Managerji hrm in njihove etične dileme
mateja primožic in dana mesner andolšek Univerza v Ljubljani, Slovenija
Douglas Renwick (2003) meni, da kadrovski strokovnjaki v organizacijah igrajo vlogo »varuha« dobrega počutja delavcev, vendar morajo tudi spreminjati dobro počutje zaposlenih. Glede na Ulrichov model (1998) pa kadrovski strokovnjaki, kot »varuhi« dobrega počutja zaposlenih, igrajo tudi vlogo strateških partnerjev, upravljavcev sprememb in predstavnikov delavcev. Gandtz in Hayes (1988) analizirata nekaj podrocij, na katerih lahko govorimo o eticnih konfliktih med opravljanjem tovrstnih vlog: diskriminacija, psihološko testiranje, nasprotovanje sindikatov, nacrtovanje pretoka dela, negotovost zaposlitve, disciplina, zaupnost, zasebnost in odpušcanje delovne sile. V tem clanku bomo raziskali po-drocje morebitnih in dejanskih eticnih konfliktov kadrovskih strokovnjakov. Katere so njihove najpomembnejše osebne in poklicne vrednote? Na katerih podrocjih se pojavi eticni konflikt? In kako te konflikte rešujejo v vsakodnevni praksi? Poskušali smo ugotoviti, kdo med njimi ima težave zaradi velikega eticnega konflikta in kako se z njimi spopadajo. Ugotovili smo, da najbolj trpijo managerji na vodilnih položajih in tisti, ki ta poklic opravljajo dlje casa. Zanimalo nas je tudi, kakšno vlogo imajo pri tem eticni kodeksi.
Kljucne besede: kadrovski strokovnjaki, eticne dileme, vloga upravljanja s cloveškimi viri v organizaciji
Zaradi turbulentnega gospodarskega okolja, ki se je oblikovalo v zadnjih treh desetletjih (Reich 2008), je vloga kadrovskih strokovnjakov postala težavna; odpušcanja delavcev se kar vrstijo (Feldman in Leana 1993), zaposlitve so izjemno negotove, vedno vec je fleksibilnih oblik zaposlovanja (Gallie 2009). Na eni strani je zasebnost posameznikov vedno bolj zavarovana, po drugi strani pa nove tehnologije omogocajo vedno vecji vdor na zasebno podrocje, kar ka-droviki uporabljajo za selekcijo kadrov, vedno bolj tudi za nadzor zaposlenih (Otensmeyer and McCarthy 1996). Po drugi strani obstajajo zagovorniki pogleda na upravljanje s cloveškimi viri, ki temelji prav na kadrovskih virih in ima upravljanje s cloveškimi viri za bistveno organizacijsko kompetenco pri doseganju kompetitivne
Uvod
prednosti prek upravljanja s človeškimi viri (Grenwood 2002; Savo-lainen 2000). Na zaposlene je torej treba gledati kot na dolgoročno naložbo in ne kot na strošek (Mariappandar 2003). Ulrich (1998) z navajanjem treh ključnih vlog kadrovskih strokovnjakov zariše polje njihovega delovanja. V teh treh vlogah je po našem mnenju skrit tudi konflikt, ki ga je treba nenehno reševati.
Ideja, ki nas je vodila skozi celoten članek, se veže na že omenjeno temo. Trdimo namreč, da je osnovna težava kadrovskih managerjev v tem, da so mediatorji med zaposlenimi in managementom oziroma drugimi deležniki in so potemtakem posledično tudi razpeti med svojo (primarno) socialno in vedno bolj prevladujočo ekonomsko vlogo. Od tod izhaja tudi večina etičnih dilem, saj se v večini primerov postavlja vprašanje, komu in kako v določeni situačiji ugoditi, pri vsem tem pa ravnati v skladu z zakoni, predpisi in, nenazadnje, etičnimi standardi.
Upravljanje s «človeškimi viri in etika
Upravljanje s človeškimi viri je splet različnih programov in dejavnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno, kar pomeni, da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, or-ganizačiji in družbi (Možina 2000, 7). Upravljanje s človeškimi viri je »produktivna uporaba ljudi za doseganje strateških poslovnih či-ljev organizačije in zadovoljevanje individualnih potreb zaposlenih« (Greenwood 2002, 261). Medtem ko je prva definičija, gledano z etičnega stališča, še nevtralna, za drugo tega ne moremo trditi. Ce govorimo o etičnosti kadrovskega managementa, se torej zaplete že pri samem začetku, pri definičiji. Takoj ko govorimo o upravljanju z ljudmi, o uporabi (večkrat čelo izrabi) ljudi (Harry 2008), zaposlene že avtomatično postavimo v položaj sredstva za doseganje či-lja. Kantova etika poudarja spoštovanje ljudi. V njegovem teoretičnem pristopu k univerzalnemu moralnemu zakonu obstaja formula, po kateri ima vsak človek v sebi končni čilj, ki zahteva, da je človečnost v osebi vsakega posameznika spoštovana kot njegov končni čilj (Kant 1990, 180). Upoštevajoč: to maksimo namreč: zlahka odkrijemo moralne zmote v človeškem delovanju. Kantova etika, če jo uporabimo za podjetja, je v nasprotju s poslovanjem tistih podjetij, ki stremijo samo k dobičku in v ta namen tudi izrabljajo zaposlene. V takšnih podjetjih, tudi če poudarjajo pomen človeškega po-tenčiala, gre le za doseganje čim boljšega poslovnega rezultata. Kant (1990, 130) pravi, da je treba spoštovati dostojanstvo drugih ljudi in jih sprejeti kot razumna bitja. Moralni kodeks se mora nanašati na vsakega posameznika v vseh okoliščinah (Legge 1996). To je zah-
teva po univerzalnosti, ko jo navaja Kant. Človek ne sme biti sredstvo, saj ga s tem avtomatično izrabimo za doseganje lastnih ciljev, in to brez njegovega polnega in svobodnega zavedanja in pristanka (Greenwood 2002). Kantovo etiko lahko apliciramo na t. i. »mehki« kadrovski management,1 in v skladu s tem je tudi Bowiejva (2002) trditev, da je posamezniku treba priskrbeti delo, ki bo imelo zanj nek pomen. Z vprašanjem etičnosti kadrovskega managementa se ukvarja Rowan (2000), saj poudarja naslednje osnove moralne pravice zaposlenih:
•	pravično plačilo, osnovano na konceptu enakosti, distributivne pravičnosti, avtonomije, spoštovanja;
•	varnost delovnega mesta, osnovana na principih spoštovanja in izogibanja škodovanju;
•	ustrezno ravnanje s posameznikom, osnovano na končeptih spoštovanja, pravičnosti in iskrenosti;
•	zasebnost, osnovana na končeptu spoštovanja, svobode in avto-
Ko razmišljamo o etičnih problemih, s katerimi se srečujejo kadrovski strokovnjaki, se velikokrat postavi vprašanje, zakaj so ravno zaposleni tisti deležniki, ki jim tako hitro radi odrečejo njihove pravice. Pogosto namreč slišimo o pomanjkanju sredstev za nagrade, izobraževanja, o odpuščanju odvečne delovne sile, o neplačevanju socialnih prispevkov za zaposlene, o neizplačevanju plač ipd. Vse to v imenu ustvarjanja dobička in potemtakem tudi zadovoljstva drugih deležnikov. Seveda tu ne gre za to, da bi morali biti vsi zadovoljni, pač pa za problem, da prihaja do sistematičnega prikrajšanja točno določenih deležnikov.
