letnik XI, številka 2, oktober 2019 38 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Vpliv las tništ v a na (so)upra vljanje slovenskih podjetij Štefan Ivanko e-pošta: stefan.ivanko@cubus.si Povzetek U s p e š n o s t pod j et i j i n d r u g i h o r g a n i z a c i j j e od v i s n a p r e d v s e m od u p r a v l j a n j a i n m a n a g e m e n t a . S l o v e n s k a d r ž a v a d o s l e j n i t i n i u s p e š n o u p r a v l j a l a s v o j e g a p r e m o ž e n j a n i t i n i i z o b l i k o v a l a u s t r e z n e s t r a t e g i j e . I z h od z a u s p e š n o g o s pod a r j e n j e j e i s k a l a p r e d v s e m v p r i v a t i z a c i j i pod j et i j . Z a t o p a j e t r e b a n a j t i p r a v e , k o m p et e n t n e l a s t n i k e i n u p r a v l j a v c e . I z k uš n j e i s k a n j a d o m a č i h l a s t n i k o v s o s l a b e , k a r j e v p l i v a l o n a p r e p r i ča n j e , d a S l o v e n i j a nima ustreznih lastnikov in upravljavcev. Številnim tujim lastnikom pa je pomembno le gospodarjenje v n j i h o v o k o r i s t , n e p a v k o r i s t z a po s l e n i h . V r e d n o s t pod j et i j v d r ž a v n i l a s t i j e m o č n o r a z v r e d n o t e n a . Z a t o i m a j o t u j c i v e l i k i n t e r e s z a n a k u p pod j et i j . K o m i s i j e E U i n r a z l i č n e i n s t i t u c i j e i z v a j a j o p r i t i s k n a s l o v e n s k o v l a d o , d a j e t r e b a p r i v a t i z a c i j o n a d a l j e v a t i n e g l e d e n a c e n o . P r a v b i b i l o , d a b i d r ž a v a po n u d i l a p r od a j o d e l n i c s v o j i m d rža v lja nom. P o u st r e z n i c e n i bi sl o v e n sk i d rža v lja n i k u p o v a l i d e l n i c e , n a me sto da i m aj o d e p oz i t e pr i ra z l i č n i h b a n k a h . S p r od a j o d e l n i c d e l e ž e v d r ž a v e v pod j et j i h b i d r ž a v a p r i d o b i l a po t r e b n i d e n a r , s l o v e n s k i d r ž a v l j a n i p a b i s i z a g o t o v i l i v e č j o s o c i a l n o v a r n o s t i n b i p r e p r e č i l i ( r a z ) p r od a j o d r ž a v n e g a p r e m o ž e n j a t u j c e m . P r i s p e v e k i m a n a m e n od g o v o r i t i n a v p r a š a n j e , k a k o k a ž e p r i v a t i z a c i j o n a d a l j e v a t i , i n po u d a r i t i v l o g o , k i j o i m a p r i t e m v l a g a n j e s s t r a n i z a po s l e n i h i n d r u g i h s l o v e n s k i h v a r č e v a l c e v t e r z u s t r e z n i m u p r a v l j a n j e m n o t r a n j i h l a s t n i k o v . Ključne besede: l a s t n i š t v o , u p r a v l j a n j e , s o u p r a v l j a n j e , k o o p e r a t i v e , z a d r u g e , k a p i t a l s k e d r u ž b e , d e l n i c e 1 . Uv od S o l a s t n i š t v o z a po s l e n i h po s t a j a v r a z v i t i h t r ž n i h ekonomijah velik izziv managementu v iskanju po v e ča n j a u č i n k o v i t o s t i , u s p e š n o s t i i n t e k m o v a l n o s t i poslovanja. Pomembna vprašanja, ki jih postavljajo številni raziskovalci in politiki, so, ali je solastništvo z a po s l e n i h n a s t a l o i z n e k e g a h u m a n i s t i č n e g a p r e p r i ča n j a , a l i j e n o t r a n j e l a s t n i š t v o z a po s l e n i h p r i m e r n o l e z a d o l o č e n e p a n o g e , p r e d v s e m d e l o v n o intenzivne, ali je primerno le za manjša podjetja, ali se notranje lastništvo lahko reproducira, ali je notranje lastništvo enako, manj ali bolj uspešno v primerjavi z drugimi oblikami lastništva in k a k š n e s o n e i z r a b l j e n e m o ž n o s t i n a š i h pod j et i j z notranjim lastništvom v primerjavi z razvitim t r ž n i m g o s pod a r s t v o m . P r e d v s e m p a s e po s t a v l j a vprašanje, ali ne bi bila pri nas smiselna privatizacija s p r et e ž n i m a l i v s a j z d e l n i m ( s o ) l a s t n i š t v o m zaposlenih. N a m en p r i spe v k a je v p l i v a t i na od l oč i t v e o u sod i d r ž a v n i h pod jet i j i n d r u g i h zd r u ž b t a k o , d a b i os t a l i v v eč j i m e r i v ro k a h s l o v en s k i h la s t n i k o v , p red v s em p a t u d i za pos l en ce v v n j i h . Obenem je na m en d os eč i , d a bi podjetja in druge organizacije delovali predvsem v interesu Slovenije in njenih prebivalcev. T emeljn i c ilj je ta k o pr i ka za t i d v e d opo l njujoči se st ra teg iji pr i v a t i za c ije pod jet ij, pr i čemer ne i zk lju č ujem o , da ta, po temelji t i presoji, osta nejo t u di v drža v n i h rokah. Prva strategija je povezana prav s presojo umest nost i pr i v a t i za c ije d o l očen i h pod jet ij, dr u ga pa s solastništvom in soupravljanjem zaposlenih v podjetjih. A n a l i z i r a l i b o m o d o s e d a n j i po t e k p r i v a t i z a c i j e in ugotovili njene pomanjkljivosti. S primerjalno analizo tujih izkušenj bomo poskušali potrditi tezo, d a j e v p l i v n o t r a n j e g a l a s t n i š t v a po z i t i v e n , č e s o z a t o izpolnjeni potrebni pogoji. Prav tako bomo poskušali d o k a z a t i u m e s t n o s t p r i v a t i z a c i j e v d o l o č e n i h pomembnih poslovnih sistemih in podjetjih. letnik XI, številka 2, oktober 2019 39 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 2. So las tništv o zapo slenih in razlogi za njegov nastanek S o la s t n iš t v o za pos l en i h v r a z v i t i h t r ž n i h ek on o m i j a h temelji na predpostavki, da bodo zaposleni (in managerji), kot solastniki podjetja, delovali kot aktivni lastniki ter kot podjetniki delili poslovni uspeh in prevzemali tveganja. Kot zaposleni in kot podjetniki so s podjetjem v dvojnem odnosu. Kot zaposleni i ma jo d e l o i n p la č o , k o t la s t n i k i p a u p r a v l j a jo pod jet je i n v p l i v a jo na n j i h o v la s