Nataša Aničič, Viktorija Pečnikar Oblak
ODZIV SREDNJE IN NIŽJE IZOBRAŽENIH DELAVCEV
ZAVODA HRASTOVEC-TRATE
NA SPREMEMBE
PREGLED PROBLEMATIKE
UVOD
V novembru 2001 smo študenti četrtega letnika
visoke šole za socialno delo, smer duševno zdravje
v skupnosti, opravljali prakso v Zavodu Hrastovec
- Trate, socialni ustanovi na področju psihiatrije,
v kateri se nahajajo ljudje, ki so zaradi psihiatrič-
nih razlogov izločeni iz širše družbe (Flaker, Urek
1988:24).
V začetku leta 2001 se je zamenjalo vodstvo
ustanove in od tedaj se tam vrstijo številne spre-
membe. Ob uvajanju sprememb v zavod vsi sode-
lujoči občutijo marsikatero neprijetnost. V priču-
joči raziskavi obravnavava doživljanje sprememb
srednje in nižje izobraženega kadra (do pete sto-
pnje izobraženosti).
Mesec (1992) meni, da so spremembe v orga-
nizaciji odziv na vpeljane ali predvidene spremem-
be v okolici zavoda in v njem samem. So odziv na
pritiske k spremembam. Današnji zavod ni enak
včerajšnjemu, vendar za okolico še vedno opravlja
isto funkcijo in je po tem prepoznaven, torej je
vendarle enak, nespremenjen.
Vodstvo zavoda ima lahko še tako dobre
zamisli o tem, kaj bi bilo treba spremeniti v
zavodu, in je lahko dobronamerno in prepri-
čano, da bodo spremembe vsem le koristile.
Nameravanih sprememb ne bo moglo izvesti,
če zanje ne bo pridobilo zaposlenih. (Mesec
1992.)
Inovacije v zavodu se izvajajo v duhu normali-
zacije in socializacije uporabnikov in deinstitucio-
nalizacije. Zavod si prizadeva odpraviti dosedanji
sistem in želi razseliti uporabnike v stanovanjske
hiše.
Ko govorimo o deinstitucionalizaciji, mislimo
na družbene okoliščine, ki prispevajo k ukinja-
nju totalnih ustanov in iskanju skupnostnih
alternativ za skrb za ljudi, ki jo potrebujejo.
Hkrati pa deinstitucionalizacija ne pomeni
zgolj zapiranja velikih bolnišnic (dehospitali-
zacija) in ustvarjanja izvenbolnišničnih oblik
zdravljenja, ampak tudi spremembe v samem
pristopu k duševni stiski, ki upošteva tudi
socialne in predvsem kontekstualne vidike
duševne stiske. Deinstitucionalizacija je hkrati
premik iz azila v družbo kot tudi družbeno
gibanje, ki si za to prizadeva (Flaker 1995.)
Nijre pravi, da je pri principu normalizacije
pomembno ustvariti ustrezne pogoje za to, da
prizadeta oseba občuti normalno spoštovanje, ki
gre vsakemu človeškemu bitju (Brandon, 1993:
19).
Svet osebja je ločen od sveta uporabnikov le
toliko, kot nam pokaže prvi vtis. Ko sva zavod
spoznali od blizu, naju je presenetil izrazito do-
mač in oseben odnos zaposlenih do oskrbovancev
(objemi, stisk rok, trepljanje ...). Ker se zmanj-
šujejo terapije s tabletami in uporabniki niso več
tako mirni, vodljivi, zaposleni pravijo, da nimajo
več časa za tako oseben in pristen odnos. Tre-
nutno spremembe v prid uporabnikom (manjša
uporaba zdravil) jim po drugi strani tudi ško-
dujejo, saj je osebje zaradi njih preobremenjeno
z nego, čiščenjem, pisanjem dokumentacije itn.
