15 PRED REINŽENIRINGOM NACIONALNOVARNOSTNEGA SISTEMA – PRILOŽNOSTI ZA SLOVENSKO VOJSKO BEFORE REINGENEERING THE NATIONAL SECURITY SYSTEM – OPPORTUNITIES FOR THE SLOVENIAN ARMED FORCES Kratki znanstveni prispevek Short scientific article Večplastnost groženj, ki jih prepoznavamo v našem okolju, zahteva večdisciplinar- no sodelovanje različnih strokovnjakov, ki so osredotočeni na posamezno zapleteno težavo. Njihova naloga je zmanjševanje negotovosti, ki jo povzroča razkorak med zaznavanjem grožnje in njeno realnostjo. Pri tem ima eno najpomembnejših vlog krizno komuniciranje. Dinamika groženj, ki vse večkrat preraščajo v krize, povzroča razkorak med potrebno in postavljeno organizacijo nacionalnovarnostnega sistema. Omejeni viri zahtevajo iskanje novih rešitev med prostovoljnim, profesionalnim in poklicnim delovanjem, mogoče tudi z javno-zasebnim partnerstvom. Pomanjkanje sistemskega pristopa, pri katerem se soodvisnosti prezrejo, sodelovanje ne šteje za bistveno, celovitost pa ni uresničljiva, kaže na pomanjkanje sprememb, ki nas sili v celovite in korenite racionalne spremembe, združene v terminu reinženiring. Grožnje zahtevajo spremembe takoj, zavedanje mora povedati, kaj bomo naredili, znanje mora dati odgovore na to, kako bomo spremenili, vrednote pa morajo ločiti pomembno od nepomembnega. Reinženiring, nacionalnovarnostni sistem, krizno komuniciranje, grožnje, nacio- nalna varnost. The complexity of threats, recognized in our environment, requires multi-discipli- nary collaboration of various specialists, who are focused on a single complicated problem. Their mission is to reduce the uncertainties, caused by the gap between the perception of the threat and reality of the threat. Crisis communication plays a key role in this respect. The dynamics of the threats that are increasingly deve- loping into crises is causing the gap between the necessary and the established or- ganization of the national security system. Limited resources require the search of new solutions in voluntary, professional and vocational functioning, perhaps also through public private partnerships. The lack of a systematic approach, which di- sregards interdependence, does not consider cooperation as crucial and integrity Povzetek Ključne besede Abstract Iztok Podbregar DOI:10.33179/BSV.99.SVI.11.CMC.13.2.1 Sodobni vojaški izzivi, junij 2011 – 13/št. 2 Contemporary Military Challenges, June 2011 – 13/No. 2 16 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges as feasible, indicates the absence of changes which forces us into comprehensive and rational radical changes, brought together in the term “reingeneering”. Threats require immediate changes. Our awareness must tell us what to do, the knowledge must give the answers to how we will implement changes and the values must dis- tinguish between important and irrelevant. Reingeneering, national security system, crisis communication, threats, national security. Znanje, timsko delo in predanost poslanstvu v sistemu so usmeritve, ki jih moramo upoštevati pri razvoju nacionalnovarnostnega sistema in subjektov nacionalne varnosti. Večkrat poslušamo, kako je naš sistem nacionalne varnosti še nerazvit in kako ga je treba dograditi. Pravzaprav gre za stalnico normativne, organizacijske in logistične neusklajenosti, lahko napišemo tudi odstopanja med realnimi potrebami nacionalno- varnostnega ustroja in trenutno organiziranostjo, ki je presek organiziranosti potreb neke politične elite v danem trenutku. Žal sta dinamika dogodkov in razmeroma majhno zanimanje političnih elit za celovit razvoj nacionalnovarnostne organizira- nosti proizvedla takšne razkorake med realnostjo potreb in nacionalnovarnostnim sistemom, da so v organizacijskem smislu potrebni tudi reinženiringi. V nadaljevanju bomo predstavili nekatera razmišljanja in možne poti razvoja sistema nacionalne varnosti v Republiki Sloveniji. 