letnik XIII, številka 2, oktober 2021 48 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
K ak o v ost	delo v anja	organizacije	v	slo v enskih 	
podjetjih	v	obdobju	od	marca	do	decembra	
2020:	Vpliv	položaja	v	hierarhiji	in	vpliv	velikosti 	
podjetja
Melita Balas Rant
melita.balas.rant@ef.uni-lj.si
  Povzetek  
Prispevek obravnava kakovost delovanja organizacije v obdobju od marca do decembra 2020 v slovenskih 
pod j et j i h .	 T o	 j e	 o b d o b j e	 p r v e g a	 i n	 d r u g e g a	 v a l a	 z a p r t j a	 d r ž a v e	 z a r a d i	 C O V I D - 1 9 .	 K a k o v o s t	 d e l o v a n j a	
o r g a n i z a c i j e	 s e g m e n t i r a	 z	 v i d i k a	 po l o ž a j a	 v	 o r g a n i z a c i js k i	 h i e r a r h i j i	 i n	 z	 v i d i k a	 v e l i k o s t i	 pod j et j a .	 R a z i s k a v a	
je kvantitativne narave, izvedena je na vzorcu 101 slovenskega podjetja. Na osnovi raziskave ugotavljamo, da 
s r e d n j i	 m a n a g e m e n t	 z a z n a v a	 n a j m a n j	 t e ž a v	 v	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e	 v	 o b d o b j u	 od	 m a r c a	 d o	 d e c e m b r a	
2 0 2 0 .	 P od j et j a	 r a z l i č n i h	 v e l i k o s t n i h	 r a z r e d o v	 s e	 r a z l i k u j e j o	 v	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e .	 P r v o	 p r i po r o č i l o	
j e ,	 n a j	 s e	 s r e d n j i	 m a n a g e m e n t	 a k t i v n e j e	 v k l j u č u j e	 v	 o r g a n i z a c i js k e	 s p r e m e m b e	 z a r a d i	 k o r o n s k e	 k r i z e .	 D r u g o	
p r i po r o č i l o	 j e ,	 n a j	 d r ž a v a	 š e	 n a p r e j	 pod p i r a	 fi n a n č n o	 m a n j š a	 pod j et j a ,	 n a l o g a	 v r h n j e g a	 m a n a g e m e n t a	 v e č j i h	
pod j et i j	p a	j e ,	d a	u v e l j a v l j a	p r o j e k t e ,	k i	po v e č u j e j o	o r g a n i z a c i js k o	p r i l a g od l j i v o s t .	
Ključne besede: po l o ž a j	 v	 o r g a n i za c i js k i	 h i e r a r h i j i ,	 C O V I D - k r i za ,	 v e l i k os t	 pod jet j a ,	 k a k o v os t	 d e l o v a n j a	 o r g a n i za c i je
     
1. Uvod
Koronska kriza v obdobju od marca do decembra 
2 0 2 0	 j e	 v p l i v a l a	 n a	 o k o l i š č i n e	 po s l o v a n j a	 i n	 i z z i v a l a	
potrebo v podjetjih po hitrem organizacijskem 
p r i l a g a j a n j u .	 H i t r o s t	 j e	 b i l a	 k l j u č n a ,	 k a r	 po m e n i ,	 d a	
n i	 b i l o	 ča s a	 z a	 p r e m i š l j e n o	 a n a l i t i č n o	 o r g a n i z a c i js k o	
od l o ča n j e	 o	 po s l o v n o - o r g a n i z a c i js k i h	 s p r e m e m b a h .	
P r e d po s t a v k a	 t e g a	 č l a n k a	 j e ,	 d a	 s o	 po s l e d i c a	
k o r o n s k e	 k r i z e	 t e ž a v e	 v	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	
organizacije.
N a m e n	 p r i s p e v k a	 j e	 p r e u č i t i	 v i d i k	 k a k o v o s t i	
d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e	 v	 ča s u	 k o r o n s k e g a	 z a p r t j a	 s	
ciljem podaje smernic za management ob morebitni 
po n o v i t v i	 z a p r t j a	 d r ž a v e	 z a r a d i	 C O V I D - 1 9	 a l i	 o b	
morebitni drugi podobni krizi. Zanima nas, kako 
je koronazaprtje vplivalo na organizacijski vidik 
delovanja podjetij. Ali so se pojavile organizacijske 
t e ž ave, 	k i 	j i h 	p r e d 	k r i z o 	n i 	b i lo ? 	V 	n ad a l j e va n j u 	n a s 	j e 	
z a n i m a lo, 	kdo 	j e 	n a j b olj 	z a z n a l 	ra s t 	t e ž av 	v 	k a kovo s t i 	
d e l o v a nja 	 orga n i z ac ij e ? 	 I z v aja l c i, 	 n i ž ji 	 m a n a ge me n t, 	
srednji management ali vrhnji management? Ali so 
pod j et j a	 r a z l i č n i h	 v e l i k o s t n i h	 r a z r e d o v	 z a z n a v a l a	
r a z l i č n e	t e ž a v e	p r i	d e l o v a n j u	o r g a n i z a c i j e ?
Odgovori na ta vprašanja so pomembni, ker 
o s v et l j u j e j o ,	 k o l i k o	 i n	 k a t e r e	 i z z i v e ,	 z a s t o j e ,	 t e ž a v e	
i n	 n e u č i n k o v i t o s t i	 p r i	 o r g a n i z i r a n j u	 j e	 po v z r o č i l a	
koronska kriza. Za uspešno prilagajanje na krizo 
z a r a d i	 C O V I D - 1 9	 j e	 k l j u č n o	 t u d i	 po z n a v a n j e ,	
pri katerih podjetjih in pri katerih segmentih 
z a po s l e n c e v	 s o	 b i l e	 o r g a n i z a c i js k e	 t e ž a v e	 n a j v e č j e	
i n	 po s l e d i č n o	 k a k o v o s t	 d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e	
n a jn i ž j a .	 O d g o v o r i	 n a	 t a	 v p r a š a n j a	 s o	 po m e m b n i ,	
saj dajejo informacijo vrhnjemu managementu, 
k a k o	 u k r e p a t i	 p r i	 m o r e b i t n e m	 v n o v i č n e m	 z a p r t j u	
d r ž a v e	 i n	 t r g a .	 P r i s p e v e k	 t u d i	 o s v et l j u j e ,	 k a t e r e	 v r s t e	
pod j et i j	 ( s e g m e n t i r a n a	 po	 v e l i k o s t i )	 s o	 i m e l e	 n a j v e č j e	
o r g a n i z a c i js k e	 t e ž a v e .	 T o	 j e	 po m e m b n a	 i n f o r m a c i j a	
za regulatorje, da vedo, katera podjetja podpreti in s 
kakšnimi ukrepi. 
P r i s p e v e k	 v k l j u č u j e	 m et od o	 a n a l i z e	 i n	 m et od o	
sinteze. V prvem delu je na osnovi analize literature 

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 49 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
n a	 pod r o č j u	 p r e u č e v a n j a	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	
orga n i z ac ij e 	 p og l o b lj e no 	 pr e d st a v lj e n 	 hol i st i č n i 	
pristop kakovosti delovanja organizacije, ki sta ga 
r a z v i l a	 F r e n c h	 i n	 B e l l	 ( 1 9 9 9 ) .	 M od e l	 s l u ž i	 k o t	 i z h od i š č e	
z a	 i z v e d b o	 e m p i r i č n e	 š t u d i j e .	 N a	 o s n o v i	 š t u d i j a	
literature so oblikovane predpostavke, kateri deli 
pod j et j a	 ( s e g m e n t i r a n i	 po	 t i p u	 z a po s l e n i h )	 i n	 k a t e r e	
v r s t e	 pod j et i j	 ( s e g m e n t i r a n a	 po	 v e l i k o s t i )	 s o	 n a j b o l j	
i z po s t a v l j e n i	 t e ž a v a m	 p r i	 d e l o v a n j u	 o r g a n i z a c i j e ,	 k o	
je potrebno hitro odzivanje na spremembe. V drugem 
delu sledi predstavitev metodologije raziskovanja. 
V	 t r et j e m	 d e l u	 s o	 p r e d s t a v l j e n i	 r e z u l t a t i	 e m p i r i č n e	
raziskave o kakovosti delovanja organizacije zaradi 
COVID-krize v obdobju od marca do decembra 
2 0 2 0 .	 V	 č et r t e m	 d e l u	 s l e d i	 r a z p r a v a	 o	 i z s l e d k i h	
r a z i s k a v e	 z	 m o ž n i m i	 i m p l i k a c i j a m i	 z a	 m a n a g e m e n t	
i n	 s n o v a n j e	 u k r e po v	 d r ž a v n e	 pod po r e .	 N a	 k o n c u	 s o	
predstavljene omejitve raziskave.
2 . 	 	 Preuče v anje	kak o v osti	delo v anja 	
organizacije
K o r o n s k a	 k r i z a	 j e	 s p r e m e n i l a	 o k o l i š č i n e	
organiziranja poslovanja. Prilagajanje na razmere, 
povezane s COVID-19, je primer slabo strukturiranih 
problemov. Problemi so slabo strukturirani, ko 
s o	 n o v i ,	 z a p l et e n i	 i n	 n e o s r e d o t o č e n i	 ( B r i g h t m a n ,	
1978). Posledica tovrstnih problemov je rast 
t e ž a v	 p r i	 o r g a n i z i r a n j u	 po s l o v a n j a	 i n	 po j a v	 t .	
i .	 o r g a n i z a c i js k e g a	 n e r a v n o t e ž j a	 ( B u r t o n ,	 O b e l ,	
Hunter, Søndergaard in Døjbak, 1998). Za uspešno 
i n	 u č i n k o v i t o	 u k r e p a n j e	 j e	 t r e b a	 p r e u č i t i	 k a k o v o s t	
d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e ,	 k o	 s o	 pod j et j a	 s o o č e n a	 s	
potrebo po hitrem ukrepanju.
