fl Etično vodenje, šole in proces ^ spreminjanja
0
Stephen Murgatroyd
Collaborative Media Group Inc.
O
>
cd
Notranje in zunanje razmere izzivajo šole k spreminjanju. Vodenje spreminjanja je, samo po sebi, izziv. Ta sestavek opisuje okvir, ki omogoča razumevanje vodstvenega dela, razli čnih vrst vodenja za • ^H razne ravni sprememb, znač ilnosti renesanč nih vodij in eti čnega ^^^ konteksta pri vodenju sprememb. Proučuje dve vrsti sprememb -načrtovane in sproti nastajajo č e - in nakazuje, da se večina etičnih težav pojavi zaradi nenačrtovanega, sproti nastajajo č ega in improviziranega spreminjanja. Šolski vodje se morajo pri upravljanju sprememb posvetiti etiki.
tg
^^ Ključne besede: renesančno vodenje, etika vodenja, vodenje sprememb, tehnologija, demografija, varčnost, kontingentno vodenje, strukturalna kompleksnost, upravljanje
Uvod
Ključnih dejavnikov, ki bodo spremenili to, kar šole so, kako delujejo in kakšne vrste virov lahko obvladujejo, je pet. Ce kot iz-hodiš če za črpanje podatkov uporabimo Kanado - vzorči pa so, z nekaj redkimi izjemami, povsod po razvitem svetu pretežno enaki (Murgatroyd 2011) - so ti dejavniki naslednji:
Demografski premiki
Demografska podoba številnih razvitih držav se izrazito spreminja. Za primer si oglejmo Kanado. Ceprav bo število prebivalčev vse do leta 2063 naraš čalo, bo raslo pretežno zaradi priseljevanja - rodnost je v Kanadi nizka (razen v staroselskih skupnostih in med priseljen i, ki so prišli nedavno). Najpozneje leta 2030 bodo trije Kanad čani od desetih pripadniki vidne manjšine. Najpomembnejša razvojna smerniča je staranje prebivalstva Kanade. Najpozneje do leta 2030 bo en Kanad čan izmed štirih star 65 let ali ve č in priletno prebivalstvo bo sestavljalo 22 odstotkov vseh Kanad čanov (v tej skupini jih je trenutno 15 odstotkov). Povrhu tega bodo priletni ob čani živeli dlje, saj se pričakovana življenjska doba Kanad čanov ves čas podaljšuje.
To bo mo čno vplivalo na kanadsko delovno silo. Leta 2030 bo
vodenje 112016:7-17
Stephen Murgatroyd
delovne sile manj. Na vsakega upokojenca je še nedavno delalo skoraj pet ljudi, leta 2030 bosta približno dva. Od delovne sile bodo pričakovali, da bo financirala in nosila Čedalje vecje stroške za zdravstvo, socialne storitve in izobraževanje. Podobne vzorce demografskih premikov bo mogoce najti v mnogo razvitih državah (Murgatroyd 2012).
Število kanadskega avtohtonega prebivalstva, inuitskega in mešanega, bo še naprej raslo. Staroselcev je trenutno 4,3 odstotka, do leta 2030 pa naj bi število po pricakovanjih naraslo na 5,3 odstotka vseh Kanadcanov. Staroselsko prebivalstvo se je med letoma 2006 in 2011 namnožilo za 20,1 odstotka, preostanek kanadskega prebivalstva pa je narasel za 5,3 odstotka.
Za kanadsko demografsko dinamiko velja, da je rodnost zdaj pod ravnijo obnavljanja prebivalstva1 - ne rojeva se nam dovolj otrok, da bi prebivalstvo nadomestili. Za gospodarsko stabilnost in rast je zato kljucno priseljevanje. In zaradi tega je nacrtova-nje šol - njihova razporeditev, ohranjanje na obmocjih upadajoce rasti in vzdrževanje šolske infrastrukture - zelo problematicno. Z vidika ucitelja so razredi ne samo multikulturni, številni so vecje-zicni in kompleksni. Posebne potrebe in zahteve po podpori za tovrstno poucevanje - prilagajanje poucevanja posamezniku in dife-renciranost - narašcajo. Vedno vec je ucencev s posebnimi potrebami, prav tako narašcajo zahteve po posebnem poucevanju oziroma prilagajanju poucevanja posamezniku.
