Pridobivanje znanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih
doris gomezelj omerzel Univerza na Primorskem, Slovenija
S prispevkom želimo prikazati načine pridobivanja znanja v podjetjih. Znanje bomo opredelili z vidika posameznika in z vidika organizacije. Različni avtorji lahko znanje sicer definirajo na različne načine in priporočajo različne metode za učinkovito pridobivanje znanja, obstaja tudi prečejšnja zmeda v terminologiji, vendar vsi nedvoumno soglašajo, da postaja znanje najpomembnejši vir konkurenčne prednosti, zato je za obstoj in uspeh podjetja ključno. Najpomembnejša so seveda znanja, ki prispevajo k ustvarjanju poslovnih uspehov, torej znanja, ki imajo vrednost na trgu. Temeljno vprašanje je, kako znanju zagotoviti tako okolje, da bo lahko ustvarjalo maksimalno dodano vrednost kot merilo poslovne uspešnosti podjetja. V prihodnosti mora biti končept podjetij tak, da bodo zaposleni nenehno bogatili svoje zanje in s tem pridobili sposobnost ponuditi konkurenčne izdelke in storitve na trgu.
Kljucne besede: znanje, tiho znanje, ekspličitno znanje, management znanja, vrednost znanja
Ključni teoriji, ki sta prispevali k dojemanju pomembnosti znanja za organizačijo, sta teorija virov (angl. Resource Based-View of the Firm oziroma Resource-Based Theory, rbt) in teorija znanja (angl. Knowledge Based-View of the Firm oziroma Knowledge-Based Theory, kbt). Slednja je pravzaprav nadgradnja teorije virov, ki jo je prva omenjala Penrosova (1959), pozneje pa Wernerfelt (1984), Barney (1991) in Conner (1991).
Znanje je najbrž tista človekova značilnost, ki vpliva na njegovo vedenje. Je končni rezultat izobraževanja oziroma učnega pročesa, v katerem so bili podatki zaznani kot informačije, te pa naučene kot novo znanje. Joia (2000, 69) povzema Sveibyja, ko pravi, da je znanje intuitivno, zato ga je težko definirati. Znanje je zavestna ali nezavedna sposobnost ukrepanja. Lahko je neka resniča, v katero verjamemo. Ustvarjanje znanja si namreč vedno prizadeva k odkrivanju resniče. Izhaja iz naših izkušenj in je tesno povezano z našim razumom in našimi mislimi. Nonaka in Takeučhi (1995) definirata znanje kot dinamičen človeški pročes.
Uvod
Za izvedbo raziskave nas je motiviralo še neraziskano področje načinov pridobivanja znanja v malih in srednjih podjetjih v Sloveniji, in sicer pridobivanje znanja pri podjetniku in zaposlenih. V teoretičnem delu članka bomo prikazali teoretične temelje, ki obravnavajo nekatere definičije znanja in pomen znanja v podjetjih. Nadaljevali bomo z opisom načinov pridobivanja znanja in opozorili na pomen pridobivanja znanja pri vseh zaposlenih. V empiričnem delu članka bomo obdelali rezultate, ki smo jih pridobili s kvantitativno raziskavo, v kateri smo kot vir uporabili vzoreč malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji. Cilj kvantitativne raziskave je bil preveriti načine in pogostost izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, vključno s podjetnikom, tako znotraj podjetja kot zunaj njega. Rezultati raziskave kažejo, koliko in kako se v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih zaposleni posvečajo pridobivanju znanja. V zadnjem poglavju članka navajamo sklepne ugotovitve in predloge za nadaljnje raziskovanje.
Lastnosti znanja v podjetju
Znanje pogosto delimo na ekspličitno in tiho znanje. Prva kategorija označuje praktična znanja zaposlenih, tehnične postopke in zapise, ki so v formalnem smislu lažje prenosljivi na druge ljudi, druga pa označuje vrednostni sistem zaposlenih, njihove ideje in zaznavanja ter kulturo podjetja.
Za znanje veljajo drugačna pravila kot za materialne dobrine -presežna ponudba lahko vrednost znanja čelo povečuje, prav tako za znanje velja pravilo o rastočih donosih, saj večja prodaja povzroči večje povpraševanje, to pa večje donose (Tavčar 2005, 33).
Za kritično razumevanje znanja v okviru organizačije so pomembne zlasti tri dimenzije. Prva opredeljuje raven znanja. Tu gre lahko za znanje na ravni posameznika, skupine ali čelotne organizačije (Huysman 2000). Druga dimenzija razlikuje med ekspličitnim (formalnim, sistemskim in kodifičiranim) in tihim (visoko osebnim, spe-čifičnim in težko ovrednotenim) znanjem (Nonaka 1994). Velikokrat pa je kot zelo dragočena oblika omenjena tretja dimenzija, ki pomeni praktično znanje (Argyris 1993). Organizačije pridobivajo teoretično znanje z novimi zaposlitvami, z najemanjem zunanjih svetovalčev in organiziranjem seminarjev, tečajev in podobnega izobraževanja za zaposlene. Tako pridobljeno teoretično znanje postane praktično, kadar se uporablja za zaznavanje in reševanje težav in ko je sprejeto ter razpršeno po čelotni organizačiji.
Za analizo znanja v podjetjih sta zelo pomembni dve dimenziji, in sičer vrednost (angl. value) in edinstvenost (angl. uniqueness) znanja.
V tem smislu je zanimiva delitev znanja na oblike, ki lahko obstajajo v podjetju (Rodriguez Perez in Ordonez de Pablos 2003); to so temeljna znanja (angl. core knowledge), posebna znanja (angl. idiosyncratic knowledge), dopolnilna znanja (angl. compulsory knowledge) in pomožna znanja (angl. ancillary knowledge).