O r g a n i z a c i j a	 z d r u ž b	 j e	 s e s t a v	 r a z m e r i j	 m e d	
l j u d m i ,	 k i	 z a g o t a v l j a	 s m o t r n o	 u r e s n i č e v a n j e	 c i l j a	
z d r u ž b e	 (L i po v e c ,	 1 9 8 7 ) .	 O r g a n i z i r a n j e	 j e	 k o m p l e k s e n	
o r g a n i z a c i js k i	 po j a v ,	 k i	 v k l j u č u j e	 p r o c e s	 z a g o t a v l j a n j a	
s m o trn o s ti 	 ( p l anir an j e 	 p o s l o v an j a 	 in 	 o r g aniz a ci j e , 	
uveljavljanje organizacije in kontrola poslovanja in 
o r g a n i z a c i j e ) ,	 p r o c e s	 od l o ča n j a	 i n	 p r o c e s	 u s k l a j e v a n j a	
( R o z m a n ,	 2 0 1 2 ) .	 Z a	 c e l o v i t o	 r a z u m e v a n j e	 k a k o v o s t i	
delovanja organizacije je potrebna tako analiza 
s e s t a v a	 r a z m e r i j	 m e d	 l j u d m i	 ( v l o g e ,	 d i a d e ,	 t r i a d e ,	
razmerja med oddelki, organizacijske strukture ipd.) 
k o t	 a n a l i z a	 o r g a n i z a c i js k i h	 p r o c e s o v	 ( z a g o t a v l j a n j a	
s m o t r n o s t i ,	od l o ča n j a	i n	u s k l a j e v a n j a ) .
M i h e l č i č	 ( 2 0 0 3 )	 po u d a r j a ,	 d a	 j e	 p r i	 i s k a n j u	
kakovosti delovanja organizacije treba delovati 
s i s t e m a t i č n o .	 Z a t o	 j e	 r a z v i l	 c e l o v i t o	 m et od o	
u g o t a v l j a n j a	 k a k o v o s t i	 o r g a n i z a c i j e	 (M U K O Z ) ,	 k i	
v k l j u č u j e	 p e s t e r	 n a bo r	 k a z a l n i k o v ,	 k o t	 s o	 v r e d n o s t	
a l i	 t e ž a	 o r g a n i z a c i j e ,	 z a n e s l j i v o s t	 o r g a n i z a c i j e ,	
usmerjenost organizacije, organizacijske pripadnosti 
a l i	 ( r a v n i )	 po i s t o v et e n j a ,	 o r g a n i z a c i js k e	 d o s l e d n o s t i	
in informacijske oskrbovanosti.
F r e n c h	 i n	 B e l l	 ( 1 9 9 9 )	 s t a	 r a z v i l a	 t u d i	 c e l o v i t	
p r i s t o p	 k	 p r e u č e v a n j u	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	
o r g a n i z a c i j e	 ( t a b e l a	 v	 p r i l o g i ) .	 P r e u č e v a n j e	 s t a	
razvrstila v 17 kategorij. Prva kategorija predstavlja 
celoten poslovno-organizacijski sistem, preostalih 
16 je povezanih s podsistemi, ki sestavljajo 
poslovno-organizacijski sistem. Poznamo dva 
tipa podsistemov: podsistemi, ki se ukvarjajo z 
organizacijskimi skupinami, in podsistemi, ki se 
ukvarjajo s poslovno-organizacijskimi procesi. 
V okviru organizacijskih skupin sta prepoznala 
sedem podsistemov: heterogeni podsistemi, 
h o m o g e n i	 pod s i s t e m i ,	 t o č k e	 s o u č i n k o v a n j a	 m e d	
s k u p i n a m i / od d e l k i ,	 d i a d e	 i n	 t r i a d e ,	 po s a m e z n i k i ,	
orga n i z ac ij ske 	 v l oge , 	 s ou č i n k o v a nj e 	 me d 	
organizacijo in zunanjimi partnerji. Ti podsistemi 
odgovarjajo na vprašanje »Kaj?«. Poleg njih sta 
i d e n t i fi c i r a l a	 š e	 d e v et	 pod s i s t e m o v ,	 k i	 s e	 u k v a r j a j o	
s poslovno-organizacijskimi procesi in odgovarjajo 
na vprašanje »Kako?«. To so komunikacijski vzorci 
i n	 s l o g i ,	 n a č i n	 d o l o ča n j a	 c i l j e v ,	 n a č i n	 od l o ča n j a ,	
n a č i n i	 r e š e v a n j a	 k o n fl i k t o v ,	 n a č i n i	 u s k l a j e v a n j a	 m e d	
s k u p i n a m i / od d e l k i ,	 h i e r a r h i č n a	 r a z m e r j a ,	 t e h n o l o š k i	
i n	 i n ž e n i r s k i	 s i s t e m ,	 s t r a t e š k o	 i n	 d o l g o r o č n o	
n a č r t o v a n j e ,	o r g a n i z a c i js k o	u č e n j e .	
K a kovo st 	delova nja 	orga n i z ac ij e 	l a h ko 	pr e uč uj e mo 	
z	 r a zl i č n i h	 zo r n i h	 k oto v ,	 bodisi	 cel o v i to	 bodisi	 z 	
vidika skupin ali organizacijskih procesov. Kakovost 
delovanja organizacije lahko segmentiramo po tem, 
ka k o	 l ju d je	 na	 r a zl i č n i h	 po l o ža ji h	 v	 o rg a n i za c i js k i 	
h iera rh iji	 za z n a vajo	 morebit ne	 orga n i zac ijske	 teža ve 	
(Ma rc h	 i n	 S i m on,	 1 9 5 8 )	 i n	 ka k o	 pod jet ja	 r a zl i č n i h 	
vel i ko st n i h 	ra z r e dov 	z a z n avajo 	te 	težave 	( Bu r ton , 	Ob el, 	
Hunter, Søndergaard in Døjbak, 1998). Segmentacija 
postavi pod drobnogled to, kako so se podjetja 
spoprijela s prilagajanjem na COVID-razmere.
2. 1	 P ol ožaj	v	organizacijs ki	hierarhiji
COVID-ukrepom so bila izpostavljena vsa podjetja 
i n	 po s l e d i č n o	 v s i	 z a po s l e n i	 v	 n j i h .	 V e l j a	 o p r e d e l i t e v ,	
d a	 v r h n j i	 m a n a g e m e n t	 od l o ča	 p r e d v s e m	 s t r a t e š k o	
( o	 c e l o t i	 i n	 d o l g o r o č n o ) ,	 s r e d n j i	 m a n a g e m e n t	
t a k t i č n o	 ( o	 d e l n i	 c e l o t i ,	 n p r .	 po s l o v n i	 f u n k c i j i ,	 i n	 b o l j	
k r a t k o r o č n o ) ,	 n i ž j i	 m a n a g e m e n t	 p a	 o p e r a t i v n o	 ( o	
d e l i h	 i n	 t a k o j ) .	 V	 k r i z i	 j e	 p r i ča k o v a t i ,	 d a	 b o	 po u d a r e k	
n a	 o p e r a t i v n e m	 i n	 d e l o m a	 t a k t i č n e m	 od l o ča n j u ,	

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 50 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
po	 m o ž n o s t i	 s e v e d a	 o b	 s o ča s n e m	 po t r j e v a n j u	 a l i	
spreminjanju strateških usmeritev. 
Vrhnji management, ki je zastopnik interesov 
lastnikov in nosi odgovornost za celotno poslovanje 
z d r u ž b e	 (L i po v e c ,	 1 9 8 7 ) ,	 j e	 m o r a l	 h i t r o	 k r i z n o	
ukrepati, da je usmeril poslovanje v regulatornih 
o k v i r i h ,	 k i	 j i h	 j e	 s p r e j e l a	 d r ž a v a .	 V	 š t e v i l n i h	 p r i m e r i h	
pa je vrhnji management ravnal proaktivno in še 
p r e d	 z a č et k o m	 v e l j a v n o s t i	 z a h t e v	 r e g u l a t o r j e v	
prilagodil poslovanje podjetja novim razmeram 
po s l o v a n j a ,	 k i	 j i h	 j e	 s p r o ž i l	 C O V I D - 1 9 .	 D o m n e v a m o ,	
d a	 j e	 r a z r e š e v a n j e	 s l a bo	 r a z č l e n j e n i h	 p r o b l e m o v ,	
pritiska odgovornosti in potrebe po hitrem kriznem 
u k r e p a n j u	 po v z r o č i l o ,	 d a	 j e	 v r h n j i	 m a n a g e m e n t	
z a z n a l	 v e č	 o r g a n i z a c i js k i h	 t e ž a v	 i n	 s l a b š o	 k a k o v o s t	
d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e	 v	 ča s u	 z a p r t j a	 d r ž a v e	 k o t	
drugi segmenti zaposlencev.
U k r e p i	 r e g u l a t o r j e v	 i n	 v r h n j e g a	 m a n a g e m e n t a	
za zajezitev COVID-19 so najbolj neposredno 
po s e g l i	 v	 d e l o	 n a jn i ž j i h	 z a po s l e n c e v	 v	 o r g a n i z a c i js k i	
hierarhiji, npr. zaposlenih v prodaji, proizvodnji, 
t e h n i č n i h	 s l u ž b a h	 i n	 d r u g i h	 i z v a j a l c e v .	 I z v a j a l c i	
n o s i j o	 s i c e r	 n a jn i ž j o	 s t o p n j o	 od g o v o r n o s t i	 z a	
u s p e š n o s t	 po s l o v a n j a	 pod j et j a ,	 i m a j o	 n a jn i ž j o	 s t o p n j o	
nadzora nad organizacijskimi spremembami in 
d o ž i v l j a j o	 n a j v e č	 od po r a	 p r o t i	 s p r e m e m b a m	 ( K o tt e r	
in Schlesinger, 2008). Domnevamo, da je zaradi 
posegov v ustaljeno rutino delovanja pri izvajalcih 
ta del zaposlenih pri svojem delu zaznal srednjo 
r a v e n	 o r g a n i z a c i js k i h	 t e ž a v	 i n	 s l a bo s t i	 d e l o v a n j a	
o r g a n i z a c i j e	v	ča s u	z a p r t j a	d r ž a v e .
Najmanj izrazito so koronski ukrepi posegli 
v	 s red n j i	 ma na g em en t ,	 k e r	 je	 t a	 s t i sn jen	 v	 p r i m e ž 	
o r g aniz a ci j s kih 	 s p r e m e m b 	 t u d i 	 v 	 n o rm a lnih 	 č a s ih 	 in 	
so zanj spremembe stalnica. Poleg tega ima srednji 
ma na g em en t	 po	 u g o t o v i t v a h	 H u y a	 ( 2 0 0 2 )	 k l ju č n o 	
vlogo v tem, da pri organizacijskih spremembah 
u r a v n o te ži	 č u s t v en i	 na boj	 m ed	 za pos l en c i	 za t o ,	 k e r 	
bolj pozitivno zaznava spremembe, in s tem vpliva 
na uspešno uveljavljanje organizacijskih sprememb. 