Etične probleme, s katerimi so obremenjeni kadrovski managerji, smo povzeli iz teorije, navedene v pregledniči 1, in jih razvrstili glede na število navajanj ali čitatov v literaturi. Nekatere izmed njih smo v naši raziskavi posebej izpostavili in poskusili ugotoviti, koliko so aktualni pri slovenskih kadrovskih strokovnjakih.
Etične probleme, navedene v pregledniči 1, lahko po Carrollu (2002) razdelimo v štiri kategorije: (1) problemi, ki se nanašajo na pravičnost (kot na primer plače izvršilnih delavčev, primerljiva vrednost izdelkov in njihovih čen); (2) problemi, ki se nanašajo na pravice, kot so praviča do nadzora s strani podjetja, praviča do zdravja zaposlenih, praviča do zasebnosti, varstva pred spolnim nadlegovanjem, do politike enakih možnosti; (3) problemi, ki se nanašajo na poštenost (kot na primer konflikt interesov, podkupovanje in korup-čija, varnost podatkov o zaposlenih); (4) problemi, ki se nanašajo
nomije.
preglednica 1 Etični problemi
Problem
Avtor, kije obravnaval problem in je bil citiran v drugem delu
Št. citatov
Enake možnosti pri zaposlovanju, nagrajevanju, ocenjevanju ...
Berenbeim v Caroll 2002 Danley v Payne in Wayland 1999 Maclagan v Wood 1997 Westen v Wood 1997 Arvy in Renz v Wood 1997 Miller v Barret 1997 Wiley 2000 Greenwood 2002 Ciulla 2002
Vernon-Wortzel v Berlogar 2000
Diskriminacija (spolna, nacionalna ipd.)
Wiley 2000
Greenwood 2002
Vernon-Wortzel v Berlogar 2000
Cassel v Berlogar 2000
Boatright v Berlogar 2000
Danley v Payne in Wayland 1999
Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999
Westen v Wood 1997
Negotovost zaposlitve
Winstanley in dr. 1966
Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999
Beardwell in Holden v Wood 1997
Handy v Wood 1997
Greenwood 2002
Mellahi v Wood 2003
Boatright v Berlogar 2002
Nadzorovanje zaposlenih prek oblikovanja dela, opisov delovnih mest, timskega dela, kompetencnih modelov, oblikovanja organizacijske kulture
Winstanley, Woodall in Heery 1996
Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999
O'Doherty v Wood 1997
Woodal v Barett 1999
Winstanely v Barett 1999
Greenwood 2002
Ciulla 2002
Nadaljevanje na naslednji strani
10
8
7
7
na izvajanje korporativne moči preko komisij, odborov, političnega delovanja, zagotavljanja varnosti izdelkov in delovnega mesta, oko-ljevarstvenih ukrepov, korporativnih prispevkov v politiki, zaprtja delovnih mest.
1.Med	probleme, ki se nanašajo na pravičnost, lahko uvrstimo (preglednica 1) pošteno plačilo za delo, razlike v plačah, odločanje na podlagi stroškov in ne družbene odgovornosti, izkoriščanje delovne sile in okolja v deželah tretjega sveta.
2.	Med probleme, ki se nanašajo na praviče, sodijo dileme glede
preglednica i Nadaljevanje s prejšnje strani
Problem	Avtor, kije obravnaval problem Št. citatov in je bil citiran v drugem delu	
Pošteno placilo za delo, razlike v placah	Berenbeim v Caroll 2002 Miller v Barrett 1999 Wiley 2000 Greenwood 2002 Mellahi v Wood 2003 Ciulla 2002	6
Zasebnost (tudi npr. psihološka testiranja)	Berenbeim v Caroll 2002 Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999 Winstanley v Barrett 1999 Greenwood 2002 Ciulla 2002	5
Zaupanje oziroma zloraba zaupanja	Danley v Payne in Wayland 1999 Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999 Wiley 2000 Greenwood 2002 Beauchamp in Bowie v Berlogar 2000	5
Spolno nadlegovanje	Berenbeim v Caroll 2002 Danley v Payne in Wayland 1999 Wiley 2000 Vernon-Wortzel v Berlogar 2000	4
Konflikt interesov, neenakomerna razdelitev tveganja	Berenbeim v Caroll 2002 Winstanley, Woodall in Heery 1996 Winstanley v Barrett, 1999 Boatright v Berlogar 2000	4
Varnost, zdravje na delovnem mestu	Berenbeim v Caroll 2002 Vernon-Wortzel v Berlogar 2002 Boatrighr v Berlogar 2002	3
Sindikalno delovanje, svoboda govora	Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999 Ciulla 2002 Vernon-Wortzel v Berlogar 2000	3
Nadaljevanje na naslednji strani
uresničevanja enakih možnosti pri zaposlovanju, nagrajevanju, ocenjevanju; diskriminacija glede na spol, starost, nacionalnost; spoštovanje zasebnosti; nadlegovanja; socialna varnost; testiranja na drogo in alkohol; podaljševanje delavnika; vpliv dela na zasebno življenje; dvojnost notranjega trga dela; stres na delovnem mestu; nasilje na delovnem mestu.
3.	Med probleme, ki se nanašajo na poštenost, sodijo zloraba zaupanja, konflikt interesov, podkupovanje, korupcija, neenakomerna delitev tveganja, lobiranje, retorika in zavajanje.
