raziskave in razvoj
UDK: 657
Sodobno ra~unovodstvo proizvodnje
The modern accounting of production
avtor dr. Marko Ho~evar, Ekonomska fakulteta
Pregledni znanstveni ~lanek (A Review)
Izvleček/Abstract
Funkcija proizvodnje je osrednja poslovna funkcija. Podjetja so zaradi velikih sprememb v okolju morala spremeniti organizacijo proizvodnje. Za sodobno proizvodnjo je veliko po-membnej{a njena fleksibilnost kot pa produktivnost. U~inkovitost (produktivnost) ni dovolj za uspe{no poslovanje. Ra~unovodski informacijski sistem se mora znati prilagoditi tej novi zahtevi. V ~lanku obravnavam sodobne ra~unovodske informacije fleksibilne proizvodnje.
The production function is the main business function. In the recent years, with big changes in the environment of business, enterprises have to changed the organization of production. For modern production function is much more important flexibility than productivity. Efficiency (productivity) is not enough for the effectiveness of business. The accounting information system must be able to adapt to these new requests. In this article, modern accounting information of flexible production.
Klju~ne besede: organizacija proizvodnje, ra~unovodski informacijski sistem, u~inkovitost, fleksibilnost
Keywords: organisation of production, accounting information system, efficiency, productivity
1. UVOD
Funkcija proizvajanja ali opravljanja storitev oziroma funkcija ustvarjanja u~inkov je osrednja poslovna funkcija, pri kateri se prvine poslovnega procesa pretvarjajo v poslovne u~in-ke .V zadnjem ~asu je pri{lo prav pri tej funkciji do pomembne spremembe v njenem strate{kem pojmovanju. [tevilni avtorji (Lee, 1987, str. 64 – 69, Johnson, Kaplan, 1987, Ross, 1990, str. 23 – 27, Howell, Soucy, 1987, str. 21 – 31, McNair, Lynch, Cross, 1990, str. 28 – 36) opozarjajo na to, da so ameri{ka podjetja za~ela poslovno zaostajati za japonskimi podjetji predvsem zaradi prevelikega osredoto~enja na produktivnost oziroma u~inkovitost poslovanja. Za razumevanje tega paradoksa je treba znati predvsem razlikovati med dvema pojmoma: u~inkovitost (angl.: efficiency) in uspe{nost (angl.: effectiveness). U~inkovotost je pojem, ki ka‘e na razmerje med vlo‘ki (inputi) in izlo‘ki (outputi), uspe{nost pa je pojem, ki ka‘e razmerje med izlo‘ki in cilji podjetja. Podjetje proizvaja oziroma opravlja storitve u~inkovito in produktivno, ~e za nek obseg dejavnosti potrebuje ~im manj vlo‘kov (dela, materiala, opreme, storitev). U~inkovito izko-ri{~anje vlo‘kov pa {e nujno ne pomeni, da je podjetje pri tem tudi uspe{no. Uspe{nost pomeni doseganje ciljev oziroma tudi prodajo
proizvodov in storitev. Še tako učinkovito proizvajanje proizvodov, ki jih podjetje ne more prodati, ne more zagotavljati uspešnega poslovanja.
Tudi slovenska podjetja so v svojem poslovanju pogosto preveč oziroma narobe osredotočena le na zmanjševanje stroškov oziroma ustvarjanje pogojev za čim večjo produktivnostjo in odstranjevanje dejavnikov, ki preprečujejo večjo učinkovitost. Če je še v bližnji preteklosti bil osnovni problem ustvarjanja učinkov, kako povečati izložek, mora sedaj postati temeljno vprašanje, kako proizvajati, da bo imelo podjetje čim manjše zaloge proizvodov in materiala, ter da bodo proizvodi (storitve) kakovostni. Nekatera slovenska podjetja zato že uvajajo tako imenovani sistem “celovitega obvladovanja kakovosti” (Total Quality Management -TQM), katerega namen je (Hočevar, 1998, str. 166):
•  da se zmanjšajo stroški kakovosti (nadziranje kakovosti proizvodnje in proizvodov, popravljanja in odkrivanja napak itd.) in sicer tako, da zaposleni izvajajo samokontrolo lastne dejavnosti,
•  da se poveča število predlogov izboljšav in njihovo uvajanje v poslovanje in sicer tako, da delavci opravljajo več delovnih operacij in imajo s tem več znanja ter da se linijski način

ijaLes 53(2001) 11
raziskave in razvoj
proizvodnje zamenja s “celičnim” načinom, oziroma da se delavce organizira v delovne skupine od 10 do 20 ljudi, ki opravljajo več zaporednih delovnih postopkov ali pa kar celotni delovni postopek oziroma proizvod,
•  da se zmanjšajo zaloge in sicer tako, da se začne s proizvodnjo šele potem, ko je zagotovljena prodaja teh proizvodov
•  da filozofija kakovosti prodre v vse dejavnosti in poslovne funkcije podjetja in omogoči boljše komuniciranje med posameznimi funkcijami, med projektnimi skupinami ter med funkcijami in projektnimi skupinami in
•  da se poveča gibljivost oziroma fleksibilnost proizvodnje.
