Razvoj komunikacijskih in vodstvenih kompetenc pri vodjih tehnične stroke
mojca jermaniš
Podiplomska študentka Univerze na Primorskem, Slovenija
Organizacijski vodja zaposlenih ima v komunikacijskem procesu organizacije pomembno, celo osrednjo vlogo, saj s svojim načinom obveščanja in sporazumevanja neprestano vpliva na zaposlene, usmerja njihovo vedenje ter gradi medsebojno zaupanje. Z raziskavo smo želeli prikazati razvoj komunikacijskih in vodstvenih kompetenc pri vodjih srednjega nivoja. Vanjo smo zajeli 152 vodij tehnicne stroke srednjega in nižjega nivoja vodenja, zaposlenih v slovenskem podjetju, dobavitelju v svetovni avtomobilski industriji. Vodje, vkljuceni v raziskavo, so pred raziskavo koncali program izobraževanja vodij za komunikacijske in vodstvene kompe-tence. Za obdelavo podatkov smo uporabili osnovne deskriptivne statisticne metode in faktorsko analizo.
Ključne besede: komunikacija, vodenje, izobraževanje, kompetence, vodje.
Uvod
Vodenje v organizacijah postaja zahtevnejše, saj so tehnološke zahteve cedalje višje, enako pa velja tudi za zahtevnost potrebne ravni znanj. Z izzivi sodobnega poslovnega sveta se bodo organizacije lahko ucinkovito soocale le z zmožnostjo in pripravljenostjo na vse-življenjsko ucenje, kar pa poleg pridobivanja strokovnega znanja zahteva tudi vec znanja s podrocja vodenja, sporazumevanja, medsebojnih odnosov za ucinkovito vodenje in motiviranje sodelavcev. Prihodnost se slika predvsem v cloveškem kapitalu, razvoj zaposlenih pa je najbolj odvisen od ucinkovite in do delavca prijazne komunikacije, zato se morajo organizacije toliko bolj zavedati pomembnosti izobraževanja na vseh ravneh, še zlasti pa zaposlenih na vodilnih delovnih mestih. Vodja, ki obvladuje komunikacijske in vodstvene kompetence, lahko spodbudi zaposlene k vecji učinkovitosti in doseganju organizacijskih ciljev. Mora pa se veliko vec: ukvarjati z zaposlenimi kot v preteklosti, zato smo se v raziskavi osredotocili na razvoj komunikacijskih in vodstvenih kompetenc pred izvedenim programom izobraževanja za vodje in po njem. Komunikacijskih in vodstvenih kompetenc se v pretežni meri lahko naucijo, z veliko
izkušenj v vsakdanji delovni praksi pa jih tudi vedno bolje obvladujejo. Uspešno odnosno komuniciranje se ne zgodi kar tako, temvec zahteva veliko truda, izkušenj in učenja komunikacijskih spretnosti (Ule 2009, 319). V okviru programa izobraževanja za vodje so ti s te-oreticnim znanjem in prakticnimi vajami osvajali komunikacijske in vodstvene kompetence, poleg pridobljenega znanja pa je bilo treba s programom izobraževanja spreminjati tudi njihovo miselnost in ustaljeno delovno prakso.
V clanku smo ugotavljali komunikacijske in vodstvene kompe-tence tistih vodij, ki so bili udeleženi v programu izobraževanja za vodje, ter vpliv nekaterih demografskih podatkov na njih. Članek je predstavljen v dveh delih. V teoretičnem delu smo opredelili kljucne kompetence vodij in njihovo pomembnost za profesionalni razvoj vodij. V empiricnem delu smo predstavili rezultate raziskave in interpretacijo rezultatov.
Pomembnost komunikacijskih in vodstvenih kompetenc
za vodenje zaposlenih
V uceci se organizaciji ucenje prinaša konkurencno prednost, zaposleni so zavzeti, komunikacija je boljša, prenos znanja na zaposlene je vecji, problemi se rešujejo sistematicno, ucenje pa poteka na podlagi preteklih izkušenj in na prakticnih primerih. Zmožnosti za ucenje kompetenc so kljucne za soocanje s sodobnimi izzivi in spremembami v družbenem in ekonomskem okolju. Tehnološki trendi vplivajo na spremembe v zahtevah glede znanja in sposobnosti. Na-rašcajoca potreba po optimizaciji materialov in procesov vodi do po-vecane zahteve po sposobnosti interdisciplinarnega timskega dela in komunikacijskih kompetenc (Wengel, Warnke in Lindbom 2003, 22). Obvladovanje komunikacijskih kompetenc vodjem omogoca, da se lahko izpopolnjujejo tudi v vodstvenih kompetencah. Na podlagi opravljenih raziskav se je izkazalo, da je raziskovanje odnosa med komunikacijo in organizacijo najboljši kazalnik ucinkovitosti organizacije, kar je predvsem posledica komunikacije z zaposlenimi. Vpliv komunikacije na organizacijsko ucinkovitost se vidi tudi po številu odsotnosti z dela in zapušcanj podjetja (Grunig 1992, 559).
komunikacijske in vodstvene kompetence
Vodenje je kriticni dejavnik uspešnosti ucece se sodobne organizacije. Od ravnanja vodje je odvisno, kakšna bo kultura v organizaciji. Vodja lahko sam s svojim zgledom postavi model vedenja za druge (Meško Štok 2009, 39-40). Vodenje je sposobnost vplivanja na zaposlene in njihovega usmerjanja k želenim rezultatom. Najvecji izziv,
s katerim se soočajo vodje v vseh organizacijah, je, kako od zaposlenih pridobiti maksimalni učinek (Kirkpatrick in Kirkpatrick 2010, 5). Znanje, ki so ga pridobili v formalnem sistemu izobraževanja, ne zadošca vec, poleg strokovnih znanj potrebujejo pri svojem delu tudi kompetence na podrocju ravnanja z ljudmi.