4.	Med probleme, ki se nanašajo na izvajanje korporativne moci,
preglednica i Nadaljevanje s prejšnje strani
Problem	Avtor, kije obravnaval problem Št. čitatov in je bil čitiran v drugem delu	
Nedosledno izvajanje disčiplinskih praks	Gantz in Hayes v Payne in Wayland 1999 Danley v Payne in Wayland 1999 Wiley 2000	3
Zasebnost na delovnem mestu	Vernon-Wortzel v Berlogar 2000 Boatright v Berlogar 2000	2
Podkupovanje, lobiranje za lastne interese	Berenbeim v Caroll 2002 Danley v Payne in Wayland 1999	2
Deregulačija oziroma prenos kadrovske vloge	Winstanley idr. 1996 Beardwell in Holden v Wood 1997	2
Testiranja na drogo, alkohol	Vernon-Wortzel v Berlogar 2000 Beauchamp in Bowie v Berlogar 2000	2
Podaljševanje delavnika z delom doma; vpliv dela na osebno življenje	Torrinton v Wood 1997 Ciulla 2002	2
Sočialna varnost (vedno višja starost za upokojevanje, zdravstveno in družinsko varstvo)	Torrington v Wood 1997 Vernon-Wortzel v Berlogar 2000	2
Odločanje na podlagi stroškov (in ne družbene odgovornosti)	Wood 1997 Boatright 2000	2
Etično razkrivanje	Boatright v Berlogar 2000 Beauchamp in Bowie v Berlogar 2000	2
Retorika, zavajanje	Winstanley Woodall in Heery 1996	1
Izkoriščanje delovne sile in okolja v deželah tretjega sveta	Hart v Barrett 1999	1
Definičija pojma ucv	Greenwood 2002	1
Razlikovanje med glavnimi (core) in perifernimi delavči	Greenwood 2002	1
Stres na delovnem mestu	Vernon-Wortzel v Berlogar 2000	1
Nasilje na delovnem mestu	Vernon-Wortzel v Berlogar 2000	1
sodijo ogrožanje varnosti zaposlitve; nadzorovanje zaposlenih prek oblikovanja dela, kulture, timskega dela, kompetenčnih modelov; ogrožanje varnosti in zdravja na delovnem mestu, protisindikalno delovanje; onemogočanje svobode govora; neutemeljeno izvajanje disciplinskih ukrepov; povračilni ukrepi v zvezi z razkrivanjem protizakonitih in neetičnih praks in dejanj.
Preglednica 2 prikazuje štiri kategorije etičnih problemov, s katerimi se srečujejo kadrovski strokovnjaki, in ugotovljeno število citatov s tega področja.
Pregledniča 2 prikazuje, da med v teoriji najpogosteje obravnavane etične dileme, s katerimi se srečujejo kadrovski strokovnjaki,
preglednica 2 Etični problemi, razvrščeni v kategorije, in število citatov
Etični problemi	Število citatov
Problemi, ki se nanašajo na pravičnost	3
Problemi, ki se nanašajo na pravice zaposlenih	13
Problemi, ki se nanašajo na poštenost	4
Problemi, ki se nanašajo na izvajanje korporativne moči	6
sodijo v kategorijo kršitev pravic zaposlenih. Kršitve pravic zaposlenih predstavljajo najpomembnejši izvor neetičnega delovanja, ki so mu kadrovski strokovnjaki priča v organizacijah.
Pravica je v etičnem smislu tisto, kar posamezniku ali skupini omogoča ali dovoljuje, da nekaj določenega je ali da nekaj stori ali da nekaj ima. Gre za naravno in neodtujljivo pravico imeti, delati in zahtevati svoje. Pravice naj ne bi nihce oviral. Dolžnost drugih je, da to sprejmejo in upoštevajo. Poznamo različne pravice: naravne, človekove in zakonite pravice. Ti dve vrsti pravic se prekrivata, zato velikokrat, kadar nekdo krši zakonite pravice, krši tudi moralne pravice. Na primer: če podjetje svojim zaposlenim ne izplača plač: ali socialnih prispevkov, najprej krši zakon in zakonite pravice delavcev do plačila za opravljeno delo, hkrati pa krši tudi moralno pravico zaposlenih do lastnine. Kakšna je odgovornost vodilnih pri tem in kakšna je odgovornost kadrovskih strokovnjakov v takšnih podjetjih (Crane in Matten 2004)?
Kako razmišljati o odgovornosti kadrovskih strokovnjakov? Odgovornost lahko razumemo kot vzrok, vlogo in nalogo, kot politično, zakonsko ali moralno odgovornost (Bovens 1998). Lahko je razumemo kot sposobnost (človek mora biti sposoben odgovornega ravnanja) ali pa kot vrlino (kot osebnostno značilnost). CCe odgovornost razumemo le kot vlogo, imamo ljudje veliko odgovornosti in dolžnosti, ki pripadajo vlogi. Ce jo razumemo kot vrlino, pa gre za aktivnejši koncept, ki je zvezan z osebno odgovornostjo in z določenimi pogoji, kot je na primer avtonomija, ki je pogoj za takšno vrsto odgovornosti. Etične dileme in odgovornost kadrovskih strokovnjakov s tem v zvezi lahko razumemo v vseh navedenih pomenih.
Drugi najpogostejši razlog, v teoriji naveden kot vir etičnih dilem kadrovskih strokovnjakov, je neustrezno izvajanje korporativne moci v organizacijah v odnosu do zaposlenih. Moc je sociološko razumljena kot vpliv, ki ga akter A izvaja nad akterjem B, zato da bi dosegel svoje cilje in interese. Vodstvo organizacijo največkrat razume kot enotno skupnost interesov (Morgan 2005). Opredelitev vsebine enotnih interesov pa je večinoma v celoti podana z vidika vodstva. Drugih in-
teresov vodstvo pogostokrat ne priznava. Mocc, s katero se uresničuje ta enotnost, pa pomeni, da interesov zaposlenih velikokrat ne priznavajo.
V	preglednici 2 je poštenost delovanja v organizacijah kot vir etičnega preizpraševanja kadrovskih strokovnjakov navedena na tretjem mestu. Neetične prakse, koruptivnost in konflikt interesov, ki jih kadrovski strokovnjaki opažajo v organizacijah, velikokrat izvirajo iz poslovnih pritiskov, pritiskov konkurence ter nezainteresira-nosti vodstva, da bi etična prizadevanja v organizaciji institucionalno uredili (zapisali eticne kodekse, oblikovali mehanizme za sporocanje o neeticnem ravnanju in disciplinske ukrepe v primerih kršenja etic-nih pravil). Brez te institucionalne infrastrukture je v organizacijah težko doseci spremembe v ravnanju (Trevino in Nelson 1999).