t n iš k i d e l e ž . Č e pod jet je n i u spešn o , i z g u b i jo za pos l i te v i n sv ojo na l o ž bo . Solastništvo zaposlenih, ki so danes v veliki meri strokovnjaki, je sicer potreben, vendar ne zadosten pogoj za uspešno delovanje podjetja. Solastništvo je l e tem el j, k i pot rebu je sv ojo na d g r a d njo . T a m o r a odsevati v ustrezni organizaciji: organizacijski kulturi, decentralizirani organiziranosti, informiranosti, komunikacijah in usposabljanju zaposlenih. Šele ustrezne spremembe v organizacijski nadgradnji lahko sprostijo ustvarjalne potenciale in sodelovanje za pos l en i h. T o je osn o v a za i n o v a t i v na i n h i t ro od zi v na pod jet ja, k i d el u jejo v h i t ro sp rem i nja jočem se o k o l ju . Za pos l en i v ta kšnem pod jet ju n iso l e m ezd n i d ela v c i i n h i t ro na d o m est l ji v i i zv a ja l c i na v odi l, p a č p a se p reob l i ku jejo v ust v a r ja l ce i d ej i n odl oč i tev v o kv i r u svojih znanj in sposobnosti ter so usmerjeni v uspeh celotnega podjetja. V takšnih podjetjih nastaja nova organizacijska kultura, v kateri se zaposleni vedejo kot last n i k i i n d ela v c i obenem, k i uži v a jo k o r ist i s ku pneg a uspeha i n n osi jo pos l edi ce sv oji h odl oč i tev . 2. 1 Možne oblik e las tništv a zaposlenih - kooperative V razvoju gospodarjenja v veliki meri prevladuje lastništvo in upravljanje kapitala. Vendar so se pojavljale in tudi obstajajo oblike (so)upravljanja dela, med katerimi omenimo le zadruge ali k o o p e r a t i v e . T e s o n a s t a l e k o n e c d e v et n a js t e g a s t o l et j a n a pod l a g i k r š ča n s k i h d e l a v s k i h u s m e r i t e v . S svojim dolgim obstojem so dokazale, da je takšna lastniška in upravljavska ureditev gospodarskega s u b j e k t a m o ž n a i n u s p e š n a . I z k uš n j e k a ž e j o , d a ( s o ) l a s t n i š t v o z a po s l e n i h , č e j e po v e z a n o z u s t r e z n i m upravljanjem, pozitivno vpliva na uspešnost podjetij. Pomembna skupina podjetij z notranjim lastništvom so kapitalske družbe . Za četek so la st n iš t v a v k a pi t a l s k i h d r u ž b a h je v A n gl i ji, k i t u d i i z ha j a i z k rš ča n s k o -soc ia l i s t i č ne g a p rep r i ča n j a , d a so po l e g la s t n i k o v , k i so u s t v a r i l i d o l očen o pod je j t je , za na s t a nek i n pos l o v a n je pod jet j a za s l u ž n i t u d i d e la v c i . Z a čet k i n o t r a n je g a la s t n iš t v a so po v eza n i z i m en o m Lo u i s Le w i s P a r t ne rs h i p ; la s t n i k je m en i l , d a k a p i t a l u p r i p a d a d o l očen d o b i ček , v en d a r l e t o l i k o , k o l i k o r je poš ten o , za d r u g o p a so za s l u ž n i t u d i za pos l en i . Kooperative kot oblike lastništva zaposlenih so v po s a m e z n i h d r ž a v a h z a k o n s k o r a z l i č n o u r e j e n e . N e g l e d e n a po s e b n o s t i p a i m a j o d o l o č e n e s k u p n e zn a čil n o s t i . Skupne posebnosti se nanašajo predvsem na članstvo, upravljanje, delitev dobička in nedeljivost kapitala v obliki rezerv. Č l a n s t v o n a s t o p i p r a v i l o m a po u s p e š n o opravljenem preizkusnem obdobju, ki traja od pol do pet let. V preizkusnem obdobju na novo s p r e j et i č l a n i d o k a ž e j o s v o j e s t r o k o v n o z n a n j e i n m o r a l n o v e d e n j e t e r v p l a ča j o č l a n s k i d e l e ž . Č l a n s k i p r i s p e v e k s e k n j i ž i n a po s e b n e m r a č u n u v s a k e g a č l a n a . N a t e m r a č u n u s e e v i d e n t i r a j o t u d i d i v i d e n d e , k i s o p r a v i l o m a z m e r n e i n d e l z a d r ž a n e g a d o b i č k a , v e n d a r n e r a z d e l j e n e g a n a r a č u n e po s a m e z n i k o v . K o č l a n s t v o p r e n e h a , i m a č l a n k o o p e r a t i v e p r a v i c o n a i z p l a č i l o s r e d s t e v s s v o j e g a r a č u n a . N e m o r e p a b i t i u d e l e ž e n n a o b l i k o v a n i h rezervah kooperative, ki se v nobenem primeru ne delijo . O s n o v n i č l a n s k i v l o ž e k n e n a r a š ča z r a s t j o v r e d n o s t i k o o p e r a t i v e i n s e n e m o r e p r od a t i . T a k š n e o m e j i t v e u po r a b l j a j o z a t o , da s e k o op era t i v e n e bi p o l a st i l a o ž ja sk u pi n a č l a no v . Upravljanje kooperative je urejeno tako, da s k u p š č i n a v o l i s v et k o o p e r a t i v e , s v et k o o p e r a t i v e pa imenuje upravo (management) kooperative. V s a k e m u č l a n u k o o p e r a t i v e p r i p a d a e n g l a s n e g l e d e n a v i š i n o s r e d s t e v n a n j e g o v e m r a č u n u . Dobiček kooperative s e o b i ča jn o d e l i n a d e l z a obvezne rezerve, na del za dividende in na del za d e l i t e v m e d č l a n e , k i s e d e l n o i z p l a ča v g o t o v i n i i n d e ln o z a d r ž i in e vi d e n tir a n a in d i vi d u alnih r a čunih č l a n o v k o o p e r a t i v e . V po s a m e z n i h d r ž a v a h s o d o l o č e n e o l a j š a v e z a d o b i č e k , k i s e v l a g a v r e z e r v e , s č i m e r s e k r e p i m a t e r i a l n a o s n o v a k o o p e r a t i v e . D o b i č e k , k i s e p r i p i s u j e n a r a č u n e po s a m e z n i k o v , p a s e o b d a v č i , k o p r e n e h a č l a n s t v o v k o o p e r a t i v i . Podatki za kooperative v EU z a l et o 2 0 0 5 k a ž e j o ( C o o p e r a t i v e s , 2 0 0 5 - 2 0 06 . 1 9 ) , d a j e v E U 2 7 v e č k o t 2 4 5 . 0 0 0 k o o p e r a t i v s 4 , 7 m i l i j o n a z a po s l e n i h . T i pod a t k i k a ž e j o , d a s o k o o p e r a t i v e po m e m b n e o b l i k e m od e r n e t r ž n e e k o n o m i j e . T r ž n i d e l e ž k o o p e r a t i v j e v i š j i v r a z v i t i h t r ž n i h e k o n o m i j a h . K o o p e r a t i v e prispevajo tudi k hitrejšemu gospodarskemu r a z v o j u . V Z D A n p r . d e l u j e 4 7 . 