1 REINŽENIRING CELOVITE IN KORENITE SPREMEMBE O reinženiringu organizacije (v nadaljevanju povzeto po Anton Vila v Jure Kovač, str. 21, 1999) in tem pristopu so teoretiki in praktiki začeli bolj razmišljati šele po letu 1993, ko sta o tem pisala Hamer in Champy. Avtorja menita, da je treba staro organizacijo in njena načela preprosto zbrisati, ukiniti in začeti vse znova. To je treba narediti: – temeljito – vprašati se moramo, zakaj sploh delamo, kar delamo, in zakaj to delamo tako; – radikalno – ne popravljati in krpati starega, temveč moramo začeti znova; – dramatično – to pomeni veličasten skok in ne kak neznaten napredek. Zamenjati in izboljšati je treba vse za 100 odstotkov in ne samo za 10 odstotkov. Reinženiring organizacije se ne zadovoljuje z odgovorom na vprašanje Kako naj delamo bolje, hitreje in ceneje, temveč postavlja vprašanje Zakaj sploh delamo tako, kakor delamo. Takšna vprašanja nas pripeljejo v razmišljanje o nujnosti nekaterih procesov. Key words Uvod Iztok Podbregar 17 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges Kot ugotavljata O'Neil in Sohal (1999), se je v začetku 90. let prejšnjega stoletja (Hammer, 1990; Davenport in Short, 1990; Hammer in Champy, 1993) za vlogo procesnega menedžmenta oziroma upravljanja procesov pri uveljavljanju kon- kurenčne prednosti organizacije uveljavil izraz reinženiring poslovnih procesov (angl. Business Process Reengineering – BPR). Pri tem Davenport in Short (1990) opisujeta reinženiring poslovnih procesov kot analizo ter načrtovanje delovnih tokov in procesov tako v organizaciji kot tudi med organizacijami. Da bi dosegli dramatič- ne izboljšave pri sodobnih merilih uspeha organizacije (stroški, kakovost, storitve in hitrost), nekateri zagovarjajo spremembo v temeljih razmišljanja in radikalno pre- oblikovanje poslovnih procesov v organizaciji in med njimi (Hammer in Champy, 1993). Drugi (Talwar, 1993) se osredotočajo na ponoven razmislek, restrukturiranje procesov in oblikovanje poslovnih struktur, metod dela, sistemov za upravljanje in zunanje odnose, skozi katere se ustvarja in prodaja vrednost organizacije. Petrozzo in Stepper (1994) pa menita, da reinženiring poslovnih procesov vključuje sprotno preoblikovanje procesov, organizacij in njihovih podpornih informacijskih sistemov, da bi tako dosegli radikalne izboljšave pri merilih, kot so čas, stroški, kakovost ter odnos strank do izdelkov in storitev organizacije. 2 SISTEM NACIONALNE VARNOSTI REPUBLIKE SLOVENIJE IN RAZKORAK MED GROŽNJAMI, SUBJEKTI NACIONALNE VARNOSTI TER NORMATIVNO UREJENOSTJO Nacionalnovarnostna politika Republike Slovenije je uravnotežena celota vizije, strategij, programov, načrtov in dejavnosti države, potrebnih za odzivanje na vire ogrožanja in tveganja njene nacionalne varnosti ter s tem za uresničevanje njenih nacionalnovarnostnih ciljev, usmerjenih k zaščiti slovenskih nacionalnih interesov. Republika Slovenija bo razvijala mehanizme za krepitev splošne varnostne kulture, ki je utemeljena na ozaveščanju, preventivi, strpnosti, solidarnosti, sodelovanju in pomoči med ljudmi ter na kulturi miru in nenasilja pri zagotavljanju varnosti. Dinamično spreminjanje sodobnega varnostnega okolja ter večplastnost varnostnih groženj in tveganj v njem zahtevata tudi organizacijsko povezanost posameznih resornih politik, pomembnih z vidika zagotavljanja nacionalne varnosti, v skladno celoto ter organizacijsko prožnost in prilagodljivost sistema nacionalne varnosti in njegovih podsistemov. Le tako je mogoče zagotoviti skladno in pravočasno odzivanje države na celoten spekter sodobnih virov ogrožanja in tveganja nacionalne varnosti (povzeto po RSNV leta 2010). Sodobni viri ogrožanja ter grožnje v našem okolju so nepregledni in neprepoznav- ni ter zahtevajo odmerjene rešitve v realnem času. Žal se