Na zadnjem mestu so v preglednici 2 navedeni problemi, ki se nanašajo na pravičnost (pošteno placilo in razlike v placah). Obravnavati ljudi praviccno pomeni dati jim tisto, kar si zaslužijo. Pravicnost je moralni koncept primerjalne narave. Poznamo vecc vrst pravicnosti in vec vrst metod za rešitev problema pravicnosti. Najpomembnejša je v tem primeru distributivna pravicnost. Organizacije, in še posebej kadrovski strokovnjaki v njih, igrajo pri zagotavljanju pravicno-sti nagrajevanja, kadrovanja in razvoja zaposlenih pomembno vlogo (Trevino in Nelson 1999).
V	priccujocem cclanku želimo na vzorcu slovenskih kadrovskih strokovnjakov ugotoviti, s kakšnimi eticnimi dilemami se srecujejo in kako jih rešujejo. Zato smo oblikovali vprašalnik, s pomoccjo katerega smo skušali ugotoviti, ali se kadrovski strokovnjaki sreccujejo s konfliktnimi situacijami in kako rešujejo tovrstne konflikte.
Vzorec in metoda
Anketni vprašalnik v spletni obliki smo posredovali prek elektronske pošte. Nekatere elektronske naslove smo našli na spletnih straneh podjetij in v Registru cclanov Gospodarske zbornice Slovenije. Povezavo do anketnega vprašalnika so objavili tudi v spletnem ccasopisu Znanje (www.edupool.si). Tako smo vprašalnik poslali na 150 elektronskih naslovov, vrnili pa so nam 73 anket, kar je 48,6 odstotka.2
Na anketo je odgovarilo 75,5 % žensk in 22,5 % moških. Njihova izobrazbena struktura je naslednja: peto stopnjo jih ima 7%, šesto stopnjo 22,6%, sedmo stopnjo 69% in osmo stopnjo 1,4%. Izobrazbena struktura anketirancev je torej izredno visoka. Zanimalo nas je tudi, koliko let anketiranci že opravljajo (kakršnokoli) funkcijo na kadrovskem podrocju. Najvecc, torej 44,9%, jih je odgovorilo, da do 5 let, 18,8% od 6 do 10 let, 7,2% od 11do 15 let in 29% vec kot 15 let. Vec
kot polovica jih ima torej že vec kot petletne delovne izkušnje na tem področju.
Razdelitev vlog, ki jih anketiranci opravljajo v podjetju, smo povzeli po Kohontovi raziskavi (2005). Vloge anketirancev so naslednje: 14,3% jih je direktorjev področja ucv, 19% jih je vodij kadrovanja, 3,2% vodij izobraževanja, 25,4% strokovnih sodelavcev kadro-vikov, 12,7% strokovnih sodelavcev za izobraževanje in razvoj kadrov, 9,5% je vodij projektov, 4,8% pravnikov za delovnopravne zadeve in 11,1% referentov. 21,1% anketirancev prihaja iz majhnih podjetij, 18,3% iz srednje velikih in 60,6% iz velikih podjetij. Gre tudi za razmeroma uspešna podjetja, saj jih je v zadnjih petih letih kar 54,9% povecalo število zaposlenih, 35,2% je to število zmanjšalo, v 9,9 % primerov pa sprememb v številu zaposlenih ni bilo. Podjetja so v 87% v domaci lasti, v 13% pa v tuji. Naj za primerjavo navedemo podatke iz Statisticnega letopisa za leto 2005: takrat je bilo v Sloveniji registriranih 57% velikih podjetij, 1,4% srednje velikih in 0,3% majhnih podjetij, 41,3% podjetij pa ni imelo zaposlenih. Med temi gospodarskimi subjekti jih je bilo 96% v domaci lasti, 2 % v tuji, 1 % jih je imelo mešan izvor kapitala, pri preostalem deležu pa podatki o izvoru kapitala niso znani (vir: http://www.stat .si/letopis/index_vsebina.asp?poglavje=3&leto=2005&jezik=si).
Rezultati
hipoteza 1 Kadrovski strokovnjaki so pri svojem delu razpeti med zaposlenimi na eni in vodstvom oziroma lastniki podjetja na drugi strani.
Uvodoma smo kot osnovno dilemo kadrovskih strokovnjakov izpostavili njihov položaj v organizaciji - so mediatorji med zaposlenimi in vodstvom oziroma lastniki podjetja. preglednica je sestavljena iz odgovorov na tri vprašanja.
1.	Kako vi osebno vidite svojo vlogo v vaši organizaciji?
2.	Kaj po vašem mnenju od vas pricakuje management?
3.	Glede na vprašanja, s katerimi se zaposleni v organizaciji obra-cajo na vas kot na kadrovskega strokovnjaka, kako zaposleni vidijo vašo vlogo?
Že na prvi pogled lahko vidimo, da je ta dilema dejansko mocno prisotna. Najprej se je pokazal zelo visok odstotek pri kategoriji »izpolnjevanje interesov vseh«. Prav sami anketiranci se najpogosteje vidijo kot tiste, ki morajo poskrbeti za obe strani, ravno tako je ta odstotek velik, ce pogledamo mnenje zaposlenih. Zgovoren je podatek, da management v najvecji meri pricakuje izpolnjevanje lastnih
preglednica 3 Mediatorska vloga kadrovskih strokovnjakov
Izpol. interesov	Vi osebno Management Zaposleni
Povprečje
Interesi zaposlenih Interesi managementa Interesi vseh
85,7
12,9
1,4
47,9
52,1
0,0
21,4 11,4 67,1
7,60
25,47
66,90
interesov, saj interesov zaposlenih posebej sploh niso izpostavili. Na drugi strani pa 21% zaposlenih poudarja svoje interese. Razkorak je torej že med zaposlenimi in managementom, zato ni nič presenetljivega, da se kadrovski strokovnjaki čutijo ujete med obe strani. Tu lahko vidimo njihovo ambivalentno vlogo. Prvo hipotezo lahko zato potrdimo.
Kadar je vloga tako ambivalentna in kadar so pričakovanja različnih udeležencev tako velika in protislovna, ima nosileč vloge veliko prostora za moralno odločanje, ki ga mora opraviti sam. Zato je tako pomembno, da so kadrovski strokovnjaki moralno naravnani posamezniki, kajti le na ta način lahko uravnotežijo ta svoj ambi-valentni položaj. V pročesu odločanja morajo namreč nenehno tehtati argumente številnih udeleženčev, ki so ne samo različni, temveč največkrat nasprotujoči si in močno konfliktni. Le tako lahko uravnotežijo različna in protislovna pričakovanja številnih deležnikov v organizačiji.
Zato nas je zanimalo, kateri dejavniki najmočneje vplivajo na etično ravnanje kadrovskih strokovnjakov. Oblikovali smo naslednjo hipotezo.
hipoteza 2 Anketiranci pri svojem delu etičnost najbolj presojajo skozi osebne vrednote.
