Enesa Kadirić, Mateja Šimec Vloga menedžerjev pri procesu organizacije dela v operacijski sobi Prejeto 1. 12. 2020 / Sprejeto 19. 10. 2021 Znanstveni prispevek UDK 616-089.166+005.3 KLJUČNE BESEDE: procesna organizacija, opera- cijska soba, varnost pacientov v operacijski sobi POVZETEK – Procesna organizacija dela v opera- cijski sobi pomeni izvajanje postopkov oskrbe paci- entov na način, da so upoštevani predpisani postopki dela in da se vsi izvedeni postopki dokumentirajo z namenom izboljšanja varnosti pacientov ter izbolj- šanja rezultatov kliničnega zdravljenja. Pri procesni organizaciji dela zagotavlja operacijska soba varno in nadzorovano okolje za perioperativno in operativ- no oskrbo bolnikov ter tudi za pooperativno okreva- nje. V prispevku je uporabljen kvalitativni razisko- valni pristop z uporabo metode utemeljene teorije. Raziskovalni instrument je nestrukturirani intervju. V vzorec so bili vključene tri vodje z univerzitetno izobrazbo, ki opravljajo nalogo glavne medicinske sestre in glavnega zdravstvenega tehnika-instrumen- talista operacijskih sob. Intervju je bil opravljen s spletnim anketiranjem. Rezultati so pokazali, da in- tervjuvanci menijo, da je procesna organizacija dela v operacijski sobi usmerjena na pacienta, njegovo varnost in upoštevanje predpisanih pravil za izbolj- šanje zdravstvenega stanja pacienta. Poudarjajo, da so potrebne spremembe v sistematizaciji dela in pri izobraževanju medicinskih sester in tehnikov-instru- mentalistov v operacijski sobi. Cilj raziskovalnega dela je prikazati procesno organizacijo dela v opera- cijski sobi. Namen raziskave pa je strokovno preučiti vodenje, procesno organizacijo dela, zadovoljstvo z organizacijo dela, spremembe v delovnem procesu, strategijo in sistematizacijo novega procesnega or- ganiziranja dela v operacijski dvorani in način izo- braževanja zdravstvenih delavcev. Received 1. 12. 2020 / Accepted 19. 10. 2021 Scientific article UDC 616-089.166+005.3 KEYWORDS: process organization, operating room, patient safety in the operating room ABSTRACT - The process organization of work in the operating room involves conducting procedures for patient management in such a way as to comply with the prescribed procedures and to ensure that all procedures carried out are documented to improve and enhance patient safety, as well as to improve and enhance clinical treatment outcomes. In the process organization, the operating room provides a safe and controlled environment for perioperative, intraope- rative patient care and postoperative recovery. The paper applied a qualitative research approach, using the method of reasoned theory. The instrument of re- search is an unstructured interview. The sample in- cluded 3 managers with a college degree who work as chief nurse and chief operating room technician. The interview was conducted online by means of a survey. The results showed that the subjects consi- dered that the process organization of work in the operating room focused on the patient, his/her safety, and on compliance with the prescribed rules for the improvement of the patient's health. They emphasize that changes are needed in the systemization of work and the education of nurses and operating room tech- nicians. The aim of the research work is to show the process organization of work in the operating room. The purpose of the research work is to professional- ly examine the management, process organization of work, satisfaction with work organization, changes in the work process, strategy and systematization for the new process organization of work in the operating room and the way of educating health professionals. 1 Uvod Društvo je oduvijek, od postanka čovječanstva do danas na jedan način bilo orga- nizirano, ovisno o sposobnostima onih koji su obnašali bitne funkcije u njemu, bilo da je riječ o vojsci, crkvi ili nekoj poslovnoj organizaciji. Usprkos svemu, organizacija Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... 72 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) je fenomen 20. stoljeća, zbog toga jer se tada javlja kao znanost i razvijaju se brojne teorije organizacije. Danas u organizacijama ljudi rade zajedno da obave sve zadane zadatke, koje kao pojedinci sami ne bi mogli obavljati (Sikavica, 2011, str. 4–5). Or- ganizacija nije samo sinonim za organizaciju rada. Ona je širi pojam i obuhvaća sve ili uglavnom sve čovjekove životne aktivnosti. Pojedinac nije sam po sebi dovoljan. On se povezuje i uspostavlja različite oblike interakcije s drugim ljudima, integrira se u različite skupine, preuzima različite životne uloge, a sve to postiže zahvaljujući svojoj sposobnosti kroz organizaciju (Gutić, 2015, str. 41). Trendovi razvoja i restrukturiranja pomoćnih djelatnosti u bolničkom sustavu uk- ljučuju neophodne promjene vezane uz: globalizaciju sustava, prihvaćanje različitosti, uvođenje fleksibilnosti, uspostava umreženosti i međuovisnosti. Promjene su uvijek teško prihvatljive u praksi. S tim u vezi ponekad su prisutne i tenzije, koje se javlja- ju pri procesima restrukturiranja zbog uvođenja promjena, jer principi novih procesa rada često se značajno razlikuju u odnosu na uvriježene postupke (Rimac i Svetić Čišić, 2016, str. 238). Menadžeri u zdravstvenoj organizaciji u izvršavanju svojih funkcija moraju posjedovati nekoliko ključnih kompetencija: konceptualne vještine, uključuju mogućnost da se kritički analizira i riješi složeni problem; tehničke vještine, vještine koje odražavaju znanja i sposobnosti zdravstvenih menadžera za obavljanje određenog zadatka; interpersonalne vještine omogućuju menadžeru dobru komunika- ciju s drugim članovima zdravstvene organizacije bez obzira da li su u istom rangu, nadređeni ili podređeni (Ross, Wenzel i Mitlyng, 2002, str. 13–16). Cilj istraživačkog rada je prikazati procesnu organizaciju rada u operacijskoj sali. Svrha istraživačkog rada je stručno-znanstveno ispitati o menadžmentu, procesnoj or- ganizaciji rada u operacijskoj sali, zadovoljstvom s organizacijom rada u operacijskoj sali, šta bi ispitanici kao menadžeri mijenjali u procesu rada u operacijskoj sali, kakva bi bila strategija za novu organizaciju rada u operacijskoj sali, te na koji bi način orga- nizirali sistematizaciju rada i ljudskih resursa na radnom mjestu, a samim time i način edukacije zdravstvenih djelatnika. 1.1 Menadžeri u zdravstvu Do početka 20. stoljeća u bolnicama se jako malo moglo učiniti za poboljšanje zdravlja bolesnika. S pojavom antisepse, anestezije i kirurgije te s otkrićem antibio- tika krajem 19. i početkom 20. stoljeća, bolnice postaju mjesta koja nude liječenje i ublažavanje patnje bolesnicima. Potrebno je naglasiti da su u to vrijeme administratori u bolnicama zvali nadzornicima i da su to uglavnom bile medicinske sestre (Gutić, 2015, str. 19). Menadžment u zdravstvu se temelji na principima i znanstvenim spoznajama općeg menadžmenta i ne predstavlja neku novu vrstu menadžmenta. Zdravstveni me- nadžer mora o tome voditi računa pri upravljanju ljudskim resursima. Doktori i zdra- vstveni djelatnici nastoje u svojim profesionalnim životima dostići najviše akademske standarde. Na temelju stvarnog iskustva rada u međunarodnim organizacijama, po- stoje izazovi s kojima se suočavaju međunarodne organizacije u razvoju i provedbi 73 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... aktivnosti kontinuiteta poslovanja i prijedloga za daljnja poboljšanja (Adamou, 2014, str. 223). Menadžeri u zdravstvu moraju moći učinkovito komunicirati sa liječnicima speci- jalistima; ostalim zdravstvenim djelatnicima; bolesnicima; dobavljačima; investitori- ma/partnerima; administracijom; liderima u industriji. Komunikacija u menadžerskom poslu je više od govornih sposobnosti i vještina te uključuje sposobnost slušanja, pi- sanja i prezentiranja informacija. Rubino i Freshman (2005, str. 414) navode osam temeljnih