Smiselno je vlagati v tiste oblike znanja, ki so v skladu s strateškimi cilji podjetja in imajo zato veliko vrednost ter so za podjetje edinstvene oziroma jih je težko nadomestiti.
vloga znanja v podjetju
Uspeh organizacij je vse bolj odvisen od učinkovitosti pridobivanja in uporabe znanja. Organizacije si prizadevajo za pridobivanje takega znanja, ki ga bodo zaposleni čim učinkoviteje uporabili pri svojem delu. Brez znanja se organizacija ne bi mogla organizirati niti obstajati.
Ko zacnemo v sodobni ekonomiji o znanju govoriti kot o glavnem viru ustvarjanja vrednosti v podjetju, to pomeni, da smo znanje zaceli obravnavati kot kapital. Zavedanje o pomenu znanja in njegovo preucevanje se v zadnjem desetletju nista povecali samo zaradi vpliva znanja na tržno vrednost podjetja (Lev 1999). Kljub temu je za vlagatelje pri njihovem odlocanju zelo pomembna tudi tržna vrednost podjetja oziroma pricakovana tržna vrednost, na katero vpliva tudi znanje. Ker je znanja v podjetjih vse vec, se razlika med tržno in financno vrednostjo podjetij povecuje.
pregled literature o znanju v malih in srednje velikih podjetjih
Veliko literature (Yli-Renko, Erkko in Sapienza 2001; Wiklund in Shepard 2003), ki obravnava znanje in njegovo rabo v malih in srednje velikih podjetjih, gradi na teoriji virov (angl. resource-based view). Avtorji se strinjajo, da je znanje v primerjavi z drugimi viri v malih in srednje velikih podjetjih zelo pomembno. Tako lahko sklepamo glede na to, ker mala in srednje velika podjetja ponavadi razpolagajo z manjšo kolicino virov, njihova majhnost in s tem tudi manjša financna sposobnost pa ponujata majhne možnosti za obvladovanje trga. Prav zato je zelo pomembno, kaj zaposleni znajo, še posebej sta odlocilna znanje podjetnika in njegova podjetniška usmerjenost.
Glede na vse opaznejši premik od vseživljenjske zaposlenosti proti vseživljenjski zaposljivosti morajo zaposleni nenehno skrbeti, da je njihovo znanje dovolj aktualno. Podjetje mora biti, ce hoce pridobiti ali ohraniti konkurencno prednost, sposobno izpopolnjevati obsto-
jece vešcine in spretnosti ter pridobivati nove. Peter Senge (1990) meni, da morajo ljudje neprestano razvijati lastne spretnosti in kom-petence, razumeti morajo celotno organiziranje in delovanje podjetja in skupaj dosegati zastavljene cilje. Takim organizacijam, ki temeljijo na izkušnjah zaposlenih, lahko recemo znanjske organizacije. Zaposlene v zadnjem casu obravnavamo kot največje premoženje podjetja in pomenijo veliko konkurencno prednost, ce jih znajo podjetja pravilno izkoristiti. Za podjetnika nikakor ne smejo biti samo strošek, temvec mora v njih videti temeljni vir podjetja, zato jih mora nenehno spodbujati k polnemu izkorišcanju njihovih potencialov (Rant 2002). Izjemno uspešna podjetja priznavajo, da je vlaganja v cloveške vire izredno pomembno, ce želijo doseci svoje strateške cilje. Eden od nacinov takega vlaganja je zagotavljanje nenehnega strokovnega usposabljanja, ki omogoca osebno rast zaposlenih in tudi boljše poslovne rezultate. Take organizacije sledijo zacrtani poti in razvijajo predvsem programe, od katerih pričakujejo pozitivne ucinke in zmanjšanje razkoraka med potrebnimi ter ob-stojecimi znanji in spretnostmi.
Za razvoj sistematicnega ravnanja z znanjem je najpomembnejša podpora vodstva. V malih in srednje velikih podjetjih je to najveckrat ena sama oseba, ki ponavadi združuje lastniško in managersko vlogo. Podjetnik mora razumeti kulturo podjetja in vrednote; ohranja, kar je dobro, ter spreminja vse, kar ne vodi k ustvarjanju znanja. To lahko doseže, ce opazuje in se pogovarja z zaposlenimi ter zna prisluhniti pomislekom, opaziti težave in uspehe (Erculj 1998, 25).
pridobivanje znanja v malih in srednje velikih podjetjih Marquardt (1996, 131) omenja dva nacina pridobivanja znanja, in sicer pridobivanje znanja od zunaj in ustvarjanje znanja znotraj organizacije. Med pomembnejše metode pridobivanja znanj od zunaj sodi posnemanje uspešnih praks delovanja v drugih podjetjih. Poleg tega lahko zaposleni pridobivajo znanje še iz literature, z udeležbo na razlicnih strokovnih srecanjih, z zbiranjem podatkov o gospodarskih, družbenih in tehnoloških smernicah, s sodelovanjem z razlic-nimi gospodarskimi in negospodarskimi subjekti ipd. Cilj vsakega podjetja mora biti pridobiti cim vec znanja ne glede na izvor ter tako omogociti napredek in uspešno poslovanje podjetja.
Znotraj organizacije pomeni proces ustvarjanja znanja na ravni posameznika klasicno individualno ucenje, na ravni podjetja pa lahko govorimo o ucenju skupin ali timov. Pomembno je, da znanje s skupnim delovanjem razlicnih skupin zaposlenih v podjetju postane eksplicitno. V procesu ustvarjanja organizacijskega znanja
morajo biti dejavni vsi udeleženci. Nonaka in Takeuchi (1995) s svojo raziskavo v japonskih podjetjih dokazujeta, kako lahko podjetja z organiziranim učenjem in posledično z ustvarjanjem znanja postanejo uspešna. Davenport in Prusak (1998) k pridobivanju znanja štejeta nakup ali najem ključne osebe, patenta ali celo podjetja, ki ima potrebno znanje; notranje ustvarjanje ali razvoj znanja znotraj podjetja z vzpostavitvijo oddelkov za raziskave in razvoj ali posebnih učnih centrov; združevanje znanja pri projektnem in skupinskem delu; prilagajanje spremembam v okolju s pridobivanjem novega znanja ter mreženje znanja, do katerega pridemo s komuniciranjem med zaposlenimi, ki si tako poleg znanja izmenjujejo tudi izkušnje in svoje tiho znanje, hkrati pa ustvarjajo novo znanje.
