Gorelatui 7HRGA * izvirni uoiaaua ^unu^ znanstveni ČIANEK SPREMLJANJE DELOVANJA ORGANIZACIJ V JAVNI UPRAVI Povzetek: Zahteve, s katerimi se soočajo organizacije na področju jatme uprai^e, usmerjajo njihovo delovanje v splošnem v dveh smereh: v iskan je učinkovitejših pristopov k vodenju, upravljanju in delovanju ter k razvoju sistemot^ spremljanja delovanja in ugotavljanja delovne učinkovitosti. V okviru prispevka se osredotočamo na sisteme spremljanja delovanja in ugotavljanja delovne izvedbe (uspešnosti in učinkovitosti) v javni upravi. Organizacije jatme uprave k spremljanju delovanja pristopajo različno ter razvijajo in uporabljajo različna orodja za ugotavljanje delovne izvedbe. Celotno dogajanje, ki je v neprestanem gibanju, zahteva stalno vrednotenje delovanja organi-zacij(e) Organizacije se morajo vedno bolj prilagajati okolju in zagotavljati ustrezno stopnjo fleksibilnosti, kar postavlja organizacije v javni upravi pred dejstvo, da mora postati spremljanje delovanja ter ugotavljanje delovne uspešnosti in učinkovitosti standardizirano in vsakodnevno orodje vsake organizacije. Ključne besede: spremljanje delovanja, delovna izvedba, javna uprava, uspešnost, učinkovitost, merilo, indikator, upravljanje deloi^ne izvedbe, sistemi za podporo odločanju. Spremljanje delovanja Spremljanje delovanja organizacij v javni upravi je nujno za ugotavljanje njihove uspešnosti in učinkovitosti, hkrati pa lahko uspešnost in učinktnitost tutli povečuje. Poleg tega je spremljanje delovanja koristno za testiranje in/:>li za izbolj-še\'anje prilagodljivosti organizacije. Namen spremljanja delovanja organizacije mora biti jasno definiran. Ob nastavljanju mehanizmov spremljanja uspešnosti in učinkovitosti delovanja je predvsem potrebno odgovoriti na vprašanje, kako in v kolikšni meri vgraditi spremljanje uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Ob tem jc potrebno upoštevati, do katere stopnje ima organizacija vpliv na postavljanje ciljev in v kolikšni meri organizacija razpolaga s sredstvi. V primeru, ko organizacija sama postavlja cilje, mora spremljati indikatorje, ki so strateške narave. V primeru, ko cilji .služijo kot nabor • Miiii. (lontona '/iirgiL MinLurstm zii iiolmiije ztutetv. llmtt zti iirj(timziii:ljii In ntziHij iipnnv. TEORIJA IN PRAKSA let 37. 2/2000. str 330-347 usmeritev, pa se organizacija osredotoča na podatke o tem, v kolikSni meri in kako organizacija cilje dosega. Spremljanje delovanja lahko opredelimo kot pregled delovanja organizacije, ki - jc časovno naravnan, - prikaže sliko organizacije kot celote ter njenih posameznih delov, funkcij ipd., - temelji na opredeljenem sistemu spremljanja relevantnih dejavnikov, - je povezan z relativno .širokim naborom različnih vidikov ter - omogoča presojanje delovanja organizacije. Koncept spreniljanja delovanja organizacije je nujno potrebno vpeti v šir.še okvire. Poleg spremljanja delovanja, ki jc relativno statično orodje, je potrebno opredeliti še druge vidike spremljanja. Dinamični modeli spreniljanja delovanja organizacije - zagotavljajo prepoznavanje močnih in šibkih točk v organizaciji, - stalno refleksirajo na cilje ter - vključujejo usmerjevalne mehanizme za uravnavanje delovanja organizacije. Odločitev, katero metodo spremljanja delovanja bomo implementirali, je odvisna od cilja, ki mu pri spremljanju delovanja sledimo. Vidiki delovanja organizacij Pri spremljanju delovanja organizacije v javni upravi (Žurga, 1997b) se, v splošnem, srečamo s štirimi vidiki delovanja: - ekonomičnost procesov, ki jih organizacija izvaja, - učinkovitost delovanja, kjer primerjamo dosežen output glede na uporabljene vire (input), - uspešnost organizacije pri doseganju zastavljenih ciljev ter - v|)livnost organizacije na okolje, ki ga organizacija dosega s svojim delovanjem. Slika 1: Vidiki delovanja organizacije UspeSnost organizacije razumemo kot stopnjo, clo katere organizacija realizira postavljene cilje. Učinkovito.st organizacije je razmerje med inputom in outputom, ■se pravi razmerje med uporabljenimi viri z;i izdelavo ene enote outputa. Avtorja Florjančič in Vukovič (Florjančič in Vukovič, 1998) iz sistemskega pogleda na delovanje organizacije opredelita rezultate delovanja organizacij(e) kot celoto delovanja Štirih faktorjev: - organizacije kot celote, - učinkovitosti in uspešno.sti organizacije v razmerjih med organizacijo in njenim družbenim okoljem, ki ga sestavljajo druge organizacije, - sprejetosti splošnih meril učinkovitosti organizacije, ki so skladna z družbenimi potrebami, povezanimi z nivojem razvoja in - merljivosti vrednosti