Tehnološki napredek
Od leta 2000 je tehnološko podrocje doživelo številne spremembe. Po množicnosti lastništva in uporabe so rocne naprave prehitele namizne racunalnike. Vse širši dostop do širokopasovnih povezav (ceprav še vedno ne vsesplošni) je spremenil dostop do znanja, informacij, storitev in podpore. Spletni viri ucenja in prosto izobraževanje so za številne ucence predrugacili dostop do znanja in spremenili dinamiko izobraževanja.
Do leta 2030 se bo zgodilo še vec sprememb. Najverjetnejših je naštetih pet:
• Umetna in strojna inteligenca bosta z uporabo prilagodljivih ucnih sistemov in avtomatiziranega ocenjevanja prinašali nove nacine ocenjevanja in zagotavljanja podpore ucen-cem. Takšne razvojne smernice bodo morda vplivale tudi na
1 Celotna stopnja rodnosti je trenutno 1,59, za obnavljanje pa bi morala biti bližje 2.
8
Eticno vodenje, šole in proces spreminjanja
naraščanje rabe robotskih tehnologij za pomoc pri ucenju in storitvah za učence.
•	Izboljševanje simulacij in iger z obogateno resničnostjo bo omogočilo realisticne laboratorije pri naravoslovnih in teh-nicnih vedah, glasbi, umetnosti in drugih disciplinah, hkrati pa bo tudi zaradi tehnologije prilagodljivega ucenja postalo izpopolnjevanje znanja pri ucencih, ki imajo pri ucenju vec težav, znosnejše.
•	Vidno in slušno ucenje bo zajemalo vec kot le besedila in slike, zaradi razvoja tehnologije za prepoznavo glasov in kretenj ter povecanja racunalniške zmogljivosti bodo ucenci pri ucenju in opravljanju nalog morda pogosteje uporabljali av-dio, video, slike, gibalno tehnologijo in 3D-prikaze.
•	Ucenje bo zaradi uporabe prilagodljivega ucenja in sprotne analize dela postalo bolj individualizirano in diferencirano -zaradi vse vecje vseprisotnosti tehnologije (tako imenovani »internet stvari«) se lahko ucenje iz »paketnega procesiranja« (pouka v razredu z uciteljem) prelevi v bolj individualizirano, avtenticno izkušnjo, prilagojeno posameznikovemu ritmu.
•	Ucenci in njihovi ucitelji bodo obsežneje uporabljali odprte vire izobraževanja tako zaradi preprostega dostopa in nizkih stroškov kot zaradi zagotavljanja kakovosti, povezane s takimi viri.
Pospešeno prevzemanje takih tehnologij je v preteklosti ovirala (ne)pripravljenost uciteljev, da bi jih uporabljali, v prihodnje pa bo zaradi vedenjskih navad ucencev in drugih prizadevanj in vzorcev, ki smo jih navedli, te tehnologije prevzemalo vse vec šol, in to ne zgolj zaradi konkurencne prednosti, temvec tudi zaradi preživetja.
Varčnost
Preplet sil konkurencnosti v izobraževanju in stroškovnih vprašanj sili mnoge šole in šolske sisteme k temu, da razmišljajo o spremembi svoje osredotocenosti in strateških namenov. Hkrati se ukvarjajo s krcenjem stroškov, predvsem s prestrukturiranjem tistih za delovno silo, in zmanjšanjem razpona in obsega dejavnosti - z diferenciranim oblikovanjem programov si prizadevajo ustvariti konkurencno prednost.
Pri tem je bistven izziv ta, da bi omenjene razvojne težnje okrepile konkurencnost trga za ucence in zaposlene ter prinesle bistvene premike v nacinu, kako se šole lotevajo dela. Sindikalni
9
Stephen Murgatroyd
dogovori, zlasti pogodbe s pedagoškim osebjem, niso zasnovani v prid takim premikom in okretnosti. Nekatere institucije so obtičale med staro in novo paradigmo, in zdi se, da ne morejo vzpostaviti mostov, ki so potrebni za ta premik.