V	središcu stoji posamezni vodja s svojim (pred)znanjem, svojimi sposobnostmi in svojimi izkušnjami. Vodje se ukvarjajo z vodenjem, ko pojasnjujejo, kaj je treba doseci, motivirajo zaposlene za zahtevnejša dela, usmerjajo dejavnosti drugih, sporocajo potrebne informacije, sprožajo spremembe, usposabljajo zaposlene ali rešujejo konflikte (Hunsaker 2001, 43). Zaposlene usmerjajo s pomocjo komunikacije, zato morajo to spretnost dobro obvladati. Zagotoviti morajo ustrezen pretok informacij in pri tem z zaposlenimi uporabiti pravi nacin. Opremljeni so z vrsto sposobnostmi (komunikacija, reševanje problemov, ravnanje z ljudmi itn.), ki se lahko uporabljajo v razlicnih situacijah in okolišcinah (Bolden in Gosling 2006, 156). Raziskavi, ki so ju izvedli v podjetjih Hewlet Packard in General Electric, sta potrdili visoko medsebojno soodvisnost med (ne)zavzetostjo zaposlenih in komunikacijskimi kompetencami vodij. Ugotovili so, daje zavzetost zaposlenih mocno odvisna od komunikacijske kompetentnosti vodij (Gruban 2006).
V	okviru profesionalnega razvoja vodje pridobivajo izkušnje in razvijajo svoje kompetence. Komunikacija drži organizacijo skupaj in vodji omogoca usklajevanje vseh dejavnosti med razlicnimi ljudmi za zagotovitev organizacijskih ciljev (Hunsaker 2001, 6). Uspešen vodja obvlada tako formalno kot neformalno komunikacijo (Hun-saker 2001, 6). S sposobnostjo poslušanja, prepoznavanja sporocil govorice telesa, postavljanja vprašanj, posredovanja povratne informacije in vzpostavljanja dvosmerne komunikacije lahko gradi na medsebojnem zaupanju in odnosih. Pozitivni odnosi so precej odvisni od kompetenc vodij, veliko teh spretnosti pa je zasidranih v komunikacijskih kompetencah (Mayfield in Mayfield 2002, 90). Komunikacijske kompetence vključujejo besedno in nebesedno sporazumevanje, aktivno poslušanje, prenos informacij in obvladovanje custev. Aktivno poslušanje vkljucuje vedenja, kot so govorica telesa (ocesni stik, primerne kretnje in izražanje), postavljanje vprašanj, prepoznavanje odzivov zaposlenega prek pogovora in povzemanje za zagotavljanje obojestranskega razumevanja (Mayfield in Mayfi-eld 2002, 90). Poslušanje je kljucni element medsebojne komunikacije. Vodje se lahko veliko naucijo od svojih zaposlenih, vendar morajo zaposleni cutiti, da so komunikacijske poti odprte. Poslušanje kaže zaposlenim, da je njihovo mnenje pomembno za vodjo, kar
povečuje njihov prispevek in obojestransko spoštovanje (Hunsaker 2001, 6).
Da so pri svojem vodenju učinkoviti, morajo natančno poznati svoje področje dela, obvladati komunikacijske kompetence, poznati svoje prednosti in slabosti, pridobivati dodatna znanja ter obvladati tehnike timskega in projektnega dela. Vodstvene kompetence vključujejo tiste sposobnosti ali vedenja, ki so ključne za uspeh na vodstvenem položaju (Hunsaker 2001, 3). Pri vodstvenih kompetencah gre predvsem za gradnjo odnosov in za način, kako pridobiti iz zaposlenih najboljše, kar je v njih (Visagie, Linde in Havenga 2011, 228). Vključujejo motiviranje zaposlenih, mentoriranje, vodenje sestankov, reševanje problemov, reševanje konfliktov, ciljno vodenje in timsko delo.