Vse te in podobne spremembe v okolju vplivajo na to, da se mora tudi računovodstvo proizvodnje prilagajati novim zahtevam. V prispevku bom obravnaval prilagajanje računovodstva fleksibilnim razmeram proizvajanja.
2. RAČUNOVODSTVO FLEKSIBILNE PROIZVODNJE
Najpogosteje se osredotočenje na doseganje čim večje učinkovitosti (produktivnosti) v slovenskih podjetjih kaže preko sistema nagrajevanja delavcev. Naša podjetja uporabljajo predvsem dva sistema nagrajevanja delavcev (Hočevar, Jaklič, 1999, str. 110):
1) sistem nagrajevanja prek norma oziroma standardnih ur. Prvi problem tega nagrajevanja je predvsem v zastarelosti in neustrezni določitvi normiranih ur. Razloga sta predvsem v tem, da se z uvajanjem nove tehno-
ijaLes 53(2001) 11
logije in novih delovnih postopkov norma ure prepo~asi prilagajajo novim okoli{~inam ter velik odpor delavcev pred spreminjanjem norma ur. Drugi problem tak{nega nagrajevanja pa je neposredno poveza s trditvijo, da imajo slovenska podjetja napa~no zastavljene cilje. Nagrajevanje delavcev na temelju norma ur motivira delavce le k ve~ji produktivnosti, kar ima pogosto za posledice (pre)visoke zaloge polpro-izvodov, nedokon~ane in dokon-~ane proizvodnje ter se zanemarja kakovost in inovativnost dela.
2) sistem nagrajevanja delavcev preko osebne ocene nadrejene ravni. Praviloma so tisti delavci, katerih delo se ne da meriti s standardnimi oziroma normiranimi urami, nagrajevani z osebno oceno nadrejenega poslovodje (mojstra). Najpogosteje je razpon te ocene od minus 20 odstotkov in do plus 30 odstotkov. V dejanski praksi pa tega razpona ni zaznati, saj nadrejeni praviloma no~ejo ocenjevati svojih podrejenih.
V slovenskih podjetjih se bodo morali za~eti zavedati tako imenovani paradoks stalnih stro{kov, to je stro{-kov, ki se s spreminjanjem obsega dejavnosti ne spreminjajo (zmanj{ajo ali pove~ajo). Najpogostej{i primeri tak{nih stro{kov so: amortizacija, pla~e proizvajalne in neproizvajalne re‘ije, zavarovalnine, najemnine itd. Glede na to njihovo lastnost je logi~-no razmi{ljanje, da se z obsegom dejavnosti ti stro{ki na enoto dejavnosti zmanj{ujejo. Vendar v tem razmi{-ljanju obstaja paradoks in sicer ta, da se stalni oziroma celotni stro{ki na enoto proizvoda ne zmanj{ajo s pove-~evanjem produktivnosti oziroma s
pove~anjem obsega dejavnosti, ~e se pove~ani obseg dejavnosti ne proda. ^e podjetje proizvaja na zalogo, potem stalni stro{ki “ostanejo” v zalogi in se na prodano enoto obsega ne zmanj{ajo.
Osredoto~enje podjetja zgolj na u~inkovitost oziroma produktivnost pa povzro~a {e druge nepotrebne stro{ke poleg stro{kov pla~, ki so bili ‘e obravnavani. Ti stro{ki se praviloma v finan~nih ra~unovodskih poro~ilih ne vidijo, ra~unovodska teorija pa jih imenuje “stro{ki kakovosti” (angl.: cost of quality). Stro{ke kakovosti lahko razvrstimo v naslednje {tiri skupine (Morse, Roth, 1983, str. 23 – 27 in Clark, 1985, 42 – 46):
1.  Prevencija. Sem spadajo:
a) stro{ki tehni~nih {tudij za izbolj{anje proizvajalnega procesa, kar naj bi zagotovilo ve~jo kakovost proizvodov,
b) stro{ki opreme za proizvodnjo kakovostnej{ih proizvodov,
c) stro{ki za izbolj{anje vhodnega materiala in izpopolnjevanje dobaviteljev, ~) stro{ki preventivnih vzdr‘evalnih programov.
