Acta Silvae et Ligni 110 (2016), 49-58 49 Izvirni znanstveni članek / Original scientific paper STANJE IN RAZVOJ KOMPETENC ZAPOSLENIH V LESNI PROIZVODNJI THE STATE AND DEVELOPMENT OF COMPETENCIES OF EMPLOYEES IN WOOD BASED PRODUCTION Jože KROPIVŠEK1, Marko MOKOREL2, Matej JOŠT3 (1) UL, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo, Rožna dolina c. VIII/34, SI-1000 Ljubljana, Slovenija, joze.kropivsek@bf.uni-lj.si (2) KADING d.o.o., Utik 97, SI-1217 Vodice, Slovenija, marko.mokorel@gmail.com (3) UL, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo, Rožna dolina c. VIII/34, SI-1000 Ljubljana, Slovenija, matej.jost@bf.uni-lj.si IZVLEČEK Velike spremembe v poslovnem okolju in hitri tehnološki razvoj ter drugačni pristopi k opravljanju dela zahtevajo od zaposle- nih v podjetjih (tudi lesnih), da neprestano razvijajo svoje sposobnosti in širijo znanja. Učenje je pomemben del razvoja posa- meznika, s katerim pridobiva nova znanja. S tem zagotavljamo razvoj kompetenc zaposlenih in večjo konkurenčnost podjetij. Cilj raziskave je bil ugotoviti stanje kompetenc za različne profile zaposlenih v lesni proizvodnji in ugotoviti vpliv načrtnih usposabljanj na zmanjšanje deficitov teh kompetenc. Ugotovili smo, da so bili pred usposabljanji največji manki kompetenc na področju razvoja, obvladovanja in kontrole kakovosti, uporabe računalniških orodij ter programiranja in upravljanja računal- niško krmiljenih strojev (CNC). Zaključimo lahko, da je stanje kompetenc proizvodnih delavcev v slovenskih lesnih podjetjih dobro. Predvsem lahko postavimo v ospredje velik vpliv načrtnega usposabljanja zaposlenih na dvig njihovih kompetenc, saj se je večina kompetenc zelo izboljšala (povprečno za 51,8 %). Ključne besede: kompetence, model kompetenc, proizvodni delavci, usposabljanje, lesarstvo ABSTRACT The great changes in business environment, rapid technological development and different approaches to work execution de- mand from employees in industry, including woodworking, to constantly develop their capabilities and widen their knowledge. Education and training are key parts of development of each employee, through which he can gain new knowledge. It is the key to ensuring their competencies for the job, which in turn leads to greater competitiveness of the companies. The objective of the research was to assess the level of competencies for different profiles of employees in wood industry production and to determine the effect of systematic training on the reduction of deficits in competencies. We have established that the biggest deficits in competencies prior to training were in the fields of development, quality management and control, use of computer tools and programming and management of CNC technologies. It can be concluded that the state of competencies of production workers in wood industry is good. Particularly notable is the positive effect of systematic training on the improvement of their competencies, as there was a significant progress of almost all competencies (by 51.8% on average). Key words: competency, competency model, production workers, training, wood-industry sector GDK 791.4:945.33/34(045)=163.6 Prispelo / Received: 09.09.2016 DOI 10.20315/ASetL.110.4 Sprejeto / Accepted: 15.11.2016 1 UVOD 1 INTRODUCTION Velike spremembe v poslovnem okolju in hitri teh- nološki razvoj ter drugačni pristopi k opravljanju dela zahtevajo od zaposlenih v podjetjih (tudi lesnih), da neprestano razvijajo svoje sposobnosti in širijo znanja. Proces učenja se zaradi lažje dostopnosti informacij močno spreminja, pri čemer poleg iskanja in obdelave informacij prevladujejo aktivnosti povezane s komu- niciranjem in uporabo pridobljenega znanja (Young in Chapman, 2010). Učenje je pomemben del razvoja posameznika, s katerim pridobiva nova znanja, stara pa obnavlja in posodablja ter kombinira med seboj (Moustaghfir in Schiuma, 2013). Individualna znanja in s tem pridobljene sposobnosti so sicer res pomembna za učinkovitejše delo posameznika, imajo pa tudi zelo velik pomen pri zagotavljanju uspešnosti podjetja kot celote, zato morajo biti načrtovana in uporabljana na nivoju podjetja (Weldy, 2009). Govorimo o t.i. organi- zacijskem učenju, ki vključuje prenos znanj med posa- mezniki, skupinami in celotnim podjetjem (Örtenblad, 2001; Easterby-Smith in sod., 1999; Moustaghfir in Schiuma, 2013). Pri tem zelo veliko vlogo odigra pro- ces ravnanja z zaposlenimi in njihovimi zmožnostmi (angl. HRM - human resources management) (Overby in Suvanujasiri, 2012). Organizacijsko učenje oz. proces učenja nasploh zagotavljata razvoj kompetenc zaposlenih in s tem večjo konkurenčnost podjetij in panoge (Šebestová in Rylková, 2011). Kompetence pri tem razumemo 50 Kropivšek J., Mokorel M., Jošt M.: Stanje in razvoj kompetenc zaposlenih v lesni proizvodnji kot skupek znanj, sposobnosti in izkušenj, kakor tudi drugih osebnostnih lastnosti posameznika, ki so po- trebne za uspešno opravljanje delovnih nalog (Svetlik, 2005). Kompetence so torej tisto, kar ločuje med sabo posameznike in podjetja; zagotavljajo inovativnost in razvoj podjetij v iskanju konkurenčnih prednosti na globalnem trgu. Temu primerno mora biti prilagojen tudi sistem izbora, razvoja in nagrajevanja kadrov ter organiziranja dela (Lawler, 1994). Brez ustreznih kom- petenc tudi strategije podjetij