakovosti storitev in izdelkov Zadovoljstvo (Z) Vprašanja se nanašajo na zadovoljstvo zaposlenih oziroma povezanost tega z zadovoljstvom zunanjih udeležencev Medosebni odnosi (MO) Poudarek je na motivaciji zaposlenih, njihovem počutju, kadrovski politiki Konkurenčnost (KONK) Vprašanja poskušajo zajeti, ali so zaposleni seznanjeni s konkurenco, kako prizadevni so pri uvajanju novosti Organiziranost (ORG) Poudarek je na urejenosti oz. organiziranosti delovnega procesa Interna komunikacija (IK) Poudarek je na odnosu vodstva do zaposlenih, na obliki dialoga med vodstvom in ostaUmi Inovativnost (INOV) Vprašanja se nanašajo na to, v kolikšni meri so zaposleni dejavni pri uvajanju novosti v delovni proces Vir: Kodrič 2007,133 15, pripadajo~i deskriptor je »proizvodnja hrane, pija~ in krmil«. Da bi zagotovili triangulacijo podatkov smo v vsako podjetje poslali 6 ali ve~ vprašalnikov, na katere naj bi odgovarjali zaposleni v oddelkih, ki so kakorkoli povezani s službo marketinga (po naši oceni so to oddelki nabave, prodaje in trženja) in na razli~nih hierarhi~nih nivojih (vršni, srednji in nižji management). V namen raziskave in razumevanja vprašalnika smo izbrali naklju~nih 6 oseb (dva zaposlena v upravi podjetja, dva zaposlena v srednjem managementu in dva v operativnem managementu), s katerimi smo naredili pilotsko študijo marketinške kulture v živilsko predelovalni panogi Slovenije. Anketirane osebe so bile obeh spolov, razli~nih izobrazbenih struktur, z razli~no dolgo delovno dobo in prisotnostjo v podjetju. Težav z razumevanjem vprašanj oz. trditev v vprašalniku ni imel nih~e izmed anketiranih, zato smo anketni vprašalnik pustili nespremenjen. Pri zbiranju izpolnjenih vprašalnikov smo se sre~ali z relativno nizko odzivnostjo podjetij zato smo anketira- ne osebe po 14 dneh ponovno pozvali. Od poslanih 264 vprašalnikov, smo v predvidenem roku prejeli 101 izpolnjenega, kar je 38,3% vseh poslanih. Stopnja odgovora je primerljiva s stopnjo odgovora, doseženo v podobnih študijah (Kodri~, 2007; Webster ,1992; 1993; 1995). 4 Rezultati raziskave 4.1 Demografski podatki anketirancev Vprašalnik je izpolnilo 64,4% žensk in 35,6% moških. Ostali podatki o anketirancih so prikazani v tabelah 2, 3, 4 in 5. V nadaljevanju podajamo tabele z demografskimi podatki anketirancev. Na podlagi rezultatov v tabeli 6 lahko sklepamo na relativno visoko stopnjo razvitosti marketinške kulture v slovenski živilskopredelovalni panogi, kar se odraža v rela- Tabela 2: Število in odstotek anketirancev glede na delovno mesto Delovno mesto Število anketirancev Odstotek anketiran. Uprava 20 20 Srednji management 27 27 Operativni management 39 39 Drugo 14 14 Skupaj 100 100,0 Število in odstotek anketirancev glede na ~as zaposlitve v podjetju Cas zaposlitve Število anketirancev Odstotek anketiran. Do 5 let 33 33 Nad 5 do 15 let 34 34 Nad 15 let 33 33 Skupaj 100 100,0 Tabela 4: Število in odstotek anketirancev glede na delovne izkušnje Delovne izkušnje Število anketirancev Odstotek anketirancev Do 5 let 10 9,9 Nad 5 do 15 let 41 40,6 Nad 15 let 50 49,5 Skupaj 101 100,0 : Število in odstotek anketirancev glede na stopnjo izobrazbe Stopnja izobrazbe Število anketirancev Odstotek anketirancev V.stopnja 29 28,7 Vl.stopnja 20 19,8 Vll.stopnja 49 48,5 Drugo 3 3,0 Skupaj 101 100,0 tivno visokih povpre~nih stopnjah strinjanja. Ocene pov-pre~nih stopenj strinjanja so pri vseh dimenzijah nad 4.27. Najnižja povpre~na stopnja strinjanja je bila ocenjena za dimenzijo medosebni odnosi (4,28), najvišja pa pri dimenziji kakovost (4,83). Sicer pa je iz tabele razvidno, da so razlike med povpre~nimi stopnjami strinjanja v okviru posameznih dimenzij razmeroma majhne. Vrednosti