Osebja je po njihovem mnenju glede na opisane
okoliščine premalo. Pri zaposlenih sva občutili
stisko glede prihodnosti. Stanovanjske skupine
bodo morda raztresene po vsej Sloveniji in v ta-
kem primeru se lahko zgodi, da ne bodo več imeli
delovnega mesta v svojem kraju. Zavedajo se, da
so spremembe potrebne in dobre, vendar ne odo-
bravajo trenutnega načina izvajanja teh. Menijo,
125
NATAŠA ANIČIČ, VIKTORIJA PEČNIKAR OBLAK
da jim vodstvo in višji strokovni sodelavci premalo
zaupajo in jim neprestano nalagajo nove naloge.
PREDPOSTAVLJENE POTREBE
Pred izvedbo srečanj smo v šoli opredelili potrebe
nižje in srednje izobraženega kadra:
•	podpora inovacijam
•	izboljšanje komunikacije med oddelki
•	mehčanje hierarhičnih odnosov med zapo-
slenimi, študenti in vodstvom
•	podpora za občutek vrednosti
•	izobraževanje.
Poleg podpore, ki je v prid uvajanju sprememb
in inovacij za izboljšanje življenja uporabnikov,
je pomembna tudi podpora v komunikaciji, moti-
viranju, nagrajevanju zaposlenih in njihovem opol-
nomočenju.
Na delavnicah smo opazili, da zaposleni ne
morejo posredovati svojih želja, skrbi ipd. na-
vzgor. O hierarhiji prenosa informacij Rij avec
(1999:619-620) pravi:
Eden izmed temeljnih načinov doseganja pod-
pore zaposlenih je komuniciranje z njimi, ki
je v storitvenih organizacijah, kjer so stiki s
strankami pogostejši, pomembnejše, kot v pro-
izvodnih. Storitvena organizacija mora vzpo-
staviti takšen sistem internega komuniciranja,
da bo pretok informacij ne le horizontalen in
vertikalen (po vseh hierarhičnih nivojih, od naj-
višjega vodstva preko srednjih menedžerjev pa
do delavcev, ki so v vsakodnevnih stikih s stran-
kami in v ta namen potrebujejo pravočasne in
točne informacije) in po naravi ne le dvosme-
ren, pač pa naravnan predvsem na odnos.
Zaposleni imajo občutek, da jih vodstvo in višje
izobraženi kader zapostavljata, kar ne vpliva do-
bro na skupno delovanje v zavodu, niti ni v prid
uporabnikom. Ne čutijo se dovolj varne glede pri-
hodnosti. Zaposleni si želijo potrditve za svoje
delo pri drugih sodelavcih, saj bi jim to dalo več
veselja do dela, imeli bi občutek večje odgovor-
nosti. Tudi uporabniki bi v tem primeru dobili
največ.
OPIS USTANOVE IN OKOLJA
»Dom za duševno defektne« v Hrastovcu je usta-
novila slovenska vlada 22. oktobra 1948. Osem
let pozneje se je združil z Domom za stare na
Tratah. Leta 1972 se je preimenoval v Zavod za
duševno in živčno bolne Hrastovec - Trate, 27.
maja 1993 pa si je nadel oznako »socialnovarst-
veni zavod«. Danes se imenuje preprosto Zavod
Hrastovec - Trate.
V obeh enotah zavoda (Hrastovec in Trate) je
zmogljivost 640 stanovalcev. Povprečna doba
bivanja je 16 let. Ustanovili so sedem samostojnih
strokovnih služb: socialno, psihološko, defekto-
loško, fiziatrično, zdravstveno službo delovne
terapije in zdravstveno nego. Nižji in srednji kader
se ukvarjata zlasti z nadzorom in oskrbo v treh
izmenah.