največkrat zgodi, da se v trenutni organiziranosti sistema nacionalne varnosti nihče izmed subjektov nacional- ne varnosti ne prepozna za lastnika in reševalca težave. Potrebna so daljša usklajeva- nja, ki pa vedno pomenijo dodatno zamudo pri reševanju, kar lahko ustvari nepred- vidljive položaje in negotovosti. PRED REINŽENIRINGOM NACIONALNOVARNOSTNEGA SISTEMA – PRILOŽNOSTI ZA SLOVENSKO VOJSKO 18 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges Grožnje so zapletene in zahtevajo specialistično znanje za posamezne rešitve. Odnosi med posameznimi grožnjami pa kažejo na večplastnost pojavov, kar zahteva večdisciplinarne pristope. Postavlja se praktično vprašanje skupnega delovanja in učinkovitosti specialistov v večplastnih večdisciplinarnih delovnih skupinah. Zagotavljanje nacionalne varnosti Republike Slovenije temelji na delovanju obrambnega sistema, sistema notranje varnosti ter sistema varstva pred naravnimi in drugimi nesrečami kot podsistemov sistema nacionalne varnosti, vključuje pa tudi zunanjepolitične, gospodarske, informacijske in druge dejavnosti, ki neposre- dno vplivajo na nacionalno varnost. Navedene (pod)sisteme se bo tudi v prihodnje nadgrajevalo, predvsem pa povezovalo v skladno celoto z namenom povečevanja učinkovitosti celotnega nacionalnovarnostnega sistema (povzeto po RSNV leta 2010). Z razvojem znanosti in tehnologije se povečuje njuna vloga pri oblikovanju nacio- nalne varnosti, kar lahko razumemo kot strateško prednost, tako Hermann (2008). Isti avtor ugotavlja, da ta tehnologija izvira iz globalizirane industrijske baze, ki je obenem tudi temelj trgovinskega in gospodarskega uspeha. Prav želja po skrivno- sti in nadzoru nad tehnologijo, ki je potrebna za oblikovanje zmožnosti nacionalne varnosti, pa je hkrati tudi v konfliktu z današnjimi globalizacijskimi smernicami in odprtim trgom. Tudi normativna ureditev sistema nacionalne varnosti kaže na nepovezanost, raz- drobljenost sistema, prestižni boj za pristojnost vodenja in boljše pozicije posa- meznih podsistemov v krizah. Povsem jasno kaže, da je potrebna koordinacija oziroma usklajevanje med udeleženci reševanja krize pri določanju odgovornih in sodelujočih za posamezno krizno stanje. Pri pojavu posamezne krize se redko takoj prepozna lastnik in sodelujoči pri reševanju težave. To pomeni dragoceno izgubo časa in virov v nujnih primerih. Opisano povzroča krize kot trenutne in nepričakovane dogodke in dejanja, ki ogrožajo življenja ljudi ali organizacijsko sposobnost preživetja. Krize so danes del vsakdanjega življenja vsake organizacije. Kot ugotavlja Tsang (2000), lahko kriza prizadene katero koli organizacijo brez opozorila. Stanja, v katerem prevladujejo stres in nenadne spremembe, namreč z običajnimi rutinski- mi procesi ni mogoče rešiti. Čeprav je preventivno delo zelo pomembno, se temu včasih preprosto ni mogoče izogniti. Pojav krize v organizaciji zahteva previdno, hitro in odločno ukrepanje. Ker obstaja veliko vrst kriz in različnih vzrokov za njihov nastanek, je pomembno zelo premišljeno načrtovanje kriznih razmer. V teoriji obstaja veliko strategij, kako načrtovati krizo, se v njej vesti in kakšno je ravnanje organizacije po končani krizi. V praksi stvari potekajo hitreje in zato je še posebno pomembna pripravlje- nost organizacije. Iztok Podbregar 19 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges V strokovni literaturi krizo avtorji definirajo precej enotno. Organizacijsko krizo lahko opredelimo kot dogodek majhne verjetnosti in velikega vpliva, ki zaradi velike negotovosti in časovnega pritiska ogroža sposobnost organizacije. Za ta dogodek sta značilna dvoumnost vzroka krize, posledic in sredstev reševanja nastalih razmer, kot tudi prepričanje, da se morajo odločitve sprejemati hitro (Pearson in Clair, 1998; Gregory, 2005). V strateškem kontekstu kriznega upravljanja