ne morejo biti uspešne, čeprav so še tako skrbno načrtovane (Cardy in Selvara- jan, 2006). Lesna panoga, ki je z nacionalnega vidika strate- škega pomena pri ohranjanju poseljenosti podeželja in ponuja široke zaposlitvene možnosti, beleži raz- meroma nizko stopnjo formalne izobrazbe zaposlenih (Kropivšek in sod., 2009). To je poleg novih zahtev, ki izhajajo iz procesa globalizacije poslovnega okolja in padanja konkurenčnosti lesarske proizvodnje, vzrok, da je vrsta velikih lesarskih podjetij v času ekonomske krize pretrpela občuten upad konkurenčnosti in s tem povpraševanja, kar je večini povzročilo precejšnje te- žave v poslovanju. Podjetja se zavedajo nujnosti pre- strukturiranja, katerega sestavni del je tudi razvoj ka- drov, predvsem izboljševanje njihovih kompetenc. V ta namen podjetja uvajajo načela učeče se organizacije v svoje poslovanje, skozi katero načrtno izvajajo usposa- bljanja in prenos znanja v podjetje in med zaposlenimi v podjetju. V okviru obsežnejšega projekta (Kropivšek in sod., 2013) je bil izdelan panožni model kompetenc za lesarstvo, katerega implementacija se kaže v učin- kovitejšem ravnanju z zaposlenimi (HRM). Njegova ključna dodana vrednost, glede na druge že obstoječe modele, je, da vključuje specifična panožna strokovna znanja in veščine, hkrati pa tudi metodologijo merjenja oz. ocenjevanja kompetenc. Cilj raziskave je bil ugotoviti stanje kompetenc za različne profile zaposlenih v lesni proizvodnji in ugo- toviti vpliv načrtnih usposabljanj na zmanjšanje defici- tov teh kompetenc. 2 KOMPETENCE IN MODEL KOMPETENC 2 COMPETENCIES AND COMPETENCY MODEL 2.1 KOMPETENCE 2.1 COMPETENCIES Kompetence vključujejo »znanje, sposobnosti, spretnosti, veščine in izkušnje ter druge osebnostne lastnosti, potrebne za uspešno opravljanje specifič- nih delovnih nalog« (Svetlik, 2005). Kompetence torej poleg tradicionalnih lastnosti, kot so znanje, veščine in sposobnosti, vključujejo tudi osebnostne lastno- sti posameznika. Lustri in sod. (2007) poudarjajo, da se je drugačno pojmovanje kompetence začelo že v osemdesetih letih, ko je McClelland (1973) objavil delo “Testing for competence rather than intelligence”, kjer je vpeljal v definicijo kompetenc tudi osebnostne la- stnosti posameznika. Woodruffe (1993) poudarja velik pomen motivacije in želje po izvedbi določenega dela pri učinkovitosti dela. Tudi to je pomemben del kom- petenc. Kennedy in Dresser (2005) ter Cardy in Sel- varajan (2006) opredelijo kompetence kot nekaj, kar prispeva k uspešnosti podjetja; torej skupek znanj in lastnosti posameznika, ki koristijo podjetju. Razvoj kompetenc je torej ključen za zagotavljanje dolgoročne konkurenčnosti podjetij. Pomembne so tako kompetence na nivoju podjetja kot tiste na nivoju posameznika. Slednje lahko delimo na tehnične kom- petence, ki vključujejo spretnosti in znanja, vezane na izvajanje dela, in kompetence obnašanja, ki se nana- šajo na osebnostne lastnosti posameznika (Yu-Ting, 2010). Marrelli in sod. (2005) predlaga naslednje se- stavine kompetenc: • Znanje je poznavanje, zavedanje in razumevanje dejstev, pravil, principov, navodil, konceptov, teo- rij in/ali procesov, potrebnih za izvedbo določene naloge oz. dela. Zagotavljamo ga z učenjem in izku- šnjami. • Veščina je zmožnost izvedbe fizičnega ali miselne- ga opravila z določenim učinkom. • Sposobnost/nadarjenost je predstavljena kot kognitivna ali fizična sposobnost uspešne izvedbe opravila s širokim naborom možnih učinkov/rezul- tatov. Nadarjenost temelji na sposobnosti učenja in izvedbe. • Osebnostne lastnosti so nujno potrebne za izved- bo aktivnosti. Vključujejo način razmišljanja, vre- dnote in značaj ter imajo čustveno oz. osebnostno podlago. Zajemajo tudi delovne navade, način inte- rakcije z drugimi ljudmi ipd., kar tvori pomemben del obnašanja posameznika. Razumevanje kompetence kot osebnostne lastnosti posameznika omogoča določanje dolgoročnega nači- na obnašanja in razmišljanja posameznika v različnih situacijah (Boyatzis, 1982). Rezultat implementacije kompetence je vedno točno določeno obnašanje. Na podlagi obnašanja posameznika v posamezni situaciji je možno sklepati o njegovi kompetenci (Sarkar, 2010). Slika 1 prikazuje povezavo med kompetenco in izved- bo aktivnosti. V literaturi so kompetence razvrščene v več kate- gorij/skupin (Kohont, 2005; Cardy in Selvarajan, 2006; Dulewicz, 1989). Za potrebe te raziskave smo oblikova- li naslednje sklope kompetenc: Acta Silvae et Ligni 110 (2016), 49-58 51 • generične kompetence so prenosljive in niso ve- zane na določeno delovno mesto ali opravilo, • poklicne kompetence so vezane na formalno izo- brazbo in • poklicno-specifične kompetence so vezane na poslovne, organizacijske in tehnološke zahteve ozi- roma omejitve posameznih delovnih mest. Poleg identifikacije in razvoja kompetenc je zelo pomembno tudi njihovo učinkovito uvajanje v prakso. Če želimo, da bodo kompetence resnično imele vpliv na izboljšanje učinkovitosti poslovanja, morajo biti prevedene v kriterije za ocenjevanje in razvoj zaposle- nih (Cardy in Selvarajan, 2006). V praksi to pomeni za- gotoviti t.i. učečo se organizacijo, ki zajema neprestano učenje vseh zaposlenih. Učenje tako posameznika kot celotne organizacije zajema znanje, pridobljeno na raz- ličnih stopnjah (formalnega) izobraževanja ter znanja in spretnosti, pridobljene z različnimi oblikami (nefor- malnih) usposabljanj (Možina in sod., 2002). Učinkovi- to uvajanje kompetenc v prakso je tesno povezano tudi s konceptom poslovne agilnosti, ki je sposobnost hitre- ga in učinkovitega prilagajanja organizacije spremem- bam v okolju oz. na trgu. Ustreza konceptu in misel- nosti „agilnih“, to je prilagodljivih, učečih se, zavzetih in samo-motiviranih ljudi, ki so pripravljeni sodelovati, sprejemati inovacije in iskati možnosti za njihov pri- spevek k uspehu podjetja (Narasimhan in sod., 2006). 