koeficienta variabilnosti (tabela 6) so razmeroma nizke, kar kaže na relativno enotno odgovarjanje vseh anketirancev. Torej so se odgovori posameznih anketirancev med seboj relativno malo razlikovali. V tabeli 7 so prikazana vprašanja v okviru posameznih dimenzij, pri katerih je bila dosežena najnižja oziroma najvišja povpre~na stopnja strinjanja. Na splošno ni niti pretirano nizkih niti pretirano visokih ocen. Vprašani ocenjujejo, da je v podjetjih premalo komunikacije in organizacije. Iz odgovorov na vprašanja je razvidno, da se vodstvene strukture in lastniki premalo posve~ajo nižjim hierarhi~nim lestvicam ter, da je v podjetju še potencial za razvoj. Višje ocene so pri vprašanjih, ki se nanašajo na odjemalce, kar kaže na to, da se zaposleni zavedajo kako pomembni so zunanji udeleženci v podjetju. Razvidna je tudi želja po inovativnosti, razvoju in spremembah. 4.2 Razlike v odgovorih po demografskih podatkih (analiza variance) Rezultati analize variance nam pokaže, da v odgovorih med ženskami in moškimi ni zna~ilnih razlik. Prav tako ni zna~ilnih razlik pri odgovorih glede na delovno mesto, delovne izkušnje in stopnjo pridobljene izobrazbe. Zna~ilne razlike lahko opazimo zgolj pri vprašanjih, ki se nanašajo na medosebne odnose, konkuren~nost, interno komunikacijo in inovativnost, in sicer v kolikor med seboj primerjamo zaposlene po ~asu zaposlitve v podjetju (tabela 8). Zanimivo je, da je najvišje ocene pri vseh navedenih dimenzijah marketinške kulture mogo~e opaziti pri zaposlenih s kve~jemu 5 let zaposlitve v danem podjetju, najnižje pa pri skupini zaposlenih z nad 5 do 15 let zaposlitve. Glede navedenih ugotovitev menimo, da so zaposleni do 5 let, še polni entuziazma in energije za delo, zato tudi najvišje ocene. Pred seboj imajo po vsej verjetnosti še dobršen del kariere. Najnižje ocene v razredu nad 5 do 15 let pa po naši presoji kažejo na nekakšno razo~aranje oziroma nezadovoljstvo zaposlenih, ki morda menijo, da jim okolje v organizaciji ni omogo~ilo, da bi dosegli v svojem kariernem razvoju tisto ~esar menijo, da so sposobni. 4.3 Eno ali večdimenzionalni pojav (faktorska analiza) Z namenom primerjati rezultate raziskave z rezultati že omenjenih raziskav Webstrove (1992, 1993) ter z namenom potrditve naše hipoteze (marketinška kultura je ve~dimenzionalni fenomen) smo zbrane podatke analizirali s faktorsko analizo. S faktorsko analizo smo poskušali ugotoviti ali obstajajo dolo~eni skupni dejavniki (faktorji), s pomo~jo katerih je mogo~e pojasnit ve~dimenzional-nost marketinške kulture. Webstrova je v svojih študijah dokazala, da se marketinška kultura kaže kot ve~dimen-zionalni fenomen, pri ~emer se za posamezne dimenzije predpostavlja, da so medsebojno neodvisne (v skladu s predpostavkami modela faktorske analize). S pomo~jo Kaiser-Meyer-Olkinovega (v nadaljevanju: KMO) ter Bartlettovega testa, je bila najprej preverjena primernost podatkov za faktorsko analizo. Če je stopnja zna~ilnosti Batrlettovega testa manjša od 0,05, lahko sklepamo, da korelacijska matrika ni enotska, kar pomeni, da so podatki ustrezni. Čim ve~ja pa je mera KMO testa, bolj so podatki primerni za analizo. Če je mera KMO ve~ja od 0,8 govorimo o optimalni primernosti podatkov, spodnja meja pa je 0,5. Izra~unana vrednost KMO kazalnika in izid Bartlettovega preskusa, kažeta na primernost podatkov za faktorsko analizo, na podlagi ~esar lahko sklepamo, da je vpliv splošnih faktorjev relativno mo~an (tabela 9). Tabela 6: Povprečne stopnje strinjanja in variabilnost odgovorov po dimenzijah marketinške kulture Dimenzija Najnižja povprečna stopnja strinjanja Najvišja povprečna stopnja strinjanja Povprečna stopnja strinjanja za dimenzijo Koeficient