ne smemo obravnavati le kot taktične- ga odzivnega odgovora na razmere, tako Jacques (2007), temveč tudi kot proaktivne in disciplinirane, medsebojno povezane procese, ki obsegajo preprečevanje krize, pripravljenost in odzivanje nanjo in ne nazadnje okrevanje po krizi. Čeprav se izraz za upravljanje nesreč (angl. disaster management) včasih napačno uporablja kot sinonim za krizno upravljanje (angl. crisis management), je za upravljanje številnih nesreč vendarle značilen proces vključevanja vladnih agencij in drugih organov. Kot ugotavlja Tsang (2000), se je večina vojaških strategij, ki se danes uporabljajo v poslovnem svetu, prevzela iz starodavnih modrosti in doktrin manevriranja vojsk v drugi svetovni vojni. Tak primer je doktrina C3I, ki izvira iz Rusije in so jo sprejele številne vojske po svetu. Da bi lahko organizirale učinkovite vojaške operacije, morajo namreč vojske v sodobnem času usklajevati vse štiri elemente te doktrine, in sicer ukaz, kontrolo, komunikacijo in obveščevalne podatke (angl. command, control, communication, intelligence). Krizno komuniciranje mora zagotoviti, da bodo informacije prišle do vsakega posa- meznika v vseh pomembnih trenutkih zanj pravočasno in odmerjeno. Vsak posame- znik in organizacije morajo imeti predvesem zaupanje, da bodo imeli take informa- cije in da bodo na podlagi njih resnično pravilno ukrepali. Oddajanje in sprejemanje podatkov morata izključiti šume tako v tehničnem, še bolj pa v osebnem smislu, tako kvantitativno kot tudi kvalitativno. Krizno komuniciranje je pomemben, vendar ne edini del kriznega upravljanja (Jacques, 2007). Tsang (2000) pri tem na primeru doktrina C3I opozarja na pomen elementa učinkovite komunikacije, torej dvosmerne komunikacije med poveljnikom in vojaki na terenu. Ker pri kriznem upravljanju v organizaciji lahko prav odzivi različnih soudeležencev (oziroma interesnih skupin) in medijev poslabšajo krizo, mora biti cilj učinkovite komunikacije tudi to, da se tem skupinam zagotovijo pra- vočasne in točne informacije o krizi. Le tako se lahko oblikujejo stališča podporne narave. Poglobljena analiza študije primerov je pokazala (Marra, 1998), da so načrti kriznega komuniciranja le en del prakse odličnih odnosov z javnostmi med krizo. Tako na kakovost kriznega komuniciranja vplivajo številni dejavniki v modelu odnosov z javnostmi med krizo (vpliv organizacijske kulture obveščanja na komu- nikacijske dejavnosti in programe v času krize, na predkrizne, krizne in postkrizne odnose z ustrezno javnostjo, komunikacijska samostojnost uslužbencev v službah za odnose z javnostmi). PRED REINŽENIRINGOM NACIONALNOVARNOSTNEGA SISTEMA – PRILOŽNOSTI ZA SLOVENSKO VOJSKO 20 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges Pravo informacijo mora imeti vsak, ki jo potrebuje, ne glede na čas, prostor, stanje, v katerem je, in njegovo sposobnost dojemanja podatkov. Seveda je to idealno stanje, ki pa ga kot model moramo graditi od osebne do vseh višjih organizacijskih ravni. Vsak posameznik je dolžan po vseh svojih močeh pri- spevati k ustreznemu komuniciranju in informiranju tako, da resnično prispeva k uspešnemu reševanju groženj. 3 JAVNO-ZASEBNO PARTNERSTVO IN SISTEM NACIONALNE VARNOSTI Javno-zasebno partnerstvo pomeni razmerje zasebnega vlaganja v javne projekte in/ali javnega sofinanciranja zasebnih projektov, ki so v javnem interesu, ter je sklenjeno med javnim in zasebnim partnerjem v zvezi z gradnjo, vzdrževanjem in upravljanjem javne infrastrukture ali drugimi projekti, ki so v javnem interesu, ter s tem povezanim izvajanjem gospodarskih in drugih javnih služb ali dejavnosti, ki se zagotavljajo na način in pod pogoji, ki veljajo za gospodarske javne službe oziroma drugih dejavnosti, katerih izvajanje je v javnem interesu, oziroma drugo vlaganje zasebnih ali zasebnih in javnih sredstev v zgraditev objektov