■g" ^ — Izpitni centri ECDL ECDL (European Computer Driving License), ki ga v Sloveniji imenujemo evropsko računalniško spričevalo, je standardni program usposabljanja uporabnikov, ki da zaposlenim potrebno znanje za delo s standardnimi računalniškimi programi na informatiziranem delovnem mestu, delodajalcem pa pomeni dokazilo o usposobljenosti, V Evropi je za uvajanje, usposabljanje in nadzor izvajanja ECDL pooblaščena ustanova ECDL Foundation, v Sloveniji pa je kot član CEPIŠ (Council of European Professional Informatics Societies) to pravico pridobilo Slovensko društvo INFORMATIKA. V državah Evropske unije so pri uvajanju ECDL močno angažirane srednje in visoke šole, aktivni pa so tudi različni vladni resorji. Posebej pomembno je, da velja spričevalo v 158-tih državah, ki so vključene v program ECDL. Doslej je bilo v svetu izdanih že več kot 7 milijonov indeksov, v Sloveniji več kot 11.000 in podeljenih več kot 6.300 spričeval. Za izpitne centre v Sloveniji je usposobljenih 25 organizacij, katerih logotipi so natisnjeni na tej strani. n At !•! 1A t^Micro Tearn^ ŠOLSKI CENTER Novo mesto m 0S £0 IZOBRAŽEVANJE VIZIJA RAZVOJA SOFT INFORMACIJSKE STORITVE INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE r - r.i r J "J r ^ Informacijska tehnologija, d o.o. Ni JT“.i"hsMM uNiurnzn E ■ LJUDSKA CEUE tinnm mu i WH im imuni MMim «n «i u m imiomi » L jfetj IM mirv.Kfi M1HI1TM LJUDSKA UNIVERZA K.OPER IJNIVERSIT A POPOI.ARE CAPODI&TRIA spin SResn sistemske integracije sMI D>J \ (.K \I»H» N v GEODf TSk \ is i konomnk v mii m ji m.n\t l«M 1 JeMjeiia. I>un»|tke IOJ ŠOLSKI CENTER VELENJE miam trotHAirvAun CMttm ttmilnm n>fnu UNIVERZA V LJUDUANI j'! 1 fti&d 1 .ikulteu za pomorttvo m promet tjpjl r-ELES - ICES /\ /ČOPA UPI LJUDSKA UNIVERZA ŽALEC VSEBINA UPORABNA INFORMATIKA 2007 ŠTEVILKA 2 APR/MAJ/JUN LETNIKXV ISSN 1318-1882 0 Uvodnik 0 Razprave Mitja Cerovšek: Poprenovitvene zadrege: sta predsednik uprave in direktor informatike najboljši par? 60 Aleš Groznik, Dejan Vičič: Menedžment poslovnih procesov in operativnih tveganj 65 Andrej Lapajne: Informacija naj bo jasna kot prometni znak 70 Mateja Kunstelj, Tina Jukič, Mirko Vintar: Zadovoljstvo podjetij z e-upravo 79 0 Poročila Samuel Majcen: Kako narediti svoj GIS B7 Roman Treven, Janez Ciringer: Nadzorni sistem kot temelj obvladovanja IT na primeru Poštne banke Slovenije 95 0 Informacije Prejemniki priznanj Slovenskega društva INFORMATIKA za leto 2006 101 Poročilo o občnem zboru Slovenskega društva INFORMATIKA 102 Poročilo predsednika Slovenskega društva INFORMATIKA za obdobje 4. 12. 2002 do 28. 3. 2007 103 Poročilo Slovenskega društva INFORMATIKA za leto 2006 106 0 Koledar prireditev UPORABNA INFORMATIKA 2007 ŠTEVILKA 2 APR/MAJ/JUN LETNIK XV ISSN 1318-1882 Ustanovitelj in izdajatelj Slovensko društvo INFORMATIKA Vožarski pot 12 1000 Ljubljana Predstavnik Niko Schlamberger Odgovorni urednik Andrej Kovačič Uredniški odbor Marko Bajec, Vesna Bosilj Vukšič, Dušan Caf, Janez Grad, Jurij Jaklič, Milton Jenkins, Andrej Kovačič, Tomaž Mohorič, Katarina Puc, Vladislav Rajkovič, Heinrich Reinermann, Ivan Rozman, Niko Schlamberger, John Taylor, Ivan Vezočnik, Mirko Vintar, Tatjana VVelzer - Družovec Recenzenti prispevkov za objavo v reviji Uporabna informatika Marko Bajec, Tomaž Banovec, Vladimir Batagelj, Marko Bohanec, Vesna Bosilj Vukšič, Dušan Caf, Srečko Devjak, Tomaž Erjavec, Matjaž Gams, Izidor Golob, Tomaž Gornik, Janez Grad, Miro Gradišar, Jože Gričar, Joszef Gyorkos, Marjan Heričko, Jurij Jaklič, Milton Jenkins, Andrej Kovačič, Iztok Lajovic, Katarina Puc, Vladislav Rajkovič, Heinrich Reinermann, Ivan Rozman, Niko Schlamberger, Ivan Vezočnik, Mirko Vintar, Tatjana VVelzer -Družovec, Franc Žerdin Tehnična urednica Mira Turk Škraba Oblikovanje Bons Prelom Dušan VVeiss, Ada Poklač Tisk Prograf Naklada 700 izvodov Naslov uredništva Slovensko društvo INFORMATIKA Uredništvo revije Uporabna informatika Vožarski pot 12,1000 Ljubljana www.drustvo-informatika.si/posta Revija izhaja četrtletno. Cena posamezne številke je 20,8B € (5.000 SIT). Letna naročnina za podjetja 83,46 € (20.000 SIT), za vsak nadaljnji izvod 58,48 € (14.000 SIT), za posameznike 33,81 €(8.000 SIT), za študente 14,61 €(3.500 SIT). Revijo sofinancira Ministrstvo za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo. Revija Uporabna informatika je od številke 4/VII vključena v mednarodno bazo INSPEC. Revija Uporabna informatika je pod zaporedno številko 666 vpisana v razvid medijev, ki ga vodi Ministrstvo za kulturo. © Slovensko društvo INFORMATIKA Navodila avtorjem Revija Uporabna informatika objavlja izvirne prispevke domačih in tujih avtorjev na znanstveni, strokovni in informativni ravni. Namenjena je najširši strokovni javnosti, zato je zaželeno, da so tudi znanstveni prispevki napisani čim bolj poljudno. Članke objavljamo praviloma v slovenščini, prispevke tujih avtorjev v angleščini. Prispevki so obojestransko anonimno recenzirani. Vsak članek za rubriko Razprave mora za objavo prejeti dve pozitivni recenziji. O objavi samostojno odloča uredniški odbor. Prispevki naj bodo lektorirani, v uredništvu opravljamo samo korekturo. Po presoji se bomo posvetovali z avtorjem in članek tudi lektorirali. Prispevki za rubriko Razprave naj imajo dolžino do 40.000, prispevki za rubrike Rešitve, Poročila do 30.000, Obvestila pa do 8.000 znakov. Naslovu prispevka naj sledi ime in priimek avtorja, ustanova, kjer je zaposlen, in elektronski naslov. Članek naj ima v začetku do 10 vrstic dolg izvleček v slovenščini in angleščini, v katerem avtor opiše vsebino prispevka, dosežene rezultate raziskave. Abstract se začne s prevodom naslova v angleščino. Članku dodajte kratek avtorjev življenjepis (do 8 vrstic), v katerem poudarite predvsem delovne dosežke. Pišite v razmaku ene vrstice, brez posebnih ali poudarjenih črk, za ločilom na koncu stavka napravite samo en prazen prostor, ne uporabljajte zamika pri odstavkih. Revijo tiskamo v črno-beli tehniki s folije, zato barvne slike ali fotografije kot originali niso primerne. Objavljali tudi ne bomo slik zaslonov, razen če niso nujno potrebne za razumevanje besedila. Slike, grafikoni, organizacijske sheme ipd. naj imajo belo podlago. Po možnosti jih pošiljajte posebej, ne v datoteki z besedilom članka. Disketi z besedom priložite izpis na papirju. Prispevke pošiljajte po elektronski ali navadni pošti na naslov uredništva revije: ui@drustvo-informatika.si, Slovensko društvo INFORMATIKA, Vožarski pot 12, 1000 Ljubljana: na teh naslovih dobite tudi vse dodatne informacije. Po odločitvi uredniškega odbora o objavi članka bo avtor prejel pogodbo, s katero bo prenesel vse materialne avtorske pravice na Slovensko društvo INFORMATIKA. Po izidu revije pa bo prejel nakazilo avtorskega honorarja po veljavnem ceniku ali po predlogu odgovornega urednika. UVODNIK Cenjene bralke, spoštovani bralci, tokrat je številka Uporabne informatike uglašena na dejavnosti društva nekoliko bolj kakor ste navajeni. Razlogov za to je več. Naj začnem s posvetovanjem Dnevi slovenske informatike 2007, ki smo se jih aprila udeležili že štirinajstič. Obletnica je vredna vsega spoštovanja, čast in zahvalo pa zaslužijo vsi, ki so si prizadevali, da se je posvetovanje obdržalo, se razvijalo in postajalo vse bolj prepoznavno, pomebno in ugledno. Slovensko društvo INFORMATIKA izkazuje priznanje za dosežke na področju informatike z javnim podeljevanjem priznanj društva zaslužnim za razvoj informatike in ugled društva. Katera priložnost, če ne prav DSI, ki je najpomembnejše slovensko srečanje informatikov, bi bila lahko bolj primerna za javno podelitev priznanj? Tako je bilo tudi letos in v tej številki revije objavljamo imena prejemnikov priznanj in kratke obrazložitve njihovih dosežkov. Pomen priznanja pa ni samo v tem, da se poklonimo ustvarjalcem dosežkov, temveč s tem pripoznamo tudi njihovo strokovno odličnost. Prispevki v tej številki imajo še eno povezavo s strokovno odličnostjo. Vsi članki, ki jih avtorji pripravijo za DSI in jih tam predstavijo, so strokovno ocenjeni in objavljeni v zborniku, vse pa tudi ocenijo udeleženci in člani programskega odbora. Kakor je mogoče pričakovati, se ocene udeležencev in programskega odbora pogosto razlikujejo, saj je ocena lahko odvisna od načina predstavitve, medtem ko se ocena članov programskega članov odbora rojeva v miru in tišini kabinetov in delovnih sob. Na posvetovanju so najviše ocenjeni prispevki nagrajeni, najboljši prispevki pa so objavljeni v tej reviji. Z vidnimi dosežki želimo tako seznaniti kar največ informatikov, kar je navsezadnje eno od poslanstev društva, objava članka pa je tudi priznanje za strokovno odličnost. Zavedamo se, da niti priznanje niti objava članka nista glavni razlog za to, da se ustvarjalci in avtorji trudijo za kakovostne dosežke, saj ne moreta nadomestiti motivacije, verjamemo pa, da je društvo kot strokovna skupnost na neki način dolžno javno izkazati, da ceni dosežke, in s tem spodbujati strokovno odličnost. Na to temo je uglašena tudi priloga revije, IT STAR Neivsletter - bilten mednarodnega regionalnega združenja IT STAR, katerega soustanovitelj je bilo društvo pred petimi leti v Portorožu; ustanovitev pa je bila spremljajoči dogodek DSI. IT STAR je bil zamišljen kot forum društev informatikov iz držav jugovzhodne Evrope, ki delijo dobršen del zgodovine, kulture in tradicije. To vlogo izpolnjuje na različne načine, eden izmed njih je prirejanje delavnic na določeno aktualno temo. Predmet letošnje, ki je bila v Italiji v Genzanu, je bil ocena stanja in možnosti sodelovanja med univerzami in gospodarskimi družbami, ki delujejo na področju informacijskih tehnologij. V biltenu je precej prostora namenjenega prispevkom z delavnice, objavljena pa je tudi deklaracija, ki so jo sprejeli udeleženci ob zaključku delavnice in se zavezali z njo seznaniti strokovno in drugo javnost v državah, iz katerih prihajajo. Vredno jo je prebrati, ob tem pa dodajam še osebni komentar, ki je nastal na podlagi razprave na delavnici, ob njej in v pogovorih z avtorji prispevkov (med katerimi sta tudi dva vabljena predavatelja z DSI), in sicer: z bolonjskim programom se je v bistvu začela doslej največja preobrazba univerze v evropski zgodovini. Proces še zdaleč ni končan in rezultati niso v celoti predvidljivi, gotovo pa univerza, kakršno poznamo, v prihodnosti ne bo več ista. V povezavi z vsebino delavnice lahko ugotovimo, da so pričakovanja gospodarskih družb zelo različna in - kar verjetno ni presenetljivo - odvisna od njihove velikosti. Medtem ko majhne in srednjevelike družbe pričakujejo diplomante, ki bodo lahko začeli delati samostojno že prvi dan zaposlitve, se velike družbe zavedajo vloge univerze kot spodbujevalca in ustvarjalca strokovne odličnosti. Le-ta se začne na fakulteti in če je v času študija zamujena priložnost, jo je težko nadoknaditi. Velike družbe torej ne pričakujejo zelo praktičnih in konkretnih znanj, saj se zavedajo, da tehnologije zastarevajo bistveno hitreje kakor se pridobiva znanje. Kako nova univerza odgovorila na ta izziv, se še ne ve, zagotovo pa bo morala poiskati odgovor tudi na to vprašanje. Revija Uporabna informatika je po statutu glasilo društva, kar nas obvezuje, da članstvo obveščamo o društvenih zadevah tudi z objavami v njej. Precejšen del pričujoče številke je namenjen tej tematiki. Objavljena so glavna poročila, ki jih je občni zbor obravnaval in sprejel, objavljeno je poročilo predsednika za preteklo štiriletno obdobje in za leto 2006. Letos je bil izvoljen tudi novi izvršni odbor. Kot predsednik društva se vsem članom izvršnega odbora iskreno zahvaljujem za sodelovanje, za prispevke in delo za društvo. Vsak od njih je žrtvoval za to del svojega časa, svojega življenja in to je največ, kar je sploh mogoče dati. V poročilu o letošnjem občnem zboru lahko preberemo, da je bila udeležba skromna. To se lahko razumemo različno - tudi da je članstvo z delom izvršnega odbora zadovoljno in da mu zaupa. Tako interpretacijo rad sprejmem še posebno kot ponovno izvoljeni predsednik, vendar bi bil še bolčj zadovoljen s številčnejšo udeležbo. Vsi člani izvršnega odbora smo si prizadevali, da bi bilo društvo kar se da uspešno, in iz poročil je mogoče razbrati, da nam je to uspevalo. Ne glede na to naj ponovim misel, ki sem jo izrekel že ob izvolitvi v prejšnji mandat: uspešnost društva ni posledica prizadevanj samo predsednika, izvršnega odbora ali članstva, temveč skupnih prizadevanj vseh. Upam in verjamem, da bomo uspeli to usmeritev uresničevati v mandatu, ki nam je bil zaupan na tem občnem zboru. Niko Schlamberger RAZPRAVE B Poprenovitvene zadrege: sta predsednik uprave in direktor informatike najboljši par? Mitja Cerovšek TPV - trženje in proizvodnja opreme vozil, d. d., Kandijska cesta 60, 8000 Novo mesto m.cerovsek@tpv.si Povzetek Prenova in informatizacija poslovanja korenito spreminjata notranje okolje podjetja. Izjemno zahteven podvig pretrese poslovni model, vodenje, organizacijo in kulturo podjetja. Upravljanje s spremembami je ključni sestavni del tega procesa, ki pa po zaključku projekta prenove v praksi pogosto postane zanemarjeni in pozabljeni del sistema brez izrazito jasne in priznane vloge vpliva na sprejemanje in implementacijo odločitev. Pri zagotavljanju povezljivosti poslovnih ciljev s priložnostmi, ki jih ponuja informatika, sta predsednik uprave in direktor informatike lahko zmagovit par, pri čemer mora prvi razumeti, da lahko informacijska tehnologija razvija ključne sposobnosti njegovega podjetja in je hkrati lahko vir novih poslovnih modelov, drugi pa mora razumeti in opraviti preskok od informatike kot tehnologije k informatiki kot poslovanju. Ključne besede: kultura podjetja, organizacija, poslovni model, prenova in informatizacija poslovanja, procesni pristop, strateško načrtovanje, upravljanje s spremembami, vodenje Abstract POST-REFORMATION EMBARASSEMENT: ARE THE BOARD PRESIDEIMT AND THE DIRECTOR OF INFORMATION TECHNOLOGV THE BEST TEAM? The process of business reform and informatisation has greatly changed the internal environment of a company. This extremely demanding venture affects the business model, the management, the organisation and the cultural aspect of a company. Managing the changes is the keynote of this process vvhich in reality, after completing the project of reformation, often becomes a neglected and forgotten part of a system vvithout having a clear and established role to influence the process of reaching decisions and implementing them eventually. VVhen ensuring a connection betvveen business objectives and opportunities, vvhich the information technology offers, the Board President and the Director of information technology may represent a vvinning team. Therefore, during this process the first one has to understand that the information technology department can develop the key abilities of his company and can at the same time represent the source of nevv business models. Hovvever, the second one has to understand and deal with a change from 'the information Science as technology' to 'the information Science as management'. Key vvords: Cultural aspect of a company, organisation, business model, process of business reform and informatisation, process approach, strategic planning, managing the changes, management 1 UVOD Podjetje, ki je opravilo veliki podvig prenove in informatizacije poslovanja, se po teh dogodkih nenadoma znajde v povsem novih razmerah in pred povsem novimi izzivi. Prva in osnovna naloga naročnika in izvajalca uvedbe sprememb je priprava kritične ocene opravljenega dela, ki v veliki meri posledično kroji tudi nadaljnje korake in dejanja menedžmenta podjetja. Še bolj kot kritična ocena opravljenega dela pa je pomembno, da na podlagi pridobljenih izkušenj podjetje vzpostavi sistem s prenovo in informatizacijo poslovanja povezanih sprememb, ki jih bo sistematično in na podlagi strateških izhodišč upravljalo v prihodnje. Kako obvladovati novo tehnologijo? Kako upravljati z novimi sistemi in procesi? Kako povezati po- trebe in priložnosti z inovativnostjo in podjetnostjo? Na kakšen način lahko informatika stopa skupaj z najvišjim vodstvom podjetja proti istim ciljem? Ključno pri tem je pravilno razumeti, določiti, izvajati in nadzorovati vloge posameznikov, ki so vpleteni v zahtevni proces upravljanja sprememb. Osnovna predpostavka, ki jo bomo pri obravnavi bistvenih vprašanj kot privzeto dejstvo upoštevali v nadaljevanju, je pozitivna ocena že opravljenih aktivnosti prenove in informatizacije poslovanja. To je dejstvo, opravljena naloga in za nas ni več vprašanje. Zato se lahko na podlagi uspešnega zaključka projekta prenove osredotočimo predvsem na prihodnja dejanja in poti, ki jih zagovarjamo v podjetju. Oprede- limo se lahko do ključnih vprašanj, na katere je treba poiskati ustrezne odgovore, sicer