Izdatke za izobraževanje na osebo v razvitem svetu na vseh ravneh krčijo, hkrati pa se pričakovanja v zvezi z rezultati povečujejo. Kakovost izobraževanja, učinkovito ocenjevanje za učenje in učenja ter zagotavljanje učnih rezultatov - vse to postane problematično, če imajo šole, učitelji in šolski sistemi na voljo preskromna sredstva.
Strukturna kompleksnost
V prizadevanju za izčrpno, kakovostno izobraževanje vse od sredine šestdesetih let 20. stoletja obstaja vedno večje pričakovanje, da bo šolanje obiskovalo vse več in več posameznikov, ki jim bo v njem uspelo in si bodo nato poskušali pridobiti višjo ali visoko izobrazbo: zaznati je pričakovanje, da se bo izobraženost nenehno zviševala. V nekaterih zakonskih sistemih so se temu res zavezali kot strateškemu čilju. To je privedlo do zapletenih upravnih ureditev in novih oblik uveljavljanja odgovornosti - do zastavljanja či-ljev glede na uspeh, do primerjalnega razvrščanja, standardiziranih preverjanj znanja, mednarodne primerjalne analize sistemov s programom mednarodne primerjave dosežkov učenčev (pisa), inšpekčijskih režimov in posebnih sistemov za invalidne učenče in tiste s posebnimi potrebami. Šole in posebej šolski sistemi so leta 2016 veliko zapletenejši, kot so bili leta 1976. Šolski vodje imajo opravka z mnogo plastmi pričakovanj in odgovornosti.
Spreminjanje pričakovanj deležnikov
Med pričakovanji se pojavljajo nova, in sičer da se bo šola ukvarjala s starši in jih vključevala, ter naraščajoča zaskrbljenost za uspeh šole in povezava z razvojem gospodarstva in skupnosti. Dejansko se pri učenčih povečuje pritisk, da bi dosegali take učne rezultate, pri katerih je poudarek na znanju in veščinah, potrebnih v lokalnem in regionalnem gospodarstvu, v katero je šola umeščena, in za smiselnost učnih načrtov. Sam namen šolanja - posameznikova izobrazba - se preveša k dosežkom, ki jih čenijo deležniki. Izziv pa je v tem, da se jih le malo strinja, kaj naj bi ti bili. Zato prihaja do drobljenja učnih načrtov in do drsenja od družbenih čiljev k ekonomskim potrebam.
Teh pet razvojnih teženj se kaže v višjem šolstvu ter strokovnem 10
Eticno vodenje, šole in proces spreminjanja
in poklicnem izobraževanju. Vodijo do precejšnjih sprememb pri odnosu delodajalcev do šol, srednjih in višjih šol ter univerz.
Zdaj čedalje vec delodajalcev manj zanima formalna usposobljenost, bolj pa vešcine in spretnosti. Google imamo pogosto za znanilca nove ekonomije. Vredno je torej omeniti, da so pri Go-oglu ugotovili, da med šolskim uspehom in storilnostjo na delovnem mestu ni bistvene povezave. Lazlo Bock, višji podpredsednik kadrovske službe pri Googlu, je v intervjuju, ki so ga junija 2013 objavili v New York Timesu, omenil naslednje:
To, kar ugotavljamo iz vseh preracunavanj podatkov, je, da so povprecja ocen kot merilo za zaposlovanje brez vrednosti. Znano je, da smo pri Googlu nekoc od vseh zahtevali izpise o povprecnih ocenah in rezultate preverjanja znanja, vendar jih ne vec. Ugotovili smo, da ne napovedujejo nicesar. Zanimivo je, da je pri Googlu scasoma narasel tudi delež ljudi brez vsake višješolske izobrazbe. Imamo torej time, pri katerih 14 odstotkov skupine sestavljajo ljudje, ki niso nikoli obiskovali šole, višje od srednje.
Izkazovanje, da ste se sposobni marljivo prebijati skozi delo po šolskih, srednješolskih in visokošolskih predmetnikih, ne zagotavlja vec zaposlitve. Izkazovanje, ki bi kazalo na sposobnost ustvarjanja vrednosti, mora biti veliko bogatejše z gostoto informacij in prepricljivejše kot dosežena stopnja izobrazbe, diploma ali certifikat. Za ustvarjanje vrednosti ni dovolj dokaz o doseženi stopnji izobrazbe, diplomi ali certifikatu, za dokazovanje sposobnosti je potrebna veliko bogatejša in prepricljivejša gostota informacij.