kompetencija menadžera u zdravstvu: 1.) Odlučivanje; 2.) Strateško razmi- šljanje; 3.) Preuzimanje rizika; 4.) Komuniciranje; 5.) Motiviranje članova tima; 6.) Toleranciju dvosmislenosti; 7.) Unutarnje lokus kontrole, 8.) Inovativno upravljanje. Menadžeri u zdravstvenoj organizaciji u izvršavanju svojih funkcija moraju posjedo- vati nekoliko ključnih kompetencija: konceptualne vještine, uključuju mogućnost da se kritički analizira i riješi složeni problem; tehničke vještine, vještine koje odražavaju znanja i sposobnosti zdravstvenih menadžera za obavljanje određenog zadatka; in- terpersonalne vještine omogućuju menadžeru dobru komunikaciju s drugim članovi- ma zdravstvene organizacije bez obzira da li su u istom rangu, nadređeni ili podređeni (Ross, Wenzel i Mitlyng, 2002, str. 369). Biti dobar menadžer nije isto što i biti dobar vođa. Menadžer izvršava ciljeve, vođa ih stvara. Menadžer potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, vođa je potpaljuje u njihovim srcima. Provedba strateških promjena u zdravstvenom sustavu često je komplicirana neformalnom politikom i snagom zdravstvenih sustava, kao što su kon- kurentni interesi i otporne skupine. Strateški čelnici/menadžeri moraju biti svjesni i upravljati takvom »organizacijskom politikom« pri provedbi promjena, koja uključuje razvoj i korištenje oblika političkih »vještina« i »pronicljivosti« (Waring et al., 2018, str. 918). 1.2 Organizacija rada Organizacija rada kao racionalni prirodni sustav okrenuta je postizanju specifičnih ciljeva visoko formaliziranim društvenim strukturama, a ti su ciljevi i visok stupanj formalizacije, važne u organizaciji racionalnog sustava (Scott i Davis, 2007, str. 1–2; str. 59–61). Za specifične ciljeve potrebno je istaknuti da moraju biti jasno definirani. Sama organizacijska struktura mora biti jasno formalizirana da postaje pravilo pona- šanja u organizaciji (Baum, 2005, str. 2–3). Strateško planiranje je potpuno valjan i koristan alat za vođenje svih vrsta or- ganizacija, uključujući i zdravstvene organizacije. Organizacijska razina na kojoj je relevantan proces strateškog planiranja ovisi o veličini odjela, njegovoj složenosti i diferencijaciji pružene usluge. Lider svakog odjela je osoba odgovorna za promicanje procesa planiranja, temeljni je i ključan dio njegove/njezine uloge. Proces strateškog planiranja programabilan je, sistematičan, racionalan i cjelovit i integrira kratkoročno, srednje i dugoročno, omogućujući zdravstvenoj organizaciji da se usredotoči na rele- vantne i trajne transformacije (Rodríguez i Peiró, 2012, str. 749). Na strateškoj razini, institucionalne strategije određuju se u skladu s shvaćenim stanjem organizacije višeg menadžera koji prati i analizira funkcije upravljanja operativnim razinama (Çalimli et 74 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) al., 2014, str. 328). Potreba za poboljšanjem upravljanja zdravstvenim službama dove- la je zdravstvene stručnjake u ulogu upravljača. Opći zaključak je da iako medicinske i menadžerske vrijednosti povezuju jedne s drugima, liječnici reorganiziraju kriterije upravljanja prema specifičnim interesima. U konačnici, medicinska autonomija i au- toritet mogu se ojačati u organizacijskim postavkama koje podliježu reformama (Cor- reia i Denis, 2016, str. 161). Promicanje pristupa usmjerenih na klijente i vrijednosti u klijentskom radu stoga mora priznati važnost organizacijske kulture i rada te osigurati da se promjene odražavaju u organizacijskim postupcima (Ståhl i Andersson, 2018, str. 732). 1.3 Procesna organizacija Procesna organizacija prvi je ujedno i pravi oblik suvremenog organizacijskog di- zajna. Za razliku od dosadašnjih organizacijskih klasičnih struktura, koje su kroz proš- lost bile varijacije različitih oblika vertikalne organizacije. Danas se u prvi plan stavlja horizontalna organizacija. Takvim načinom procesna organizacija unosi novi način rada u organizaciji, novi način razmišljanja. Ona ruši granice i zidove vertikalne strukture te unosi dinamizam i organske elemente u organizaciju (Sikavica, 2011, str. 433). Ono šta danas daje na značaju jest upravo činjenica da procesne organizacijske strukture potpomažu restrukturiranju u smislu da olakšava identifikaciju kritičnih po- slovnih aktivnosti. Na taj način omogućeno je da se izdvajanjem nekritičnih aktivnosti pojednostavljuje organizacija pojedinačnih poduzeća, snižavaju troškovi koordinacije i samog operativnog poslovanja, a samim time bliskost pojma procesne organizaci- je s novim organizacijskim teorijama, čija zapažanja o problemima organizacijskog restrukturiranja evoluiraju simultano razvoju nove poslovne prakse (Kaštelan Mrak, 2005, str. 114). Procesna organizacija rezultat je procesne orijentacije organizacije. Procesna ori- jentacija znači obraćanje pozornosti biti procesa koje treba obaviti u nekom poslu, a zatim oblikovanju takve organizacije koja se temelji na cjelovitu i sustavnom obavlja- nju toga posla. Umjesto razbijanja procesa na faze koje obavlja veći broj specijalista, izabire se rješenje koje se temelji na integriranu radu jednoga generalista (Gouillart i Kelly, 1995, str. 291–292). U procesnoj organizaciji velika je odgovornost na me- nadžeru procesa za pojedine poslovne procese. Menadžeri procesa koordiniraju sve međufunkcijske aktivnosti koje je potrebno obavljati u poslovnom procesu. Kao takva je najprikladnija za velike organizacije, koje imaju funkcijsku organizacijsku struk- turu, unutar kojih se obavljaju različiti poslovni procesi. U takvim je okolnostima uspostava procesne organizacije najbolje organizacijsko rješenje (Sikavica, 2011, str. 435–436). 1.4 Organizacijska kultura Organizacijska kultura je skup vrijednosti, uvjerenja i obrazaca ponašanja kako razlikovati jednu organizaciju od drugih organizacija (Ortega - Parra i Sastr e- Castil- lo, 2013, str. 1072). Organizacijska kultura je sustav vrijednosti koja podsvjesno i tiho pokreće ljude kako bi svatko imao izbor i odluku u organizacijskoj kulturi. Razvoj or- 75 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... ganizacijske kulture, kao poželjnoga i prevladavajućeg vjerovanja i ponašanja, znači stvaranje mogućnosti dugoročne orijentacije ne samo na kvalitetu proizvoda, usluga i poslovnog procesa, već i na neprestano poboljšavanje sigurnosti i komunikacije u radnoj zajednici. Stoga organizacijska kultura usmjerava zaposlene kako se ponašati i na koji način obavljati svoje dužnosti na svom radnom mjestu (King, 2012, str. 687). Organizacijska kultura uključuje norme koje članovi organizacije doživljavaju i opisuju kao njihove radne postavke (Schneider et al., 2013, str. 361). Ona je postojani sustav vrijednosti, odnosa, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera radne organizacije. Predstavlja relativno trajan i specifičan sustav osnovnih vrijednosti, normi, uvjerenja i običaja koji determiniraju organizacijsko ponašanje i usmjeravanje aktivnosti pojedinaca i skupina. Ona izražava specifičan način ponaša- nja i stil radne zajednice (Simoneaux i Stroud, 2014, str. 51–53). Dolazak novog člana u radnu zajednicu je proces koji se sastoji od tri faze: faza prije dolaska; faza susre- ta i faza preobražaja (Gutić, 2015, str. 54). Takav način radne organizacije presudan preduvjet za postizanje trajnijega uspjeha i za brže prilagođavanje novim uvjetima poslovanja. 