2.  Nadzor kakovosti. V tej skupini so stro{ki zagotavljanja ustrezne kakovosti materiala in proizvodov:
a) stro{ki nadziranja (in{piciranja) materiala in polizdelkov,
b) nadziranje poteka proizvodnje in kon~nih proizvodov,
c) stro{ki laboratorijskih testov, ~) revidiranje kakovosti in drugi testi.
3.  Notranje napake. Sem spadajo {kode, ki so narejene v procesu proizvajanj na materialu in proizvodih. Na primer: a) stro{ki odpadkov,
381
raziskave in razvoj
b) stro{ki popravil,
c) stro{ki predelave in izbolj{ave, ~) stro{ki zastoja,
d) popust na prodajo neustreznega materiala in delov.
4. Zunanje napake. Sem spadajo stro{ki dobav neustreznih proizvodom kupcem. To so:
a) stro{ki re{evanja zahtev in prito‘b kupcev,
b) stro{ki garancij in zamenjav,
c) stro{ki prevoza in popravila vrnjenih proizvodov.
Bolj je podjetje naravnano le na ~im ve~jo produktivnost, ve~ji so stro{ki kakovosti. Slabost tradicionalnega ra~unovodstva je, da teh stro{kov ne evidentira in jih zato tudi ne poro~a poslovodstvu podjetja. S tem je problem stro{kov kakovosti nezaznan. Prvi korak, ki ga morajo zato v podjetjih narediti je prav gotovo ta, da se ra~unovodska poro~ila dopolnijo tudi s temi stro{ki. Stro{ke kakovosti je treba spremljati in jih ugotavljati po posameznih proizvodih in kupcih. Dejavnost podjetja mora biti v ve~ji meri usmerjena v uspe{nost poslovanja, to je v uspe{nost doseganja ciljev podjetja in ra~unovodska poro~ila morajo to usmerjenost tudi podpirati.
Osnovni namen pove~anja gibljivosti proizvodnje je predvsem v zmanj-{anju stro{kov, ki se pojavijo s prizadevanjem po ~im ve~ji u~inkovitosti in zmanj{evanju stalnih stro{kov na enoto proizvoda. Da do teh stro{kov ne bi prihajalo oziroma bi bili ~im manj{i, je treba dobro usklajevati proizvodnjo s prodaje. V podjetju je, ~e je seveda narava proizvodnje taka in ekonomsko upravi~eno1 , treba zagotoviti proizvodnjo manj{ih serij in to {ele takrat, ko je ‘e znan kupec
1 Nekatere polproizvode, predvsem tiste z manj{o vrednostjo, je praviloma ustrezneje nabaviti oziroma proizvajati v ve~jem obsegu.
382
proizvodov. To seveda lahko tudi pomeni, da v nekem obdobju delavci sploh ne delajo, saj je podjetje ostalo brez naro~il. Kljub temu je lahko za podjetje to pla~ano nedelo2 delavcev stro{kovno bolj ugodno, kot pa da delavci povzro~ajo dodatne stro{ke (na primer materiala, skladi{~enja, oportunitetne stro{ke zalog) in nekaj proizvajajo, kar podjetje sploh ne potrebuje in ne more prodati.
Prav prehod iz druga~ne orientiranosti podjetij, to je iz filozofije hitrosti (angl.: speed) na filozofijo gibljivosti (angl.: flexibility), je pogojeval nastanku tako imenovanega “mened`iranja aktivnosti” (angl.: Management Activity Based), katerega bistvo je v tem, da se ugotavljajo aktivnosti v podjetju in stro{ki teh aktivnosti3 . Analiziranje vrednosti (potrebnosti) teh aktivnosti na eni strani ter njihovih koristi na drugi strani omogo~ajo mened‘erjem v podjetju dose~i dve vrsti ciljev:
1) da se dajo proizvodu samo tiste lastnosti ali funkcije, ki izbolj-{ujejo njegov uspeh na trgu, in
2) da se zmanj{ajo stro{ki pri nastajanju tak{nega proizvoda. Druga~e povedano: v podjetju se morajo prizadevati za zmanj-{evanje in odpravljanje vseh tistih aktivnosti, ki povzro~ajo ve~je stro{ke od njihovih koristi.