Nekateri delodajalci zdaj uporabljajo mikrokvalifikacije, npr. »znacke« za vešcine; tako zagotavljajo, da kandidati premorejo vešcine in usposobljenost, ki jih potrebujejo pri delu. Drugi organizirajo lastna ocenjevalna središca. Številni študenti, ki so opravili prvo stopnjo univerzitetnega študija, se zdaj udeležujejo strokovnih programov, s cimer zagotavljajo, da imajo znanje in vešcine, ki jih glede na zahteve delovnih mest potrebujejo. Pri nekaterih poklicih - na primer pri medicinskih sestrah - zahtevajo strokovno ocenjevanje še po opravljenem izobraževanju; tako zagotovijo, da je posameznik usposobljen za vstop v poklic.
Kot pravijo nekateri analitiki, »moc izkazovanja«, kakršno imajo kvalifikacije, upada ne glede na šolo, kolidž ali univerzo, ker hocejo delodajalci cim manjši razkorak med vešcinami, ki jih išcejo, in tistimi, ki so na voljo na trgu dela. Ker šole napajajo te sisteme -zaposlovanje, višje in visoko izobraževanje - se bodo morale tudi same spremeniti. Prepricani smo lahko, da prihodnost ne bo taka,
11
Stephen Murgatroyd
kot smo predvidevali doslej, vsaj ne v zvezi s pričakovanji, kaj naj bi šole po cele, ter pričakovanji staršev, u cen cev in delodajalcev.
Upravljanje in vodenje sprememb
To, kako se šolski vodje tako na regionalni kot šolski ravni odzivajo na med seboj odvisne vplive teh petih izzivov, odlo ča o obsegu njihove sposobnosti za vodenje in o trajnosti vpliva, ki ga utegne imeti njihovo vodenje na njihove šole. Vodenje sprememb-upravljanje ob čutne spremembe ter zmožnost usmerjanja sodelavcev k potrebni spremembi in njihovo usklajevanje z njo - je postalo klju čno delo vodij.
Upravljanje sprememb
Toda upravljanje sprememb je naporen pro ces, zlasti v šolah, v katerih je poklicna avtonomija mo cna in je zasedanje delovnih mest, podprto s kolektivnimi pogodbami, sestavljenimi in podpisanimi v zelo druga cnem casu, resni cnost, s katero se morajo vodje spoprijemati. Sporazumno upravljanje v številnih danih okoliš cinah ni mogoce, zato pa so napetosti in tesnoba zelo resnicne. Ob spopadanju z morebitnim izzivom, grožnjo ali negotovostjo je zelo re-snicna tudi iskrena in globoka zaskrbljenost.
Dexter Dunphy in Doug Stace v pomembnem delu o vodenju predlagata vodstveno matrico, ki upošteva vrsto spremembe, ki je potrebna v organizaciji, in vlogo pri vodenju sprememb, ki jo morajo vodje prevzeti, da bi bili v nastalih okolišcinah ucinkoviti. Dunphy in Stace (1993) takole opisujeta lestvico sprememb:
1.	Uglaševanje. Spreminjanje organizacije je nepretrgan proces, za katerega je znacilno uglaševanje »skladnosti« oziroma ujemanje med splošno strategijo šole, sestavom, ljudmi in procesi. Takšno prizadevanje se obicajno kaže na ravni od-delka/posamicnega dela šole in ne šole kot celote.
2.	Postopno prilagajanje. Organizacijsko spreminjanje, za katero je znacilno postopno prilagajanje spreminjajocemu se okolju, v katerem se znajde šola - spreminjanju sestave prebivalstva, spreminjanju pravil uspešnosti, novim modelom upravljanja in tako dalje. Za takšno spreminjanje so znacilne izrazite prilagoditve (ne pa korenite spremembe) v strategijah delovanja, strukturah in procesih.
3.	Modularno preoblikovanje. Organizacijsko spreminjanje, za katero je znacilna korenitejša reorganizacija ene ali vec
12
Eticno vodenje, šole in proces spreminjanja
ključnih sestavin šole - npr. združitev matematike z naravoslovjem, opustitev umetnostne vzgoje in glasbe, vključevanje poučevanja angleščine v vse učne načrte. Proces modularnega preoblikovanja se posveča tem poddelom in ne šoli kot čeloti.