in naprav, ki so deloma ali v celoti v javnem interesu, oziroma v dejavnosti, katerih izvajanje je v javnem interesu (2. člen ZJZP Uradnega lista RS, št. 27/2006). Javno-zasebno partnerstvo (angl. public private partnership – PPP) je namenjeno krepitvi in spodbujanju zasebnih trgov po merilih javnega interesa države (Parker, 2003). Pri tem zasebni kapital in podjetja zasebnega sektorja financirajo in upravljajo infrastrukturo, ki je bila prej financirana in upravljana z javnimi sredstvi. V zadnjih letih so postala javno-zasebna partnerstva priljubljena v številnih državah. Vlade si želijo zmanjšati javnofinančno porabo in zadolževanje ter se zavedajo, da lahko zasebna podjetja opravljajo te storitve po nižji ceni, zato uvajajo javno-zasebna par- tnerstva, ki nadomeščajo neposredne naložbe države. Kot ugotavlja Spackman (2002), so projekti, ki jih financira zasebni sektor, glavni mehanizem za razširitev vloge zasebnega sektorja v ponudbo javnih storitev. Tako zasebno financiranje med drugim omogoča boljše opredeljevanje in upravlja- nje pogodb ter oblikovanje inovacij. Na strateški ravni razširja preglednost javnih naročil in učinkovito zavezuje izvajalce k dolgoročnemu sodelovanju. Besley and Ghatak (2001), ki sta preverjala pomen skrbnosti do javne storitve kot sredstva med strankama v javno-zasebnem partnerstvu, ugotavljata, da bi morala ta sredstva lastniško obvladovati tista stranka v partnerstvu, ki jo bolj skrbi za javne storitve, ne glede na količino vloženega truda za izvajanja teh storitev. Parker (2003) zaključuje, da je pri javno-zasebnih partnerstvih treba biti previden in da taka partnerstva ne vodijo nujno do boljše gospodarske učinkovitosti pri javnih naročilih na obrambnem področju. Veliko skrb je treba nameniti pogajanju pri Iztok Podbregar 21 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges oblikovanju javno-zasebnih partnerstev, spremljanju njihovih rezultatov in njihovi obnovi. Primeri iz tujine (na primer obrambni sektor Združenega kraljestva) kažejo na to, da so javno-zasebna partnerstva povezana tudi z visokimi transakcijskimi stroški, s pomočjo katerih se onemogočajo morebitne koristi v smislu gospodarskih spodbud učinkovitosti. Ta ugotovitev je ključnega pomena za obrambni sektor, kot tudi širše za vsa javno-zasebna partnerstva z določeno vrsto negotovosti. Pri tem Parker (prav tam) poudarja, da je treba stroške in koristi javno-zasebnih partnerstev skrbno uravnotežiti s stroški in koristmi bolj tradicionalnih oblik javnih naročil v javnem sektorju. V nadaljevanju bomo predstavili nekatere priložnosti javno-zasebnega partnerstva na področju nacionalne varnosti. Predlog poskusa prostorskega urejanja in formalnega umeščanja v prostor osrednje- ga vadišča Slovenske vojske Postojna (OSVAD) je v nekaterih delih naše države spodbudil zelo burno in tudi negativno razpravo o tej temi. Ustanovljene so bile celo različne civilne pobude ipd. Žal se je v komunikaciji med državo in lokalno skupno- stjo pokazal razkorak, ki meji na aroganco in ignoranco. Republika Slovenija naj OSVAD Postojna z javnim razpisom pod pogoji javno-za- sebnega partnerstva preda v najem podjetju iz lokalnega okolja. Tako bo ustvarila najmanj petdeset novih delovnih mest v lokalnem okolju. To podjetje bo skrbelo za optimalno uporabo OSVAD Postojna tako za Slovensko vojsko kot tudi za potrebe lokalnega prebivalstva in razvoj vseh dejavnosti v tem prostoru. Le tako bodo tudi uporabnine prostora in odškodnine ekonomsko bolj realne. Takšna je praksa v državah EU in Nata. Gre za sodobna civilno-vojaška razmerja, ki jim mora slediti tudi slovenska družba. Ob ukinitvi policijskih uprav v posameznih delih Slovenije (Slovenj Gradec, Krško in Postojna) opažamo velik odpor in mnenje državljanov, da bo navzočnost Policije v prostoru premajhna in tako državljanom ne bo zagotovljena zadostna