Grad Hrastovec stoji na severnem robu plano-
te sredi slovenskih goric, zahodno od Lenarta tik
ob glavni cesti Maribor-Radgona. V bližini usta-
nove se nahaja le majhna trgovina in nekaj sta-
novanjskih hiš. Je potemtakem izolirana in nima
nikakršne možnosti socializacije. Odmaknjenost
od mesta vpliva tudi na zaposlene, saj je večina
ljudi, stanujočih v bližnji okolici, zaposlena prav
v zavodu. Ker je to geografsko področje znano
po brezposelnosti prebivalstva, to še dodatno vpli-
va na strah in nezaupanje zaposlenih.
PROBLEM
OPIS OKOLIŠČIN
POBUDE ZA RAZISKAVO
Konec oktobra 2001 smo študenti VŠSD, smer
duševno zdravje v skupnosti, na pobudo prof. Vita
Flakerja in s soglasjem direktorja zavoda Josipa
Lukača izvedli delavnico z naslovom »Novi
življenjski stili«. Zajela je zaposlene v omenjeni
ustanovi, ki imajo nizko ali srednjo stopnjo
izobrazbe. Študenti, ki smo sodelovali kot vodje
delavnic, smo najprej sami preskusili delavnico,
da bi bolje spoznali njen namen.
Z delavnico smo želeli spodbuditi zaposlene
k drugačnemu razmišljanju o uporabnikih. Opo-
zoriti smo želeli, da imamo ljudje izven zavoda
veliko več možnosti izbire stila življenja, in zlasti
pokazati, za kaj vse so uporabniki prikrajšani.
Rezultat po opravljenih delavnicah je pokazal,
da so zaposleni reagirah drugače, kakor smo
126
ODZIV SREDNJE IN NIŽJE IZOBRAŽENIH DELAVCEV ZAVODA HRASTOVEC-TRATE ...
pričakovali, glede na izide, ki smo jih dobili v šoli.
V dveh dnevih se je zvrstilo 11 skupin po 5 ali
6 zaposlenih, skupno torej približno 60 udeležen-
cev. Vsaki skupini se je pridružilo nekaj študentov
(najmanj dva, največ štiri), ki smo poleg povezo-
vanja in predstavitve delavnice tudi aktivno sode-
lovali, torej podajali in razvrščali trditve.
Ko smo pozneje v šoli evalvirali dogajanje, smo
vsi ugotavljali, da so nas zaposleni sprejeli dokaj
negativno, kar pomeni, da so se branili, saj so se
počutili, kot da jih želimo kritizirati oziroma jim
pokazati, da smo pametnejši in da je njihovo delo
nepravilno ali slabo. Poleg neformalnega negodo-
vanja osebja med samo delavnico so tudi izbrane
trditve, ki jih je bilo na koncu precej manj kot pri
nas študentih v šoli, kazale, da so se zaposleni
predvsem branili. Za mnoge trditve so dejali, da
to v zavodu že obstaja, ko pa smo povprašali po
dejanski uporabi določene možnosti, se je izka-
zalo, da jo je izkoristil le eden od približno 600
uporabnikov ali nihče. Da je kaj mogoče, še ni
dovolj za uporabnika, če tega sploh ne ve ali ne
zna izkoristiti, če ga nihče ne spodbuja ...
PRIMER 1:
TRDITEV: »IMAŠ SVOJE POHIŠTVO.«
Osebje ene od skupin, ki smo jo posneli na dik-
tafon, je za to trditev dejalo, da imajo uporabniki
možnost imeti svoje pohištvo. Ali ga imajo ali ne,
je po njihovem mnenju najprej odvisno od tega,
ali je uporabnik na zaprtem ali odprtem oddelku.
Na slednjem imajo več možnosti, saj že to, da je
kdo na odprtem oddelku, govori, da je v boljšem
psihofizičnem stanju, torej potrebuje manj nege
ali posredovanja tuje pomoči kakor tisti na zapr-
tem, oziroma, je bolj sposoben sam izraziti to željo
ali celo skrbeti za osebno imetje.