4. Preoblikovanje šole. Organizačijska sprememba zajame vso šolo, zaznamujejo pa jo koreniti premiki v strategiji in re-volučionarne spremembe po vsej šoli. To se lahko zgodi, če se je uspešnost, ki jo merimo po učnih rezultatih, »porušila«, in za šolo zapovedo »posebne ukrepe« ter »pošljejo vanjo na delo« novo vodstveno ekipo, da šolo »preobrazi«.
In vrste vodenja, potrebne v posameznih trenutkih zaradi različnih vrst sprememb, so:
1.	Sodelovalno. Zanj je značilna velika udeležba zaposlenih pri pomembnih odločitvah glede prihodnosti organizačije in v zvezi s sredstvi za uvajanje organizačijskih sprememb.
2.	Posvetovalno. K temu vodstvenemu slogu sodi posvetovanje z zaposlenimi, zlasti o načinu vpeljevanja organizačijskih sprememb, pri čemer je vključenost zaposlenih pri zastavljanju čiljev omejena na njihovo strokovno področje oziroma področje njihove odgovornosti.
3.	Usmerjevalno. K temu vodstvenemu slogu sodi uporaba upra-viteljske oblasti in direkčije kot glavne oblike odločanja o prihodnosti organizačije in o načinih uvajanja organizačijskih sprememb.
4.	Prisilno. Pri tem vodstvenem slogu upravniki/izvršni vodje ali zunanji akterji ključnim skupinam v organizačiji vsilijo ali naložijo spremembo.
Ključno sporočilo tega dela - znanega kot model pogojenega vodenja (Palmer, Dunford in Akin 2008) - je, da mora biti vodenje ustrezno za raven (vrsto) zahtevanih sprememb. Ko je potrebno nujno preoblikovanje, se sodelovalni in posvetovalni model ne ob-neseta dobro; prav tako pa je vodstveni pristop s prisilo in zah-tevanjem (navadno) povsem neprimeren za trajno, nepretrgano izboljševanje.
Učinkovito vodenje uvajanja sprememb
Učinkoviti vodje sprememb imajo tri glavne vloge. Po Moujaes idr. (2012) so te:
13
Stephen Murgatroyd
•	Razmišljati vnaprej - razmišljati nazaj glede na prihodnost, na podlagi cezmejnega ucenja in po proučitvi globalnega in lokalnega razvoja dogodkov. To je potrebno uporabiti za razvijanje skupnega občutka v zvezi s prihodnostjo.
•	Voditi po vsej šoli in sistemu - izkazovati zbrano, etično in učinkovito vodenje v instituciji in sistemu, in sicer z odprtostjo, obvladovanjem samega sebe in zavzetostjo.
•	Prinašati izpolnitev znotraj - zagotavljati, da se delovanje institucije nenehno izboljšuje, ne samo za nekatere, ampak za vse. Delovati je treba zavzeto in biti pri vodenju sprememb in merjenju rezultatov sistematicen, osredotocen in preudaren.
Te tri vloge morajo izhajati iz mocnejšega zbira vodstvenih nagnjenj, Murgatroyd in Simpson (2010) pa sta ga popisala v svojem opisu renesan cnih vodij. Kljucne zna cilnosti so:
•	Obvladovanje samega sebe. Vodje imajo mo cno integriteto in vidijo v samozavedanju predpogoj za vodenje. S prizadevnim delom razvijajo sposobnost inoviranja pri sebi, zato da druge navdihnejo, da se jim pridružijo pri ustvarjanju boljšega sveta in šol, ki bodo odlicne za vse.
•	Uporaba »glokalne« miselnosti. Vodje imajo izostren ob cutek za zgodovino in si prizadevajo za celostno razumevanje sprememb v globalnem merilu. Pri obravnavi lokalnih izzivov in izkorišcanju priložnosti uporabljajo globalni pogled (globalno in lokalno daje »glokalno«), da svoje delovanje in delo drugih na šoli povežejo z razvojnimi prizadevanji drugod.