lahko kaj kmalu ponovno zaidemo na stara pota starih razmer. Zdi se, da ob aktualnem vprašanju povezovanja informatike in vrhnjega menedžmenta v podjetjih v smislu povečevanja učinkovitosti in skupnih učinkov sodelovanja ne najdemo ravno pogosto primerov, ki bi jih lahko ocenili z visokimi ocenami. Medsebojno razumevanje je v mnogih primerih omejeno s predsodki in načelnimi izjavami, da danes brez informatike pač ne gre več in da je naša odvisnost od nje velika. Razlog več, da se začnemo krepko ukvarjati z njo in da ji dodelimo ustrezno vlogo v podjetju. Predvsem pa je to razlog, da jo začnemo obvladovati tudi s poslovnega in podjetniškega vidika. Glavni vlogi pri preobrazbi informatike iz tehničnega v poslovni domet igrata predsednik uprave in direktor informatike (to je v praksi morda najpogostejši primer, ki ga bomo privzeli tudi v nadaljevanju), ki iz različnih perspektiv pogosto različno razumeta vprašanje medsebojno povezanega delovanja, pogosto pa to vprašanje sploh ni del njunega horizonta in gresta (zelo narobe!) vsak svojo pot. Poskušajmo ugotoviti, kaj združuje in kaj ločuje miselni in praktični svet obeh. 2 PRENOVA IN INFORMATIZACIJA POSLOVANJA KOT POSLOVNA PRILOŽNOST Vrnimo se za začetek in za določitev primerne strokovne podlage ponovno na koncepte prenove in informatizacije poslovanja, ki bi jih morali kot načrtovalci in upravljavci sprememb poznati in uporabljati. Izbor ustreznega metodološkega pristopa predstavlja namreč izziv in odgovornost za vsako podjetje. Naša priporočila temeljijo (in dobra praksa to potrjuje) na t. i. procesnem pristopu prenove in informatizacije poslovanja. To preprosto pomeni, da na podlagi sprejetih strateških ciljev izvedemo prenovo poslovnih procesov in ob sočasni ali poznejši izpeljavi informatizacije poslovanja dosežemo, da so poslovni procesi usmerjeni v izvajanje strateških usmeritev organizacije. Celovita informacijska rešitev ob močni podpori najvišjega vodstva podjetja lahko odigra vlogo ključnega orodja, ki ga uporabimo za prenovo poslovanja. Pogosto se zgodi, da podjetje pri tem izvede proces 'samoočiščevanja', pri čemer ponovno opredeli svoje poslanstvo in položaj v poslovnem okolju (kdo sem?), svoje 'velike cilje' (kam grem?) in način oz. pot, ki ga bo pripeljala tja (kako?). Spremembe posegajo na področja strategije podjetja, poslovnih procesov, informatizacije in organizacije. Predstavljeni koncept sproža v podjetju ustvarjalni nemir, pojavljajo se razmišljanja in vprašanja o ustreznosti in uporabnosti posameznih aktivnosti znotraj posameznih procesov, ki postajajo preprostejši, učinkovitejši, mnogi izginevajo, pojavljajo pa se novi. Napredek in dodatno kakovost pri upravljanju s spremembami pa podjetje doseže, ko mu uspe razviti in uporabiti (prodati) nove poslovne modele. Z informatizacijo poslovanja in ob sodelovanju skrbnikov poslovnih procesov lahko namreč pridemo do novih poslovnih modelov, ki ob uporabi znanja v praksi in skozi kreiranje inovacij in podjetniškega pristopa vodijo v povečevanje dodane vrednosti in konkurenčnosti organizacije. V tem primeru lahko govorimo o merljivih pozitivnih učinkih in o izkoriščenih priložnostih pristopa k prenovi in informatizaciji poslovanja. Strateški pristop k prenovi poslovanja, danes poznan pod skupnim imenom menedžment poslovnih procesov, skuša s celovito obravnavo vseh dejavnikov in gradnikov ter interdisciplinarnim pristopom odpraviti pomanjkljivosti, ki jih zasledimo pri običajnih pristopih k upravljanju sprememb [1]. Obdobje elektronskega poslovanja predstavlja s tega stališča za organizacijo ključni infrastrukturni dejavnik razvijanja novih poslovnih modelov. 3 PRESKOK OD TEHNOLOGIJE K POSLOVANJU Nove razmere, v katerih se znajde podjetje po uspešno zaključenem projektu prenove in informatizacije poslovanja, zahtevajo nadaljevanje izvajanja začrtanih usmeritev v smislu obvladovanja in nadgradnje doseženega. Če podjetje razume ta čas kot 'brezvetrje' in pusti dogodkom, da gredo svojo pot, se ujame v past na pol opravljenega dela. Postavljeni so temelji, v resnici pa ostane hiša nedokončana. Postaviti in vzdrževati je treba sistem, ki bo s pomočjo modernih orodij, prenovljenih poslovnih procesov in ob vzpostavitvi ustrezne organizacije vodil k dogovorjenim ciljem. Poprenovitvene razmere kličejo po močnejši povezanosti informatike in uprave podjetja. Vzpostavitev partnerskega odnosa informatike in uprave podjetja je stara rana številnih podjetij in okolij, njen pomen pa se z zapletenostjo in zmogljivostjo sistemov samo še povečuje. Zahteva potrpežljiv in občutljiv pristop, pri čemer se odgovornosti za ustvarjanje novega odnosa med deležnikoma ne moreta izogniti niti direktor informatike niti predsednik uprave. Ključ morda lahko najdemo v postopnem preskoku in razvoju informatike od usmeritve pretežno v tehnologijo do usmeritve informatike k razumevanju poslovanja in upravljanja podjetja. Na drugi strani pa je ključ tudi v tem, da naj bi predsednik uprave z orodji vodenja konkretno podpiral in široko razumel paradigmo, da je informatika v najširšem smislu lahko dragocen vir priložnosti, inovativnosti in konkurenčnosti. Če želimo razumeti različne poglede vpletenih, ki izhajajo iz zgodovinskih, generacijskih, tehnoloških, strukturnih, disciplinarnih in kulturnih razlik, jih moramo poznati, razumeti in se opredeliti do njih. Tako ločimo: • poglede predsednika uprave, . poglede direktorja informatike, . gradnjo skupnega pogleda najboljšega para. 3.1 Pogledi predsednika uprave Predsedniku uprave, ki je po svojem temeljnem poslanstvu glavni strateg v podjetju in nosilec vodstvenih ter upravljalskih funkcij, se v preteklosti ni bilo treba ukvarjati z računalniško obdelavo podatkov, saj so to odlično uredili v t. i. centru za avtomatsko obdelavo podatkov (AOP). V izjemni razvojni naglici se je vloga informatike in informatizacije v nekaj letih večkrat popolnoma spremenila. Iz funkcije obdelave podatkov je najprej stopila na področje podpore posameznim poslovnim procesom, nato celotnemu poslovanju, od tu pa v globalni svet strateških sistemov in proti novim e-modelom poslovanja, kar vse skupaj postaja vir konkurenčnih prednosti, s povečevanjem odvisnosti podjetij od informacijske tehnologije pa na drugi strani lahko tudi zavora razvoju in prilagodljivosti. V teh navidezno zmedenih razmerah se težko znajde stroka sama, v ne ravno lahkem položaju je tudi predsednik uprave. Na podlagi navedenih okoliščin lahko trdimo, da je treba v najvišjem menedžmentu razvijati znanja, veščine in kompetence, ki prispevajo k uglasitvi sodelovanja z informatiko ter k večjemu razumevanju priložnosti in tudi omejitev informatike kot panoge. Prav tako pa je smiselno zavestno spreminjati razmišljanja in ravnanja, ki ne vodijo k sinergijskim učinkom sodelovanja med deležnikoma v organizaciji. Obe smeri pogleda (primernost za razvijanje/primernost za spreminjanje) prikazuje slika 1. 3.2 Pogledi direktorja informatike V nasprotju s predsednikom uprave pa poslanstvo direktorja informatike navidezno ni tako zelo jasno opredeljeno. Tako zelo čislanemu zagotavljanju neprekinjenega poslovanja podjetja, ki je srž pogleda jedra predstavnikov direktorjev informatike starega kova, se energija z leti ni prav nič zmanjšala, saj pričakovanja uporabnikov sistemov danes niso nič manjša kot so bila nekoč. Pač pa se je zgodilo nekaj drugega: osveščeni in prodorni direktor informatike se je moral čez noč spremeniti iz 'glavnega mehanika' v podjetju v asistenta glavnega stratega in hkrati v Razvijati: Vplivati na spremembe: • vlogo naročnika in podpornika uvajanja sprememb v podjetju ■ osebno vključitev v procese prenove in informatizacije poslovanja ■ priznavanje informatike kot partnerja predsednika uprave z neposrednim vplivom na njegove odločitve ■ poznavanje poslovnih in organizacijskih vidikov informatike . dojemanje informatike kot vira novih poslovnih priložnosti • dojemanje informatike kot vira povečevanja dodane vrednosti in konkurenčnosti podjetja ■ razumevanje strateške vloge, ki jo ima informatika pri vplivu na poslovanje in na dvig poslovne vrednosti nevključevanje informatike neposredno v skupino za pripravo krovnih strateških usmeritev podjetja dojemanje informatike in vlaganja vanjo kot stroška zmanjševanje možnega prispevka in vpliva informatike v podjetju z njeno neustrezno postavitvijo v vodstveni strukturi podjetja nezavedanje, da so usmeritve in delovanje informatike sestavni del strategije podjetja z občutnim vplivom na uspešnost in učinkovitost poslovanja Slika 1: Pogledi predsednika uprave poznavalca poslovanja, vizionarja pri iskanju priložnosti in strokovnjaka za vodenje sodelavcev, ki so na enaki hierarhični ravni kot on sam, odgovorni pa so za druge poslovne procese. Tu pa se znajdemo pred dilemo. Je direktor informatike stopil povabljen v t. i. razširjeni kompetenčni krog? Mu je predsednik uprave dodelil potrebne pris-tojnosti in odgovornosti? In kakšni sta vloga in posledično odgovornost direktorja informatike, če se ne poda v razširjeni kompetenčni krog? Nekaj tovrstnih dilem povzema slika 2. Ugotavljamo, da je tudi v tem primeru smiselno zavestno spreminjati razmišljanja in ravnanja, ki ne vodijo k sinergijskim učinkom sodelovanja med obema procesoma v organizaciji. 3.3 Gradnja skupnega pogleda najboljšega para Stopnja uvodoma zapisane poprenovitvene zadrege pri opredeljevanju ključnih ciljev in vlog obeh deležnikov je odvisna od intenzitete in razmerij udejanjenih pogledov, ki smo jih zajeli v stolpcih 'razvijati' in 'vplivati na spremembe'. Razvijati in negovati je treba poglede v prvem stolpcu, spremeniti in preusmeriti pa je treba trditve, ki so nakazane v stolpcu 'vplivati na spremembe'. Zagotovo je tem pogledom moč dodati še nekatere druge, vendar rdeča nit sporočila ostaja: moč sodelovanja in pozitivni učinki razumevanja možnega med predsednikom uprave in direktorjem informatike narašča s poudarjanjem pogledov, ki premagujejo pot od tehnologije k poslovanju (pot premaguje direktor informatike) in pogledov, ki na načelni in praktični ravni priznavajo prenovi in informatizaciji poslovanja ter menedžmentu poslovnih procesov zmožnost bistvenega prispevka pri kreiranju in doseganju strateških ciljev podjetja (pot premaguje predsednik uprave). Skupni pogled najboljšega para se nahaja v stičišču kompetenčnih krogov obeh deležnikov. Iskati, najti in povečevati ga morata oba - predsednik uprave in direktor informatike. Večja stopnja pokritosti namreč pomeni večje medsebojno razumevanje vlog, postavitev najboljših možnih skupnih ciljev ter večjo vpetost vloge informatike v naloge, ki prinašajo vrednost podjetju. Prav menedžment poslovnih procesov bi lahko postal okvir tem prizadevanjem, saj s svojo povezovalno vlogo [1] med poslovno strategijo, poslovnim modelom in poslovnimi procesi na eni in med informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami na drugi strani ustvarja okvir za medsebojno integracijo vseh naštetih vsebin. 4 PRIMER TPV Izzive povezovanja poslovne strategije in strategije informacijske tehnologije v podjetju TPV obravnavamo z visoko stopnjo občutljivosti in odgovornosti. Zavedamo se, da so prav od uspešnosti tega dela obvladovanja sprememb v veliki meri odvisni učinki vseh naporov, ki smo jih vložili v proces prenove in informatizacije poslovanja. Razvijati: • vlogo stratega načrtovanja razvoja informacijskih sistemov v povezavi s poslovnimi cilji podjetja ■ samozavest in enakovreden položaj v primerjavi z ostalimi vodstvenimi strukturami • zastopanje informatike kot poslovne priložnosti v odnosu do uprave in vzdrževanje primerne ravni medsebojne komunikacije » promocijo vlog in priložnosti informatike v odnosu do ostalih poslovnih struktur podjetja • vlogo pospeševalca preobrazbe poslovnih procesov in povečevanja osredotočenosti na prihodnost » povečevanje operativne odličnosti « pospeševanje razvoja inovacijskih modelov in rešitev Vplivati na spremembe: • prevelika osredotočenost na zagotavljanje nemotenega delovanja sistemov, zniževanje stroškov, gašenje požarov in izdelavo rešitev v skladu s prejetimi zahtevami » premajhna osredotočenost na povečevanje vrednosti . premajhna osredotočenost na notranje in zunanje (končne) odjemalce » razumevanje svoje vloge kot vloge proračunskega uporabnika . nezadostno obvladovanje znanj in veščin menedžmenta in poslovanja (komuniciranja, pogajanj, menedžmenta sprememb, poslovnih procesov, timskega dela, projektnega vodenja, poslovnega načrtovanja, trženja ...) Slika 2 Pogledi direktorja informatike Po uspešni izvedbi prve (matično podjetje) in vseh nadaljnjih iteracij (hčerinska podjetja) prenove in informatizacije poslovanja smo v podjetju TPV zadovoljni z rezultati opravljenega dela. Že bistvo našega pristopa k spremembam (spomnimo: potekalo je na relaciji (1) strategija -» (2) poslovni procesi -> (3) informatizacija poslovanja) je zasnovano tako, da neposredno zahteva in pričakuje sodelovanje zaposlenih na vseh vodstvenih ravneh podjetja. Brez izrazito jasne in odločne podpore predsednika uprave navedenih sprememb ne bi mogli izpeljati. Sprememb tudi ne bi mogli izpeljati, če bi informatiko v podjetju razumeli kot tehnološko in ne kot poslovno priložnost. Prav gotovo pa jih ne bi izpeljali na način, ki je teoretična izhodišča prelil v prakso v uspešen primer prenove in informatizacije poslovanja razvojno usmerjenega slovenskega podjetja. Razvoj koncepta povezovanja poslovnih in ciljev informacijske tehnologije je treba graditi naprej. Napor vlaganj v razmišljanja in ravnanja, ki jih usmerjamo k vsebinskemu povezovanju obeh področij, se dolgoročno obrestuje skozi dosežene poslovne rezultate. 5 SKLEP Razumeti, določiti, izvajati in nadzorovati vloge posameznikov v strukturah, ki lahko bistveno prispevajo k uspešnosti poslovanja organizacije, je delovno gradivo (vhodni material) vodstva podjetja. Pri tem sta vlogi v tem primeru obravnavanih področij še posebno izpostavljeni, visoka raven sodelovanja med njima pa pričakovana. Ustrezna (formalna in neformalna) postavitev direktorja informatike v vodstvo organizacije pomeni povečevanje polja zaupanja med njim in predsednikom uprave. Pomeni jasno sporočilo notranjemu in zunanjemu poslovnemu okolju, da so pričakovani učinki usklajenega skupnega nastopa uprave in informatike in neposredne komunikacije med njima veliki. Uprava podjetja na ta način dodeli informatiki visoko raven izvršilne moči in možnost direktnega vpliva na usklajeno izvajanje poslovne strategije in strategije informacijske tehnologije. 