variabilnosti (v odstotkih) Koeficient zanesljivosti (Cron-bach's Alpha) Kakovost 2,63 7,00 4,83 23,76 0,911 Zadovoljstvo 2,11 6,89 4,64 26,89 0,926 Medosebni odnosi 1,00 7,00 4,28 37,76 0,963 Konkurenčnost 1,00 6,83 4,32 35,85 0,934 Organiziranost 1,00 7,00 4,51 29,88 0,931 Notranja komunikacija 1,00 7,00 4,36 34,57 0,964 Inovativnost 1,60 7,00 4,36 33,03 0,913 Tabela 7: Vprašanja z najnižjo oziroma najvišjo stopnjo strinjanja po dimenzijah marketinske kulture Dimenzija Najnižja povprečna stopnja strinjanja Najvišja povprečna stopnja strinjanja Kakovost KI: V podjetju imamo natančno opredeljeno, kaj je kakovostno opravljeno delo zaposlenih (4,18) K5: Zaposleni verjamemo, da se naše vedenje odraža v podobi podjetja (5,34) Zadovoljstvo TA: V podjetju redno merimo zadovoljstvo zaposlenih (3,52) Z7: Zaposleni si prizadevamo izpolniti pričakovanja odjemalcev, dobaviteljev in drugih vplivnih udeležencev (5,25) Medosebni odnosi M02: V podjetju se vsak zaposlen počuti kot njegov pomemben del (3,83) M07: V podjetju je pomemben vsak odjemalec, dobavitelj in drugi vphvni udeleženec (4,88) Konkurenčnost KONK6: Zaposleni imamo vige osebne dohodke kot je povprečje v panogi (3,15) KONK5: Zaposleni si s svojim delom prizadevamo za nove odjemalce (5,05) Organiziranost ORG4: Področja dela zaposlenih so dobro organizirana (4,12) ORG3: Zaposleni si pri delu postavljamo prioritete (4,99) Interna komunikacija IK7: Vodstvo podjetja motivira sodelavce z orodji in metodami interne komunikacije (3,94) IK2: Vodstvo podjetja jasno pove, kaj pričakuje od sodelavcev (4,75) IK3: Zaposleni razumemo poslanstvo in temeljne cilje podjetja (4,75) Inovativnost INOV4: Podjetje med prvimi uvaja novosti v poslovne procese (4,13) INOVl: V podjetju smo dovzetni za spremembe (4,63) Tabela 8: Razlike v odgovorih glede na ~as zaposlitve v podjetju K Z MO KONK ORG IK INOV Do 5 let 5,1591 4,8990 4,8409 4,8485 4,8242 4,8375 4,8303 Nad 5 do 15 let 4,5000 4,4052 3,7841 3,7843 4,0235 3,8289 3,8118 Nad 15 let 4,9015 4,6970 4,3068 4,4293 4,6788 4,4601 4,4545 Tabela 9:KMO in Bartletov test preverjanja primernosti podatkov za faktorsko analizo KIMO aid Bartletfs Test Kaiser-Afeyer-Olkin Nfeasure of SanpKng Adequacy. ,925 Bartlett' s Test of Approx. Chi- Square 6613,111 Sphericity df 1326 Sig. ,000 Vrednosti kazalnika KMO na nivoju posamezne spremenljivke, naj bi ravno tako znašale vsaj 0,5 (Hair, 2006, str. 115). Najnižja vrednost (0,846), sicer se vedno relativ- no visoka, je bila ugotovljena za trditev KONK6. Glede na to, so bile v ocenitev faktorskega modela vključene vse spremenljivke (tabela 10). V nadaljevanju so bile ocenjene komunalitete, ki nam kažejo deleže pojasnjene variabilnosti posamezne spremenljivke z vplivom skupnih faktorjev. Na podlagi ocene komunalitet , so razvidni zelo visoki deleži pojasnjene variance z vplivom skupnih faktorjev pri skoraj vseh trditvah, kar kaže na relativno majhen vpliv specifičnih dejavnikov. V nasprotju z ugotovitvami Websterjeve, se je na vzorcu slovenske živilsko predelovalne panoge pokazalo, da marketinš-ka kultura ni večdimenzionalen pojav, temveč enodimenzionalen, z enim zelo močnim faktorjem. S tem torej naš-e prve hipoteze v raziskavi ne moremo potrditi. Očitno se v slovenskem prostoru na primeru raziskave Tabela 10: Komunalitete faktorske analize Communalities Initial Extraction ki ,934 ,687 k2 ,923 ,744 k3 ,849 ,652 M ,855 ,618 k5 ,895 ,677 k6 ,816 ,548 k7 ,875 ,688 kS ,770 ,575 Zl ,889 ,675 z2 ,854 ,554 z3 ,857 ,546 z4 ,859 ,558 z5 ,883 ,719 z6 ,896 ,711 z7 ,891 ,703 z8 ,900 ,607 z9 ,895 ,512 mol ,923 ,820 mo2 ,937 ,845 mo3 ,916 ,781 mo4 ,919 ,701 mo5 ,930 ,829 mo6 ,932 ,785 mo7 ,892 ,634 mo8 ,896 ,729 Ion ki ,944 ,781 \