njenih proizvodov in storitev. Od)ws med ttspešm)StJo in učinkovitostjo Uspešnost lahko opredelimo tudi kot (Necly, 1997) stopnjo, do katere so zadovoljene zahteve strank, učinkovitost pa kot merilo ekonomičnosti uporabe virov organizacije pri zagotavljanju dane stopnje zadovoljstva strank. Ta ugotovitev je pomembna predvsem iz dveh razlogov: - identificira dve temeljni dimenziji delovanja organizacij ter - poudari dejstvo o obstoju tako internih kot eksternih razlogov za izvajanje specifičnih aktivnosti. učinkovitost u.spcšnosi dtJSeganje ncdo.seganjc ciljev Nižiinje •Stroškov Izmet I II III IV Preglednica 1: Odnos med uspešnostjo in učinkovitostjo (Vir: Lane, 1995) V preglednici je prikazom odnos med us|Dešnostjo in učinkovitostjo organizacije. Poglejmo si |x>drobneje kategoriji II in III. Kategorija II bi v določeni meri lahko bila kontradiktorna: kako je lahko organizacija istočasno učinkoi.Ha, hkrati pa zagotavlja output, ki ni v skladu z njenim namenom/' Pri kategoriji III pa se lahko vprašamo: kako je organizacija lahko uspešna ob sočasnem potratnem obnašanju pri angažiranja svojih ifirov? Preglednica kaže, da celotna učinkovitost organizacije ne more biti funkcija samo doseganja ciljev, oziroma je ne moremo tolmačiti samo v smeri mini-miziranja stroškov, pač pa da moramo pri tem upoštevali oba vidika. Pozitivne elemente želimo namreč povečati (doseganje ciljev), negativne učinke (stroške) pa želimo zmanjšati. Če gledamo na posamezne elemente ločeno vidimo, da posamično ne eden in ne drugi ne moreta biti ustrezen kriterij: maksimiziranje učinkov brez iisireziiega nižanja stroškov virov kot tudi niiniiniziranje stroškov brez drugih učinkov ni dovolj. Razvoju ustreznega sistema spremljanja delovanja organizacije je torej potrebno po.s\'etiti posebno skrb, da bodo njegovi rezultati kar najbolje odražali dejansko stanje in da lx>do ustrezna podlaga ukrepom za izboljšanje delovanja. Pristopi k spremljanju in ocenjevanju delovanja Pri uvajanju načinov in metod vodenja iz privatnega sektorja v delovanje organizacij v javni upravi gre tudi za uvajanje ustreznili inštrumentov planiranja in kontrole. Koristne možnosti (Hopwood, 1994) se kažejo predvsem pri: - izboljšanju postopkov v zvezi s stroški, - bolj specificiranih kriterijih za alokacijo virov, - izboljšanju informacijskega sistema, - ugotavljanju učinkovitosti, tako zaposlenih kot postopkov, - boljših revizijah poslovanja, ki so usmerjene v primerja\'o dejanskih rezultatov glede na načrtovane, kot tudi z izkušnjami v drugih organizacijah. V splošnem lahko opredelimo štiri pristope k spremljanju delovanja organizacije in relevantnih dejavnikov okolja: - preventivni pristop, - anticipativni pristop, - kurativni pristop in - vrednostni pregled delovanja. Preventivni pristop se osredotoča na spremljanje razvoja relevantnih dejavnikov, ki, v določenem času, lahko vlivajo na delo\'anje in pogoje delovanja v organizaciji. Ta pristop zahteva predhotino opredeliie\' rele\antnih dejavnikov delovanja organizacije kot tudi z;igotovitev periodičnosti njihovega spremljanja. Anticipativni pristop je predvsem primeren za organizacije, ki .se pri s\'ojeni delovanju srečujejo z različnimi izziv i, npr. razvoj tehnologije, in ki te izzive sjire-jemajo, predv.sem pa želijo biti vnaprej pripravljene nanje. Kurativni pristop je usmerjen v ugotavljanje vzrokov za realizirana nezaželena stanja ali razvoj posameznih dejavnikov. Glede na konkretno situacijo, ki je predmet analize, je poudarek na posameznih določenih vidikih posameznih delov organizacije. Ta pristop se nanaša na posamezne konkretne primere v organizaciji, zato njegova uporaba ni stalna in periodična, ampak občasna in glede na potrebe. Vrednostni pregled organizacije ima natančno opredeljen namen in motiv za ocenjevanja delovanja. Zahteva po takem pregledu je navadno inicializirana iz\'en organizacije. Obstajajo različni pristopi k spremljanju in ocenjevanju delovanja organizacije in njenih delov. Katerega uporabiti, je seveda odvisno od narave organizacije in konkretne situacije. Zavedati se moramo tudi dejstva, da ima sistem spremljanja delovanja svojo ceno in mora biti opredeljen in uporabljen v čim lx)lj optimalnem obsegu. Številni avtorji trdijo (Smither, 1998), da "se mora učinkovit sistem spremljanja in upravljanja delovne izvedbe osredotočati na delovno izvedbo (in ne na značilne lasinosii |X)sameznikov) ter na dimenzije in standarde delovne izvedbe, izpeljane iz pričakovanj zunanjih in notranjih strank," ki so izraženi v ciljih organizacije. Dejavniki in nivoji spremljanja delovanja Pri