6 UIRI IN LITERATURA [1] KOVAČIČ, Andrej, BOSILJ VUKŠIČ, Vesna: Management poslovnih procesov: prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri, Ljubljana: GV Založba, 2005, 487 str. [2] Strateški plan TPV d.d. (2007-2011), 2006, 33 str. [3] Strateški načrt razvoja informatike v Skupini TPV (2004-2007), 2003, 26 str. [4] Notranji viri in gradiva Skupine TPV. Mitja Cerovšek je diplomiral na Fakulteti za elektrotehniko Univerze v Ljubljani na smeri avtomatika - procesna informatika. Magistrski študijski program ekonomije je opravil na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Odgovoren je za informatiko v Skupini TPV. Strokovno področje njegovega delovanja obsega strateško načrtovanje razvoja informatike v podjetju ter prenovo in informatizacijo poslovanja. RAZPRAVE Menedžment poslovnih procesov in operativnih tveganj Aleš Groznik, Dejan Vičič* Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, Kardeljeva ploščad 17, 1000 Ljubljana ales.groznik@ef.uni-lj.si *Hypo Alpe-Adria-Bank, d. d., Dunajska cesta 117, 1000 Ljubljana dejan. vicic@hypo. si Povzetek Menedžment poslovnih procesov postaja v času procesne organiziranosti poslovanja podjetij temeljni način upravljanja sprememb. Prispevek obravnava menedžment poslovnih procesov in njegovo povezavo z menedžmentom operativnih tveganj v bančništvu. Povezava menedžmenta poslovnih procesov in operativnih tveganj je izpostavljena zato, ker je bančništvo zaradi osrednje vloge v finančnem sektorju ena najbolj reguliranih dejavnosti na svetu, iz česar izhaja potreba po učinkovitem sistemu obvladovanja tveganj. Učinkovit sistem obvladovanja tveganj temelji na menedžmentu poslovnih procesov, saj poznavanje poslovnih procesov omogoča identifikacijo tveganj in z njimi povezanih toleranc. Merjenje tveganj omogoča vzpostavitev mehanizma kontrole tveganj in potrebnih sprememb poslovnih procesov. Ključne besede: poslovni procesi, poslovna tveganja, menedžment Abstract BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND OPERATIONAL RISK MANAGEMENT In the era of business process orientation, business process management is becoming the core change management practice. The paper introduces a link betvveen business process management and operational risk management in banking. The connection betvveen business process management and operational risk management is especially important in highly regulated environments such as banking because, besides internal environment, external environment forces companies to effectively manage operational risks. Efficient operational risk management implies business process management since business processes enable risk identification and effective control setup. Key uvords: business processes, business risks, management 1UV0D Podjetja u želji po ohranjanju oziroma pridobivanju konkurenčne prednosti uporabljajo različne pristope, ki jim omogočajo učinkovito optimiziranje poslovanja in hitro prilagajanje okolju, v katerem poslujejo. If zadnjih letih se je večina naporov po pridobivanju konkurenčne prednosti usmerila v menedžment poslovnih procesov, kar potrjujejo tudi raziskave Gartner Group, ki kažejo, da je bilo področje optimizacije poslovnih procesov prva prioriteta vodij službe za informatiko v letih 2005 in 2006 [3]. Menedžment poslovnih procesov se nanaša na procese upravljanja in zagotavljanja tehnik, orodij ter metodologij, ki podpirajo razvoj, spremljavo, kontrolo in optimizacijo poslovnih procesov s ciljem prilagajanja poslovanja poslovnim potrebam. Navedeno velja seveda tudi za bančništvo in podjetja iz finančnega sektorja. Razloge, zakaj se podjetja iz finančnega sektorja usmerjajo v menedžment poslovnih procesov, je mogoče iskati tako v njihovem notranjem kot tudi zunanjem okolju. Pomembnejši razlogi v notranjem okolju so omejevanje kompleksnosti poslovanja, izboljševanje storitev, povečevanje dodane vrednosti storitev, zniževanje stroškov in tveganj. Pogosto pa v sklopu menedžmenta poslovnih procesov odpravljamo tudi težave, povezane z nefleksibilno organiziranostjo, veliko frekvenco napak v poslovanju in drugo. V zvezi z zunanjim okoljem so razlogi za menedžment poslovnih procesov v regulativi in zakonodaji, zasičenosti trga, globalizaciji poslovanja in povečanju zahtev strank |7|. V članku podrobneje predstavljava menedžment poslovnih procesov in njegovo povezavo z menedžmentom operativnih tveganj. Ta prikaz je izpostavljen zato, ker je bančništvo zaradi osrednje vloge v finančnem sektorju ena najbolj reguliranih dejavnosti na svetu, iz česar izhaja potreba po učinkovitem sistemu obvladovanja tveganj. Glede na pomembnost omenjenega področja je smiselno vzpostaviti sistem, ki omo- goča celovit pregled nad poslovanjem in operativnimi tveganji. 2 MENEDŽMENT POSLOVNIH PROCESOV Podjetja neprestano iščejo nove poslovne procese, s katerimi se bodo razlikovale od konkurence na tržišču, ter orodja, ki jih bodo pomagala v dobi informacijske tehnologije dinamično spreminjati in upravljati. Prav z uporabo in trenutno stopnjo razvitosti informacijske tehnologije lahko v tem trenutku govorimo o novi dobi celovite prenove poslovanja, o dobi, kjer strategija podjetij ni več zamenjava procesa z novim, temveč o strategiji in orodjih za upravljanje neprestanih sprememb poslovnih procesov v realnem času. Ta strategija in orodja za upravljanje neprestanih sprememb poslovnih procesov v realnem času se imenujejo menedžment poslovnih procesov [4]. Celoten življenjski cikel menedžmentu poslovnih procesov je zaključen krog analiziranja, razvoja, izvajanja, spremljanja in optimiziranja poslovnih procesov (slika 1) f 10]. Analiziranje poslovnih procesov nam omogoča podroben vpogled v obstoječe izvajanje poslovnih procesov. Na podlagi analize razvijamo in izvajamo obstoječe poslovne procese. Izvajanje poslovnih procesov spremljamo s pomočjo zadanih parametrov in na podlagi odklonov poslovne procese optimiziramo. Menedžment poslovnih procesov narekuje procesni Slika 1: Življenjski cikel menedžmenta poslovnih procesov [10] pristop k poslovanju. Procesni pristop oziroma procesno pojmovanje poslovanja predstavlja v zadnjih letih pomemben in velik izziv. Razlogov, zakaj se podjetja odločajo za procesni pristop je veliko, v nadaljevanju pa so podani samo najpogostejši razlogi. Zagotavljanje doslednosti pri izvajanju poslovnih procesov Večina podjetij ima velike težave z definiranjem poteka poslovnih procesov. To pomeni, da različne skupine oziroma ljudje v podjetjih različno vidijo poslovni proces, iz tega pa sledi različno izvajanje procesa. Če želi podjetje izboljšati takšen proces, mora v prvi vrsti znati definirati trenutni proces, da lahko uvede smiselne izboljšave [1]. Optimiziranje poslovnih procesov Poslovne procese je nemogoče optimizirati oziroma prenavljati, če jih ne poznamo. Ko so procesi definirani, je potrebno večkratno preverjanje pravilnosti. Z ustreznimi informacijami opremljeni potrjeni poslovni procesi so podlaga za njihovo prenovo [1]. Podjetja lahko pri tem zasledujejo enega ali več izmed treh temeljnih ciljev prenove poslovnih procesov, in sicer krajši izvajalni čas, višjo kakovost in nižje stroške [6]. Avtomatizacija poslovnih procesov Eden izmed načinov, kako izboljšati učinkovitost poslovnih procesov, je tudi njihova avtomatizacija. To je smiselno predvsem na delih, pri katerih se izvaja rutinsko delo z velikim številom transakcij. Sem spada tudi povezovanje različnih poslovnih procesov v celoto [1]. Sposobnost prilagajanja Pri menedžmentu poslovnih procesov je ključnega pomena sposobnost hitrega prilagajanja okolju. Pri tem je vseeno, ali prihaja pobuda za spremembo iz notranjega ali zunanjega okolja podjetja. Veliko podjetij trdi, da je sposobnost hitrega prilaganja okolju ena izmed pomembnejših konkurenčnih prednosti, čeprav jo je zelo težko finančno ovrednotiti [11]. Ključna funkcija, ki se uveljavlja v podjetjih ob prehodu na procesno organiziranost, je načrtovanje, organiziranje, informatizacija in skrbništvo poslovnih procesov. Gre za funkcijo, ki na eni strani omogoča optimalen potek izvajanja procesnih aktivnosti, na drugi pa zagotavlja ustrezno informacijsko podporo izvajalcem teh aktivnosti. Takšno funkcijo v mnogih podjetjih imenujejo kar menedžment poslovnih procesov. Menedžment poslovnih procesov zajema in organizira tudi kadre, ki lahko uspešno prenavljajo in informatizirajo poslovanje (8]. 3 MENEDŽMENT OPERATIVNIH TVEGANJ V preteklosti so se podjetja pri obvladovanju operativnega tveganja skoraj izključno zanašala na mehanizme notranje kontrole za posamezna področja bančnega poslovanja in vlogo notranje revizije. Vse to je sicer še vedno pomembno, vendar se poleg njih v zadnjem času pojavljajo še posebne oblike organiziranosti ter orodja in postopki, ki so posebej namenjeni obvladovanju operativnega tveganja. Tako vedno več podjetij ugotavlja, da obvladovanje operativnega tveganja zagotavlja podjetju večjo varnost in boljše poslovanje ter varuje in povečuje vrednost podjetja lastnikom. Zato se podjetja vedno več in bolj poglobljeno ukvarjajo z operativnim tveganjem kot posebno obliko izpostavljenosti tveganju, podobno kot obravnavajo kreditno in tržno tveganje [9]. Baselski komite je operativna tveganja opredelil kot tveganje direktnih ali indirektnih izgub, ki rezul-tirajo iz neprimernih ali neuspešnih procesov, ljudi, sistemov ali zunanjih dogodkov [5j. Menedžment operativnih tveganj lahko razdelimo na pet glavnih aktivnosti |5|: ■ Identifikacija tveganj in definicija toleranc - Identifikacija tveganj je aktivnost, v kateri podjetje prepozna ali odkriva različna (finančna) tveganja, katerim je izpostavljeno med normalnim opravljanjem poslovanja. Ker posamezne oblike tveganj ostajajo neodkrite, je pomembno, da je frekvenca dopolnjevanja kataloga tveganj podjetja velika. Odgovornost vodstva pa je odločanje o tem, ali so identificirana tveganja znotraj meja, ki lahko resno ogrozijo primarno poslovanje podjetja. ■ Meritev tveganj ali kvantifikacija - Meritev tveganj obsega kvantifikacijo tistih tveganj, ki so znotraj definiranih tolerančnih meja. Proces, kjer kvanti-ficiramo različne vrste tveganja, je kritična komponenta znotraj programa menedžmenta tveganj. Napačna vrednotenja namreč lahko popolnoma popačijo zemljevid tveganj, podjetje lahko preveč pozornosti posveča manj tveganim stvarem in ob tem pozabi na bolj tvegane. • Nadzor in poročanje - Nadziranje in poročanje je proces menedžmenta tveganj, ki opozarja na stanje, trende in spremembe tveganj. Posebej pomembna je frekvenca poročanja, ki je odvisna od različnih faktorjev, ki vplivajo na naravo tveganja, ki jim je podjetje izpostavljeno, prav tako pa tudi na sposobnost reagiranja ob pojavu tvegane aktivnosti. ■ Kontrola tveganj - Kontrola tveganj je v zelo tesni relaciji z nadziranjem tveganj in predstavlja akcije, ki jih bo podjetje izvedlo, da bo ostalo znotraj meja tveganih toleranc. Kontrolne odločitve so torej mogoče le, če imamo predhodno urejeno merjenje in nadziranje tveganj. Nadzor, revizija, usklajevanje, preusmerjanje Kontrola tveganj Identifikacija tveganj in postavitev toleranc Meritev tveganj Slika 2: Proces obvladovanja tveganj [2] . Nadzor, revizija, usklajevanje, preusmeritev - Sklepna faza procesa menedžmenta tveganj je nadzor, revizija, usklajevanje in preusmerjanje vseh elementov v okviru menedžmenta operativnih tveganj. Vsebuje vse od zunanjega nadzora politike in procesov upravljanja do internih pregledov ali deluje proces menedžmenta s tveganji. Sklepni korak te faze je povratna vez v ponovno identifikacijo tveganj in toleranc, to pomeni, da je celotni proces menedžmenta tveganj dinamičen. 4 RAZVOJ MENEDŽMENTA POSLOVNIH PROCESOV IN OPERATIVNIH TVEGANJ V PODJETJU Končni cilj, ki ga podjetja zasledujejo, je pripraviti matriko povezav med posameznimi vsebinskimi sklopi, ki so v danem trenutku pomembni za podjetje. V obravnavanem primeru gre za povezave med poslovni procesi in operativnimi tveganji. Da bi to dosegli, je treba izpeljati številne projekte ali aktivnosti, ki se od podjetja do podjetja razlikujejo glede na trenutno stopnjo razvoja posameznih vsebinskih sklopov. Ob predpostavki, da podjetje začenja s takšnim razvojem od začetka, so koraki tile: . Identifikacija ključnih poslovnih procesov - Preden začne podjetje popisovati poslovne procese, mora jasno opredeliti, katere bo sploh popisovalo. Smiselno je, da določi obseg in vrstni red popisa poslovnih procesov ter izpelje popis poslovnih procesov vodeno. Na ta način se podjetje deloma izogne kompleksnosti projekta in preveliki obremenjenosti internih virov. . Modeliranje obstoječega stanja (angl. AS-IS) - Ob začetku popisovanja obstoječega stanja je pomembno, da se podjetje v prvi vrsti odloči za enotno uporabo metodologije popisovanja, s čimer se zagotovi primerljivost med poslovnimi procesi. Ključno je tudi, da je že pred začetkom modeliranja poslovnih procesov znana raven podrobnosti popisovanja in nabor informacij, ki jih želimo pridobiti med popisom. . Analiziranje obstoječega stanja, pripravljanje predlogov za izboljšave in potrjevanje novih modelov (angl. TO-BE) - Podlaga za analiziranje obstoječega stanja so modeli poslovnih procesov AS-IS. Zelo pomembno je, do so že v tem sklopu vključeni ljudje z znanji iz različnih področij. V obravnavanem primeru torej poleg poslovnih strokovnjakov in procesnih analitikov tudi strokovnjaki in odgovorne osebe s področja obvladovanja tveganj. Končni rezultat je nabor predlaganih izboljšav (nabor različnih možnosti za izboljšave) z informacijo o tveganjih, ki jih podjetje sprejme za vsak predlagani primer. Na ustrezni ravni odločanja se na podlagi danih predlogov izbere za podjetje najboljša rešitev. . Vpeljava novih modelov v prakso in spremljava -Potrjene poslovne procese se vpelje v redno poslovanje, sočasno pa se začne proces spremljave. V spremljavo morajo biti vključeni vsi, ki so odgovorni za posamezne vsebinske sklope v poslovnem modelu podjetja. Pomembno je, da se ob morebitnih zahtevah po spremembi poslovnega modela obvesti vse odgovorne osebe za spremljavo posa- Proces 1 Aktivnost 1 ► Aktivnost 2 ► Aktivnost n I Zaposleni 1 Zaposleni 1 Atribut n Sredstvo 1 Sredstvo 2 > 4 Sredstvo 2 V is 1 IS 1 y Atribut n IS 2 Atribut n Katalog tveganj J Tveganje 1 Tveganje 2 Tveganje 3 Tveganje n Slika 3: Povezava med poslovnimi procesi in operativnimi tveganji meznih vsebinskih sklopov, da se ob morebitni spremembi prilagodi celotni poslovni model podjetja. ■ Identifikacija in vzpostavitev kataloga tveganj -Model poslovnih procesov služi kot osnova za identifikacijo operativnih tveganj. Na podlagi modela poslovnih procesov lahko sistematično analiziramo poslovanje in identificiramo operativna tveganja, ki jih na podlagi toleranc opredelimo kot (ne)vredna obvladovanja (slika 2). Zavedati se je treba, da vsa operativna tveganja ne izhajajo le iz modela poslovnih procesov, lahko izhajajo tudi iz sredstev banke, njenega informacijskega sistema in zaposlenih, s čemer postane menedžment operativnih tveganj kompleksnejši. Če želimo vzpostaviti popolnejši sistem menedžmenta operativnih tveganj (slika 3), moramo poleg modela poslovnih procesov vzpostaviti tudi kataloge sredstev, informacijskih rešitev in delovnih mest. 5 SKLEP Današnje hitro spreminjajoče se okolje, velika konkurenca in hitre tehnološke spremembe silijo podjetja v hitro prilagajanje spremembam v okolju in neprestano izpopolnjevanje poslovanja. Eden izmed načinov, kako lahko podjetja sledijo zahtevam na trgu ob še sprejemljivem tveganju, je menedžment poslovnih procesov in menedžment operativnih tveganj. Vzpostavitev menedžmenta poslovnih procesov in operativnih tveganj narekuje procesno usmerjenost podjetja ter povezavo med poslovnimi procesi in operativnimi tveganji. Na poti do želenega rezultata se morajo podjetja zavedati, da uvajanje omenjenih področjih velikokrat zahteva organizacijske in tehnološke spremembe, sama izvedba pa je pogosto povezana s številnimi dolgoročnimi projekti z visoko stopnjo tveganja. S tega vidika je nujno, da so cilji že pred začetkom uvajanja jasno definirani in usklajeni s strategijo podjetja, člani projektnih skupin pa morajo biti strokovnjaki na obravnavanih področjih. 6 UIRI IN LITERATURA [1] CLEVELAND, Scott: Manage Your Business Processes to Create a Competitive Advantage, Business Rrocess Trends, 2006 [www.businessprocesstrends.com]. [2] CULR L. Christopher: The Risk Management process, Business Strategy and Tactics, John Wiley & Sons, Inc, 2001. [3] Gartner Group: Growing IT’s Contribution: The 2006 CIOAgenda, 2006 [www.gartner.com]. [4] GERŠAK, Peter: Management poslovnih procesov, Magistrsko delo, Ljubljana, 2005. [5] GORNIK, Rado: Upravljanje operativnih tveganj v informatiziranih bankah, Magistrsko delo, Maribor, 2004. [6] GROZNIK, Aleš, KOVAČIČ, Andrej, VIČIČ, Dejan. E-government: Business Renovation and Informatisation of a Ministry = E-uprava: Prenova in informatizacija poslovanja ministrstva, (Delovni zvezek, no. 169). Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2005. [7] Intercai Mondiale: Business Process Management Exchange, 2004 [www.bpmg.org]. [8] KOVAČIČ, Andrej, GROZNIK, Aleš, RIBIČ, Miroslav: Temelji elektronskega poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 2005. [9] MAJIČ, Mojca: Operativno tveganje: definicija, regulacija in merjenje, Banka Slovenije, Ljubljana, 2002. [10] MIERS, Derek: Getting Past the First BPM Project: Developing a Repeatable BPM Delivery Capability, Enix Consulting, 2005. [11] RUDDEN, Jim: Making the Čase for BPM: A Benefits Checklist, Business Process Trends, 2007 [www.businessprocesstrends.com]. Aleš Groznik je docent s področja poslovne informatike na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, Področje njegovega strokovnega in raziskovalnega dela je vloga sodobnega informacijskega sistema v poslovnem okolju. Ukvarja se s področji strateškega načrtovanja informatike, prenove poslovanja, elektronskega poslovanja ter revizije informacijskih sistemov. Raziskuje možnosti in vlogo informatike kot vzvoda zagotavljanja konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja podjetij. Je revizor informacijskih sistemov (CISA). Dejan Vičič je leta 2004 diplomiral na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer nadaljuje tudi podiplomski študij na smeri informacijsko upravljalske vede. Zaposlen je v Hypo Alpe-Adria-Bank, d. d., kjer skrbi za vodenje projektne pisarne, ukvarja pa se tudi s projektnim vodenjem in upravljanjem poslovnih procesov. RAZPRAVE 0 Informacija naj bo jasna kot prometni znak Andrej Lapajne MIK Slovenija, d. o. o., Peričeva 23, 1000 Ljubljana lapajne @ mlk.si Povzetek Sodobna programska oprema za analize, poročanje in grajenje analitičnih portalov ponuja bogate možnosti predstavitve informacij. Kljub temu ali prav zaradi tega vodstvo in drugi prejemniki informacij niso zadovoljni s poročili, ki jih prejemajo. Zato v svetu bliskovito pridobiva na ugledu disciplina oblikovanja informacij. S pravilnimi kriteriji oblikovanja postanejo poročila ali zaslonske maske analitičnega portala berljivi kot prometni znaki. Menedžerji tako laže identificirajo in procesirajo relevantne informacije in jih uporabijo za boljšo odločitev. Ključne besede: oblikovanje informacij, poročanje, analitični portali, podatkovno črnilo, faktor laži, grafikoni, grafične smeti, poslovna inteligenca, E. Tufte Abstract INFORMATION DESIGN Current softvvare tools for reporting, analysis or dashboards offer numerous options to visualize information. In spite of, or even because of that, the management and other information consumers are stili not satisfied with the quality of their reports. VVorldvvide today, the Information Design is gaining recognition for its structural approach: through intuitive graphs, rich content and clear structure, the reports become as readable as traffic signs. Managers can thus more easily identify and process relevant information, resulting in better decisions. Key vvords: information design, reporting, dashboard, data ink, lie factor, data graph, chart-junk, business intelligence, E. Tufte 1 Uvod Menedžerska poročila so pogosto nepregledna in preobsežna. Uporabljeni grafikoni so informacijsko preveč siromašni in nimajo zadostne sporočilne vrednosti za prejemnika. Za takšno stanje je krivo predvsem dejstvo, da se oblikovanja poročil lotevamo premalo načrtno in preveč samoumevno. Sodobna programska oprema za analize, poročanje ali grajenje analitičnih portalov (dashboard) ponuja celo bogastvo možnosti vizualne predstavitve informacij, ki nas mimogrede zapelje v izdelavo svetlečih se izdelkov, polnih navdušujočih 3D efektov, simpatičnih dekoracij, imitacij avtomobilskih števcev in podobno. Pri tem ne varčujemo z barvami, slikami in drugimi grafičnimi in navigacijskimi elementi, ki so nam na voljo. Prepustimo se svojemu estetskemu občutku, pri tem upoštevamo celostno podobo podjetja. Izdelek v prvem trenutku navduši s svojo podobo, zelo hitro pa uporabniki spoznajo, da za njih nima takšne vrednosti, kot so se nadejali. Ko ponovno razmislimo, kako bi pravzaprav oblikovali izdelek in čim bolje predstavili informacije tistim, ki so jim namenjene, ugotovimo, da nimamo jasnih kriterijev in usmeritev. Kako informacije optimalno predstaviti uporabnikom? Kako doseči, da bo komunikacija čimbolj jasna, brez šumov in da bodo uporabniki iz prikazanih podatkov pridobili tisto znanje, ki ga potrebujejo pri poslovnem odločanju? Na pomoč priskoči disciplina oblikovanja informacij, ki nam s svojimi pravili pomaga zgraditi kakovosten izdelek, naj bo to tiskano poročilo ali pa kompleksna analitična aplikacija. 2 Oblikovanje informacij Oblikovanje informacij (Information Design) je koncept vizualizacije podatkov s ciljem doseči čim večjo berljivost sporočil za prejemnika. Cilj dosežemo z uporabo intuitivnih grafikonov, z jasno strukturo poročil in upoštevanjem drugih pravil oblikovanja. Večja kot je kakovost oblikovanja, laže in hitreje bodo menedžerji identificirali in procesirali relevantne informacije. Oblikovanje se začne s temeljitim razmislekom, kaj potrebujejo uporabniki in kaj jim želimo sporočati, se nadaljuje s strukturiranjem in konča s skrbnim oblikovanjem vsakega vizualnega elementa, Slika 1 Kako bi informacije optimalno predstavili uporabniku? Kateri so pravi kriteriji? ki se pojavi v poročilu ali na ekranu analitične aplikacije. Pri oblikovanju informacij je vse podrejeno temu, da uporabnik (največkrat je to menedžer) iz prikazanih podatkov čim laže in čim hitreje pridobi znanje, ki ga potrebuje za sprejem svojih odločitev. Vsaka točka na zaslonu, vsaka kapljica črnila na poročilu je premišljena, upodobljena zavestno in načrtno. Vse vizualne elemente, kot so grafi, napisi, barve, številke, črte, like, tipi pisav itn., načrtno oblikujemo, hkrati pa odstranimo vse, kar bi lahko zavedlo ali otežilo branje in interpretiranje informacij. V oblikovanju informacij ni naključij. Na primeru znakovnega sistema za letališče JFK (Paul Mijksenaar, 1999), ki ga prikazuje slika 2, so vrsta pisave, velikost številk, napisi, barve in slikovni znaki skrbno izbrani. V ospredju je vizualna predstavitev podatkov, saj podatke najbolje razkrijejo prav slike. Že Aristotel je Mi Check-ln 17*28 Slika 2: Znakovni sistem za letališče JFK: pri uporabi pisav, barv, znakov, pozicij elementov itd. ni naključij. menil, da misel ne more biti izražena brez slike. Grafikoni so pogosto najboljše sredstvo za opisovanje in analiziranje množice numeričnih vrednosti. To velja celo za velike množice podatkov. Slike številk nam bistveno hitreje razkrijejo zakonitosti podatkov kot tabele, besedilo ali kakšna druga statistična metoda. To spoznanje je v svojih pionirskih delih zagovarjal tudi VVilliam Playfair (1759-1823), škotski inženir in politični ekonomist. Playfair, ki je leta 1786 v Londonu izdal Trgovski in politični atlas - prvo veliko delo, ki izkorišča statistične grafikone -, je danes splošno priznan kot izumitelj stolpičnega in krožnega grafikona, njegovi prikazi časovnih vrst pa še vedno veljajo za vzor jasnega prikaza informacij. «1.1 Ih*. !>H N M AN K V NO«tWAV AMPf* j« A' VfrZ..l.v/j, rj. frtr u ./,.»*»/ /mi* Umi. nb /fySr k,rt+t hrv an* /. AI/VV tilika b Hlaytairov prikaz angleške trgovinske bilance iz leta 1786 S tranzicijo v informacijsko družbo postaja oblikovanje informacij vedno bolj pomembno, zavest o potrebnosti in prispevku te discipline v ekonomiji in vsakdanjem življenju pa hitro raste. Tradicionalno so nas npr. finančne institucije in vladni oddelki poskušali prevzeti s fizično pojavo - arhitekturo ipd. Danes nekatere od teh institucij bolj poznamo po podobi informacij, npr. po bankomatih, računih, karticah, publikacijah, oglasih in spletnih straneh. Kako izgledajo njihove pisarne, ne vemo, niti nas ne zanima. Osrednja aktivnost organizacij postaja izmenjava in procesiranje informacij, kar najbolje opazimo v vsakodnevnih aktivnostih storitvenih organizacij - bank, zavarovalnic, telefonskih in mobilnih operaterjev, vladnih oddelkov, ponudnikov električne energije in drugih storitev. Ne glede na to, ali je informacija vozni red, pogodba, obrazec, grafični uporabniški vmesnik, spletna stran, interaktivni multimedijski sistem, navodilo za uporabo izdelka, menedžersko poročilo ali analitični portal, je cilj oblikovalca informacij enak -zagotoviti, da bodo ljudje informacijo hitro zaznali, pravilno interpretirali in primerno uporabili. Z načrtnim oblikovanjem informacij lahko dramatično izboljšamo vrednost poročilnih sistemov in analitičnih aplikacij. Hkrati je tudi velika priložnost za povečanje uporabnosti in branosti analitičnih portalov (dashboard). Menedžerji namreč dobro vizualizirane informacije še kako potrebujejo. 3 Kriteriji dobrega oblikovanja informacij Oblikovanje informacij na področju menedžerskih informacijskih sistemov ni ravno zahtevna znanost. Pripravljale! poročil ali analitičnih aplikacij lahko kakovost svojih izdelkov bistveno izboljšajo že z uporabo nekaj preprostih pravil, npr. z nadomestitvijo legende z napisi neposredno pod kategorijami podatkov, odstranitvijo vseh dekoracij in 3D efektov, pravilno uporabo merila, konsistentno uporabo barv, ustrezno izbiro vrste grafikona ipd. Dobro poročilo mora: ■ imeti jasno sporočilo in biti relevantno za prejemnika, ■ usmeriti prejemnika v razmišljanje o podatkih in ne o metodologiji, grafičnem oblikovanju, dekoraciji, celostni grafični podobi podjetja ali čem drugem, . pošteno prikazovati podatke brez popačenj, ■ prikazati čim več števil na majhnem prostoru, . spodbujati oko, da primerja različne sklope podatkov, . sočasno vsebovati različne ravni informacije - od splošnega pregleda do podrobnosti. 3.1 Teorija podatkovnega črnila Teorija podatkovnega črnila pravi, da naj večina črnila na grafu oz. poročilu predstavlja podatke. To pomeni, da če se na poročilu spremeni podatek (številska vrednost), se obvezno spremeni tudi količina črnila v predstavitvi. Takšemu črnilu pravimo podatkovno črnilo |7|. V poročilih se namreč vse preveč črnila uporablja za ozadja in dekorativne elemente, ki pravzaprav ničesar ne sporočajo - ne posredujejo prav nobene informacije prejemniku. Zato je izredno pomembno, da poročila temeljito »počistimo«. Delež podatkovnega črnila v celotnem poročilu naj bo čim višji. Če je namreč ta delež majhen, smo ustvarili vizualizacijo, ki vsebuje veliko dekorativnih elementov, ti pa prejemniku o podatkih (kvantitativnih vrednostih, ki jih prikazujemo) ničesar ne sporočijo. Idelani delež podatkovnega črnila 1 bi pomenil, da smo v poročilu upodobili zgolj podatke in nobene dekoracije. Delež podatkovnega črnila = podatkovno črnilo celotno črnilo na grafu Delež podatkovnega črnila = 1 - delež grafa, ki ga lahko izbrišemo brez izgube informacije Iz navedenega izhaja, da je treba iz poročil izpustiti vsa barvna ozadja, slike, dekoracije, 3D efekte, črte, obrobe ipd. Cilj dobrega oblikovanja informacij namreč ni umetniški vtis, temveč izključno jasnost sporočila, ki ga želimo posredovati prejemnikom. Že ameriški guru menedžmenta P. Drucker je izjavil, da je menedžment dolgočasen ... Grafikoni morajo biti jasni kot promet-n' znaki. Če med vožnjo po cesti opa-zimo znak za obvezno smer v levo, na-W/ tančno vemo, kako moramo ukrepati -v križišču bomo zavili levo. Takšna naj bodo tudi poročila za menedžment: iz naslikanih podob mora menedžer čim hitreje razbrati, kakšno je stanje in kako mora ukrepati. Dobro oblikovano poročilo tako tudi pomembno vpliva na t. i. akcijsko razdaljo (action distance; časovni razmak od nastanka dogodka do izvedbe ukrepa), saj močno skrajša zamik od posredovanja informacije do sprejetja ukrepa (decision latency). Planirani dobiček v letu 2007 90.000. 000.00 80.000. 000.00 70.000. 000.00 60.000. 000.00 50.000. 000.00 40.000. 000.00 30.000. 000.00 20.000. 000.00 10.000.000,00 0,00 □ Dobiček V letu 2007 planiramo 14,6 % rast dobička Dobiček v mio EUR 2004-P2007 82,0 14,6% Slika 4: Iz vizualizacije odstranite vse dekoracije, ozadja, 30 efekte, obrobe in črte. 3.2 Vzpostavite znakovni sistem Sele ko grafikon temeljito počistimo, se oblikovanje informacij začne zares; lahko zares učinkovito dodajamo barve, poudarke ipd. - seveda na način, ki bo povečal jasnost komuniciranja našega sporočila. Nekatere metode vizualizacije se že stoletja uporabljajo v kartografiji, statistiki, meteorologiji in drugje. Na področju finančnega poročanja in kontrolinga pa so se do sedaj vse premalo uporabljale, tudi zato ker ni splošno sprejetih standardov, kot so npr. v kartografiji »reke modre«. Za uspešno branje zemljevida v resnici ne potrebujemo legende, iz katere bi razbrali, da modre črte predstavljajo reke, saj to vemo že popolnoma intuitivno. Takšno stanje je treba vzpostaviti tudi v menedžerskih poročilih. Ob konsistentni uporabi barv in drugih oblikovnih elementov bodo menedžerji brali poročila kot kartografske znake, npr. modre črte so prihodki, točke v barvah semaforja prikazujejo donosnost glede na sprejete standarde v podjetju ipd. S konsistentno uporabo ne samo barv, temveč tudi napisov (npr. Jan, Feb, Mar, PLAN, DOSEG, RVC, Pl, % Pl ...) in oblik oz. vrst grafikonov (linije, točke, stolpci ...) v poročilih bomo ustvarili sistem znakov, na katere se bodo prejemniki navadili in jih bodo znali hitro prebirati. Zato je priporočljivo, da v različnih poročilih uporabljamo vedno enake elemente za predstavitev enake vrste informacij: enake vrste grafa, oblike, barve, simbole, iste pozicije elementov, enake oznake podatkov ipd. Tako so lahko npr. neto prihodki modre barve in prikazani z linijskim grafikonom in točkami, dobiček je prikazan s stolpčnim grafikonom v zeleni oz. rdeči barvi, število zaposlenih pa npr. z rdečim linijskim grafikonom brez točk. A B c D E F G ■= Slika 5: Odpravite legendo in barve raje uporabite za poudarke sporočila. Prihodki —— Št. zaposlenih Dobiček 632 Slika B: S konsistentno uporabo vseh grafičnih elementov vzpostavimo znakovni sistem, ki ga bodo menedžerji hitro brali kot prometne znake. To je predvsem pomembno tam, kjer menedžerji prejemajo poročila iz različnih virov oz. služb. Večina podjetij ima celostno grafično podobo - navodila, kjer je podrobno opisana uporaba grafičnih elementov, kot so logotip podjetja, pisava, oblikovanje naslovov, besedila ipd. Redko pa zasledimo takšna navodila za oblikovanje informacij - navodila, v katerih je definirano oblikovanje vsebine informacij. Izdelavo takšnega priročnika za celostno podobo informacij vsekakor priporočamo. Poštenost vizualizacije meri faktor laži [71, ki ga izmerimo z naslednjo formulo: velikost učinka v grafu Faktor lazi =----------------------- velikost učinka v podatkih Pri tem mora faktor laži ležati v intervalu 0,95-1,05. Vizualna zavajanja bralcev se v poročilih pojavljajo nenamerno, lahko pa tudi namerno. Opazimo jih v dnevnem časopisju, letnih poročilih in drugje. Pogost primer je rezanje podatkovne osi v grafikonu oz. uporaba merila, ki se ne začne z 0 ali ki ni linearno. V takšnih primerih bo slika popačena, zato lahko prejemnik napačno interpretira podatke. Primer rezanja osi, ki močno zavede bralca, prikazuje slika 8. Na levi strani je originalni graf, iz katerega bo nepozorni bralec sklepal, da slovenska država davkoplačevalce dvakrat bolj »ožema« kot ameriška. Pošten prikaz je na desni strani - razmerja so bistveno manj dramatična. Poskusite izračunati faktor laži. Za pošten prikaz je pomembno prikazati informacijo skupaj s celotnim kontekstom. Iz konteksta iztrgana informacija lahko namreč močno zavede bralca (slika 9). To je splošni problem statističnega poročanja, zato je M. Tvvain nekoč izjavil: »There are lies, damned lies and statistics!« Problem rešimo tako, da podamo več informacij. 3.3 Faktor laži Pri ustvarjanju vizualizacije je treba paziti, da ust- AMERISKA UPRAVA DAVKOPLAČEVALCE VELIKO MANJ OŽEMA KOI NAŠA Stevio dni. ki jih mora povprečni delavec delati ZA PLAČILO VSEH DAVKOV varjena slika verno in pošteno odslikuje prikazane številske vrednosti. Razmerja podatkov, ki jih prejemnik vizualno oceni iz slike, morajo ustrezati razmerjem številskih vrednosti, ki jih prikazuje slika. Vendar ni vedno tako. AMERIŠKA UPRAVA DAVKOPLAČEVALCE VEUKO MANJ OŽEMA KOT NAŠA ŠTEVILO DNI, KI JIH MORA POVPREČNI DELAVEC DELATI ZA PLAČILO VSEH DAVKOV ZOA O«. M K » M » M 11 OZ M M M 7016 III« 15 W 87 II « 00 II OZ II 04 01 7006 Slika 8: Ali slovenska država davkoplačevalce res dvakrat bolj »ožema« Slika 7 Faktor laži - razmerja na sliki morajo ustrezati razmerju številk. kot ameriška? 2002 2003 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Slika 9: Za pošten prikaz je treba podati celoten kontekst informacije. 3.4 Prikažite podatke, ne statistik Ameriški pregovor pravi, da je slika vredna tisoč besed, veliko menedžerskih poročil pa je vrednih zgolj 10-20 besed, npr.: »Prihodki v letu 2006 so 6 % višji kot v 2005.« Takšni grafikoni porabijo ogromno prostora za trivialno informacijo, ki jo menedžer skoraj zanesljivo že pozna. Informacija je brez konteksta, brez podrobnosti in komentarjev. Prejemnik z njo ne bo pridobil novega znanja. Dodajanje barve in vizualnih efektov takim preprostim stavkom zagotovo ni bistvo poročanja. To je »chartjunk« - grafične smeti, ki jih je treba čimprej odstraniti iz poročil. Prav iz teh razlogov odsvetujemo uporabo grafikonov, ki so sicer po raziskavah najbolj priljubljeni, tj. krožnih oz. tortnih grafikonov. Podobno velja za števce (gauges), ki jih v zadnjem času ponosno ponujajo skoraj vsi proizvajalci programske opreme na področju poslovne inteligence. Števci so informacijsko izredno siromašni, saj imajo minimalno informacijsko Prihodki Slika 10: Tipičen primer grafičnih smeti (chartjunk) vrednost. Porabijo ogromno prostora za zgolj eno številko in morda še kakšen benchmark. Ni časovne vrste, konteksta, možnosti primerjav ali podrobnosti. Podobno velja za krožne diagrame, ki učinkovito prikažejo zgolj 5-7 številk in je zato njihova informacijska vrednost nizka. ■ ■52222*2-00 2001 042M, / t 1» oJF Produ« to«jl Produ« tolil Produot tot« Analyzc. .. Loot Rcfrcoh Datc 11 9 04 5:29 PM Next Refresh Dale Does not lefiesli Costs % Chanpc Analvzc Lool Rcfrcoh Dote 11 9 04 5:39 PM Next Refresh Dale Doe* not lefiesli Slika 11: Števci so informacijsko izredno siromašno sredstvo in imajo minimalno informacijsko vrednost. Poročila morajo menedžerjem razkriti bistveno več informacij in producirati novo znanje. Če informacijo prikažemo skupaj s kontekstom, smo poskrbeli za integriteto in prejemniku omogočili pravilno interpretacijo in razumevanje številk. Tako je treba podatke prikazati s primerno časovno vrsto, v istem poročilu pa zagotoviti čim več primerjav. Kaj se s prihodki dogaja po trgih? Kaj po programih? Ali gre za splošne trende ali za enkratne pojave? Kaj pomeni prikazana informacija v kontekstu naše konkurence? Kje in kakšni ukrepi so potrebni? Te zahteve pripravljalce poročil tipično vodijo v dodajanje novih grafičnih in tabelaričnih poročil. S tem dodajajo nove strani v gradivo za menedžerje, ki sčasoma postane zajetno in nepregledno. Za poročevalce je zato najpomembnejši izziv, kako skrajšati poročila, pri tem pa sporočiti vse relevantne informacije. Rešitev najdemo v povečevanju gostote informacij. Na enaki površini, npr. 40 cm2, moramo sporočiti bistveno več informacij. Seveda pa mora pri tem prejemnik informacijo še vedno razbrati hitro in brez napora. Bruto realizacija % pokritja 1 Št zaposlenih Banane Hruške Slika 12: S kombiniranim grafom sporočimo več informacij na istem prostoru. To dosežemo predvsem z naslednjima konceptoma: . s kombiniranjem grafov in . hkratnim prikazom več grafov (večkratni oz. mul-tipli grafikoni). S kombiniranjem in uporabo večkratnih grafikonov lahko zgradimo poročila, ki ponujajo več rav- Prodaja v mio SIT % pokritja 1 St. zaposlenih Banane Slika 13: Poročilo z visoko gostoto informacij bodo menedžerji zelo cenili, še posebno če bo dobro komentirano. Product Dashboard Current mortth: Aug-OC J Region South A Actuals Aug-06 Year to Aug-06 Top Products 10 - Cost of Sales Key Figures Months Value X Target Value X of py X Target # Name S h are m X Umu m K vV*‘V Gross Profit in K$ j- ^ "y T urn o ver in KS > ~ Cost of Sales m K$ . v • 45 88.3 — 1 31.