Aktivnosti, ki so nepotrebne in ne izbolj{ujejo vrednosti proizvodov za kupce, so lahko:
1) na~rtovanje proizvodnje je aktivnost, ki porablja ~as in sredstva, da se dolo~ijo ~as
2 Nedelo delavcev {e ne pomeni, da je ta ~as za podjetje neizkori{~en. V tem obdobju lahko podjetje izobra`uje in strokovno izpopolnjuje delavce oziroma jih zaposli na vzdr`evanju opreme itd.
3 Ve~ o tej metodi v: Brimson, 1991, Yoshikawa, Innes, Mitchell, Tanaka, 1993, Tekav~i~, 1994).
proizvajanja nekega proizvoda, {tevilo postavitev proizvodnje in koli~ina proizvodov,
2) premikanje je aktivnost, ki porablja ~as in sredstva za premikanje materiala in dela v procesu in gotovih proizvodov iz enega oddelka v drugega,
3) ~akanje je aktivnost, ko material in delo ~akata na proces proizvodnje,
4) nadziranje je aktivnost, ki porablja ~as in sredstva, da se zagotovi proizvodnja po specifikaciji, in
5) skladi{~enje je aktivnost, ki se opravlja zato, da bi se hranili material in proizvodi v skladi{~u.
3. STANDARDNI STRO[KI
^e podjetje uporablja sistem standardnih stro{kov, to je vnaprej dolo-~enih stro{kov za proizvodnjo ene enote ali neke koli~ine enot proizvodov v dolo~enem ~asovnem obdobju, se mora mened‘ment v podjetju zavedati, da se istem standardnih stro{kov najve~ uporablja v proizvajalni industriji, kjer je tehnologija dokaj stabilna in proizvodnja homogena. Sistem standardnih stro{-kov je lahko spejemljiv tudi za podjetja, ki delajo {tevilne razli~ne proizvode, a je proizvodnja sestavljena iz vrste skupnih operacij.
Podjetja lahko izbirajo med dvema mo‘nima na~inoma dolo~anje standardnih stro{kov:
1. Podjetja, katerih proizvodnja ostaja nespremenjena v dalj{em ~asovnem obdobju, lahko dolo~ajo standarde na podlagi izku{enj. Dolo~iti morajo pretekla razmerja med uporabljenimi vlo‘ki in proizvedenimi izlo‘ki. Tak{na razmerja se
ijaLes 53(2001) 11
raziskave in razvoj
uporabljajo za dolo~itev standardov. Tak{en na~in dolo~anja standardov vsebuje pomanjkljivosti, ker bodo standardi vsebovali tudi preteklo neus-pe{no poslovanje podjetja. Temu se podjetja lahko izognejo tako, da v standardih ne upo{tevajo znanih prese‘kov porabe materiala in delovne sile oziroma da standardne stro{ke zmanj{ajo za dolo~en odstotek.
2. Drugi na~in dolo~anja standardov je z upo{tevanjem znanstvenih izsledkov oziroma da podjetje najame svetovalce z ustreznim tehnolo{kim znanjem in poznavanjem izrabe delovnega ~asa. Ta na~in dolo~anja standardov je ustrezen za podjetja, ki nimajo na voljo ustreznih preteklih podatkov ali imajo hitro se menjajo~o tehnologijo.
Pri dolo~anju standardov je potreba paziti na motivacijske dejavnike, ki jih vsebujejo. Stanadard pomeni cilj, ki ga morajo poslovodja in delavci dose~i, in na podlagi primerjave med dose‘enim in ciljem bosta ocenjeni tudi njihova u~inkovitost in uspe{-nost. Te‘ko dosegljivi standardi lahko negativno vplivajo na motivacijo delavcev, saj se le-ti hitro zavedo, da jim tudi pove~an napor ne bo koristil pri izpolnjevanju standardov. Na drugi strani pa tudi standardi, ki se jih dose‘e z lahkoto, negativno vplivajo na delovno vnemo delavcev. Glede na te‘avnost pri doseganju standardov lahko razlikujemo tri vrste standardov (Ho~evar, 1995, str. 58 – 59):
1. Idealni standardi (angl.: ideal standards) temeljijo na optimalnih razmerah za poslovanje (najugodnej{e cene, naju~inko-vitej{e proizvajalne metode, strokovna usposobljenost
revijaLes 53(2001) 11
delavcev in podobno). V praksi se zelo malo uporabljajo, saj negativno vplivajo na motivacijo zaposlenih.