Vendar to ni dovolj, da bi smeli trditev: »Imaš
svoje pohištvo« položiti na kup, na katerem se
zbirajo izjave o tem, kaj uporabniki že imajo. Sodi
na drug kup, kjer so izjave, ki pričajo, česa uporab-
niki nimajo. Če se sprehodimo po sobah, spalni-
cah zavoda, vidimo, da imajo večinoma vsi enake
postelje, omare, luči itn. Nekateri imajo manjše
osebne predmete. Sicer pa imajo enaka oblačila,
podobno urejene dnevne prostore, ponekod je
razobešen izdelek z delovne terapije ali risba.
Seveda marsikdo nima denarja ali imetja, a to ne
sme biti razlog, da zanemarimo njihovo udeležbo
pri izbiri stvari, ki jih kupi ali plača zavod. To sega
v politiko zavoda, v organizacijo in poslovanje in
ni predmet te raziskave, vendar je treba o tem
razmišljati drugače - v duhu normalizacije. To je
bil namen delavnice.
Na koncu so s kupa, na katerem so se zbrale
trditve, ki so jih zaposleni opredelili kot tiste, za
katere so uporabniki prikrajšani, izbrali vsak po
eno in na list napisali »mini projekt« o tem, kaj
bodo osebno storili, da bi se stanje za uporabnike
izboljšalo.
Ko smo se v šoli pripravljali za novembrsko
prakso v zavodu, nismo mogli mimo teh ugotovi-
tev, zato smo se odločili, da izvedemo srečanja z
zaposlenimi, kjer bomo preverili, kateri »mini
projekti« so bili uresničeni, se o svojih ugotovitvah
pogovorili z zaposlenimi in se bolj povezali z nji-
mi. To pobudo je sprejelo tudi vodstvo zavoda in
s tem dokazalo, da jim ni mar le zase, za specialiste
in uporabnike, ampak tudi za negovalce, bolni-
čarje in druge. Postavili smo si naslednje cilje:
•	spodbujanje potrebe po superviziji
•	okrepitev občutka lastne vrednosti
•	povezanost zaposlenih med seboj, z vod-
stvom in s študenti
•	ugotavljanje potreb po tovrstnem druženju
zaposlenih.
VPRAŠANJA, NA KATERA
SVA POSKUŠALI ODGOVORITI
V RAZISKAVI
Kako spremembe sistema vplivajo na nižje in
srednje izobražene zaposlene v Zavodu Hrastovec
- Trate? Kaj je bilo pred uvedbo novosti dobro?
Kako bi po njihovem mnenju moralo biti? Kakšno
je sedanje stanje, kakšna so pričakovanja, rezulta-
ti? Kakšna je bila komunikacija med zaposlenimi
prej in sedaj? Kakšen je odnos zaposlenih do vod-
stva prej in sedaj? Ali se nižji in srednji kader, ki
ima več osebnih stikov z uporabniki, počuti bolj
obremenjen kakor vodje oddelkov, speciaHsti
(defektologi, fizioterapevti)?
Na srečanjih sva spodbujali zaposlene, da so
govorili o svojih občutkih, o doživljanju situacije
v zavodu. Hkrati sva jim zagotovili, da bodo infor-
macije korektno posredovane vodstvu in da bodo
anonimne. S tem sva vzpostavili zaupen odnos
in dobro sodelovanje.
127
NATAŠA ANIČIČ, VIKTORIJA PEČNIKAR OBLAK
METODOLOGIJA
VRSTA IN MODEL RAZISKAVE
IN SPREMENLJIVKE
Najina raziskava je teoretsko-izkustvena. Je
uporabna in poizvedovalna, eksplorativna (študija
primera), ker vodstvu zavoda pokaže trenutno
stanje nižje in srednje izobraženega kadra (njiho-
vo razmišljanje, zadovoljstvo/nezadovoljstvo, želje
idr.). Je kvalitativna raziskava, saj sva srečanja
izvajali tako, da sva uporabljali skupinski intervju.
Pri tem sva odkrito opazovali z delno udeležbo,
torej sva lahko rezultate, izjave, mnenja, potek
srečanj obdelali predvsem kvalitativno in sva pri
tem sami sodelovali.