•	Pospeševanje ucenja, ki prestopa meje. Vodje si ves cas prizadevajo potešiti neizmerno radovednost o vseh vidikih clo-veškega življenja, preteklega in sedanjega, znanstvenega in umetniškega, tehnicnega in družbenega. Pri luš cenju pomena iz nepregledne poplave informa cij vodijo druge in ucinkovito ter domiselno uporabljajo svoje znanje, da gojijo inoviranje in spodbujajo vedno boljše delovanje.
•	Razmišljanje nazaj iz prihodnosti. Vodje si lahko brez omahovanja predstavljajo razlicice prihodnosti, jih izrazijo in potem delajo glede na to - vzpostavljajo povezave z nauki, izhajajo-cimi iz preteklosti, da bi bolje razumeli sedanjost in izbrali med možnimi potmi v prihodnost, kakršno vidijo.
•	Vodenje sistemskega spreminjanja. Vodje mislijo sistemsko in iš cejo vzorce, medsebojne povezave in sovisnosti. Veš ci so odkrivanja skupnih izhodiš c in gojenja plodnega sodelova-
14
Eticno vodenje, šole in proces spreminjanja
nja med raznoterimi deli sistema - bodisi organizacije, sektorja, skupnosti ali mreže - za reševanje kompleksnih težav in spodbujanje obsežnih sprememb na lastni šoli.
•	Zagnano spodbujati delovanje. Vodjem veliko pomeni, da s svojim vodenjem prinesejo občutno in trajnostno spremembo ter so neomajni v svoji zavezanosti k delovanju. Do sebe in drugih izražajo jasna (in visoka) pričakovanja, oblikujejo usmerjene strategije za inoviranje, da te cilje dosežejo, ter so disciplinirani pri ocenjevanju napredka.
Teh šest nagnjenj nismo razvrstili po pomembnosti in tudi ne mislimo, da je seznam popoln - gre za seznam, do katerega smo prišli na tej stopnji našega razumevanja in znanja.
Osnova za vse to delo je izziv, kako biti ucinkovit, zbran spo-rocevalec - sodelujoc v komunikaciji, ki izraža odlocnost, optimizem, prepricanje, integriteto in realizem. Takšna komunikacija vodi do sodelovanja, vkljucevanja in ukrepanja.
Etika vodenja sprememb
Spremembe vecini uciteljev, administrativnih delavcev in podpornega osebja niso posebno pri srcu. Nezaupljivi so tako do rezultatov kot do postopka in obicajno podvomijo o vzgibih za spreminjanje, zlasti ce jim utemeljitev predstavijo le s zunanjimi dejavniki (financnimi, konkurencnimi itd.). Bojijo se za svojo prihodnost, za zaposlitev in varnost, pa tudi za zasnovo svojega vsakodnevnega dela. Spremembam se v splošnem upirajo, vedno dvomijo o njih in jim vcasih odlocno nasprotujejo.
Kljucno za uspeh vsake pobude za spremembe je eticno vedenje pri upravljanju sprememb. Zanj je znacilnih pet kljucnih oblik:
•	Zaupanje v sporocilo in podatke, na katerih temelji: Deležniki morajo vedeti, da so podatki, na katerih temelji delovanje v prid spremembam, »najboljši, kar so lahko«, ter da so podatki, njihova analiza in predstavljene možnosti za spreminjanje pošteni. Ce obstaja obcutek pristranskosti, nezaupanja glede podatkovne podlage sprememb, bo navzoce tudi nezaupanje do spreminjanja.
•	Dejansko, ne zgolj navidezno sodelovanje: Deležniki cutijo, da se njihov glas sliši in da o njihovih predlogih skrbno pre-udarijo ter jih pri nacrtovanju sprememb, kjer je to ustrezno, nato upoštevajo. Vedo, da ima njihov glas težo.
15
Stephen Murgatroyd
•	Razvijanje procesa sprememb, ki ga ženejo vrednote: Pot uvajanja sprememb je načrtovana in zasnovana tako, da spodbuja in podpira vrednote organizacije. Te so nedvoumno izražene in načrt za spremembe preverjajo glede nanje.
•	Občutek skupnega rezultata - sprememba bo prinesla korist več kot le nekaterim: Načrt sprememb prinaša posledice, toda te naj bi prispevale k izboljšanju rezultatov in uspešnosti vseh, ne samo maloštevilnih. Neka sprememba bo sičer na nekatere mogoče vplivala bolj kot na druge, zamišljeni rezultati pa so v skladu s poslanstvom in vrednotami čelotne organizačije.