2. Osnovni stro{kovni standardi (angl.: basic cost standards) so standardi, ki se ne spreminjajo skozi dalj{e ~asovno obdobje. Prednost te vrste standardov je, da omogo~ajo spremljanje u~inkovitosti v dalj{em ~asov-nem obdobju. V spremenljivih okoli{~inah poslovanja (spremenjene cene materiala, spremenjene proizvajalne metode in podobno) postanejo te vrste standardi neuporabni.
3. Teko~e dosegljivi standardi (angl.: currently attainable standars) so standardi, ki so sicer te‘ko, a vseeno dosegljivi. Ob obstoje~ih razmerah za poslovanje jih oddelek lahko dose‘e z u~inkovitim poslovanjem.
Uspe{na uporaba standardov za potrebe nadziranja, analiziranja in predra~unavanja zahteva, da se jih dolo~i za izbrano ~asovno obdobje ({est do dvanajst mesecev). Standardne stro{ke je potrebno spremeniti, ~e so se spremenile razmere poslovanja (nova tehnologija, novi kupci, spremembe cen itd.). Prehitro menjanje fizi~nih standardov (ve~-krat na leto) lahko pri zaposlenih povzro~i nezaupanje do poslovodij, in tudi zmanj{a sposobnost poslovodij za nadziranje poslovanja.
Sistem standardnih stro{kov za namen nagrajevanj zaposlenih pa ni najbolj priporo~ljiv zaradi ‘e prej na{tetih razlogov. V ospredje nagrajevanja delavcev je treba postaviti kakovost dela zaposlenega, njegovo ustvarjalnost in njegovo znanje in zmo‘nost opravljanja razli~nih poslovnih funkcij oziroma del v podjetju. @e sedaj imajo nekatera podjetja
organizirano posebno skupino delavcev, tako imenovani “vskakovalci”, v kateri je vsak delavec zmožen opravljati več različnih delovnih postopkov. Prihodnost podjetij je vsekakor v tem, da bi vsak delavec bil “uska-kovalec” in bi ga bilo lahko moč hitro postavljati iz enega delovnega mesta na drugi. Moderno poslovanje bolj kot hitrost označuje pojem “gibljivost”, to je zmožnost hitre uresničitve naročila dobavitelju. Druga velika prednost večjega znanja in zmožnosti zaposlenih je pa v tem, da je le strokovno podkovana oseba zmožna dajati predloge za izboljšanje svojega delovanja. Takšne osebe so nenazadnje tudi bolj zmožne opravljati samokontrolo lastnega delovanja. Računovodski oddelek mora skupaj s kadrovskim oddelkom in vodstvom podjetja razviti takšna merila, ki bodo najbolje zagotavljala doseganje ciljev podjetja.
4. SKLEP
V zadnjem času se je v podjetjih močno spremenilo osredotočenje proizvajalne funkcije. Če je še pred časom veljalo, da je za proizvodnjo najpomembnejša produktivnost, pa danes velja, da so napori v proizvodnji usmerjeni predvsem k naslednjim ciljem:
•  da se zmanjšajo stroški kakovosti (nadziranje kakovosti proizvodnje in proizvodov, popravljanja in odkrivanja napak itd.) in sicer tako, da zaposleni izvajajo samokontrolo lastne dejavnosti,
•  da se poveča število predlogov izboljšav in njihovo uvajanje v poslovanje in sicer tako, da delavci opravljajo več delovnih operacij in imajo s tem več znanja ter da se linijski način proizvodnje zamenja s

raziskave in razvoj
“celičnim” načinom, oziroma da se delavce organizira v delovne skupine od 10 do 20 ljudi, ki opravljajo več zaporednih delovnih postopkov ali pa kar celotni delovni postopek oziroma proizvod,
•  da se zmanjšajo zaloge in sicer tako, da se začne s proizvodnjo šele potem, ko je zagotovljena prodaja teh proizvodov
•  da filozofija kakovosti prodre v vse dejavnosti in poslovne funkcije podjetja in omogoči boljše komuniciranje med posameznimi funkcijami, med projektnimi skupinami ter med funkcijami in projektnimi skupinami in
•  da se poveča gibljivost oziroma fleksibilnost proizvodnje.
Literatura
1.   J. A. Brimson: Activity Accounting. John Wiley & Sons, New York 1991.
2.   J. Clark: Costing for Quality at Celanese. Management Accounting, marec 1985, str. 42 – 46.
3.   M. Ho~evar: Oblikovanje ra~unovodskih informacij za poslovodsko nadziranje po mestih odgovornosti. Zveza ra~unovodij, finan~nikov in revizorjev Slovenije, Ljubljana 1995, 2 74 str.