Motivacija je vplivanje ali usmerjanje, kar povzroča, da se začnemo vesti na določen način (Gilley, Gilley in McMillan 2009, 81). Vodja mora dobro spoznati zaposlenega, razumeti, kako ta razmišlja in kaj je pomembno zanj. Le tako ga lahko vodi, motivira in izboljšuje. Ko spozna motiv za motivacijo zaposlenega, ve, kaj mu lahko ponuditi. Sposobnost prepričevanja in vplivanja na druge, da delajo v skupno smer, odraža vodjev talent za motiviranje zaposlenih. Sposobnost njegovega vplivanja delno temelji na njegovih kompetencah in delno na motivacijski ravni vsakega posameznika. Izkušnja, ki jo ima zaposleni z delovnim okoljem in s svojim vodjo, pozitivno ali negativno vpliva na motivacijo. Motivirati druge zahteva usposobljene vodje1 za organiziranje in zagotavljanje motivacijskega okolja (Gil-ley, Gilley in McMillan 2009, 81). Vključuje učinkovito sporazumevanje, odgovarjanje na vprašanja zaposlenih, ustvarjanje kreativnih idej, osebni pristop, načrtovanje dejavnosti zaposlenih, usmerjanje zaposlenih k dejavnostim in zagotavljanje nadaljnjih ukrepov za odpravo motivacijskih težav. Vodje načrtujejo, organizirajo in izvajajo proces dela, posamezniku morajo znati pomagati razvijati in uporabljati njihove veščine, znanje in sposobnosti. Mentoriranje je opredeljeno kot proces izboljševanja z razvijanjem sinergije odnosov z zaposlenimi prek izobraževanja, svetovanja, primerjanja in usmerjanja (Gilley, Gilley in McMillan 2009, 79). Vodeči pa mora biti tudi sposoben zaposlenim postaviti merljive cilje, voditi sestanke in time. Vodja potrebuje sposobnost za učinkovito vodenje timov in oblikovanje skupinskega dela, da lahko spodbuja sodelovanje in dosega organizacijske cilje (Gilley, Gilley in McMillan 2009, 82). Komunikacijske in vodstvene kompetence se med seboj prepletajo, je pa obvladovanje komunikacijskih kompetenc prvi pogoj za obvladovanje vodstvenih kompetenc.
razvoj kompetenc vodij s programom izobraževanja
Predvsem v konceptu vseživljenjskega učenja morajo vodje svoje znanje in sposobnosti nenehno razvijati. Odrasli nenehno razvijajo in posodabljajo znanje in ključne kompetence, kar jim omogoča prožno prilagajanje v lokalnem in globalnem okolju (Bela knjiga 2011, 376). Kljucnih kompetenc se lahko naucijo v okviru njim prilagojenega progama izobraževanja. Raziskave kažejo, da se komunikacijske kompetence vodij lahko izboljšajo z izobraževanjem in da imajo izboljšave pozitiven ucinek na ucinkovitost neposrednega sporo-canja (Mayfield in Mayfield 2002, 90). Prav zato je toliko bolj pomembno izobraževanje vodij za komunikacijske in vodstvene kompetence. Cilj tovrstnega programa izobraževanja mora biti usposobitev vodecih, da bodo sposobni motivirati in voditi zaposlene za doseganje ciljev in visokokakovostnih rezultatov na podlagi medsebojnega sodelovanja. Pri ravnanju z ljudmi je veliko neznanih in nepredvidljivih situacij, zato se je pravilnega ravnanja v vsaki od njih težko nauciti vnaprej. Da v danem trenutku najde najboljšo rešitev, zahteva od vodje veliko obcutka za ljudi. Prav tako je pomembno, da je program izobraževanja prilagojen posamezni skupini vodij in njihovim potrebam, vsebine izobraževanja pa morajo biti uporabne in vezane na konkretne prakticne naloge.
Metodologija dela
opredelitev problema, ciljev in hipotez raziskave
Predhodne interne empiricne študije (v podjetju) na podrocju vodenja zaposlenih v podjetju so pokazale, da vodjem primanjkuje znanja s podrocja ravnanja z ljudmi in da je še vedno velik delež tistih, pri katerih prevladuje avtokratski nacin vodenja. Veliko prevec je prisotno tudi vedenje, ko se ne želijo soocati s svojimi zaposlenimi. Neprimeren nacin vodenja lahko povzroci višjo odsotnost z delovnega mesta, nezadovoljstvo, nemotiviranost in nezavzetost zaposlenih. Tako imajo za tekoce izvajanje procesa dela in ucinkovito odpravo ovir na delovnem mestu osrednjo vlogo vodje, saj so prav oni tisti, ki so neposredno vkljuceni v delovno okolje. Vecinoma so tehnicno izobraženi, primanjkuje pa jim komunikacijskih in vodstvenih kompetenc. Pri svojem delu opravljajo predvsem konkretne naloge in do nedavnega se jim z zaposlenimi niti ni bilo treba veliko ukvarjati. Za izboljšanje komunikacijskih in vodstvenih kompetenc so bili vodje nižjega in srednjega nivoja vkljuceni v program izobraževanja za vodje. Program izobraževanja je bil sestavljen iz naslednjih vsebin: ucinkovito sporazumevanje (odprta komunikacija, besedno in nebesedno spo-
razumevanje, aktivno poslušanje, dajanje in prejemanje povratnih informacij), motiviranje zaposlenih, vloga vodje (ravnanje z ljudmi, obvladovanje casa), mentoriranje (vodenje pogovora, spodbujanje in usmerjanje zaposlenih, prenos znanja), vodenje sestankov, reševanje konfliktov, ciljno vodenje in timsko delo. Program izobraževanja je bil vsebinsko pripravljen na podlagi določenih sposobnosti, ki naj bi jih imeli v okviru komunikacijskih in vodstvenih kompetenc.
V raziskavi smo želeli ugotoviti, kako vodje ocenjujejo svoje komunikacijske in vodstvene kompetence ter katera podrocja morajo še nadgraditi. Zanimalo nas je, ali imajo tisti, ki so bolje izobraženi, tudi bolje razvite komunikacijske in vodstvene kompetence. Zanimalo nas je tudi, ali obstajajo razlike v razvoju vodstvenih kompe-tenc glede na cas, ki ga vodja nameni zaposlenim.
