3S Učeča se organizacija Peter Beltrom Andragoški center Slovenije STANDARD »VLAGATELJI V LJUDI« Dolgoročna naložba v ljudi z visokim donosom v c ' e nekoliko poenostavimo in »zlorabimo« znano tezo, ki smo se jo na pamet učili že kdove kdaj,1 bi lahko rekli, da je osnovna razlika med različnimi standardi, ki se bolj ali manj uspešno uporabljajo za vrednotenje kakovosti podjetij pri nas in drugje, in standardom Vlagatelji v ljudi v tem, da prvi poslovanje urejajo, drugi pa ga spreminja. Domala vsi standardi sieer med kazalce, katerih ustreznost preverjajo, vključujejo tudi odnos do človeškega vira, vendar ga ne aktivno vključujejo v samo poslovanje: v načrtovanje, sodelovanje pri razvojnih odločitvah in, kar je še posebej pomembno, soodgovornost za poslovne učinke. Prav tako drugi standardi dovolj ne upoštevajo osebnih ambicij posameznika in njegove skoraj izključne odgovornosti za lasten razvoj ter velikega pomena, ki ga imata sodelovanje in kolegialnost med zaposlenimi, tako po vodoravni kol po navpični osi. Standard Vlagatelji v ljudi je nacionalni standard, ki postavlja merila dobre prakse za usposabljanje in razvoj ljudi za doseganje podjetniških ciljev. Ponuja nacionalni okvir za izboljšanje podjetniških učinkov in konkurenčnosti na podlagi načrtovanega pristopa pri postavljanju podjetniških ciljev in usposabljanju ljudi za njihovo doseganje. Razvili so ga v devetdesetih letih v Veliki Britaniji s sodelovanjem med National Training Task Force in vodilnimi nacionalnimi gospodarskimi, kadrovskimi, poklicnimi in delavskimi organizacijami, kot so Confederation 01 British Industry (OBI), Trades Union Congress (TUC) in Institute of Personnel and Development (IPD). Vpeljavo standarda je podprlo britansko ministrstvo za delo. Standard je po načinu merjenja in pridobivanja podoben standardom ISO, a je obenem tudi korak dlje v doseganju celovite kakovosti: iSO ima poudarek na proizvodu in okolju, standard Vlagatelji v ljudi pa na razvoju zaposlenih kot temeljni In, kar je bistveno, merljivi kakovosti. S kazalci in s posebej usposobljenimi ter pooblaščenimi ocenjevalci ga je mogoče meriti v podjetju ali ustanovi. Prvi pogoj, ki ga mora podjetje ali organizacija izpolnjevati, če se hoče podati na pot pridobivanja standarda, je, da ima jasno vizijo, kaj hoče doseči v prihodnosti in kako bo to dosegla. To vizijo mora poznati tudi vsak zaposleni, ki mora tudi vedeti, kakšno vlogo ima pri uresničevanju te vizije in za kaj je pri tem odgovoren. Standard temelji na načelu, da podjetje v skladu z razvojnimi cilji in vizijo podjetja identificira izobraževalne potrebe in doioči aktivnosti za zadovoljevanje ter nenehno razvijanje izobraževalnih potreb vsakega zaposlenega, skupaj z identifikacijo virov, ki bodo omogočali izobraževanje zaposlenih v skladu s potrebami in razvojnimi načrti podjetja ter osebnimi potrebami zaposlenih. 1. temeljno načelu Podjetje v skladu z razvojnimi cilji in vizijo: - ugotovi in opredeli izobraževalne potrebe za vsakega zaposlenega, 3S Učeča se organizacija - opredeli vire, ki bodo omogočali izobraževanje zaposlenih v skladu s potrebami podjetja in tudi osebnimi ambicijami zaposlenih. Drugo načelo temelji na odgovornosti vsakega posameznika za »lastno« izobraževanje in razvijanje možnosli za nenehno učenje. 