0 0 0 k o o p e r a t i v z v e č k o t 1 0 0 m i l i j o n o v č l a n o v . S k u p n i p r i h od e k v e č k o t 2 0 k o o p e r a t i v v Z D A p a p r e s e g a m i l i j a r d o d o l a r j e v ( H a n s m a n v E K , 2 0 0 1 : 6 ) . N a j v e č k o o p e r a t i v i m a j o r a z v i t e e v r o p s k e d r ž a v e , k o t s o F r a n c i j a , I t a l i j a , Španija in Finska. letnik XI, številka 2, oktober 2019 40 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek Kooperative v Italiji imajo pomembno socialno funkcijo. Socialno funkcijo kooperativ na vzajemni in nešpekulativni bazi priznava tudi italijanska ustava i n o b v e z u j e d r ž a v o k s pod b u j a n j u i n r a z v i j a n j u k o o p e r a c i j e ( U s t a v a , č l . 4 5 ) . N a j v e č k o o p e r a t i v j e n a s t a l o v ča s u h u j š i h g o s pod a r s k i h k r i z . I t a l i j a n s k a z a k o n od a j a o p r e d e l j u j e k o o p e r a t i v o k o t d r u ž b o , k a t e r e c i l j j e v z a j e m n o s t ; k o o p e r a t i v e s o d r u ž b e z v a r i a b i l n i m k a p i t a l o m z n a m e n o m v z a j e m n e po m o č i ( C i v i l n i z a k o n i k , č l . 2 5 1 ) . V I t a l i j i s o po z n a n i r a z l i č n i t i p i o z i r o m a v r s t e k o o p e r a t i v ( B a n d e l , 2 0 0 7 : 4 6 ‒ 4 7 ) . Kooperative v Furlaniji - Julijski krajini so že od s v o j e g a n a s t a n k a po s l e d i c a m o č n o u v e l j a v l j e n e g a k o o p e r a t i v n e g a i n v z a j e m n e g a g i b a n j a . P o 5 0 l et i h d e l o v a n j a p r e d s t a v l j a d a n e s L i g a k o o p e r a t i v F u r l a n i j e - J u l i js k e k r a j i n e 2 5 7 k o o p e r a t i v z 1 2. 2 6 6 z a po s l e n i m i , 3 2 4 . 5 5 2 č l a n i i n s k o r a j 8 0 0 m i l i j o n i e v r o v p r o m et a (L e g a c o o p , 2 0 06 ) . Kooperative v Španiji imajo dolgo tradicijo ( Sh a ffer , 1 999 ) . Mondragonska kooperativa vk lju č uj e 2 6 4 d r u ž b , k i so o r g a n i zi r a ne v t r i s ek t o r je : fi na n č n i , i n d u s t r i js k i i n d i s t r i bu c i js k i . J e v od i l na d r u ž b a v B a s k i j i i n s ed ma na jv eč j a d r u ž b a v Š p a n i j i z v eč k o t 1 3 m i l i j a r d a m i s k u pne g a l et ne g a p r i h od k a i n z 8 1 .880 za pos l en i m i o b k on c u l et a 2 0 06 ( i b i d . ) . U spešn o konkurira na svetovnih trgih in pri svojem poslovanju u po r a b l j a d em o k r a t i č ne m et od e ( Sha ff e r , 1 9 9 9 ) . 2.2 Las tništv o zaposlenih v k apit alskih družbah L a s t n i š t v o z a po s l e n i h s e v s od o b n i h t r ž n i h g o s pod a r s t v i h u r e s n i č u j e , pod o b n o k o t l a s t n i š t v o n a s p l o h , v d e l n i š k i h d r u ž b a h i n v d r u ž b a h z o m e j e n o od g o v o r n o s t j o . U v e l j a v l j a n j e l a s t n i š t v a z a po s l e n i h i m a v s od o b n i h pod j et j i h d o l o č e n e p r e d n o s t i v primerjavi s kooperativami. Sama velikost sodobnih pod j et i j i n n j i h o v a d o s t o p n o s t d o fi n a n č n i h t r g o v d a j e p r e d n o s t k a p i t a l s k i m d r u ž b a m . V nekaterih gospodarstvih poznajo institut fi d u c i a r n e d r u ž b e ( T r u s t , T r e u h a n d g e s e l sc h a f t ) . B i s t v o fi d u c i a r n e d r u ž b e j e v t e m , d a j e n a n j o p r e n e s e n o i n j i z a u p a n o d o l o č e n o p r e m o ž e n j e , k i g a fi d u c i o n a r u p r a v l j a po n a v od i l i h i z r o č e v a l c a p r e m o ž e n j a i n v s k l a d u z z a k o n o m . T o o b l i k o z l a s t i uporablja anglosaška praksa kot pravno obliko lastništva zaposlenih. Pr i preu čeva nju last n išt va za poslen i h je pomembno v pr aša nje meja, k o sma t r am o , da je dr užb a v pomembn i last i za poslen i h. Za a mer iške ra zmere se šteje , da imajo za poslen i pomemben d elež, če je ta v eč ji od 4 odstot k o v . N eka ter i men ijo , da naj bi bil ta d elež v eč ji od 1 5 odstot k o v ( Oa keshott , 1 995 ) . D a se dr užba sma t ra v v eči nsk i last i za poslen i h, m orajo imet i za poslen i 5 1 - odstot n i d elež . R a z i s k a v e o v p l i v u l a s t n i š t v a n a u s p e š n o s t pod j et i j k a ž e j o , d a ni pomembnih razlik med uspešnostjo podjetij v (delni) lasti zaposlenih in med podjetji, ki to niso. R a z l i k e v u s p e š n o s t i s o l e , č e s e u po š t e v a j o t i s t e d r u ž b e , v k a t e r i h j e l a s t n i š t v o povezano z razvito participacijo zaposlenih. Na tej pod l a g i j e m o ž n o z a k l j u č i t i , d a l a s t n i š t v o z a po s l e n i h samo po sebi ne vpliva na uspešnost in da daje boljše rezultate šele v kombinaciji s participativnim managementom. L a s t n i š t v o z a po s l e n i h j e z l a s t i r a z v i t o v Z D A , k j e r s e j e z a č e l o po s p e š e n o u v e l j a v l j a t i po l et u 1 9 7 4 , k o j e a m e r i š k i k o n g r e s s p r e j e l z a k o n E R I S A ( E m p l o y e e R et i r e m e n t I n c o m e S e c u r i t y A c t ) , s katerim je bil uzakonjen in statusno opredeljen t. i. E SO P ( E m p l o y e e S t o c k O w n e r s h i p P l a n ) . K m a l u j e b i l o po t e m z a k o n u v Z D A u s t a n o v l j e n i h v e č k o t 1 0 . 