MERSKI INSTRUMENTI
IN VIRI PODATKOV
Kot vir podatkov sva uporabili predvsem skupne
predloge, ki smo jih zapisali ob koncu diskusije,
vmesne zapiske izjav udeležencev in svoja opa-
žanja, ki sva jih zapisovali v dnevnik. Vključili sva
tudi neformalne podatke, ki sva jih izvedeli izven
organiziranih srečanj, v slučajnih srečanjih z zapo-
slenimi in uporabniki. Slednje sva upoštevali pred-
vsem pri oblikovanju lastnega mnenja, sicer pa
sva sodelujočim na srečanjih zagotovili, da ne bova
podajali posameznih izjav in s tem izpostavljali
posameznika. To je bilo za zaupanje temeljnega
pomena. V eni od skupin so zaposleni dejali, da
se v zavodu poznajo tako dobro med seboj (veliko
je sorodstvenih vezi, pa tudi sicer se zaposleni
srečujejo izven delovnega časa), da sploh ni treba
povedati imena, temveč le stavek, besedno zvezo,
pa bodo že vsi vedeli, kdo je to rekel. Ker se zaradi
deinstitucionalizacije zavoda v smeri normaliza-
cije in socializacije uporabnikov dogajajo spre-
membe, ki kažejo na drugačno razporeditev
delovnih mest, se bojijo za službo in jih marsikaj
ovira, da bi se izražali svobodno in sproščeno.
Počutijo se ogrožene, neinformirane in izkori-
ščane.
POPULACIJA IN VZORČENJE
Kot že omenjeno, so bili najina populacija zapo-
sleni v zavodu Hrastovec - Trate, ki imajo nižjo
ali srednjo izobrazbo. To so najprej bolničarji.
medicinske sestre in zdravstveni tehniki. Ti so
najnižji sloj (z izjemo delavcev v pralnici in čistilk)
v zavodu. Njihovi nadrejeni so najprej vodje od-
delkov, izpolnjevati pa morajo tudi navodila stro-
kovnih sodelavcev (socialnih delavcev, psihologov,
psihiatrov, delovnih terapevtov, fizioterapevtov,
defektologov) ter vodstva.
Bistvena delitev dela med njimi je delo na od-
prtem ah zaprtem oddelku. Oba imata določene
prednosti in zahtevnosti, ki se med seboj zelo
razlikujejo.
Zavod Hrastovec - Trate zaposluje nad 300
ljudi iz Lenarta in bUžnje okolice. Druge večje
organizacije ni v bližini. Ljudje večinoma oprav-
ljajo kmetijsko dejavnost (vinogradi), s katero se
je težko preživeti. Med zaposlenimi je nekaj sorod-
stvenih vezi, ljudje se dobro poznajo med seboj,
saj se srečujejo tudi pri kmečkih opravilih izven
delovnega časa.
Že v šoh sva se pripravljah, kako bova za
srečanja izbrali zaposlene. Predvsem nisva želeli,
da bi prišli pod prisilo (naroči direktor ali nadre-
jeni). Na oktobrskih delavnicah se namreč niso
mogli odločati, ali želijo sodelovati ali ne. Sprva
sva jih hoteli povabiti posamično in osebno, tako
da bi v času prakse obiskali vseh 60 iz prejšnje
delavnice. Ker pa tam niso sodelovaU vsi, sva se
pozneje v sodelovanju z organizatorjem prakse v
zavodu odločili, da na list papirja napiševa glavne
ideje srečanj in jih dava vodjem oddelkov. Ti so
jih razobesili na vidna mesta na oddelku in 14
dni zbirali prijave interesentov. Vodje oddelkov
so naredile razpored glede na želje zaposlenih.
Naredih sva tudi velik plakat in ga prilepili na
glavna vrata zavoda v Hrastovcu in drugega v
Tratah.