Iz povprečne očene, ki jo je posamezni dejavnik dobil pri očenje-vanju, lahko razberemo, kateri dejavniki po mnenju vprašanih najbolj oziroma najmanj vplivajo na etično vedenje. Ker je v tej vlogi veliko prostora za moralno sklepanje in odgovorno odločanje, smo predpostavili, daje najpomembnejši dejavnik etičnega ravnanja posameznikova hierarhija vrednot, torej njegova notranja motivačija za etično ravnanje. Kajti ko se posameznik sooči s konfliktnimi zahtevami in pričakovanji, mora postavljati prioritete med njimi oziroma je v to prisiljen. Oblikovanje prioritet pa mu omogoča le avtonomna pozičija, ki je zgrajena na hierarhiji osebnih oziroma profesionalnih vrednot. Hipotezo 2 lahko potrdimo.
Iz pregledniče 4 je razvidno, da je povprečna očena za etični kodeks nevtralna, za vse ostale dejavnike pa lahko rečemo, da vplivajo na etično vedenje. Pregledniča kaže, da so najviše razvrščene osebne
preglednica 4 Vpliv dejavnikov na eticno vedenje
Dejavnik
Povprečna ocena
Vpliv osebnih vrednot Vpliv organizačijske kulture Vpliv organizačijskega okolja Vpliv zakonodaje Vpliv etičnega kodeksa
4-75 4,21 4-14 3,51 3,18
vrednote, sledi vpliv organizacijske kulture, organizacijskega okolja, zakonodaje in nazadnje vpliv eticnih kodeksov. Pomen osebnih vrednot, ki se je pokazal v naši raziskavi, je v skladu z rezultati drugih raziskovalcev (Wiley 2000; Woodova 1997). Woodova trdi, daje uci-nek izkušenj, kulture in religije odlocilen za oblikovanje vrednot, ki se potem izražajo v delovnem okolju, in naše ugotovitve to potrjujejo. Preseneca pa rezultat, ki kaže na to, da imajo eticni kodeksi razmeroma majhen vpliv. Ce predpostavimo, da se v eticnem kodeksu zrcalijo profesionalne vrednote, nam rezultati raziskave kažejo, da le-te nebistveno vplivajo na eticno delovanje kadrovskih vodij.
Stroka govori o dveh vrstah odgovornosti, ki ju skuša implementirati z eticnimi kodeksi, in sicer o individualni odgovornosti strokovnjaka (Bovens 1998) ter kolektivni odgovornosti stroke. Individualna odgovornost strokovnjaka pomeni odgovornost uporabiti svoje znanje tam in takrat, kadar se zdi strokovnjaku to primerno. Pripravljen mora biti na to, da opazi kršitve in nanje opozori. Razlikovati pa mora med tem, kdaj in kaj mora storiti kot pripadnik stroke in kaj kot posameznik. Najprej mora biti odgovoren za uporabo lastnega znanja. Vendar velikokrat ni odgovoren za sprejemanje koncnih odlocitev, ki jih ima v rokah management. Svojo profesionalno skrb in znanje mora zato narediti vidna in ju izpostaviti, poleg tega bi moral pri njiju vztrajati. Zavedati se mora pritiskov delodajalca, mangementa, konflikta interesov. Pravila organizacije vcasih nasprotujejo strokovnim standardom. Poudarjanje znanja in izpostavljanje lastne osebnosti pa ne zahteva le osebnega poguma, temvec mora imeti realno osnovo v moci stroke, ki stoji za strokovnjakom.
Pri kadrovskih strokovnjakih je zato pomembno, kako se oblikujejo njihove osebne vrednote. Zelo pomembna je socializacija, še posebej med izobraževanjem za poklic. Vrednote, ki jih pridobijo v tem casu, namrec nadomešcajo izkušnje, ki jih v kasnejši praksi razumemo kot dejavnik oblikovanja vrednot. Po Kholbergu (Blum 1988) je doseganje postkonvencionalne stopnje moralnega razvoja pri posamezniku nekaj, cesar ne doseže vsakdo. Zato je za kadrovske stro-
preglednica 5 Razkorak glede pomembnosti in dejanskim upoštevanjem pravic zaposlenih
(1)	(2)	(3)	(4)
Enake možnosti pri ocenjevanju in napredovanju	4.65	3,67	0,98
Spoštovanje osebnosti	4,83	4,01	0,82
Pošteno placilo za opravljeno delo	4,67	3,99	0,68
Pošteno in pomembno delo, ki cloveka ne dehumanizira	4,43	3,77	0,66
Varno in zdravo delovno okolje	4,78	4,15	0,63
Enako ravnanje ne glede na raso, spol, starost	4,69	4,15	0,54
Varstvo pred nadlegovanjem	4,74	4,33	0,41
Izobraževanje	4,36	3,96	0,40
Participacija	3,92	3,54	0,37
Pocitek	4,32	4,03	0,29
Spoštovanje zasebnosti na delovnem mestu	4,33	4,08	0,25
Varstvo osebnih podatkov	4,64	4,40	0,24
Socialno varstvo	4,36	4,19	0,17
Spoštovanje zasebnosti v prostem casu	4,27	4,10	0,17
Z zakonom dolocen delovni cas	4,14	4,01	0,12
Kolektivno pogajanje in stavka	3.56	3,60	-0,04
opombe Naslovi stolpcev: (1) pravice, (2) pomembnost, (3) upoštevanje, (4) razlika.
kovnjake pomen profesionalne identitete zelo velik, ker vzpostavlja jasen sistem vrednot. V nadaljevanju bomo zato preverili sistem in hierarhijo vrednot pri kadrovskih strokovnjakih. V zvezi s tem smo oblikovali naslednjo hipotezo:
hipoteza 3 Glede pravic zaposlenih pri kadrovskih strokovnjakih obstaja razkorak med njihovim mnenjem o pomembnosti pravic in med dejanskim upoštevanjem pravic v podjetju.
Zanimalo nas je, kakšen je razkorak oziroma kako mocne so dileme posameznikov, ko se znajdejo v situacijah, ko je treba upoštevati določene pravice zaposlenih. Tako smo na podlagi povprečnih ocen, ki kažejo pomembnost, in povprecnih ocen, ki kažejo upoštevanje pravice, izracunali, kakšen je razkorak med tema dvema ocenama. Razkorak se pokaže kot razlika med povprecnima ocenama pri posamezni pravici. Razkoraki so, razen v primeru pravice do kolektivnega pogajanja in stavke, pozitivni, kar pomeni, da so v teh primerih kadroviki dali vecji pomen posamezni pravici, kot pa jo v njihovi organizaciji dejansko upoštevajo. Anketiranci pa bi si ocitno želeli, da bi v njihovih organizacijah bolj upoštevali pravico enakih možnosti pri ocenjevanju in napredovanju in pravico do spoštovanja osebnosti - pri teh dveh je razkorak obcutno najvecji. Iz rezultatov
preglednice 5 tudi vidimo, da so razlike vecje pri pravicah, ki jih v organizacijah manj upoštevajo.