1.5 Vođenje u radnom procesu V ođenje je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema ostvarenju nekog cilja. Usmjeravanje ovdje znači navođenje ljudi da se ponašaju na određeni način i slije- de određeni put. U idealnoj situaciji taj put u skladu s čimbenicima poput službene organizacijske politike postupaka i opisa radnog mjesta. Središnja ideja vođenja je obavljati radni proces kroz ljude. Svaki menadžer ima vlastiti način na koji pristupa radu i komunikaciji s podređenima i poslovnim partnerima. Stil nastaje kao rezul- tat kombinacije vlastitih osobina, vještina, znanja i iskustva i s vremenom postaje svojevrstan potpis menadžera. Osim toga, pod stilom se podrazumijeva i sam izgled osobe i način na koji je okolina percipira. Svaki stil utječe na međuljudske odnose i atmosferu u organizaciji koji su preduvjet ostvarivanja ciljeva i rezultata. V odstvo je vrlo važna funkcija menadžera koja se tiče međuljudskih aspekata, a podrazumijeva komunikaciju, motiviranje, stilove vođenja te razumijevanje ponašanja, stavova poje- dinaca i skupina (Gutić, 2015, str. 105). Neki od stilova vođenja kombiniraju različite utjecajne čimbenike kao što su; struktura, uvažavanje, briga za ljude, briga za proizvodnju, odnos između vođa i podređenog, struktura zadatka i pozicija vlasti odnosno moći vođe u organizaciji (Si- kavica i Bahtijarević - Šiber, 2004, str. 351). Pojedini stilovi upravljanja čije su temelj- ne sastavnice odnos menadžera prema zaposlenicima i suradnicima te iskorištavanje moći dobivene pozicijom: autokratski stil vođenje, demokratski stil vođenja te libe- ralni stil vođenja (Centar za razvoj karijere, 2015, str. 2–16). Razlikujemo i Likertove stilove vođenja: ekstremno-autoritativni, benevolentno-autokrativni, konzultativni stil i participativno-skupni stil. 76 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) 2 Operacijske sale Operacijska sala je posebno namijenjen prostor za izvođenje kirurških operacij- skih zahvata. Koncept same operacijske sale razvijao se kroz povijest od vremena kada su se operacijski zahvati izvodili u bolesničkoj kući, kirurškoj ambulanti, u ša- toru u blizini bojišnice, do današnjeg dana kada su posebna okruženja dizajnirana na način da su omogućeni opći uvjeti za izvođenje operacijskih zahvata s najmanjim rizikom (Šoša et al., 2007, str. 25). Moderna je kirurgija vezana najvećim dijelom uz rad u operacijskoj sali. Riječ je o timskom radu u koji je uključeno više liječničkih specijalizacija, prvenstveno anesteziologije i kirurgije te edukacija medicinskih sesta- ra/tehničara-instrumentara. Čin koordinacije i pokretanja svih dijelova kirurškog rada u operacijskim salama služi kako bi se postigao definirani skup ciljeva. Upravljanje operacijskom salom ima svoja pravila: osigurati sigurnost bolesnika, osigurati kirur- zima odgovarajući pristup na taj način da se nad bolesnicima mogu pravodobno izvr- šavati operacijski zahvati, maksimalizirati učinkovitost operacijske sale, zdravstvenih djelatnika i materijala, smanjenje kašnjenja operacijskih zahvata te poboljšavaju zado- voljstva među bolesnicima, zdravstvenim djelatnicima i kirurzima. U većini bolnica, operacijske sale su najskuplji dio bolnice. Jasan i razumljiv kon- cept organizacije upravljanja medicinskim procesom u operacijskoj sali treba uvesti u sve klinike kako bi se zadovoljili sve veće potrebe za profesionalnim i tehnološkim upravljanjem. U okviru obećavajućeg programa upravljanja kako bi se optimizirao medicinski proces i organizirao rad u operacijskoj sali, kirurzi imaju kiruršku opremu namijenjenu za operacijsku salu u skladu s njihovim procijenjenim potrebama i sa svojim sudjelovanje u proračunu, a to bi omogućilo procjenu učinkovitosti medicin- skog procesa i rada svakog korisnika u operacijskoj sali (Bender, Denz i Schleppers, 2007, str. 6–9). Operacijska sala je financijsko središte bilo koje bolnice, a maksimi- ziranje operacijske sale ima važne implikacije za uštede troškova, zadovoljstvo bo- lesnika i moral medicinskog tima. Tijekom proteklog desetljeća, načela i procesi rada primjenjuju se na različite aspekte zdravstvene skrbi, uključujući i operacijsku salu. Iako dugotrajno, procesno mapiranje i dubinski pregledi svakog koraka bolesnika pu- tovanja iz predoperacijskog kroz operacijski do postoperacijskog djela može imati ve- like prednosti koje se protežu od ušteda troškova za održavanje fokusa na poboljšanju kvalitete i sigurnost bolesnika u operacijskoj sali (Rothstein i Raval, 2018, str. 79). U piramidalnoj organizacijskoj strukturi u operacijskoj sali na samom vrhu je šef operacijske sale, to je specijalist/subspecijalist kirurg. Ispod šefa operacijske sale na hijerarhijskoj ljestvici su svi predstojnici klinika (kirurzi/subspecijalisti, urolog, neu- rokirurg) s kojima šef operacijske sale komunicira. Šef operacijske sale upravlja s ra- dom u operacijskoj sali. Svaka izmjena elektivnog programa, nedostatak zdravstvenih djelatnika, nedostatak potrebnog materijala za rad, nemogućnost dobre komunikacije unutar tima i ostala problematika vezana uz rad operacijske sale, prijavljuje se šefu operacijske sale koji nastalu problematiku rješava. Unutar ove hijerarhijske ljestvice je glavna medicinska sestra/menadžer operacijske sale (upravlja radom medicinskih sestara/tehničara-instrumentara u operacijskoj sali) koja zajedno sa šefom operacijske 77 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... sale donosi odluke i provodi ih. Ispod razine nadređenih nalaze se svi zdravstveni i nezdravstveni djelatnici koji rade u operacijskoj sali. Operacijska sala predstavlja jedan od najkritičnijih i najskupljih bolničkih resursa jer je visoki postotak bolničkih prijema zbog kirurških intervencija. Glavni su ciljevi omogučiti optimalnu iskoristivost medicinskih resursa, dolazak na kirurgiju u pra- vo vrijeme, maksimalnu profitabilnost (protok bolesnika) bez dodatnih troškova ili prekomjernog čekanja bolesnika. Upravljanje operacijskom salom je iznimno složen proces: korištenje matematičkih i simulacijskih modela, te kvantitativne tehnike, uz ključnu ulogu menadžera (Guerriero i Guido, 2011, str. 89). 2.1 Procesna organizacija rada u operacijskoj sali Procesna organizacija rada u operacijskoj sali podrazumijeva provođenje postupa- ka zbrinjavanja bolesnika na način da se poštuju propisane procedure i da se obavezno dokumentiraju svi provedeni postupci radi poboljšanja i unapređenja prvenstveno si- gurnosti bolesnika kao i poboljšanja i unapređenja kliničkih ishoda liječenja. Svi pro- pisani procesi nužno moraju biti odobreni od strane nadležnih bolničkih tijela te na- dograđivani i revidirani. U procesnoj organizaciji operacijska sala osigurava sigurno i kontrolirano okruženje za perioperacijsku skrb bolesnika, dijagnostičke/kirurške ope- rativne zahvate pod anestezijom i uključujući oporavka nakon operativnog postupka. Tri su definirane faze perioperacijske skrbi: prva prijeoperacijska faza - započinje od donošenja odluke za kirurški operacijski zahvat, a završava dolaskom bolesnika u operacijsku salu. Razdoblje u kojem medicinske sestre pripremaju bolesnika za opera- cijski zahvat; druga operacijska faza - započinje dovoženjem bolesnika u operacijsku salu, izvršavanje operativnog zahvata nad bolesnikom i treća postoperacijska faza- započinje odvoženjem bolesnika u recovery room (soba za oporavak) ili u Jedinicu intenzivnog liječenja. Učinkovitost pojedinaca i timski rad ovisi o vodstvu, zajedničkim ciljevima, učinkovitoj i čestoj komunikaciji. Stres, umor, rastresenost, osobni problemi, komu- nikacija, loša procjena i nepažnja su dodatni čimbenici koji bitno utječu na sigur- nost bolesnika u operacijskoj sali. Prvi korak u izgradnji sigurnosti za bolesnika je promicanje kulture sigurnosti za bolesnika tijekom liječenja. Preduvjet za uvođenje predstavlja otvoreno i povjerljivo radno okruženje. Kultura sigurnosti se temelji na spriječavanju nepoželjnih događaja za bolesnika. Postoji znatna prilika da se poboljša učinkovitost operacijske sale tijekom intraoperacijskog razdoblja. Usredotočuje se na maksimiziranje operativne učinkovitosti u operacijskoj sali, odnosno na maksimaliza- ciju broja kirurških slučajeva koji se mogu obaviti određenog dana uz minimiziranje potrebnih resursa i srodnih troškova. Iznimno bitna stavka je i održavanje učinkovite team komunikacije (Fong, Smith i Langerman, 2016, str. 382). Operacijske sale su među najvažnijim područjima bolnice, doprinoseći radnom opterećenju i prihodima. Učinkovitost korištenja ili vremena ovisi o rasporedu slu- čajeva, operacijskim zahvatima, opremi, vremenu potrebnom za pripremu rada kirur- škog tima, izvođenje kirurškog zahvata, anesteziološkog rada, pripremu operacijske sale za sljedećeg bolesnika i druge resurse (Foster, 2012, str. 14). 