Domnevamo, da srednji management zaznava 
na j ma n j	 o r g a n i za c i js k i h	 te ž a v	 i n	 pos l ed i č n o	 na jv eč jo 	
k a kovo st 	de lova n ja 	orga n i z ac ij e 	v 	č a s u 	z apr t ja 	d rž ave.
2.2	 V el ik os t	podjetja
Poglavitna utemeljitev, da velikost podjetja vpliva 
n a	 t o ,	 k a k o	 u s p e š n o	 s e	 pod j et j e	 p r i l a g a j a	 n a	 v e č j e	
s p r e m e m b e	 v	 po s l o v n e m	 o k o l j u	 ( B u r t o n ,	 O b e l ,	
Hunter, Søndergaard in Døjbak, 1998), je v razlikah 
v	 p r o s t i h	 z m o g l j i v o s t i h	 ( B a r n e y ,	 1 9 9 2 ;	 G e o r g e ,	
2 0 0 5 ) ,	 fi n a n č n i h	 o m e j i t v a h	 ( C a r r e i r a	 i n	 S i l v a ,	 2 0 1 0 )	
ter v stopnji organizacijske prilagodljivosti in 
o r g a n i z a c i js k i	i n e r c i j i	( K e l l y	i n	A m b u r g e y ,	1 9 9 1 ) .
Mikro in mala podjetja imajo manj prostih 
v i r o v	 i n	 s o	 b o l j	 fi n a n č n o	 o m e j e n a .	 P r i l a g a j a n j e	 n a	
s p r e m e m b e	 v	 o k o l j u	 j e	 u s p e š n e j š e ,	 č e	 i m a	 pod j et j e	
p r o s t e	 z m o g l j i v o s t i	 ( G e o r g e ,	 2 0 0 5 )	 i n	 fi n a n č n e	
r e z e r v e	 ( C a r r e i r a	 i n	 S i l v a ,	 2 0 1 0 ) .	 M a n j š a	 pod j et j a	
i m a j o	 m a n j	 fi n a n č n i h	 r e z e r v	 k o t	 v e l i k a	 pod j et j a	
i n	 s o	 b o l j	 p r i l a g od l j i v a	 ( B u r t o n ,	 O b e l ,	 H u n t e r ,	
Søndergaard in Døjbak, 1998). Domnevamo, da so 
se manjša podjetja uspešno prilagodila na koronsko 
krizo, ker so bolj prilagodljiva, problem omejenih 
z m o g l j i v o s t i	 p a	 s o	 o m i l i l e	 fi n a n č n e	 i n t e r v e n c i j e	
d r ž a v e	 ( e k s p a n z i v n a	 m o n et a r n a	 i n	 fi s k a l n a	 po l i t i k a	
d r ž a v e	 –	 g l e j	 p r i s p e v e k	 L a h o v n i k a	 v	 t e j	 i z d a j i	 r e v i j e	
Izzivi managementa). Ti ukrepi so na drugi strani 
o m i l i l i	t e ž a v e	v	k a k o v o s t i	d e l o v a n j a	o r g a n i z a c i j e .	
Srednja in predvsem velika podjetja pa imajo 
v e č	 p r o s t i h	 z m o g l j i v o s t i	 i n	 m a n j	 fi n a n č n i h	 o m e j i t e v ,	
vendar so na drugi strani manj prilagodljiva in bolj 
i n e r t n a	 v	 s v o j e m	 d e l o v a n j u	 ( K e l l y	 i n	 A m b u r g e y ,	
1 9 9 1 ) .	 Z a n j e	 j e	 z n a č i l n o ,	 d a	 s o	 b o l j	 f o r m a l i z i r a n a ,	
standardizirana, specializirana in kompleksna v 
p r i m e r j a v i	 z	 m i k r o	 i n	 m a n j š i m i	 pod j et j i	 ( B u r t o n ,	
Obel, Hunter, Søndergaard in Døjbak, 1998). 
F o r m a l i za c i j a , 	 s t a n d a r d i za c i j a , 	 s p e c i a l i za c i j a 	 i n 	
kompleksnost vodijo do organizacijske togosti, kar 
po m e n i ,	 d a	 s e	 pod j et j e	 t e ž j e	 od z i v a	 n a	 s p r e m e m b e	
v poslovnem okolju, na primer na spremenjene 
razmere poslovanja zaradi koronskega zaprtja. 
Domnevamo, da so zaradi tega pojava srednja 
i n	 v e l i k a	 pod j et j a	 z a z n a l a	 v e č	 t e ž a v	 v	 d e l o v a n j u	
organizacije kot mala in mikro podjetja.
3.	 Metodologija
K o t	 i z h od i š č e	 z a	 a n a l i z o	 s m o	 v z e l i	 F r e n c h e v o	 i n	
B e l l o w o	 ( 1 9 9 9 )	 o g r od j e	 z a	 p r e u č e v a n j e	 k a k o v o s t i	
o r g a n i z a c i j e	 z d r u ž b	 ( t a b e l a	 v	 p r i l o g i ) .	 O s r e d o t o č i l i	
s m o	 s e	 l e	 n a	 d o l o č e n e	 v i d i k e	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	
organizacije, ki smo jih izbrali na podlagi 
predpostavke, da se pri teh vidikih najverjetneje 
po j a v i j o	 t e ž a v e	 v	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e .	
Na podlagi omenjene tabele smo razvili anketni 
v p r a š a l n i k ,	k i	j e	v k l j u č e v a l	n a s l e d n j e	t r d i t v e :
• Posamezniki: zaposlenci delujejo v skladu 
s	 p r i ča k o v a n j i	 pod j et j a	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v ;	 z a po s l e n c i	 d o s e g a j o	 n o r m e	 i n	
s t a n d a r d e	 u s p e š n o s t i	 v	 pod j et j u	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v ;	 z a po s l e n c i	 i m a j o	 z a d o s t n a	 z n a n j a ,	
v e š č i n e ,	 s p r et n o s t i	 z a	 d e l o	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l ago d it e v;

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 51 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
• Komunikacijski vzorci:	 k lj u č n e 	 i n for m ac ij e 	
p r i h a j a j o	 p r a v o ča s n o	 d o	 m e s t	 od l o ča n j a	 v	
ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v ;	 v	 ča s u	 C O V I D - 1 9	
zaposlenci uspešno komunicirajo med seboj in 
s e	 p r i l a g a j a j o	 n a	 s p r e m e m b e ;	 v	 ča s u	 C O V I D -
prilagoditev prevladuje komunikacija od zgoraj 
n a v z d o l	( n a d r e j e n i - pod r e j e n i ) ;
• Način določanja ciljev:	 v	 času	 C O VID- pr ila g odi tev 	
za poslenc i	 sod el ujejo	 pr i	 posta v lja nju	 c iljev ;	 v 	
času	 C O VID- pr ila g odi tev	 imajo	 za poslenc i	 jasno 	
posta v ljene	 k ra t k o - ,	 sred nje-	 i n	 d o l g oroč ne	 c ilje ; 	
v	 času	 C O VID- pr ila g odi tev	 za poslenc i	 uspešno 	
d osegajo	posta v ljene	c ilje ;
• Načini odločanja:	 v	 ča su	 C O V I D - 1 9	 je	 od l oča n je	 v 	
z v ezi	 s	 pos l o v a n jem	 u spešn o	 i n	 u č i n k o v i t o ;	 v	 ča su 	
C O V I D - p r i la g od i te v	 i ma jo	 od l oče v a l c i	 u s t rez ne 	
v eš č i ne	 i n	 sp ret n os t i	 za	 u spešn o	 pos l o v n o 	
od l oča n je ;	 v	 ča su	 C O V I D - p r i la g od i te v	 i ma jo 	
od l oče v a l c i	 za d os t ne	 i n f o r ma c i je	 i n	 z m o gl j i v os t i 	
za	 u spešn o	 pos l o v n o	 od l oča n je ;	 v	 ča su	 C O V I D -
prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi 
od l oč i t v a m i	v ods t v a	pod jet j a ;
• Načini razreševanja konfliktov:	 v	 ča s u	
p r i l a g od i t e v	 z a r a d i	 C O V I D - 1 9	 j e	 v e č	 k o n fl i k t o v	
m e d	 z a po s l e n c i	 k o t	 p r e d	 k o r o n a	 z a p r t j e m ;	 v	
ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 s e	 k o n fl i k t i	 u s p e š n o	
r e š u j e j o ;	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 s i s t e m	
n a g r a j e v a n j a	 po v e č u j e	 po j a v n o s t	 k o n fl i k t o v	 m e d	
z a po s l e n c i	v	pod j et j u ;
• Hierarhična razmerja:	v	ča su	CO V I D -pr i lagod itev 	
prevladuje avtokratski slog ravnateljevanja 
pod jet ja ;	 v	 času	 C O VID - p r i la g odi tev	 je	 m ed 	
na drejen i m i	 i n	 podrejen i m i	 v eč	 p rob l em o v	 k ot 	
p red	k o rona	za p r t jem ;
• Tehnološki in inženirski sistem:	 v	 ča su 	
COVID-prilagoditev so informacijske tehnologije 
u s t rez ne	 za	 d os e g a n je	 že l en i h	 rez u l t a t o v ;	 pod jet je 	
uporablja naprednejše tehnologije v primerjavi s 
tekmeci, zato uspešneje prilagaja svoje poslovanje 
kot 	 t e k me c i;
• Organizacijsko učenje :	 z a po s l e n i	 s e	 h i t r o	 u č i j o	
i n	 p r i l a g a j a j o	 n a	 n o v e	 po g o j e	 po s l o v a n j a	 v	 ča s u	
korona zaprtja.