opredeljevanju in vpeljevanju sistemov spremljanja delovanja se moramo zavedati dejstva, da jc delovna izvedba (Florjančič in Vukovič, 1998) rezultat cele vrste dejavnikov: od motiviranosti, delovnih pogojev, okolja, vrst in metod vodenja in drugih. Smither pri(X)roča (Smither, 1998), naj bodo, kjer je le možno, v vrednotenje delovne izvedbe vključeni tudi podatki s strani strank (npr. zado\'oljstvo tako notranjih kot zunanjih strank) in tudi t.i. objektivni oz. kvantitativni podatki. Pomemben dejavnik pri uvajanju sistemov spremljanja delovanja je tudi per-cepcija o pravičnosti takih sistemov. Številne raziskave so pokazale velik vpliv per-cepcije o pravičnosti vrednotenja delovne iz\'edbe na številna stali.šča in vedenja zaposlenih: na stališča in reakcije zaposlenih na vrednotenje, motivacijo in delovno i2\'edbo samo, na stališča nasproti organizaciji ter pravnim okvirom. Učinki "pravičnih" sistemov delovne izvedbe (Gilliland in Langdon, 1998) so predvsem: - izboljšana stališča in rc;ikcije zaposlenih do vrednotenja delovne izvedbe (sprejemanje ocen delovne izvedbe, zadovoljstvo s procesom vrednotenja), - izboljšana motivacija in delovna iz\edba zaposlenih (motivacija za izboljšanje delovne izvedbe, izboljševanje delovne izvedbe), v izboljšana stališča zaposlenih o organizaciji (zaupanje v osebe, ki izvajajo ocenjevanje in/uli vrednotenje, pripadnost organizaciji, nameni zaposlenih, da ostanejo v organizaciji), - izboljšan položaj organizacije v primeru delovnih sporov (povečana moč argumentov o delu posameznikov, zmanjšana verjetnost pravnih sporov). Sistem delovne Percepcija Željeni učinki izvedbe pravičnosti Slika 2: Model vpliva pravičnosti sistema delovne izvedbe (Vir: Gilliland in Langdon, 1998, str 217) Slika 2 prikazuje povezave med sistemom delovne izvedbe, percepcijo pravičnosti in pozitivnimi učinki: model vpliva pravičnosti. Vgrajevanje pravičnosti v proces upravljanja delovne izvedbe preko različnih inštrumentov, ki vključujejo tudi zaposlene (npr. samoocenjevanje), spodbuja percepcijo zaposlenih, da je sistem delovne izvedbe pravičen. Percepcija pravičnosti pa, posledično, vodi v pozitivne učinke, kot je npr. povečana pripadnost organizaciji. Siopnja delovne izvedbe (Neelv, 1997) (iispešnosti in učinkovitosti), ki jo neko poslovanje (organizacija, organizacijska enota, proces) dosega, je funkcija učinkovitosti in uspešnosti posameznih aktivnosti, ki jih le-ta izvaja, iz česar sledi, da delovno izvedbo (delovanje) lahko spremljamo tako za nivo organizacije (in njenih organizacijskih enot) kot na nivoju posameznika (manager, delavec). Nivo organizacije Ne gletle na dejstvo, da jc merjenje delovanja lažje realizirati v zasebnem kot v javnem .sektorju, pa sistemov merjenja delovne izvedbe tudi v profitnih organizacijah ni enostavno opredeliti. Tradicionalni sistemi spremljanja delovanja organizacij so .se osredotočali predvsem na merila, izvedena iz finančnih podatkov. Vendar pa se je [xpkazalo, da zajemajo tradicionalni sistemi spremljanja delovne iz\'edbe precK sem kratkoročne usmeritve in da izkazujejo pomanjkanje strateških usmeritev. Ravno tako ne zagotavljajo (oz. zagotavljajo pomanjkljivo) podatke o kakovosti, odzivnosti oziroma lleksibilno.sti, se osredotočajo bolj na optimiziranje posameznih organizacijskih delov kot na celotno organizacijo, usmerjajo ma-nagerje bolj izravna\'anje delovne iz\edbe s postavljenimi standardnimi vrednostmi, kot pa da bi jih usmerjali v stalno iskanje možnosti izboljševanja, kot tudi ne zagotavljajo informacij o tem, kakšne so dejanske potrebe in želje strank. Številne organizacije (predvsem vodilne organizacije v z;isebnem sektorju) so zato prenovile svoje sisteme spremljanja delovne izvedbe (Neely, 1997), v katere so, poleg izboljšanih načinov spremljanja delovanja, vgradile tudi možnosti ocenjevanja oziroma ugotavljanja zdravja organizacije, spodbujanja učenja in izboljševanja komunikacije. Višji managerji za ocenjevanje zdravja organizacije vključujejo v sisteme spremljanja delovanja poleg finančnih tudi nefinančne vidike delovanja. Ta trend je prisoten predvsem po predstavitv i ti. uravnoteženega ocenjevalnega lista avtorjev Kaplana in Nortona. Le-ta temelji na predpostavki, da bi moral sistem spremljanja delovanja organizacije managerjem dati odgovore na vsa naslednja vprašanja: - Kako nas vidijo naši deležniki (nosilci interesov)!' - \'idik doseganja rezultatov; - V čem moramo hiti odlični? - vidik notranjega delovanja; - Kako nas vidijo naše stranke.'' - vidik strank; - Kako lahko nadaljujemo z izboljševanjem in kreiramo dodano vrednost? - vidik