2. temeljno načelo Vsak posameznik je odgovoren za: - lastno izobraževanje, - iskanje in razvijanje možnosti za nenehno učenje. Tretje načelo temelji na odgovornosti vodilnih delavcev za razvoj vseh zaposlenih z izobraževanjem. Standard vključuje razvijanje partnerstva in pomeni tudi učinkovitejšo porabo sredstev, namenjenih vlaganju v razvoj zaposlenih. 3. temeljno načelo Vodilni delavci so odgovorni za: - razvoj vseh zaposlenih z izobraževanjem, - razvijanje partnerstva in učinkovito porabo sredstev, namenjenih vlaganju v razvoj zaposlenih. Poenostavljeno pomeni standard razvijanje individualnih načrtov izobraževanja za vse zaposlene v podjetju. Razvijanje teh načrtov je partnersko in ni diktirano od zgoraj ali od zunaj. Rezultat je, da se tisto, kar ljudje zmorejo in so za to tudi motivirani, ujema s tistim, kar podjetje ali organizacija od njih pričakuje. Ta proces se vije v spirali in poraja nenehno izboljševanje. Postopek za pridobitev standarda ima dve fazi Odločitev podjetja za doseganje izobraževalnih ciljev, načrtovanje usposabljanja in aktiv- nosti na ravni podjetja, skupin za posameznike in management, aktivnosti za usposabljanje in razvoj zaposlenih ter ev^lvaejjo učinkovitosti aktivnosti na vseh ravneh (podjetje, skupina, posameznik). Proces pridobivanja in ohranjanja standarda vključuje razumevanje standarda in njegovega strateškega vpliva na organizacijo, analizo odmikov od standarda (neskladje med prakso in standardom), načrtovanje in udejanjanje sprememb, dokazila za ocenjevanje doseganja standarda, doseganje in priznavanje standarda, obnavljanje standarda vsake tri leta. Prva faza standarda pravzaprav ni nič novega, ker mnoge uspešne organizacije v praksi načrtujejo poslovne cilje, ki jih želijo doseči, z novimi veščinami in dodatnim izobraževanjem, jasno določajo odgovornost za usposabljanje na vseh organizacijskih ravneh; načrte in cilje usposabljanja neposredno povezujejo s poslovnimi cilji; stalno spremljajo in analizirajo vire za usposabljanje; v poslovnih načrtih jasno izražajo pomen človeških virov; s kadrovanjem in nagrajevanjem podpirajo usposabljanje in osebni razvoj zaposlenih; spodbujajo skrb za lastno kariero ter osebni razvoj pri vseh zaposlenih in aktivno iščejo stike z zunanjimi institucijami, ki lahko pripomorejo h kakovosti njihovega usposabljanja. Novo je to, da se organizacijam to eksterno prizna (druga faza), da se druge organizacije po njih zgledujejo, se primerjajo z drugimi, korigirajo svoje delo in dosegajo izboljšave. Standard formalno dokazuje, da je ekonomski uspeh posledica izmerljivega vlaganja v ljudi, .ie formalno priznanje, ki motivira navznoter in »ima ceno- navzven. Tako kot pri i SO partnerja izberemo med i istimi, ki imajo ta standard, saj je zaupanja vreden po oceni ekster-nih, objektivnih ocenjevalcev oziroma meril. Standard Vlagatelji v ljudi porazdeli odgovornost za izobraževanje med posameznike, vodilne delavce in organizacijo. 3S Učeča se organizacija Preverjanje skladnosti s standardom Vlagatelji v ljudi je utemeljena h a teh načelih: 1. vlagatelj v ljudi je trdno odločen, da bo svoje cilje in naloge dosegal z razvijanjem zaposlenih; 2. vlagatelju v ljudi je jasno, kateri so njegov i cilji ter naloge in kaj njegovi zaposleni potrebujejo, da bi te cilje dosegli; 3. vlagatelj v ljudi razvija svoje zaposlene smotrno in učinkovito, da bi povečal učinek podjetja ali organizacije; 4. vlagatelj v ljudi razume vpliv, ki ga ima vlaganje V zaposlene na učinek podjetja ali organizacije. Pridobitev