0 0 0 E SO P , k i s o z a po s l o v a l i v e č k o t 1 1 m i l i j o n o v z a po s l e n i h . T a pod a t e k o č i t n o k a ž e , d a s o Z D A d r ž a v a z n a j v e č j i m od s t o t k o m l a s t n i š t v a z a po s l e n i h . A n g l i j a j e l a s t n i š t v o z a po s l e n i h z a č e l a u v a j a t i po l et u 1 9 7 8 , k o j e b i l s p r e j et F i n a n č n i z a k o n ( F i n a n c e A c t ) . T o v r s t n o z a k o n od a j o s o po z n e j e d o po l n j e v a l i i n l et a 1 9 8 9 s p r e j e l i t . i . Q UE S T ( Q u a l i fi e d E m p l o y e e S h a r e T r u s t ) i n E B T ( E m p l o y e e B e n e fi t T r u s t ) . O m e n j e n a z a k o n a s t a m o č n o po s p e š i l a u v a j a n j e l a s t n i š t v a z a po s l e n i h v A n g l i j i . Z D A i n A n g l i j a n u d i j o n a j v e č i z k uš e n j i n raziskav in so najbolj vplivale na širitev lastništva zaposlenih v svetu. Po podatkih Svetovne banke pomeni široko zasnovano lastništvo zaposlenih pomembno sestavino privatizacije in ekonomskega r a z v o j a v v e č k o t 1 0 0 d r ž a v a h . 3. Problematik a pri v atizacije v Sloveniji 3. 1 Kratek opis dosedanj ega dogajanja P r i v a t i za c i j a pod jet i j v d r ž a v n i la s t i po tek a v S l o v en i j i že od sp re jet j a Z a k ona o la s t n i n s k em p reo b l i k o v a n ju pod jet i j l et a 1 9 9 2. T a za k on i n d r u g i pod za k on s k i a k t i so o m o g oč i l i d o l očen i m s k u p i na m i n posa m ez n i k o m , d a so si p r i la s t i l i p rece jšen d e l d r ž a v ne la s t n i ne v u gl ed n i h s l o v en s k i h pod jet j i h . Ž a l p a t i n o v i la s t n i k i v eč i n o ma n i so b i l i n i t i od g o v o r n i u p r a v l j a v c i n i t i u sposo b l jen i ma na g e r j i , tem v eč so te ži l i l e k u resn i č e v a n ju sv oj i h i n t e reso v . P os l ed i ca t a k šn e g a na č i na p r i v a t i za c i je je b i la , d a so š te v i l na p re v zet a letnik XI, številka 2, oktober 2019 41 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek podjetja postajala vse manj uspešna in vse bolj za d o l žena . N eu spešn os t t a k o p r i v a t i zi r a n i h pod jet i j je po v zroč i la na s t a nek sp l ošne g a p rep r i ča n j a , zla s t i p r i p o l i ti kih in vi s o kih d r ž a vnih u r a dni kih , d a S l o v e ni j a nima ustreznih upravljavcev in usposobljenih ma na g e r je v . Z a t o je t re b a i s k a t i l e t u je la s t n i k e , k i bodo sposobni zagotavljati uspešnost prevzetih podjetij, predvsem pa zagotoviti delovna mesta sl o v e n sk i m d ela v c em. T a k šno st ra teg ijo la st n i nje nja so d os l e j u resn i če v a l e v s e s l o v en s k e v la d e . Z a d os ed a n je p r i v a t i za c i je je z na č i l n o , d a s e n i so od v i j a l e v s k la d u z na c i ona l n i m i i n te resi , tem v eč so sledile dejanski ali izmišljeni nuji po prodaji. Nobeni slovenski vladi doslej ni uspelo oblikovati racionalne strategije lastninskega in organizacijskega p reo b l i k o v a n j a d r u ž bene g a i n po z ne je d r ž a v ne g a p rem o žen j a o zi ro ma pod jet i j . N e gl ed e na d e js t v o , d a je v e l i k d e l d r ž a v n i h pod jet i j že d o b i l n o v e t u je la s t n i k e i n g ospod a r je , je n u jn o , d a še r a zpo l o žl j i v i del d ržav nega pr e mož e nja pr ivat i z i ra mo v kor i st s l o v en s k i h d r ž a v l j a n k i n d r ž a v l j a n o v . V prejšnjih delih tega prispevka smo prikazali m o ž n e o b l i k e l a s t n i n s k e s o u d e l e ž b e z a po s l e n i h , k o t s o k o o p e r a t i v e i n k a p i t a l s k e d r u ž b e z ( d e l n i m ) lastništvom zaposlenih. V dosedanji privatizaciji ni bilo veliko govora o solastništvu in soupravljanju z a po s l e n i h , m o g o č e t u d i z a r a d i s l a b i h i z k uš e n j s samoupravljanjem. V upravljanju, zlasti v enotirnem modelu, je vloga zaposlenih majhna. T eo r i j a i n p r a k sa na s u č i t a , d a so c i l j i i z h od iš če za sm o t r n o u sm e r j a n je v sa k e za v es t ne č l o v ek o v e d e j a v n os t i . Č e n i ma m o c i l je v , je v sa k a po t p r a v a . Z a d os l e j i z v ed ene p r i v a t i za c i je o m en jen o na če l o v celoti velja. Privatizacija se je izvajala stihijsko in v s k la d u z d e l n i m i i n te resi po l i t i č n i h s t r a n k i n / a l i d r u g i h d r u ž ben i h s k u p i n . T a u g o t o v i te v zla s t i v e l j a za izvedene privatizacije v zadnjih letih, ko smo p r i ča b rez gla v i ( r a z ) p rod a j i d r ž a v ne g a p rem o žen j a . S v oje d e l ne i n te res e so po l i t i č ne s t r a n k e u resn i če v a l e predvsem s kadrovsko politiko. Na vodilna in odgovorna mesta so predlagale (imenovale) svoje p r i v r žen ce ne gl ed e na n j i h o v e s t ro k o v ne k o m peten ce . T u d i na d zo r n i o r g a n i v d r ž a v n i h pod jet j i h i n d r u g i h o r g a n i za c i j a h so b i l i i m en o v a n i s s t r a n i v la d a joče koalicije. Posledice takšnega kadrovanja so se kazale v neu s t rez n os t i u p r a v l j a n j a d r ž a v n i h pod jet i j i n d r u g i h o r g a n i za c i j te r pos l ed i č n o v n i zk i u spešn os t i teh podjetij in drugih organizacij. V n o v ejšem času je s l o v en s ka po l i t i ka l e u g oto v i la, da je gla v n i p rob l em dr ža v n i h pod jet i j i n dr u g i h organizacij v slabem upravljanju in managementu. La h k o rečem o , da je p r iš l o v s l o v en s k i po l i t i k i d o spo z na nja t u di o ( pos l edi ca h ) neu č i n k o v i tost i g ospoda r jenja z dr ža v n i m p rem o ženjem . Od p r a v o pos l edi c neu č i n k o v i teg a u p r a v l ja nja v i di v eč i na s l o v en s k i h po l i t i k o v i n dr u g i h dr už ben i h a kter jev v zagotovitvi sposobnih in odgovornih upravljavcev kot lastnikov ne glede na to, od kod prihajajo, kakšne so njihove kompetence, kakšni so njihovi nameni in cilji. 