78 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) Za uspješan rad tijekom operacijskog procesa važno je da svi članovi tima pos- jeduju znanje, stručnost i vještine. Primarni cilj kirurškog tima je uspješna izvedba operacije za bolesnika. (Hoeper et al., 2017, str. 954). 2.2 Sigurnost bolesnika u operacijskoj sali Sigurnost bolesnika u operacijskoj sali, mora biti jedan od najvažnijih zadataka cijelog tima zdravstvenih djelatnika u operacijskoj sali. Sigurnost bolesnika primarni je fokus perioperacijskih sestara i ostalih pružatelja zdravstvene skrbi. Jedna od naj- važnijih odgovornosti perioperacijskih sestara jest razvoj učinkovitog plana edukacije koji je relevantan za rad u operacijskoj sali. Menadžeri imaju etičku i pravnu odgo- vornost za održavanje razina zdravstvenih djelatnika koji su prikladni za osiguravanje sigurne perioperacijske zdravstvene njege bolesnika, uz uravnoteženje financijskih odgovornosti (AORNA, 2014, str. 2). U operacijskoj sali moraju se poštivati kirurška, anesteziološka i sigurnosna pravila i kriteriji. Provjere moraju biti izrađene od strane zdravstvenih djelatnika u određenim fazama. Bolesnici također trebaju biti uključeni u kontrolne liste. Kirurško samoprovjeravanje je alat koji se koristi u ovom pristupu prema bolesniku (Colmont i Marland, 2019, str. 12). Sigurnost bolesnika su postupci koji su usmjereni na uklanjanje, smanjenje i ubla- žavanje rezultata štetnih događaja koji proizlaze iz postupka skrbi zdravlje predstavlja najpouzdaniju mjeru kvalitete zdravstvenog sustava. Mora postojati kontinuitet rada u kojem su zdravstveni djelatnici dužni u svom radu preuzeti standard dobre medicinske prakse. U tom kontekstu klinička sigurnost za bolesnika danas je postala zabrinu- tost prvog reda (Arimany - Manso i Martin - Fumadó, 2017, str. 405–407). Sigur- nost bolesnika u operacijskoj sali, može se poboljšati ponudom obrazovnih programa, edukacijom, dizajniranjem jednostavnog sustava izvješćivanja, poticanjem izvješći- vanja o medicinskim pogreškama i aktivnim sudjelovanjem zdravstvenih djelatnika u odlukama koje bi mogle utjecati na sigurnost bolesnika (Ugur, Kara, Yildirim i Akba, 2016, str. 593–597). Kirurški rad postiže putem verbalne i neverbalne komunikacije, a društvena interakcija između kirurga i medicinskih sestara je nerazdvojiva od »teh- ničkih« zahtjeva njihovog rada (Bezemer et al., 2011, str. 398). Poboljšanje sigurnosti u operacijskoj sali iz perspektive iskusnih operacijskih sestara permanentno je nastojanje upravljanja rizicima i spriječavanja neželjenih do- gađaja za bolesnika koja uključuje i zaštitu bolesnika u operacijskoj sali. Zbog bolesni- ka koji je ovisan o zdravstvenim djelatnicima koji se skrbe što je sigurnije kroz peri- operacijski proces pažljivom pripremom, uporabom protokola i kontrolnih popisa te poduzimanjem mjera za sprječavanje komplikacija i neželjenih događaja. To uključuje doprinos kulturi sigurnosti i poboljšanju uvjeta rada u operacijskoj sali (Ingvarsdottir i Halldorsdottir, 2018, str. 952). Medicinske sestre su kroz svoj rad za izvođenje dobre prakse dale preporuku za sigurnost bolesnika u operacijskoj sali; uključenost multip- rofesionalnog tima i upravitelja institucije, uspostava kulture sigurnosti bolesnika, ko- rištenje kontrolne liste sigurnih operacija, poboljšanje interpersonalne komunikacije, proširenje uspješnosti medicinskih sestara, odgovarajuća dostupnost fizičkih, materi- jalnih i ljudskih resursa, pojedinačna potraga za profesionalnim ažuriranjem i razvoj 79 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... kontinuiranog obrazovnog djelovanja. Ove preporuke mogu se koristiti kao strategije upravljanja skrbi medicinskih sestara za sigurnost bolesnika u operacijskoj sali (Guti- erres et al., 2018, str. 2775). Značenja skrbi za bolesnika u operacijskoj sali proizlazi iz vrijednosnog smisla normi i pravila djelovanja i ponašanja sestrinstva spram najveće moguće dobrobiti za bolesnika. Dobrobit bolesnika je, dakako, intimno i neraskidivo povezana s ljudskim dostojanstvom bolesnika. Zaštita ljudskog dostojanstva dovodi do zaštite ljudskoga života kao neotuđive vrijednosti, poštivanja temeljnih ljudskih prava, uvažavanja osobnih životnih planova i vrijednosti. Zbog sve većeg medicins- kog napretka i novih tehnologija, ne smanjuju se zahtjevi, već se postavljaju sve veći u radu medicinskih sestara (Buchan, O’May i Dussault, 2013, str. 299). 3 Metodologija 3.1 Ciljevi, metode istraživanja i tehnike prikupljanja podataka Koristili smo kvalitativni pristup istraživanja, metodu obrazložene teorije. Instru- ment istraživanje je nestrukturiran intervju. Koristili smo bibliografski bazu podataka COBISS i MEDLINE kako bi pronašli literaturu. Literatura je provedena u skladu s metodologijom PRISMA. Provedeno je kvalitativno istraživanje putem nestrukturira- nog intervjua, prethodno najavljenog. Intervju je odrađen on line anketom. Ciljevi istraživanja su: □ istražiti menadžment i njegove funkcije u operacijskoj sali, □ istražiti procesnu organizaciju rada u operacijskoj sali, □ istražiti profesionalno zadovoljstvo radom u operacijskoj sali, □ ukazati na potrebu promjene rada u operacijskoj sali, □ ukazati na potrebu edukacije zdravstvenih djelatnika u operacijskoj sali. 3.2 Istraživačka pitanja Postavili smo sljedeća istraživačka pitanja: 1. Šta obuhvaća pojam procesa menadžmenta i njegove osnovne funkcije u operacij- skoj sali? 2. Šta se podrazumijeva pod pojmom procesna organizacija rada u operacijskoj sali? 3. Kakvo je profesionalno zadovoljstvo s organizacijom rada u operacijskoj sali? 4. Šta treba mijenjati u procesu rada u operacijskoj sali? 5. Kakva je strategija za novu sistematizaciju rada u operacijskoj sali? 6. Na koji način se organizira edukacija zdravstvenih djelatnika u operacijskoj sali? 3.3 Opis instrumenta Kroz istraženu literaturu nismo uspjeli pronaći adekvatan strukturirani primjer u izvorima informacija, te smo pomoću već navedene literature prilagodili intervju temi i uzorku. Instrument istraživanja je nestrukturirani intervju, od 10 pitanja o procesnoj organizaciji rada u operacijskoj sali. Ispitanici su odgovarali esejskim tipom odgovora. 80 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) 3.4 Opis uzorka U istraživanju je sudjelovalo 3 magistra menadžmenta u zdravstvu (N = 3), me- nadžera po fakultetskoj naobrazbi, koji obnašaju dužnost glavne medicinske sestre i glavnog medicinskog tehničara operacijskih sala. Ispitanici su ispunjavali sljedeće uvjete: da imaju najmanje deset godina radnog staža, da rade na odjelu operacijske sale te da su završili diplomski studij za menadžment u zdravstvu. 3.5 Opis prikupljanja i obrade podataka Proveli smo intervju u kojem su sudjelovala trojica magistra menadžmenta u zdra- vstvu. Intervju je trajao u razdoblju od 15. 12. 2019 do 6. 1. 2020. Napravili smo doslovni prijepis, jer smo na taj način osigurali veću sljedivost, odredili smo kodove i kategorije. 3.6 Etički aspekt istraživanja Osigurali smo pravo ispitanika na anonimnost, privatnost i povjerljivost. 4 Rezultati Kodovi su smisleno povezani u kategorije. Povezivanjem kodova dobili smo 6 kategorija: 1. Kategorija 1: menedžment i njegove osnovne funkcije: oblikovana je iz kodova: vještine upravljanja, rukovođenje, poslovni procesi, procesi unutar posla, bolji ishodi, rezultati i cilj, 2. Kategorija 2: poznavanje pojma procesna organizacija: oblikovana je iz kodova: procesna organizacija, operacijska sala, provođenje postupaka, zbrinjavanje bo- lesnika, poštivanje pravilne procedure, dokumentacija, sigurnost bolesnika, po- boljšanje i unapređenje. 