LES wood 50 (1998) 5 Znanje za prakso 137 ZNANJE Strateško planiranje v Javoru Pivka d.d. V februarski izdaji revije LES smo predstavili novo organizacijo celovitega planiranja poslovanja v Javoru d.d.. V tej številki pa bi predstavili enega izmed najpomembnejših delov celovitega planiranja poslovanja in sicer proces strateškega planiranja poslovanja. Javor d.d. ima izdelan strateški plan poslovanja, za katerega je zna~ilno, da je bolj okviren, dolgoro~en in je bolj usmerjen v razreševanje problemov nepredvidljivega okolja. S kvalitetno izdelanim strateškim planom lahko uprava ob njem pravo~asno ukrepa. Strateški plan je tudi osnova za razvoj strateškega managementa, kjer gre za ustvarjanje skladnosti med organizacijskimi sistemi in procesi ter kulturo organizacije. Na ta na~in se funkcija planiranja po-ve`e z drugimi funkcijami. V procesu strateškega planiranja poslovanja mora biti torej zagotovljena stalnost strateškega razmišljanja (upravljanja in vodenja) ter hkrati fleksibilnost strateškega planiranja. V prvi polovici vsakega poslovnega leta preverimo strateški plan poslovanja ter podaljšamo ~asovni horizont za eno leto naprej. V drugi polovici leta pa na osnovi projekcije strateškega plana za naslednje leto izpeljemo proces letnega planiranja poslovanja. Grobi terminski plan projekta bi bil v shemati~ni obliki naslednji: januar avgust december Proces strateškega planiranja Proces letnega planiranja Iz ~asovnega zornega kota projekt procesa planiranja lansiramo najkasneje po koncu pomembnejših spomladanskih pohištvenih ter gradbenih sejmov ter sejmov strojegradnje, kjer sklepamo prodajne pogodbe za naslednje leto. Predvsem je pomembno, da so pravo~asno in kvalitetno opravljene t.i. pripravljalne faze v procesu planiranja, med katere nedvomno sodijo analiza poslovanja in analiza ter predvidevanje okolja (SWOT analiza). Namen analize poslovanja na nivoju Javora d.d. je predvsem v ugotovitvi problemov (slabosti) in prednosti. Poudarek mora biti na izdelavi naslednjih analiz: * analize medsebojnih odnosov med povezanimi podjetji, in sicer v iskanju tistih rešitev, ki bi z vidika celote dajale za prakso ve~je sinergi~ne u~inke; sem sodijo predvsem analize u~inkov: * medsebojnih dobav, * zdru`evanja finan~nih sredstev, * usklajevanja diverzificiranih programov, * skupnega financiranja posameznih projektov, * skupnega opravljanja dolo~enih poslovih funkcij ipd; * analize posameznih poslovnih funkcij v povezavi z okoljem; to so predvsem naslednje analize: * analiza prodajnega marketinga, * analiza nabavnega marketinga, * finan~na analiza, * analiza kadrov ipd. V Javoru d.d. je zaradi sprejete strategije rasti na ra~un trga ter hitrih sprememb v okolju dan velik poudarek analizi in predvidevanju okolja v okviru tr`ne funkcije. Z analizo porabnikov (potrošnikov) in dobaviteljev ugotavljamo mo`nosti oziroma prilo`nosti Javora d.d. na prodajnem in nabavnem trgu, z analizo konkurence pa ugotavljamo nevarnosti, ki lahko zavrejo nadaljnji razvoj oziroma rast Javora d.d.. Pri opisani SWOT analizi je poudarek dan predvsem analizi medsebojnih odnosov med povezanimi podjetji, torej iskanju sinergetskih u~inkov. Glede na izpeljano horizontalno diverzifikacijo v Javoru d.d. vsako leto obnovimo oziroma izdelamo tudi portfeljsko analizo. Javor d.d. je lastnik sedmih proizvodnih podjetij. Vsako podjetje ima svoj proizvodni program, ki tr`i na razli~nih trgih in za katerega je mogo~e ugotavljati uspešnost poslovanja. Za poslovanje vsakega podjetja je odgovoren manager. To so osnovne zna~ilnosti strateških poslovnih enot (SPE), ki so osnova planiranju v horizontalno diverzifici-ranih podjetjih. V našem primeru pa se