3.2 Dosedanji opciji priv atizacije v Slo v eniji P osa m ez ne po l i t i č ne st r a n k e k ot t u di dr u g e dr už bene s ku pi ne i ma jo d o p r i v a t i za c i je r a zl i č na sta l išča . Bo l j desno usmerjene zagovarjajo vsesplošno privatizacijo – p roda jo dr ža v neg a p rem o ženja . K ot r a zl og e za to navajajo, da Slovenija nima za uspešno upravljanje in management sposobnih kadrov, da upravljanje in ma na g em en t v dr ža v nem sekto r ju n ista bi la uspešna i n da je ka pi ta l ist i č n i na č i n g ospoda r jenja, čet u di liberalni, edina smiselna rešitev. Pri tem ne upoštevajo d ejst v a, da so bi l i na čel o dr ža v n i h pod jet i j i n dr u g i h o rg a n i za c i j z dr ža v n i m p rem o ženjem i m en o v a n i l ju d je po strankarski in podobni pripadnosti z neustreznimi k o m peten ca m i . Od nji h se je p red v sem p r i ča k o v a l o uresn i če v a nje i n tereso v last n i k o v o ziro ma ob last n i k o v . Zagovor n i k i vs e splošne pr ivat i zac ij e pozabljajo, da v seen o ka r p recejšnje š tev i l o ta k o dr ža v n i h kot zasebnih podjetij s slovenskimi upravljavci in ma na g er ji za g ota v l ja k on kuren č n o p ro i zv od njo i n i zv o z. T o po m en i, da i ma m o ust rez ne u p r a v l ja v ce in managerje in da je problem bolj v njihovi izbiri in zahtevanem doseganju ciljev. Kljub temu vidijo rešitev predvsem v prodaji podjetij tujim lastnikom, ki naj bi S l o v en cem za g ota v l ja l i p red v sem d el o v na m esta . T a o pc i ja pon u ja st r a teg i jo h la pčev s k eg a od n osa ( da jte nam delo) in odvisnost Slovencev od tujih gospodarjev. Druga, bolj levo usmerjena opcija vidi rešitev v b o l j š e m u p r a v l j a n j u i n m a n a g e m e n t u d r ž a v n e l a s t n i n e i n j e v b i s t v u p r o t i p r i v a t i z a c i j i d r ž a v n e g a p r e m o ž e n j a . R e š i t v e v i d i v o h r a n j a n j u d r ž a v n e l a s t n i n e ; ž a l p a n e po n u d i p r e d l o g o v z a i z b o l j š a n j e upravljanja in managementa, razen z iskanjem novih, sposobnih kadrov, ki pa v bistvu pomeni le z a m e n j a v o s e d a n j i h k a d r o v z n o v i m i ‒ » n a š i m i « . T o p a j e z a m i s e l , k i s e j e ž e v e l i k o k r a t po k a z a l a z a n e u s t r e z n o . Z a t o s m a t r a m o t u d i t o r e š i t e v z a n e p r i m e r n o i n z g od o v i n s k o p r e s e ž e n o . V l a d a j o ča k o a l i c i j a n a d a l j u j e z a č et e p r o c e s e privatizacije prejšnje vlade. Sicer dvomi o ustreznosti seznamov podjetij, namenjenih (in obljubljenih) za prodajo, a jih namerava izpolniti zaradi obljub e v r o p s k i k o m i s i j i , d a b i s t e m z a d r ž a l a k r e d i b i l n o s t i n verodostojnost. Deluje torej dopadljivo do evropske komisije, njenih institucij in tujih investitorjev, ki letnik XI, številka 2, oktober 2019 42 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek p r i ča k u j e j o po c e n i pod j et j a . P r i t e m p a po z a b l j a , d a je osnovna naloga vsake vlade, da deluje v korist b l a g i n j e s v o j e g a n a r od a . Č e p r a v n a m e r a v a i z v e s t i d o l o č e n e po p r a v k e i n u b l a ž i t i po s l e d i c e p r od a j e , sledi neustrezni usmeritvi in neodgovorno do vseh t i s t i h , k i s o t o p r e m o ž e n j e u s t v a r j a l i . Morda kot primer škodljive privatizacije analiziramo primer Mercatorja, v katerem so bile storjene nepopravljive napake. Prodaja Mercatorja tujcem, ki jo je izvedla prejšnja vlada, je katastrofalna napaka z nepopravljivimi posledicami. S to prodajo je Sl o v en ija prepust ila st ra teg ijo ra zv oja a g ro ži v ilst v a in celotne slovenske prehrambne industrije tujcem. Poslovni sistem Mercator je povezoval najpomembnejše proi z vaja lce i n predelova lce sloven skega ag roživ i l st va. P o neprev er jen i h poda t k i h je M erca tor za g ota v ljal v eč kot 100.000 delovnih mest. S kupo-prodajno pogodbo se je t uji ku pec si cer obv ezal, da ne bo k rčil obsega posl o v a nja i n štev ila za poslen i h. T a kšne obv eze i n ob ljube so si cer pomembne s k ra t k oroč nega v i di ka. Do l g oroč no pa so brezpredmet ne , saj la h k o last n i k sprejema odl oči t v e o d el u i n posl o v a nju sv ojega zasebnega podjetja, ki mu zagotavljajo optimizacijo posl o v a nja. T o se v k on k ret nem pr imer u že kaže v izvajanju pritiska na slovenske dobavitelje prehrambnih i zd el k o v , težnji po na daljnjem prevzem u še preostali h slovenskih trgovskih podjetij (Era Velenje in druga) in v dezinvestiranju Mercatorja. Na prodajnih policah M erca tor ja je čedalje v eč i zd el k o v t ujega i zv ora, kar je sicer v redu za popestritev ponudbe, a to pomeni manjšo prodajo slovenskih izdelkov. Podobno se dogaja tudi v F r u ctal u, kar d o l g oroč no pomen i u n i čenje proi zv od nje sadja celotne Vipavske doline. Dosedanja dogajanja pri prodaji omenjenih podjetij tujcem opozarjajo, da je bila prodaja teh pod jet ij šk odlji v a za drža v o Sl o v en ijo . Slovenska vlada in drugi akterji prodaje omenjenih podjetij niso upoštevali dejstva, da sta proizvodnja in dist r ibu c ija h ra ne st ra teškega pomena za vsa k o drža v o . 