raziskave in razvoj UDK: 657 strokovni ~lanek (Professional Paper) Kalkulacija stroškov za določanje prodajnih cen in odnosa s kupci Cost calculation for price decision and customer relation avtor: dr. Marko HOČEVAR, Univerza v ljubljani, Ekonomska fakulteta izvleček/Abstract Pomen (poslovodnih) ra~unovod-skih informacij za odlo~anje se je z velikimi spremembami v poslovnem okolju podjetja, ki so se zgodile v zadnjem ~asu, mo~no pove~al. Sodobni poslovodni (stro{kovni) ra~unovodski sistemi morcjo zagotavljati poslo-vodsko odlo~anje tudi o cenah in do-bi~konosnosti kupcev. V ~lanku obravnavam posebnosti kalkuliranja stro{-kov za dolo~anje prodajnih cen na kratki in dolgi rok ter sodobno analiziranje dobi~konosnosti kupcev. In the recent years, with big changes in the environment of business, the meaning of (management) accounting information for management decisions, has increased. Contemporary management (cost) accounting systems must be designed to support decisions also about pricing and customer profitability. In this article cost calculation for short-term and long-term pricing and contemporary analyzing customer profitability are studied. Klju~ne besede: analiza stro{kov, dolo~anje prodajnih cen, kalkuliranje stro{kov na podlagi sestavin dejavnosti, poslovodno ra~unovod-stvo, poslovodsko odlo~anje, stro{-kovno ra~unovodstvo Key words: activity based costing, analysis of costs, cost accounting, management accounting, management decision process, pricing 1. U vo d Nekatera podjetja imajo malo mo‘-nosti za oblikovanje in dolo~anje lastnih prodajnih cen. Eden od razlogov je recimo ta, da prodajajo na zelo konkuren~nih trgih, na katerih te‘ko razlikujejo svoje proizvode po kakovosti ali funkcionalnosti. V takem primeru kupci hitro najdejo cenej-{ega dobavitelja. Za slovenska podjetja je zna~ilno, da so praviloma majhni proizvajalci v neki panogi. Kljub navezanosti kupcev morajo tak{na podjetja slediti cenovni politiki velikih oziroma prevladujo~ih podjetij v panogi. V tem primeru, kljub natan~no opravljeni stro{kovni analizi, podjetja te‘ko spreminjajo svojo politiko dolo~anja prodajnih cen. Za doseganje zadovoljive dobi~-konosnosti proizvodov se morajo v teh podjetjih osredoto~iti na preoblikovanje proizvodov, izbolj{anje dejavnosti, zamenjavo ali ukinitev proizvodov. Ne glede na to, da so podjetju prodajne cene kar dolo~ene, je izra~unavanje “normalnih” prodaj- nih cen koristno za analiziranje do-bi~konosnosti proizvodov in ugotavljanje, kak{na bi prodajna cena morala biti. 2. Dolo~anje prodajnih cen na kratki rok Ekonomska teorija pogosto u~i, da naj podjetje prodaja toliko ~asa, da se bodo mejni stro{ki, to so stro{ki vsake dodatne enote oziroma spremenljivi stro{ki enote, izena~ili z dodatnim prihodkom dodatne enote oziroma s prodajno ceno. Tak{no razmi{ljanje seveda velja za pogoj popolne konkurence (neomejeno povpra{evanje in ponudba), ta pa v praksi seveda ne obstaja. ^e ho~e podjetje pove~ati obseg povpra{e-vanja po svojih proizvodih, mora praviloma zmanj{ati tudi prodajno ceno vseh proizvodov. Optimalno prodajno ceno dolo~i tako, da oceni obseg prodaje pri posameznih prodajnih cenah ter izra~una celotne spremenljive stro{ke pri teh koli~i-nah. Optimalna prodajna cena je tista, ki zagotavlja ~im ve~ji prese‘ek prihodkov nad spremenljivimi stro{-ki oziroma ~im ve~ji prispevek za kritje (Anthony, Reece, 1983, str. 363 – 390). V preglednici 1 je prikazan