standarda vključuje te faze: 1. razumevanje standarda in njegovega strateškega pomena za organizacijo; 2. preverjanje kazalcev, ki jih opredeljuje standard, in ugotavljanje pomanjkljivosti ali neskladnosti med sedanjim in želenim stanjem; 3. odločitev za doseganje standarda in seznanitev vseh zaposlenih s to odločitvijo; 4. načrtovanje in sprožitev akcije za doseganje sprememb; 5. priprava na preverjanje elementov, ki jih zahteva standard; 6. pridobitev standarda Vlagatelj v ljudi; 7. ohranjanje in vzdrževanje kulture nenehnega napredovanja. Standard je sestavljen jc iz štirih sklopov: 1. zavezanost za vlaganje v ljudi za doseganje podjetniških ciljev; 2. planiranje (kako se bodo znanja, posamezniki in skupine razvijali za doseganje teh ciljev); 3S Učeča se organizacija 3. dejavnost razvijanja in uporabe potrebnih znanj v opredeljenih in kontunuiranili programili, ki so neposredno vezani na podjetniške naloge; 4. vrednotenje doseženega, rezultatov učenja in usposabljanja za posameznikovo napredovanje proti ciljem in potreb v prihodnosti. Ti štirje sklopi so razčlenjeni na 12 kazalcev (gl. Prilogo), po katerih se ocenjujejo organizacije, ki bi želele pridobiti standard Vlagatelji v ljudi. Ocenjevanje je obravnavano kot cikličen proces in se ponavlja vsaka tri leta. Kadar govorimo o interni vrednosti standarda, moramo imeti pred očmi, da ne gre samo za motivacijski moment ali le za eno od mnogih izobraževalnih akcij. Organizacija, ki doseže standard: !. lahko načrtuje izobraževanje ter usposabljanje in ima jasne, merljive cilje, ki jih lahko preverja in dopolnjuje; 2. je sposobna določiti, katere spretnosti in znanja potrebuje za doseganje ci Ijev ter načrtov; 3. lahko jasno identificira, s kakšnimi potenciali znanja razpolaga; 4. lahko načrtuje in tudi v praksi zmanjša neskladje med dejanskim ter želenim stanjem glede znanj in veščin zaposlenih; 5. lahko jasno oceni posledice svojih aktivnosti, jih pospeši ali korigira. Druga faza je potrjevanje standarda. Izvajajo jo za to usposobljeni ocenjevalci, ki v svetovalno-ocenjcvalnem procesu ugotavljajo usklajenost poslovnih in izobraževalnih ciljev ter aktivnosti za njihovo doseganje. Ocenjevanje izpeljujejo z vrsto intervjujev na podlagi standardiziranih indikatorjev, s »skritimi« indikatorji, z obiski, ugotavljanjem mnenj itd. S primerno usposobljenimi ocenjevalci in podrobno izde- lanimi kazalci je mogoče doseči visoko stopnjo objektivnosti. Zato je posebej pomembna priprava na vrednotenje. Tudi samo priznavanje (podelitev standarda) mora biti formalizirano in skrb posebnega organa, ki pregleda rezultate ocenjevalcev, jih sprejme, zahteva dodatno preverjanje ipd. Pomembna naloga je tudi promocija prejemnikov standarda. Pomembno je, da indikatorji zagotavljajo objektivno meijenje, ki organizacijam zrcali lastno sliko in jih z ustreznim svetovanjem prepriča, tla se jim morebitne spremembe izplačajo s samim ekonomskim učinkom in ugledom, ki je tudi del tega. Naloga državnih institucij je, poleg uvedbe standarda, v tem, da organizacije zanj motivira, uvede spodbude in zagotovi standardom ustrezen ugled. Slednjega v naslednji fazi organizacijam zagotavljajo njihovi partnerji sami. Standard Vlagatelji v ljudi je namreč tako oblikovan po temeljnem namenu in naravi, ima aplikativno vrednost in bo v prihodnosti po ce-njenosti zagotovo enak standardom ISO, V teh nekaj letih si je standard, katerega licenco