3.3 Zam isel (no v e) s trateg ije priv atizacije U po š t e v a t i j e t r e b a d e js t v o , d a j e v l a d a pod š t e v i l n i m i pritiski zaradi preteklih obljub in dogovorov. Š t e v i l n a o m r e ž j a , l o b i j i , r a z l i č n e i n t e r e s n e s k u p i n e , vplivni posamezniki, tudi svetovalne organizacije i n k u p c i t e g a p r e m o ž e n j a i m a j o s v o j e i n t e r e s e i n p r i ča k u j e j o od n a d a l j e v a n j a p r i v a t i z a c i j e s v o j e koristi. Vlada bi morala narediti temeljito revizijo dosedanje privatizacije in prodaje podjetij ter se na podlagi temeljite analize odločiti, katera podjetja je res smotrno prodati in komu. Pri tem pa bi morala razmisliti o novi strategiji »privatizacije« podjetij z vključitvijo zaposlenih, ki bi ustrezno (so)upravljali podjetja v svojem interesu. Ne glede na številne pritiske po nadaljevanju privatizacije obljubljenih podjetij mislimo, da bi sedanja vlada morala upoštevati dejstvo, da j e S l o v e n i j a , k l j u b v e l i k i z a d o l ž e n o s t i , š e v e d n o s u v e r e n a d r ž a v a , k i s p r e j e m a od l o č i t v e v i n t e r e s u s l o v e n s k e d r ž a v e , d r ž a v l j a n o v i n d r ž a v l j a n k S l o v e n i j e , n e v i n t e r e s u t u j i h d r ž a v , t u j i h i n t e r e s n i h s k u p i n i n t u j i h pod j et i j , k i po g o s t o i š č e j o l e s v o j e z a slu ž k e. Slovenija potrebuje strategijo svojega nadaljnjega r a z v oj a . T a s t r a te g i j a m o r a d a t i od g o v o re , k a j so naše naravne danosti, kako bomo z njimi gospodarili, k a k o bo m o i zr a b i l i sv oj g eos t r a teš k i po l o ž a j v tem delu Evrope, katere nove dejavnosti bomo razvijali in k a k o s e na m e r a v a S l o v en i j a u m es t i t i v s k u p i n i d r ž a v E U . B rez s k u pn o d o g o v o r jene s t r a te g i je , sp re jete po po t i sp l ošne g a na c i ona l ne g a k on s en za , si je te žk o predstavljati nadaljnji razvoj in ustvarjanje blaginje za v s e l ju d i naše d r ž a v e . D o k l e r S l o v en i j a ne bo i m e la s t r a te g i je sv oje g a na d a l jn je g a r a z v oj a , bod o od l oč i t v e i n po t i na d a l jn je g a r a z v oj a i n d e l o v a n j a » p r a v e « a l i p a po v s em » na p a č ne « . Odso t n os t s t r a te g i je n u d i t u d i p r o s t o r z a u r e s ni č e v an j e d e lnih in t e r e s o v vp l i vnih p o s a m e z ni k o v in d o l o č e nih d ru ž b e nih s k u p in t e r t u d i n j i h o v o ne et i č n o d e l o v a n je . P o m em ben d e l te skupne strategije je tudi strategija privatizacije. Z a na d a l jn jo p r i v a t i za c i jo d r ž a v ne g a p rem o žen j a Slovenija potrebuje skupno s konsenzom dogovorjeno s t r a te g i jo v s eh od g o v o r n i h n osi l ce v po l i t i č n i h i n strokovnih funkcij. Za m isel n o v e st r a teg i je p r i v a t i za c i je v i di m o p red v sem v d v eh d o po l nju joč i h se sm ereh. Pr v a je pod obna seda njem u p rocesu, l e z v el i k o v eč ji m poudarkom na resnem analiziranju utemeljenosti p r i v a t i za c i je ter i zk l ju č nem v i di ku r a zv oja i n uspešn ost i s l o v en s k eg a g ospoda rst v a i n dr už be . Izhaja iz predpostavke, da ima Slovenija usposobljene ma na g er je i n u p r a v l ja v ce . T reb a je l e ust v a r i t i pog oje za njihovo uspešno delovanje brez vmešavanja politike in politikov v upravljanje in poslovanje teh podjetij. Strategija privatizacije ne pomeni, da morajo biti vsa pod jet ja p r i v a t i zi r a na . D o l očena pod jet ja bi za r a di v el i k eg a na c i ona l neg a po m ena osta la v dr ža v n i last i ; pri tem bi si bilo treba prizadevati, da bi njihovo upravljanje teklo zares v interesu Slovenije. Dr u g a p a je v tem, da v p r i v a t i za c i ji k ot » ku pc i « podjetij nastopajo tudi in predvsem zaposleni. Pri tem vemo, da zaradi nezaupanja ne bodo najbolj pripravljeni tvegati z vlaganjem svojih sredstev. Obenem pa vemo, da i ma jo v el i k o p r i v a r čev a n i h sredstev , k i ji m p retežn o v obliki depozitov ne nosijo nikakršnega donosa. letnik XI, številka 2, oktober 2019 43 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 3.4 N ek aj izhodišč za obli k o v anje no v e s trategije priv atizacije P r ivat i z ac ij o d rž a v n e ga pr e mož e n ja mora d rž a va nadaljevati ter najti odgovorne lastnike in upravljavce d r ž a v n e g a p r e m o ž e n j a , k i b i u p r a v l j a l i i n po s l o v a l i po n a č e l i h » d o b r e g a « g o s pod a r j a , z a g o t a v l j a l i r a z v o j in ustvarjali nova delovna mesta z visoko dodano vrednostjo. Povedano velja tudi za podjetja, ki bi o s t a l a v d r ž a v n i l a s t i . S ( s o ) l a s t n i š t v o m z a po s l e n i h , o oblikah katerega je treba razmisliti, pa bi po eni s t r a n i o m o g o č i l i n a k u p pod j et i j i n po v e ča l i i n t e r e s z a po s l e n i h z a č i m b o l j š e g o s pod a r j e n j e z n j i m i . V na d a l je v a n ju bo p r i k a za n i h nek a j i z h od iš č n i h razmišljanj avtorja za oblikovanje takšne strategije. Elektroenergetski sistem je kompleksen poslovni si s tem . S es t a v l j a g a v eč za k l ju čen i h podsi s tem o v : p r o iz v o dn j a e l e k t ri čn e e n e r g i j e , d i s t ri b u ci j a e l e k t ri čn e ene r g i je i n p ren os e l ek t r i č ne ene r g i je . P r i t a k šnem poslovnem sistemu, kot je elektrogospodarstvo, se vprašamo, kateri podsistem je z nacionalnega vidika najpomembnejši ter zagotavlja uspešno delovanje in poslovanje vseh drugih podsistemov te g a si s tema . T o je v e r jet n o podsistem prenosa električne energije. Skrb za normalno delovanje si s tema p ren osa e l ek t r i č ne ene r g i je n i l e p ro b l em ene d r ž a v e , tem v eč v eč d r ž a v , k i so v k l ju čene v š i rš i p ren osn i si s tem e l ek t r i č ne ene r g i je . O r g a n i zi r a n je i n u p r a v l j a n je si s tema p ren osa e l ek t r i č ne ene r g i je je s k r b d r ž a v e . Dr ž a v a m o r a i m et i v p l i v na o r g a n i zi r a n je i n u p r a v l j a n je te g a podsi s tema . R ečem o la h k o , d a je t o n jen na c i ona l n i i n te res . Z a t o g a p r a v i l o ma ne m o re p r e p u s t i t i z