3. Kategorija 3: zadovoljstvo s organizacijom rada u operacijskoj sali: oblikovana je iz kodova: djelomično sam zadovoljna/zadovoljan, neupućenost i nezainteresira- nost osoblja. 4. Kategorija 4: strategija za novu organizaciju rada u operacijskoj sali: oblikovana je iz kodova: kvalitetna edukacija, edukacija 1/1, dokumentacija, upravljanje, koordi- nacija, supervizija i veće ovlasti menadžerima/medicinskim sestrama. 5. Kategorija 5: sistematizacija rada u operacijskoj sali: oblikovana je iz kodova: sis- tematizacija rada, operacijska sala, nacionalna preporuka za sistematizaciju rada u operacijskim salama, medicinska sestra s prediplomskim studijem i menadžer/ medicinska sestra. 6. Kategorija 6: organizacija edukacije djelatnika: oblikovana je iz kodova: edukacija unutar operacijske sale, sporadično, prenošenje znanja sa starijih na mlađe, ne po- stoji dokumentacija postupka edukacije, stručni skupovi i tečajevi. 81 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... Diagram 1: Prikaz kodova i kategorija s vidika Procesne organizacije rada u opera- cijskoj sali Vir: Intervju, 2019. Iz diagrama 1, vidljivo je da smo grupirali šifre od intervjua troje glavnih medi- cinskih sestara i tehničara operacijske sale u šest podkategorija: »Menedžment i nje- gove osnovne funkcije«, »Poznavanje pojma procesna organizacija«, »Zadovoljstvo s organizacijim rada u operacijskoj sali«, »Strategija za novu organizaciju rada u ope- racijskoj sali«, »Sistematizacija rada u operacijskoj sali« i »Organizacija edukacije djelatnika.« Rezultati istraživanja iz izabranih kodova na temelju intervjua pokazuju da je znanje troje ispitanika medicinskih sestara/menadžera o radu u operacijskoj sali, o menadžmentu i njegovim osnovnim funkcijama te procesnoj organizaciji rada u operacijskoj sali dugogodišnje, profesionalno i stručno. Nisu zadovoljni s trenutnom 82 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) organizacijom rada u operacijskoj sali, neupućenosti i nezainteresiranosti osoblja, i skreću pozornost na strategiju za novu organizaciju rada u operacijskoj sali koja bi bila postavljena dugoročno na način da omogući kvalitetnu edukaciju i veće ovlasti menadžerima/medicinskim sestrama. Sistematizacija rada u operacijskoj sali bazirala bi se na minimalno završenim preddoplomskim studijem sestrinstva, nacionalnoj pre- poruci za sistematizaciju rada u operacijskim salama ovlastima u hijerarhijskom nizu menadžera/medicinska sestra. Edukacija zdravstvenih djelatnika u operacijskoj sali organizirana je sporadično, prenošenjem znanja sa starijih na mlađe, ne postoji doku- mentirani postupak edukacije, te stručnim skupovima i tečajevima. U procesnoj organizaciji rada operacijska sala je radilište gdje je timski rad te- melj, a najvažnija je dobra interpersonalna komunikacija. Timski rad u operacijskoj sali, omogućuje nekolicini osoba sa zajedničkim ciljem da svoje sposobnosti najbolje iskoriste upotpunjavanjem svojih vještina i iskustava. Za takvu suradnju potrebno je stručno znanje i iskustvo. Timski rad u operacijskoj sali ima za cilj poboljšanje zdrav- lja bolesnika, stoga svi članovi tima počevši od liječnika (različitih specijalizacija, subspecijalizacija), svih zdravstvenih i nezdravstvenih djelatnika moraju djelovati po principu lančane reakcije, protkane profesionalnošću u svrhu sigurnosti i skrbi za bo- lesnika. Ono što daje na značaju je upravo činjenica da procesna organizacija rada u operacijskoj sali potpomaže restrukturiranju u smislu da olakšava identifikaciju kritič- nih poslovnih aktivnosti i na taj način udaljuje onu grupa nezaintersiranih djelatnika na tom radilištu. Izdvajanjem nekritičnih aktivnosti pojednostavila bi se organizaci- ja rada, smanjila se mogućnost neželjenog incidenta operativnog rada i povećala se učinkovitost zajedničkog rada. Stoga bi takav novi način poslovanja i koordinacije menadžera/medicinske sestre u procesnoj organizaciji rada u operacijskoj sali, u novoj sistematizaciji rada doprinijelo na uspješnosti novog dizajna procesne organizacije rada u operacijskoj sali, za kojom i ispitanici teže. Edukacija koja je za sada nedosta- tna, bi uvela značajan doprinos u radu u operacijskoj sali, te pridonijela očekivanom profesionalizmu u radu s posebnim fokusom za dobrobit bolesnika. 5 Rasprava U istraživačkom radu usporedili smo kategorije i potražili poveznice između njih. Uključili samo kategorije koje su bile važne za formiranje konačnog teoretskog za- ključka ili krajnji rezultat nalazi (utemeljena teorija). Kategorije uzročno-posljedične veze uređene su u rasporedu. U vezi s pojmom menadžmenta i njegovih osnovnih funkcija u operacijskoj sali dobili smo kodove koji oblikuju kategoriju »mendžment i njegove osnovne funkcije«, i uključuju jako puno sličnih kodova, a to nam govori da svo troje ispitanika imaju znanje o menadžmentu i njegovim osnovnim funkcijama, a to su: vještine upravlja- nja, rukovođenje, poslovni procesi, procesi unutar posla, bolji ishodi za budućnost, dobri rezultati i zajednički cilj. Sasvim je sigurno da za uspješno vođenje zdravstve- nom ustanovom menadžeri moraju imati jasno definirane svoje kompetencije, jer bez 83 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... ostvarivanja tog zahtjeva cijeli koncept upravljanja zdravstvenom organizacijom na principima menadžmenta ostat će neučinkovit. Vještinа menаdžmentа i rada u ope- racijskoj sali je sposobnost dа se rаdi sа i preko drugih zdravstvenih djelatnika, dа se rаdi efektivno kаo grupni menаdžer. Vještinа podrаzumijevа stručnost u izvršаvаnju specifičnih zаdаtаkа. Menadžeri u prаksi morаju ispoljiti svoje vještine, jer menаdžer koji sаmo komunicirа ili sаmo promatrа sigurno neće moći zаdovoljiti neće moći zа- dovoljiti potrebe cijelog poduzeća kojim rukovodi (Feldhaus i Mathauer, 2018, str. 996). Menаdžeri su u svojim kompetencijama oni koji trebаju rаditi prаvu stvаr u prаvo vrijeme i nа prаvom mjestu, а uz minimаlno аngаžirаnje ljudskih, mаterijаl- nih i novčаnih izvorа. U kojoj mjeri će menаdžeri biti efikаsni ovisi od njihovog od- nosа premа okruženju, sposobnosti dа predvide promjene u istom tom okruženju i od prilаgodljivosti promjenаmа. Stаlne inovаcije, prilаgodljivost, znanje morаju postаti dio svаkodnevice jednog menаdžerа zbog potrebe kvalitetne procesne organizacije rada u operacijskoj sali kojom jedan menadžer rukovodi. Iz kodova koji oblikuju ka- tegoriju »poznavanje pojma procesne organizacije« svo troje ispitanika o podrazumi- jevanju procesne organizacije rada u operacijskoj sali, odgovaraju da je za procesnu organizaciju u operacijskoj sali bitno provođenje postupaka, zbrinjavanje bolesnika, poštivanje pravilne procedure, dokumentacija, sigurnost bolesnika, poboljšanje i unapređenje zbog kliničkih ishoda liječenja, a sve u skrbi za bolesnika. Iz toga zaklju- čujemo da je djelokrug rada zdravstvenih djelatnika u operacijskoj sali usmjeren u više smjerova, zahtijeva veliko znanje o bolesniku, operacijskim zahvatima, instrumen- tima i instrumentiranju, radnom prostoru (operacijskoj sali), komunikaciju po svim etičkin načelima u svrhu dobrog profesionalnog rada i izvršavanju zadataka. Dakle, procesna organizacija rezultat je procesne orijentacije organizacije, koja se temelji na cjelovitu i sustavnom obavljanju toga posla (Gouillart i Kelly, 1995, str. 291–292). U kategoriji »zadovoljstvo s organizacijim rada u operacijskoj sali« obuhvaća vrlo malo kodova jer sami ispitanici o pitanju profesionalnog zadovoljstva s organizacijom rada u operacijskoj sali pokazuju nezadovoljstvo trenutnom situacijom rada u svojim operacijskim salama. Najveći uzrok nezadovoljstva pokazuje se zbog neupućenosti i nezainteresiranosti zdravstvenih djelatnika na zajedničkom radilištu, nezadovoljstvo komunikacijom u operacijskoj sali, i nerazumijevanju nadređenih za uvođenje ino- vacija na radilištu u operacijsko sali. U definiciji za perioperacijske sestre navodi se da perioperacijske sestre: »koriste proces skrbi za razvoj individualiziranih planova njege i za koordinaciju i pružanje skrbi bolesnicima koji su podvrgnuti operacijskim ili drugim invanzivnim postupcima.