Kakovost delovanja organizacije smo ubesedili 
v	 po zi t i v n i	 i n	 ne g a t i v n i	 o b l i k i .	 U po r a b i l i	 sm o 	
pet s t o pen js k o	 l es t v i co	 s t r i n j a n j a ,	 p r i	 čem e r	 ocena	 1 	
po m en i	 » ne	 d r ži « ,	 ocena	 5	 p a	 » po v s em	 d r ži « .	 P reu č i l i 	
smo razlike v kakovosti delovanja organizacije in 
o b v la d o v a n ju	 o r g a n i za c i js k i h	 te ž a v	 z	 v i d i k a	 po l o ž a j a 	
v	 o r g a n i za c i js k i	 h i e r a r h i j i ,	 p r i	 čem e r	 sm o	 od g o v o re 	
r a z v rš ča l i	 v	 š t i r i	 s k u p i ne	 –	 i z v a j a l c i ,	 n i ž j i	 ma na g em en t , 	
srednji management in vrhnji management. V 
raziskavi so nas zanimale tudi razlike med mikro 
( d o	 1 0	 za pos l en i h ) ,	 ma l i m i	 ( od	 1 1	 d o	 30	 za pos l en i h ) , 	
s red n j i m i	 ( od	 3 1	 d o	 1 0 0	 za pos l en i h )	 i n	 v eč j i m i	 ( od	 1 0 1 	
a l i	v eč	za pos l en i h )	pod jet j i . 	
Podatke smo zbirali od marca do decembra 2020 v 
slovenskih podjetjih. Pridobili smo 101 popoln odgovor.
Na Sliki 1 in 2 je predstavljena sestava vzorca po 
v eli k ost i	i n	po l o žaju	v	orga n i za c ijsk i	h ierar h iji.	V	vzorc u 	
je	 1 7 ,8	 %	 vr h njega	 ma na gemen ta,	 25 , 7	 %	 sred njega 	
ma na gemen ta,	 1 7 ,8	 %	 n ižjega	 ma na gemen ta	 i n	 38 ,6	 % 	
i zv ajal cev .	 V	 vzorc u	 je	 1 4, 7	 %	 v eli k i h	 pod jet ij,	 1 8 ,6	 % 	
sred nji h	 pod jet ij,	 2 1 ,6	 %	 mali h	 pod jet ij	 i n	 30 , 4	 %	 mi k ro 	
pod jet ij	( preostal o	so	pod jet ja	brez	poda t ka	o	v eli k ost i ) . 	
Slika 1: Struktura vzorca po položaju v organizacijski 
hierarhiji
Slika 2: Struktura vzorca po velikosti
Za analizo podatkov smo uporabili enosmerno 
a n a l i z o	 v a r i a n c e	 v	 s t a t i s t i č n e m	 p r o g r a m u	 S P SS	
Statistics 26.
4. Rezultati raziskave
V	 T abel i	 1	 so	 p r i ka za ne	 po v p reč ne	 v red n ost i	 i n 	
standardni odkloni za ocenjene odvisne spremenljivke. 
Vidimo, da se pri pozitivno ubesedenih trditvah v 
zv ezi	 s	 ka k o v ost jo	 d el o v a nja	 o rg a n i za c i je	 po v p reč ja 	

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 52 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
gibljejo med 3,5 in 4,5, kar ponazarja visoko stopnjo 
st r i nja nja	 s	 t rdi t v a m i .	 N a jn i ž je	 ocene	 so	 p r i	 t ist i h 	
trditvah, ki so bile ubesedene v negativni obliki. To 
so :	 » v	 času	 C O VID - p r i la g odi tev	 je	 v eč	 k on fli kto v 	
m ed	 za pos l en c i	 k ot	 p red	 k o rona za p r t jem « ,	 » v	 času 	
C O VID - p r i la g odi tev	 sistem	 na g r a jev a nja	 po v eč u je 	
poja v n ost	 k on fli kto v	 m ed	 za pos l en c i	 v	 pod jet ju «	 i n 	
» v	 času	 C O VID - p r i la g odi tev	 je	 m ed	 na drejen i m i	 i n 	
podrejen i m i	 v eč	 p rob l em o v	 k ot	 p red	 k o rona za p r t jem « . 	
Tukaj so se ocene gibale med 2,7 in 2,9.
4. 1	 P ol ožaj	v	organizacijs ki	hierarhiji
Levenov test homogenosti varianc med skupinami, 
o b l i k o v a n i m i	 po	 h i e r a r h i č n e m	 po l o ž a j u ,	 j e	 po k a z a l ,	
d a	 s o	 v a r i a n c e	 po v p r e č n i h	 v r e d n o s t i	 h o m o g e n e	
m e d	 s k u p i n a m i	 z a	 v e č i n o	 od v i s n i h	 s p r e m e n l j i v k .	
Izjema so bile naslednje trditve: »zaposlenci 
d e l u j e j o	 v	 s k l a d u	 s	 p r i ča k o v a n j i	 pod j et j a	 v	 ča s u	
C O V I D - p r i l a g od i t e v « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	
z a po s l e n c i	 s od e l u j e j o	 p r i	 po s t a v l j a n j u	 c i l j e v « ,	 » v	 ča s u	
Povprečje
Standardni 
odklon
Zaposlenci delujejo v skladu s pričakovanji podjetja v času COVID-prilagoditev. 4,40 1,12
Zaposlenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju v času COVID-prilagoditev. 4,19 0,91
Zaposlenci imajo zadostna znanja, veščine, spretnosti za delo v času COVID-prilagoditev. 4,08 0,84
Ključne informacije prihajajo pravočasno do mest odločanja v času COVID-prilagoditev. 4,23 0,79
V času COVID-19 zaposlenci uspešno komunicirajo med seboj in se prilagajajo na spremembe. 4,27 0,82
V času COVID-prilagoditev prevladuje komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni). 4,04 1,11
V času COVID-prilagoditev zaposlenci sodelujejo pri postavljanju ciljev. 3,95 1,03
V času COVID-prilagoditev imajo zaposlenci jasno postavljene kratko-, srednje- in dolgoročne cilje. 3,92 1,05
V času COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo postavljene cilje. 4,00 0,90
V času COVID-19 je odločanje v zvezi s poslovanjem uspešno in učinkovito. 4,11 0,90
V času COVID-prilagoditev imajo odločevalci ustrezne veščine in spretnosti za uspešno poslovno 
odločanje. 
3,88 0,86
V času COVID-prilagoditev imajo odločevalci zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno 
poslovno odločanje.
3,79 1,03
V času COVID-prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi odločitvami vodstva podjetja. 3,98 0,87
V času COVID-prilagoditev je več konfliktov med zaposlenci kot pred koronazaprtjem. 2,87 1,32
V času COVID-prilagoditev se konflikti uspešno razrešujejo. 3,95 0,95
V času COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja povečuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju. 2,75 1,35
V času COVID-prilagoditev prevladuje avtokratski slog vodenja podjetja. 3,24 1,27
V času COVID-prilagoditev je med nadrejenimi in podrejenimi več problemov kot pred koronazaprtjem. 2,83 1,26
V času COVID-prilagoditev so naše (informacijske) tehnologije ustrezne za doseganje želenih rezultatov. 3,90 0,96
Imamo naprednejše tehnologije kot tekmeci, zato uspešneje prilagajamo svoje poslovanje. 3,56 0,92
Naši zaposleni se hitro učijo in prilagajajo na nove pogoje poslovanja v času koronazaprtja. 4,10 0,90
COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo 
po s t a v l j e n e	 c i l j e « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D - 1 9	 j e	 od l o ča n j e	 v	
z v e z i	 s	 po s l o v a n j e m	 u s p e š n o	 i n	 u č i n k o v i t o « ,	 » v	 ča s u	
C O V I D - p r i l a g od i t e v	 s i s t e m	 n a g r a j e v a n j a	 po v e č u j e	
po j a v n o s t	 k o n fl i k t o v	 m e d	 z a po s l e n c i	 v	 pod j et j u « ,	
» v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 p r e v l a d u j e	 a v t o k r a t s k i	
slog vodenja podjetja«. Za te odvisne spremenljivke 
s m o	n a r e d i l i	W e l c h o v	t e s t	a n a l i z e	v a r i a n c .
Enosmerna analiza variance je potrdila 
s t a t i s t i č n o	 z n a č i l n e	 r a z l i k e	 m e d	 s k u p i n a m i ,	
o b l i k o v a n i m i	 po	 h i e r a r h i č n e m	 po l o ž a j u ,	 z a	
naslednje odvisne spremenljivke: zaposlenci delujejo 
v	 s k l a d u	 s	 p r i ča k o v a n j i	 pod j et j a	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v	 ( W e l c h	 F ( 3 ;	 43 , 5 6 )	 =	 2 , 5 6 6 ;	 p	 =	 0 , 06 7 ;	 η
2
 
=	 0 , 2 1 2 ) ;	 z a po s l e n c i	 d o s e g a j o	 n o r m e	 i n	 s t a n d a r d e	
u s p e š n o s t i	 v	 pod j et j u	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	
( F ( 3 ;	 9 7 )	 =	 2 , 6 0 7 ;	 p	 =	 0 , 0 5 6 ;	 η
2
	 =	 0 , 0 9 2 ) ;	 z a po s l e n c i	
i m a j o	 z a d o s t n a	 z n a n j a ,	 v e š č i n e ,	 s p r et n o s t i	 z a	 d e l o	 v	
ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 ( F ( 3 ;	 9 7 )	 =	 2 , 3 9 1 ;	 p	 =	 0 , 0 7 3 ;	
η
2
	 =	 0 , 1 2 4 ) ;	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 z a po s l e n c i	
u s p e š n o	 d o s e g a j o	 po s t a v l j e n e	 c i l j e	 ( W e l c h	 F ( 3 ;	
4 1 , 1 7 )	 =	 2 , 2 8 3 ;	 p	 =	 0 , 0 9 3 ;	 η
2
	 =	 0 , 1 7 9 ) ;	 v	 ča s u	 C O V I D - 1 9	
Tabela 1: Povprečne vrednosti in standardni odkloni za ocenjene odvisne spremenljivke

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 53 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
j e 	 o d l o č a nj e 	 v	 z v ezi	 s	 pos l o v a n jem	 u spešn o	 i n 	
u č i n k o v i t o	 (W e l c h	 F ( 3 ;	 40 ,2 7 )	 =	 2 , 7 2 6 ;	 p	 =	 0 , 05 7 ;	 η
2
 = 
0 , 1 3 7 ) ;	 v	 ča su	 C O V I D - p r i la g od i te v	 i ma jo	 od l oče v a l c i 	
zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno 
pos l o v n o	 od l oča n je	 (F ( 3 ;	 9 7 )	 =	 2 , 6 8 2 ;	 p	 =	 0 , 05 1 ;	 η
2
	= 	0, 1 4 ); 	
v	 ča su	 C O V I D - p r i la g od i te v	 so	 za pos l en c i	 za d o v o l jn i 	
s	 sp re jet i m i	 od l oč i t v a m i	 v ods t v a	 pod jet j a	 (F ( 3 ;	 9 7 )	 = 	
2 , 1 9 5 ;	p	=	0 , 09 4 ;	η
2
 = 0,072). 