inoviranja in učenja. Seveda t;i t.i. uravtioteženi ocenjevalni list Kaplana in Nortona ni edini okvir sistema spremljanja delovanja. Take okvire predstavljat;i npr tudi nagrada Malcolm Baldridge v ZDA ter European Qu;ility Award, ki sta precej popularna načina ugotavljanja zdnivja v organiziiciji, in se nanašata n;i delovanje organizacij v smeri doseganja poslovne odličnosti'. Na področju stimuliranja učenja gre predv.sem za u|Xjrabo benchmarkinga z;i izdelavo kriterijev in meril za primerjanje delovanja različnih organizacij, kar tudi ' Ocenjujejo se ornwUxacije mho v zasebnem kot v javnem seblorju. /mi /lodroCjili ozimma Imnonali. '/M organlzacl/e itrtavne u/irave na osrednjem in lokalnem nivoju so izdelani li>{eni kriteriji, glede na njihove značilnosti, ki /ki temeljijo na istem izhodiSCnem nitulelu kol za vse druge organizacije. lx>ciiostavi proces ideniificiranja znanj, ki bi jili bilo dobro osvojiti oziroma prenesti. Učinek merjenja delovanja je stimuliranje aktivnosti. Merila delovanja je v organizaciji možno uporabiti tudi kot sredstvo za komunikacijo o tem, kar je za organizacijo relevantno ter preko tega za stimuliranje želenih vedenj. Nivo vodstva Proces vrednotenja vodilnih tlelavcev (Gratidick in Lane, 1998) je bil vedno nekako .skrivnosten in zanemarjen. Veliko je bilo izvedenih raziskav o tjcenjevanju zaposlenih, zelo malo raziskav pa obstaja o ocenjevanju vodilnih delavcev in tutli malo dokumentacije je o tem. Vretlnotenje \ odilnih delavcev otežuje tutli vj^liv povišane stopnje politike organizacije, ko se posameznik premakne po lestvici navzgor. Splošno znano je, da prtKes ocenjevanja delovne izvedbe lahko vpliva na povečanje motivacije, spodbuja produktivnost, izboljša konumikacijo, spodbuja osebnostno rast in raz\'oj zaposlenih ter pomaga pri reševanju delovnih problemov, povezanih z delovno izvtxlbo. Proces ocenjevanja lahko vzpostavi osnove z;i nagrajevanje, napretitjvanje, premeščanje, prenehanje zaposlitve, usposabljanje in razvoj. Delo, ki ga oj^ravljajo vodilni delavci, jc pogosto povezano z visoko stopnjo negott)vt)sti, je v veliki meri nedefinirano in seveda najpomembnejše v organizaciji; pregledi delovne izvedbe vodilnih delavcev pa so manj pogosti, nesistematični, tlajo manj informacij in so manj koristni. Avtorici Graddick in Lane navajata ugotovitve avtorjev Gioie in Longeneckerja iz leta 1988, da bi ravno pregledi delovne izvedbe vodilnih delavcev' morali biti bolj pogosti kot za ostale skupine zaposlenih, predvsem zato, ker je narava njihovega dela sollsticirana in nejasna, prisotne so težnje po pogostih spreniembah njihovih odgovornosti in prioritet, neučinkovito delovanje na njihovem nivoju ima resne (vplivne) organizacijske posledice in ker imajo vodilni delavci značilno visoke potrebe |K) dosežkih, priznanju in nizvoju karier Smither meni, da mora vretlnotenje dela votlilnih delavcev (Smither, 1998) odraž;iti, kako je tlelo opravljeno, kot tutli katero delo. Cilji glctle delovne izvedlje vodilnih delavcev pa morajo odražati interese deležnikov, strank in zaposlenih, in v.sebovati kradioročne in dolgoročne, finančne in nefinančne, primarne in sekundarne, interne in eksterne vidike. 0'Connell jiriporoča (0'Connell, 1997) periodična vrednotenja delovne izvedbe vodilnih tlelavcev. Učinkovito vrednotenje delovne izvedbe vodilnih delavcev se mora osredotočati na tiste faktorje, ki so v obsegu kontrole votlilnih delavcev in so vključeni v jasno opredelitev njihovega področja pristojnosti in odgovornosti. Avtor tudi opozarja, da če v vrednotenje vključimo faktorje, ki jih manager ne more kontrolirati ali pa so izven opredeljenega področja njegovega delovanja, se to ne bo nujno odrazilo v slabi oceni managerja, vendar pa bo rezultiralo v ocenah, ki ne odražajo realno dosežkov managerja, glede na njegove delovne cilje. Nivo posameztiika Spremljanje delovne izvedbe posameznikov se nanaša na ugotavljanje njihove uspešnosti in učinkovitosti pri realizaciji delovnih nalog ter na ugotavljanje obsega (količina, čas) in kakovosti (popravki, pritožbe) realiziranega tlela glede na postavljene standarde delovne izvedbe. Podatki, j>ridobljeni jireko spremljanja delovne izvedbe posameznikov, služijo več namenom: načrtovanju in organiziranju dela, nagrajevanju dela, razporejanju virov znotraj organizacijske enote oziroma organizacije in tirugim. Spremljanje delovne izvedbe posamezniktjv temelji na izhotliSču, da gre pri tem za vrednotenje delovne izvedbe zaposlenih in ne za ocenjevanje njihovih lastnosti. Ker se organizacijah v upravi vedno bolj uveljavlja