2.2 MODEL KOMPETENC 2.2 COMPETENCY MODEL Preučevanje in razvoj kompetenc posameznikov, skupin in celotnega podjetja je, kot smo že ugotovili, nujno, ni pa dovolj za zagotavljanje učinkovitosti opra- vljanja dela in uspešnosti podjetja kot celote. Kompe- tence morajo biti skrbno načrtovane, predvsem pa del modela kompetenc, ki ga Mansfield (1996) opredeli kot podroben opis lastnosti posameznika, ki želi s svo- jim obnašanjem in odnosom do dela pri tem biti učin- kovit. Model kompetenc je torej skupina kompetenc, ki so povezane z določenim delom ali vlogo v podjetju. Marrelli in sod. (2005) podobno opredelijo model kompetenc kot organizacijski okvir, ki zajema seznam kompetenc, potrebnih za učinkovito izvedbo posame- znega opravila oz. skupine opravil. Isti avtorji navajajo, da so individualne kompetence sicer pomembne, ven- dar pa šele organizirane v model pomenijo pomembno orodje posameznikom v podjetju pri razumevanju in učinkovitem izvajanju kompetenc v okviru svojih ak- tivnosti. Yu-Ting (2010) navaja, da model kompetenc zajema niz dejavnikov uspešnosti in ključnih načinov obnašanja, potrebnih za učinkovito izvedbo določne poslovne aktivnosti oz. vloge; navadno vključuje se- znam potrebnih kompetenc. Nekateri avtorji model kompetenc opredeljujejo bolj tehnično. Tako Gayeski in sod. (2007) opišejo mo- del kompetenc kot opisno orodje, ki opredeljuje »zna- nje, veščine, sposobnosti in način obnašanja, ki so po- trebni za učinkovito delovanje v okviru podjetja«. Kot rezultat modeliranja kompetenc je nabor kompetenc v obliki seznama, preglednice, grafike ali interaktivnega programa, ki definira veščine, znanja, lastnosti in pri- čakovanega obnašanja pri uspešni izvedbi določene vloge v poslovnem procesu. Pri tem je pogosto težava, da so ti modeli zelo obsežni in ne odsevajo vedno po- gojev operativne izvedbe opravila ter niso neposredno povezani z merljivimi rezultati, ki jih podjetje pričaku- je in tudi na podlagi katerih plačuje zaposlene (Teodo- rescu, 2006). Mansfield (1996) predlaga dva pristopa gradnje modela kompetenc: • model kompetenc za posamezno delo • skupen model kompetenc za vsa opravila v podjetju Vsak od teh dveh pristopov ima svoje prednosti in slabosti. Trendi spreminjanja izvedbe poslovnih proce- sov dajejo prednost drugemu pristopu, t.j. razvoju mo- dela kompetenc za skupine opravil/aktivnosti. Najbolj pomemben vzrok za to je timsko delo, v okviru kate- rega želijo podjetja povečati učinkovitost in izboljšati kakovost opravljenega dela. Za takšno organizacijo Slika 1: Koncept kompetence (povzeto po Sarkar, 2010) Fig. 1: Concept of competencies (adopted after Sarkar, 2010) 52 Kropivšek J., Mokorel M., Jošt M.: Stanje in razvoj kompetenc zaposlenih v lesni proizvodnji morajo imeti zaposleni poleg specifičnih kompetenc tudi širša znanja in drugačne sposobnosti. Poleg tega je pogosto potrebno, da so zaposleni mobilni znotraj podjetja, zato so zelo specifične kompetence lahko prej ovira kot prednost. Tako so zaposleni spodbujani k ra- zvoju širših kompetenc. Model kompetenc mora vse- bovati tehnične veščine in generične kompetence, ki zaposlenemu omogočajo opravljanje različnih nalog/ opravil v podjetju, kar je osnovna zahteva drugega pri- stopa gradnje modela kompetenc (Mansfield, 1996). Najpomembnejša naloga modela kompetenc pa je identifikacija mankov v kompetencah posameznega zaposlenega (Yu-Ting, 2010), na podlagi katerih je moč načrtovati in razviti posamezniku prilagojene progra- me usposabljanj, s katerimi bo te manke odpravil. S tem podjetje dobi kompetentne zaposlene za izvedbo vseh in vsake poslovne aktivnosti, zaposleni pa večjo motivacijo za opravljanje dela. 3 MATERIALI IN METODE 3 MATERIALS AND METHODS Na osnovi modela kompetenc za lesarstvo (Kropi- všek in sod., 2013) je bila opravljena temeljita analiza doseganja kompetenc po delovnih mestih in profilih, ki so bili oblikovani glede na nivo zahtevnosti in soro- dnosti opravil in nalog na delovnih mestih. V pregle- dnici 1 so prikazane ključne kompetence zaposlenih v proizvodnji, ki se nanašajo na znanja s področja pro- izvodnje, računalništva in drugih za proizvodnjo po- membnih strokovnih vsebin. Ocenjevali smo delavce iz skupin štirih profilov in naredili analizo ocen za te sku- pine profilov, ob tem pa ne smemo spregledati dejstva, da smo imeli v vsaki skupini 2 oz. 3 podprofile. Ker vsi delavci ne opravljajo enakih nalog (zato za njihovo delo nekatere kompetence niso pomembne in tako tudi niso bili zanje ocenjeni), je bilo število ocenjenih delavcev za nekatere kompetence manjše kot 5. Te kompetence smo pri nadaljnji analizi izpustili, v preglednici 1 pa so pri vsakem profilu zapisane v oklepaju. Število upošte- vanih ocen pri vrednotenju posameznih kompetenc za profile ni enako številu ocenjenih delavcev v profilu. Za