Na podlagi opravljene analize variance z vidika 
po l o ž a j a	 v	 h i e r a r h i j i	 l a h k o	 s k l e n e m o ,	 d a	 s r e d n j i	
management najbolje ocenjuje, da delujejo zaposlenci 
v	 s k l a d u	 s	 p r i ča k o v a n j i	 pod j et j a ,	 d a	 d o s e g a j o	 n o r m e	
in standarde uspešnosti, da imajo zadostna znanja, 
v e š č i n e	 i n	 s p r et n o s t i	 z a	 d e l o ,	 d a	 j e	 od l o ča n j e	 u s p e š n o	
i n	 u č i n k o v i t o	 t e r	 d a	 i m a j o	 z a d o s t n e	 i n f o r m a c i j e	
z a	 u s p e š n o	 od l o ča n j e	 ( S l i k e	 3 ,	 4 ,	 5 ,	 7	 i n	 8 ) .	 P r i	
drugih vidikih kakovosti delovanja organizacije 
n i	 b i l o	 z n a č i l n i h	 r a z l i k	 m e d	 z a po s l e n c i	 n a	 r a z l i č n i	
h ie ra rh i č n i 	 ra v n i.
Drugi zanimivi izsledki analize razlik po 
h i e r a r h i č n i	r a v n i	s o :
• Izvajalci najslabše ocenjujejo trditev, da so 
z a po s l e n c i	 z a d o v o l jn i	 s	 s p r e j et i m i	 od l o č i t v a m i	
v od s t v a	pod j et j a	( S l i k a	9 ) ;
•	 N i ž j i	 m a n a g e m e n t	 n a js l a b š e	 o c e n j u j e	 t r d i t e v ,	
d a	 z a po s l e n c i	 d e l u j e j o	 v	 s k l a d u	 s	 p r i ča k o v a n j i	
pod j et j a	v	ča s u	C O V I D - p r i l a g od i t e v	( S l i k a	3 ) ;
• Vrhnji management najslabše ocenjuje trditev, 
da zaposlenci dosegajo norme in standarde 
u s p e š n o s t i	 v	 pod j et j u	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	
( S l i k a	 4 ) ;	 d a	 i m a j o	 z a po s l e n c i	 z a d o s t n a	 z n a n j a ,	
v e š č i n e ,	 s p r et n o s t i	 z a	 d e l o	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v	 ( S l i k a	 5 ) ;	 d a	 v	 ča s u	 C O V I D -
prilagoditev zaposlenci uspešno dosegajo 
po s t a v l j e n e	 c i l j e	 ( S l i k a	 6 ) ;	 d a	 j e	 od l o ča n j e	 v	 z v e z i	
s	 po s l o v a n j e m	 u s p e š n o	 i n	 u č i n k o v i t o	 ( S l i k a	 7 ) ;	
d a	 i m a j o	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 od l o č e v a l c i	
zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno 
po s l o v n o	od l o ča n j e	( S l i k a	8 ) .
Slika 3: Zaposlenci delujejo v skladu s pričakovanji 
podjetja v času COVID-prilagoditev
Slika 4: Zaposlenci dosegajo norme in standarde 
uspešnosti v podjetju v času COVID-prilagoditev
Slika 5: Zaposlenci imajo zadostna znanja, veščine, 
spretnosti za delo v času COVID-prilagoditev
Slika 6: V času COVID-prilagoditev zaposlenci uspešno 
dosegajo postavljene cilje
Slika 7: V času COVID-19 je odločanje v zvezi s 
poslovanjem uspešno in učinkovito

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 54 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Slika 8: V času COVID-prilagoditev imajo odločevalci 
zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno 
odločanje
Slika 9: V času COVID-prilagoditev so zaposlenci 
zadovoljni s sprejetimi odločitvami vodstva podjetja
4.2	 V el ik os t	podjetja
Levenov test homogenosti varianc po skupinah, 
oblikovanih po velikosti podjetja, je pokazal, da 
s o	 v a r i a n c e	 po v p r e č n i h	 v r e d n o s t i	 h o m o g e n e	 m e d	
s k u p i n a m i	 z a	 1 1 / 1 2	 od v i s n i h	 s p r e m e n l j i v k .	 I z j e m a	 s o	
bile naslednje trditve: »zaposlenci delujejo v skladu 
s	 p r i ča k o v a n j i	 pod j et j a	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v « ,	
» z a po s l e n c i	 i m a j o	 z a d o s t n a	 z n a n j a ,	 v e š č i n e ,	
s p r et n o s t i	 z a	 d e l o	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v « ,	 » v	
ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 p r e v l a d u j e	 k o m u n i k a c i j a	
od	 z g o r a j	 n a v z d o l	 ( n a d r e j e n i - pod r e j e n i ) « ,	 » v	
ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 i m a j o	 od l o č e v a l c i	
zadostne informacije in zmogljivosti za uspešno 
po s l o v n o	 od l o ča n j e « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	
j e	 v e č	 k o n fl i k t o v	 m e d	 z a po s l e n c i	 k o t	 p r e d	
k o r o n a z a p r t j e m « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 s e	
k o n fl i k t i	 u s p e š n o	 r a z r e š u j e j o « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v	 s i s t e m	 n a g r a j e v a n j a	 po v e č u j e	 po j a v n o s t	
k o n fl i k t o v	 m e d	 z a po s l e n c i	 v	 pod j et j u « ,	 » v	 ča s u	
COVID-prilagoditev prevladuje avtokratski slog 
v od e n j a	 pod j et j a « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 j e	
m e d	 n a d r e j e n i m i	 i n	 pod r e j e n i m i	 v e č	 p r o b l e m o v	 k o t	
p r e d	 k o r o n a z a p r t j e m « ,	 » v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	
s o	 n a š e	 ( i n f o r m a c i js k e )	 t e h n o l o g i j e	 u s t r e z n e	 z a	
d o s e g a n j e	 ž e l e n i h	 r e z u l t a t o v « ,	 » i m a m o	 n a p r e d n e j š e	
tehnologije v primerjavi s tekmeci, zato uspešneje 
prilagajamo svoje poslovanje«. Za te odvisne 
s p r e m e n l j i v k e	 s m o	 n a r e d i l i	 W e l c h o v	 t e s t	 a n a l i z e	
varianc.
En osm e r na	 a na l i za	 v a r ia n ce	 je	 po t r d i la	 s t a t i s t i č n o 	
z na č i l ne	 r a zl i k e	 m ed	 s k u p i na m i ,	 o b l i k o v a n i m i	 po 	
velikosti podjetja, za naslednje odvisne spremenljivke: 
v	 ča su	 C O V I D - p r i la g od i te v	 p re v la d u je	 k o m u n i k a c i j a 	
od	 z g o r a j	 na v zd o l	 ( na d re jen i - pod re jen i )	 (W e l c h 	
F ( 4 ;	 4 4 , 3 6 )	 =	 2 , 1 7 3 ;	 p	 =	 0 , 088 ;	 η
2
	 =	 0 , 0 25 ) ;	 v	 ča su	 C O V I D -
prilagoditev zaposlenci sodelujejo pri postavljanju 
c i l je v	 (F ( 4 ;	 9 6 )	 =	 2 , 9 3 6 ;	 p	 =	 0 , 0 2 4 ;	 η
2
	 =	 0 , 1 5 2 ) ;	 v	 ča su 	
C O V I D - p r i la g od i te v	 i ma jo	 od l oče v a l c i	 u s t rez ne 	
v eš č i ne	 i n	 sp ret n os t i	 za	 u spešn o	 pos l o v n o	 od l oča n je 	
(F ( 4 ;	 9 6 )	 =	 4 , 45 3 ;	 p	 =	 0 , 0 0 2 ;	 η
2
	 =	 0 , 0 04 ) ;	 v	 ča su	 C O V I D -
p r i la g od i te v	 i ma jo	 od l oče v a l c i	 za d os t ne	 i n f o r ma c i je 	
i n	 z m o gl j i v os t i	 za	 u spešn o	 pos l o v n o	 od l oča n je	 (W e l c h 	
F	( 4 ;	4 4 , 04 )	=	5 , 5 1 6 ;	p	=	0 , 0 0 1 ;	η
2
	=	0 , 1 0 7 ) ;	v	ča su	C O V I D -
prilagoditev so zaposlenci zadovoljni s sprejetimi 
od l oč i t v a m i	 v ods t v a	 pod jet j a	 (F ( 4 ;	 9 6 )	 =	 3 , 54 7 ; 	
p	 =	 0 , 0 1 ;	 η
2
	 =	 0 , 08 6 ) ;	 v	 ča su	 C O V I D - p r i la g od i te v 	
si s tem	 na g r a je v a n j a	 po v eč u je	 poj a v n os t	 k on fl i k t o v	
m ed	 za pos l en c i	 v	 pod jet ju	 (W e l c h	 F ( 4 ;	 43 , 5 8 )	 =	 2 , 1 45 ; 	
p	=	0 , 09 1 ;	η
2
 = 0,21). 
Na podlagi opravljene analize variance z 
vidika velikosti podjetja lahko sklenemo, da 
je v velikih podjetjih v obdobju od marca do 
decembra 2020 prevladovala komunikacija od 
zgoraj navzdol, komunikacijske poti pa so bile 
najmanj	 hierarhične	 v	 mikro	 podjet jih	 ( Slika	 1 0 ) . 	