ima Investors in People U. K., pridobil v Veliki Britaniji izredno veljavo (glej graf 1): v letu 2000 je bil seznam podjetij in organizacij, ki so si naziv Vlagatelj v ljudi (v nadaljevanju VVL) že pridobile ali pa so vključene v proces pridobivanja, tako obsežen, da pokrije že eno tretjino vseh zaposlenih v državi (glej graf 2). Prav tako so veliko zanimanje za standard pokazali v državah Združenega kraljestva (na primer Avstralija, Nova Zelandija). Narejene so bile tudi študije, ki kažejo velike pozitivne podjetniške učinke pri organizacijah. ki so si naziv že pridobile. Leta 1999 je organizacija FOCUS Central London, ki ima licenco za podeljevanje standarda Vlagatelj v ljudi, naročila pri institutu za raziskave s področja zaposlovanja (Institute for Employment Studies) študijo o evalva- Standard Vlaga telji v ljudi širijo državne institucije. EB 3S Učeča se organizacija ciji dolgoročnih vplivov standarda Vlagatelji v ljudi na razvoj usposabljanja delovne sile in poslovne učinke. V študijo so vključili več kot 120 organizacij, imetnic naziva VVL. Več kot poloviva vključenih organizacij si je naziv pridobila pred letom 1997, ena četrtina pa je tudi že prestala preizkušnjo ponovnega preverjanja po preteku treh let. Študija je ugotovila pomembne povezave med VVL in poslovnimi učinki. Rezultati kažejo, kako VVL spodbuja podjetja in organizacije k izboljševanju odnosa do človeških virov. To pa vodi do izboljšav pri vedenju zaposlenih ter k povečanju produktivnosti in pozitivno vpliva na zadovoljstvo kupcev ali uporabnikov, njihovo stalnost ter izboljšuje tudi druge ključne podjetniške kazalce uspešnosti. Študija je izluščila pet pomembnih sporočil o vlogi VVL pri izboljšanju poslovnih rezultatov: 1. Gre za ljudi Organizacije, ki so imele od VVL največ koristi, izstopajo po kakovosti in gledajo na svoje zaposlene kot na ključen vir. To velja predvsem za tehnološko zahtevne storitvene organizacije. Pomemben pozitiven vpliv ima VVL tudi na panoge, kot sta na primer turizem ali obrt, z visoko notranjo konkurenčnostjo. 2. »Brez milje se še čevelj ne obuje« Obiranje sadov, ki jih obrodi VVL, zahteva od organizacije precejšnja prizadevanja pri vpeljavi, vraščanju in vzdrževanju zahtevanih sistemskih sprememb. Tisti, ki se podajo na to pot, bodo po vsej verjetnosti priče znatnemu napredku pri upravljanju s človeškimi viri v svoji organizaciji in gotovim pozitivnim podjetniškim učinkom. Čim večje organizacijske spremembe mora izvesti organizacija, da zadosti zahtevam standarda, tem večji pozitivni učinek si lahko obeta. 3. Rast Standard VVL je Še posebej uspešen pri tistih organizacijah, ki povečujejo svoje zmogljivosti ali zapletenost in zahtevnost delovnih operacij. Vptiv uvedbe standarda Vlagatelji v ljudi - vrednotenje usposabljanja je učinkovitejše, - povečol se je obseg usposabljanja poslovodnih Področja vpliva Vpliv na izbrane kazalce delavcev. A) Odnos do - vzpostavljena je komunikacija med zaposlenimi človeških virov: - izdelan ¡e razvojni (karierni] naal za vsakego C) Vpliv na kazalce - boljšo je komunikacija med zaposlenimi, za poslenego, delavne sile: - boljše je mrežno povezovanje v organizaciji, - vzpostavljena je zveza med poslovnim načrtom - povečala se je predanost zaposlenih, in načrtom razvoja človeških virov, - izboljšola se je usposobljenost, - izboljšan je sistem ocenjevanja, - zaposleni so bolj zadovoljni, - oblikovan je