merjenje in analizo manka kompetenc po profi- lih smo uporabili metodo osebnega ocenjevanja z upo- rabo evalvacijskega lista / vprašalnika. Vprašalnik je bil zaradi obsežnosti in kasnejše lažje obdelave izdelan kot obrazec v MS Excelu z uporabo makrov. Evalvacij- ski list je bil namenjen ugotavljanju ravni doseganja kompetenc posameznega zaposlenega. V postopku ocenjevanja so ocenjevalci v obrazec vpisovali trenu- tno doseženo stopnjo razvitosti posamezne kompeten- ce. Dosežena stopnja oz. raven razvitosti posamezne kompetence je bila ocenjevana z ocenami od 1 do 4, kjer posamezna ocena pomeni, da ocenjevana oseba: • ocena 1 - kompetence ne dosega: za pravilno opravljanje nalog na delovnem mestu delavec po- trebuje stalno pomoč ali usmerjanje in nadzor nad- rejenega; • ocena 2 - kompetenco delno dosega: delavec opravlja delovne naloge neodvisno, vendar pogosto potrebuje pomoč ali usmerjanje in nadzor nadreje- nega; • ocena 3 - kompetenco pretežno dosega: delavec opravlja delovne naloge večinoma kakovostno in samostojno; • ocena 4 - kompetenco v celoti dosega: delavec opravlja delovne naloge neodvisno, kakovostno in v skladu s pričakovanji. V raziskavo je bilo vključenih 18 lesnih podjetij raz- ličnih velikosti, vprašalnik pa je pred in po usposablja- njih v celoti izpolnilo 9 podjetij. V teh podjetjih je bilo ocenjevanih 396 delavcev iz profila 1 do 4. Postopek ocenjevanja so opravljali kadroviki oz. osebe, ki v pod- jetju skrbijo za razvoj kadrov, ob sodelovanju najmanj enega sodelavca (v večini primerov delavcu nadrejene- ga vodje). Preglednica 1: Ključne kompetence zaposlenih v proizvo- dnji Table 1: Key competencies for different profiles of employ- ees in production Profili zaposlenih Število ocenjenih delavcev Ključne kompetence za profil s področja proizvodnih, računalniških in strokovnih znanj * Profil 1 - Proizvodni delavci na enostavnih in manj zah- tevnih delih v lesnoobdelovalni industriji 34 5, 11, (12), 13, 14, 16 Profil 2 - Mizarji in upravljavci zahtevnih lesnoobdeloval- nih strojev in tehnoloških linij 266 5, 6, 11, 14, 15, 16, 18, 19, 20, 21, 22, 23, (24), (25), 26, 27, 30, 31, 42 Profil 3 - Vodje organizacijskih enot in skupin v lesarski proizvodnji 39 1, 5, 6, (16), (20), 23, 24, 28, 33, 37, (42) Profil 4 - Tehnologi, oblikovalci in konstruktorji lesnih proizvodov in pohištva 57 1, 5, 6, 23, 24, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 46, 47, 48, 49 Opomba: Kompetence, zapisane v oklepajih, zaradi premajhnega števila ocen niso zajete v analizo. * za razlago številk glej prilogo 1: Seznam kompetenc iz modela kompetenc za lesarstvo (Kropivšek in sod., 2013) Acta Silvae et Ligni 110 (2016), 49-58 53 V analizi smo kot merilo za ugotavljanje dosega- nja kompetenc uporabili relativne deleže posameznih ocen glede na vse ocene oziroma kot prikazuje nasle- dnja formula: Legenda: • % ocene X - relativni delež posamezne ocene glede na vse ocene za kompetenco • število ocen X - število posameznih ocen (iz lestvice 1 do 4) za ocenjevano kompetenco • število ocen skupaj - število vseh ocen za ocenjeva- no kompetenco: % ocene 1+% ocene 2+% ocene 3+% ocene 4=100 % Relativne deleže ocen 1 in 2 smo združevali, ker obe oceni pomenita deficit oz. izrazito nedoseganje priča- kovane ravni kompetence, kar je bil vir podatkov za iz- delavo načrta usposabljanj po profilih. Usposabljanja, ki so bila opravljena na različnih področjih, so večino- ma potekala kot enodnevne delavnice, lahko pa tudi v obliki večmesečnih tečajev in delavnic. Izvajalci so bile večinoma zunanje (izobraževalne) institucije, nekaj usposabljanj pa je bilo tudi notranjih, v katerih je šlo za prenos znanja med podjetji. V profilih 1 do 4 je bilo v usposabljanja s področja proizvodnje, strokovnih in računalniških znanj izvedenih 319 vključitev, največ v profilu 2 ter na področju proizvodnih in strokovnih znanj (preglednica 2). Po zaključenih usposabljanjih pa je bila stopnja doseganja razvitosti posameznih za posamezen profil pomembnih kompetenc za vsakega posameznika ponovno ocenjena (na enak način kot pr- vič). 4 REZULTATI IN RAZPRAVA 4 RESULTS AND DISCUSSION Pri profilu 1 smo analizirali doseganje stopnje raz- vitosti petih kompetenc (slika 2). Ocenjevanih je bilo 34 zaposlenih, med katerimi niso bili vsi ocenjeni za vse kompetence profila. Pred usposabljanji je bil pov- prečni delež ocen 1 in 2 malo nad 48 %, po usposablja- njih pa se je znižal na 18 %. Pred usposabljanjem je bila pri dveh kompetencah stopnja ocen 1 in 2 višja od 50 % (»priprava delovnega mesta (11)« in »opravlja- Področje usposabljanja proizvodnja in strokovna znanja računalniška znanja skupaj profil 1 43 0 43 profil 2 77 40 117 profil 3 47 19 66 profil 4 75 38 113 skupaj 222 97 319 Preglednica 2: Število vključitev v usposabljanja po podro- čjih za profile 1, 2, 3 in 4 Table 2: Number of inclusions in different training areas for profiles 1, 2, 3 and 4 Slika 2: Delež ocen od 1 do 4 za posamezne kompetence pred (A) in po (B) usposabljanjih za profil 1 Fig. 2: Share of grades 1 to 4 for individual competency be- fore (A) and after (B) training for profile 1 54 Kropivšek J., Mokorel M., Jošt M.: Stanje in razvoj kompetenc zaposlenih v lesni proizvodnji nje manj zahtevnih del v proizvodnji (13)«), medtem ko je bil pri ostalih treh nižja od 40 %. Po usposablja- njih so se pri