« Perioperacijske sestre identificiraju bolesnikove potrebe, postavljaju ciljeve, provode intervencije i aktivnosti za postizanje optimalnih ishoda za bolesnika (AORNA, 2015, str. 694). U pitanju o potrebi mijenjanja procesa rada u operacijskoj sali, iz kodova smo dobili kategoriju »strategija za novu organiza- ciju rada u operacijskoj sali« ispitanici se slažu da je izuzetno bitna kvalitetna eduka- cija, edukacija 1/1 (mentor i novi kolega), dokumentacija koja mora biti evidentirana, upravljanje svim aspektima rada, koordinacija, supervizija i veće ovlasti menadžeri- ma/medicinskim sestrama. Ispitanici smatraju da za uspješno vođenje operacijskom salom menadžeri/medicinske sestre moraju imati jasno definirane svoje kompetencije, jer bez ostvarivanja tog zahtjeva cijeli koncept upravljanja radom u operacijskoj sali 84 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) na principima menadžmenta ostat će neučinkovit. Kategorija »sistematizacija rada u operacijskoj sali« o strategiji za novu sistematizaciju rada u operacijskoj sali, novu sistematizaciju rada ispitanici bi organizirali u skladu s preporukama, dakle na jednu operacijsku salu 2,5 operacijske sestre. U slučaju da u Republici Hrvatskoj takva sis- tematizacija nije moguća ispitanici nalašavaju da bi bilo potrebno donijeti nacionalnu preporuku za sistematizaciju rada u operacijskim salama, zbog apsolutne specifičnosti radnog mjesta. Prednost pri zapošljavanju u operacijskim salama trebalo bi dati oso- blju s minimalno završenim preddiplomskim studijem sestrinstva i završenom for- malnom edukacijom za operacijske sestre te veće ovlasti menadžerima/medicinskim sestrama. Cilj perioperacijske skrbi je pomoći bolesniku za postizanje razine stanja zdravlja i oporavka jednake ili veće od koje su imali prije njihovog operativnog zah- vata ili nekog drugog invazivnog postupka. Perioperacijske medicinske sestre koriste standarde, znanje, prosudbe i vještine temeljene na znanstvenim načelima i koriste dokaze kao temelj za praksu. One su i etički odgovorne za kvalitetnu njegu bolesnika. Perioperacijske medicinske sestre preuzimaju i odgovornost za cjeloživotno učenje (AORNA, 2015, str. 695). U kategoriji »organizacija edukacije djelatnika« na pos- tavljeno pitanje o organizaciji edukacije zdravstvenih djelatnika u operacijskoj sali, ispitanici su odgovorili, da je sama edukacija zdravstvenih djelatnika organizirana sporadično unutar operacijske sale, tek nakon dolaska novog zdravstvenog djelatnika na rad u operacijsku salu. Ne postoje dokumentirani postupci edukacije ni postupci evaluacije educiranih zdravstvenih djelatnika. Jedan od načina edukacije izvan opera- cijske sale su stručni skupovi i tečajevi. Iako se apelira iz Društva operacijskih sestara Republike Hrvatske na trajnoj edukaciji po programu EORNA (Europsko udruženje operacijskih sestara), za sada takve edukacije nema. Formalnog obrazovanja za me- dicinske sestre/tehničare-instrumentare u operacijskoj sali za sada nije bilo. Od 2020. godine započinje »Program usavršavanja za operacijske medicinske sestre – instru- mentarke« na Zdravstvenom Veleučilištu u Zagrebu koje je odobrila Agencija za stru- kovno obrazovanje i obrazovanje odraslih te Ministarstvo znanosti i obrazovanja. 6 Zaključak Menadžment je djelatnost planiranja, organiziranja, kombiniranja, koordiniranja i kontroliranja aktivnosti i organizacijskih resursa kojoj je svrha postizanje organiza- cijskih ciljeva. Menadžment obuhvaća niz međusobno povezanih zadataka i funkcija: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrolu. To je proces vođenja organizacije k postizanju željenih rezultata i ciljeva efektivnom i efi- kasnom uptrebom svih organizacijskih resursa (ljudskih, materijalnih, financijskih). Procesna organizacija rada u operacijskoj sali podrazumjeva zbrinjavanje bolesnika koji je u središtu perioperacijske zdravstvene njege. On jasno predstavlja fokus perio- peracijske skrbi koja je usmjerena na njegovu sigurnost, poštujući propisana pravila, način rada da se pomogne bolesniku u procesu kroz sve faze kirurškog ciklusa. Nagla- šava se potreba za promjenom u sistematizaciji rada u operacijskoj sali te promjenom trenutne situacije zbog nezeinteresiranosti i neupućenosti medicinskih sestara/tehniča- 85 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... ra-instrumentara u operacijskoj sali. Zbog sadašnje nedostatne edukacije u budućnosti se treba više usmjeriti na edukaciju medicinskih sestara/tehničara-instrumentara u operacijskoj sali i izvršavati evidenciju i evaluaciju educiranih zdravstvenih djelat- nika. Enesa Kadirić, Mateja Šimec The Function of the Manager in the Process of Organizing the Work in the Operating Room From the beginning of mankind until today, society has always been organized in one way or another. In spite of everything, organization is a 20th-century phenome- non, because that was when it turned out to be a science. In today's organizations, people work together to perform all the tasks assigned to them, which they could not perform alone as individuals (Sikavica, 2011, pp. 4–5). Based on actual experience with working in international organizations, mana- gers face challenges in developing and implementing business continuity activities and give suggestions for further improvements. Health management is based on the principles and scientific findings of general management. The health manager must know how to work in human resources management (Adamou, 2014, p. 223). The or- ganization of work as a rational natural system is aimed at achieving specific goals of highly formalized social structures, and these goals are a high degree of formalization that is important for the organization of a rational system (Scott & Davis, 2007, pp. 1–2; pp. 59–61). For an organization to function in accordance with its set objectives, rules of con- duct must be established in the organization of work. This is the responsibility of the heads of individual departments, who are responsible for the work planning process and must be able to critically analyze and solve each problem, steer the knowledge and ability of health managers towards performing the task, and practice interperso- nal and communication skills with other members of the health organization. For this reason, the organizational culture is extremely important as a value system that moves people unconsciously and quietly, so that everyone can make a choice and decision in the organizational culture, and guides employees as to how they should behave and perform their tasks in the workplace. The operating theater is a room specially designed for the performance of sur- gical procedures. Modern surgery is usually associated with work in the operating theater. It is a team effort involving several medical specialties, mainly surgery and anesthesiology, nurses/instrument technicians and other medical professionals. The management of the operating room has its own rules: to ensure patient safety; provide adequate access for surgeons to ensure that patients can be operated on in a timely manner; maximize the efficiency of the operating room, medical staff and materials; 86 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) reduce surgical delays and improve patient, medical staff and surgeon satisfaction. In most hospitals, the operating rooms are the most expensive part of the hospital. A cle- ar and understandable concept for the organization of medical process management in the operating room should be introduced in all hospitals to