sistem za vrednotenje usposabljanja, - izboljšala se je organiziranost dela. - urejeno je uvajanje v delo, C) Poslovni rezultati: - poslovodni delavci se usposabljajo. - izboljšala se je kakovost izdelkov/storitev, - izboljšal se je učinek prodaje, B) Vpliv no - povečal se je obseg usposabljanja, - povečala se je produktivnost, - povečala se je prodajo. usposabljanje - usposabljanj je bolj skladno s podjetniškimi cilji,- - povečalo se je zadovoljstvo kupcev/uporabnikov, in razvoj: - izboljšalo se je uvajanje v delo, - pri kupcih/uporabnikih se je povečala stalnost. - pokazale so se nove potrebe po usposabljanju, - poslovodni delavci so aktivnejši, Vir: 1ES, 2000. 3S Učeča se organizacija 4. Potrpljenje je vrednota Za vpeljavo dobre prakse v delo z ljudmi je potreben Čas. Prav tako je potreben čas, da novi prijemi dozorijo in začnejo vplivati na ravnanje zaposlenih v organizaciji. Ko začne organizacija nepretrgano vztrajati pri krogu nenehnega napredovanja, se povečujejo tudi pozitivni učinki VVL. 5. Vlagatelji v ljudi so prvi člen v verigi Ta študija nam je pokazala, da obstaja veriga vplivov, ki povezujejo dobro upravljanje s človeškimi viri s pozitivnimi poslovnimi učinki. Za mnoge organizacije pomeni standard VVL prvi Člen. Standard se počasi širi tudi v kontinentalno Evropo. Različne oblike sodelovanja z Investors in People U.K. so navezale institucije v Nemčiji, na Švedskem,2 Nizozemskem3 in Finske m.J Povsod je standard deležen tudi državne podpore. Prav te države si Slovenci večkrat jemljemo za zgled razvitosti, reda, urejenosti države in njenih institucij, odnosa do dela in seveda tudi življenjskega standarda. Lahko si celo predstavljamo, da imamo z njimi nekaj skupnega: poleg zadržanosti, pomanjkanja smisla za humor, tudi nekaj »protestantskihprvin, ki se kažejo v zelo visoki stopnji dela in delavnosti. Lahko predpostavimo, da bo zanimanje za standard tudi v Sloveniji veliko, predvsem pa, da bodo tudi pozitivni učinki na poslovanje podobni. Gotovo bi lahko zagovorniki drugih standardov argumentirano prikazali svoje prednosti tudi v nasprotni smeri. Zato je dobrodošlo, da lahko procesi izboljšav, ki jih zahtevajo različni standardi, potekajo bodisi hkrati ali en za drugim in se nikakor ne izključujejo, ampak dopolnjujejo. Podjetju, ki je že doseglo na primer standard ISO 9000 alt znak poslovne odličnosti, bi na vhodnih vratih in vseh drugih vidnih oblikah predstavljanja prav lepo pristajala še značka VVL. Gr:if 1: VPLIV "VLAGATELJEV" NA DELOVNO SILO Boljše sporazumevanje Izboljšana organizacija dela Boljša mrežna povezanost Večje zadowljstw zaposlenih Večja predanost zaposlenih Lažje Kadrovanje Zmanjšanje fiuktuacije Zmanjšanja odsotnosti z dela 0 10 20 30 40 SO 60 70 80 90 100 Vin IES, 2000. POGOSTNOST .....;........i................i.........i..........i..........i...........L • * I I I I i ............It ... Graf 2; Vpliv "vlagateljev" na učinek organizacije Boljša kakovost storitev/izdelkov Večje zadovoljstvo strank/kupcev Večja produktivnost Večja stalnost strank/kupcev Večji »izplert« prodaje Boljša prodaja Povečanje naročil Nižji stroški 0 10 20 30 40 50 60 70 BO 100 Vir: IES. 2000. POGOSTNOST .' . . J ^ . * [■ | j T 1 i r [ i ü Grnf J: Organizacije v Veliki Britaniji, ki imajo naziv Vlagatelj v ljudi Vfc IES, 2000. Od leta 1993 do leta 2000 (po polletjih) 24000 22000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 3S