tak{en izra~un: ijaLeS 54(2002) 4 27 raziskave in razvoj Preglednica 1. Dobi~ek podjetja X pri razli~nih obsegih prodaje (v denarnih enotah) Prodajna cena enote Spremenljivi stro{ki enote Prispevek za kritje enote [tevilo prodanih enot Celotni prispevek za kritje Stalni stro{ki Dobiček (1) (2) (3)=(1)-(2) (4) (5)=(3)x(4) (6) (7)=(5)-(6) 300 100 200 1 25 25.000 20.000 5.000 250 100 150 200 30.000 20.000 10.000 200 100 100 310 31.000 20.000 11.000 150 100 50 450 22.500 20.000 2.500 1 25 100 25 550 13.750 20.000 -6.500 Iz preglednice 1 je razvidno, da je za podjetje najbolj dobi~konosno, ~e je prodajna cena njihovih proizvodov 200 denarnih enot. Pri tej ceni bo namre~ podjetje doseglo 11.000 denarnih enot dobi~ka, kar je ve~ kot pri druga~nih obsegih. V praksi poslovodniki redko sledijo napotkom ekonomistov pri dolo-~anju cenovnega modela. Razloga za to sta dva: 1. Tak{na vrsta analize je seveda mogo~a le, ~e je mogo~e oceniti krivuljo povpra{evanja. Zelo pogosto je nemogo~e oceniti, koliko proizvodov se bo prodalo pri razli~nih prodajnih cenah. V tem primeru je tak{no vrsto analize nemogo~e izvesti1 . 2. Te‘ave v dolo~anju krivulje stro{kov2 . Za podjetje je seveda najugodneje, da prodajne cene dolo~i tako, da na celotne stro{ke doda dolo~en pribi-tek za dobi~ek podjetja. ^e je poslovanje podjetja “normalno”, potem si 1 Kljub temu da je te`ko oceniti krivuljo pov-pra{evanja, pa je to za podjetje lahko koristna naloga, saj usmerja poslovodsko pozornost na zunanje okolje, na katerem se morajo proizvodi prodajati. V tem primeru morajo poslovodniki poleg stro{kov proizvodnje razmi{ljati tudi o kupcih in njihovi pripravljenosti za pla~ilo proizvodov. 2 Ta te`ava se je s kalkuliranjem stro{kov na podlagi sestavin dejavnosti mo~no zmanj{ala. lahko privo{~i, da ne sprejme naro~ila po tistih cenah, ki ne omogo~ajo dovolj dobi~ka. Pogosto pa mora podjetje tako naro~ilo sprejeti, in sicer takrat, kadar so dodatni prihodki ve~ji od dodatnih stro{kov. Cena tega posla mora biti tak{na, da vsaj deloma prispeva h kritju stalnih stro{kov in dobi~ka podjetja. V tem primeru govorimo o cenah na osnovi prispevka za kritje. Dolo~anje prodajnih cen na osnovi prispevka za kritje pa ima ve~ omejitev in slabosti za dolgoro~no uspe{-nost podjetja (Kaplan, Atkinson, 1998, str. 152 – 154). Prva omejitev je ta, da si ‘elijo kupci, ki jim podjetje dolo~i prodajne cene na nivoju spremenljivih stro{kov, imeti tak{ne cene dolgoro~no. Ko kupci dobijo ni‘jo ceno, kot je normalna, je kupce kasneje te‘ko prepri~ati, da pla~ajo normalno ceno. Dolo~anje prodajnih cen na osnovi prispevka za kritje lahko prinese kratkoro~no izbolj-{anje poslovanja in ve~ji tr‘ni dele‘, dolgoro~no pa ima lahko tak{no dolo~anje prodajnih cen za posledico poslovne in finan~ne te‘ave podjetja. Druga omejitev tak{nega dolo~anja prodajnih cen je, da s tem, ko podjetje prodaja (novim) kupcem po ni‘jih cenah kot drugim, diskriminira svoje kupce. Tudi drugi (predvsem stari) kupci ‘elijo imeti enake cene. Tretja omejitev je v tem, da je v~asih (to {e posebno velja za storitvena podjetja) dodatne stro{ke te‘ko do-lo~iti. Za proizvajalna podjetja so najpogostej{i naslednji dodatni stro{-ki: a) dodatni material za proizvodnjo novega naro~ila, b)dodatne delovne ure oziroma nadure, c) dodatni stro{ki energije in vzdr‘evanja strojev. Vse to ne pomeni, da je lahko odlo-~anje o cenah in prodaji na osnovi spremenljivih stro{kov vedno