varnost. Slovenska Policija ustanavlja v posameznih krajih policijske pisarne, vendar ne zaživijo v pravem smislu, ker v njih delo opravljajo policisti, ki se zaradi izjemno velike fluktuacije ne poistovetijo s težavami na mikroravni. Odgovornost nadzora in razvoja zasebne varnosti v Sloveniji je po zakonu v pristoj- nosti Policije. Tudi razmerje v smislu številčnosti se mora spreminjati med Policijo in zasebno varnostjo v prid zasebne varnosti. Rešitev opisane problematike je morda v naslednjem. Mini policijska postaja, ki so jo uvedli v Detroitu v državi Michigan, temelji na spoznanju, da se lahko manjše policijske enote veliko lažje in uspešneje spopadajo z varnostnimi vprašanji neke skupnosti. Gre za decentralizacijo policijskega sistema, PRED REINŽENIRINGOM NACIONALNOVARNOSTNEGA SISTEMA – PRILOŽNOSTI ZA SLOVENSKO VOJSKO 22 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges pri kateri je na eni policijski enoti zaposlen samo en policist. Model temelji na dveh konceptih: – prebivalci poznajo policista, ta pa pozna specifične kriminalne pojave v skupnosti; – vključevanje prostovoljcev v uresničevanje programa in možnost njihovega prispevka pri vsebini. Policist, ki deluje na mini policijski postaji, ima popolno svobodo tako pri orga- nizaciji kot pri načinu dela v okviru zakonskih opredelitev. Policist si mora sam poiskati prostore in zagotoviti samoprispevek za opremo. Tako je prisiljen navezati stike z ljudmi, ljudje v soseski, ki so prispevali pri opremljanju prostorov, pa imajo tudi globlji čut do rezultatov dela tega policista. Uvedba mini policijskih postaj je povečala tako priljubljenost policije kot dotok informacij. Slovenska Policija bi lahko v takšne mini policijske postaje namestila na podlagi javno-zasebnega partnerstva mešane delovne skupine policistov in zasebnih varno- stnikov, ki bi jih izbrali na javnem natečaju. Takšne delovne skupine bi imele poobla- stila za preventivno policijsko delovanje in za reševanje enostavne varnostne proble- matike. Predvsem pa bi ponovno vzpostavili večjo zaznavo varnosti pri državljanih v posameznih okoljih. Na področju zaščite in reševanja srečujemo dva koncepta reševanja nesreč, ki sta med seboj večkrat v konfliktu, kar včasih pomeni tudi zamudo oziroma zahteva usklajevanje. Gre za zelo dobro razvito prostovoljnost, na primer pri slovenskem gasilstvu, gorskem reševanju itn. Prostovoljci so največkrat celo primarni nosilci reševanja. Njihova motiviranost in usposobljenost večkrat mejita na zavidljivo profesionalnost. Pa vendar večplastne grožnje in varnostni dogodki zahtevajo znanje, ki ga lahko za- gotovijo samo poklicni pripadniki, in poklicno znanje (na primer področje JRKBO). Toda motivacija in viri za ustanavljanje takšnih poklicnih organizacij niso na ustrezni ravni. Javno-zasebno partnerstvo bi lahko motivacijo in znanje prostovoljcev v priho- dnosti usmerilo v ustanavljanje večjega števila poklicnih javno-zasebnih podjetij (morda tudi po modelu socialnega podjetništva), kar bi nam dalo ustrezne sile, ki bi z znanjem reševale najzahtevnejšo problematiko v realnem času. 4 CELOVITO IN KORENITO NAPREJ V sodobnem varnostnem okolju se vsakodnevno srečujemo z izzivi novih groženj, ki so neprepoznavne, se hitro spreminjajo in so večplastne. Te grožnje, ki so precej drugačne od klasičnih vojaških groženj, večkrat prerastejo v krize, ki jih tradicionalne organizacije vojske, policije, obveščevalnih služb, pravosodja ter zaščite in reševanja Iztok Podbregar 23 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges s sedanjimi pooblastili ne prepoznajo kot svoje lastništvo, zato jih ne začnejo reševati (na primer jedrsko-radiološko-kemijski terorizem v vseh izvedenkah). Razlika med zaznavo krize in njeno realnostjo, nesprejetje krize kot svoje in zakonske ovire za prevzem pobude za reševanje pomenijo dragoceno