timsko' tlelo, predstavlja pomemljen del spremljanja delovne izvetibe tudi spremljanje delovne izvedbe timov. Avtorja Reillv in McGourty opozarjata (Rcilly in McGourty, 1998), da so bili tradicionalni sistemi vrednotenja delovne izvedbe razviti za posameznike in je tako njihova u|XJraba lahko napačna oziroma lahko vodi v napačne rezultate, če jih uporabljamo za vrednotenje timov. Kadar želi organizacija poudariti pomen in in vretinost timskega dela, potem mora kot enoto opazovanja jemati tim. Pri vretlnotenjii timov priporočata osredotočenje na: intlivitlualne kompeten-ce članov tima, delovno izvedbo posameznih članov tima ter delovno izvedbo tima kot celote. Celovito ocenjevanje posameznika Smither meni, da bi prispevanje posameznika (Smither, 1998) nad formalno oz. tehnično opretleljenimi pričakovanji' kot so npr. pomoč stxlelavcem, samoiniciativno [KKlajanje predlogov za izboljšanje delovnega procesa, vzdrževanje dobrih tlelovnih odnosov iptl., moralo biti ocenjevano eksplicitno in tudi nagraje\'ano, ker prispeva k skupinski in/ali organizacijski delovni izvedbi. Teorija in praksa je razvila različne pristope k t.i. celovitemu ocenjevanju posameznika, kjer pa ne gre več le za merjenje delovne izvetibe posameznika, pač pa tudi za ugotavljanje njegovih kompetenc, ocenje\-anje z različnih zornih kotov' (s strani \'otije, sotlelavcev, stratik itlr.) ter za usmerjanje njegovih vedenjskih značilnt).sti. Pri celovitem spremljanju posameznikov v organizaciji (Lepsinger in Lucia, 1997) je potrebno izpolniti naslednje pogoje za delovanje takega sistema: razumevanje in strinjanje s postavljenimi cilji (ciljnimi vrednostmi) glede delovne izvedbe/rezultatov, kontinuirano zbiranje |x>datkov o tlelovni izvedbi, okolje za produktivne periodične preglede in formalne ocenjevalne sestanke. Ob tem je ključnega pomena upoštevati: - (ne)strinjanje s jK>stavljenimi kriteriji glede delovne izvedbe. ' Tirni lIdjilCilJeJo (it d tili tvC Ijiitli. ki ileliijejo itiimmično in v medsebojni fKit isnasli ler imajo skiifh ne cilje, namene in/ali /mslansliro. ' Conlexliuit ferfiirmemce ' .Wr t^-dlKick - (ne)zmožno,st procesiranja velikega obsega informacij s strani tistih, ki vrednotijo podatke, - potrebo |K)samcznikov, ki so ocenjevani, da ohranijo s\ojo lastno podoix) o sebi. Ob tem avtorja navajata izkii.Snje, ki jih imata z izvajanjem instrumenta Compass: The Managerial Practices Survey'. Instrument se nana.ša na rangiranje pomembnosti H sestax in* učinkovite tielovne izvedbe, s strani posameznika in s strani njegovega nadrejenega. Pogleda obeh navadno nista identična, vsaj ne pri večini elementov. Če se nadrejeni in podrejeni ne strinjata o tem, kaj je |X)meml> no za dobro delovno izvedbo, polcm ne preseneča, djetij, vključenih v raziskavo, sistema ocenjevanja zaposlenih iz različnih zornih kotov niso uporabili z;i vrednotenje delo\'ne izvedbe in za nagrajevanje. Mnenja med strokovnjaki na tem področju so deljena. M. Dalton je npr. odločno proti ideji, kar argumentira z dvema točkama: - Ni možno us|>ešno realizirati .sprememb v organizaciji, če ljudje odklanjajo podatke in je ocenjevanje zapo.slenih iz različnih zornih kotov vkomponirano kot del sistema, ki vpliva na njihove plače in priložnosti napredovanja; |X)večuje se verjetnost odpora s .strani zapo.slenih. - Številne študije so pokaz;ile da, ko ocenjevalci verjamejo, da bodo njihova mnenja in ocene vplivala n;t druge, to vpliva na njiho\e ocene, ki ni.so več popolnom;i poštene. k;ir pomeni, da je kakovost |X)datkov slaba. G. YukI je tudi proti ideji in pravi: Povratna informacij;i o s|xrcifičnem obnašanju, pomembnem za posameznikov razvoj, ni nujno ujxjrabna za vrednotenje. Pri N-ečini managerskih del obstaja več |X)ti za dosego učinkovitega delovanja, in večina obn;iš;inj je povezanih z rezult;iti (outcomes) na zelo kompleksen ' To so (t.ffisiiiner. I.iicui. I9H7J: Informiranje, razCiSievanje, s/irem/Janje (Lumnniciranje). naCrlo-ttmje. n-Hei-anJe /miblemor. stviovanje. delegiranje (txttuCanJe). nanliliiii'anje. pn-jxiznaranje. nagraje-itinje (moHiiranje). /Mutltora. mentorsu-o. mrežno itetoiinije. rz/XLCiafljanJe Umov (firaitnja metlsetiijnlli otlnosor). • Kazistara na skiiptnl jKnljelij kijih je revija l^irinne iivrslila meti KHK) ntiJboljSih. Izveilena Je hita na ktinfeivnd izvtijalcev tKenJevanJa z rtizliCmh zornih kolov .ifM i'eetllxick Users' Conference l'Jvezo-vanju sistema celovitega ocenjevanja posameznikov in merjenja delovne izvedbe predvsem v naslednjih dveh razlogili: - Prvi razlog se nana.ša na lasini.