Na podlagi teoreticnih spoznanj in predhodne empiricne študije smo si postavili naslednje hipoteze:
hi Obvladanje komunikacijskih in vodstvenih kompetenc se razlikuje glede na izobrazbo vodij.
H2 Vodje z višjo oceno komunikacijskih kompetenc so se bolje ocenili tudi na podrocju vodstvenih kompetenc.
H3 Vodje, ki zaposlenim dnevno namenijo vec casa, imajo bolje razvite vodstvene kompetence kot vodje, ki zaposlenim dnevno namenijo manj casa.
populacija raziskave
Raziskava je potekala v slovenskem podjetju, dobavitelju v svetovni avtomobilski industriji. Populacijo raziskave predstavljajo vsi vodje, ki so bili vkljuceni v interni program izobraževanja za vodje. Vprašalnike je izpolnilo 152 vodij tehnicne stroke, od teh 90,2% moških in 9,8% žensk. Približno polovica anketiranih vodij (52,0%) je v starostnem razponu od 36 do 50 let, tretjina (34,9%) je starejših od 51 let, ostali (13,2%) pa so v razponu od 26 do 35 let. Mlajših vodij od 26 let ni bilo. Najvec (50,7%) jih ima koncano srednjo šolo, cetrtina (23,7%) ima univerzitetno izobrazbo, približno desetina anketiranih (13,2 %) višješolsko izobrazbo in desetina (11,2 %) je koncala poklicno šolo. Le dve vodji imata koncan znanstveni magisterij. Na delovnem mestu so zaposleni v povprecju 6-10 let. Slaba polovica (48%) ima v svoji skupini do 5 zaposlenih, desetina (10,3%) 6-10, 29% vodij vodi skupino od 11 do 20 zaposlenih in 12,7% vodi skupino 25 zaposlenih.
postopek zbiranja podatkov
Zbiranje podatkov je potekalo od marca 2009 do junija 2012, vprašalnik se je izpolnjeval na petih razlicnih lokacijah podjetja. Pred
začetkom prve delavnice in ob koncu zadnje delavnice izobraževanja za vodje je vsak udeleženec izpolnil vprašalnik o komunikacijskih in vodstvenih kompetencah. Vprašalnike smo jim v papirnati obliki razdelili osebno in jim ob tem pojasnili nacin izpolnjevanja. Med izpolnjevanjem smo se umaknili v drug prostor in se tako izognili subjektivnemu vplivu anketarja. Izpolnjen vprašalnik smo prevzeli osebno in podatke nato rocno vnesli v program spss.
Instrument
Za raziskavo smo uporabili anketni vprašalnik kombiniranega tipa, ki smo ga za namen raziskave izdelali po pregledu strokovne in znanstvene literature s podrocja komuniciranja in vodenja. Uporabili smo kombiniran vprašalnik, sestavljen iz zaprtih in odprtih vprašanj ter petstopenjske ocenjevalne lestvice. Udeleženci raziskave so na ocenjevalne lestvice in lestvice stališc odgovarjali z 1 - sploh se ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - delno se strinjam, 4 - se strinjam in 5 - popolnoma se strinjam. Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz desetih ocenjevalnih lestvic in razlicnih vsebinskih sklopov, vezanih na vsebine programa izobraževanja za vodje. Posamezne lestvice so imele 5-8 postavk.
Z vprašalnikom smo merili naslednja podrocja in podpodrocja komunikacijskih in vodstvenih kompetenc vodij:
1.	Odprto sporazumevanje: odkritost, predstavitev, priprava na pogovor, cilj pogovora, nacin pogovora, jasnost sporocila, namen sporocila, sodelovanje udeleženih v pogovoru.
2.	Posredovanje informacij: prenos informacij, jasnost informacij, izogibanje neumestnim pripombam, govorica telesa, izražanje kritike, odziv na kritiko, izražanje pohvale.
3.	Poslušanje: aktivno poslušanje, povratna informacija, postavljanje vprašanj, vrednotenje sogovornika, odkrito reagiranje, stik z ocmi, prepricljivost.
4.	Obvladovanje čustev: odkritost, umirjen govor, neagresivnost, zagovarjanje lastnih stališc, potrpežljivost, prepoznavanje razpoloženja drugih.
5.Motiviranje:	jasna pricakovanja, uporaba znanja, samostojnost, pohvala, dobri odnosi, napredovanje, spodbujanje zaposlenih.
6.Mentoriranje:	pozdravljanje, jasna pricakovanja za zaposlene, pomoc sodelavcem, odgovornost do zaposlenih, iskanje pomoci, nagrade in graje, razvoj zaposlenih.
7.	Vodenje sestankov: vabilo, pravi ljudje, tocnost, pripravljenost, potrditev udeležbe, cilj sestanka, namen sestanka, izvajanje dogovorov.
8.	Reševanje konfliktov: takojšnje reševanje, normalen potek dela, vzroki, pogovor z vkljucenimi, informacije, odpravljanje vzrokov, iskanje skupne rešitve.
9.	Ciljno vodenje: usklajevanje razlicnih interesov, skupni cilji, sodelovanje, doseganje ciljev, jasni cilji, merljivi cilji, usmerjanje zaposlenih.