Učeča se organizacija Graf 4: Podjetja in organizacije po panogah s podeljenim nazivom »Vlagatelji v ljudi" ali v postopku pridobivanja (V. Britanija) >š Q ° ULI ^ < a Ï > ^ = m s sg ^ cn < o M E N < UJ fg UJ O 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% □ V postopku □ Podeljen naziv A B Stanje; november 20UO PANOGA PANOG Ai A - Kmetijstvo, gozoarstvo, rudarstva, ribištvo S = Industrija C = Voda, Eteklrika, Plin O = Gradbeništvo E = Trgovina F = Hotelirstvo In turizem G - Transport in Komunikacije H = Finance \ = Pod|etntštvo J - Javne službe, uprava K = Drugo Priloga: Standard Vlagatelji v ljudi NACELO KAZALEC PREVERJANJE Vlagatelj v ljudi je trdno odločen, da bo svoje cilje in naloge dosegal z razvijanjem svojih zaposlenih. ODLOČENOST- ZAVEZANOST L Organizacija je odločena, da bo podpirala razvijanje svojih zaposlenih. Vodstveni kader lahko opiše strategije, ki so jih uvedli za podporo razvoja zaposlenih, da bi izboljšali učinkovitost organizacije. Vodstveni kader lahko opiše specifične akcije, ki so bile začete in potekajo za podporo razvoju zaposlenih, Zaposleni lahko potrdijo da spccifične strategije in akcije, ki so jih opisali vodilni, tudi v resnici potekajo. Zaposleni verjamejo, daje organizacija trdno odločena pomagati njihovemu razvoju. 2. Zaposlene spodbu jajo za izboljševanje nji hove učinkovitosti in učinkovitosti svojih sodelavcev. Zaposleni lahko navedejo primere o tem, kako so sodelavce spodbujali za izboljšanje njihove učinkovitosti. Zaposleni lahko navedejo primere o tem, kako so bili spodbujani za izboljšanje učinkovitosti svojih sodelavcev. J. Zaposleni verjamejo, daje njihov delovni prispevek v organizaciji priznan in upoštevan. Zaposleni lahko opišejo, kako je njihov prispevek upoštevan. Zaposleni verjamejo, daje njihov delovni prispevek v organizaciji priznan in upoštevan. Zaposleni so občasno in redno deležni primernega ter konstruktivnega odziva. 3S Učeča se organizacija 4. Organizaci ja je odločena, da zagotavi enake možnosti pri razvoju svojih zaposlenih. Vodstveni kader lahko opiše strategije, ki so jih uvedli, da bi z njimi zagotovili enake možnosti razvoja vsem zaposlenim. Vodilni lahko opišejo specifične akcije (postopke), ki so jih uvedli, da bi zagotovili enake možnosti razvoja zaposlenih. Zaposleni potrjujejo, da so bile strategije in akcije (postopki), ki so jih opisali vodilni, res uvedeni, upoštevaje različne potrebe različnih skupin, in lahko ugotovijo potrebe različnih skupin zaposlenih, ki utemeljujejo različne pristope. Zaposleni verjamejo, da je organizacija trdno odločena zagotoviti zaposlenim enake možnosti razvoja. NAČRTOVANJE 5. Organizacija ima vsem razumljiv načrt, z jasno določenimi cilji in nalogami. Vlagatelju v ljudi je jasno, kateri so njegovi cilji ter naloge in kaj njegovi zaposleni potrebujejo, da bi te cilje dosegli. Organizacija ima na&rt z jasno določenimi cilji in nalogami Zaposleni lahko razumljivo razložijo cilje in naloge svoje organizacije, na ravni, primerni svoji vlogi v organizaciji. Predstavniki posameznih skupin zaposlenih sodelujejo pn določanju ciljev in nalog organizacije. 6. Razvoj zaposlenih poteka v skladu s cilji in nalogami organizacije. Organizacija ima jasno postavljene prednostne naloge, ki povezujejo razvoj zaposlenih s cilji in nalogami organizacije na ravni posameznika in delovnih skupin. Zaposlenim je jasno, kaj naj bi s svojim lastnim razvojem dosegli zase iii kaj naj bi si od tega obetala organizacija. 