št\'o potlatkov. V sistemu, ki se osredotoča zgolj na razvoj za[X5slenih, .so lastniki podatkov njihovi prejemniki. Le-ti tudi določijo, kdo podatke vidi in nadzorujejo njihovo uporabo. Ko pa .se te podatke uporablja znotraj sistema(-ov) merjenja delovnih rezultatov, postanejo podatki last organizacije. Kdo bo podatke videl in kako bodo le-ti uporabljeni, je določeno s tem, kako sta v organizaciji opredeljena struktura in proces merjenja delovnih rezultatov. - Drugi razlog se nanaša na to, kaj je prejemniku povratnih informacij pomembno. V sistemu, ki se osredotoča zgolj za razvoj zaposlenih, zaposleni usmerjajo svoje napore na povečevanje in širitev svojih veščin in izboljševanje načinov prispevanja k povečevanju učinkovitosti delovne enote. Organizacija njihove napore podpira, vendar pa nedoseganje ciljev zaposlenih glede lastnega razvoja navatino za njih nima povratnih učinkov. Ko pa celovito ocenje\'anje posameznika postane del sistema delovne izvedbe, se situacija bistveno spremeni. Potlatki se uporabljajo pri merjenju rezultatov ter z;i potrebe plačila dela in napredo\ anja, kar ima bistveno večji učinek na zaposlene kot usmeritve posameznikom, katerih seminarjev naj se udeležijo in katerim razvojnim usmeritvam naj sletlijo. Zdaj so zaposleni zainteresirani, da .so podatki in informacije nepristranski in da služijo ne samo organizacijskim, pač pa tudi njihovim interesom. Upravljanje delovne izvedbe Največje učinke spremljanja delovanja dosežemo. Če je sistem spremljanja delovne izvedbe del sistema celovitega upravljanja delovne izvedbe. V tem primeru je namreč z^ngotovljena povratna zanka v proces stalnega izboljševanja organizacije. Sistem upravljanja delovne izvedbe mora vsebovati (GillilancI in Langdon, 1998): razvoj sistema, proces vrednotenja delovne izvedbe in povratno informacijo. Slika 3: Upravljanje sistema deloime izvedbe; Vir: Gilliland in Langdon, 1998. str 218 Razvoj sistema vključuje opredelitev (oz. ažuriranje) instrumentov vrednotenja delovne izvedbe, načrtovanje postopkov z:i vrednotenje delovne izvedbe in za zagotavljanje povratne informacije ter komunikacijo glede razvoja sistema z relevantnimi strankami (udeleženci). Razvoj sistema vključuje tudi komuniciranje z zaposlenimi glede poslovnih ciljev in vzpostavite\' sistema postavljanja (individualnih) ciljev zaposlenih. Proces vrednotenja vključuje zbiranje podatkov o delovni izvedbi ter vrednotenje delovne izvedbe. Del tega procesa je tudi odločanje o nagrajevanju in napredovanju zaposlenih'. Proces zagotavljanja povratnih informacij je zaključni korak procesa upravljanja delovne izvedbe in Zitjema komunikacijo glede vrednotenja in nagrajevanja. Proces zagotavljanja povratne informacije vodi v postavljanje ciljev za naslednje ocenjevalno obdobje. Kot je prikazano na sliki 3, tri sestavine celotnega procesa niso neodvisne, pač pa so medsebojno ciklično povezane. Po posredovani povratni informaciji je ' alej/KigUirje 2.3 I" />r«//>ofi/nr//. poirelsno pregledati celoten proces upravljanja delovne izvedbe in po potrebi vanj vključiti izboljšave, kar pomeni nadaljnji razvoj sistema. Ta pristop podpira usmerjenost k strankam in vsebuje sestavino stalnega izboljševanja kakovosti v organizaciji. Pogoji in omejitve spremljanja delovanja na področju uprave Merjenje delovanja ter ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti je zahtevna naloga za vsako organizacijo, še posebej za organizacije, ki niso profitno usmerjene (Kanter in Summers, 1994). Osrednje merilo delovanja v organizacijah, ki .so profitno usmerjene, je profit in različni drugi finančni pokazatelji. Razlog za to ni samo v dejstvu, da je dobiček relativno lahko izračunati, pač pa je dobiček tudi dober test tako zadovoljevanja ix)treb trga kot tudi sposobnosti organizacije po učinkovitem delovanju. Test delovanja v organiz;icijah, ki niso profitno usmerjene, pa je drugačen. Te organizacije v osnovi niso opredeljene v smislu doseganja finančnih učinkov, pač pa v smislu zagotavljanja poslanstva in/ali storitev, ki jih zagotavljajo. Ustreznost zagotavljanja storitev pa je težko meriti. Uporabniki teh storite\' kot tudi tisti, ki jih zagotavljajo, imajo lahko zelo različne predstave o njihovi kakovosti. Prevladovanje družbenih vrednot nad finančnimi je tisto, kar v bistvu otežkoča merjenje delovanja v neprofitnih organizacijah. Profitno usmerjene organizacije so navadno tudi bolj fleksibilne kar se tiče obsega angažiranja in uporabe virov za različna področja, dokler seveda zadovoljujejo minimalne kriterije finančne izvedbe. Osredotočenost neprofitnih organizacij na njihovo poslanstvo vnaša tudi določene omejitve v