V mikro podjetjih so zaposlenci najintenzivneje 
sodelovali pri postavljanju ciljev, najmanj pa v 
srednjih	 podjet jih	 ( Slika	 1 1 ) .	 N ajmanj	 veščin	 za 	
uspešno	 poslovno	 odločanje	 in	 informacij	 so 	
imeli	 odločevalci	 v	 malih	 podjet jih	 ( Slika	 12 ) ; 	
pra v	 tako	 ta	 skupina	 podjetij	 najnižje	 ocenjuje , 	
da	 imajo	 odločevalci	 zadost ne	 informacije	 in 	
zmogljiv osti	 za	 uspešno	 poslovno	 odločanje 	
( Slika	 1 3 ) .	 V	 mikro	 podjet jih	 so	 bili	 zaposlenci 	
najbolj	 zadov oljni	 s	 sprejetimi	 odločit vami 	
vodstva podjetja, najmanj pa v velikih podjetjih 
( Slika	 1 4 ) .	 P oja vnost	 konf liktov	 zaradi	 sistema 	
nagrajevanja	 je	 bila	 največja	 v	 malih	 podjet jih 	
( Slika	 1 5) .	 Pri	 drugih	 spremenljivkah	 ni 	
bilo	 značilnih	 razlik	 med	 podjet ji	 različnih 	
velikosti.

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 55 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Slika 10: V času COVID-prilagoditev prevladuje 
komunikacija od zgoraj navzdol (nadrejeni-podrejeni)
Slika 11: V času COVID-prilagoditev zaposlenci sodelujejo 
pri postavljanju ciljev
Slika 12: V času COVID-prilagoditev imajo odločevalci 
ustrezne veščine in spretnosti za uspešno poslovno odločanje
Slika 13: V času COVID-prilagoditev imajo odločevalci zadostne 
informacije in zmogljivosti za uspešno poslovno odločanje
Slika 14: V času COVID-prilagoditev so zaposlenci 
zadovoljni s sprejetimi odločitvami vodstva podjetja
Slika 15: V času COVID-prilagoditev sistem nagrajevanja 
povečuje pojavnost konfliktov med zaposlenci v podjetju
5.	 	 Ugoto vitv e,	im pli k acije	in	
omejitv e	razisk a v e
R a z i s k a v a	 p r i s p e v a	 k	 pod r o č j u	 o r g a n i z a c i js k e g a	
r a z v o j a ,	 s a j	 o s v et l j u j e	 v r s t e	 t e ž a v	 i n	 v i d i k	 k a k o v o s t i	
d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e	 v	 ča s u	 k o r e n i t e	 s p r e m e m b e	
r a z m e r	 v	 po s l o v n e m	 o k o l j u	 pod j et j a	 ( z a p r t j e	 d r ž a v e	
zaradi COVID-19). Raziskava je pokazala, da na 
s p l o š n o	 pod j et j a	 n i s o	 z a z n a l a	 v e l i k e	 r a s t i	 t e ž a v	 v	
kakovosti delovanja organizacije zaradi COVID-
k r i z e	 ( T a b e l a	 2 ) .	 S e v e d a	 s e	 j e	 n a	 t e m	 m e s t u	 t r e b a	
v p r a š a t i	 o	 v z r o k i h	 z a	 t o .	 M o ž n o	 j e ,	 d a	 s o	 t e ž a v e	
v podjetjih uspešno odpravili. Odgovora na to 
vprašanje izvedena raziskava ne osvetljuje.
Na podlagi opravljene analize ugotavljamo, 
da srednji management zaznava najmanj 
o r g a n i z a c i js k i h	 t e ž a v	 v	 ča s u	 p r i l a g od i t e v	 po s l o v a n j a	
n a	 k r i z o	 z a r a d i	 C O V I D - 1 9 .	 S t a t i s t i č n o	 z n a č i l n o	
najbolje ocenjuje, da zaposlenci delujejo v skladu s 
p r i ča k o v a n j i	 pod j et j a	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v ,	
da zaposlenci dosegajo norme in standarde 
u s p e š n o s t i	 v	 pod j et j u	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v ,	
d a	 i m a j o	 z a po s l e n i	 z a d o s t n a	 z n a n j a ,	 v e š č i n e ,	

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 56 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
s p r et n o s t i	 z a	 d e l o	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v ,	 d a	 j e	
v	 ča s u	 C O V I D - 1 9	 od l o ča n j e	 v	 z v e z i	 s	 po s l o v a n j e m	
u s p e š n o	 i n	 u č i n k o v i t o	 t e r	 d a	 i m a j o	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v	 od l o č e v a l c i	 z a d o s t n e	 i n f o r m a c i j e	 i n	
z m o g l j i v o s t i	 z a	 u s p e š n o	 po s l o v n o	 od l o ča n j e .	 P o j a v ,	
da je srednji management najbolj pozitiven pri 
ocenjevanju kakovosti delovanja organizacije in 
z a z n a v a	 n a j m a n j	 o r g a n i z a c i js k i h	 t e ž a v	 i n	 s l a bo s t i ,	
l a h k o	 po j a s n i m o	 z	 i z s l e d k i	 H u y a	 ( 2 0 0 2 ) ,	 k i	 n a v a j a ,	
da ima zaradi svoje pozitivne naravnanosti srednji 
management osrednjo vlogo pri organizacijskem 
prilagajanju. Je nosilec optimizma in pozitivne 
naravnanosti do sprememb. Nasprotna razlaga bi 
lahko bila, da je razlog za pozitivno naravnanost 
morda tudi slepota srednjega managementa, ki se 
n a j m a n j	 z a v e d a	 o r g a n i z a c i js k i h	 t e ž a v	 i n	 s e	 n e	 č u t i	
o po l n o m o č e n e g a	( R a e l i n	i n	C a t a l d o ,	2 0 1 1 ) .
P r a v	 t a k o	 s m o	 p r e u č e v a l i ,	 k a k o	 pod j et j a	 r a z l i č n i h	
velikostnih razredov zaznavajo organizacijsko 
n e u č i n k o v i t o s t .	 A l i	 s e	 pod j et j a	 r a z l i č n i h	 v e l i k o s t i	
s r e č u j e j o	 z	 r a z l i č n i m i	 v r s t a m i	 o r g a n i z a c i js k e	
n e u č i n k o v i t o s t i ,	 k o	 s o	 s e	 p r i l a g a j a l a	 n a	 C O V I D -
krizo? Kot ugotavljamo na podlagi opravljene 
a n a l i z e ,	 j e	 z a	 v e l i k a	 pod j et j a	 z n a č i l n o ,	 d a	 v	 ča s u	
COVID-prilagoditev najbolj prevladuje komunikacija 
od	 z g o r a j	 n a v z d o l	 ( n a d r e j e n i - pod r e j e n i )	 t e r	 d a	
v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	 z a po s l e n c i	 n a j b o l j e	
sodelujejo pri postavljanju ciljev. Za srednja podjetja 
j e	 z n a č i l n o ,	 d a	 i m a j o	 v	 ča s u	 C O V I D - p r i l a g od i t e v	
od l o č e v a l c i	 n a j u s t r e z n e j š e	 v e š č i n e	 i n	 s p r et n o s t i	
z a	 u s p e š n o	 po s l o v n o	 od l o ča n j e .	 Z a	 m i k r o	 i n	
m a l a	 pod j et j a	 j e	 z n a č i l n o ,	 d a	 s o	 z a po s l e n c i	 v	 ča s u	
COVID-prilagoditev najbolj zadovoljni s sprejetimi 
od l o č i t v a m i	 v od s t v a	 pod j et j a	 t e r	 d a	 v	 ča s u	 C O V I D -
p r i l a g od i t e v	 s i s t e m	 n a g r a j e v a n j a	 n a j b o l j	 po v e č u j e	
po j a v n o s t	 k o n fl i k t o v	 m e d	 z a po s l e n c i	 v	 pod j et j u .	
I z	 t e g a	 l a h k o	 z a k l j u č i m o ,	 d a	 pod j et j a	 r a z l i č n i h	
v e l i k o s t n i h	 r a z r e d o v	 r a z l i č n o	 u s p e š n o	 o b v l a d u j e j o	
prilagoditve na koronazaprtje. Mikro in mala 
pod j et j a	 s o	 n a j b o l j	 p r i l a g od l j i v a	 ( B u r t o n ,	 O b e l ,	
Hunter, Søndergaard in Døjbak, 1998), imajo najmanj 
i n e r t n o	 po s l o v a n j e	 ( K e l l y	 i n	 A m b u r g e y ,	 1 9 9 1 ) ,	
n a j m a n j	 p r o s t i h	 z m o g l j i v o s t i	 ( B a r n e y ,	 1 9 9 2 ;	 G e o r g e ,	
2 0 0 5 )	 i n	 n a j v e č j e	 fi n a n č n e	 o m e j i t v e	 ( C a r r e i r a	 i n	
Silva, 2010). Velika podjetja so najbolj kompleksno 
o r g a n i z i r a n a ,	 i m a j o	 n a j v e č j o	 h i e r a r h i j o ,	 n a j b o l j	
i n e r t n o	 po s l o v a n j e ,	 n a j v e č	 p r o s t i h	 z m o g l j i v o s t i	 i n	
n a j m a n j š e	 fi n a n č n e	 o m e j i t v e .	 P o s l e d i c a	 t e h	 r a z l i k	
med velikimi in majhnimi podjetji je, da sta bili 
n a r a v a	 o r g a n i z a c i js k i h	 t e ž a v	 i n	 k a k o v o s t	 d e l o v a n j a	
organizacije med velikimi in majhnimi podjetji 
r a z l i č n i .	T o	j e	po t r d i l a	t u d i	r a z i s k a v a .
Pomen raziskave za management je, da naj 
pod j et j a	 v	 č i m	 v e č j e m	 o b s e g u	 v	 s p r e m e m b e	
v k l j u č u j e j o	 s r e d n j i	 m a n a g e m e n t ,	 k i	 i m a	 n a j b o l j	
po z i t i v e n	 od n o s	 d o	 s p r e m e m b	 ( H u y ,	 2 0 0 2 ) ,	 z a	 t o	
p a	 g a	 j e	 t r e b a	 o po l n o m o č i t i	 ( R a e l i n	 i n	 C a t a l d o ,	
2 0 1 1 ) .	 I m p l i k a c i j a	 z a	 d r ž a v o	 p a	 j e ,	 d a	 n a j	 u k r e p e ,	
s	 k a t e r i m i	 z a g o t a v l j a	 po m o č	 g o s pod a r s t v u	 i n	
podjetjem pri prilagajanju na COVID-19, tudi 
segmentira po velikostnih razredih podjetij. Mala 
pod j et j a	 po t r e b u j e j o	 fi n a n č n o	 pod po r o ,	 i m a j o	 p a	
prednost, saj so zelo prilagodljiva in so se sposobna 
h i t r o	 od z v a t i	 n a	 k r i z o	 z a r a d i	 C O V I D - 1 9 .	 P r i po r o č i l o	
za vrhnji management je, da naj uveljavlja 
p r o j e k t e	 i n	 i n i c i a t i v e ,	 k i	 po v e č u j e j o	 o r g a n i z a c i js k o	
prilagodljivost, da se bodo lahko hitreje odzivali na 
nenapovedane spremembe v poslovnem okolju.