dveh kompetencah z največjim mankom deleži ocen 1 in 2 znižali za več kot polovico prejšnje vrednosti (za 57 %). Pri kompetencah, kjer je bil pri- manjkljaj pred usposabljanji največji, je bilo relativno znižanje stopnje ocen 1 in 2 po usposabljanjih višje kot 60 %; to sta kompetenci »priprava delovnega mesta (11)« in »opravljanje manj zahtevnih del v proizvodnji (13)«. To je bilo pričakovano, saj so bila usposabljanja usmerjena v izboljšavo kompetenc, pri katerih je bila raven doseganja najnižja. Veliko znižanje stopnje do- seganja ocen 1 in 2 je bilo zabeleženo pri kompeten- ci »kontrola kakovosti (5)«, kjer stopnja manka pred usposabljanji ni bila visoka 35 %, po usposabljanjih pa se je znižala celo na samo 9 %. To znižanje je bilo verje- tno tudi posledica usmerjenih usposabljanj zaposlenih iz profila 2 in 3 na področju kontrole kakovosti v proi- zvodnji. Ta kompetenca v modelu ni zajeta v profilu 1, vendar so se nekateri zaposleni kljub vsemu udeležili takih usposabljanj. Na drugi strani pa je bilo relativno znižanje pri ostalih dveh kompetencah (kompetenci 14 in 16) z nižjim primanjkljajem manjše. Pri profilu Mizarji in upravljavci zahtevnih lesnoob- delovalnih strojev in tehnoloških linij (profil 2) je bilo analiziranih 17 kompetenc (slika 3). Pri tem profilu je bilo ocenjenih 266 zaposlenih, med katerimi niso bili vsi ocenjeni za vse kompetence profila. Pri desetih kompetencah je bila pred usposabljanji raven dose- ganja ocen 1 in 2 manjša kot 20 %, kar kaže na dokaj visok nivo kompetentnosti na teh področjih. Na drugi strani pa je pri štirih kompetencah ta delež večji kot 60 %. Po usposabljanjih pa je bila raven doseganja 1 in 2 manjša kot 20 % pri 15 kompetencah. Ker so bila pod- jetja, v katerih je bila napravljena analiza, različna (ve- likost, proizvodni program), so bile tudi kompetence za posamezne zaposlene (delovna mesta) različne (npr. podprofil »delavec na tapetniških delih v proizvodnji (tapetnik)« je bil opredeljen samo za 7 zaposlenih). Tako je bilo pri kompetencah 26, 27 in 42 ocenjenih precej manj zaposlenih kot pri večini drugih kompe- tenc (ocenjenih je bilo od 6 do 16 posameznikov). Pri kompetencah, kjer so bili ocenjeni skoraj vsi zaposleni v tem profilu, je bil ugotovljen največji manko, t.j. de- lež ocen 1 in 2, pri kompetencah »kontrola kakovosti v proizvodnji (23)«, in sicer 80 %, ter »uporaba proizvo- dne dokumentacije (15)«, in sicer 61%. Pri kompeten- cah z manjšim številom ocen pa je bilo najslabše stanje pri kompetenci »programiranje in upravljanje računal- niški krmiljenih strojev (CNC) (27)« (100 %) ter pri kompetenci »vzdrževanje tapetniških izdelkov (26)« (86 %), medtem ko je bilo v nasprotju s kompetenco »programiranje in upravljanje računalniški krmiljenih strojev (CNC) (27)« stanje pri kompetenci »uporaba specializiranih računalniških orodij (42)« odlično; vsi zaposleni so dobili oceno 4. Povprečno relativno zniža- nje manka (ocene 1 in 2) pri kompetencah je bilo 42 %. Najvišje znižanje (več kot 80 %) je bilo pri kompeten- cah »priprava delovnega mesta (11)« in »uporaba pro- izvodne dokumentacije (15)«. Znižanje je bilo dokaj visoko tudi pri kompetenci »kontrola kakovosti v pro- izvodnji (23)«, in sicer za 70 %. Tudi pri kompetencah »programiranje in upravljanje računalniški krmiljenih strojev (CNC) (27)« in »vzdrževanje tapetniških izdel- kov (26)« je bilo znižanje višje kot 50 %, vendar je bilo malo ocenjenih delavcev, zato ta rezultat ni relevanten. Pri profilu 3 smo analizirali stanje razvitosti osmih kompetenc pri 39 zaposlenih, med katerimi niso bili vsi ocenjeni za vse kompetence profila (slika 4). Pri še- stih od teh (tri četrtine kompetenc) je bil delež ocen 1 in 2 večji kot 50 %, pa tudi povprečni delež ocen 1 in 2 pri vseh kompetencah je višji od 50 %, je pa delež Slika 3: Delež ocen od 1 do 4 za posamezne kompetence pred (A) in po (B) usposabljanjih za profil 2 Fig. 3: Share of grades 1 to 4 for individual competency be- fore (A) and after (B) training for profile 2 Acta Silvae et Ligni 110 (2016), 49-58 55 ocen 1 pri kompetencah s primanjkljajem najnižji med vsemi ocenjevanimi profili (povprečni delež ocen 1 je bil 1,8 %), kar pomeni, da imajo večinoma kompetence vsaj delno razvite. Pri vseh kompetencah je bil delež ocen 1 in 2 med 27 % in 67 %, in sicer najvišji pri kom- petencah »operativno načrtovanje proizvodnje (33)« in »optimizacija tehnologij in reševanje zahtevnejših tehnoloških problemov (37)«, kjer pa je bilo pri obeh kompetencah ocenjenih samo 6 zaposlenih (15 % ce- lotnega vzorca profila), medtem ko je bil najnižji man- ko ugotovljen pri kompetenci »izvajanje in upravljanje proizvodnega procesa (28)«, kjer je bilo ocenjenih 15 posameznikov. Pri vseh teh treh kompetencah (28, 33 in 37) se je stanje po usposabljanjih zelo izboljšalo – delež ocene 1 in 2 je bil 0 %. Tudi pri ostalih kompe- tencah se je stanje po usposabljanjih zelo izboljšalo – najbolj pri kompetencah iz sklopa kakovosti: »kontrola kakovosti (5)«, »kontrola kakovosti v proizvodnji (23)« in »kontrola kakovosti ob prevzemu/izdaji (24)«. Ker se vse tri kompetence navezujejo na kakovost, so bila najverjetneje tudi usposabljanja za izboljšanje kompe- tentnosti na teh področjih povezana/združena. Zani- mivo pa je, da je bil največji delež mankov po usposa- bljanjih pri kompetenci »uporaba