10. Timsko delo: poštenost, upoštevanje drugih, obveščanje, obzirnost, odlocanje, ukrepi, pregledovanje sklepov.
Vprašalnik smo pred uporabo poskusno preverili s 16 strokovnimi delavci kadrovske službe podjetja, v katerem smo izvedli raziskavo. Na podlagi rezultatov poskusnega izpolnjevanja smo preoblikovali tiste trditve, ki niso bile jasne. Delovno verzijo vprašalnika je pregledala tudi psihologinja podjetja. Vprašalnike je izpolnjevalo 152 vodij, ki so bili vkljuceni v program usposabljanja. V uvodu so vsebovali nagovor in kratka navodila za izpolnjevanje. Pred zacetkom in po koncu programa izobraževanja so vodje izpolnili vprašalnik o komunikacijskih in vodstvenih kompetencah. Pred izobraževanjem smo z njimi želeli ugotoviti, kakšno je njihovo predznanje in katerim vsebinam izobraževanja je treba dati vecji poudarek. Z vprašalnikom po izvedenem izobraževanju pa smo želeli ugotoviti, kako vodje ocenjujejo posamezna podrocja in katera podrocja je treba še dodatno razvijati. Zbirali smo tako objektivne (starost, spol itn.) kot subjektivne podatke (mnenja, samoocene itn.). Vprašalnik je predstavljal samooceno vodij - kako ocenjujejo svoje komunikacijske in vodstvene kompetence. Pred izpolnjevanjem vprašalnika smo pojasnili tudi, kaj je namen vprašalnika in kako bomo uporabili rezultate.
Preverjanje merskih značilnosti instrumenta
Preverili smo veljavnost, zanesljivost in objektivnost vprašalnika. Vsebinsko veljavnost smo preverili s pilotnim preizkusom vprašalnika glede vsebine, razumljivosti vprašanj in ustreznosti navodil. Konstruktivno veljavnost vprašalnika smo preverjali prek konfirma-torne faktorske analize. V izpeljavi faktorske analize brez rotacije je bilo v faktorski model vkljucenih 73 trditev. Mera primernosti vzorca je ustrezna, Bartlettov preizkus sfericnosti pa nakazuje, da lahko izvedemo faktorizacijo, kar je razvidno v preglednici 1. Vrednost Kaiser-Meyer-Olkinovega preizkusa blizu vrednosti 1 nakazuje, da nam faktorska analiza lahko poda prepoznavne in zanesljive faktorje; vrednost znaša 0,886, kar nakazuje dobro vrednost preizkusa kmo (Field 2011). Bartlettov preizkus sfericnosti je statisticno pomemben (p = 0,000), kar pomeni, da spremenljivke med seboj ko-
preglednica 1 Rezultati kmo in Bartlettovega testa sfericnosti
kmo
0,886
Bartlettov test sfericnosti	x2
Število prostostnih stopenj Raven statisticne pomembnosti
10292,932 2628
0,000
relirajo v zadostni meri.
Nerotirana rešitev faktorske analize kaže na 13 faktorjev, ki skupno pojasnjujejo kar 73,14% variance. Na podlagi faktorske analize smo identificirali 13 faktorjev. Pri faktorski validaciji mora prvi faktor pojasnjevati vec kot 20 % variance, kar je predpostavljena spodnja meja veljavnosti instrumenta (Cencic 2009, 49). Izdelali smo še matrico komponent, iz katere je razvidno, da se vse spremenljivke ko-picijo ob prvi faktor. Tega smo preimenovali v »vodenje zaposlenih«. Zaradi prvega splošnega faktorja smo nadaljevali s poskusom rotacije faktorskih osi. V drugem poskusu nam je faktorski model podal 3 faktorje, s katerimi lahko pojasnimo 81,77% variance. Prvi faktor smo poimenovali »osebno komuniciranje«, drugi »povratna informacija« in tretji »posredovanje informacij«.
Zanesljivost vprašalnika smo preverili z izracunom Cronbacho-vega koeficienta alfa za vsako lestvico posameznega vsebinskega sklopa posebej. Če ima vprašalnik podlestvice, je treba a uporabiti loceno za te podlestvice (Field 2011, 675). Vse lestvice vprašalnika dosegajo na osnovi Čronbachovega koeficienta alfa dobro zanesljivost (od 0,86 do 0,93), saj je za teste sposobnosti dovolj, ce znaša vrednost zanesljivosti vprašalnika 0,7 (Field 2011, 675). (Čim bliže je Čronbachov koeficient a vrednosti števila 1, tem boljša je zanesljivost instrumenta (Cencic; 2009, 47).
S korelacijsko matrico smo preverili, kako med seboj korelirajo postavke lestvic. Vrednost korelacijskega koeficienta posameznih postavk je bila nad 0,3, po cemer sklepamo, da je lestvica zanesljiva. Vse elemente je treba medsebojno preveriti. Poiskati je treba elemente, ki se ne ujemajo s skupnim rezultatom lestvice: ce ima kateri od teh vrednost manj kot 0,3, ga je treba izlociti (Field 2011, 678). Vrednosti koeficienta postavk posamezne lestvice niso presegale vrednosti Čronbachovega koeficienta a posamezne lestvice. Objektivnost vprašalnika smo zagotovili z vecino vprašanj zaprtega tipa.
obdelava podatkov in uporabljene statistične metode Izpolnjene vprašalnike smo pregledali in podatke vnesli v stati-sticni program spss 16.0 ter jih nato z njegovo pomocjo obdelali.