Za podjetnike je znacilno, da v razlicnih obdobjih rasti potrebujejo razlicna znanja in da zaradi tega nenehno razvijajo potrebo po znanju, pa tudi, da tipicni podjetnik ponavadi ne ve, katera znanja mu manjkajo in katera bi za uspešno vodenje svojega podjetja moral nujno poiskati (Tajnikar 2000). Pogosto podjetnik nima veliko casa za pridobivanje znanja, predvsem zaradi sprotnega reševanja vsakodnevnih težav. Veliko casa preživi kot udeleženec v proizvodnem procesu. Pogosto težko loci svoje vodstvene dejavnosti od operativnih. Pomanjkanje znanja managementa je posledica pomanjkljive formalne izobrazbe s podrocja managementa. Vecina podjetnikov izredno malo casa namenja pripravi strateških odlocitev, ne samo zaradi pomanjkanja casa, temvec predvsem zato, ker funkcija vodenja najpogosteje ni med njihovimi priljubljenimi delovnimi dejavnostmi.
Uspešnost podjetja je pogojena z znanjem podjetnikov (Hambrick in Mason 1984), to pa je predvsem odvisno od njihove izobrazbe in preteklih izkušenj (Barker in Mueller 2002; Hadjimanolis 2000). Prav tako morajo novo znanje neprestano pridobivati drugi zaposleni. Čeprav je zaposlenih delavcev predvsem na zacetku poslovanja podjetja ponavadi manj, lahko tudi njih upraviceno štejemo med pomembne vire znanja v podjetju (Bergmann Lichtenstein in Brush 2001). Po raziskavah, opravljenih v vecjih podjetjih (Smith, Čollins in Člark 2005; Subramaniam in Youndt 2005), in raziskavah, ki se še posebej ukvarjajo z nujnostjo nenehnega pridobivanja novega znanja vseh zaposlenih (Van Gils in Zwart 2004; Davenport 2005; Roy in Thérin 2008; Muhammad in Isa 2009; Wang, Wang in Horng 2010) z namenom povecanja poslovne uspešnosti, nas je zanimalo, koliko casa zaposleni, vkljucno s podjetnikom, v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih posvecajo razlicnim nacinom pridobivanja znanja.
Podatke za analizo smo pridobili s pomocjo po pošti izvedene an-
kete, v kateri smo kot vir uporabili vzorec malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji. Z vnaprej pripravljenim in na skupini podjetnikov preverjenim vprašalnikom smo preverili načine in pogostost izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, vključno s podjetnikom, in to tako znotraj podjetja kot zunaj njega.
Metodologija dela
zbiranje podatkov
Ciljna populacija so bili podjetniki/managerji poslovnih subjektov z 10 do 250 zaposlenimi. Vir vseh poslovnih subjektov je bil Ibon -Poslovni register Slovenije. Celotna populacija poslovnih subjektov z 10 do 250 zaposlenimi je na dan oblikovanja vzorčnega okvira obsegala 8218 podjetij. Izključili smo vse javne zavode in društva, sodišča, šole, podjetja z državno ali mešano lastnino in vsa tista podjetja, ki ne poslujejo. Tako je ostalo 5420 malih in srednje velikih podjetij. Vzoreč je bil izbran z naključnim vzorčenjem, pri čemer smo uporabili računalniški paket spss in določili 25-odstotno naključno izbiranje. Tako nam je ostalo 1355 podjetij, od tega 1101 družba z omejeno odgovornostjo (d. o. o.), 207 samostojnih podjetnikov (s. p.), sedem družb z neomejeno odgovornostjo (d.n.o.), 35 delniških družb (d.d.), štiri borznoposredniške družbe in ena odvetniška družba.
Za namene raziskave smo v skladu s pregledano literaturo sestavili vprašalnik, primeren za anketiranje po pošti. Vprašalnik je bil sestavljen iz treh delov. V prvem smo spraševali po znanju direktorjev (vrhnjih managerjev oziroma podjetnikov). V ta del vprašalnika smo uvrstili vprašanja o izobrazbi podjetnika, o njegovih izkušnjah in veščinah, o funkčionalnih znanjih in nazadnje o samozaupanju podjetnika.
Poleg tega nas je zanimalo še, koliko ur na meseč se direktor (vrhnji manager oziroma podjetnik) kakorkoli izobražuje. Drugi del je bil namenjen znanju zaposlenih. Zanimalo nas je, kakšne so zmožnosti zaposlenih, kakšen je njihov odnos do dela in na kakšni ravni je inovativnost zaposlenih. Dodali smo še sklop vprašanj o tem, kako pogosto se različne ravni kadrovske strukture udeležujejo usposabljanj na določenih vsebinskih področjih.
Zadnji del vprašalnika je bil namenjen razvrščanju podjetij glede na panogo, statusno ureditev, starost in velikost podjetja. Na konču smo dodali še vprašanji o starosti in spolu anketiranča.
V prvem koraku smo izbrali dve mali in eno srednje veliko podjetje ter se dogovorili za intervju z osebami, ki se v podjetju največ: ukvarjajo z upravljanjem z zaposlenimi in razvojem njihovega zna-
nja. Pred intervjujem smo že pripravili prvo različičo vprašalnika. Z omenjenimi osebami smo potem skupaj pregledali vsa vprašanja, njihovo obliko, merske lestviče, dodali nova vprašanja in pregledali spremni dopis. Namen te faze raziskave je bil ugotoviti, ali je smer raziskave začrtana pravilno in ali omenjene osebe pojme iz vprašalnika razumejo podobno, kot predpostavlja teorija. Glede na vse dogovorjeno smo pripravili drugo različičo vprašalnika. Najprej smo ga poslali prav tem trem osebam, da ga poskusijo izpolniti. Po tej fazi so še vedno imele nekaj manjših pripomb, ki smo jih upoštevali, in pripravili tretjo različičo.