O m e j i t v e	 r a z i s k a v e	 s o	 š t e v i l n e .	 N a j v e č j a	 s l a bo s t	
j e ,	 d a	 s m o	 s e	 o s r e d o t o č i l i	 l e	 n a	 d o l o č e n e	 v i d i k e	 v	
Tabeli 1, ki smo jih izbrali na podlagi domneve, da 
s o	 s e	 p r i	 t e h	 v i d i k i h	 n a j v e r j et n e j e	 po j a v i l e	 t e ž a v e	 p r i	
k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e .	 I z b i r a	 v k l j u č u j e	 l e	
d o l o č e n e	 po s l o v n e	 i n	 o r g a n i z a c i js k e	 p r o c e s e ,	 z a t o	
a n a l i z a	 t e ž a v	 v	 d e l o v a n j u	 o r g a n i z a c i j e	 n i	 c e l o v i t a .	
D r u g a	 s l a bo s t	 j e	 m a j h n o s t	 v z o r c a .	 P r o b l e m a t i č n a	
j e	 t u d i	 s t o p n j a	 z n a č i l n o s t i ,	 k i	 s e	 j e	 z a	 r a z l i k e	 m e d	
o c e n a m i	 z a	 s k u p i n e ,	 r a z po r e j e n e	 po	 h i e r a r h i č n e m	
po l o ž a j u ,	 g i b a l a	 o k o l i	 0 , 1 .	 S l a b o s t	 r a z i s k a v e	 j e	
tudi pristranskost ocen, saj merska lestvica meri 
splošno subjektivno mnenje o organizacijskih 
t e ž a v a h	 i n	 k a k o v o s t i	 d e l o v a n j a	 o r g a n i z a c i j e .	
N a s l e d n j a	 s l a bo s t	 j e	 m a j h e n	 u č i n e k	 v e l i k o s t i ,	 k i	 s e	
g i b l j e	 o k o l i	 1 0	 %	 po j a s n j e n e	 v a r i a n c e .	 Z a	 n a d a l jn j e	
r a z i s k a v e	 p r i po r o ča m o	 v e č j i	 v z o r e c	 i n	 s e g m e n t i r a n j e	
podatkov po vrstah panoge. Verjetno je, da so 
s t o r i t v e n a	 pod j et j a	 z a z n a l a	 v e č	 t e ž a v	 z	 v i d i k a	
kakovosti organizacije kot proizvodna podjetja, 
saj so bila zaradi koronazaprtja najbolj prizadeta. 
Z a	 b o l j	 g l o b i n s k o	 p r e u č e v a n j e	 o r g a n i z a c i js k i h	
t e ž a v	 k o t	 po s l e d i c e	 C O V I D - k r i z e	 b i	 b i l o	 s m i s e l n o	
kvantitativno študijo triangulirati s poglobljenimi 
študijami poslovnih primerov. 
6.	 Zaključek
Prispevek osvetljuje, kako je koronska kriza vplivala 
na kakovost delovanja organizacije ter kako so to 
z a z n a l e	 r a z l i č n e	 s k u p i n e	 z a po s l e n c e v	 i n	 pod j et j a	
r a z l i č n i h	 v e l i k o s t n i h	 r a z r e d o v .	 N a	 s p l o š n o	 l a h k o	
sklenemo, da so se slovenska podjetja uspešno 
prilagodila na COVID-krizo v obdobju od marca 
do decembra 2020. Raziskava ni odkrila opaznejše 
r a s ti 	 o r g aniz a ci j s kih 	 t e ž a v . 	 N a j m an j 	 o r g aniz a ci j s kih 	

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 57 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
t e ž a v 	j e 	z a z na l 	s r e d n j i 	m a na g e m en t . 	O b 	m o r e b i t n e m 	
v n o v i č n e m	 z a p r t j u	 j e	 t r e b a	 s r e d n j i	 m a n a g e m e n t	 b o l j	
o po l n o m o č i t i	 z a	 v od e n j e	 o r g a n i z a c i js k i h	 s p r e m e m b .	
P od j et j a	 m a n j š i h	 v e l i k o s t i	 j e	 t r e b a	 fi n a n č n o	 pod p r et i ,	
v	 v e č j i h	 pod j et j i h	 p a	 u v e s t i	 u k r e p e ,	 k i	 po v e č u j e j o	
organizacijsko prilagodljivost, kar je temeljna naloga 
vrhnjega managementa. Tako bodo podjetja bolj 
odporna proti morebitnemu zaostrovanju poslovnih 
razmer zaradi koronske krize. 
Literatura	in	viri
B a r n e y ,	 J .	 B .	 ( 1 9 9 6 ) .	 T h e	 r e s o u r c e - b a s e d	 t h e o r y	 o f	 t h e	
fi r m.	Organization science,	 7 (5), 	 4 69 – 4 69 .
B r i g h t m a n ,	 H .	 J .	 ( 1 9 7 8 ) .	 D i ff e r e n c e s	 i n	 i l l - s t r u c t u r e d	
problem solving along the organizational 
hierarchy. Decision Sciences, 9 ( 1 ) ,	1 – 1 8 .
Burton, R. M., Obel, B., Hunter, S., Søndergaard, M. in 
D ø j b a k , 	 D. 	 (19 9 8). Strategic organizational diagnosis 
and design: Developing theory for application. 
B o s t o n	(M a ) :	K l u w e r	A c a d e m i c	P u b l i s h e r s .
C a r r e i r a ,	 C .	 i n	 S i l v a ,	 F .	 ( 2 0 1 0 ) .	 N o	 d e e p	 po c k et s :	 S o m e	
s t y l i z e d	 e m p i r i c a l	 r e s u l t s	 o n	 fi r m s ’	 fi n a n c i a l	
constraints. Journal of Economic Surveys, 24(4) , 	
731–753.
F r e n c h ,	 W .	 L .	 i n	 B e l l ,	 C .	 H .	 ( 1 9 9 9 ) .	 O r g a n i z a t i o n	
D e v e l o p m e n t .	 6 t h	 e d . ,	 E n g l e w o od	 C l i ff s ,	 N J :	
Prentice Hall
G e o r g e, 	G . 	(2 0 0 5) 	S l a c k 	r e s o u r c e s 	a n d 	t h e 	p e r f o r m a n c e 	
o f	 p r i v a te l y	 he l d	 fi r m s .	Academy of management 
Journal,	48 ( 4 ) ,	6 6 1 – 6 7 6 .
H u y ,	Q .	N .	( 2002 ) .	Em ot ional	bala nc i ng	of	orga n i za t ional 	
continuity and radical change: The contribution of 
middle managers. Administrative science quarterly, 
4 7(1), 	 31– 69.
K e l l y ,	 D .	 i n	 A m b u r g e y ,	 T .	 L .	 ( 1 9 9 1 ) .	 O r g a n i z a t i o n a l	
inertia and momentum: A dynamic model of 
strategic change. Academy of management journal, 
3 4 ( 3 ) ,	5 9 1 – 6 1 2.
K o tt e r ,	 J .	 P .	 i n	 S c h l e s i n g e r ,	 L .	 A .	 ( 2 0 0 8 ) .	 C h o o s i n g	
strategies for change. Harvard business review, 
8 6	( 7 / 8 ) ,	1 3 0 – 1 3 9 .
Li po v ec ,	 F .	 ( 1 9 8 7) .	 Razvita teorija organizacije: Splošna 
teorija organizacije združb . 	Ma r ib or: 	Za ložba 	O bz or ja.
M a r c h ,	 J .	 G .	 i n	 S i m o n ,	 H .	 A .	 ( 1 9 5 8 ) .	 Organizations. 
N e w	Y o r k :	J o h n	W i l e y	&	S o n s .
M i h e l č i č ,	 M .	 ( 2 0 0 3 ) .	 O r g a n i z a c i j a	 i n	 r a v n a t e l j e v a n j e .	
L j u b l j a n a :	Z a l o ž b a	F E	i n	F R I .
R o z m a n ,	 R .	 ( 2 0 1 2 ) .	 S l o v e n i a n	 O r g a n i s a t i o n	 T h e o r y	
and Its Ties with Associated Theories and 
Sciences. Dynamic Relationships Management 
Journal, 1 ( 1 ) ,	2 – 2 5 .
R a e l i n ,	 J .	 D .	 i n	 C a t a l d o ,	 C .	 G .	 ( 2 0 1 1 ) .	 W h i t h e r	 m i d d l e	
management? Empowering interface and the 
failure of organizational change. Journal of 
C h a n g e	M a n a g e m e n t ,	1 1 ( 4 ) ,	4 8 1 – 5 0 7 .
    
Doc. dr. Melita Balas Rant	 j e	 d o c e n t k a	 z a	 pod r o č j e	 m a n a g e m e n t a	 n a	 E k o n o m s k i	 f a k u l t et i	 U n i v e r z e	 v	 L j u b l j a n i .	
Predava pri predmetih Analiza in oblikovanje organizacijske, Organizacijsko vedenje in Razvoj poslovnih 
s p r et n o s t i .	 R a z i s k o v a l n o	 p r e u č u j e	 pod r o č j e	 r a z v o j a	 o r g a n i z a c i j e ,	 v od s t v e n e g a	 i n	 o s e b n e g a	 r a z v o j a .	 N a	 t e m	
pod r o č j u	o b j a v l j a	s t r o k o v n e	i n	z n a n s t v e n e	p r i s p e v k e .

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 58 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Priloga: Preglednica 1: Preučevanje kakovosti delovanja organizacije združb
Predmet 
preučevanja
Razlage in primeri Nabor vprašanj
Celotna 
organizacija
Poslovno-organizacijski sistem je v 
celoti analiziran. Diagnoza vključu-
je tudi zunanje poslovne ekosi-
steme, zunanje skupine, kupce, 
dobavitelje, regulatorje.