7. Zaposleni razumejo. Zaposleni lahko razložijo, kako pripomorejo k uresničevanju ciljev kako pripomorejo in nalog organizacije, k uresničevanju ciljev in nalog organizacije. DEJAVNOST Vlagatelj v ljudi razvija svoje zaposlene smotrno in učinkovito, da bi povečal učinek organizacije. 8, Vodilni so učinkoviti pri podpiranju razvoja zaposlenih. V organizaciji zagotavljajo in preverjajo, ali ima vodilni kader znanja in veščine, potrebne za razvoj zaposlenih. Vodilni na vseh ravneh se zavedajo, kaj morajo storiti za podporo razvoju zaposlenih. Zaposlenim je jasno, kaj bi moral njihov nadrejeni delati, da bi podpiral njihov razvoj. Vodilni na vseh ravneh lahko prikažejo primere dejavnosti, ki potekajo v podporo razvoja zaposlenih. 3S Učeča se organizacija Zaposleni lahko opišejo, kako so njihovi nadrejeni učinkoviti pri podpiranju njihovega razvoja. 9. Zaposleni se učijo Novinci v organizaciji ali na delovnem mestu lahko potrdijo, in se razvijajo smotrno da so bili deležni učinkovitega uvajanja v delo. in učinkovito. Organizacija lahko pokaže, da se zaposleni učijo in se razvijajo učinkovito. Zaposleni razumejo, zakaj so se posvetili svojemu razvoju m kakšni rezultati se od njih pričakujejo. Zaposleni lahko na primerih pokažejo, kaj so se naučili (znanje, veščine, pristop). Razvoj je povezan z ustreznimi zunanjimi kvalifikacijami in/ali standardi, če je to možno. _ VREDNOTENJE Vlagatelj v ljudi razume vpliv, ki ga ima vlaganje v zaposlene na učinek organizacije. 10. Razvoj zaposlenih Organizacija lahko dokaže, daje razvoj zaposlenih pripomogel k izboljšuje učinek izboljšanju učinka organizacije, delovnih skupin in posameznikov, organizacije, delovnih skupin in posameznikov. 11. Zaposleni razumejo vpliv razvoja zaposlenih na učinek organizacije, delovnih skupin in posameznikov. Vodstveni kader razume razmerje med stroški ter donosom razvoja zaposlenih in njegov vpliv na učinek organizacije. Zaposleni lahko razložijo vpliv svojega razvoja na svoj učinek ter na učinek svoje delovne skupine in organizacije kot celote. 12. Organizaciji gre Zaposleni lahko ponazorijo ustrezne in postopne izboljšave, bolje, ker razvija svoje ki so posledica razvojnih dejavnosti, _zaposlene._ Vir: Investors in People, U. K. VIRI Investors in People U. K, (spletna stran: WWW.iip.uk). Dolgoročni vpliv standarda Vlagatelji v ljudi (Doing Business Better: The Long Term Impaei of Investors in People). Institute Ibr Employment Studies, London, 2000 (spletna strmi: www.labourmarkel.org). Drofenik, O.. Berlogar. J., Bcilram, P.: interno gradivo ACS. ' Gre seveda za priljubljeno Mar.xovo II. tezo o Feitr-bachu: »Do sedaj so filozofi svet samo inzlično m-lagali. gre pa za to, da ga spremenimo.« ' Z Investors in People U. A', se dogovarjajo o izvedbi pilotnega projekta in ustanovitvi licenčne organizacije. ' Po pilotnem projektu, kije trajal dve leti, so se socialni partnerji odločili, da bi kazalo standard vpeljati tudi no Nizozemskem. To s tal išče je upoštevalo ministrstvo za ekonomske odnose: ustanovljena je bila licenčno podjetje Investors in People Netherlands, ki od leta 2000 nizozemskim podjetjem pooblaščeno podeljuje nazive. J Pilotni projekt, ki ga je podjetje JK Consulting izvedlo u sodelovanju s finsko univerzo s pomočjo evropskega socialnega skladu, je pripeljal do naziva VVL sedem finskih podjetij,