Vprašanja so bila večinoma postavljena v obliki trditev. Anketi-ranči so odgovarjali s pomočjo petstopenjske Likertove lestviče in tako izrazili stopnjo svojega strinjanja s posameznimi trditvami.
opis vzorca
V našo raziskavo so bila vključena mala in srednje velika podjetja. Vprašalnike smo poslali po pošti, dodali smo spremno pismo in navodila za izpolnjevanje vprašalnika. Dobili smo 173 izpolnjenih vprašalnikov, kar prestavlja 12,8-odstotno odzivnost. Lastnosti vzorča so predstavljene v pregledniči 1.
Struktura anketirančev je še pokazala, da je bilo 69 vprašanih ali 39,9% ustanoviteljev podjetja, 115 ali 66,5% je bilo lastnikov ali solastnikov in 125 ali 72, 3% managerjev oziroma direktorjev.
Opozorimo še, da gre pri vprašanju o izobrazbi za izobrazbo direktorja (vrhnjega managerja oziroma podjetnika) in ne za izobrazbeno strukturo vseh zaposlenih.
Za spremenljivke velikost podjetja, statusna oblika podjetja in dejavnost, v kateri posluje podjetje, smo preverili reprezentativnost vzorča. Porazdelitev vzorča se je le nekoliko razlikovala od porazdelitve populačije. Statistično značilna razlika se je pokazala pri spremenljivki velikost podjetij, in sičer glede na število zaposlenih (x2 = 33,167; df = 5; p = 0,00). Ta razlika najbrž izhaja iz dejstva, da so manjša podjetja (podjetja z manjšim številom zaposlenih) vrnila razmeroma manj izpolnjenih vprašalnikov. Pri statusni obliki podjetij (družba z omejeno odgovornostjo, družba z neomejeno odgovornostjo, samostojni podjetnik, delniška družba in drugo) in pri razvrstitvi podjetij po dejavnosti (gradbeništvo, storitve in proizvodnja) lahko opazimo, da med vzorčem podjetij, ki so vrnila izpolnjen vprašalnik, in čelotno populačijo ni statistično značilnih razlik (x2 = 7,326; df = 4; p = 0,12 za statusno obliko; ter x2 = 3,507; df = 2; p = 0,17 za dejavnost). Sklepamo, da vzoreč v zadostni meri predstavlja populačijo.
preglednica 1 Opis vzorca	
Panoga	
Proizvodnja potrošnih dobrin	2,92
Proizvodnja industrijskih dobrin	22,22
Trgovina na drobno in debelo	20,47
Gradbeništvo	17,54
Svetovanje in poslovne storitve	7,02
Transport in javne dobrine	5,85
Inženiring, raziskave in razvoj	5,26
Drugo	18,72
Spol	
Ženski	26,6
Moški	73.4
Izobrazba podjetnika/managerja	
Podiplomska	11,56
Visokošolska	36,99
Srednje- ali višješolska	45,66
Manj kot srednješolska	5-78
Delovne izkušnje	
Do 10	23,03
10-20	66,19
20-30	10,79
Starost	
Do 25	1,8
25-30	5,4
30-40	19,9
40-50	41,0
Nad 50	31.9
rezultati
V preglednici 2 so zbrani odgovori o tem, koliko casa na mesec se podjetniki v povprečju izobražujejo, in sicer s formalnim izobraževanjem ali pa z razlicnimi drugimi nacini neformalnega ali priložnostnega ucenja. 105 ali 76,09% vprašanih se sploh ne izobražuje, zato da bi pridobili višjo stopnjo izobrazbe. Ostali vprašani se ocitno izobražujejo s tem namenom, pridobivanju znanja v ta namen pa 19 ali 13,76 % vprašanih namenja v povprecju od 0 do 15 ur na mesec, 14 ali 10,14% anketirancev pa se za pridobitev višje formalne izobrazbe v povprecju izobražuje vec kot 15 ur na mesec. Tudi odgovori na vprašanje o vecdnevnih oblikah izobraževanja (tecaji, seminarji) so podobni. Za enodnevne oblike izobraževanja se odloca vec vprašanih.
preglednica 2 Frekvenčna porazdelitev in število veljavnih odgovorov
(1) (2) (3) (4)	(5)	(6)	(7)	(8)
Redno izobraževanje za pridobitev višje formalne izobrazbe				
105 9 3	3	4	14	138
76,09% 6,52% 2,17%	2,17%	2,90 %	10,14%	100%
Vecdnevne oblike izobraževanja				
56 44 20	15	7	4	146
38,35% 30,14% 13,70%	10,27%	4,79%	2,74%	100%
Enodnevne oblike izobraževanja				
18 68 44	18	6	3	157
11,46% 43,31% 28,03%	11,46%	3,82 %	1,91%	100%
Sestanki s profesionalnimi svetovalci				
32 57 29	19	7	5	149
21,48% 38,26% 19,46%	12,75%	4,70 %	3,36%	100%
Prebiranje strokovne literature				
7 25 42	30	31	35	170
4,12% 14,70% 24,70%	17,65%	18,23%	20,59 %	100%
Iskanje informacij po internetu				
3 25 32	39	32	33	164
1,83% 15,24% 19,51%	23,78%	19,51 %	20,12%	100%
Obisk sejmov, razstav, konferenc				
11 62 48	23	18	3	165
6,67% 37,58% 29,09%	13,94%	10,91 %	1,82%	100%
Izmenjevanje mnenj z drugimi podjetniki				
4 27 50	35	24	29	169
2,37% 15,98% 29,59%	20,71 %	14,20%	17,16%	100%
opombe Naslovi stolpcev: (1) vrsta (način) izobraževanja, (2) 0 ur/mesec, (3) nad 0-3 ure/mesec, (4) nad 3-6 ur/mesec, (5) nad 6-10 ur/mesec, (6) nad 10-15 ur/mesec, (7) nad 15 ur/mesec, (8) skupaj.