napa~-no in v nasprotju z doseganjem stra-te{kega na~rta podjetja. Vendar morajo biti kratkoro~ne odlo~itve v skladu s strate{kim na~rtom podjetja. Za poslovodstvo je ena najzahtev-nej{ih nalog vedenje, kdaj neka krat-koro~na odlo~itev podpira ures-ni~evanje strate{kega na~rta podjetja. V poslovanju podjetja pa nastopijo resne te‘ave, ko postane filozofija kratkoro~nega odlo~anja normalni poslovni postopek in ne del celotnega strate{kega na~rta podjetja. Za ustrezno kratkoro~no odlo~anje oziroma uporabljanje koncepta spremenljivih (dodatnih) stro{kov za odlo-~anje morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji (Ho~evar, Jakli~, 1999, str. 125 – 127): 1. Podjetje mora imeti strate{ki na~rt, ki postavlja okvir kratko-ro~nemu odlo~anju. 2. Podjetje mora imeti prese‘ne zmogljivosti in druge razpolo‘-ljive dejavnike, da lahko zadovolji dodatne zahteve kratko-ro~nih odlo~itev. 3. Kratkoro~ne odlo~itve morajo biti prav to - specifi~ne in kratkoro~ne akcije oziroma ukrepi. Les 54(2002) 4 raziskave in razvoj 4. Dodatno naro~ilo ne bo vplivalo na poslovanje podjetja na noben na~in. To lahko pomeni, da na primer tudi drugi (obstoje~i) kupci ne bodo zahtevali podobne cene, kot je bila ta za posebno naro~ilo. Poslovodstvo podjetja se mora tudi vpra{ati, kak{no bo nadaljnje sodelovanje s kupcem, ki so mu bili pripravljeni prodati proizvode po ni‘ji ceni, kot je obi~ajna. 5. Za proizvodnjo posebnega naro~ila so na voljo proste proizvajalne zmogljivosti. ^e se je moralo podjetje, da je izpol- nilo posebno naro~ilo, odpovedati proizvodnji nekega drugega proizvoda, je treba izgubljeni prispevek za kritje tega drugega proizvoda pri{teti kot oportu-nitetni (okoli{~inski) stro{ek k stro{kom posebnega naro~ila. 6. Kupec ne sme preprodati proizvodov oziroma storitev drugemu kupcu. 3. Dolo~anje prodajnih cen na dolgi rok Sprejemanje dodatnih naro~il na osnovi kratkoro~nih dodatnih stro{-kov lahko zmanj{a dobi~ek podjetja. Preglednica 2. Dejavnosti in koeficienti dodatka za proizvajalne stro{ke podjetja Y Dejavnosti Koeficient dodatka Neposredno proizvajalno delo 50 d.e/ura Strojna obdelava 60 d.e/ura Nabava in prejem sestavnih delov 150 d.e./nabavni nalog Na~rt izpopolnitve naro~ila in prva in{pekcija 200 d.e./proizvodna serija Nastavitev strojev 80 d.e./nastavitvena ura Obdelava naro~ila (pakiranje, transport, obra~un…) 100 d.e./naročilo Tehnolo{ko pripravljanje proizvodnje 75 d.e./tehnolo{ka ura Preglednica 3. Zna~ilnosti naro~ila Stro{ki materiala na enoto 12, 40 d.e. [tevilo neposrednih ur na proizvedeno enoto 0,6 ure [tevilo strojnih ur na proizvedeno enoto 0,8 ure [tevilo nabavljenih sestavnih delov 10 [tevilo proizvajalnih serij 6 Povpre~ni ~as nastavitve strojev za posamezno serijo 3 ure Število pošiljk 1 Čas za tehnološko pripravo proizvodnje 20 ur Preglednica 4. Izra~un stro{kov za dobljeno naro~ilo Stro{ki materiala (12,40 x 100) 1.240 d.e. Stro{ki dela (0,6 x 50 x 100) 3.000 d.e. Stro{ki strojne obdelave (0,8 x 60 x 100) 4.800 d.e. Stro{ki nabave materiala (10 x 150) 1.500 d.e. Stro{ki izpolnitve naro~ila (6 x 200) 1.200 d.e. Stro{ki nastavitve strojev (6 x 3 x 80) 1.440 d.e. Stro{ki obdelave naro~ila (1 x 100) 100 d.e. Stro{ki tehnolo{ke priprave proizvodnje (20 x 75) 1.500 d.e. Skupaj stro{ki naro~ila 14.780 d.e. Dodatno naro~ilo je treba analizirati s kalkuliranjem stro{kov na podlagi sestavin dejavnosti. Poglejmo tak{no kalkuliranje na primeru. V