-4 124.5 ■■■ 234.3 96.0 n iij 202.9 92.7 —1 32 142.8 71.2 1 TFT Monitor XA ■■■ilS 20.0 157.2 58.6 ■—| 2 NotebookGT ■■■13 159.2 147.2 71.2 ■■■■■■ 1 3 TFT Momtor TL ■■9 139.2 145.7 72.7 t 4 Desktop Pro ■*8 Umu m K \Vzv*/ Gross Profit m KS a/V>v*. Turnover m KS Cost of Sales m KS • 49 82.4 — 1 27.5 129,8 252.5 89.7 —! 225.0 86.5 —1 34 144.4 63.6 1 5 Server Power TT ■! 6 25.1 109.4 56,3 ■— 1 6 Server bon RX ■ 6 176.4 143.2 63.5 ■■■■■» 1 7 SubnoteXK WMS 151.2 148.8 64.5 '■■■■'■ 1 8 Keyboard GT *5 Umtt m K ^ Gross Profit m KS vV"*” ~ Turnover m KS -\w' Cost of Sales m KS ^ • 8 lll.l 3.1 107.1 — M 38.0 lll.l —— 34.8 M 1.4 — 5 140.1 67.9 ■■■H 9 Laptop Mouse S 114 2.1 151.9 59.1 1 10 Wreless MouseXT *4 24.9 139.8 68.8 — 4 0* 100% 200% 0% 100% 200% Bad Fair Good ■■ Actual ■ Project I Target Portable PC s Umts in K Gross Profit m K$ Turno v er n K$ EU-/-^ *L________ — Target — Actual *.f Nwv Vt *V» A.# Cost of Sales m KS Momtors Units in K Gross Profit in K$ Umts in K Gross Profit in KS 0 Tur no ver in KS Cost of Sales in KS Tur no ver m KS Cost of Sales m KS Slika 14: Koliko besed je vredna ta slika? Slika 15: Primer dobro oblikovane nadzorne plošče IDashboardl ni branja informacij - od hitrega pregleda nad celoto in ključnim sporočilom do podrobnosti, ki razkrivajo vzroke in v prejemniku ustvarijo novo znanje. Takšna grafična poročila so tudi bistveno bolj pregledna od tabel. Se bolj koristna pa je uporaba večkratnih oz. mul-tiplih grafikonov. Grafikon, ki smo ga počistili skladno s teorijo podatkovnega črnila, zavzame malo prostora in vendar je berljiv. V enem poročilu lahko zato uporabimo večje število takšnih grafikonov, pri čemer vsak grafikon predstavlja npr. tržišče, program, stroškovno mesto, podjetje v skupini ipd. S takšnim serijskim ponavljanjem grafikonov sestavimo poročilo, iz katerega je hitro viden tako generalni pogled kot tudi raven podrobnosti, ki odgovarja na dodatna vprašanja. Vizualizirano je dejansko stanje in ne zgolj nekakšne zbirne, statistične kategorije z nizko informacijsko vrednostjo. Informacije so podane v kontekstu, zato daje takšno poročilo odlično podlago za odločanje, še posebno če je primerno komentirano s strani kontrolorja. Primer takšnih poročil prikazujejo slike 13,14 in 15: 4 Sklep Disciplina oblikovanja informacij je relativno mlada, večjo popularnost je pridobila pravzaprav šele konec devedesetih let. Različni avtorji, ki se ukvarjajo s področjem oblikovanja informacij, od arhitektov in oblikovalcev do uglednih profesorjev informatike, so izoblikovali jasne in nedvoumne kriterije za učinkovito oblikovanje poročil, grafikonov in analitičnih portalov. Z upoštevanjem teh kriterijev in usmeritev bomo ustvarili poročila in analitične portale, ki jih bodo bralci poročil in uporabniki aplikacij poslovne inteligence radi brali, saj bodo berljivi, jasni in bodo prejemnikom zagotovili relevantno in novo znanje. 5 Viri in literatura [1] FEW, Števen: Information Dashboard Design. 0’Reilly, januar 2006. [2] HICHERT Rolf: Do your reports report Information?, www.trginternational.com.vn. [3] HICHERT Rolf: Erfolgreich prasentieren, Hinweise zur Vorbereitung, Strukturierung und Durchfuhrung von Geschaftsprasentationen, Controller-Leitfaden 6/5, str. 1-48. Weka-Verlag, julij 2004. [4] HICHERT Rolf: Betriebswirtschaftliche Analysen richtig visualisieren, Controller-Leitfaden 9/14, str. 1-21. VVeka-Verlag, november 2003. [5] MIJKSENAAR Paul: Sign of the times, Airport World, Volume 8 Issue 4, avgust-september 2003. [6] MIJKSENAAR Paul: Visual Function - An Introduction to Information Design, Princeton Architectural Press, december 1997. [7] TUFTE Edward: Visual Display of Quantitative Information. Graphic Press, 2001. [8] SLESS D.: Information Design forthe Information Age. Communication News volume 8, number 5/6, september 1995. [9] ZELAZNV Gene: Say It With Charts: The Executive’s Guide to Visual Communication. McGraw-Hill, 2001. Andrej Lapajne je direktor projektov v podjetju MIK Slovenija, d. o. o., v katerem je odgovoren za uvedbo informacijskih sistemov za podporo odločanju (BI, MIS, DIS). Dragocene izkušnje je pridobil s projekti vpeljave sistemov planiranja, analiz in poročanja v uspešna slovenska podjetja. Dodatno se je izobraževal na področju kontrolinga. Je redni predavatelj na Šoli za usposabljanje kontrolorjev in avtor številnih člankov. Vodi delavnice o oblikovanju informacij (Information Design). Študiral je tudi slikarstvo in se ukvarjal z vizualno komunikacijo. Od tod izvira njegova strast do področja oblikovanja informacij. RAZPRAVE Zadovoljstvo podjetij z e-upravo Mateja Kunstelj, Tina Jukič, Mirko Vintar Inštitut za informatizacijo uprave, Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani, Gosarjeva ul. 5, 1000 Ljubljana {mateja.kunstelj, tina.jukic, mirko.vintar}®fu.uni-lj.si Povzetek V prispevku so predstavljeni poglavitni izsledki raziskave, katere namen je bil izmeriti zadovoljstvo podjetij z e-upravo. Raziskava se je osredinila predvsem na stopnjo uporabe in zadovoljstva s posameznimi upravnimi e-storitvami, zanimanje za uporabo le-teh ter na mnenja podjetij glede prihodnjega razvoja e-uprave v Sloveniji. Rezultati kažejo, da je večina anketiranih podjetij že uporabila vsaj eno upravno e-storitev, vendar je nabor uporabljenih e-storitev bolj skop. Zadovoljstvo s temi storitvami je relativno visoko, a tudi tu rezultati kažejo, da je prostora za izboljšave še dovolj. Nadalje rezultati nakazujejo, da so obeti za širitev uporabe upravnih e-storitev slabi; k pogostejši uporabi lahko najbolj prispevajo hitrejši postopki v primerjavi s klasičnimi ter možnost, da se uporabniki e-storitev lahko kadar koli obrnejo na osebo za pomoč. Abstract COMPANIES’ SATISFACTION IfUlTH E-GOVERNMENT The paper presents results of a research carried out to measure Slovenian companies’ satisfaction with e-government. The research has been mainly focused on the level of usage and satisfaction with government e-services, interesi in their usage, and opinions regarding future development of e-government. The results show that the majority of companies surveyed have already used at least one government e-service, but the range of Services used is in fact not very wide. Satisfaction with those Services is relatively high; hovvever, there is substantial room for improvement. Furthermore, the results indicate that only a small part of companies surveyed plans to broaden the use of government e-services; the prevalent factor for the latter are faster electronic procedures as compared to conventionai ones and possibly of personal assistance at any time during the usage of government e-services. 1 UVOD Večina obstoječih raziskav s področja e-uprave, ki so bile opravljene v različnih državah, se nanaša na merjenje e-up-rave s strani ponudbe [4], kar pomeni, da vrednotijo stanje na podlagi tistega, kar uprava ponuja svojim uporabnikom -obstoj in razvitost spletišč ter ponudbe informacij in storitev na spletu. Take analize pa ne odražajo nujno tudi mnenj, potreb in zahtev uporabnikov e-uprave (občanov, podjetij in nevladnih organizacij). Zato v zadnjih nekaj letih zasledimo tudi vedno več raziskav, ki se osredotočajo na merjenje uporabe (npr. [1], [7]), zadovoljstva in pričakovanj uporabnikov e-uprave (npr. [5], [2], [6]). Pri tem nekateri (npr. [3]) še vedno opozarjajo na pomanjkanje celovitih raziskav s področja zadovoljstva e-uprave. Poleg tega se večina tovrstnih raziskav nanaša na občane, manj pa na podjetja, čeprav je ravno pri podjetjih največ priložnosti in motivacije za finančne prihranke z naslova e-poslovanja, saj imajo običajno z upravo več stikov kot občani in jih zato različne administrativne ovire lahko prizadenejo bolj kot druge skupine uporabnikov. To je tudi eden izmed razlogov, da smo se v raziskavi, katere rezultate predstavljamo v prispevku, osredotočili na podjetja. Namen raziskave je bil izmeriti zadovoljstvo podjetij kot uporabnikov e-uprave, pri čemer smo si zadali štiri cilje: (1) ugotoviti stopnjo uporabe e-uprave in razloge za neuporabo, (2) ugotoviti zadovoljstvo z obstoječim načinom ponudbe informacij in upravnih e-storitev, (3) ugotoviti, kakšen je interes za uporabo e-uprave, in (4) pridobiti mnenja glede prihodnjega razvoja slovenske e-uprave. V naslednjem poglavju predstavljamo metodološki okvir raziskave, v tretjem poglavju pa podajamo njene poglavitne rezultate. Na koncu strnjeno prikazujemo najzanimivejše ugotovitve, ki smo jih tudi kritično ovrednotili. 2 METODOLOGIJA Telefonska anketa podjetij je bila izpeljana februarja 2006 z uporabo metode CATI na vzorcu 349 podjetij v štirih reprezentativnih velikostnih skupinah: velika in srednja podjetja (50 in več zaposlenih), majhna podjetja (5 do 49 zaposlenih), s. p. in mikro podjetja (manj kot 5 zaposlenih) ter organizacije javnega sektorja. Vzorčni okvir je predstavljal Poslovni register Slovenije - IPIS, ki vsebuje podatke o vseh poslovnih subjektih, registriranih v RS. Vzorčenje je potekalo na podlagi metode iskanja kvot, zato je vzorec reprezentativen samo znotraj posameznih velikostnih skupin in upošteva ustrezno porazdelitev dejavnosti in regionalno zastopanost. Rezultate lahko ob upoštevanju števila odgovorov in 95-odstotnega intervala zaupanja posplošujemo samo znotraj posameznih skupin (oz. kvot) podjetij. Poseben problem je predstavljal izbor ciljne osebe za anketiranje. Zaradi nižjih stroškov smo se odločili za telefonsko anketo, zaradi česar je bilo treba opraviti anketiranje zgolj z eno osebo, ki bi odgovarjala v imenu celotnega podjetja, temu pa je bilo treba prilagoditi tudi vprašanja. Za ciljno osebo v velikih in srednjih podjetjih je bil izbran vodja informatike ali splošnega sektorja, v majhnih in mikro podjetjih pa direktor, saj smo menili, da so to osebe, ki najbolje poznajo poslovanje celotne organizacije in tudi poslovanje z javno upravo. V primeru nedosegljivosti je bilo anketiranje opravljeno tudi z drugo odgovorno osebo. 3 REZULTATI RAZISKAVE V naslednjih razdelkih predstavljamo poglavitne rezultate raziskave. Pred tem podajamo strnjen pregled rezultatov o uporabi informacijskih tehnologij med anketiranimi podjetji: • v veliki večini podjetij vsaj en zaposlen uporablja osebni računalnik, samo v skupini s. p. in mikro podjetij 7 % podjetij računalnikov sploh ne uporablja; ■ 9 % s. p. in mikro podjetij in po 1 % malih podjetij, srednjih in velikih podjetij ter organizacij javnega sektorja pri svojem delu ne uporablja interneta; . 16 % srednjih in velikih podjetij, 22 % organizacij javnega sektorja, 25 % malih podjetij in kar 44 % s. p. in mikro podjetij ne uporablja digitalnih potrdil; % 0 20 40 60 80 100 javni sektor (n=82) srednja in velika podjetja (n=77) mala podjetja (n=95) s. p. in mikro podjetja (n=95) I I da □ ne . 17 % s. p. in mikro podjetij, 3 % srednjih in velikih podjetij ter 20 % organizacij javnega sektorja ne uporablja e-bančništva; - 38 % s. p. in mikro podjetij, po 19 % malih ter srednjih in velikih podjetij in 17 % organizacij javnega sektorja ne uporablja e-poslovanja s poslovnimi partnerji. 3.1 Uporaba storitev e-uprave Rezultate o uporabi storitev e-uprave smo dobili z odgovori na vprašanja o uporabi 5 upravnih e-sto-ritev, bodisi prek interneta ali z uporabo standardizirane izmenjave podatkov. Rezultati kažejo (slika 1), da prav vsa srednja in velika podjetja uporabljajo upravne e-storitve, medtem ko tovrstne storitve uporablja 96 % organizacij javnega sektorja, 92 % malih podjetij in 75 % podjetij iz skupine s. p. in mikro podjetij. Podrobnejša analiza razkrije (slika 2), da je pri vseh velikostnih skupinah podjetij najbolj uporabljana storitev posredovanja podatkov (npr. letnih poročil, bilanc ipd.) na Agencijo za javno pravne evidence in storitve (AJPES), saj jo uporablja 83 % organizacij javnega sektorja, 81 % velikih in srednjih podjetij, 66 % malih podjetij ter 46 % s. p. in mikro podjetij; najmanj pa sta uporabljani storitvi sodelovanje na javnih razpisih oz. naročilih in e-zaposlitve na spletnih straneh Zavoda RS za zaposlovanje (ZRSZ). sodelovanje v javnih razpisih/naročilih posredovanje obračuna davkov na DURS posredovanje podatkov na AJPES e-zaposlitve pri RSZ dostop do elektronskih javnih podatkov % I I javni sektor (n=82) □ mala podjetja (n=95) j j srednja in velika podjetja (n=77) □ s. p. in mikro podjetja (n=95) Slika 1 Uporaba vsaj ene elektronske upravne storitve glede na vsa pod- Slika 2: Uporaba posameznih elektronskih upravnih storitev glede na vsa jetja podjetja Nadalje nas je še zanimalo, na kakšne načine oz. katere funkcionalnosti teh storitev uporabljajo podjetja. Rezultati razkrivajo, da pri sodelovanju na javnih razpisih oz. naročilih večina podjetij, poleg informacij (45 % s. p. in mikro podjetij, 30 % malih, 53 % srednjih in velikih podjetij ter 37 % organizacij javnega sektorja), prek interneta pridobiva tudi obrazce (45 % s. p. in mikro podjetij, 55 % malih, 68 % srednjih in velikih podjetij ter 89 % organizacij javnega sektorja), oddajanje razpisne dokumentacije prek interneta pa je manj pogosto razen v skupini s. p. in mikro podjetij (73 %). Obračune davkov velika večina podjetij posreduje prek interneta z uporabo storitev eDavkov (57 % s. p. in mikro podjetij, 61 % malih, 52 % srednjih in velikih podjetij ter 42 % organizacij javnega sektorja), vendar pa jih tudi približno tretjina (33 % s. p. in mikro podjetij, 24 % malih, 37 % srednjih in velikih podjetij ter 34 % organizacij javnega sektorja) za ta namen uporablja standardno izmenjavo podatkov. Podobno je tudi pri storitvi posredovanja podatkov (kvartalnih poročil ali bilanc) na AJPES, s tem da je delež uporabe interneta še večji (79 % s. p. in mikro podjetij, 63 % malih, 68 % srednjih in velikih podjetij ter 62 % organizacij javnega sektorja), in sicer na račun manjše uporabe standardne izmenjave podatkov (25 % s. p. in mikro podjetij, 29 % malih, 27 % srednjih in velikih podjetij ter 31 % organizacij javnega sektorja). V primeru uporabe e-Zaposlitev pri Zavodu RS za zaposlovanje večina podjetij išče kandidate za zaposlitev (90 % s. p. in mikro podjetij, 71 % malih, 74 % srednjih in velikih podjetij ter 27 % organizacij javnega sektorja) kot tudi objavlja prosta delovna mesta (80 % s. p. in mikro podjetij, 71 % malih, 87 % srednjih in velikih podjetij ter 59 % organizacij javnega sektorja), izjema so organizacije javnega sektorja, ki v precej večji meri objavljajo prosta delovna mesta (59 %) kot pa jih iščejo (27 %). V tej skupini podjetij je delež uporabnikov standardizirane izmenjave podatkov (45 %) precej večji. Za dostopanje do elektronskih javnih evidenc oz. baz podatkov skoraj vsa podjetja uporabljajo internet, le peščica jih dostopa prek standardizirane izmenjave podatkov (2 % s. p. in mikro podjetij, 8 % malih, 10 % srednjih in velikih podjetij ter 10 % organizacij javnega sektorja). Pri tem se s. p. in mikro podjetja najpogosteje poslužujejo dostopa do zemljiške knjige (62 %), v ostalih velikostnih skupinah pa podjetja najpogoste- je uporabljajo podatke sodnega registra (61 % malih, 56 % srednjih in velikih podjetij ter 44 % organizacij javnega sektorja). Podjetja, ki uporabljajo računalnike, smo tudi vprašali, ali uporabljajo še kakšne druge elektronske upravne storitve. Pozitivnih odgovorov je bilo izredno malo, saj je le 16 % organizacij javnega sektorja odgovorilo, da uporablja tudi druge elektronske upravne storitve, pri drugih skupinah podjetij pa se je ta delež gibal med 5 in 10 %. Za uporabo mnogih elektronskih upravnih storitev so potrebna