Kar 112 ali 71,34% anketirancev se tako v povprecju izobražuje do 6 ur na mesec. Pridobivanju znanja na sestankih s profesionalnimi svetovalci posveca v povprecju od 0 do 6 ur na mesec 86 ali 57,72% vprašanih, vec kot 10 ur na mesec pa 12 ali 8,06% vprašanih.
Veliko vprašanih pridobiva znanje s prebiranjem strokovne literature (35 vprašanih vec kot 15 ur na mesec) in informacij na internetu (33 vprašanih vec kot 15 ur na mesec).
Za obisk sejmov, razstav in konferenc vecina vprašanih (62 ali 37,58%) porabi povprecno od 0 do 3 ure na mesec. Veliko casa pa vprašani posvetijo izmenjevanju mnenj z drugimi podjetniki. Najvec (53 ali 31,36%) vprašanih takemu nacinu pridobivanja znanja posveti povprecno vec kot 10 ur na mesec. V nadaljevanju nas je zani-
preglednica 3 Aritmetične sredine (as) za očeno znanj s posameznih področij za direktorja (vrhnjega managerja oziroma podjetnika)
Strokovno znanje s področja, na katerem posluje podjetje	4.244
Odnosi s kupči	4,047
Vodenje in organiziranje podjetja	4,012
Trženje	3,698
Zagotavljanje kakovosti	3,620
Finanče	3,570
Management kadrov	3,384
Informatika in elektronsko poslovanje	3,355
Strateški management	3,213
Logistika	3,094
Računovodstvo	3,035
Mednarodno poslovanje	2,982
Zaščita industrijske in intelektualne lastnine	2,740
Evropska unija	2,591
malo, kako vprašani očenjujejo svoje znanje s posameznih področij ter svoje spretnosti oz. veščine.
Iz pregledniče 3 je razvidno, da imajo vprašani, kot menijo sami, največ; strokovnega znanja s področja, na katerem posluje podjetje. Na lestviči od 1 do 5 je bilo to znanje v povprečju očenjeno s 4,244. Poleg tega očenjujejo, da imajo veliko znanja še na področju odnosov s kupči (očena 4,047), vodenja in organiziranja podjetja (očena 4,012), trženja (očena 3,698) in zagotavljanja kakovosti (očena 3,620). Najslabše pa očenjujejo svoje znanje o Evropski uniji (očena 2,591), na področjih zaščite industrijske in intelektualne lastnine (očena 2,740) in mednarodnega poslovanja (očena 2,982).
V pregledniči 4 prikazujemo samoočeno direktorjev (vrhnjih ma-nagerjev oziroma podjetnikov) o tem, kako obvladajo nekatere spretnosti in veščine. Vprašani najbolje obvladajo sposobnost imeti če-lostno predstavo, kar pomeni sposobnost razumeti, kako so stvari med seboj povezane, kar se kaže v sposobnosti strateškega in operativnega razmišljanja o podjetju (očena 4,186), in vodstvene spretnosti, kar pomeni sposobnost sprejemanja odgovornosti za delo, dajanja napotkov, zagotavljanja organiziranosti in dodeljevanja odgovornosti drugim (očena 4,134). Tudi druge veščine vprašani dobro obvladajo, še najslabše so očenili obvladovanje predstavitev - sposobnost javnega nastopanja za različno občinstvo (očena 3,465) - in upravljanje s samim seboj in časom, kar pomeni sposobnost organizirati sebe ter učinkovito načrtovati razpoložljivi čas (očena 3,609).
Na vprašanja o samozaupanju (rezultati so prikazani v pregled-
preglednica 4 Aritmetične sredine (as) za oceno posameznih veščin direktorja
(vrhnjega managerja oziroma podjetnika)
Sposobnost imeti celostno predstavo	4,186
Vodstvene spretnosti	4,134
Kritičnost/analitičnost	3,977
Timsko delo in izgrajevanje medsebojnih odnosov	3,849
Komuniciranje	3,779
Vplivanje in prepričevanje	3,744
Upravljanje s samim seboj in časom	3,609
Predstavitve	3,465
preglednica 5 Aritmetične sredine (as) za oceno samozaupanja direktorja
(vrhnjega managerja oziroma podjetnika)
Rad se spoprijemam z novimi izzivi.	4,164
Moje podjetje je uspešno.	4,076
Težave v podjetju rešujem učinkovito.	3,877
Nacrte za svoje podjetje uspešno pripravljam in izvajam.	3,848
Pri neprijetnih opravilih vztrajam do konca.	3,635
Ce ne bom uspešen s tem podjetjem, bom ustanovil drugo.	2,324
Imam težave pri odločanju o pomembnih stvareh.	2,018
Ob težavah v podjetju hitro izgubim pogum.	1,680
nici 5) so vprašani kot najresničnejši ocenili trditev, da se radi spoprijemajo z novimi izzivi (ocena 4,164), in trditev, da je njihovo podjetje uspešno (ocena 4,076). Za najbolj neresnični pa so ocenili trditev, da ob težavah v podjetju hitro izgubijo pogum (ocena 1,680), in trditev, da imajo težave pri odločanju o pomembnih stvareh (ocena 2,018).
V drugem delu vprašalnika smo spraševali po znanju zaposlenih. Rezultati so prikazani v preglednici 6.
Poleg tega nas je še zanimalo, kako pogosto se zaposleni v enem letu udeležujejo usposabljanj z določenih vsebinskih področij. Vprašanja smo razdelili v štiri sklope, in sicer za štiri različne ravni kadrovske strukture.