preglednica 2 Samoocena vodij po kompetencah pred izvedenim izobraževanjem
in po njem
Podrocja	Pred izobraževanjem	Po izobraževanju
Timsko delo	4-13	4-37
Usmerjenost k ciljem	4.24	4-37
Reševanje konfliktov	4-24	4-38
Vodenje sestankov	4>05	4,28
Mentoriranje	4,35	4-52
Motiviranje	4-40	4-54
Obvladovanje custev	3,96	4,05
Aktivno poslušanje	4,19	4-33
Prenos informacij	4,09	4,21
Odprto komuniciranje	4,02	4-27
Za osnovne analize podatkov smo uporabili opisno statistiko. S Ken-dallovim koeficientom smo ugotavljali povezanost izobrazbe z višino ocene komunikacijskih in vodstvenih kompetenc. S t-preizkusom smo ugotavljali razlike med skupino vodij, ki zaposlenim dnevno namenjajo vec casa, in skupino vodij, ki zaposlenim dnevno namenjajo manj casa.
rezultati in interpretacija
Rezultat samoocene vodij o komunikacijskih
in vodstvenih kompetencah
V	raziskavi nas je zanimalo, kako vodje ocenjujejo svoje vodstvene in komunikacijske kompetence. Spremenljivke smo na podlagi vsebinskih sklopov lestvic vprašalnika združili v nove spremenljivke (podrocja) in nato z opisno statistiko izracunali povprecne vrednosti vsebinskih sklopov vprašanj. Preglednica 2 prikazuje samooceno vodij po podrocjih pred izvedenim programom izobraževanja in po njem.
V	vprašalniku so komunikacijske in vodstvene kompetence po izobraževanju bolje ocenili kot pred izobraževanjem. Na podlagi pov-precnih vrednosti smo ugotovili, da so se vodje najbolj izboljšale na podrocju motiviranja (ocena 4,54) in mentoriranja (ocena 4,52). Sledijo podrocja reševanje konfliktov (ocena 4,38), usmerjenost k ciljem (ocena 4,37) in timsko delo (ocena 4,37), poslušanje (ocena 4,33), vodenje sestankov (ocena 4,28), odprto komuniciranje (ocena 4,27) in posredovanje informacij (ocena 4,21). Najslabše so se ocenili na podrocju obvladovanja custev (ocena 4,05), pri obvladovanju custev pa je bila tudi najnižja ocena trditve posameznega anketiranca (ocena 1). Najvecji odklon v odgovorih se je pokazal na podrocju vodenja se-
preglednica 3 Ocena komunikacijskih in vodstvenih kompetenc
Kompetence	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)
Komunikacijske kompetence	152	2,69	5,00	4,26	0,56
Vodstvene kompetence	152	3.19	5,00	4-50	0,49
opombe Naslovi stolpcev: (1) število vseh odgovorov, (2) najvišja vrednost spremenljivke, (3) najnižja vrednost spremenljivke, (4) aritmetična sredina, (5) standardni odklon.
stankov, in sicer za 0,78 ocene. Iz rezultata samoocene udeležencev lahko sklepamo, da je bil program izobraževanja za vodje ucinkovit, saj so svoje kompetence izboljšali na vseh podrocjih.
Zanimalo nas je tudi, pri katerih posameznih vprašanjih vsebinskih sklopov so bile ocene najnižje. Mednje spadajo umirjen govor (ocena 3,87), umirjenost (ocena 3,91) in govorica telesa (ocena 3,90), kar lahko povežemo z obvladovanjem custev in obvladovanjem samega sebe ter prepoznavanjem custev drugih. Sposobnost vodje, da prilagodi svoj pristop potrebam zaposlenega, se odraža v dobrih medsebojnih odnosih in višji stopnji zaupanja (Tzafrir idr. 2004, 630). Z nižjo oceno so ocenili tudi trditev vabilo z dnevnim redom (ocena 3,90), kar odraža trenutno stanje, da 20% vodij, vklju-cenih v program izobraževanja, nima dostopa do racunalnika in je tako brez svoje elektronske pošte ter koledarja za elektronsko pošiljanje vabil. Pri vodenju sestankov je bilo tudi najvec neodgovorje-nih trditev prav zaradi tega, ker ti vodje ne sklicujejo sestankov in nimajo dostopa do elektronske pošte, o morebitnem sestanku pa jih prvi nadrejeni obvesti ustno oziroma prek oglasne deske. To so vodje najnižjega nivoja oziroma zaposleni na odgovornejših delovnih mestih v tovarni, ki so hkrati neformalno odgovorni za manjšo skupino ljudi (vodje skupin, operaterji, nastavljavci).