Na lestvici vrednot kadrovikov, ki smo jih vkljucili v raziskavo, so v ospredje prišle individualne pravice zaposlenih. Kolektivne pravice, kot so participacija in kolektivna pogajanja, pa so padle povsem na zadnje mesto. Glede na to, kako te pravice v organizaciji upoštevajo, pa vidimo, da nobene od štirih pravic, ki so za kadrovike pomembne (enake možnosti, spoštovanje osebnosti, pošteno placilo ter pomembno delo), v realnosti ne upoštevajo in je zato med željami in prakso razkorak velik. Naši rezultati tako kažejo na pomembno oviro pri delu kadrovskih strokovnjakov. Pri svojem delu so namrec velikokrat prica temu, da zaposleni v slovenskih organizacijah niso obravnavani enakopravno, da njihove osebnosti ne spoštujejo, kot bi bilo treba, da delavci za svoje delo pogosto niso pošteno placani, da opravljajo delo, ki ni smiselno, ali v razmerah, ki so zdravju škodljive ali nevarne. Sklepali bi lahko, da so kadroviki pri svojem delu v precepu in v stresu ter da se pogosto soocajo z eticnimi dilemami. Na drugi strani pa jih zahteva vodstva organizacije, da zastopajo samo njihove interese, spravlja v nemoc, saj so price kršitvam številnih pravic zaposlenih in teptanju lastnih vrednot.
hipoteza 4 Glede etične spornosti določenih situacij obstaja pri kadrovskih strokovnjakih razkorak med njihovim mnenjem o spornosti določene situacije in med pogostostjo pojavljanja te situacije v praksi.
Kadrovske strokovnjake smo spraševali o tem, kako so po njihovem mnenju dolocene situacije eticno sporne in kako pogosto se pri svojem delu srecujejo z njimi. Zopet smo izračunali razkorak med tema ocenama, ki kaže na njihove dileme. Dileme so na tem pod-rocju še vecje kot pri vprašanju o pravicah in so vecinoma pozitivne -spornost je vecja kot pa pogostost pojavljanja v praksi.
Najvecji razkorak se je pokazal glede izkorišcanja delovne sile in naravnega okolja v deželah tretjega sveta. Glede na to, da v Sloveniji skorajda ne moremo govoriti o multinacionalkah, ki bi delovale v teh deželah, se v tem razkoraku lahko kaže osebna drža posameznikov do problema, ki je v svetu dejansko zelo žgoc. Se pa te prakse pojavljajo tudi v slovenskih organizacijah, ki najemajo in zaposlujejo tujo delovno silo, in se kažejo v t. i. odnosu do »nevidnih delavcev sveta.« Anketiranci imajo nasilje na delovnem mestu prav tako za zelo sporno, ceprav se v praksi z njim poredko srecujejo. Razkorak se pojavi tudi pri vprašanjih, ki so za kadrovike zelo sporna, vendar se take razmere v naših organizacijah prakticno ne pojavljajo
preglednica 6 Razkorak glede spornosti in pojavljanja situačij v praksi
(1)	(2)	(3)	(4)
Izkoriščanje delovne sile in naravnega okolja v deželah tretjega sveta	4-25	1,59	2,66
Nasilje na delovnem mestu	4-31	1,93	2,38
Poligrafska testiranja	3-52	1,26	2,26
Nekonsistentno izvajanje disčiplinskih praks	4,00	2,56	1,44
Favoriziranje pri izvajanju kadrovskih nalog zaradi sorodstvenih in prijateljskih vezi	4,16	2,92	1,25
Prevelike razlike v plačah in nagradah med vodstvenimi in drugimi delavči	3,71	2,96	0,75
Testiranje na zlorabo mamil in/ali alkohola na delovnem mestu	2,44	1,87	0,57
Elektronski nadzor zaposlenih	3,21	2,66	0,55
Podaljševanje delavnika z delom doma in s tem krajšanje prostega časa zaposlenih	3,52	3,01	0,51
Psihološko testiranje	2,62	2,14	0,48
Neenakomerna razdelitev tveganja v zaposlitvenem odnosu med delodajalči oziroma lastniki in zaposlenimi	3,38	2,95	0,44
Vedno višja starost za upokojevanje	3,66	3,30	0,36
Delitev zaposlenih na ključne in obrobne kadre in v skladu s tem tudi različno oblikovanje kadrovskih praks/postopkov	3,41	3,12	0,29
Prenos kadrovske funkčije na linijske managerje, pri (čemer trpi kakovost opravljenega dela	3,12	2,93	0,19
Odločanje na podlagi stroškov in ne družbene odgovornosti	3,60	3,42	0,18
Pojav stresa na delovnem mestu	3,62	3.71	-0,10
opombe Naslovi stolpčev: (1) situačija, (2) spornost, (3) praksa, (4) razlika.
zelo pogosto (izkoriščanje delovne sile in naravnega okolja v deželah tretjega sveta; nasilje na delovnem mestu). Zato lahko potrdimo četrto hipotezo, ki pravi, da pri kadrovskih strokovnjakih obstaja razkorak med njihovim mnenjem o spornosti določene situačije in med pogostostjo pojavljanje te situačije v praksi. Nekaj praks pa je zelo vprašljivih in se v organizačijah prav tako pojavljajo; to je na primer nedoslednost pri uporabi disčiplinskih ukrepov, favoriziranje pri implementačiji kadrovskih praks, velike razlike v dohodkih med zaposlenimi in managementom. Vprašanja, ki se v organizačijah zelo pogosto pojavljajo (stres na delovnem mestu; odločanje na podlagi stroškov in ne družbene odgovornosti), pa za kadrovike niso sporna. Posebej bi izpostavili rezultat pri očenjevanju stresa ne delovnem mestu. Gre za pojav, mimo katerega na nobenem delovnem mestu že skorajda ne moremo in ki močno vpliva na kakovost posameznikovega delovnega življenja, predvsem na njegovo psihofizično zdravje ter kakovost življenja sploh. Kar nas je pri tem dejavniku pritegnilo,
je to, da se je uvrstil na prvo mesto glede pogostosti pojavljanja v praksi. Zato to bi pricakovali, da bo tudi ocena spornosti višja. Ali ta minimalni razkorak pomeni, da je stres za naše kadrovike postal že nekaj vsakdanjega, ce ne že celo povsem sprejemljivega? Pojav stresa na delovnem mestu (Kreitner, Kinicki in Buelens 2002) slabša kakovost delovnega mesta in ima lahko razlicne vzroke in posledice. Vzroki se v organizacijah pojavljajo od individualne (delovne obremenitve) do organizacijske ravni (tehnologije, spremembe), lahko pa gre tudi za zunanje vzroke. Posledice stresa so pri posameznikih vidne v njihovem odnosu do dela, stališcih, kognitivnih procesih in psihofizicnem zdravju. Stroški, ki nastanejo zaradi stresa, so veliki tako na ravni organizacij kakor tudi družbe kot celote. Podcenjevanje stresa na delovnem mestu in to, da ga sprejemamo kot nekaj vsakdanjega, je sila problematicno.