•	Jasnost glede poti - nobenih presenečenj: Ko je načrt sprememb pripravljen in komunikačijske poti vzpostavljene, člani organizačije niso nenehno deležni presenečenj in nenadnih zahtev po ukrepanju. Vedo, kaj morajo storiti in zakaj.
Ta etična načela so temelj pristopa, naravnanega k spremembam, ki ga drugi imenujejo »načrtovane spremembe« (Burnes in By 2011). Pri tem pristopu smo osredotočeni na rezultate, o katerih se deležniki strinjajo, in za pot do teh rezultatov se dogovarjamo z deležniki, ki imajo resničen občutek, da sodelujejo. Je nasprotje drugačnega pristopa k spremembam, znanim kot »sproti nastajajoče spremembe« (Burnes in By 2011), pri katerem sprejemajo nove odločitve, ki deležnike presenečajo, podatkovna podlaga, na temelju katere jih uvajajo, pa se ves čas spreminja. Nastajajoči model je dejansko model, v katerem so spremembe niz zaporednih dejavnosti, ki prinašajo presenečenja, v primerjavi z nizom med seboj povezanih in načrtovanih potez, ki vodijo do dogovorjenih rezultatov. Nekatere spremembe v visokošolskih institučijah lahko razumemo kot načrtovane, druge pa kot sproti nastajajoče.
Ena od ključnih razlik med tema vrstama sprememb - načrtovanimi in nastajajočimi sproti - je v njihovi etični osnovi. Pri načrtovanem spreminjanju je etika v ospredju in središču ter usmerja pročes spreminjanja. Pri sproti nastajajo čem spreminjanju pa pro-čes spodbujata prikladnost in nujnost, pri čemer etičnost vedenja včasih žrtvujejo zato, da bi »hitro prišli« do rezultata. To vpliva na zelo drugačno sodelovanje deležnikov in daje zelo drugačen poudarek za vodstvo. Pri nastajajočih spremembah se vodstvo pogosto posveča posredovanju med nasprotujočimi si skupinami, poudarek pri načrtovanih spremembah pa je bolj na sodelovanju vseh deležnikov na dogovorjeni poti do dogovorjenega čilja. Eno gradi na zaupanju in drugo na nezaupanju.
16
Eticno vodenje, šole in proces spreminjanja
Sklep
Pri obravnavi trenutnega obdobja preoblikovanja v šolah in šolskih sistemih - v cemer nekateri vidijo renesanso šolanja - moramo zagotoviti, da se vodstvo institucij posveti veščinam in sposobnostim spreminjanja ter nacrtovanemu spreminjanju. Ce ho-cemo, da se spremembe uresnicujejo nemoteno in vodijo do boljših rezultatov za ucence, vecje pravicnosti in kar najucinkovitejše uporabe sredstev, ki so na voljo, je bistveno, da jih nacrtujemo. Pri takih spremembah je poglavitno eticno ravnanje.
Literatura
Burnes, B., in R. T. By. 2011. »Leadership and Change: The Case for Greater Ethical Clarity.« Journal of Business Ethics 108 (2): 239-252.
Dunphy, D., in D. Stace. 1993. »The Strategic Management of Corporate Change.« Human Relations 46 (8): 905-920.
Moujaes, C. N., L. Hoteit, J. Hiltunen in P. Sahlberg. 2012. Transformation Leadership in Education: Three Key Imperatives for Lasting Change. New York: Booz & Co.
Murgatroyd, S. 2011. Rethinking Education: Learning and the New Renaissance. New York: Lulu.
Murgatroyd, S. 2012. Rethinking the Future: Six Patterns Shaping a New Renaissance. New York: Lulu.
Murgatroyd, S., in D. G. Simpson. 2010. Renaissance Leadership: Rethinking and Leading the Future. New York: Lulu.
Palmer, I., R. Dunford in G. Akin. 2008. Managing Organizational Change: A Multiple Perspectives Approach. 2. izd. New York: McGraw-Hill Irwin.
■ Stephen Murgatroyd je upokojeni profesor v podjetju Collaborative Media Group Inc. stephen.murgatroyd@shaw.ca
17