Zaradi lažjega izracuna komunikacijskih in vodstvenih kompetenc smo vsebinske sklope lestvic vprašalnika združili v kompetence in izracunali njihove povprecne vrednosti. Kompetence so opredeljene z vidika opisa dolocenih osebnih lastnosti, vedenja, sposobnost in vrednot (Jokinen 2005, 201; Buiskool in dr. 2010, 8) ter kot kombinacija znanja, spretnosti in odnosov, prilagojenih posameznim oko-lišcinam (Hozjan 2009, 201-202; Dimovski, Penger in Peterlin 2009, 22). Zanimalo nas je, kako so se vodje ocenili glede komunikacijskih in vodstvenih kompetenc, zato smo izracunali povprecne vrednosti ocen. Bolje so ocenili vodstvene (ocena 4,50) kot komunikacijske kompetence (ocena 4,26). Sicer pa so oboje ocenili zelo dobro, kajti povprecna ocena obeh znese nad 4. Oceno kompetenc prikazuje preglednica 3.
preglednica 4 Korelacija med vodstvenimi in komunikacijskimi kompetencami ter izobrazbo
Komunikacijske kompetence Kendallov koeficient	0,091
Stopnja znacilnosti	0,074
Vodstvene kompetence	Kendallov koeficient	0,121
Stopnja znacilnosti	0,027
preglednica 5 Korelacija med vodstvenimi in komunikacijskimi kompetencami Komunikacijske kompetence Spearmanov koeficient	0,817
Stopnja znacilnosti	0,000
Povezanost izobrazbe in komunikacijskih ter vodstvenih kompetenc
Zaradi narašcajocih zahtev dela smo menili, da morajo imeti vodje za to delovno mesto najmanj višješolsko izobrazbo. Tisti, ki imajo višjo ali visoko izobrazbo, se bolje sporazumevajo, razumejo potrebe zaposlenih in ucinkoviteje organizirajo delo (Gorman, Hanlon in King 1997, 63-64). Povprecje višješolsko in visokošolsko izobraženih vodij se povecuje, ceprav jih ima vecina (61,9%) koncano poklicno ali srednjo šolo.
Z izracunom korelacije s Kendallovim koeficientom smo ugotavljali, kakšna je povezanost med doseženo stopnjo izobrazbe vodij in obvladovanjem komunikacijskih in vodstvenih kompetenc. Preglednica 4 kaže, da med komunikacijskimi (t = 0,118; p = 0,150) in vodstvenimi (t = 0,158; p = 0,52) kompetencami ter doseženo stopnjo izobrazbe ni statisticno pomembnih razlik. Na podlagi dobljenih podatkov lahko hipotezo 1, ki pravi, da se obvladanje komunikacijskih in vodstvenih kompetenc razlikuje glede na izobrazbo vodij, zavrnemo. Višina izobrazbe in ocena komunikacijskih ter vodstvenih kompetenc nista povezani.
Povezanost komunikacijskih kompetenc in vodstvenih kompetenc
Predpostavili smo, da vodje, ki zelo dobro obvladujejo komunikacijske kompetence, zelo dobro obvladujejo tudi vodstvene kompetence. Preglednica 5 kaže, da obstaja povezava med obvladovanjem komunikacijskih in vodstvenih kompetenc (p = 0,817; p = 0,00). Vodje, ki bolje obvladujejo komunikacijske kompetence, posledicno bolje obvladujejo tudi vodstvene kompetence.
Hipotezo 2, ki pravi, da so se vodje z višjo oceno komunikacijskih kompetenc bolje ocenili tudi na podrocju vodstvenih kompe-tenc, lahko potrdimo.
preglednica 6 Rezultat t-preizkusa neodvisnih vzorcev
Vodstvene kompetence	(1)	(2)
(2) (3) (4) (5)
Predpostavka enakosti varianc	8,787 0,004
Predpostavka neenakosti varianc
0,004 -1.449 49 0,049 -2,339 20,470 0,030
opombe Levenov preizkus enakosti varianc: (1) F, (2) raven statisticne pomembnosti; t-preizkus enakosti povprecij: (3) t, (4) sp, (5) raven statisticne pomembnosti (2-delni).
Pomembnost časa, namenjenega zaposlenim
Zanimalo nas je, ali obstajajo razlike v oceni kompetenc med vodji, ki dnevno namenijo vec casa zaposlenim, in tistimi, ki dnevno zaposlenim namenijo manj casa. Predpostavljali smo, da imajo vodje, ki dnevno namenijo vec casa zaposlenim, bolje razvite vodstvene ve-šcine kot tisti, ki zaposlenim dnevno namenijo manj casa. Hipotezo smo preverili s t-testom za neodvisne vzorce. Vodje, ki dnevno namenijo zaposlenim vec casa, so ocenili svoje vodstvene kompetence višje (ocena 4,61) kot tisti, ki zaposlenim dnevno namenijo manj kot 15 minut (ocena 4,40). Ugotovili smo (preglednica 6), da med skupinama obstajajo statisticno pomembne razlike (p = 0,03). Na podlagi Levenovega preizkusa enakosti variance lahko sprejmemo hipotezo pri 5-odstotni stopnji znacilnosti, saj je p-vrednost enaka 0,04 < 0,05. Hipotezo 3, ki pravi, da imajo vodje, ki zaposlenim dnevno namenijo vec casa, bolje razvite vodstvene kompetence kot tisti, ki namenijo zaposlenim dnevno manj casa, lahko potrdimo. Vodje, ki se vec ukvarjajo z zaposlenimi, tudi veliko bolj prakticno preizkušajo svoje sposobnosti in se tako ucijo na podlagi vsakodnevnih izkušenj s svojimi zaposlenimi.