Vsi omenjeni razkoraki opozarjajo na to, da gre lahko za doloceno eticno neobcutljivost kadrovikov. Ce na to vprašaje odgovorimo pritrdilno, se moramo vprašati še, kje so vzroki za to. Ali je ta premik rešitev iz zagate, v kateri so se znašli kot osebnosti, saj se soocajo z razdvojenostjo v svoji delovni vlogi? To razdvojenost brez dvoma spremlja stres. Stres pri ljudeh izzove razlicne subjektivne ucinke oziroma odzive. Drnovšek (2006) jih razcleni v enajst možnih odzivov: negiranje, umik, depersonalizacija, cinizem, zagrenjenost, izguba zaupanja, odtujenost, sovraštvo, mašcevanje, demoraliziranost in izguba upanja. Pri kadrovikih bi iz teh podatkov o razkorakih glede vrednot in eticno spornih dejanj lahko sklepali, da gre za: negiranje (»To ni nic takega, vsi smo na istem!«), odtujenost (»Ne morem se vživeti v njihovo vlogo, ne razumem jih.«), depersonalizacijo (»Nic ni narobe s stresom, danes so pac taki casi.«) in izgubo upanja (»Ni se vredno truditi. Tako ali tako je vseeno, kaj naredim. Nikoli se nic ne spremeni.«). Vse te oblike odzivov kažejo, da imamo pred seboj skupino, ki poizkuša na svoj nacin najti izhod iz konfliktne situacije, poleg tega pa ti odzivi na razdvojenost kažejo, da imamo verjetno opraviti z okolišcinami, v katerih so sposobnosti za empatijo manjše in je cut za etiko ostal dokaj nerazvit. Gre za poseben položaj ka-drovikov, zato je to strategija, ki jo imajo, zavestno ali nezavedno, za edino možno (zaradi svoje vmesne pozicije). Predvsem zato, ker oci-tno nimajo nikjer dovolj podpore za ravnanje, ki bi bilo bolj eticno.
Zanimalo nas je, kdo v organizaciji naj bi skrbel za to, da bi etičnost postala del pozorne skrbi v vsakdanjem delovanju in odlocanju. Kadrovske strokovnjake smo povprašali, kdo v njihovi organizaciji je odgovoren za razvoj eticnega delovanja. Naša hipoteza je, da bi moralo biti za to najbolj odgovorno vodstvo.
preglednica 7 Skrb za razvoj etičnega področja v organizaciji
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)
Veljavne vrednosti				
Vodstvo podjetja	7	9,59	12,28	12,28
Podrocje ucv	8	10,96	14,04	26,32
Vodje posameznih podrocij	6	8,22	10,53	36,84
Vsi zaposleni	10	13,70	17,54	54,39
Nihce/ni opredeljeno	26	35,62	45,61	100,00
Skupaj	57	78,08	100,00	
Manjkajoče vrednosti				
9 - manjkajoca vrednost	16	21,92		
Skupaj	73	100,00		
opombe Naslovi stolpcev: (1) vrednosti, (2), frekvenca, (3) delež v odstotkih, (4) veljavni delež v odstotkih, (5) kumulativni delež v odstotkih.
hipoteza 5 Za razvoj etičnega področja v organizacijah skrbi vodstvo.
Teoreticno izhodišce pri tem vprašanju se nanaša na smernice, glede na katere naj bi eticno delovanje v podjetju potekalo od zgoraj navzdol, torej od vodstva. To naj bi bilo s svojim delovanjem, zgledom in skrbjo za eticcnost v organizaciji zgled drugim zaposlenim.
Rezultati so pokazali, da v organizacijah, ki so sodelovale v naši raziskavi, ni tako. Skoraj polovica anketirancev je navedla, da v njihovi organizaciji sploh ni posebej opredeljeno, kdo skrbi za to po-droccje.
Diskusija in zaključek
Kadroviki so v organizacijah prvotno opravljali socialno vlogo. Njihova primarna naloga je bila skrbeti za dobrobit zaposlenih. S prihodom kapitalizma se je vloga kadrovskih služb spremenila, razširila so se tista podrocja njihovega delovanja, ki so usmerjena predvsem v poslovne potrebe organizacij in doseganje njihove ucinko-vitosti oziroma uspešnosti. Tako se je oblikovala dvojna vloga kadrovske funkcije. Kako ambivaletna je ta vloga, se je jasno pokazalo v rezultatih naše analize. V skladu s kompleksnostjo kadrovske vloge v organizacijah je Ulrich (1998) oblikoval model kadrovske funkcije, ki prikazuje naravo kadrovskega dela. Prav o dvojni naravi kadrovske vloge piše v svojem cclanku tudi Douglas Renwick (2003); na eni strani izpostavlja vlogo kadrovskih managerjev kot varuhov blaginje zaposlenih in na drugi strani kot hazarderjev z blaginjo zaposlenih. Z vidika eticnosti so dileme prisotne na vsakem koraku, kar
je lepo pokazala naša raziskava. V organizacijah, ki smo jih vključili vanjo, za področje etike ne skrbi nihče, zato je težko pričakovati, da bi neobstoječa etična infrastruktura (etični kodeksi ne obstajajo, etično področje je neurejeno) lahko pomagala kadrovskim manager-jem v tej ambivalenti vlogi. Zato pa so njihove odgovornosti na tem področju še večje, saj bi morali kadrovski managerji sodelovati pri postavljanju metastandardov pri upravljanju s človeškimi viri, ki so nad ravnjo podjetja. Zaposlene bi morali varovati tudi z oblikovanjem poslovne etike in kadrovske politike, ki bi upoštevala njihove praviče ter bi se ukvarjala z upravljanjem raznolikosti (manage diversity) in stresa, z oblikovanjem družini prijazne politike, z zagotavljanjem pravičnega plačila in sočialnega varstva, s svetovanjem pri zlorabi drog ali alkohola ipd. Vse te naloge pa so, kot kaže, za kadro-vike, ki so razpeti med Sčilo in Karibdo lastnega položaja, prevelik zalogaj, saj pri tem najverjetneje uporabljajo obrambne mehanizme bega pred odgovornostjo in umika od nje. Vprašanje pa je, kje iskati rešitev za takšen položaj. Naše razmišljanje gre v smeri, da ambiva-lentnost njihove vloge ne bo kmalu izginila, zato je pomembno, da se napetosti in konflikti glede izvrševanja vloge vsaj delno zmanjšajo z večjim profesionalizmom. Ustrezno izobraževanje lahko oblikuje trden sistem vrednot, ki bo kadrovskim strokovnjakom v pomoč pri njihovem vsakdanjem odločanju glede prioritet, ki jih morajo upoštevati in spoštovati. Profesionalno stališče je namreč; tisti temelj, ki lahko pomaga v teh konfliktnih situačijah najti argumente za etične odločitve in ravnanja. Z etičnostjo in moralno naravnanostjo lahko kadrovski strokovnjaki ohranijo samostojnost in ugled, ki sta nujna za opravljanje njihove vloge v organizačiji.