Tako smo spraševali posebej po usposabljanju za vodstvene delavce, za strokovne delavce (pravnike, računovodje ...), za administracijo in nazadnje za izvajalce del. Na lestvici od 1 do 5, kjer je 1 pomenilo, da se izobraževanj ne udeležujejo, 5 pa, da se jih udeležujejo pogosto, so vprašani ocenili, kako pogosto se udeležujejo usposabljanj na področjih vodenja, komunikacije in odnosov, načrtovanja, organiziranja in spremljanja rezultatov, posebnih strokovnih znanj (finance in računovodstvo, pravo, tehnika, kadri...), program-
preglednica 6 Aritmeticne sredine (as) za oceno resnicnosti trditev, povezanih z
znanjem zaposlenih
Naši zaposleni imajo vsaj dve leti delovnih izkušenj (skupno).	4.471
Naši zaposleni imajo vsaj dve leti delovnih izkušenj v našem podjetju.	4,318
Naši zaposleni so usposobljeni za svoje delovne naloge.	4,081
Naši zaposleni imajo za opravljanje svojih delovnih nalog dovolj tehnic-	3,942 nega znanja.
Naši zaposleni imajo pozitiven odnos do razvoja podjetja.	3,878
Naši delavci so za svoje delo ustrezno nagrajeni.	3,849
Naši zaposleni se trudijo kupcem vedno ponuditi najboljše storitve.	3,840
Naši zaposleni so ponosni, da delajo v našem podjetju.	3,831
Uspešno se prilagajamo spremembam na trgu.	3,781
Naši zaposleni dosledno izvajajo svoja dela in naloge.	3,766
Zaposlenih imamo veliko delavcev za nedolocen cas.	3,659
Naši zaposleni si med seboj izmenjujejo ideje.	3,657
Naši zaposleni so predani podjetju.	3,628
Naše podjetje je uspešno pri zaposlovanju dobrih delavcev.	3,471
Naši zaposleni so pri svojem delu ustvarjalni.	3,462
Našim zaposlenim je delo v našem podjetju izziv.	3,447
Naši zaposleni so zelo produktivni.	3,404
Naši vodstveni delavci imajo dovolj znanja iz managementa.	3,390
Naši zaposleni imajo za opravljanje svojih delovnih nalog dovolj znanja	3,361 na podrocju razvoja izdelkov ali storitev.
V podjetju imamo urejen sistem napredovanja.	3,259
Naši zaposleni imajo veliko idej.	3,247
Naši zaposleni se stalno izobražujejo in s tem nadgrajujejo svoje znanje.	3,198
Naši zaposleni so zadovoljni s kakovostjo internih izobraževanj.	3,189
Uspešno posnemamo inovacije konkurentov.	3,187
Naši zaposleni se veliko naucijo od kupcev in dobaviteljev.	3,135 Naši zaposleni imajo za opravljanje svojih delovnih nalog dovolj znanja iz 2,959 trženja.
Naši zaposleni vedno znova odkrivajo nove trge.	2,802
Zaposlenih imamo veliko sezonskih delavcev.	1,563
skih orodij, tujih jezikov, varnosti in zdravja pri delu, okoljevarstva in požarne varnosti, timskega dela ipd. Rezultati so prikazani v preglednici 7.
Za vse ravni kadrovske strukture je znacilno, da se sodelujoci v anketi veliko udeležujejo usposabljanj na podrocju varnosti in zdravja pri delu, okoljevarstva in požarne varnosti (za tri ravni je pogostost na takem usposabljanju na prvem mestu, za eno raven pa na drugem). Vodstveni delavci se pogosto (povprecje odgovorov 3,105) ude-
Pridobivanje znanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih preglednica 7 Aritmetične sredine (as) za očeno pogostosti udeleževanja
usposabljanj za različne ravni kadrovske strukture
Vodstveni delavci
Varnost in zdravje pri delu, okoljevarstvo, požarna varnost	3.448
Posebna strokovna področja (finanče in rač., pravo, tehnika, kadri itn.)	3,105
Načrtovanje, organiziranje dela, spremljanje rezultatov	2,699
Timsko delo	2,686
Vodenje, komunikačija, odnosi	2,618
Programska orodja	2,618
Tuji jeziki	2,353
Drugo	2,235
Strokovni delavci (pravniki, računovodje...)
Posebna strokovna področja (finanče in rač., pravo, tehnika, kadri itn.) Varnost in zdravje pri delu, okoljevarstvo, požarna varnost Programska orodja
Načrtovanje, organiziranje dela, spremljanje rezultatov Timsko delo
Vodenje, komunikačija, odnosi
Tuji jeziki
Drugo
Administracija
Varnost in zdravje pri delu, okoljevarstvo, požarna varnost Posebna strokovna področja (finanče in rač., pravo, tehnika, kadri itd.) Programska orodja Timsko delo
Načrtovanje, organiziranje dela, spremljanje rezultatov
Vodenje, komunikačija, odnosi
Tuji jeziki
Drugo
Izvajalci del
Varnost in zdravje pri delu, okoljevarstvo, požarna varnost	3,341
Posebna strokovna področja (finanče in rač., pravo, tehnika, kadri itn.)	2,279
Programska orodja	2,244
Načrtovanje, organiziranje dela, spremljanje rezultatov	2,238
Vodenje, komunikačija, odnosi	2,196
Drugo	2,079
Tuji jeziki	1,814
ležujejo tudi usposabljanj s posebnih strokovnih področij (finanče in računovodstvo, pravo, tehnika, kadri ipd.) ter usposabljanj s področja načrtovanja, organiziranja dela in spremljanja rezultatov (povprečje odgovorov 2,699). Najmanj se vodstveni delavči udeležujejo usposa-
3,605 3,102 2,673 2,635 2,522 2,459 2,293
2,144
3,006 2,788 2,627 2,506 2,450 2,429 2,292 1,989
bljanj s področja tujih jezikov (povprečje odgovorov 2,353) in programskih orodij (povprečje odgovorov 2,618). Podjetja, ki so očenila tudi možnost »Drugo«, niso zapisala, kaj spada pod te druge vrste usposabljanja, zato bomo obravnavo te možnosti izpustili, in sičer za vse ravni kadrovske strukture.