tudi digitalna potrdila, zato smo uporabnike upravnih e-storitev vprašali, ali jih uporabljajo pri poslovanju z organi javne uprave. Rezultati kažejo, da digitalna potrdila uporablja 41 (s. p. in mikro podjetja) do 52 % (organizacije javnega sektorja) podjetij. Pri neuporabnikih posameznih elektronskih upravnih storitev smo preverili še razloge za neuporabo le-teh. V splošnem podjetja navajajo, da posameznih storitev ne uporabljajo, ker jih niti v klasični niti v elektronski različici ne potrebujejo, pa tudi zato, ker imajo raje klasične načine urejanja zadev z upravo. Slednji razlog za razliko od ostalih storitev prevladuje pri posredovanju obračuna davkov na DURS.1 3.2 Zadovoljstvo z e-upravo Zadovoljstvo z e-upravo so anketirana podjetja ocenjevala na dveh ravneh, in sicer so najprej ocenjevala zadovoljstvo z uporabo posameznih elektronskih upravnih storitev, poleg tega pa so uporabniki vsaj ene elektronske upravne storitve ocenjevali splošno zadovoljstvo z e-upravo. Vselej je bila za ocenjevanje uporabljena lestvica z vrednostmi od 1 (popolnoma nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen). Rezultati kažejo (slika 3), da so z elektronskim sodelovanjem v postopkih javnih razpisov oz. naročil najbolj zadovoljne organizacije javnega sektorja (3,7), nekoliko manj s. p. in mikro podjetja ter mala podjetja (3,6), sledijo srednja in velika podjetja (3,2). Z elektronskim posredovanjem obračunov davkov na DURS je ponovno najbolj zadovoljen javni sektor (4,4), precej manj pa s. p. in mikro podjetja ter mala podjetja (4,0), ponovno najmanj pa srednja in velika podjetja (3,9). Bolj izenačene kot pri prejšnjih dveh storitvah so ocene zadovoljstva z elektronskim posredovanjem 1 Podrobnejših rezultatov v tem članku zaradi prostorske omejitve ne navajamo. podatkov na AJPES, vendar ponovno izstopa razmerje med najbolj zadovoljnimi - to so organizacije javnega sektorja (4,3) - in najmanj zadovoljnimi - to so srednja in velika podjetja (4,1). V nekoliko drugačnem razmerju med posameznimi skupinam podjetij so ocene zadovoljstva z uporabo e-zaposlitev na spletnih straneh Zavoda RS za zaposlovanje. Pri pozitivnih ocenah je ponovno na prvem mestu javni sektor (4,1), vendar pa so storitve najslabše ocenili s. p. in mikro podjetja (3,6). Vmes so mala (4,0) ter srednja in velika podjetja (3,8) (slika 3). Za razliko od večine drugih storitev so vpoglede v elektronske javne evidence oz. baze podatkov najbolje ocenila srednja in velika podjetja (4,1), najslabše pa mala podjetja (3,8), vendar se tudi povprečna ocena pri s. p. in mikro podjetjih (3,9) ter organizacijah javnega sektorja (4,0) le malo razlikujejo (slika 3). Nadalje so podjetja, ki so že uporabila vsaj eno od elektronskih upravnih storitev, ocenila še splošno zadovoljstvo z e-upravo in zaupanje v slednjo. Zadovoljstvo z e-upravo so podjetja ocenjevala z ocenami na lestvici od 1 (zelo nezadovoljen) do 5 (zelo zadovoljen), zaupanje v e-upravo pa na lestvici od 1 (sploh ne zaupam) do 5 (zelo zaupam). Rezultati kažejo, da je zaupanje v e-upravo nekoliko večje kot zadovoljstvo; največje je v organizacijah javnega sektorja (4,1), sledijo srednja in velika podjetja (4,0), zaupanje pa je najmanjše v malih podjetjih, mikro podjetjih in pri s. p. (3,9). Podobno je tudi zadovoljstvo največje v organizacijah javnega sektorja (4,0), sledijo srednja in velika podjetja ter s. p. in mikro podjetja (3,9), najmanjše pa je zadovoljstvo pri majhnih podjetjih (3,8) (slika 3). Zanimiva pa je tudi primerjava med splošnim zadovoljstvom z e-upravo in zadovoljstvom z e-poslo-vanjem s poslovnimi partnerji. Kot kaže, so podjetja s slednjim zadovoljna nekoliko bolj kot z e-upravo (slika 3). Zadovoljstvo z e-upravo so podjetja ocenjevala tudi skozi ocenitev stopnje strinjanja oz. nestrinjanja s sedmimi trditvami na lestvici od 1 (sploh se ne strinjam) do 5 (popolnoma se strinjam). Rezultati kažejo, da se mala, srednja in velika podjetja (3,1) v nekoliko večji meri strinjajo, s. p. in mikro podjetja (2,9) ter organizacije javnega sektorja (2,99) pa se v nekoliko večji meri ne strinjajo s trditvijo, da so upravne e-storitve zapletene za uporabo (tabela 1). Druga trditev, ki so jo ocenjevala podjetja, je bila, da informacije in storitve e-uprave ne zadovoljujejo potreb v podjetju. Iz rezultatov lahko razberemo, da se vse velikostne skupine podjetij nekoliko bolj ne strinjajo kot pa strinjajo s to trditvijo, pri čemer so največje nestrinjanje izrazila mala podjetja (2,7), sledijo s. p. in mikro podjetja ter organizacije javnega sektorja (2,8), najvišjo oceno pa so podala srednja in velika podjetja (2,9) (tabela 1). Nadalje so podjetja ocenjevala strinjanje s trditvijo, da so informacije in storitve e-uprave preveč razpršene in da jih je zato treba preoblikovati na podlagi poslovnih dogodkov, kot je na primer zaposlitev delavca. V tem primeru se vse velikostne skupine podjetij s to trditvijo bolj strinjajo kot ne, vendar nobena povprečna ocena ne presega vrednosti 4. Se najbolj se s trditvijo strinjajo organizacije javnega sektorja in mala podjetja (3,9), nekoliko manj pa s. p. in mikro podjetja ter srednja in velika podjetja (3,8) (tabela 1). 3 3,5 4,0 4,5 zadovoljstvo z elektronskim poslovanjem s poslovnimi partnerji (n=71,88,77,79) splošno zadovoljstvo z e-upravo (n=71,87,77,79) zaupanje v z e-upravo (n=40,37,30,38) zadovoljstvo z uporabo elektronskih javnih evidenc oz. baz podatkov (n=10,21,23,22) zadovoljstvo s storitvami e-zaposlovanja pri ZR SZ (n=44,64,62,68) zadovoljstvo z elektronskim sporočanjem podatkov na AJPES 01=30,54,60,54) zadovoljstvo z elektronskim posredovanjem obračunov davkov naDURS (n=11,20,19,35) zadovoljstvo s sodelovanjem v javnih razpisih oz. naročilih 01=59,77,62,67) I I javni sektor □ mala podjetja j | srednja in velika podjetja □ s. p. in mikro podjetja Slika 3 Ocene (1-5) zadovoljstva in zaupanja v e-upravo ter ocene zadovoljstva z nekaterimi upravnimi e-storitvami (število odgovorov n je navedeno po vrsti od s. p. in mikro podjetij do organizacij javnega sektorja) Podjetja so ocenjevala tudi strinjanje oz. nestrinjanje s trditvijo, da se je z uporabo storitev e-uprave v postopkih z organi javne uprave zmanjšala količina papirja. Rezultati kažejo, da se vse skupine podjetij razen organizacij javnega sektorja s trditvijo bolj strinjajo kot ne. Najbolj se s trditvijo strinjajo majhna podjetja (3,7), sledijo s. p. in mikro podjetja (3,4) ter srednja in velika podjetja (3,1), organizacije javnega sektorja pa so izrazile nekoliko večje nestrinjanje (2,8) (tabela 1). Rezultati ankete tudi kažejo, da se vse skupine podjetij dokaj strinjajo s trditvijo, da so se z uporabo storitev e-uprave skrajšali postopki z organi javne uprave. Pri tem se s trditvijo najbolj strinjajo majhna podjetja (3,8), sledijo s. p. in mikro podjetja (3,6), najmanj pa se s trditvijo strinjajo organizacije javnega sektorja ter srednja in velika podjetja (3,4) (tabela 1). Podobno se vse skupine podjetij v večji meri bolj kot ne strinjajo s trditvijo, da so se z uporabo storitev e-uprave poenostavili postopki z organi javne uprave. S trditvijo se najbolj strinjajo majhna podjetja (3,8), sledijo s. p. in mikro podjetja (3,5), najmanj pa se s trditvijo strinjajo srednje in velika podjetja ter organizacije javnega sektorja (3,4). Nazadnje so podjetja ocenjevala stopnjo strinjanja s trditvijo, da so v podjetju premalo seznanjeni z možnostmi, ki jih ponuja e-uprava. Iz rezultatov je razvidno, da se vse skupine podjetij s trditvijo bolj strinjajo kot ne, pri čemer so največje strinjanje izrazila majhna podjetja (3,8), nekoliko manj srednja in velika podjetja (3,7), najmanj pa se s trditvijo strinja- jo organizacije javnega sektorja ter s. p. in mikro podjetja (3,5 in 3,4) (tabela 1). 3.3 Zanimanje za e-upravo Od podjetij, ki uporabljajo računalnike, smo želeli izvedeti tudi, ali nameravajo v prihodnjih 12 mesecih začeti uporabljati še kakšno elektronsko upravno storitev. Rezultati kažejo, da so obeti za širitev uporabe e-uprave bolj slabi, saj le 14 do 26 % podjetij v prihodnjem letu načrtuje uvedbo novih upravnih e-storitev, vse velikostne skupine podjetij pa v prihodnjem letu načrtujejo začetek ali širitev uporabe storitev v okviru e-davkov. 3.4 Mnenja glede prihodnjega razvoja e-uprave Eden izmed ciljev raziskave je bil tudi od podjetij pridobiti smernice za nadaljnji razvoj e-uprave v Sloveniji. Pri tem smo anketirance (podjetja, ki uporabljajo računalnike) najprej vprašali, kako pomembno se jim zdi, da lahko prek interneta opravljajo upravne storitve, da si lahko na standardiziran način (npr. z uporabo RlPa,2 XMLa ali SOAPa3) z organi javne uprave izmenjujejo podatke in da lahko prek spleta dostopajo do podatkov javnih registrov oziroma baz podatkov. Podjetja so pomembnost posameznih možnosti ocenjevala z ocenami na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno). 2 Računalniška izmenjava podatkov. 3 Simple Object Access Protocol (standard za spietne storitve, ki temelji na XML). Tabela 1: Strinjanje s trditvami glede e-uprave med anketiranimi podjetji, ki uporabljajo e-storitve Povprečje Trditev 11 - sploh se ne strinjam, 5 - popolnoma se strinjam) s. p. in mikro (n=71) majhna (n=88) sr. in vel. (n=77) org. JS (n=79) Storitve elektronske uprave so zapletene za uporabo. 2,91 3,07 3,11 2,99 Informacije in storitve elektronske uprave ne zadovoljujejo potreb v našem podjetju. 2,80 2,74 2,85 2,75 Informacije in storitve e-uprave so preveč razpršene - preoblikovati bi jih morali na podlagi poslovnih dogodkov (npr. zaposlitev delavca). 3,78 3,87 3,77 3,88 Z uporabo storitev e-uprave se je v postopkih z organi javne uprave zmanjšala količina papirja. 3,41 3,72 3,08 2,84 Z uporabo storitev e-uprave so se skrajšali postopki z organi javne uprave. 3,56 3,77 3,35 3,41 Z uporabo storitev e-uprave so se poenostavili postopki z organi javne uprave. 3,52 3,83 3,43 3,43 V podjetju smo premalo seznanjeni z možnostmi, ki jih ponuja e-uprava. 3,41 3,77 3,73 3,46 Rezultati kažejo, da so podjetjem najpomembnejše elektronske upravne storitve, najmanj pa standardizirana izmenjava podatkov z organi javne uprave. Podrobnejši pogled pokaže, da je možnost opravljanja elektronskih upravnih storitev najpomembnejša za organizacije javnega sektorja (4,5), najmanj pa za mala podjetja (4,2), možnost standardizirane izmenjave podatkov je najpomembnejša za organizacije javnega sektorja (4,3), najmanj pa za podjetja iz skupine s. p. in mikro podjetij (3,4), podobno velja tudi za možnost vpogleda v elektronske javne evidence oz. zbirke podatkov. Nadalje smo prosili podjetja, ki uporabljajo računalnike, naj ocenijo pomembnost posameznih dejavnikov za nadaljnji razvoj e-uprave, pri čemer je bil vsak kriterij ocenjen z vrednostjo na lestvici od 1 (popolnoma nepomembno) do 5 (zelo pomembno). Iz rezultatov je razvidno (tabela 2), da se zdijo podjetjem vsi dejavniki, po katerih smo spraševali, razen uvedbe dostopa do e-uprave na javnih mestih, pomembni do zelo pomembni za nadaljnji razvoj e-uprave. Večjih razlik med posameznimi skupinami podjetij ni, razen pri uvedbi dostopa do e-uprave na javnih mestih, ki je za organizacije javnega sektorja precej bolj pomemben dejavnik kot za ostala podjetja. Nazadnje smo želeli od podjetij izvedeti, kateri dejavniki bi jih v bodoče najbolj spodbudili k začetku oz. pogostejši uporabi e-uprave. Pri tem smo se osredotočili na vplive nižjih taks oz. drugih finančnih ugodnosti, hitrejše postopke v primerjavi s klasičnimi, večjo informiranost o možnostih e-uprave, preprostejšo uporabo in popolnejšo ponudbo e-storitev na spletu ter na vpliv obstoja možnosti, da se lahko kadar koli obrnejo na osebo za pomoč in vpliv večje varnosti prenosa podatkov. Vsakega izmed dejavnikov so anketiranci ocenili z vrednostjo na lestvici od 1 (sploh me ne bi spodbudilo) do 5 (zelo bi me spodbudilo). Analiza je pokazala (tabela 3), da so nižje takse oz. druge finančne spodbude najbolj pomemben spodbujevalni dejavnik za s. p. in mikro podjetja (4,2), z velikostjo pa se ta pomembnost zmanjšuje, najmanj je ta dejavnik pomemben za organizacije javnega sektorja (3,7). Hitrejši postopki v primerjavi s klasičnimi so najpomembnejši spodbujevalni dejavnik za podjetja v vseh velikostnih skupinah, saj so vse skupine podjetij ta dejavnik ocenile z najvišjimi ocenami (4,6-4,7) - skoraj tri četrtine podjetij meni, da bi jih hitrejši postopki v primerjavi s klasičnimi zelo spodbudili k večji uporabi e-uprave. Tudi večja informiranost o možnostih e-uprave (4,3-4,5), preprostejša uporaba in popolnejša ponudba (4,4-4,7), možnost, da se lahko kadar koli obrnejo na osebo za pomoč (4,5-4,6) ter večja varnost prenosa podatkov (4,3-4,6) bi podjetja v precejšnji meri spodbudila k večji uporabi e-uprave (tabela 3). Tabela 2: Pomembnost posameznih dejavnikov za nadaljnji razvoj e-uprave Dejavniki nadaljnjega razvoja e-uprave Povprečje (1 - popolnoma nepomembno, 5 - zelo pomembno) s. p. in mikro (n=88) majhna (n=95) sr. in vel. (n=77) org. JS (n=82) Uvedba ponudbe celotne e-uprave na enem spletnem mestu. 4,52 4,55 4,49 4,57 Poenostavitev upravnih postopkov znotraj organov javne uprave. 4,62 4,54 4,57 4,72 Večja varnost elektronskega poslovanja javne uprave. 4,56 4,43 4,45 4,67 Poenostavitev uporabe storitev na internetu. 4,44 4,36 4,26 4,52 Uvedba reševanja zadev v zvezi s poslovnimi dogodki v paketu oz. enem koraku (npr. zaposlitev delavca ali ustanovitev podjetja). 4.41 4,35 4,28 4,32 Poenostavitev uporabe standardizirane izmenjave podatkov z organi javne uprave (prekRIP, XML, SOAP ipd.). 4,33 4,23 4,12 4,35 Razširitev ponudbe e-uprave. 4,15 4,14 4,19 4,32 Uvedba dostopa do e-uprave na javnih mestih (upravni organi, informacijski centri ipd.). 3,61 3,84 3,78 4,20 Tabela 3: Pomembnost spodbujevalnih dejavnikov za večjo uporabo e-uprave Povprečje Dejavniki večje uporabe e-uprave (1 - sploh me ne bi spodbudilo, 5 - zelo bi me spodbudilo) s. p. in mikro (n=B8) majhna (n=95) sr. in vel. ln=77) org. JS (n=82) Hitrejši postopki v primerjavi s klasičnimi 4,62 4,68 4,57 4,72 Obstoj možnosti, da se lahko kadar koli obrnete na osebo za pomoč 4,55 4,64 4,49 4,54 Enostavnejša uporaba in popolnejša ponudba e-storitev na spletu 4,58 4,55 4,36 4,66 Večja informiranost o možnostih e-uprave 4,43 4,46 4,33 4,52 Večja varnost prenosa podatkov 4,43 4,43 4,31 4,63 Nižje takse oz. druge finančne spodbude 4,23 4,07 3,99 3,73 4 SKLEP Če strnemo naj zanimive] še izide raziskave, ugotovimo, da so deleži podjetij, ki uporabljajo vsaj eno storitev e-uprave (75-100 %), relativno veliki, celo večji od uporabe e-bančništva in e-poslovanja s poslovnimi partnerji, vendar pa nabor storitev, ki jih uporabljajo podjetja, ni ravno obsežen. Omejen je v glavnem na storitve e-davkov in storitve AJPES. To so storitve, ki so najbolj razvite, zato je zadovoljstvo z njimi ocenjeno bolje kot pri drugih e-storitvah, npr. pri sodelovanju v javnih razpisih oz. naročilih, ki je med ocenjevanimi petimi e-storitvami tudi najmanj razvita storitev, saj organi javne uprave na spletnih straneh objavljajo le informacije, razpisno dokumentacijo in natisljive obrazce, zahtevnejših faz postopka, kot je npr. elektronsko oddajanje ponudb, pa po tej poti še ni mogoče izvajati. Po drugi strani pa je le 19 % s. p. in mikro podjetij, 43 % malih podjetij, 55 % srednjih in velikih podjetij ter 60 % organizacij javnega sektorja uporabilo tri upravne e-storitve ali več. Anketirana podjetja posameznih upravnih e-storitev po večini ne uporabljajo zato, ker menijo, da določene storitve ne potrebujejo, ker jo raje opravijo klasično, ker je ne poznajo, ker storitev (zaradi različnih vzrokov) ni uporabna za njihovo podjetje, pri posredovanju podatkov na DURS in AJPES pa tudi zato, ker storitev zanje opravljajo zunanji izvajalci. Kljub temu da je iz predstavljenih rezultatov razvidno, da so vse velikostne skupine podjetij z e-upra-vo relativno zadovoljne, pa dejstvo, da pri nobeni skupini podjetij ocena zadovoljstva ne presega vrednosti 4 (zadovoljen sem), pušča še dovolj možnosti za izboljšave, predvsem ker so ocene nekoliko slabše od ocen zadovoljstva z elektronskim poslovanjem s poslovnimi partnerji. Po drugi strani tudi zaupanje v e-upravo ni na zavidljivi ravni, saj so ga podjetja ocenila le nekoliko bolje od zadovoljstva. Kje so največje možnosti za izboljšave, lahko razberemo iz ocen strinjanja s posameznimi trditvami. Iz rezultatov raziskave izhajajo naslednja priporočila, ki bi jih po mnenju podjetij morala upoštevati država pri razvoju e-uprave: ■ informacije in storitve e-uprave so preveč razpršene, zato bi jih bilo treba preoblikovati v pakete na podlagi poslovnih dogodkov; . v podjetjih so premalo seznanjeni z možnostmi, ki jih ponuja e-uprava; ■ organizacije javnega sektorja po večini menijo, da se z uporabo storitev e-uprave količina papirja ni zmanjšala; . vmala, srednja in velika podjetja po večini menijo, da so storitve e-uprave zapletene za uporabo; . informacije in storitve e-uprave le delno zadovoljujejo potrebe podjetij; ■ z uporabo storitev e-uprave so se le delno poenostavili in skrajšali postopki z organi javne uprave. Pri oblikovanju prihodnjih strateških dokumentov, akcijskih načrtov in politik s področja e-uprave si velja zapomniti še, da so po mnenju anketiranih podjetij najpomembnejši dejavniki nadaljnjega razvoja e-uprave: . poenostavitev upravnih postopkov znotraj organov javne uprave in . uvedba ponudbe vseh informacij in storitev uprave na enem spletnem mestu. Poleg tega bi anketirana podjetja e-upravo uporabljala v večji meri predvsem: . če bi bili postopki hitrejši v primerjavi s klasičnimi, . če bi pri uporabi e-storitev imeli možnost, da se lahko kadar koli obrnejo na osebo za pomoč in . če bi bila uporaba e-storitev preprostejša, ponudba pa popolnejša. 