1.	»Mehki« kadrovski management je t.i. idealni tip kadrovanja, saj deluje v skladu s pridobivanjem/spodbujanjem predanosti zaposlenih, da bi podjetje doseglo svoje cilje. V nasprotju s tem pa ima »trdi« kadrovski management zaposlene le za sredstvo, s katerim management dosega organizacijske cilje (Greenwood 2002).
2.	Empirična evidenca sloni na podatkih iz Primožič 2006.
Literatura
Barrett, E. 1999. »Justice in the Workplace? Normative Ethics and the Critique of Human Resource Management.« Personnel Review 28 (4): 307-318.
Berlogar, J. 2000. Managerska etika ali svetost preživetja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Opombe
Blum, L. A. 1988. »Gilligan and Kohlberg: Implications.« Moral Theory and Ethics 98 (3): 472-491.
Boatright, J. R. 2000. »Globalization and the Ethics of Business.« Business Ethics Quaterly 10 (1): 1-6.
Bovens, M. 1998. The Quest for Responsibility: Accountability and Citizenship in Complex Organizations. Cambridge: Cambridge University Press.
Bowie, N. E. 2002. »A Kantian Approach to Business Ethics.« V A Companion to Business Ethics, ur. R. E. Frederick, 3-16. Oxford: Blackwell.
Carroll, A. B. 2002. »Ethics in Management.« V A Companion to Business Ethics, ur. R. E. Frederick, 141-152. Oxford: Blackwell.
Ciulla, J. B. 2002. »Business Ethics and Work: Questions for the Twenty-First Century.« V A Companion to Business Ethics, ur. R. E. Frederick: 269-279. Oxford: Blackwell.
Crane, A., in D. Matten. 2004. Business Ethics: A European Perspective. Oxford: Oxford University Press.
Drnovšek, M. 2006. »Obvladovanje stresa.« Gradivo za seminar, Ljubljana.
Feldman, D. C., in C. R. Leana. 1993. »Managing Layoffs in the '90s.« Business and Economic Review 39 (2): 3-13.
Gallie, D. 2009. Employment Regimes and the Quality of Work. Oxford: Oxford University Press.
Gandtz, J., in N. Hayes. 1988. »Teaching Business Ethics.« Journal of Business Ethics 7 (9): 657-669.
Greenwood, M. R. 2002. »Ethics and hrm: A Review and Conceptual Analysis.« Journal of Business Ethics 36 (3): 261-278.
Harry, W. 2008. »Doing Good: Human Resource Management and Human Rights.« Prispevek predstavljen na konferenci Eleventh Biennial Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values, Singapur, 22.-25. junij.
Kant, I. 1990. Kritika praktickog uma. Prev. M. Kangrga. Zagreb: Napri-jed.
Kohont. A. 2005. »Kompetencni profili slovenskih strokovnjakov za upravljanje človeških virov.« Magistrsko delo, Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani.
Kreitner, R., A. Kinicki in M. Buelens. 2002. Organisational Behaviour 2. izd. New York: McGraw Hill.
Legge, K. 1996. »Morality Bound.« People Management 2 (25): 34-36.
Mariappanadar, S. 2003. »Sustainable Human Resource Strategy: The Sustainable and Unsustainable Dilemmas of Retrenchment.« International Journal of Social Economics 30 (8): 906-923.
Morgan, G. 2005. Podobe organizacije. Ljubljana: fdv.
Možina, S. 2000. »Strateški pomen kadrovskih virov.« V Management kadrovskih virov, ur. S. Možina, 1-28. Ljubljana: fdv.
Ottensmeyer, E. J., in F. D. McCarthy. 1996. Ethics in the Workplace. New York: McGraw-Hill.
Primožič, M. 2006. »Eticna problematika pri upravljanju s Človeškimi viri - dileme sodobnega časa.« Diplomsko delo, Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani.
Payne, S. L., in R. F. Wayland. 1999. »Ethical Obligation and Diverse Values Assumptions in hrm.« International Journal of Manpower 20 (5): 297-308.
Reich, R. 2008. Supercapitalism: The Battle for Democracy in an Age of Big Business. Cambridge: Icon.
Renwick, D. 2003. »hr Managers - Guardians of Employee Wellbeing?« Personnel Review 32 (3): 341-359.
Savolainen, T. 2000. »Towards a New Workplace Culture: Development Stretegies for Employer-Employee Relations.« Journal of Workplace Learning: Employee Counseling Today 12 (8): 318-326.
Statisticni urad Republike Slovenije. 2005. »Statisticni letopis 2005: 3. Poslovni subjekti.« http://www.stat.si/letopis/index_vsebina.asp ?poglavje=3&leto=2005&jezik=si.
Treviüo, L. K., in K. A. Nelson. 1999. Managing Business Ethics: Straight Talk About How To Do It Right. New York: Wiley.
Urlich, D. 1998. »A New Mandate for Human Resource.« Harward Business Review 76 (1): 125-134.
Wiley, C. 2000. »Ethical Standards for Human Resource Management Professionals.« Journal of Business Ethics 25(2): 93-114.
Winstanley, D., J. Woodall in E. Heery. 1996. »Business Ethics and Human Resource Management.« Personnel Review 25 (6): 5-12.
Wood, M. 1997. »Human Resource Specialists: Guardians of Ethical Conduct?« Journal of European Industrial Training 21(3): 110-116.
Woodall, J., in E. Heery.1996. »Managing Culture Change: Can it Ever be Ethical?« Personnel Review 25 (6): 26-40.