4.   M. Ho~evar, M. Jakli~: Slovenski managerski izziv. Gospodarski vestnik, Ljubljana 1999, 175 str.
5.   R. A. Howell, G. R. Soucy: Cost Accounting in the New Manufacturing Environment. Management Accounting, avgust 1987, str. 42 – 49.
6.   H. T. Johnson, R. S. Kaplan: Toward a New Understanding of Nineteenth-Century Cost Accounting. The Accounting Review, marec 1981, str. 510 – 518.
7.   J. Y. Lee: Managerial Accounting Changes for the 1990s. McKay Business Systems, Artesia 1987.
8.   C. J. McNair, R. Lynch, K. Cross: Do Financial and Nonfinancila Performance Measurement Have to Agree? Management Accounting, november 1990, str. 28 – 36.
9.   W. Morse, H.P. Roth: Let’s Help Measure and Report Quality Costs, Management Accounting, avgust 1983, str. 50 – 53.
10. H.B.G. Ross: Revolution in Management Control. Management Accounting, november 1990, str. 23 – 2 7.
11.  M. Tekav~i~: Od “ABC” do “ABM”. Ra~uno-vodstvo za notranje potrebe podjetij (zbornik referatov), LM Veritas, Portoro` 1994.
12.  T. Yoshikawa, J. Innes, F. Mitchell, M. Tanaka: Contemporary Cost Management. Chapman & Hall, London 1993.
Bruno Duji~ doktoriral
avtor Ciril MRAK, univ.dipl.in‘.lesarstva
Na Fakulteti za gradbeni{tvo in geodezijo, Katedre za presku{anje materialov in konstrukcij, Univerze v Ljubljani, je mag. Bruno Duji~, univ.dipl.in‘.grad. 26. oktobra uspe{-no zagovarjal doktorsko disertacijo in postal doktor znanosti. Predstavljeno doktorsko delo z naslovom “Eksperimentalno podprto modeliranje odziva lesenih okvirnih pane-lov na vodoravno cikli~no obte‘bo”
je zanimivo za lesarje in {e posebej za proizvajalce monta‘nih lesenih objektov.
Bruno Duji~ (1971) je do sedaj ‘e objavil {tevilne strokovne in znanstvene ~lanke ter sodeloval na posvetih in strokovnih seminarjih tako doma kot v tujini. Lesarji ga dobro poznamo s posveta o monta‘nih hi{ah v Sloveniji leta 2000, ko sta s prof. dr. Rokom @arni}em (tudi mentor doktorske disertacije) predstavila referat o temi Potresna varnost hi{ z leseno konstrukcijo, ki je bil objavljen v publikaciji Monta‘ne hi{e v Sloveniji, in leta 2001 pripravila refe-

rat z naslovom Potresna odpornost monta‘nih hi{. V tujini je dosegel poseben uspeh s projektom o lesenih okvirnih konstrukcijah (CUREE-Caltech Woodframe Projekt), ki je bil razpisan v Ameriki leta 1998 zaradi izbolj{anja konstrukcijskih re{itev lesenih monta‘nih objektov po potresu v Kaliforniji leta 1994. Do tedaj neznanega strokovnjaka z Univerze v Ljubljani so (pri tridesetih letih!), zaradi uspe{nih predlaganih re{itev vklju~ili v skupino svetovnih strokovnjakov s tega pod-ro~ja.
Po sve~ani proglasitvi uspe{nega zagovora doktorata smo si {tevilni zbrani udele‘enci, poleg strokovnjakov, prijateljev in znancev tudi njegova dru‘ina in star{a, ogledali na Katedri za presku{anje materialov in konstrukcij demonstracijo dinami~-nega preizkusa tipi~nega mehanskega stika v leseni okvirni steni z napravo Roell Amsler HA 100. Na tej napravi Fakultete za gradbeni{tvo in geodezijo, vredne 250 tiso~ nem{kih mark, je novi doktor tudi opravljal dolo~ene preiskave. Vsebina naloge je zanimiva za objavo v lesarski strokovni literaturi. Avtor jo bo priredil za objavo v reviji Les. Znanstvene ugotovitve doktorja Bruna Duji~a in njegove ‘ivljenjske usmeritve pa bodo upo{tevanja vredne pri projektiranju in izdelavi monta‘nih zgradb.
ijaLes 53(2001) 11