preglednici 2 so prikazane proizvajalne dejavnosti podjetja Y in ustrezni koeficienti dodatka stro{kov teh dejavnosti. Podjetje Y je od kupca dobilo naro-~ilo za 100 proizvodov, katerih zna-~ilnosti so prikazane v preglednici 3. Na osnovi podatkov iz preglednic 2 in 3 lahko prika‘emo stro{kovno ceno dobljenega naro~ila (preglednica 4). Iz preglednice 4 je razvidno, da neposredni stro{kk dela in materiala pomenijo le 30 odstotkov celotnih stro{kov naro~ila, oziroma da je samo 60 odstotkov vseh stro{kov povezanih s {tevilom proizvodov (stro{ki materiala, dela in strojne ure). Vidimo, da je kar 40 odstotkov stro{kov neodvisnih od {tevila prodanih oziroma proizvedenih proizvodov. Izra~un stro{kovne cene proizvoda oziroma novega naro~ila je zgolj osnova za dolo~itev prodajnih cen. Na to osnovo je treba obra~unati {e dobi~kovno mero. Nekatera podjetja uporabljajo kar standardno dobi~-kovno mero (na primer 20 odstot-kov)3 . Vendar zelo malo podjetij uporablja enako dobi~kovno mero za vse proizvode in skozi dalj{e ~asovno obdobje. Dobi~kovna mera je v veliki ve~ini primerov odvisna od vrste proizvoda in stanja na trgu. Pri dolo- 3 Na dolgi rok mora podjetje poleg pokritja vseh stro{kov “zaslu`iti” tudi ustrezen dobi~ek na investirana sredstva. To pomeni, da mora biti dobi~-kovna mera odvisna od investiranih sredstev, ki jih zahteva posamezen proizvod, storitev ali kupec. Med investirana sredstva je treba {teti: dolgoro~na sredstva in kratkoro~na sredstva financirana s dolgoro~nimi viri ({e posebno zaloge in terjatve, ki jih zahteva proizvodnja proizvoda ali posamezen kupec). ijaLeS 54(2002) 4 raziskave in razvoj ~anju prodajnih cen je treba upo{-tevati stro{ke, ki nastanejo zaradi posameznega kupca. 4. Analiziranje dobi~konosnosti kupcev Poleg analiziranja proizvodov moramo v analizi poslovanja opazovati tudi kupce, predvsem v zvezi s splo{-nimi vpra{anji, komu, kaj in koliko prodajamo, ter v zvezi s trajnostjo poslovnih zvez z njimi. Tak{na analiza omogo~a ocenjevanje prizadevanja prodajnega osebja, kakor tudi ocenjevanje vpliva teh zvez na uspe{nost na{ega poslovanja. Za potrebe analize je treba kupce raz~leniti na skupine. V ta namen se lahko uporabi tudi tako imenovana metoda ABC. V skupino A razvrstimo najpomembnej{e in najve~je kupce, v skupino B srednje pomembne kupce in v skupino C kupce, katerih {tevilo je lahko najve~je, vendar z obsegom svojih nabav kot posamezniki niso zelo pomembni za podjetje. Kupce je treba spremljati predvsem po kriterijih pla~ilne sposobnosti, trajnosti poslovnih zvez in vrednosti prodaje. V zadnjem ~asu se v teoriji in praksi (Heitger, Ogan, Matulich, 1992, str.724 - 726) vse bolj pojavlja zahteva, da je treba kupce analizirati tudi po stro{kih, ki jih ti kupci podjetju dodatno povzro~ijo. Nekateri kupci namre~ zahtevajo dodatno kakovost proizvodov ali storitev, posebne pla-~ilne pogoje, posebno dostavo, dodatno zalogo materiala, dolo~ajo dobavitelje podjetju itd., kar pomeni, da je treba dodatne stro{ke tem kupcem vkalkulirati. V preglednici 5 so prikazane nekatere zna~ilnosti visokih in nizkih stro{kov kupcev. Analizo dobi~konosnosti kupcev je opravimo v treh korakih (Ho~evar, 1998, str. 285 – 287): 1. ugotovljanje dejavnosti, ki se ve‘ejo na posameznega kupca, 2. ugotovljanje stro{kov teh dejavnosti in razporeditev na posamezne kupce, 3. ugotovljanje razlike med prodajno ceno in vsemi tako razporejenimi stro{ki pri posameznem kupcu. [ele