Katere nenapisane norme in pravila delovanja prevladujejo v organizaci-
ji? Katere so vrednote in mišljenje zaposlenih? Kakšen odnos in občutja 
imajo zaposleni do sistema nagrajevanja, sistema kontrole, postavljenih 
poslovnih ciljev in do vrhnjega managementa? Kakšna je organizacijska 
kultura (odprta – zaprta; avtokratska – demokratska, sodelovalna – 
tekmovalna)? Kako dobro in učinkovito delujejo ključni organizacijski 
procesi (planiranje, odločanje ipd.)? Ali so poslovni cilji in strategija obče 
razumljeni in sprejeti? Kakšna je poslovna uspešnost podjetja?
ORGANIZACIJSKE SKUPINE (KAJ?)
Komple-
ksen, 
heterogen 
podsistem
Večja divizija v poslovno-organiza-
cijskem sistemu. Primer: prodajno-
-proizvajalna divizija v določeni 
državi.
Kako ta podsistem gleda na celoto in kako celota gleda na ta poslovno-
-organizacijski podsistem? Kaj so enkratne zahteve in potrebe tega 
podsistema? Kaj so največja problemska stanja v tem podsistemu in 
njegovih podenotah? Ali so cilji podsistema usklajeni s cilji celote? Ali 
obstajajo konflikti v poslovni in funkcionalni istovetnosti podsistema? 
Enostaven, 
homogen 
podsistem
Stalne delovne skupine, začasne 
ekipe. Primer: uprava, projektna 
delovna skupina za pripojitev 
podjetja X ipd.
Vprašanja, povezana s kulturo, vzdušjem, odnosom in občutji, so 
ključna: Kaj so ključni problemi v ekipi? Kako lahko izboljšamo kakovost 
ekipnega dela? Kaj delajo posamezniki, ko »motijo« druge člane ekipe? 
Kakšen odnos ima vodja ekipe z vodstvom? Ali posamezniki razumejo, 
kako njihovo delo vpliva na skupinske cilje in cilje celote? Ali je skupinski 
proces učinkovit? Kako dobro ekipa izkorišča posameznikove in skupne 
zmogljivosti (znanje, čas, strokovnost)?
Točke 
součinko-
vanja med 
skupinami/
oddelki
Podmnožica poslovnega sistema, v 
kateri sta vsaj dva člana iz različnih 
podsistemov. Primer: matrična 
organizacija, v kateri zaposlenec 
poroča dvema različnima nadreje-
nima. 
Kako podsistem vidi drug podsistem? Kakšne probleme imata dva pod-
sistema, ko delujeta skupaj? Kako prvi podsistem prihaja v stik z drugim 
podsistemom? Kako podsistema sodelujeta med seboj? Ali so cilji, 
podcilji in razmejitev odgovornosti v točkah součinkovanja jasni? Kakšno 
je vzdušje med obema skupinama v točkah součinkovanja? Kakšno 
vzdušje bi člani skupin želeli?
Diade in 
triade
Pari nadrejeni-podrejeni; ljudje, 
ki so člani v več projektnih ali v 
delovnih skupinah.
Kakšna je kakovost odnosa? Ali imata obe strani v odnosu zadostna 
znanja in strokovnost za uspešno opravljanje dodeljenih zadolžitev? Ali 
sodelujeta ali tekmujeta med seboj? Ali se vzajemno podpirata?
Posamezniki Posamezniki v podjetju
Ali ljudje delujejo v skladu s pričakovanji podjetja? Kako oni gledajo na 
svoje delovno mesto in kako zaznavajo svojo uspešnost dela? Ali zapo-
slenci dosegajo norme in standarde uspešnosti v podjetju? Ali potrebu-
jejo določena znanja, veščine, spretnosti? Kakšno karierno pot imajo/
želijo/potrebujejo? Ali je to prava oseba na pravem delovnem mestu?
Organizacij-
ske vloge
Vloga je skupek vedenj posame-
znika, ki je posledica dejstva, da 
zaseda določen položaj v podjetju. 
Vsaka vloga zahteva določena spe-
cifična vedenja. Primer: administra-
tor, kontrolor, prodajni referent, 
izvršilni direktor ipd.
Ali bi obravnavani vlogi morali dodati/odvzeti določena vedenja, jih 
spremeniti? Ali je vloga zadostno opredeljena? Kakšno je ujemanje med 
vlogo in osebo? Ali osebi manjkajo določene usposobljenosti? 
Interak-
cije med 
organizacijo 
in zunanjimi 
partnerji, 
ki tvorijo 
nadsistem
Primer je interakcija podjetja s 
sodišči, nadzornimi institucijami, 
poslovnimi partnerji ipd.
Kako ključni ljudje v različnih delih nadsistema gledajo na celoto in kako 
na dele (na primer na podjetje)? Ali se pojavlja trenje oziroma neskladje 
med pogledi različnih deležnikov? Ali obstajajo uspešni oz. manj uspešni 
deli sistema?

 letnik XIII, številka 2, oktober 2021 59 Izzivi managementu:  www.sam-d.si
   Strokovno-raziskovalni prispevek
Predmet 
preučevanja
Razlage in primeri Nabor vprašanj
ORGANIZACIJSKI PROCESI (KAKO?)
Komunika-
cijski vzorci 
in slogi
Smer in tokovi sporočil,  
komuniciranja
Kdo se pogovarja s kom in kaj? Kdo je sprožilec komunikacij? Ali prevla-
duje komunikacija od spodaj navzgor, od zgoraj navzdol, horizontalna? 
Ali ključne informacije prihajajo pravočasno do mest odločanja? Ali je 
komunikacija prečiščene? Zakaj in kako? Kakšna je kultura komunicira-
nja – simboli, žargon, spontanost, odprtost, jasnost?
Način dolo-
čanja ciljev
Določanje ciljev posameznih  
aktivnosti, določanje kriterijev 
uspešnosti, merjenje uspešnosti.
Kdo določa cilje zaposlencem? Kdo sodeluje pri postavljanju ciljev? Ali 
imajo postavljavci ciljev zadostne informacije in znanja? Ali so sposobni 
postaviti jasne in dosegljive kratko-, srednje- in dolgoročne cilje? Ali so 
cilji dejansko doseženi, preseženi?
Načini odlo-
čanja 
Vrednotenje alternativnih načrtov 
delovanja, izbira določenega načr-
ta delovanja. Pridobivanje potreb-
nih informacij, določanje prioritet, 
uveljavljanje izbrane alternative v 
praksi.
Kdo sprejema odločitve? Ali je uspešen in učinkovit odločevalec? Ali 
uporablja pri odločanju razpoložljive informacije in druge zmogljivosti? 
Ali potrebuje dodatne spretnosti in veščine za uspešno odločanje? Ali so 
člani podjetja zadovoljni s sprejetimi odločitvami in slogom odločanja?
Načini 
razreševanja 
konfliktov
Medosebni in medskupinski kon-
flikti, njihova pogostost, čas in kraj 
pojavljanja. Načini razreševanja 
konfliktov in uspešnost pri tem.
Kje se pojavljajo konflikti? Kdaj? Kdo jih sproža? Zakaj? Kako se loteva 
razreševanja konfliktov? Ali obstajajo nenapisana pravila (norme) razre-
ševanja konfliktov? Ali sistem nagrajevanja povečuje pojavnost konflik-
tov med zaposlenimi in oddelki?
Načini uskla-
jevanja med 
skupinami/
oddelki
Faze v procesu dela, kjer se dva 
zaposlenca ali več oziroma dve 
skupini srečujeta z enakim proble-
mom ali s prekrivanjem odgovorno-
sti. To je pogosto takrat, ko sta dve 
skupini soodvisni pri doseganju 
postavljenih ciljev in opravljanju 
dodeljenih aktivnosti, vendar imata 
ločene odgovornosti.
Kaj je narava razmerja med dvema zaposlenima/skupinama? Ali so 
cilji jasni? Ali so zadolžitve in odgovornosti jasno določene? S katerimi 
problemi se dva posameznika/skupini najpogosteje srečujeta? Katere 
značilnosti organizacijske strukture in kateri mehanizmi koordinacije 
spodbujajo/omejujejo sodelovanje med skupinama?
Hierarhična 
razmerja
Razporeditev formalne oblasti v 
organizacijski strukturi podjetja: 
oblast (avtoriteta) zahteva, da 
določeni zaposleni ravnateljujejo, 
drugi sledijo.
Kaj so prevladujoči stili vodenja (avtokratični, participativni)? Kakšni 
problemi se pojavljajo v odnosu med nadrejenim in podrejenim?
Tehnološki 
in inženirski 
sistem
Podjetja uporabljajo heterogene 
tehnologije v proizvodnji, prodaji, 
logistiki, informatiki idr.
Ali so izbrane tehnologije zadostne za doseganje želenih učinkov? Kako 
napredne so tehnologije glede na tehnologije, ki jih uporabljajo neposre-
dni tekmeci? Ali je treba posodobiti določene tehnologije?
Strateško in 
dolgoročno 
planiranje
Spremljanje razvoja v različnih de-
lih ožjega in širšega okolja, napove-
dovanje prihodnosti, sprejemanje 
odločitev, ki vplivajo dolgoročno 
na podjetje. Poslanstvo in vizija 
postavljata okvir strategiji.
Kdo je odgovoren za »pogled naprej« in za sprejemanje dolgoročnih odlo-
čitev? Ali ima pri dolgoročnem odločanju zadostna orodja in podporo? Ali 
so bile nedavno sprejete dolgoročne odločitve uspešne? Kaj so trenutne 
in prihodnje zahteve v različnih delih okolja? Kaj so ključne prednosti 
in usposobljenosti podjetja? Ali je vizija jasna? Ali je ponotranjena med 
zaposlenci?
Organizacij-
sko učenje
Učenje iz uspehov in napak, iz točk 
slepote in od vseh članov podjetja.
Kaj so ključna prednostna in problemska področja? Kakšne ideje, opa-
žanja in predlogi krožijo med zaposlenci? Kje smo se najmanj sposobni 
učiti, kje smo najbolj slepi in zakaj? Ali se spreminja paradigma delo-
vanja panoge? Kako se spreminja? Zakaj? Ali imamo zapisano našo 
filozofijo, naše učenje in napredek?
Vir: Povzeto po French in Bell, 1999, str. 108–114.