meet the growing need for professional and technological management. As part of a promising management program for optimizing the medical process and organizing work in the operating room, surgeons have surgical equipment designed according to their estimated needs and with their contribution to the operating room budget, which would allow an as- sessment of the effectiveness of the medical process and the work of each user in the operating room (Bender, Denz & Schleppers, 2007, pp. 6–9). The organization of work in the operating theater requires that patient-care pro- cedures are implemented in such a way that the prescribed procedures are followed and that all procedures are documented with the primary aim of improving and incre- asing patient safety and improving and enhancing clinical outcomes. All prescribed procedures must necessarily be approved and updated and revised by the relevant hospital authorities. In terms of process organization, the operating room provides a safe and controlled environment for perioperative patient care, diagnostic/surgical operations under anesthesia and post-operative recovery. Patient safety in the operating room must be one of the most important tasks of the entire team of healthcare professionals in the operating room and is the focus of interest for perioperative nurses and other healthcare providers. One of the most im- portant tasks of perioperative nurses is to develop an effective training plan relevant to the work in the operating room. Managers have an ethical and legal responsibility to maintain an appropriate le- vel of healthcare providers to ensure safe perioperative care for patients while balan- cing financial responsibilities (AORNA, 2014, p. 2). Improving safety in the operating theater is a constant effort to manage risks and prevent adverse events for the patient, including the protection of patients in the operating theater. This is because the patient is dependent on medical professionals to perform the perioperative process as safely as possible through careful preparation, the use of protocols and checklists, and by taking measures to avoid complications and adverse events. This includes safety and improving working conditions in the operating theater (Ingvarsdottir & Halldorsdot- tir, 2018, pp. 951–960). In the study, in which three respondents, managers who had completed a faculty training programme, took part, we tried to answer questions about the process orga- nization of work in the operating theater using the qualitative methodology of unstru- ctured questioning. We got the codes by analyzing the interview, and by combining the codes we got 6 categories: Category 1: Management and Its Basic Functions, which is formed from the codes “management skills”, “leadership”, “business processes”, “internal pro- cesses”, “better results, outcomes and goal”. Category 2: Knowledge of the Term Process Organization, which is formed from the codes “process organization”, “ope- rating theater”, “implementation of procedures”, “patient care”, “adherence to cor- 87 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... rect procedures”, “documentation”, “patient safety”, “improvement” and “further development”. Category 3: Satisfaction with the Organization of Work in the Ope- rating Theater, which is formed from the codes “I am partially satisfied/satisfied”, “ignorance and disinterest of the staff”. Category 4: Strategy for the New Organiza- tion of Work in the Operating Room, which is formed by the codes “quality training”, “training 1-on-1”, “documentation”, “management”, “coordination”, “supervision” and “greater authority of managers/nurses”. Category 5: Systematization of Work in the Operating Room, which is formed by the codes “systematization of work”, “ope- rating room”, “national recommendation for systematization of work in the operating room”, “nurse with bachelor's degree” and “manager/nurse”. Category 6: Organi- zation of Employee Training, which is formed by the codes “training in the operating theater”, “sporadic transfer of knowledge from older to younger people”, “there is no documentation of the training process”, “specialist conferences and courses”. From the selected codes based on the survey, it is clear that the three respondents have great knowledge about the operating room, management and its basic functions, and the process organization in the operating room. They are not satisfied with the current work organization in the operating room, nor with the ignorance and disinterest of the staff. The strategy for the new work orga- nization in the operating theater would be defined in the long term in such a way that the managers/care workers would be given high-quality training and more authority. The systematization of work in the operating theater would be based on the minimum bachelor's degree in nursing, according to a national recommendation for the syste- matization of work in the operating theater with managers'/nurses' powers in a hie- rarchical order. The training of healthcare professionals is sporadically organized by transferring knowledge from older to younger people; there is no documented training process, and professional meetings and courses take place. The need to change the systematization of work in the operating theater is emp- hasized; in the future we should focus more on training nurses/technicians/instrumen- talists in the operating theater and on recording and evaluating trained healthcare personnel. LITERATURA 1. Adamou, C. (2014). Business continuity management in international organisations. Journal of Business Continuity and Emergency Planning, 7, št. 3, str. 221–229. Pridobljeno dne 30. 12. 2019 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24578023. 2. AORN Position Statement on Perioperative Safe Staffing and on-call practices. Pridobljeno dne 7. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.aorn.org/.../posstat-personnel-safe-staffing-on-call- practices.pdf. 3. Arimany - Manso, J. and Martin - Fumadó, C. (2017). The importance of patient safety. Medicina Clínica, 148, št. 9, str. 405–407. Pridobljeno dne 6. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi. nlm.nih.gov/pubmed/28073511. 4. Baum, J. A. C. (2005). Companion to Organizations. New Jersey: The Blackwell Publishing, Hoboken. 88 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) 5. Bender, H. J., Denz, C. and Schleppers, A. (2007). The optimization of a medicinal process and the organization of work in an operating-room. Anesteziologia and Reanimatologia, 4, str. 6–9. Pridobljeno dne 27. 12. 2019 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed ?term=PROCESS%5BTitle%5D%20AND%20ORGANIZATION%5BTitle%5D%20AND%20 WORK%5BTitle%5D%20AND%20OPERATING%5BTitle%5D%20AND%20 ROOM%5BTitle%5D. 6. Bezemer, J., Murtagh, G., Cope, A., Kress, G. and Kneebone, R. (2011). Scissors, Please: The Practical Accomplishment of Surgical Work in the Operating Theater. Published by: Wiley on behalf of the Society for the Study of Symbolic Interaction. Journal Article, 34, št. 3, str. 398– 414. Pridobljeno dne 27. 12. 2019 s svetovnega spleta: https://www.jstor.org/stable/10.1525/ si.2011.34.3.398. 7. Buchan, J. M., O’May, F. and Dussault, G. (2013). Nursing Workforce Policy and the Economic Crisis: A Global Overview. Journal of Nursing Scholarship, 45, št. 3, str. 298–307. Pridobljeno dne 27. 12. 2019 s svetovnega spleta: https://sigmapubs.onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/ jnu.12028. 8. Çalimli, O., Türkeli, S., Eken, E. G. and Gönen, H. E. (2014). Mining level of control in medical organizations. Studies in Health Technology and Informatics, 205, str. 328–332. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/25160200. 9. Centar za razvoj karijere. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: http://www.razvoj- karijere.com/baza_znanja/stilovi-vodenja. 