rezultati tak{ne analize kupcev bodo pokazali pravo “sliko” dobi~ko-nosnosti posameznega kupca. V podjetjih prepogosto prevlada mnenje, da so najve~ji kupci tudi najbolj{i (najdonosnej{i). Prav tako pa so rezultati tak{ne analize podjetju v po-mo~ pri dolo~anju prodajnih cen po- Preglednica 5. Zna~ilnosti visokih in nizkih stro{kov kupcev VISOKI STRO[KI KUPCEV NIZKI STRO[KI KUPCEV Naro~anje posebnih proizvodov Naro~anje standardnih proizvodov Manjša naročola Večja naročila Nepredvidljiva naro~ila Predvidljiva naro~ila Posebna dostava Standardna dostava Spreminjanje dostavnih zahtev Nespreminjanje dostavnih zahtev Ro~na obdelava Elektronska obdelava Veliko prednakupnih dejavnosti (tr‘enje, tehnolo{ki stro{ki itd.) Malo prednakupnih dejavnosti (standardne kalkulacije in naro~anje) Veliko ponakupnih dejavnosti (monta‘a, izobra‘evanje, garancije itd.) Malo ali ni~ poprodajnih storitev Zahteva po zalogah Dostava po proizvodnji Počasno plačilo Pla~ilo ob pravem ~asu sameznim kupcem. Dobi~konosnost kupcev je odvisna od tega, ali in v kolik{ni meri dobi~kovna mera na stro{kovno ceno pokriva stro{ke, ki jih je posamezen kupec povzro~il. 5. SKLEP Globalizacija poslovanja, sprememba proizvajalne filozofije iz produktivnosti h gibljivosti, skraj{evanje ‘ivljenjskih krogov proizvodov, vse ve~je tveganje poslovanja in druge stalne ter hitre spremembe v okolju so tudi za ra~unovodske slu‘be pomenile veliko spremembo v njihovi vlogi in pomenu za poslovanje podjetij. Negotovo okolje poslovanja zahteva od poslovodstev podjetij hitro in dobro odlo~anje. Tak{no odlo~anje pa je mogo~e le, ~e poslovodstvo razpolaga z ustreznimi informacijami. Ra~unovodske informacije so (lahko) pomemben del celotnih informacij, ki jih poslovodstvo potrebuje za odlo~anje. Do prehoda v tr‘-no gospodarjenje je v slovenskih podjetjih praviloma veljalo, da je naloga ra~unovodstva le poro~anje o izidih poslovanja zunanjim uporabnikom (dr‘avi, banki, statistiki), poslovodstvo pa je informacije iskalo iz drugih virov. Ra~unovodska slu‘ba se bo morala v prihodnosti veliko bolj usmeriti v oblikovanje informacij za notranje odlo~anje v podjetju (tako imenovano poslovodno ra~unovod-stvo). Eden najpomembnej{ih delov poslovodnega ra~unovodstva so informacije o stro{kih. V prispevku so obravnavane sodobne metode obra-~unavanja stro{kov in njihov vpliv na odlo~anje o cenovni politiki podjetja. Ekonomska teorija pogosto u~i, da naj podjetje prodaja toliko ~asa, da se bodo mejni stro{ki, to so stro{ki vsake dodatne enote oziroma spremenljivi stro{ki enote, izena~ili z dodatnim prihodkom dodatne enote Les 54(2002) 4 raziskave in razvoj oziroma s prodajno ceno. Tak{no dolo~anje prodajnih cen pa lahko dolgoro~no pripelje k padanju dobi~-ka podjetja. Politika dolo~anja prodajnih mora upo{tevati dolgoro~no uspe{nost podjetja. Ra~unovodstvo mora pripraviti obra~un stro{kov na podlagi sestavin dejavnosti in analizirati dobi~konosnost posameznih kupcev. ^e podjetje s popravljanjem prodajnih cen, preoblikovanjem in zamenjavo proizvodov ter izbolj{anjem procesov ne more izbolj{ati dobi~ko-nosnost teh proizvodov, se morajo poslovodniki soo~iti z dilemo ukinitve proizvodov. Tradicionalni stro{-kovni sistemi najverjetneje poka‘ejo, da so tudi proizvodi z manj{im obsegom prodaje dobi~konosni, saj so prodajne cene dolo~ene na osnovi tradicionalnega razporejanja stro{-kov. Dobi~konosnost teh proizvodov pa bi bila videti druga~e, ~e bi stro{ke razporejali na osnovi dejavnosti, ki jih le-ti zahtevajo. novosti iz literature literatura 1. Anthony R., Reece J.: Accounting Principles. IRWIN, Illinois 1983. 