informacijsko komu- nikacijskih tehnologij in storitev (6)«, ne glede na to, da je bila pred usposabljanji ta kompetenca ocenjena dokaj dobro. Pri profilu 4 smo analizirali raven doseganja 22 kompetenc pri 57 zaposlenih, med katerimi niso bili vsi ocenjeni za vse kompetence profila (slika 5). Pred usposabljanji je bila stopnja razvitosti kompetenc oz. delež ocen 1 in 2 pri osmih kompetencah nižji od 20 %, pri štirih nad 50 %, pri kompetenci »uporaba spe- cializiranih računalniških orodij (42)« pa celo 88 %. V nasprotju s profili 2 in 3 je bila raven doseganja kom- petenc s področja kakovosti dokaj dobra (kompetence 5, 23 in 24). Usposabljanja so dobro vplivala na razvi- tost večine kompetenc (samo pri petih kompetencah je bil delež ocen 1 in 2 višji kot 30 %). Pri dveh kompe- tencah, ki sta med seboj dokaj povezani (»izdelavo pro- gramov za računalniški krmiljene stroje (CNC) (40)« in »uporaba specializiranih računalniških orodij (42)«), se stanje po usposabljanjih ni dosti izboljšalo, kar lah- ko nakazuje, da je bilo usposabljanj, ki so usmerjena v Slika 4: Delež ocen od 1 do 4 za posamezne kompetence pred (A) in po (B) usposabljanjih za profil 3 Fig. 4: Share of grades 1 to 4 for individual competency be- fore (A) and after (B) training for profile 3 Slika 5: Delež ocen od 1 do 4 za posamezne kompetence pred (A) in po (B) usposabljanjih za profil 4 Fig. 5: Share of grades 1 to 4 for individual competency be- fore (A) and after (B) training for profile 4 56 Kropivšek J., Mokorel M., Jošt M.: Stanje in razvoj kompetenc zaposlenih v lesni proizvodnji ta področja, verjetno premalo. Skrb vzbujajoče je lahko tudi slabše stanje razvitosti pri kompetencah s podro- čja razvoja (kompetenci 38 in 39). 5 ZAKLJUČKI 5 CONCLUSIONS Kompetentni zaposleni so nujni za zagotavljanje ustrezne ravni prilagodljivosti in motivacije za delo ter konkurenčnosti podjetij. Podrobna analiza doseganja kompetenc zaposlenih v proizvodnji je bila opravljena na osnovi modela kompetenc za lesarstvo (Kropivšek in sod., 2013), v okviru katerega so bile za različne pro- file in delovna mesta določene potrebne kompetence. V tej raziskavi so nas zanimali samo manki v doseganju kompetenc zaposlenih v proizvodnji (profili od 1 do 4) in njihovo izboljšanje po izvedbi načrtovanih usposa- bljanj. V analizo so bile zajete samo tiste kompetence, pri katerih je bilo število ocenjenih delavcev večje kot 5. Usposabljanja so potekala na različnih področjih, če- mur so bilo prilagojene njihove vsebine. Izvedba je bila večinoma kot enodnevne delavnice. Izvajalci so bile večinoma zunanje (izobraževalne) institucije, nekaj usposabljanj pa je bilo tudi notranjih, v katerih je šlo za prenos znanja med podjetji. Ugotovili smo, da je v profilih 1, 2 in 3 največji pri- manjkljaj kompetenc na področju kakovosti v vseh fa- zah poslovnega procesa (tako v proizvodnji kot tudi ob prevzemu in/ali izdaji), ki se je po usposabljanjih moč- no zmanjšal (za več kot 65 %). Pri kompetenci »pripra- va delovnega mesta (11)«, ki je pomembna le za zapo- slene v proizvodnji (profil 1 in 2), je bil relativno visok primanjkljaj v profilu 1, medtem ko smo v profilu 2 ugotovili dokaj dobro kompetentnost na tem področju. Pri profilu 2, ki zajema največjo skupino zaposlenih v podjetjih, je bilo analiziranih 17 kompetenc. Zanimi- vo je, da je pri tem profilu stanje pri več kot polovici kompetenc zelo dobro, saj je bila že pred usposablja- nji raven doseganja ocen 1 in 2 manjša kot 20 %. Po usposabljanjih pa je bila ta raven dosežena kar pri 15 kompetencah, torej pri skoraj 90 % vseh analiziranih kompetenc pri tem profilu. Pri profilu 3 smo analizirali stanje razvitosti osmih kompetenc, pri katerih je bil pri treh četrtinah kompetenc delež ocen 1 in 2 večji kot 50 %, pa tudi povprečni delež ocen 1 in 2 pri vseh kom- petencah je višji od 50 %. Pri profilu 4 smo analizirali raven doseganja 22 kompetenc. V nasprotju s profili 2 in 3 je bila pri tem profilu raven doseganja kompe- tenc s področja kakovosti dokaj dobra. Usposabljanja so dobro vplivala na razvitost večine kompetenc. Skrb vzbujajoče je lahko tudi slabše stanje razvitosti pri kompetencah s področja razvoja. Zaključimo lahko, da so bili pred usposabljanji največji manki kompetenc na področju razvoja, obvladovanja in kontrole kakovo- sti, uporabe računalniških orodij ter programiranja in upravljanja računalniško krmiljenih strojev (CNC). Po usposabljanjih so se manki precej zmanjšali, še vedno pa so največji na istih področjih kot pred usposabljanji. Največ vključitev v usposabljanja s področja proi- zvodnje, strokovnih in računalniških znanj je bilo izve- denih za profil 2, kar je posledica na eni strani večjega števila ocenjevanih delavcev s tega profila, na drugi strani pa večjega manka določenih kompetenc. Vseh vključitev delavcev v usposabljanja v profilih 1 do 4 je bilo 319. Ugotovimo lahko, da je stanje kompetenc proizvo- dnih delavcev v slovenskih lesnih podjetjih dobro. Predvsem lahko postavimo v ospredje velik vpliv na- črtnega usposabljanja zaposlenih na dvig njihovih kompetenc, saj se je večina kompetenc zelo izboljšala (povprečno za 51,8 %). Zaključimo lahko, da je samo z načrtnim izvajanjem merjenja mankov kompetenc, na- črtovanjem ustreznih usposabljanj in njihovo izvedbo v sklopu učeče se organizacije možno dosegati večjo agilnost in uspešnost pri poslovanju ter višjo dodano vrednost. 