njihovo fleksibilnost. Merjenje delovanja neprofitnih organizacij je težje tudi zato, ker ne obstaja neko krovno merilo njihove finančne uspešnosti. Zavedati se moramo tudi dejstva, da vodenje in upravljanje neprofitne organizacije ni samo v domeni njenega neposrednega vodst\'a, pač pa da na upravljanje take organizacije praviloma vplivajo različne interesne skupine, ki imajo lahko različne poglede na delovanje organizacije. Vsekakor ni več dilema, ali sploh meriti delovanje neprofitne organizacije, pač pa je močno zavedanje potrebe po razvoju različnih mehanizmov merjenja in spremljanja njihovega delovanja, okolje in pogoje delovanja teh organizacij pa upoštevati pri razvoju sistemov spremljanja njihovega delovanja. Sistemi spremljanja delovanja Avtorji študije OECD (OECD, 1996) ugotavljajo, da v državah članicah uvajajo različne sistematične pristope za spremljanje deloranja organizacij v javni upravi, ki v splošnem vključujejo povečane pristojnosti vodilnih in vodstvenih delavcev pri: - opreilcljevanjii ciljev in ciljnih vrednosti delovanja organizacij - izvajanjii delovnih procesov in doseganju ciljev, - merjenju delovne izvedbe in poročanju o njej, - informacije o delovni izvedbi so sestavni del odločanja o izvajanju posameznih programov in so tudi sestavni del sistema nagrajevanja po delovnem učinku, - informacije o delovni izvedbi so sestavni tlel poročil različnim natizornim organom. Študija tudi ugotavlja, da osrednje vpra.šanje merjenja delovanja ni vprašanje kako meriti, pač pa kaj meriti, ter kako to opredeliti in povezati z drugimi vidiki organizacijske strukture, delovanja in relacij z okoljem. suka 4: Razvoj sistema spremljanja delovanja Krovna strategija Cilji poslovne politke •Merila izvedbe Posl( |X>di ovna ročja Prc preve •ces rjanje Drugi cilji Merjenje delovne izvedbe Merjenje delovne izvedbe (Neely, 1997) je proces kvantificiranja aktivnosti; kjer je merjenje opredeljeno kot proces kvantificiranja in delovna izvedba kot rezultat aktivnosti. Stopnja delovne izvedbe, ki jo neko delovanje dosega, je funkcija učinkovitosti in uspešnosti posameznih aktivnosti, ki jih izvaja. Merjenje delovne izvedbe" opredelimo kot proces kvantificiranja učinkovitosti in uspešnosti aktivnosti. • ferfonnoucv Mere-dračunavanja in na plačilo, ki je jKivezano z delovna uspešnostjo. Pri opredeljevanju meril izvedbe najprej določimo, kaj bomo merili glede na postavljene cilje [KJ.slovne politike, nato sledi opredelitev in izl)or meril, določitev virov podatkov ter opredelitev sistema zagotavljanja podatkov, kot tuili načina pretlstavitve informacij o delovni izvetibi. Če hočemo delovno izvedbo meriti, jo moramo vedno primerjati z nekim standardom delovne izvedbe. Pri|x>ročljivo je, da merila delovne izvedbe vključujejo: - možnost primerjav med dejansko in načrtovano delovno izvedbo, - možnost zagotavljanja šir.še slike o izvedbi, - identifikacijo trendov v času - razvoj primerjalnih vrednosti, normativov in ciljnih vrednosti. .Merilo tlelovne izvedbe (Florjančič in Vukovič, 1998) je količinsko opredeljeno merilo, ki se ga določi za spremljanje delovne izvedbe. Opredeljuje raven, na kateri je srcdovanju podatkov in informacij. Ustrezno postavljen informacijski sistem organizacije zagotavlja podatke in informacije tudi za spremljanje delovanja organizacije. Informacije o poslovanju in o delovanju sistema so prek ustrezne organizacije informacijskih tokov na voljo tudi vodst\-u organiz;icij(e). Govorimo o t.i. sistemih za podporo odločanju (Kralj in Žurga, 1995) katerih namen je: - omogočiti vodilnim in votlstvenim delavcem, da se po.svetijo ključnim pokazateljem uspešnosti organizacije, - posredovati vodilnim in vodstvenim delavcem ključne informacije pravočasno, v jasni, jedrnati in razumljivi obliki, - agregirati informacije iz različnih delov organizacije (sistema) in jih analizirati, - odkrivati problemska področja, ki odstopajo od načrtovanih okvirov ter jih osvetliti z različnih zornih kotov. Uporaba tako posredovanih informacij ima povratni vpliv tudi na proces vodenja in upravljanja. Glavne koristi sistemov podporo odločanju .so predvsem v: - zagotavljanju primerljivih informacij v jasni, jedrnati in razumljivi obliki, - izboljšanju odločitev zaradi bolj jedrnatih informacij (na osnovi določitve nivojev informacij in |X)membnosti posamezne informacije), - učinkovitem spremljanju izvajanja odločitev in aktivnosti, - možnostih pre|X>znavanja in osvetlitve ključnih področij za povečevanje produktivnosti in nadzorovanja stroškov, - zagotavljanju pravočasnosti in verodostojnosti potrebnih