2. Heitger L., Ogan P. , Matulich S.: Cost Accounting. South-Western Publishing, Cincinnati 1992. 3. Ho~evar M: O razvoju Lipov~eve analize uspeha poslovanja. Slovenska ekonomska revija, 49 (1998) 3, str. 279 – 290. 4. Ho~evar M, Jakli~ M.: Slovenski managerski izziv. Gospodarski vestnik, Ljubljana 1999. 5. Kaplan R., Atkinson A: Advanced Management Accounting.Prentice Hall, New Jersey 1998. KLIMA I PRIRODNO SU[ENJE DRVA Avtor Tomislav Dimitrov, dipl. in‘. obravnava proces su{enja lesa na prostem (naravno su{enje). Gre za pod-ro~je, kjer se tesno povezujeta znanje meteorologije in znanje o naravnem su{enju lesa, zato so v knjigi zajeti preverjeni meteorolo{ki podatki in podatki ravnovesne vla‘nosti lesa za celotno biv{o Jugoslavijo, torej tudi za Slovenijo, in tako lahko zelo hitro izvemo, do kak{ne vla‘nosti lahko na primer posu-{imo les na Bledu meseca septembra. Les je ena redkih surovin, ki spremlja ~loveka, odkar je zavestno za~el uporabljati naravne vire za svoje potrebe pa do dana{njega atomskega in interplane-tarnega ~asa. Pomanjkanje lesa se je za~elo ‘e v srednjem veku, v novej{em ~asu, s pove~anjem {tevila prebivalcev Zemlje in naglim razvojem industrije, pa se je za~elo pretirano izkori{~anje gozda. Moderni ~as oziroma kemijska veda ponuja ~loveku vrsto materialov, ki naj bi zamenjali les. Ne glede na to so potrebe po lesu ~edalje ve~je, ker je edinstvena surovina z mnogimi cenjenimi lastnostmi, ki jih surogati pa~ ne morejo imeti. Zato je za{~ita lesa nujna. Prva in najpomembnej{a za{~ita lesa pa je su{enje. V prvem delu govori splo{no o vremenu in klimi” in razmerje med atmosfero in lesom. Tako so obravnavana fizikalna razmerja med atmosfero in lesom ter pojasnjeni meteorolo{ki elementi, ki vplivajo na su{enje ali vla‘enje lesa, pri tem pa avtor opozarja tudi na izkori{~anje alternativnih virov energije, vetra in sonca. V drugem delu je govora o vla‘nosti lesa in izolinijah (lignoizohigre) analiziranega obmo~ja. Zaradi bolj{ega razumevanja so najprej pojasnjene higroskopi~ne lastnosti lesa, pojem ravnovesne vla‘nosti in ~as naravnega su{enja. Opisana je metoda dela, po kateri so na osnovi 20-letnih podatkov dolo~enih meteorolo{kih elementov, ki so jih dobili s 109 meteorolo{kih postaj, izdelane tabele mese~nih vrednosti za ravnovesno vla‘nost lesa. Po teh tabelah so izdelane originalne karte za vse dr-‘ave, nastale po razpadu biv{e SFRJ, prikazujejo pa podatke ravnovesne lesne vla‘nosti za posamezne mesece in njeno letno nihanje. To strokovno-znanstveno delo tako poda tudi splo{en vpogled v klimo obravnavanega podro~ja - za vsak kraj lahko od~itamo vla‘nost, do katere se lahko les posu{i na prostem. H knjigi je dodana tudi tabela, kjer lahko od~itamo ravnovesno vla‘nost lesa glede na relativno vla‘nost in temperaturo zraka. KLIMA I PRIRODNO SU[ENJE DRVA bo dobrodo{el priro~nik strokovnjakom, ki se ukvarjajo z naravnim su{enje lesa v lesarskih podjetjih in projektantom, saj je slednjim poznavanje mikroklime nujno za pravilno lokacijo skladi{~a ‘aganega lesa. Knjiga je uporabna tudi za {tudente lesarstva in gozdarstva ter dijake srednjih lesarskih in gozdarskih {ol. Napisana je v hrva{kem jeziku, naro~ite pa jo lahko pri Lesarski zalo‘bi za 4.500 SIT. ijaLeS 54(2002) 4