izgubo časa in denarja. Ko pa se odgovorni le spoprimejo s krizo, jim vsakemu posebej manjkajo pristoj- nosti, usposobljenost ali oprema (vojska ima na primer zaščitne maske, policija jih nima, pa mora prva v akcijo, itn.). Menimo, da Slovenija ne potrebuje vojske in policije, obveščevalno-varnostne de- javnosti in diplomatske dejavnosti, prostovoljne zaščite in reševanja kot posameznih subjektov sistema nacionalne varnosti z ločenimi tradicionalnimi nalogami. Vojsko in policijo je treba s klasičnim stečajem razpustiti, kar so nekateri že uspešno storili. Treba je postaviti skupen, enoten oborožen subjekt nacionalne varnosti, ki ga teorija pozna pod imenom paravojaška sila in ki je sposoben opravljati pod enotnim pove- ljevanjem sedanje naloge vojske, policije ter zaščite in reševanja. Višek ljudi bi šel v zasebna varnostna podjetja, nekaj malega za paznike v zapore, drugi pa na prosti trg dela in podobno. Diplomacija bi se iz klasičnih diplomatskih predstavništev spremenila v letečo gibljivo diplomacijo iz Ljubljane ali nekaterih centrov. Obveščevalne in varnostne službe bi združili in obdržali tretjino. Nekatere pobude po spremembah, kot je na primer pobuda revije Mladina za ukinitev Slovenske vojske, so v Sloveniji že navzoče. Danes na Ministrstvu za obrambo, v Slovenski vojski, silah zaščite in reševanja, na Ministrstvu za notranje zadeve in v Policiji, na Ministrstvu za zunanje zadeve ter v naši diplomaciji, na Ministrstvu za pravosodje in v njenem Uradu za izvrševanje kazenskih sankcij ter v obveščevalnih službah deluje skupaj približno 21.500 zapo- slenih državnih javnih uslužbencev. Za svoje delovanje vključno s plačami porabijo iz proračuna na letni ravni 1,35 milijarde evrov. Ko se pojavi neka netransparentna grožnja, ki se morda sploh ne razvije v krizo, pa ta ogromni stroj deluje neusklajeno. Še največkrat porabi zelo veliko časa, da ugotovi, kdo izmed njih bo nosilec reševanja težave, kdo pa bo sodelujoči. Primer so zadnje poplave v Ljubljani, ki jih je reševalo več sto prostovoljnih gasilcev, ki so zapustili svoja delovna mesta v Prekmurju in prišli pomagat Ljubljančanom, hkrati pa smo v Ljubljani imeli več tisoč poklicnih neizkoriščenih vojakov, ki smo PRED REINŽENIRINGOM NACIONALNOVARNOSTNEGA SISTEMA – PRILOŽNOSTI ZA SLOVENSKO VOJSKO 24 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges jih plačali za to, da so opazovali prostovoljne gasilce. To so neracionalni nesmisli, pri katerih na enem koncu iz proizvodnje, ki trpi škodo, vzamemo delovno silo in jo damo na drug konec Slovenije, kjer pa že tako imamo plačane vojake, ki so usposo- bljeni, vendar neuporabljeni. Gre za dvakratni izpad dohodka oziroma neracionalno porabo virov. Za reševanje kriz je potrebna hitra odzivnost in takoj mora biti jasno, kdo mora prevzeti reševanje problematike. Naše razmišljanje o reinženiringu, torej celoviti in koreniti spremembi prej naštetih subjektov nacionalnovarnostnega sistema, gre v smeri večje povezanosti vseh in večje učinkovitosti. Prepričani smo, da bo z večjo povezanostjo mogoče maso 21.500 javnih uslužbencev zmanjšati na 12.000 profesionalcev in sredstva z 1,35 milijarde zmanjšati na 750 milijonov evrov. Dobili bomo enoten nacionalnovarnostni subjekt, ki bo vsak trenutek lastnik in reševalec vseh netransparentnih groženj in težav. Hkrati bomo dobili še približno 11.000 ljudi, ki bodo s solidnim večdisciplinarnim znanjem prosti na trgu dela, in zanje imeli na voljo preostalih 750 milijonov evrov. Če jih del uporabimo za njihovo ponovno vključitev na druga področja trga dela, nam še vedno vsaj 400 milijonov evrov ostane za razvoj novih tehnologij in drugih možnosti razvoja. Rezultat teh sprememb je lahko tudi manjša zasedba v Vladi RS. Namesto treh ministrov, in sicer ministra za obrambo, za notranje zadeve in za zunanje zadeve, lahko to področje vodi en minister