5 UIRI IN LITERATURA [1] Eurostat: Usage of information-communication technologies (ICT) in enterprises, 2005. http:// http:// epp.eurostat.ee.europa.eu, 1. 8. 2006. [2] eUSER Population Survey 2005. eUser Project, 2005, http://www-euser-eu.org. [3] MORAN, Thomas A., ABHICHANDANI, Tarun, RAVALU, Raghuvira: Assessing User Satisfaction of E-Government Services: Development and Testing of Quality-in-Use Satisfaction with Advanced Traveler Information Systems (ATIS). Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences, 2006. [4] Islovar - terminološki slovar informatike. http://www.islovar.org/. [5] KUNSTEU, Mateja, VINTAR, Mirko: Evaluating the progress of e-govemment development: critical analysis of current approaches. EGPA 2004 Annual Conference 'Four Months After: Administering the New Europe', Ljubljana 1.-4. sep. 2004. Fakulteta za upravo, Ljubljana. [6] Rambpll Management A/S and EW0RX S.A.: Top of the web, User Satisfaction and Usage Survey of eGovernment Services. European Commission DG Information Society, 2004, http://www.toooftheweb.net. [7] SIBIS: Benchmarking e-Govemment in Europe and the US, SIBIS project and European Communities, 2003, http://www.sibis-eu.org. [8] Statistični urad Republike Slovenije: Uporaba informacijsko-komunikacijske tehnologije (IKT) v podjetjih, Slovenija, 1. četrtletje 2005, Statistične informacije št. 333, 27. december 2005. Mateja Kunstelj je leta 2002 magistrirala s področja prenove procesov v upravi na Fakulteti za računalništvo in informatiko Univerze v Ljubljani. Na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani je zaposlena kot asistentka za predmetno področje informatike: poleg pedagoškega dela raziskuje različne vidike razvoja in uvajanja e-uprave. Trenutno se največ ukvarja z merjenjem in vrednotenjem stanja razvoja e-uprave, prenovo procesov v e-upravi in razvojem integriranih e-storitev oz. življenjskih situacij. Tina Jukič je raziskovalka na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani, kjer tudi zaključuje podiplomski študij in sodeluje pri številnih projektih s področja e-uprave. Kot študentka je prejela dve priznanji fakultete za posebne raziskovalne dosežke študentov. Mirko Vintar je prodekan za znanstveno-raziskovalno dejavnost, predstojnik Raziskovalnega centra in Inštituta za informatizacijo uprave na Fakulteti za upravo Univerze v Ljubljani. Že več kot dvajset let se ukvarja z informatizacijo uprave in v zadnjih letih intenzivno tudi z razvojem e-uprave. Je vodja številnih raziskovalnih in razvojno-aplikativnih projektov s tega področja. Je član več mednarodnih znanstvenih in strokovnih teles, ki se ukvarjajo z raziskovanjem obravnavanega področja [EGPA; Study group on Informatization of Public Administration, IFIP; WG 8.5, NISPAcee; WG on E-government). POROČILA Kako narediti svoj GIS Samuel Majcen Snaga, d. o. o., Nasipna ulica 64, 2000 Maribor samuel.majcen@amis.net Povzetek GIS je osnovno orodje za zajem in analizo prostorskih objektov. V našem primeru so to smetnjaki in stavbe. Aplikacije GIS so razmeroma drage, zato smo izdelali lastno rešitev. Presenečeni smo bili, da to niti ni tako težko, sploh pa ne drago. Večina orodij za programiranje je lahko dostopnih in so celo brezplačna. Naša rešitev GIS je po osnovnih funkcionalnostih primerljiva s profesionalnimi. Najpomembnejše pa je, da povsem zadovoljuje naše potrebe. Ključne besede: GIS, ortofoto, DHTML, VBscript, JavaScript, VML, MS Internet Explorer Abstract HOUV TO MAKE VOUR OUUN GIS GIS is a basic tool for capturing and analyzing geographic objects. In our čase these objects are dustbins and buildings. GIS appli-cations are relatively expensive, for this reason we have developed our own solution, We were surprised because the solution was neither difficult nor expensive. Most of the tools for programming are easy accessible and free of charge. Our GIS solution with its basic functionalities is comparable to Professional Solutions. But the most important thing is that it meets our reguirements. Keywords: GIS, ortophoto, DHTML, VBscript, JavaScript, VML, MS Internet Explorer 1 UVOD 1.1 Kaj je GIS Geografski informacijski sistem (GIS, angl. GeographicfalJ Information sffStem) je sistem za urejanje in upravljanje prostorskih podatkov. U ožjem pomenu pojma gre za računalniški sistem, ki omogoča shranjevanje, urejanje in analizo ter prikaz geografsko orientiranih podatkov 1.2 Razlogi uporabe GIS Javno podjetje Snaga med drugim skrbi za redni odvoz odpadkov na področju mesta Maribor in desetih sosednjih občin. Gre za približno 30.000 odjemnih mest. Podjetju je naložena tudi skrb zagotavljanja čim večje pokritosti stavb (hišnih številk) z rednim odvozom gospodinjskih odpadkov. Iz povedanega sledi, da imamo opravka z dokajšnjim številom geografsko orientiranih podatkov, ki za obvladovanje potrebujejo katero od aplikacij GIS. Podjetje že nekaj časa uporablja profesionalno aplikacijo, ki je nameščena na eni od zmogljivejših delovnih postaj. Naš cilj pa je bil s sorazmerno poceni rešitvijo zagotavljati nekaj desetim obstoječim poprečnim delovnim postajam dostop do centralno nameščene aplikacije GIS. Ta naj bi imela dostop do ažurnih podatkov matične baze informacijskega sistema. Kadar na terenu usklajujemo podatke z matično bazo informacijskega sistema (inventura), bi potrebovali tudi lokalni (nemrežni) dostop do GIS z ažurno bazo podatkov (npr. na prenosnem računalniku). 1.3 Zgodovina nastanka lastne rešitve Pred dvema letoma smo naredili posnetek voženj smetarskih vozil pri opravljanju odvoza odpadkov s sledilno napravo (GPS). V ta namen smo uporabili niz-kocenovno rešitev z dlančniki in moduli GPS. Operater je v kabini vozila s sovoznikovega sedeža zajemal geografske koordinate postankov skupaj s prostornino in številom izpraznjenih smetnjakov. Za analizo je bilo treba zajete podatke predstaviti na razpoložljivih digitalnih kartah. Izpis na papir bi bil zamuden in ob množici poročil nepregleden. Naj učinkovitejša bi bila avtomatiziranana izdelava zaslonskih posnetkov, ki bi jih bilo mogoče predstaviti na katerem od splošno razširjenih pregledovalnikov. Kot najboljše sredstvo se nam je zdel dokument HTML oz. vsakomur dostopen internetni brskalnik. Omeniti velja, da smo predhodno izdelali svojo aplikacijo VVindovvs, ki je na zaslon računalnika, na ortofoto digitalne podlage, izrisovala zajete poti smetarskih vozil. Aplikacija je bila zmožna trajnega shranjevanja zaslonskih slik v datoteke GIF oz. JPEG. Če je bila slika večja od enega zaslona, je program samodejno izdelal mozaik sličic oz. datotek v velikosti zaslona. Te sličice je bilo razmeroma preprosto združiti in predstaviti v statičnih dokumentih HTML. Ti imajo celo to prednost, da so pri prikazovanju slik dimenzijsko skoraj neomejeni, vsakdo pa jih lahko pregleduje z vedno prisotnim internetnim brskalnikom. Tudi vsa neslikovna poročila so bila izdelana kot do- kumenti HTML. Množico tako nastalih dokumentov je bilo najpreprosteje organizirati, združiti in povezati s hiperpovezavami, značilnimi za dokumente HTML. Zaradi statičnosti HTML je imela taka rešitev kar nekaj slabosti. Za vsako poročilo je bilo treba vedno znova zajemati zaslonske slike, včasih celo istih lokacij na ortofoto podlagi. Vsako poročilo je imelo zato ločen statični dokument HTML. Racionalno bi bilo, če bi lahko obsežno elektronsko zbirko ortofoto kart fizično ločili od predstavljenih podatkov, zbirka pa bi bila shranjena na skupni lokaciji. Za predstavitev in združevanje bi skrbel kar spletni brskalnik. Rešitev je dinamični HTML (DHTML) z uporabo skriptnih jezikov (JavaScript in VBscript). Kot bazo bi bilo zaradi splošne dostopnosti in možnosti uporabe stavkov SQL pri dinamičnem formiranju poročil najbolje uporabiti dobro znano datoteko MS ACCESS (MDB). Baza podatkov in ortofoto karte bi bile nameščene na skupnem datotečnem strežniku. Vzpostavili bi torej nekakšen intranetni GIS. S precejšno negotovostjo smo se lotili raziskovanja izvedljivosti takega projekta in predvsem uporabnosti končne rešitve. Po nekajmesečnem raziskovanju, učenju in eksperimentiranju je nastal povsem uporaben GIS z imenom GISS (GIS Snaga), ki ga želimo predstaviti v nadaljevanju. 2 GIS Snaga (GISS) Sčasoma se je pokazalo, da naš sistem ni uporaben samo za predstavitev geografsko orientiranih podatkov, temveč tudi za številna poročila in analize. Ta ima obliko preglednice, za katero je treba navesti le stavek SQL v vstopnih parametrih dokumenta DHTML. Z obliko izpisa (širina in višina celic tabele) se praktično ni treba več ukvarjati. Tabela HTML namreč samodejno oblikuje širine stolpcev v spletnem brskalniku. Do uporabnega včasih tudi zelo kompleksnega poročila tako pridemo v nekaj minutah. Poleg tabelarične predstavitve poročila lahko isti stavek SQL uporabimo za grafično upodobitev, bodisi na geografskih kartah ali na grafikonih. Pri slednjih uporabljamo vektorsko grafiko (VML, Vector Markup Language), ki smo jo usvojili že ob programiranju temeljnih funkcionalnostih GIS. Taki grafikoni imajo še dodatno funkcionalnost dinamične odzivnosti na stik z računalniško miško, kar še poveča njihovo sporočilnost. Aplikacija GISS temelji Accessovih (MDB) datotekah kot matični bazi (Accessa ni treba nameščati). Access nam omogoča, da se s pomočjo gonilnikov ODBC povezujemo celo na druge podatkovne zbirke, na katerih si- cer temelji naš informacijski sistem (MySQL, Dbase, DB2, MS SQL). S tem lahko tvorimo poljubna poročila (temelječa na enotnem zapisu SQL) neposredno na izvornih podatkih, kar seveda s pridom izkoriščamo. Kot dodatni vir podatkov uporabljamo datoteke CSV, v katerih so podatki ločeni z vejicami. Namenjene so predvsem prevzemnim potem smetarskih vozil, dobljenih iz sledilnega sistema (GPS). 2.1 Orodja oz. sredstva uporabljena za izdelavo GISS ■ Windows XP oz. IE (5.5 ali več) z že vgrajenimi ActiveX objekti . MS Access (97 ali več) oz. datoteke MDB (namestitev Accesa za uporabo GISS ni potrebna) . DHTML, JavaScript, VBscript, VML (Vector Markup Language) ■ Urejevalnik besedil (npr. Notepad) za tvorbo HTML, JS, VBS in podatkovnih datotek (CSV) . Ortofoto karte (datoteke JPG), Register prostorskih enot (izdajatelj GURS) . Svetovni splet za učenje in iskanje aplikacijskih rešitev 2.2 Značilnosti in funkcionalnosti, ki jih ponuja GISS 2.2.1 Ločenost baze podatkov IMDB), elektronskih kart (JPEG) in dokumentov HTML Hitro zastarajoča podatkovna baza je neprimerno manjša od praktično nespremenljivih datotek elektronskih kart. Podatkovno bazo je zato mogoče zelo hitro namestiti oz. zamenjati. Zaradi uporabe skriptnih ukazov znotraj datotek HTML lahko za množico med seboj različnih poročil uporabimo le nekaj skupnih dokumentov. 2.2.2 Aplikacija je dostnpna vsem mrežnim uporabnikom brez posebnih postopkov nameščanja Vsi uporabniki, ki imajo dovoljen dostop do datotečnega strežnika, na katerem je nameščen GISS, s spletnim brskalnikom odprejo vstopno datoteko GISS.htm. V brskalniku je treba le dovoliti lokalno izvajanje Ac-tiveX objektov in v nastavitvah za intranet opredeliti namestitveno lokacijo GISS kot zaupanja vredno. Slednje pomeni le trajen izklop motečih opozoril. 2.2.3 Preprosto centralno posodabljanje aplikacije oz. podatkov Nameščanje novih verzij aplikacij oz. podatkov traja nekaj sekund; vse poteka le z operacijo kopiranja na datotečni strežnik, ne da bi uporabniki morali prekini- Slika 1 Vstopna maska v GISS ti delo. Sinhronizacijo baze GISS z matično bazo našega informacijskega sistema opravlja v Snagi izdelana aplikacija, ki se enkrat dnevno (v nočnih urah) samodejno aktivira. Sinhronizacija traja približno 15 minut. 2.2.4 Aplikacijo je mogoče namestiti in uporabljati tudi lokalno (nemrežno) Namestitev je lahko povsem avtonomna na lokalni delovni postaji (npr. na prenosnem računalniku). To omogoča opravljanje kontrole o lokacijah in številu smetnjakov na terenu (inventura). Bazo s podatki je zaradi majhnosti mogoče namestiti oz. osvežiti v nekaj sekundah. Za kakovostne elektronske karte, ki zasedajo okrog 7 GB, je potrebnega seveda več časa, vendar le ob prvi namestitvi. Celotno aplikacijo skupaj z bazo in elektronskimi kartami je prav tako mogoče namestiti na 8 GB ključ USB (ali zunanji disk) in jo iz njega tudi zaganjati. 2.2.5 Uporaba več vrst elektronskih kart Bazo strank in smetnjakov prikazujemo trenutno na štirih kartah, od katerih sta dve ortofoto (1:1000 in 1:5000). S pritiskom na tipko tipkovnice izvajamo ciklični preklop med njimi, ki traja le nekaj desetink ■mi Ime ItPod Velikost t„u D [Koledar] 1 Povezave Pregl jGOMupravlja csv.©] Pregledi jGOMzased csv,^ ]GOMzasedT csv^ csv£ jNiRPEstranke csv^ htm htm htm htm htm htm csv csv,©'' csv ©J) V Povezave Ruta RutaO TestRPE Upravitelji csv Edit_Zajem htm Edit_ZajemSK htm GISS htm GOMupravlja htm GOMzased htm GOMzasedT html Hec htm SKvDoM htm Naslovi html NiRPEom htm £ Risanje N iRPE stranke htm PreglediED Pregledi! B PteglediXY PregNaslovi htm TestRPE htm Upravitelji htm seUliceP htm Zbiralnice htm DatumPodatkov js Dodatek js KvDoM js Parameter js GISS mdb Inf o mdb Zajem mdb ZajemO mdb Zajemi mdb tezaveMySql txt vbs Slika 2: Datoteke aplikacije l*.csv in *.mdb so podatkovne datoteke) Slika 3 Prikaz smetnjakov na ortofoto karti sekunde. V prihodnje bo mogoče z minimalnimi dodelavami vključevati morebitne dodatne karte. 2.2.B Zapise podatkovne baze je mogoče skozi vnosne maske dokumentov HTML tudi spreminjati in dodajati Omenjeno je uporabno zlasti na terenu. Tam lahko kar neposredno v aplikacijo zajemamo koordinate oz. druge podatke za potrebe popisa, ko npr. inventurno kontroliramo število, vrsto in lokacijo smetnjakov. 2.2.7 Neposreden dostop do poročil o strankah z uporabo miške na zaslonu z geografsko karto Z ukazom (tipka tipkovnice) se na karto izrišejo lokacije smetnjakov in njihovih uporabnikov. (,'2,.5.3/30 ??????? Microsoft Internet Explorer Uiejanje zajetih podatkov OM 53730 Naselje MARIBOR HS 31 FiM <333 EM p. [2 4 0 0|)oml)6 [posodo 1100 ne obstaja y155792 Uia 5:28:39 PM HS_MID 15806427 Ulica BOROVA VAS EM 1100 Količina 18x1100 KoLp. [6 x 548084 Datum 1/23/2007 x-om 548006 y-oin 155806 771f< ](~>~][ >> ipšhrani ] [ Dodaj ]_______[Briši ] Izvoz podatkov HS_MID Naselje Ulica HS EM 53730 15806427 MARIBOR BOROVA VAS [31 1100 53730 15806427 MARIBOR BOROVA VAS: 31 240B FiM Količina EM p. KoLp. Opombe x y Datum Ura x-om y-oni 4,333 18x1100 548084 155792 1/23/2007 5:28:39 PM 548086 ! 155806 2,167 6x 240 B 548084 155792 1/23/2007 5 28 39 PM 548086 j 155806 Slika 4 Maska za interaktivni vnos lokacij of 15.01.200/ 18:35:16 Microsoft Internet fxptorer ,3 ^15.01.2007 18:35:16 Miciosoft Internet lxplorer I lito Naseli«* UMca MS n.i/iv (Upori Plač SL EM Os L FiM \z. Količina Slliap. OM SHJc. 6, * Upiavlja OMp. ~ Sk.iač. Ital. D 70 MARIBOR °°"0VA 26 BOROVA VAS 26 52301 i 100105 O IIIhi „ 4,333 U,.'.0 7 18x1100 n-mom 53730 5_9 Tin. False E 70 MARIBOR ^R°VA 26 BOROVA VAS 26 52301 108105 ® 2408 _ 2,167 Ih.M,/ 6x 240 B MMMM 53730 5„9 H Tru. False E J Se. trvr k potmi . EM M tu Količina Bo 1100 lo.7 l|© MOB 16,7 Plačnik OM HS MIH I,™, N.i/iv u. Naselje Ulic. US Ha, EM «n*. K..li.i..a Nazfrp. Na, lov p. IV.. ta p. 53716 15806354 5230l| BOROVA VAS 26 MARIBOR BOROVA VAS 26 108105 1100 16.667 18x1100 STANINVEST D O O GREGORČIČEVA ULICA 19 2000 MARIBOR 53750 15806354 52301 BOROVA VAS26 MARIBOR BOROVA VAS 20 108105 21011 16,667 6x240B STANINVESTD.OO GREGORČIČEVA ULICA 19 2000 MARIBOR l< _________ Slika 5: Dvoklik na centroid stavbe pokaže dokument s podatki. Dotik izrisane posode z miško prikaže oblaček z osnovnimi podatki o vrsti in zasedenosti smetnjaka. Dvoklik na centroid hiše generira dokument HTML s podatki o strankah oz. smetnjakih. Z dvema klikoma miške lahko določimo pravokotno območje. Po drugem kliku se generira dokument HTML s celovitim poročilom o uporabnikih in posodah znotraj izbranega območja. 