podjetje kot organizacijska enota povsem pokriva s pojmom SPE. Pri portfeljskem planiranju gre torej za odnos Javora d.d. do povezanih podjetij. V Javoru d.d. se namre~ odlo~a o ciljih in strategijah podjetij oziroma o njihovem nadaljnjem razvoju ali prenehanju poslovanja. Poudarek v portfeljskem na~inu je na primerjanju podjetij med seboj glede na njihov finan~ni polo`aj in glede na strateški polo`aj. Sedanji in prihodnji polo`aj podjetja na porfeljski matriki dolo~imo s portfeljsko analizo. Z interno analizo poslovanja ugotovimo sedanjo in prihodnjo uspešnost poslovanja podjetij, z eksterno analizo in predvidevanjem okolja pa sedanje in prihodnje mesto v okolju. Premik med sedanjim LES wood 50 (1998) 5 Znanje za prakso 138 stanjem in cilji pa je osnova za dolo~itev strategije posameznega podjetja. Na ta na~in dolo~en polo`aj podjetij v portfeljski matriki nudi upravi osnovo za dolo~itev strategij do posameznih podjetij, ki konkurirajo za zdru`ena sredstva. Pravo~asno in celovito izpeljana analiza poslovanja ter analiza in predvidevanje okolja, nadgrajena še z port-feljsko analizo, nudijo upravi dobro osnovo za dolo~itev ciljev poslovanja. Na nivoju Javora d.d. morajo biti bolj poudarjeni cilji celote, ki so lahko bolj okvirni in usmerjeni v okolje. Hierarhija dolo~anja ciljev je tale: * dolo~itev vizije, * dolo~itev poslanstva ter * dolo~itev temeljnega cilja poslovanja. Vizija, poslanstvo, smotri in temeljni cilji Javora d.d. so opredeljeni v dokumentu z naslovom Deklaracija o namerah, ki ga je uprava predlo`ila vsem zainteresiranim udele-`encem. Vizija opredeljuje prihodnost Javora d.d. v kvalitativnem smislu, in sicer na racionalen in intuitativen na~in. Racionalen na~in temelji na izdelani SWOT analizi, intuiven na-~in pa predvsem na domišljiji managementa. Vizija poslovanja pomeni predvsem usmeritev, hkrati pa mora tudi motivirati zaposlene za doseganje skupnih ciljev poslovanja. Dolo~itev poslanstva pa daje podrobnejši odgovor na vprašanje, kakšna je vloga Javora d.d. danes in kakšen bo njegov prihodnji razvoj. Gre torej za utemeljitev sedanjega obstoja v povezavi s prihodnostjo. Poslanstvo je pomembno tudi z vidika dolo~itve identitete podjetja navzven, saj pomeni dokument, s katerim se Javor d.d. predstavlja svojim partnerjem na nabavnem, prodajnem in ban~nem trgu ter tudi v odnosu do dr`ave. Navznoter pa je vloga poslanstva predvsem povezovalna. Omogo~a ustvarjanje ustrezne organizacijske kulture in vrednote, med katerimi je posebej pomembna identifikacija delavcev v podjetjih s skupnimi cilji poslovanja. Nova vsebina in proces planiranja, ki lo~uje planiranje na nivoju Javora d.d. od planiranja na nivoju posameznega podjetja, narekuje tudi lo~eno dolo~anje temeljnih ciljev. Temeljnemu cilju Javora d.d., ki ga dolo~i uprava, so podrejeni temeljni cilji podjetij, ki jih dolo~ajo managerji v podjetjih. Še posebej je temeljni cilj Javora d.d., ki je ve~inski lastnik podjetij, pomemben z vidika enotnega upravljanja in ravnanja v povezanih podjetij. Temeljni cilj Javora d.d. ima tudi dru`beno-ekonomski zna~aj. Obi~aj-no je to donosnost, ki jo izrazimo z razmerjem dobi~ek/-kapital. Donosnost kapitala v procesu planiranja pomeni osrednje na~elo odlo~anja o celotnem poslovanju, po drugi strani pa v procesu kontrole pomeni mero uspešnosti dejanskega stanja. Donosnost torej nastopa kot zbirni plan vseh pred- hodnih odlo~itev in kot kontrola vseh dejanskih odlo~itev. Kvalitativno in kvantitativno dolo~eni cilji poslovanja Javora d.d. niso dovolj. Dolo~imo še poti oziroma na~ine, kako te cilje dose~i. Dolo~imo strategije za dosego ciljev poslovanja, s katerimi mora Javor d.d. dosegati uspešno