informacij, - izboljšanju komunikacij na različnih nivojih znotraj organizacije. Načrtovanje informacijskega sistema in uvajanja sodobne informacijske tehnologije v delovanje na področju uprave izliaja iz opredeljene strategije in ciljev organizacije. Na ta način je možno tudi najbolje realizirati napore po izboljšanju učinkovitosti in uspešnosti, oziroma zastavljenih cilje\' pri uvajanju sprememb v delovanje organizacije. Zaključek Z zahtevami po povečanju učinkovitosti ter fleksibilnosti v odnosu na spreminjajoče se okolje, se srečujejo uprave praktično vseh držav. Te zahteve izliajajo zlasti iz naraščajoče kompleksnosti družbe in okolja ter njiniega medsebojnega vplivanja, naraščanja javnega .sektorja in s tem naraščajoče potrebe po koordinaci- ji, naraščujoče participacijc in deceniralizacije ter iz omejenosti sredstev. Zahteve po nižanjii izdatkov .se v bistvu zrcahjo v iskanju učinkovitejših pristopov k vodenju, upravljanju in delovanju ter k razvoju sistemov .spremljanja delovanja in ugotavljanja delovne učinkov itosti. Pretivsem v tiržavah članicah organizacije OECD uvajajo različne sistematične I^ristope za izlx)ljšanje tlelt^v anja uprave, ki v splošnem vključujejo pt)večane pristojnosti vodilnih in vtKistvenih tlelavcev pri opretleljevanju ciljev in ciljnih vrednosti tlelovanja organizacij kot tutli pri izvajanju deltivnih procesov in tlelovanju za doseganje ciljev pri merjenju delovne izvetlbe in poročanju o njej. Informacije o tlelovni izvetlbi .so sestavni tlel otiločanja o izvajanju posameznih programov in so tudi sestavni del sistema nagrajevanja po delovnem učinku. Informacije o tlelovni izvedbi .so tudi pomemben .sestavni tlel poročil različnim natizornim (irgaiu>m. Osretlnje vprašanje merjenja tlelovanja ni vprašanje kako meriti, pač pa, kaj meriti ter kako to opredeliti in povezati z drugimi vidiki organizacijske strukture, tlelovanja in relacij z okoljem. Katere inibrmacije o okolju so za organizacijo relevantne, pa je otlvisno otl posamezne organizacije, otl stopnje \'pli\'anja okolja ter otl potreb organizacije po odzivanju na spremembe v okolju. Vedno bolj se uveljavlja prepričanje, tla osnovni namen spremljanja uspešnosti in učinkovitosti v javni uprav i ni zgolj evitlentiranje delovne izvedbe, pač pa uvajanje ukrepov in sprememb z;i izboljšanje uspešnosti in učinkovittjsti v javni upravi. LITERATURA Cirter, Ncil (IWi): IV-rforniance Indicators: Hack-.seat driving" or Hand-off contn>r. V P. .McKcvitt in A. Lawton (ur), Public Sector Management: Theory, Critit|ue it Practice. .Str. 208-219. 1'lorjanCič, Jože, Vukovič, Goran (1998): Kadrovska funkcija - management. Kranj; Motlerna organizacija. Gillilantl. .Stephen \V., Langdon, Jay C. (1998): V: .Smither, James \V. (ur); IV-rformance Appraisal: State of the Art in I'r.Ktiee. Sir 209-24.^. Graddick. .Mirian M, Lane, Pamela (1998): I'Valuating i:,\ecuti\v Performance. V: Smiiher, James \V. (ur): Performance Appraisal: Slate of the Art in Practice. Str 370-403. Hopvv(K)d. Anthony (1994): Accounting and the Persuil of lifficiency. V 1). .McKex'itt in A. Lawton (ur). Public Sector .Management; Theory, Critique & Practice. Sir 145-159. Huijgcvd: Dilemmas of Performance Measurement in Nonprolit Organisations and the Need for a Multiple-consi.siuent^ Approach. V D. .McKevitt in A. Lawton (ur). Public Scctor Management: Theory, Critit|ue J4 Practice, 220-236. Kralj, Jasna in Žurga, Gordana (1995); Organiz;icijski sistem informiranja in odločanja na področju zdravstva. I.SLS, 5. 56-58. Utne, Jan-i:rik (1995): The l^lblic .Stxn>r: Concepts. Motlels and Approaches. London: .SAGI-: Publications. Lcpsingcr, Richard, I.ucia, Anntoinctic D. (1997): Tlic Art and .Scicncc <)l'360( Kccdback. San Francisco, CjJitbrnia:Josscy-Ua.'is I'fcif/'cr. Nccly, Andy (1997): Performance Measurement. V: C (1996): Governance in Transition: Public Managenient Reforms in OI-CI) Coimtries. Pariz: Oi:CI). Reilly, Richard R.. McGouriy, Jack (1998): Perforniance Appraisal in Team .Settings. V: Smitlier. James W. (ur.): Performance Appraisal: .State of the Art in Practice, .str 244-277. Sntither, James W. (ur.) (1998): Performance Appraisal; State of the Art in Practice. .San Franci.sco. California: Jos,sey-Ha.ss Publishers. Žurga. Ciordana (1997a): Načela nowga upravljanja javnega .sektorja in državna uprava. Zbornik Id. I'o.swtovanja organizatorjev dela: Quo vadiš management. Kranj: Moderna organizacija. Str 470-476. Žurga, CiOKhtna (1997b): L'spe.^nost in učinkovitost delovanja organizacij v javni upravi. Ljubljana: Slovensko politološko dru.št\i). .Str 259-2(5«. 347