2.2.8 Izris prevzemnih poti smetarskih vozil Smetarska vozila so opremljena s sledilnimi napravami (GPS), občasno pa izvajamo tudi ročno snemanje 3 of 21.03.200/ 16:33:01 Microsoft Internet lxplorcr L p fx n mmms mm Dokončan j My Computer Slika 6: Izris ene od prevzemnih poti smetarskega vozila Datoteka Urejanje Pogled Priljubljene Orodja Pomoč fr O Naza' O 0 IH & : P,skan|e ^fW>l|=ne B • D la 0 B A- Naslov ||Q C:\Lokacije\GISS\GISS.htm v| gpoidl j v vtuaatcmaril ozaro lahko purianra ha raco • ah. ci aur j snan otujdv t rumruana iotiajd Neurejeni podatki: j 2 -Gr OM< 100% ♦ v| Obdina:|70 | Pokaži | [ Serija | Pregledi: j 4 -Posode po VSEH občinah_ v j | Pokaži | Meritve: j g-Napačne posode v j fT7)f Pokaži ] Izberite vsebino Iskanja: S posodami v □ + koordinate Delna vsebina Iskanja: 0 -Ulica v 1 -Uporabnik 2 -Plačnik 3 -ID uporabnik 4 -ID plačnik 5-OM 6 -EM G/N V MB 7 -OBČINA 8 -Splošno 9 -Šlra posode 10-Teren 11 -Datum (Vozilo+dan+tedni) 12-Koordinate (Y;X) BOROVA VAS [•.JHSf.]: |26 [x| SMETAR: I Teža [Kg] v V|2D07 Mesec Od:|0 do:|0 Ob.:l |-|| P°k=ii I R,zno:i ] | POVEZAVE j | Pomoč | [ Škrat ] Dokončano j My Computer Slika 7: Iskanje je mogoče po različnih kriterijih. prevzemnih poti smetnjakov z dlančniki z namenom optimizacije odvažanja odpadkov. Posnetke shranimo v besedilne datoteke s podatki (koordinate), ki so medsebojno ločeni z vejico (datoteka CSV). Celotno pot je mogoče izrisati na elektronsko karto na zaslonu. Pred izrisom je treba v meniju izbrati fizično lokacijo želene datoteke, ki je lahko nameščena tudi na lokalnem računalniku. 2.2.9 Animirana predstavitev opravljenih voženj smetarskih vozil Namesto izrisa prevzemnih poti lahko izvedemo animacijo gibanja vozil po posnetih poteh. Ko ikona vozila doseže rob zaslona, se vozilo skupaj s karto samodejno premakne v središče zaslona, čemur sledi ponovno gibanje vozila do prvega roba, ko se postopek ciklično ponovi. Kot je bilo že omenjeno, izbiramo lahko med štirimi vrstami kart. 2.2.10 Preprosta povezava tabelaričnih poročil HTML z elektronskimi kartami Vsako poročilo, ki se kakor koli dotika geografsko orientiranih podatkov, ima v dokumentu HTML že predvgrajeno logiko hiperpovezav do lokacij na geografski karti. Vstavljene so tudi hiperpovezave do morebitnih drugih informacij, kot je npr. prikaz letnega koledarja odvoza odpadkov za izbrano lokacijo. 2.2.11 Interaktivno iskanje in filtriranje podatkov Stranke in odjemna mesta lahko iščemo na več kot deset načinov. Zadetki se predstavijo na geografski karti. Morebitni nov kriterij je mogoče dodati v zelo kratkem času. 2.2.12 Poizvedbe in poročila iz skupne baze z možnostjo hitrega in preprostega dodajanja novih poročil Za novo poročilo je treba dodati le nov stavek SQL. Tega lahko izdelamo in preizkusimo v Accessu, nato pa prek odložišča prenesemo v skriptni del dokumenta HTML. Ves proces traja le nekaj minut. Vsako prikazano poročilo je zasnovano s tipko, ki prenese vsebino tabele v odložišče, od tam pa v kako drugo aplikacijo, npr. v Excel. Glej sliki 8 in 9 na strani 93. Glej sliko 10 na strani 94. '3 15.01.2007 18:35:18 Microsoft Internet Explorer Datoteka Urejanje Pogled Priljubljene Orodja Pomoč ONazai (D ti ® / Islyn|e ^MKtilene j - @ § g] A- Naslov [g C:\Lokadje\GIS5\GI55.htm_________________________________________________________________ v vam ODPi.ira oaam iabbo ramami it k tepko • >j/. ci aun spisn: ukajov ? mgEcnaam ieplajc Neurejeni podatki: 2-Gr.OM<100% v| Obdina:|70 Q Pregledi: Meritve: 4 -Posode po VSEH občinah v | Pokaži | 0 -Posode po terenih v MB 1 -Št.posod po UPRAV.in terenih v MB 2 -Stranke-smetar« 3 -Posode po občinah - vse fT|| Pokaži | Izberite vsebino iskanja: Delna vsebina iskanja: linate 5 -Posode po VSEH občinah in naseljih 6 -Posode po občlnah-pravne osebe 7 -Št.izpraznjenih posod po dnevnih v MB 8 -Uporabniki P,S,U vse občine 9 -HŠ P,S,U vse občine 10 -Uporabniki po občinah in odpadkih 11 -Posode in frekv. po vseh občinah 12 -Mesečni m3 po VSEH občinah 13 -Posode In frekv. po UPRAVITELJIH 14 -Mesečni m3 po UPRAVITELJIH AS [%]HŠ 15 -UPRAVITELJI - števlo enot SMETAR: | Teža [kg] -J 16 -Število OM po občinah V ;|2007 Mesec od:|o do:[6 Slika 8: Poizvedbe izbiramo v meniju. 2,4 15.01.2007 16:35:16 4 Posode po VSUI občinah Microsoft Internet Lxplorer Slika 9: Eden izmed pregledničnih izpisov. else lt(document.tormstO].Pregled.options[4].selected){ htm*1PreglediTB.htm'; q-" TRANSFORH Format$(Sum(Val(LettS([Naslovi] ![Količina] ,2))*([Naslovi] ![ZASEDEN])/100)tt,ttUU.0') AS Št_p_" q»q + " SELECT Naslovi.OBČINA, Naslovi.NAZIVOBC, Naslovi.Odp, Format$(Sum(Val(Le£t$([Naslovi]![Količina],2))*([NasJ qeq + " FROM Naslovi" q-q + " UHERE (((Naslovi.OK)O'1))" q-q + " GROUP BY Naslovi.OBČINA, Naslovi.NAZIVOBC, Naslovi.Odp" q=q + " ORDER BY Naslovi.NAZIVOBC, Naslovi.Odp" q-q + " PIVOT Naslovi.EH;" //Posode po VSEH občinah posta-q +Naslov+";GISS.mdb;0;1;3" ) Slika 10: Vzorčni stavek SOL za pripravo enega poročila (prenesen iz Accessa) 2.2.13 Določitev uporabniških pravic Dodali smo možnost uporabniško omejenega dostopa do informacij. Pravice so povezane z uporabniškim imenom delovne postaje. Aplikacija namreč ob zagonu ugotavlja uporabniško ime uporabnika za vstop v operacijski sistem delovne postaje. Omenjena funkcionalnost nam omogoča vodenje dnevnika o uporabnikih aplikacije in izvajanje statističnih analiz o njeni uporabi. 2.3 Prednosti aplikacije GISS . Izdelava je skoraj brezplačna, še posebno v primerjavi z dragimi tovrstnimi aplikacijami na tržišču. . Za nameščanje/posodabljanje je potrebno le kopiranje datotek. • Centralna namestitev na mrežnem strežniku omogoča hkratno uporabo z vseh delovnih postaj, tudi tistih s poprečnimi karakteristikami. . Dodajanje novih poročil in preglednic je preprosto in hitro. 2.4 Slabosti aplikacije GISS ■ Rešitev je omejena na MS Internet Explorer (5.5 ali več) in delovanje v operacijski sistem že vgrajenih ActiveX objektov tudi v prihodnje. . Kupljene elektronske karte je treba predhodno razdeliti na manjše pravokotne segmente. . Ažurnost podatkov nekoliko zamuja, saj je potreben prenos iz našega informacijskega sistema v Accessovo bazo GISS. Pri nas to opravljamo avtomatizirano enkrat dnevno. . Izvorno kodo je nemogoče učinkovito avtorsko zaščititi. 3 SKLEP Po dveletni uporabi aplikacije smo več kot zadovoljni z vsesplošno uporabnostjo skriptnih orodij v dokumentih DHTML. Zaradi komercialne nezanimivosti se tega na splošno niti ne omenja preveč. Marsikatero aplikacijsko rešitev je z drugimi komercialnimi programskimi orodji včasih celo teže in zamudneje izpeljati, še posebno ko gre za grafiko, da o zastaranju takih orodij niti ne govorimo. Naša aplikacija je dober zgled uporabnosti skript-nega pristopa v GIS. S skromnimi sredstvi jo lahko izdelate tudi sami, posebno če imate v podjetju voljo do programiranja s še vedno perspektivnimi klasičnimi orodji, ki so za nameček še brezplačna. 4 VIRI IN LITERATURA [1] Dr Kris Jamsa, Konrad King, Andy Anderson: HTML&Web Design Tips &Techniques, The McGraw-Hill Companies, 2002. [2] Michael Moncur: Sams Teach Vurself JavaScript in 24 hours, SAMS, 2002. [3] Svetovni splet na temo: DHTML, JavaScript, VBscript, VML. Samuel Majcen je leta 1983 diplomiral na Tehniški fakulteti Univerze v Mariboru na oddelku za strojništvo. Med študijem je bil vključen v raziskovalno delo, ki je bilo tesno povezano z numeričnimi metodami in izdelavo računalniških aplikacij. Za omenjeno in diplomsko delo je prejel dve republiški nagradi. Prva zaposlitev je bila v TAM Maribor, kjer je delal kot projektant in izvajalec tehniških izračunov. Kot raziskovalec je delal na projektu optimizacije vzmetnih sistemov tudi z aplikacijskimi rešitvami. Leta 1994 je prešel na področje poslovne informatike najprej kot razvijalec, nato pa kot vodja IT v več podjetjih. V tej vlogi je od leta 2003 tudi v podjetju Snaga v Mariboru, kjer je vodil projekt prenove informacijskega sistema. Nadzorni sistem kot temelj obvladovanja informacijske tehnologije na primeru Poštne banke Slovenije Janez Ciringer, Roman Treven IBM Slovenija, d. o. o., Trg republike 3, 1000 Ljubljana Poštna banka Slovenije, d. d., Ulica Vita Kraigherja 5, 2000 Maribor janez.ciringer@si.ibm.com; roman.treven@pbs.si Povzetek Pravilno opredeljena strategija informatike naše banke je temelj, na katerem gradimo informacijski sistem, tako da ustreza naravi poslovnega procesa. Tak pristop nam omogoča učinkovitejše upravljanje storitev IT in nadzor notranjih IT procesov, znotraj posebnega informacijskega procesa. Uporabniki navedenega nadzornega informacijskega sistema so zaposleni in vodstvo IT oddelka. Metainfor-macijski sistem, ki ga gradimo, bo omogočil boljši vpogled v stanje notranjih IT procesov, informacijskih virov in arhitektur. Pričakujemo, da bomo s pomočjo izgrajenega nadzornega informacijskega sistema izboljšali notranje procese in vpeljali najboljše prakse v naše vsakodnevne aktivnosti. Abstract IT MANAGEMENT SVSTEM AS A CORNERSTDNE OF IT GOVERNANCE; ČASE STUDV: POŠTNA BANKA SLOVENIJE Proper formulation of the strategy of informatics is the basis on vvhich lies the information system of our bank. Such an approach enables us to efficiently manage the Services and internal IT processes that support the Services vvithin separate controling information system. The end users of that controling information system are IT personnel and IT management. This “meta" information system, vvhich vve began to build, vvill enable us to get nevv insight into the State of our internal IT processes, IT resources and architectures. It vvill hopefully change the ways vve currently execute our processes and help introduce the best practices in our day to day activities. 1 UVOD Uspešna in učinkovita uvedba nadzorno upravljalnega sistema oz. metainformacijskega sistema (meta-IS), kot bomo ta pojem uporabljali v nadaljevanju, temelji na uvedbi procesne naravnanosti IT oddelka oz. dopolnitvi in prenovi delovnih procesov znotraj njega. Drugi dejavnik uspešnosti uvedbe meta-IS je raven zrelosti in primernosti nadzorovanega oz. temeljnega IS. V nadaljevanju bomo na primeru Poštne banke Slovenije IPBSJ predstavili razvojno pot temeljnega IS do ustrezne primernosti, opisali bomo pristope in koncepte, ki smo jih upoštevali pri načrtovanju in izvedbi meta-IS. 2 PREGLED RAZVOJA OBVLADOVANJA INFORMACIJSKEGA SISTEMA Leta 1967 je bil v Sloveniji (DES - Državne elektrarne Slovenije) nameščen prvi velik računalniški sistem IBM S/360, model 30. V začetku osemdesetih let je bilo v Sloveniji delujočih več kot 120 velikih računalnikov IBM. Opuščanje podpore poslovanju na velikih računalnikih je zaznati v začetku devetdesetih let s pojavom razpršenih arhitektur tipa C/S. Danes je v Sloveniji v uporabi še kakšnih 25 velikih IBM sistemov, pretežno v storitvenem sektorju. Omenjena dejstva predstavljajo evolucijski razvoj obvladovanja IS. IBM je s postavitvijo t. i. avtomatske obdelave podatkov (AOP) na osnovi velikega računalnika poleg zanesljivega računalnika predpisal in poskrbel tudi za solidno in standardizirano okolje. Jasno so bile opredeljene vloge v AOP, kot so sistemski programer, sistemski analitik, aplikativni programer, operater na sistemu idr. Določena so bila opravila za paketne in interaktivne obdelave, skrb za podatke (varnostne in arhivske kopije) idr. Tudi postavitev računalniškega centra je bila standardizirana z upoštevanjem standardov fizične in logične varnosti. Raven standardizacije je šla celo tako daleč, da je bila za celotno področje takratne Jugoslavije s strani IBM določena uporaba programskega jezika COBOL za finančna okolja (banke) in uporaba jezika PL/1 za druga okolja. Uveden je bil tudi ustrezen izobraževalni program. Namen AOP je bila podpora dobro opredeljenim poslovnim funkcijam podjetja, kot so npr. računovodstvo, analitična knjigovodstva, kadrovska funkcija, proizvodnja, prodaja idr. Značilnost takšnega okolja je bila predvsem predvidljivost, za informatiko pa funkcije zbiranja, urejanja, obdelovanja in shranjevanja podatkov. S tem smo opisali zgradbo datotečnega informacijskega sestava [1J. Namen uvedbe računalniškega sistema je bil v prvi vrsti avtomatizacija tistih opravil, ki jih je takšen sistem lahko opravil učinkoviteje, kot če bi bila opravljeno ročno. Takšen značaj AOP je bil posledica takratne funkcijsko-divi-zijske organiziranosti poslovanja in je v tej luči tudi v celoti izpolnjeval dane zahteve. Politične in družbene spremembe v zadnjih dveh desetletjih, predvsem pa globalizacija gospodarstva zadnjih nekaj let, zahteva drugačen pristop v poslovanju podjetij. Laže kot vplivati na zunanje pritiske, ki so jim izpostavljena podjetja, je prilagoditi način poslovanja. Poslovanje mora temeljiti predvsem na odzivnosti oz. agilnosti, kar pomeni hitro sprejemanje pravilnih odločitev. Funkcijsko-divizijska organiziranost je tako presežena, kljub temu pa je še vedno prevladujoča oblika organiziranosti. Kot ustrezna rešitev za omenjene poslovne izzive se pojavlja procesna organiziranost. Procesna paradigma predstavlja nov pogled na podjetje, temelječ na procesih, ki jih izvajajo, ne na poslovnih funkcijah ali oddelkih [2]. Osredotočanje poslovanja na poslovne procese ponuja možnost dolgoročnega uspešnega delovanje podjetja. S tem dobiva IT poleg svojih že določenih nalog nove razsežnosti in s tem tudi nove priložnosti. Te razsežnosti se iz datotečnega informacijskega sestava širijo v napovedovalni, predlagalni in odločevalni informacijski sestav, kar opredelimo kot štiri stopnje razvoja informacijskega sistema 11 j. Prevladujoč funkcijski pogled na poslovanje je povzročil razkorak med oddelki IT in poslovnimi potrebami podjetja. Ta razdvojenost se kaže v nekritičnem uvajanju popularnih tehnologij z namenom pridobivanja velikokrat nepotrebnih funkcionalnosti in uvajanje razpršenih arhitektur. Se pogosteje je prihajalo do nekritične informacijske podpore neurejenih in za informatizacijo neprimernih poslovnih procesov [3j. Posledice takšnega pristopa so povzročile pomanjkanje časa in sredstev ter ukvarjanje z vzdrževanjem arhitektur. Problem obvladovanja in zagotavljanja temeljnega delovanja takšne stihijsko zgrajene arhitekture IS zahteva visoko raven prisotnosti strokovnjakov IT in s tem posledično podražitev storitev IT. Strokovnjakom IT je naloženih vse več nalog, ki niso ustrezne njihovi strokovnosti in poklicanosti. Namesto da bi se dejavno ukvarjali z arhitekturnimi izboljšavami, sodelovali pri načrtovanju, izboljševanju in uvajanju poslovnih procesov na proak-tiven način, sprejemajo vlogo opazovalcev, preobremenjenih z delom, ki jih po navadi nihče niti ne opazi, kaj šele ceni. Takšno stanje ni v zadovoljstvo nikomur, najmanj pa poslovodstvom, ki se soočajo s tehnično pregrado, ki so si jo postavili sami. Danes težimo k pristopu, da IS dobi svoj imperativ v poslanstvu in poslovnih ciljih podjetja ter postane del celotne strategije razvoja. Prisotna je potreba po vključitvi informacijske tehnologije v vse dele poslovanja in s tem povečanje koristnosti informatike v procesu obvladovanja poslovnih priložnosti. Informatika v podjetju ni in ne sme biti sama sebi namen. Današnji položaj zahteva, da ne moremo več ločeno obravnavati poslovne procese in tehnologijo. Zasnova samega procesa je premalo, upoštevati je treba tudi tehnologijo. Imperativ oddelku IT je procesno usmerjeno poslovno okolje, saj ga le-ta podpira. S tem je treba udejaniti tudi procesno organiziranost samega oddelka IT. Preobrazba AOP v sodoben oddelek IT pomeni oblikovanje informacijskih procesov, tako da IS ponudimo končnemu uporabniku kot storitev. Tako postane oddelek IT storitveni člen podjetja s primarno nalogo zagotoviti in ponuditi zahtevane rešitve zainteresiranim uporabnikom. Storitev mora biti ponujena pravočasno in z dogovorjenimi lastnostmi (razpoložljivost, zanesljivost, odzivnost itn.). Storitev je lahko notranja ali zunanja. Takšen pristop narekuje bistveno preobrazbo, formalizacijo in dopolnitev procesov in vlog znotraj oddelka IT. Poudarek je predvsem na procesnem pristopu pri obravnavi delovanja IT. Zahteve, ki izhajajo iz poslovne strategije podjetja, narekujejo prilagoditev strategije IT. Le-ta se mora preobraziti iz funcijs-ko naravnane v procesno naravnano organizacijo z upoštevanjem najboljših praks. Učinkovitost delovanja IT in podjetja je skupek več dejavnikov, ki jih lahko ponazorimo s pravilom 80/20, t. i. Paretovim pravilom. Poslovodstvo oddelka IT in podjetja se mora zavedati teh dejavnikov. Za učinkovito delovanje vseh procesov podjetja je treba upoštevati in dati vsebine vsem dejavnikom, prikazanim na sliki 1. Upoštevanje teh dejavnikov kaže na zrelost oddelka IT in podjetja tako z vidika stroke kot tudi z vidika družbene odgovornosti. Zagotovo je “Vidni" sistem 20 % vpliva 80 % vpliva Vzdušje Motivacija !f 5T.to O / S.r„^;X Zaposlenci ra & Oblast, moč