za varnost. To je na kratko reinženiring, torej korenita sprememba sistema nacionalne varnosti, kar se bo prav gotovo zgodilo v naslednjih letih. Veliko jih bo prej zapisane stavke ocenilo, da so nerealni, pa vendar pustimo času čas. Razmišljanje o korenitih in celovitih spremembah v našem sistemu nacional- ne varnosti ima namen spodbujanja razprave. Kaže tudi na to, da je treba začeti odpuščati delavce tudi iz državne uprave in za odpuščene javne uslužbence iskati učinkovitejše vloge v družbi. Le tako bi se lahko dosegel preboj v novi cikel razvoja slovenske družbe. Razkorak razumevanja javne uprave in profitnega sektorja je v sedanjih razmerah prevelik. Za reševanje kriz je potrebna odmerjena odzivnost in takoj mora biti jasno, kdo bo iskal rešitev za težavo. Postavlja se ključno vprašanje o naši pripravljenosti na reinženiring. Varnostne grožnje zahtevajo spremembe delovanja in organiziranosti takoj. Sklep Iztok Podbregar 25 Sodobni vojaški izzivi/Contemporary Military Challenges Zavedanje te vsebine in problematike nam mora dati odgovore na vprašanje, kaj je treba storiti. Znanje in raziskave morajo dati rešitve oziroma odgovore na to, kako to uresničiti. Vrednote pa morajo ločiti pomembno od nepomembnega in kazati na to, kam usmeriti prizadevanja v prihodnosti. Pripravljenost na razmišljanje o celovitih in korenitih spremembah pa je brez dvoma elementarna podlaga za začetek in prve korake. 1. Besley, T., in Ghatak, M., 2001. Government versus private ownership of public goods. The Quarterly Journal of Economics, 116(4), 1343–1372. 2. Davenport, T. H., in Short, J. E., 1990. The new industrial engineering: Information technology and business process redesign. Sloan Management Review, 31(4), 11–27. 3. Gregory, A., 2005. Communication dimensions of the UK foot and mouth disease crisis 2001. Journal of Public Affairs, 5, 312–328. 4. Hammer, M., 1990. Reengineering work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, July/August, 104–112. 5. Hammer, M., Champy, J., 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business. 6. Hermann, R. J., 2008. National security challenges and competition: US defense and space. Technology in Society, 30 (3-4), 371–381. 7. Kovač, J., in Vila, A., 2009. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju: Moderna organizacija Kranj, 21. 8. Jaques, T., 2007. Issue management and crisis management: An integrated, non-linear, relational construct. Public Relations Review, 33(2), 147–157. 9. Marra, F. J., 1998. Crisis Communication Plans: Poor Predictors of Excellent Crisis Public Relations. Public Relations Review, 24(4), 461–474. 10. O’Neill, P., in Sohal, A. S., 1999. Business Process Reengineering: A review of recent literature. Technovation, 19 (9), 571–581. 11. Parker, D., in Hartley, K., 2003. Transaction costs, relational contracting and public private partnerships: a case study of UK defence. Journal of Purchasing and Supply Management, 9(3), 97–108. 12. Pearson, C. M., Clair, J. A., 1998. Reframing crisis management. Academy of Management Review, 32(1), 59–76 . 13. Petrozzo, D. P., in Stepper, J. C., 1994. Successful Reengineering. New York: Van Nostrand Reinhold. 14. Resolucija o strategiji nacionalne varnosti Republike Slovenije, Državni zbor, Uradni list RS, št. 27/2010. 15. Spackman, M., 2002. Public–private partnerships: lessons from the British approach. Economic Systems, 26(3), 283–301. 16. Talwar, R., 1993. Business re-engineering — A strategy-driven approach. Long Range Planning, 26(6), 22–40. 17. Tsang, A. S. L., 2000. Military Doctrine in Crisis Management: Three Beverage Contamination Cases. Business Horizons, 43(5), 65–73. 18. Zakon o javno-zasebnem partnerstvu, Državni zbor RS, Uradni list RS, št. 127/2006. Literatura PRED REINŽENIRINGOM NACIONALNOVARNOSTNEGA SISTEMA – PRILOŽNOSTI ZA SLOVENSKO VOJSKO