10. Colmont, D. and Marland, F. (2019). The surgical patient self-check list, a new tool for safety before an operation. Soins Chirurgie, 64, št. 840, str. 11–16. Pridobljeno dne 6. 1. 2020 s svetovnega spleta https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=%5BThe+surgical +patient+self-check+list %2C+a+new+tool+for+safety+before+an+operation%5D. 11. Correia, T. and Denis, J. L. (2016). Hybrid management, organizational configuration, and medical professionalism: evidence from the establishment of a clinical directorate in Portugal. BMC Health Services Research, 16, št. 2, str. 161–169. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=Hybrid+ manag ement%2C+organizational+configuration%2C+ and+medical+professionalism%3A+evidence+ from+the+establishment+of+a+clinical+directorate+in+Portugal. 12. Feldhaus, I. and Mathauer, I. (2018). Effects of mixed provider payment systems and aligned cost sharing practices on expenditure growth management, efficiency, and equity: a structured review of the literature. BMC Health Services Research, 18, št. 1, str. 996–1016. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term= Feldhaus+I.+Mathauer+I.+Effects+of+mixed+provider+payment+systems+and+aligned+cost+ sharing+practices+on+expenditure+growth+management%2C+efficiency%2C+and+equity%3A +a+structured+review+of+the+literature. 13. Fong, A. J., Smith, M. and Langerman, A. (2016). Efficiency improvement in the operating room. Journal of Surgical Research, 204, št. 2, str. 371–383. Pridobljeno dne 21. 12. 2019 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/27565073. 14. Foster, T. (2012). Data for benchmarking your OR's performance. OR Manager, 28, št. 1, str. 13–16. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22375452. 15. Gouillart, F. J. and Kelly, J. N. (1995). Transforming the Organization. New York: McGraw-Hill. 16. Guerriero, F. and Guido, R. (2011). Operational research in the management of the operating theatre: a survey. Health Care Management Science, 14, št. 1, str. 89–114. Pridobljeno dne 4. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term= Guerriero%2C+F.+in+Guido%2C+R+Operational+research+in+the+management+of+the+ operating+theatre%3A+a+surve. 17. Gutić, D. (2015). Menadžment u zdravstvu. Osijek: Grafika d.o.o. 18. Gutierres, L. S., Santos, J. L. G. D., Peite, C. C., Menegon, F. H. A., Sebold, L. F. and Erdmann, A. L. (2018). Good practices for patient safety in the operating room: nurses' recommendations. Revista Brasileira de Enfermagem, 71, št. 6, str. 2775–2782. Pridobljeno dne 5. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/30540056. 89 Enesa Kadirić, Mateja Šimec: Vloga menedžerjev pri procesu organizacije ... 19. Hoeper, K., Kriependorf, M., Felix, C., Nyhuis, P. and Tecklenburg, A. (2017). Role- specific targets and teamwork in the operating room. Anaesthesist, 66, št. 12, str. 953– 960. Pridobljeno dne 12. 8. 2019 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/?term=).+Rolespecific+targets+and+teamwork+in+the+operating+room. 20. Ingvarsdottir, E. and Halldorsdottir, S. (2018). Enhancing patient safety in the operating theatre: from the perspective of experienced operating theatre nurses. Scandinavian Journal of Caring Sciences, 32, št. 2, str. 951–960. Pridobljeno dne 7. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi. nlm.nih.gov/pubmed/28940247. 21. Kaštelan Mrak, M. (2005). Procesna organizacija – pojam i ishodišta modela uz osvrt na restrukturiranje hrvatske prerađivačke industrije. Časopis za ekonomsku teoriju i praksu, 23, št. 1, str. 113–132. Pridobljeno dne 7. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://hrcak.srce.hr/1756. 22. King, M. (2012). Deep culture. Journal of Popular Culture, 45, str. 687–694. Pridobljeno dne 7. 1. 2020 s svetovnega spleta: doi:10.1111/j.1540-5931.2012.00952.x. 23. Ortega - Parra, A. and Sastre - Castillo, M. (2013). Impact of perceived corporate culture onorganizational commitment. Management Decision, 51, str. 1071–1083. Pridobljeno dne 7. 1. 2020 s svetovnega spleta: doi:10.1108/MD-08-2012-0599. 24. Rodríguez Perera, F. P. in Peiró, M. (2012). Strategic planning in healthcare organizations. Revista Española de Cardiología (English Edition), 65, št. 8, str. 749–754. Pridobljeno dne 1. 1. 2020 s svetovnega spleta https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22699047. 25. Ross, A., Wenzel, F. J. and Mitlyng, J. W. (2002). Leadership for the Future: Core Competences in Health Care, Health Administration Press, AUPHA Press, Chicago. The Journal of health administration education, 23, št. 4, str. 367–392. 26. Rothstein, D. H. and Raval, M. V . (2018). Operating room efficiency. Seminars in Pediatric Surgery, 27, št. 2, str. 79–85. Pridobljeno dne 21. 12. 2019 s svetovnega spleta: https://www.ncbi. nlm.nih.gov/pubmed/29548356. 27. Rubino, L. and Freshman, B. (2005). Developing entrepreneurial competencies in the healthcare management undergraduate classroom. The Journal of health administration education, 22, št. 4, str. 399–416. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.researchgate. net/publication/7290916_Developing_entrepreneurial_competencies_in_the_healthcare_ management_undergraduate_classroom. 28. Schneider, B., Ehrhart, M. G. and Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 6, str. 361–388. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta:https:// www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=Schneider%2C+B.%2C+Ehrhart%2C+M.+G. %2C+%26+Macey%2C+W.+H.+(2013).+Organizational+climate+and. 29. Scott, W. R. and Davis, G. F. (2007). Organizations and Organizing. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 30. Sikavica, P. (2011). Organizacija. Zagreb: Školska knjiga. 31. Sikavica, P. and Bahtijarević - Šiber, F. (2004). Menadžment. Teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj. Zagreb: Naklada MASMEDIA. 32. Simoneaux, S. and Stroud, C. (2014). A strong corporate culture is key to success. Journal of Pension Benefits, 22, št. 1, str. 51–53. Pridobljeno dne 4. 1. 2020 s svetovnega spleta: http://www. aspenpublishers.com. 33. Ståhl, C. and Andersson, F. (2018). Shifting to Value-Based Principles in Sickness Insurance: Challenges in Changing Roles and Culture. Journal of Occupational Rehabilitation, 28, št. 4, str. 730–739. Pridobljeno dne 1. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/?term=Shifting+to+Value-Based+Principles+in+Sickness+Insurance%3A+Challenges+i n+Changing+Roles+and+Culture. 34. Standards of Perioperative Nursing Pridobljeno dne 4. 1. 2020 s svetovnega spleta https://www. aorn.org/-/media/aorn/guidelines/aorn-standards/ii-01_standards_2015.pdf. 35. Šoša, T. et al. (2007). Kirurgija. Zagreb: Naklada Ljevak d.o.o.. 36. Ugur, E., Kara, S., Yildirim, S. and Akba, E. (2016). Medical errors and patient safety in the operating room. Journal of the Pakistan Medical Association, 66, št. 5, str. 593–597. 37. Waring, J., Bishop, S., Clarke, J., Exworthy, M., Fulop, N. J., Hartley, J. and Ramsay, A. 90 Revija za ekonomske in poslovne vede (2, 2021) I. G. (2018). Healthcare leadership with political astuteness (HeLPA): a qualitative study of how service leaders understand and mediate the informal 'power and politics' of major health system change. BMC Health Services Research 3, 18, št. 1, str. 918. Pridobljeno dne 2. 1. 2020 s svetovnega spleta: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/?term=Waring %2C+J.%2C+Bishop%2C+S.%2C+Clarke%2C+J.%2C+Exworthy%2C+M.%2C+ Fulop%2C+N. J.%2C+Hartley%2C+J.+in+Ramsay%2C+A.I.G.+(2018).+Healthcare+leadership+with+ political+astutenes. Enesa Kadirić, zaposlena v Kliničkem bolničkem centru Rijeka u Hrvatskoj E-naslov: enesaarmada@gmail.com Mateja Šimec, predavateljica na Univerzi v Novem mestu, Fakulteti za zdravstvene vede E-naslov: mateja.simec@uni-nm.si