Na drugi sklop vprašanj, ki je bil namenjen očeni, kako pogosto se anketiranči udeležujejo usposabljanj za strokovne delavče (pravniki, računovodje ...), šestnajst vprašanih ni odgovorilo, so pa vprašani zraven zapisali, da za ta dela najemajo zunanje sodelavče. Sičer pa se ta raven kadrovske strukture najpogosteje udeležuje prav usposabljanj s posebnih strokovnih področij (povprečje odgovorov 3,605) in usposabljanj s področja varnosti in zdravja pri delu, okoljevarstva in požarne varnosti (povprečje odgovorov 3,102), najmanj pogosto pa se udeležujejo usposabljanj s področja tujih jezikov (povprečje odgovorov 2,293) in s področja vodenja, komunikačije in odnosov (povprečje odgovorov 2,459).
V nadaljevanju smo spraševali po pogostosti usposabljanja zaposlenih v administračiji. Ti se najpogosteje udeležujejo usposabljanj s področja varnosti in zdravja pri delu, okoljevarstva in požarne varnosti (povprečje odgovorov 3,006) ter usposabljanj s posebnih strokovnih področij (povprečje odgovorov 2,788).
Najmanj pogosto se anketiranči udeležujejo usposabljanj s področja tujih jezikov (povprečje odgovorov 2,292) in s področja vodenja, komunikačije in odnosov (povprečje odgovorov 2,429). Tudi za to raven kadrovske strukture dvanajst podjetij ni odgovorilo, kar so spet pojasnili z dejstvom, da taka dela oddajajo zunanjim sodelavčem.
Tudi sičer se odgovori o pogostosti usposabljanja strokovnih delavčev (pravniki, računovodje ...) in delavčev v administračiji ne razlikujejo pomembno.
Nazadnje nas je zanimalo še, kako pogosto se različnih usposabljanj udeležujejo izvajalči del. Ti se najpogosteje udeležujejo usposabljanj s področja varnosti in zdravja pri delu, okoljevarstva in požarne varnosti (povprečje odgovorov 3,341) ter usposabljanj s posebnih strokovnih področij (povprečje odgovorov 2,279). Najmanj pogosto se udeležujejo usposabljanj s področja tujih jezikov (povprečje odgovorov 1,814) ter s področja vodenja, komunikačije in odnosov (povprečje odgovorov 2,196).
Zaključek
V prispevku smo poskušali prikazati, koliko je še nejasnosti o znanju, ter opozoriti na pomen znanja za podjetja. Vzrok za zmedo na tem področju je zagotovo tudi v tem, da gre za dokaj novo področje
raziskovanja in za teorije, ki so komaj v nastajanju. Nedvomno postaja znanje izhodišče vseh pročesov organizačije. Različni avtorji lahko sičer na različne načine definirajo znanje in priporočajo različne metode za učinkovito ravnanje z njim, obstaja tudi prečejšnja zmeda v terminologiji, čeprav vsi nedvoumno soglašajo, da postaja znanje najpomembnejši vir konkurenčne prednosti, zato je za obstoj in uspeh podjetja ključno. Celotna managerska struktura v podjetju mora delovati v prid učinkovitega pridobivanja, ustvarjanja, prenosa in rabe znanja. Raziskovanju vpliva znanja na poslovno uspešnost podjetja se v naslednjih letih napoveduje razčvet. Znanje bo zagotovo zaznamovalo tudi rast inovativnosti, ki je za dobo znanja še kako odločujoča. Glede na vse to bo morala managerska struktura odigrati odločilno vlogo pri oblikovanju take kulture v podjetju, da bosta znanje in učenje postalo pomembna sestavina razmišljanja zaposlenih. V prihodnosti mora biti končept podjetij tak, da bodo zaposleni nenehno bogatili svoje zanje in s tem pridobili sposobnost ponuditi konkurenčne izdelke in storitve na trgu.
Pomembno dimenzijo v podjetništvu predstavljajo viri podjetja. Znanje upravičeno štejemo med vire, zato lahko rečemo, daje znanje kritičen dejavnik uspešnosti podjetja. V tem prispevku smo se osredotočili na znanje podjetnika oz. managerja in znanje zaposlenih, natančneje na načine pridobivanja znanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih. Rezultate naše raziskave sičer lahko deloma posplošimo, predvsem zato, ker smo v raziskavo vključili slovenske podjetnike iz širokega nabora panog. Omejitve, ki jih ima raziskava, se nanašajo na vzoreč, saj je bil ta omejen le na slovenska mala in srednje velika podjetja, podatke smo pridobili z vprašalnikom, ta pa je vseboval subjektivne mere. Poleg tega je šlo za enkratno opazovanje sičer dinamičnega in venomer spreminjajočega se pojava, kakršen je pročes pridobivanja znanja v podjetju. Kljub naštetim omejitvam lahko navedemo nekatera priporočila.
Predhodne raziskave so pokazale, da je uspešnost podjetja odvisna od znanja podjetnika in znanja zaposlenih (Boeker 1997; Bergmann Ličhenstein in Brush 2001). Rezultati naše raziskave so pokazali, da v podjetjih pridobivanju znanja še vedno posvečajo premalo pozornosti. Slovenska mala in srednje velika podjetja so za razvoj slovenskega gospodarstva zelo pomembna, zato je treba zagotoviti njihov obstoj in njihovo poslovno uspešnost. Pomanjkanje znanja v teh podjetjih je najverjetneje eden od dejavnikov, ki vplivajo na manjšo uspešnost in konkurenčnost slovenskih malih in srednje velikih podjetij v primerjavi s takimi podjetji v razvitejših državah.