6 SUMMARY The great changes in business environment, rapid technological development and different approaches of work execution demand from employees in industry (including woodworking) to constantly develop their capabilities and widen their knowledge. Education and training are key parts of development of each emplo- yee, through which he can gain new knowledge. It is the key to ensuring their competencies for the job, whi- ch in turn leads to their increased motivation and grea- ter efficiency and quality of work and greater competi- tiveness of the companies. The objective of the resear- ch was to assess the level of competencies for different profiles of employees in production in wood industry and to determine the effect of systematic training on the reduction of deficits in competencies. Based on competency model for the wood-indu- stry sector, a thorough analysis of the achievement of competencies for different jobs and profiles was per- formed. The evaluation of competencies of profiles was done with the method of personal evaluation using the evaluation sheet / questionnaire. The evaluation sheet was designed to investigate the level of achievement of competencies of each employee. The evaluation pro- cess was conducted by HR manager with the partici- pation of at least one professional co-worker (in most cases, leader of the evaluated employee). In the analysis, as a criterion for determining the Acta Silvae et Ligni 110 (2016), 49-58 57 achievement of competencies, the relative proporti- ons of individual assessments of all the assessments were used. The lack of competencies of profiles was measured before and after training by calculating the relative share of ratings 1 and 2, which were grouped, as both represent a deficit or strong non-achievement of the expected level of competencies. In the research, 18 wood-industry companies of different sizes were included; the questionnaire was fully filled out by 9 companies before and after training. In this sample, 196 employees from profiles 1-4 were analyzed. Before training it was established that the biggest deficits in profiles 1, 2 and 3 were in the field of quali- ty in every phase (in production, at input and output), which was dramatically reduced (by more than 65%). At competency preparation of the workplace, which is important only for profiles 1 and 2, a high deficit in profile 1 was noted, while in profile 2 this competency was fairly well developed. We established that befo- re training the biggest deficits in competencies were in the field of development, quality management and control, the use of computer tools and programing and management of CNC technologies. Deficits were signi- ficantly reduced after training, but the biggest deficits remain in the same fields as before training. The highest level of inclusions in training in the field of production, professional and computer skills were for employees in profile 2. This is the consequen- ce of the highest number of employees in this profile on the one hand, and the biggest deficits in particular competencies for these employees on the other hand. The total number of all inclusions in the training pro- gram for profiles 1 to 4 was 319. It can be concluded that the state of competencies of production workers in wood industry is high. Parti- cularly notable is the positive effect of systematic train- ing on the improvement of their competencies, as there was a significant progress of almost all competencies by 51.8% on average). Only with the systematic mea- surement of deficits of competencies, development of appropriate training and their implementation in the context of a learning organization, the wood-industry companies should be able to perform agile operations, achieve higher added value and business success. 7 ZAHVALA 7 ACKNOWLEDGEMENT Del raziskave je bil narejen v okviru projekta »Kom- petenčni center za razvoj kadrov v lesarstvu (KOCles)«, ki je bil sofinanciran s strani EU. 8 LITERATURA 8 REFERENCES Boyatzis R. 1982. The Competent Manager, a Model for Effective Per- formance. New York, John Wiley: 328 str. Cardy R. L., Selvarajan T. T. 2006. Competencies: Alternative Fra- meworks for Competitive Advantage. Business Horizons, 49, 3: 235–245. Dulewicz V. 1989. Assessment Centers as the Route to Competence. Personnel Management, 21, 11: 56–59. Easterby-Smith M., Burgoyne J., Araujo L. 1999. Organizational Lear- ning and the Learning Organization. London: Sage: 247 str. Gayeski D. M., Golden T. P., Andrade S., Mason H. 2007. Bringing Com- petency Analysis into the 21st Century. Performance Improve- ment, 46, 7: 9-16. Kennedy P. W., Dresser S. G. 2005: Creating a Competency-based Workplace. Benefits and Compensation Digest, 42, 2: 20–23. Kohont A. 2005. Razvrščanje kompetenc. V: Kompetence v kadrovski praksi. Pezdirc, M. S. (ur.), Ljubljana: GV Izobraževanje: 47-48. Kropivšek J., Oblak L., Grošelj P., Zupančič A. 2009. Qualification Structure in Slovenian Wood Industry Companies. V: Competiti- veness of Wood Processing and Furniture Manufacturing – pro- ceedings. Bičanić, K. (ur.) Zagreb: WoodEMA, i.a.: 149-154. Kropivšek J., Oblak L., Jošt M., Zupančič A., Leban I., Štarkl D., Moko- rel M. 2013. Model kompetenc za lesarstvo. Ljubljana: Oddelek za lesarstvo, Center RS za poklicno izobraževanje, Kompetenčni center za razvoj kadrov v lesarstvu: 91 str. Lawler E. E. 1994. From Job-based to Competency-based Organizati- ons. Journal of Organizational Behavior, 15, 1: 3–15. Lustri D., Miura I., Takahashi S. 2007. Knowledge Management Mo- del: Practical Application for Competency Development. The Learning Organization, 14, 2: 186-202. DOI: http://dx.doi. org/10.1108/09696470710727023. Mansfield R. S. 1996. Building Competency Models: Approaches for HR Professionals. Human Resource Management, 35 1: 7-19. Marrelli A. F., Tondora J., Hoge M. A. 2005. Strategies for Developing Competency Models. Administration and Policy in Mental He- alth, 32, 5/6: 533-561. McClelland D. 1973. Testing for Competence Rather Than for “Intelli- gence”. American Psychologist, 28, 1: 1 – 14. Moustaghfir K., Schiuma G. 2013. Knowledge, Learning, and Innova- tion: Research and Perspectives. Journal of Knowledge Manage- ment, 17, 4: 495 – 510. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/JKM-04- 2013-0141. Možina S., Rozman R., Glas M., Tavčar M., Pučko D., Kralj J., Ivanko Š., Lipičnik B., Gričar J., Tekavčič M., Dimovski V., Kovač B. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta: 872 str. Narasimhan R., Swink M., Kim S. W. 2006. Disentangling Leanness and Agility: An Empirical Investigation. Journal of Operations Management, 24, 5: 440-457. Örtenblad A. 2001. On Differences Between Organizational Learning and Learning Organization. The Learning Organization, 8, 3: 125 – 133. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/09696470110391211. Overby J., Suvanujasiri A. 2012. Confirmatory Factor Analysis of a Leadership Competency Model: An Empirical Study Conducted in Thailand. Journal of Applied Business Research, 28, 5: 1073 – 1084. Sarkar S. 2010. Competency Mapping- Rejuvenating ‘Knowledge Based Development’. Drishtikon: A Management Journal, 2, 1: 435-464. Šebestová J., Rylková Ž. 2011. Competencies and Innovation Within Learning Organization. Economics and Management, 16, 8: 954 – 960. Svetlik I. 2005. O kompetencah. V: Kompetence v kadrovski praksi. Pezdirc, M. S. (ur.),. Ljubljana: GV Izobraževanje: 26-27. 58 Kropivšek J., Mokorel M., Jošt M.: Stanje in razvoj kompetenc zaposlenih v lesni proizvodnji Teodorescu T. 2006. Competence Versus Competency: What is the Difference?. Performance Improvement, 45, 10: 27–30. Weldy T. G. 2009. Learning Organization and Transfer: Strategies for Improving Performance. The Learning Organization, 16, 1: 58 – 68. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/09696470910927678. Woodruffe C. 1993. What is Meant by a Competency?. Leadership & Organization Development Journal, 14, 1: 29–36. Young J., Chapman E. 2010. Generic Competency Frameworks: A Bri- ef Historical Overview. Education Research and Perspectives, 37, 1: 1 – 23. Yu-Ting L. 2010. Exploring High-Performers’ Required Competenci- es. Expert Systems with Applications, 37, 1: 434–439. Številka kompe- tence Kompetenca (je usposobljen za) 1 načrtovanje (planiranje) 5 kontrolo kakovosti 6 uporabo informacijsko komunikacijskih tehnologij in storitev 11 pripravo delovnega mesta 12 opravljanje enostavnih del v proizvodnji 13 opravljanje manj zahtevnih del v proizvodnji 14 osnovno vzdrževanje delovnih sredstev 15 uporabo proizvodne dokumentacije 16 izvajanje notranjega transporta (npr. paletni vozički, viličarji, dvigala ipd.) 18 zahtevno strojno obdelavo elementov, sestavov, polizdelkov in izdelkov 19 zahtevno sestavo in montažo 20 upravljanje proizvodnih linij 21 vgrajevanje izdelkov 22 vzdrževanje, obnavljanje in restavriranje lesenih izdelkov 23 kontrolo kakovosti v proizvodnji (avtokontrolo, medfazno kontrolo) 24 kontrolo kakovosti ob prevzemu /izdaji (vhodna, izhodna kontrola Q) 25 tapeciranje sedežnega pohištva 26 vzdrževanje tapetniških izdelkov 27 programiranje in upravljanje računalniško krmiljenih strojev (CNC) 28 izvajanje in upravljanje proizvodnega procesa 30 izdelavo modelov in vzorčnih izdelkov 31 uporabo posebnih tehnik obdelave 32 tehnološko tehnično načrtovanje proizvodnje 33 operativno načrtovanje proizvodnje 34 tehnološko tehnično načrtovanje izdelkov 35 načrtovanje učinkovite rabe lesa in drugih materialov 36 izdelavo proizvodne dokumentacije 37 optimizacijo tehnologij in reševanje zahtevnejših tehnoloških problemov 38 razvoj in snovanje lesnih izdelkov in konstrukcij s tehnično-tehnološkega vidika 39 razvoj in snovanje lesnih izdelkov in konstrukcij (oblikovno konstrukcijski vidik) 40 izdelavo programov za računalniško krmiljene stroje (CNC) 41 svetovanje strankam (kupcem) 42 uporabo specializiranih računalniških orodij 43 spremljanje zakonodaje in/ali standardizacije (s svojega delovnega področja) 44 izvedbo izmer na terenu 46 sodelovanje pri obnavljanju kulturne in tehnične dediščine iz lesa 47 oblikovanje postopkov površinske obdelave 48 testiranje materialov in izdelkov 49 pripravo grafične podobe in predstavitve podjetja / izdelkov Priloga 1: Spisek kompetenc iz modela kompetenc (kompe- tence s področja proizvodnih, računalniških in strokovnih znanj) pri profilih 1, 2, 3 in 4 (Kropivšek in sod., 2013) Appendix 1: A list of selected competencies for profiles 1, 2, 3 and 4 from the competency model for the wood-industry (Kropivšek in sod., 2013)