ase b n i i n i c i a t i v i i n g a p r i v a t i z i r a t i . D r ž a v a naj postane in ostane njegova lastnica. Podsistemi elektroenergetskega sistema, kot sta p ro i z v od n j a e l ek t r i č ne ene r g i je i n d i s t r i bu c i j a , p a s e lahko privatizirajo. Njihova izgradnja in delovanje se lahko prepustita zasebni iniciativi, seveda v m e j a h s k u pne ( d r ž a v ne ) s t r a te g i je os k r be z e l ek t r i č n o ene r g i jo o zi ro ma e l ek t ro ene r g et s k e b i la n ce d r ž a v e . P ro i z v od n jo e l ek t r i č ne ene r g i je d r ž a v a p r a v i l o ma p repu s t i za s e bnem u k a p i t a l u , d o ma čem u a l i t u jem u . U s t v a r i t i m o r a l e po g oje za i n v es t i r a n je za s e bne g a kapitala v izgradnjo elektroenergetskih zmogljivosti. Dodajmo, da se v svetu uveljavlja koncept izgradnje ma jh n i h e l ek t ro ene r g et s k i h p ro i z v od n i h en o t (IP P ‒ independent power producers) za oskrbo mesta, vasi a l i v eč je g a a l i ma n jše g a o k o l iša . I z g r a d n j a t a k šn i h manjših enot je nadomestilo za velike ekološko o po reč ne z m ogl ji v ost i . Di st r ibu c ija el ekt r i č ne e nerg ije se prav tako lahko prepusti zasebnemu kapitalu. Že l ez n iš k o g ospod arstvo je sestavljen poslovni sistem. Sestavljen je predvsem iz dveh podsistemov, t o je že l ez n iš k e i n f r a s t r u k t u re i n t r a n spo r t ne d e j a v n os t i . Že l ez n iš k a i n f r a s t r u k t u r a je po m em bna za v sa k o d r ž a v o . O m o g oča , zla s t i je t o o m o g oča la v preteklosti, hitrejši razvoj gospodarstva in ce l o t ne d r u ž be . Z a S l o v en i jo so že l ez n i ce še t o l i k o po m em bne jše , k e r je t r a n zi t na d r ž a v a . Že l ez n iš k a infrastruktura predstavlja proge, nadgradnjo prog ter vse potrebne objekte in druge potrebne naprave. Skrb za r a z v i t os t i n o pe r a b i l n os t že l ez n iš k e i n f r a s t r u k t u re je p r a v i l o ma na c i ona l n i i n te res v sa k e d r ž a v e . Dr ž a v a m o r a s k r bet i , d a je n jena že l ez n iš k a i n f r a s t r u k t u r a , t o je g r a d n j a i n na d g r a d n j a p ro g v s e d o » pod v o z j a « , č i m bo l j sod o bna , v a r na i n p repu s t na . S od o bna že l ez n iš k a infrastruktura mora biti nacionalni interes pametne d r ž a v e . Os t a t i m o r a v d r ž a v n i la s t i . O r g ani z i r an j e in d e l o v an j e ž e l e z ni š k e g a tr an s p o r t a ne predsta v lja na c i onal nega i n teresa drža v e . Železn išk i t ra nsport la h k o drža v a prepust i i n teresom zasebnega k a p i t a l a . Z a in t e r e s i r ani z a s e b ni in v e s ti t o r j i l ahk o orga n i zirajo v eč t ra nsport n i h pod jet ij za to v or n i ali pot n išk i promet. T ra nsport na pod jet ja v zasebn i lastnini se lahko organizirajo ali po vrsti transporta ali po posameznih koridorjih. Po vrstah transporta se lahko ustanovijo zasebna podjetja za npr. transport a vtom obil o v i z L uke K oper , t ra nsport ra zsu tega to v ora, t ra nsport k on tejner jev i dr . T u di za pot n išk i promet se la h k o usta no v i v eč pod jet ij za posa mezne rela c ije , n pr . L jub lja na‒Ka m n i k, L jub lja na‒N o v o mesto i dr . Pr i v a t i za c ija železn iškega g ospodarst v a je torej m o žna, v en dar m ora bi t i premišljena. V drža v n i last i morajo ost at i želez n iška i n f rast r u kt u ra, d ispeč i ra nje i n ura v na va nje želez n iškega prometa. T ra n spor t tov or nega in potniškega prometa pa se lahko prepusti interesom zasebnega kapitala. Telekom je na seznamu petnajstih podjetij, za k a t e r a s e j e d r ž a v a o b v e z a l a , d a j i h b o p r i v a t i z i r a l a . T u d i T e l e k o m j e s e s t a v l j e n po s l o v n i s i s t e m . Z a d r ž a v o j e z l a s t i po m e m b e n n j e g o v i n f r a s t r u k t u r n i d e l . T o s o c e n t r a l e , o m r e ž j a , k a b l i i d r . G l a v n i op e rat e r ji, u p ora b n i k i i n f ra s t r u k t u r e T e le kom a, kot npr. Mobitel, Siol itd., so samostojna storitvena podjetja, ki so lahko predmet privatizacije. O privatizaciji Luke Koper je v Sloveniji v eli k o ra zpra v i n stališč . L uka K oper je k om p leksen v ečstor i t v en i posl o v n i sistem. Z na c i onal nega v i di ka je pomemben njen infrastrukturni del. Infrastrukturo L uke bi m orala drža v a obdrža t i v sv ojem last n išt v u. Za dejavnosti transporta pa se lahko ustanovijo številna pod jet ja v zasebn i last i. T a kšna pod jet ja so la h k o n pr . t ra nsport, ma n i pula c ija i n usk la diščev a nje k on tejner jev , tr an s p o r t , m ani p u l a ci j a in kl a d i š č e v an j e o s e b nih a vtom obil o v , t ra nsport, ma n i pula c ija i n k la diščev a nje južnega sa d ja, vzdržev a n nje l uške meha n i za c ije i t n. letnik XI, številka 2, oktober 2019 44 Izzivi managementu: www.sam-d.si Strokovno-raziskovalni prispevek 4. Zaključek Doseda nje izkušnje kažejo , da so podjet ja i n dr uge orga n izacije v drža v n i last i slabo u pra v lja n i i n v v eči n i primero v namesto d obi čka proizvajajo izg ubo . V zroki za neu či n ko vi tost i n poslo v no neuspešnost so v neust rezn i h u pra v lja vski h i n ma nagerski h kadri h, ki delujejo prev eč v i nteresu poli t i čn i h st ra n k. V endar priva t izacija pra viloma uspešn i h podjet ij v eči noma n i bila uspešna. T uji last n iki bolj ali manj uspešno upravljajo in uravnavajo podjetja v sv ojem i nteresu. Doma či last n iki, ki so ku po vali podjet ja tudi z izposojenimi sredstvi, so zlasti v kriznem obdobju prev eč izčrpali podjet ja i n ji h prodali na prej. Rešitve ne vidimo niti v zadržanju vseh državnih podjetij