poslovanje v prihodnosti in s tem konkuren~ne prednosti pred sedanjimi in bodo~imi konkurenti. Izbranih strategij je ve~, izhajajo pa iz planiranih ciljev poslovanja. Zna~ilnost izbranih strategij na nivoju Javora d.d. je, da vsaka zase vpliva na uspešnost poslovanja kot celote in ne samo na poslovno funkcijo, iz katere izhaja. Strategije so pravzaprav odlo~itve, ki jih sprejemamo na nivoju Javora d.d. S takimi odlo~itvami uprava usmerja od-lo~itve v podjetjih. Najpomembnejše izbrane strategije so: strategija rasti in razvoja, strategija ustalitve ter strategija kontrakcije. Izbrane strategije obravnavamo kot posamezne projekte, na katere vplivajo razli~ni dejavniki. Pred izborom izpeljemo dolo~ene aktivnosti, ki so osnova za odlo~anje med ve~ strategijami. Potrebna je opredelitev oziroma opis strategij, ki mora vsebovati okvirno oceno vlaganja ter mo`ne posledice in tveganja. Za opredeljene strategije pa opravimo še ekonomsko oceno v razmerah gotovosti in v razmerah tveganja. Na ta na~in se v veliki meri izognemo tveganju, da bi razvijali povsem napa~ne strategije. Ko so strategije kot projekti izbrane, jih ne obravnavamo ve~ kot sestavni del procesa planiranja. Nastopajo kot samostojne enote z vsemi zna~ilnostimi samostojnega projekta. Zadnja faza v procesu strateškega planiranja je dolo~itev poslovne politike. Prav dolo~itev pravilne poslovne politike je ena izmed najzahtevnejših nalog uprave. Poslovna politika pomeni osnovni instrument u~inkovitega upravljanja in ravnanja, s katerim mora Javor d.d. ustvarjati novo vrednost in tako prispevati k doseganju uspešnega poslovanja celote. Skupni cilji Javora d.d., pove~ani za sinergetske u~inke, morajo biti privla~ni za vsa povezana podjetja. Prav to pa je naloga poslovne politike. Privla~nost skupnih ciljev se npr. izra`a: * v udele`bi pri skupnem dobi~ku, ki je posledica delitve prodajnega programa med ve~ podjetij, pri ~emer bi lahko eno izmed njih v interesu celote imelo manjši do-bi~ek ali celo izgubo; * v internih izvoznih stimulacijah za spodbujanje izvoza ter na drugi strani; * v dolo~anju uvoznih dajatev za podjetja, ki tr`ijo na do-ma~em trgu, potrebujejo pa devizna sredstva za uvoz repromaterialov; * v skupnih izobra`evalnih programih za management in druge zaposlene, * v skupnem nastopu na nabavnih in prodajnih trgih pod skupno blagovno znamko ipd. LES wood 50 (1998) 5 Znanje za prakso 139 Vsebina poslovne politike je v usklajevanju oziroma v us- podjetja niso povsem samostojna. Del samostojnosti z merjanju odlo~itev v podjetjih. Odlo~anje v podjetjih pa je upoštevanjem poslovne politike podjetja prenesejo na Ja-v okviru poslovne politike neposredno. vor d.d., s ciljem doseganja uspešnosti poslovanja celote. Poslovno politiko mora uprava dolo~iti, preden se pri~ne proces odlo~anja v podjetjih. S poslovno politiko se kon~a prva faza projekta procesa planiranja v Javoru d.d. Poslovna politika kot usmerjevalka odlo~itev v podjetjih se vsaj v ciklusu oblikovanja letnega plana podjetij ne sme spreminjati, razen v primerih ve~jih nepredvidenih vplivov okolja ali sprememb v notranjem poslovanju. Osnovna naloga uprave je usklajevanje podjetij, oziroma usklajevanje med projekti. V Javoru d.d. moramo zato `e pred sprejemanjem planov podjetij preveriti, kako so podjetja upoštevala usmeritve poslovne politike. Po izvedbi pa je potrebno opraviti kontrolo poslovne politike, da bi zamišljeno poslovno politiko v ~im ve~ji meri tudi izvedli. Na sliki je shemati~no prikazan proces strateškega planiranja na nivoju Javora d.d. Za proces planiranja v podjetjih je poslovna politika okolje, kar pomeni, da pri sprejemanju odlo~itev o poslovanju mag. Stojan KOKOŠAR