Podrocje komuniciranja in vodenja se neprestano spreminja, zato je razvijanje komunikacijskih in vodstvenih kompetenc toliko bolj nujno za stalen profesionalni razvoj vodij. Znanje posameznega vodje zagotovo je osnova za ravnanje z zaposlenimi. Lahko razvijajo in dopolnjujejo svoje komunikacijske in vodstvene kompetence s stalnim izobraževanjem in usposabljanjem, ki mora biti vkljuceno v vsakodnevno delovno prakso vodij. Nosilec znanja je clovek, in ne vec tehnologija. Kljucno je, kako bodo vodje znali učinkovito uporabiti komunikacijsko tehnologijo, ki jim je na voljo, in jo cim hitreje prenesti do najnižjih proizvodnih ravni. Rezultat raziskave je pokazal, da vodje v povprecju zelo dobro ocenjujejo svoje komunikacijske in vodstvene kompetence. Od tukaj naprej bi se morali dodatno sa-moizobraževati na tistih podrocjih, kjer jim znanja še primanjkuje.
Sklep
Splošni rezultat raziskave je pokazal, da bi morali v svojem izpopolnjevanju individualizirati njim lastne vrzeli na podrocju komuniciranja in vodenja ter jih izpopolnjevati. Raziskava nam je pokazala tudi, da imajo tisti, ki se vec ukvarjajo s svojimi zaposlenimi, tudi bolj razvite vodstvene kompetence. Najvec znanja o ravnanju z ljudmi lahko pridobijo na podlagi konkretnih primerov in na podlagi reševanja problemov v praksi.
Vodje morajo znati svoje znanje prenesti tudi na svoje zaposlene in jih primerno usposobiti za medsebojno sporazumevanje. Sodobna informacijska tehnologija omogoca vrsto novih ucnih metod in tudi ucenje na daljavo, ki se v izbranih tovarnah ne koristi oziroma ga za zdaj še premalo izkorišcajo. V vsakem proizvodnem okolju bi morale organizacije urediti ucne centre z izobraževalnimi moduli, dostopne vsem zaposlenim, predvsem pa tistim, ki v svojem delovnem okolju nimajo dostopa do racunalnika.
i. V raziskavi, ki je zajela visoko kreativne tehnične strokovnjake, so ugotovili, da je pomemben motivacijski faktor, kako so ti zaposleni vodeni; 25 % udeležencev v raziskavi je visoko ocenilo čas, ki ga vodja nameni podrejenim (Gilley, Gilley, McMillan 2009, 81).
Literatura
Bela knjiga o vzgoji in izobraževanju v Republiki Sloveniji. 2011. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo in šport.
Bolden, R., in J. Gosling. 2006. »Leadership Competencies: Time to Change the Tune?« Leadership 2 (2): 147-163.
Buiskool, B. J., S. D. Broek, J. A. van Lakerveld, G. K. Zarifis in M. Osborne. 2010. Key Competences for Adult Learning Professionals. Zo-etermeer: Research voor Beleid.
Cencic, M. 2009. Kako poteka pedagoško raziskovanje: primer kvantitativne empirične neeksperimentalne raziskave. Ljubljana: Zavod rs za šolstvo.
Dimovski, V., S. Penger in J. Peterlin. 2009. Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet gv.
Field, A. 2011. Discovering Statistics Using spss. 4. izd. London: Sage.
Gilley, A., W. Gilley, J. McMillan in S. Heather 2009. »Organizational Change: Motivation, Communication, and Leadership Effectiveness, Performance.« Performance Improvement Quarterly 21 (4): 75-94.
Gorman, G., D. Hanlon in W. King. 1997. »Some Research Perspectives on Entrepreneurship Education, Enterprise Education and Education for Small Business Management: A Ten-Year Literature Review.« International Small Business Journal 15 (3): 56-78.
Opombe
Gruban, B. 2006. Ocenjevanje in upravljanje delovne uspešnosti vodij. Ljubljana: Dialogos.
Grunig, E. J. lgg2. Excellence in Public Relations and Communication Management. London: Erlbaum.
Hozjan, D. 2009. »Key Competences for the Development of Lifelong Learning in the European Union.« European Journal of Vocational Training 46 (l): lg6-207.
Hunsaker, L. P. 200l. Training in Management Skills. Engelwood Cliffs, nj: Prentice Hall.
Jokinen, T. 2005. »Global Leadership Competencies: A Review and Discussion.« Journal of European Industrial Training 29 (3): lgg-2l6.
Kirkpatrick, D. J., in W. K. Kirkpatrick. 20l0. Training on Trial. New York: Amacom.
Mayfield, J., in M. Mayfiel 2002. »Leader Communication Strategies Critical Paths to Improving Employee Commitment.« American Business Review, junij. http://www.uthscsa.edu/gme/documents /LeaderCommunicationStrategies.pdf
Meško Štok, Z. 2009. Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Fakulteta za management.
Tzafrir, S. S., G. H. Harel, Y. Baruch in S. L. Dolan. 2003. »The Consequences of Emerging hrm Practices for Employees' Trust in Their Managers.« Personnel Review 33 (6): 628-647.
Ule, M. 2009. Psihologija komuniciranja in medosebnih odnosov. Maribor: Založba Pivec.
Visagie, J., L. Herman in W. Havenga. 20ii. »Leadership Competencies for Managing Diversity.« Managing Global Transitions 9 (3): 225-247.
Wengel, J., P. Warnke in J. Lindbom. 2003. Case Study Automotive Industry: Personal Cars. Karlsruhe: Institut Systemtechnik und Innovationsforschung.