kljub prizadevanjem za nevtralno izbiro kakovostnih upravljavskih in managerskih kadrov niti v prodaji podjetij tujim lastnikom, ki jim ni mar za slovenske interese. V rednost podjet ij v drža v n i last i je zdaj močno razvrednotena. T e vrednost i so nekajkra t ma njše , kot so bile v predkriznem obdobju. Zato n i č udno , da imajo t ujci velik interes za nakup tako razvrednotenih podjetij. Prav bi bilo, da bi država ponudila prodajo delnic svojim državljanom. Omenjeni rešitvi sta smiselni le ob temeljiti analizi in ustreznem organiziranju teh podjetij. V i dim o ji h v v eč ji po v eza nost i z za poslen imi v teh pod jet ji h, pa t u di dr u g imi v arčev al c i. Sl o v ensk i v arčev al c i imajo , po si cer neprev er jen i h poda t k i h, v eč k ot 1 9 milijard pr i h ra n k o v v ob li k i d epozi to v pr i ra zli č n i h ba n ka h. N e gled e na slabe d oseda nje i zkušnje mali h d el n i čar jev bi g oto v o v eli k o štev il o sl o v ensk i h v arčev al cev ku pil o d el n i ce , če bi se jim pon u dile . P ostali bi so last n i k i i n bi si s pr i hod njimi d onosi za g oto v ili v eč jo soc ial no v ar nost, kar je obi čajna pra ksa drža v z ra zv i t im t ržn im g ospodarst v om. T a kšn i h pod jet ij pa je t u di že nekaj v Sloveniji in bi kazalo upoštevati njihove izkušnje. Eden od virov za nakup delnic privatiziranih d r ž a v n i h pod jet i j b i la h k o b i l t u d i d ena r S l o v en ce v , k i je b i l p renes en v r a zl i č ne fi na n č ne o a ze . O v iš i n i s k r i te g a d ena r j a v r a zl i č n i h o a za h k ro ži jo r a zl i č ne g o v o r i ce . Dr ž a v a b i m o r a la i m et i i n te res , d a b i s e te g a d ena r j a č i m v eč v r n i l o na za j v S l o v en i jo . T o b i la h k o naredila s posebno amnestijo imetnikov tega denarja. P osa m ez n i k o m ne b i za r a d i m o ž n os t i p re v zema s m e li d o v o li t i n ak u p a d e l n i c p r e k e n e č e t rt i n e c e l o t n e v red n os t i p r i v a t i zi r a n i h d r ž a v n i h pod jet i j . Z a u r e s n i č i t e v o m e n j e n e s t r a t e g i j e p r i v a t i z a c i j e d r ž a v n i h pod j et i j n a j b i s l o v e n s k a v l a d a p r i p r a v i l a s e z n a m pod j et i j z a p r od a j o s v o j i m d r ž a v l j a n o m . N a s e z n a m n a j b i v k l j u č i l a ž e z d a j d o n o s n a i n perspektivna podjetja. Seveda bi morala urediti tudi ustrezno pravno, upravljavsko in managersko podlago. Prav zato smo uvodoma nekaj povedali o e n i od m o ž n o s t i , k o o p e r a t i v a h . Za k lju čim o . S pr i v a t i za c ijo sk rbno i zbra n i h pod jet ij ali njihovih delov se strinjamo. Obenem pa je treba u poštev a t i i n s prodajo d el n i c sl o v ensk im drža v lja nom za g oto v i t i, da bi čim v eč Sl o v encev postal o ( so ) last n i k o v teh podjetij, s tem pa bi ostali gospodarji na svoji zemlji. Literatura in viri 1 . B a n d e l j , Z . ( 2 0 0 7 ) K oo pe r a t i v e v sod o bnem g ospod a rs t v u : Q A A A P r i m e r j a v a m ed Š p a n i jo i n I t a l i jo L ju b l j a na : U L, F a k u l tet a za d r u ž bene v ed e . 2. C o o p e r a t i v e s E u r o p e ( 2 0 0 5 - 2 0 06 ) : A c t i v i t y Re p or t. Do s top no n a h tt p : / /w w w . c o op s e u r op e . c o o p / I M G /p d f / R A PP O R T _ A C T I V I T E _ F I N AL _ E N - 3 . p d f ( 1 5 . j u n i j 2 0 0 7 ) 3 . Ha n sma n n, H en r y ( 2 0 06 ) La p ro p r i età d el l’ i m p resa co op erat iva. Dostopno n a htt p:/ /w w w .c slegaco op . c oo p / a l l e g a t i/ D o c u m e n t i/ C oo p e r a t i v e / H e n r y % 2 0 Ha n sma n n. pdf ( 1 5 . ju n i j 2 0 0 7) . 4 . I v a n k o , Š . ( 2 0 1 5 ) Z a k a j n e b i pod j et i j p r od a l i d r ž a v l j a n o m ? M a n a g e r 1 : 1 4 . 5. Sha fer , T h i lo (20 01 ): Mond ragon reaps t he d iv idends of a co - opera t i v e a pproa c h: T he B asque g rou p revels in not being tied to shareholders. Financial T ime 2 6 / 6 /2 00 1 , 3 1 . Dostopno na h tt p : / proquest. umi. com /pqdweb ?i ndex=278&d id=7 4627566&&S ea rc h M ode =3&sid=3&F mt =3& VI n st =PR O& VT y pe =PQD &R QT =309 & VN a me =PQD & TS = 1 1 75098348&clientI d= 1 6 60 1 &ai d = 4# f ull text # f ull text ( 1 5 . ju n ij 2 007) . Prof. dr. Štefan Ivanko j e r o j e n 1 6 . j a n u a r j a 1 9 3 5 v V o n a r j u , Š m a r j e p r i J e l š a h . D i p l o m i r a l j e l et a 1 9 6 0 n a Ek on o m s k i f a k u l te t i U n i v erz e v L j u b l j a n i , k j er j e t u d i m a g i s t r i r a l . D o k t o r i r a l j e n a F a k u l te t i ek on o m s k i h n a u k a v Z a g r e b u ( d r . sc . e k o n . ) . V a k a d e m s k e m l et u 1 9 7 0 /7 1 j e b i l k o t F o r d o v š t i p e n d i s t n a e n o l et n i s p e c i a l i z a c i j i n a I n s t i t u t e f o r S o c i a l r e s e a r c h p r i m i c h i g a n s k i u n i v e r z i v Z D A . J e r e d n i p r o f e s o r z a o r g a n i z a c i j o i n m a n a g e m e n t . L et a 2 0 1 6 j e b i l i z v o l j e n v n a z i v z a s l u ž n i p r o f e s o r n a F a k u l t et i z a o r g a n i z a c i js k e š t u d i j e v N o v e m m e s t u . P r i s v o j e m p e d a g o š k e m i n r a z i s k o v a l n e m d e l u j e o b j a v i l v e č k o t 2 0 0 d e l s pod r o č j a o r g a n i z a c i j e i n m a n a g e m e n t a ; od t e g a j e 3 0 u č b e n i k o v i n s a m o s t o jn i h k n j i g . S s v et o v a l n i m i n r a z i s k o v a l n i m d e l o m s e u k v a r j a ž e od l et a 1 9 6 2. V v e č pod j et j i h j e b i l s v et o v a l e c z a o r g a n i z a c i j o i n m a n a g e m e n t po v e č l et . S a m a l i v s od e l o v a n j u j e i z d e l a l v e č kot 100 študij za organizacijske preosnove podjetij.