V nadaljevanju je mogoče raziskavo nadgraditi predvsem z name-
nom merjenja in ugotavljanja učinkovitosti posameznih vrst izobraževanja. Menimo namreč, da temu vprašanju v malih in slovenskih podjetjih ne posvečajo dovolj velike pozornosti. Podjetnik večinoma nima ićasa za dodatno izobraževanje ali usposabljanje, pri zaposlenih pa so te odločitve bolj ali manj prepuščene njim samim. Nemalokrat jih za to v podjetju ne spodbujajo, čelo nasprotno. Tudi v malih podjetjih je čutiti potreba po prepoznavanju znanja, ki ga v podjetju primanjkuje, na osnovi tega pa je treba izgraditi učinkovit sistem pridobivanja znanja.
Literatura
Argyris, C. 1993. Knowledge for Action. San Frančisčo, ca: Jossey-Bass.
Barker, V. L., iii, in G. C. Mueller. 2002. »ceo Charačterističs and Firm r&d Spending.« Management Science 48 (6): 782-801.
Barney, J. B. 1991. »Firm Resourčes and Sustained Competitive Advantage.« Journal of Management 17 (1): 99-129.
Bergmann Ličhtenstein, B. M., in C. G. Brush. 2001. »How do Resourče Bundles Develop and Change in New Ventures? A Dynamič Model and Longitudinal Exploration.« Entrepreneurship Theory and Practice 25 (3): 37-59.
Boeker, W. 1997. »Exečutive Migration and Strategič Change: The Effečt of Top Manager Movement on Produčt-Market Entry.« Administrative Science Quarterly 42 (2): 213-236.
Conner, K. R. 1991. »A Historičal Comparison of the Resourče-Based Theory and Five Sčhools of Thought Within Industrial Organization Ečonomičs: Do We Have a New Theory of the Firm?« Journal of Management 17 (1): 121-154.
Davenport, S. 2005. »Exploring the Role of Proximity in sme Knowledge-Ačquisition.« Research Policy 34 (5): 683-701.
Davenport, T., in L. Prusak. 1998. »Know What You Know.« cio 11 (9):
58-63.
Erčulj, J. 1998. »Učeča se organizačija: izziv za učiteljev strokovni razvoj.« Vzgoja in izobraževanje 29 (3): 21-25.
Hadjimanolis, A. 2000. »A Resourče Based View of Innovativeness in Small Firms.« Technology Analysis & Strategic Management 12 (2): 263-281.
Hambričk, D. C., in P. A. Mason. 1984. »Upper Ečhelons: The Organization as a Reflečtion of Its Top Managers.« Academy of Management Review 9 (2): 193-206.
Huysman, M. 2000. »An Organizational Learning Approačh to the Learning Organization.« European Journal of Work and Organizational Psychology 9 (2): 133-145.
Joia, L. A. 2000. »Measuring Intangible Corporate Assets.« Journal of Intellectual Capital 1 (1): 68-84.
Lev, B. 1999. »Seeing is Believing: A Better Approach to estimate Knowledge Capital.« Http://pages.stern.nyu.edu/ blev/cfoarticle.html.
Marquardt, M. J. 1996. Building the Learning Organization. New York: McGraw-Hill.
Muhammad, N. M. N., in F. M. Isa. 2009. »Impact of Culture and Knowledge Acquisition to Organizational Success: Study on Chinese and Malay Small Firms.« Asian Culture and History 1 (2): 63-71.
Nonaka, I. 1994. »Dynamic Theory of Organisational Knowledge Creation.« Organizational Sciences 5 (1): 15-37.
Nonaka, I., in H. Takeuchi. 1995. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
Penrose, E. T. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. New York: Wiley.
Rant, Ž. 2002. »Ljudje v procesni organizaciji.« Organizacija 35 (5): 296302.
Rodriguez Perez, J., in P. Ordonez de Pablos. 2003. »Knowledge Management and Organizational Competitiveness: A Framework for Human Capital Analysis.« Journal of Knowledge Management 3 (7): 82-91.
Roy, M. J., in F. Thérin. 2008. »Knowledge Acquisition and Environmental Commitment in smes.« Corporate Social Responsibility and Environmental Management 15 (5): 249-259.
Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. London: Random House.
Smith K. G., C. J. Collins, in K. D. Clark. 2005. Existing Knowledge, Knowledge Creation Capability and the Rate of New Product Introduction in High Technology Firms. Academy ofManagement Journal 48 (2): 346-357.
Subramaniam, M., in M. A. Youndt. 2005. »The Influence of Intellectual capital on the Types of Innovative Capabilities.« Academy of Management Journal 48 (3): 450-463.
Tajnikar, M. 2000. Tvegano poslovodenje: knjiga o gazelah in rastočih poslih. Portorož: Visoka šola za podjetništvo.
Tavcar, M. 2005. Skriti zakladi znanja: management ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za Management.
Van Gils, A., in P. Zwart. 2004. »Knowledge Acquisition and Learning in Dutch and Belgian smes: The Role of Strategic Alliances.« European Management Journal 22 (6): 685-692.
Wang, Y. L., Y. D. Wang, in R. Y. Horng. 2010. »Learning and Innovation in Small and Medium Enterprises.« Industrial Management & Data Systems 110 (2): 175-192.
Wernerfelt, B. 1984. »A Resource Based View of the Firm.« Strategic Management Journal 5 (3): 171-180.
Wiklund, J., in D. Shepherd. 2003. »Knowledge-Based Resources, Entrepreneurial Orientation, and the Performance of Small and Medium
Sized Business.« Strategic Management Journal 24 (13): 1307-1314. Yli-Renko, H., A. Erkko in H. Sapienza. 2001. »Sočial Capital, Knowledge Ačquisition, and Knowledge Exploatation in Young Tečhnolo-gy-Based Firms.« Strategic Management Journal 22 (6-7): 587-613.