Vodje oddelkov so bili obveščeni o najinem
prihodu, zato so si praviloma vzeli čas za pogovor.
Vsem sva predstavili glavne ideje. Skupaj z njimi
smo določili najbolj primeren čas izvajanja sre-
čanj. Zanimivo je bilo, da so vodje informacije o
srečanjih, glede na izid - prisotnost članov, kljub
temu različno razumeli. Z nekaterih oddelkov v
treh dneh in šestih možnih terminih ni bilo niko-
gar, z drugih po eden ali dva v enem terminu. Z
enega je vsakokrat prišel po en zaposleni; ti so
pozneje poročali, da sploh niso vedeh, zakaj so
prišli, češ da jim je bilo naročeno, naj pridejo. V
tem primeru je najin namen spodletel, kljub temu
pa sva bili veseli, saj je bilo tako zagotovljeno več
sodelujočih in sva lažje prišli do podatkov in infor-
macij. Pozneje sva razmišljali, da je neka stopnja
128
ODZIV SREDNJE IN NIŽJE IZOBRAŽENIH DELAVCEV ZAVODA HRASTOVEC-TRATE ...
prisile včasih le dobra, da se lahko izpelje dolo-
čena akcija.
Večinoma so prihajali s treh od sedemnajstih
oddelkov. S petih oddelkov, lociranih v Hrastovcu,
ni bilo nikogar. S tretjega oddelka niso prišli pro-
stovoljno.
S štirih oddelkov, ki se nahajajo na lokaciji
Trate, 20 kilometrov oddaljeni od Hrastovca, se
delavnice ni udeležil nihče. Srečanje sva name-
ravaU izvesti v četrtek, 22. 11. 2001, v dveh termi-
nih. Prijavljena sta bila le dva zaposlena, vsak v
drugem terminu, zato sva srečanje tam odpove-
dali. Vzrok za slabo udeležbo je bil morda ta, da
sva prišli vabit v popoldanskem času, ko ni bilo
vodij oddelkov, temveč namestniki.
Skupno šestih srečanj se je udeležilo 25 zapo-
slenih, tj., 42% udeležencev oktobrske delavnice
- aH 32%, če odštejemo oddelek, s katerega niso
prišli prostovoljno.
Po podatkih o številu zaposlenih v Zavodu Hra-
stovec - Trate, ki ji je po telefonu posredoval direk-
tor Josip Lukač, je bila udeležba 9,8% glede na
vso populacijo zaposlenih, ki imajo končano peto
ali nižjo stopnjo izobrazbe. Pri tem izračunu sva
izvzeU čistilke, kuharje, telefoniste, šiviljo, vodje
pralnice in vzdrževalce, saj se nihče od teh ni
odzval, niti ni bil povabljen. Od vseh skupaj, ki
jih je bilo 301, sva jih upoštevaH 245.
Udeležba je bila zadovoljiva, glede na to, da
delajo v treh izmenah, nekateri so na dopustu,
bolniški. Na oddelku mora biti vedno prisoten vsaj
en zaposlen, saj ima en oddelek lahko okrog 40
uporabnikov.
Sodelovali so 4 moški in 21 žensk. Kako dolgo
delajo v zavodu, kaže tabela:
1/2, 5, 7, 8, 9, 10, 10, 12, 12, 12, 15, 16, 17,
19, 19, 20, 20, 20, 20, 20, 23, 24, 25, 32
Me=16,5
01 = 10
Q3=20
03-01 = 10
Leta dela	Število zaposlenih
O do 10	7
11 do 20	13
21 do 30	3
30 in več	1
ZBIRANJE PODATKOV
Podatke sva zbirali s skupinskim intervjujem in z
odkritim opazovanjem z delno udeležbo. Udele-
žencem srečanj sva zastavili navedena vprašanja
(glej zgoraj) in hkrati ostajali pozorni na vse druge
podatke in mnenja. »Uradni« pogovor je potekal
po programu, ki sledi. Dogajalo se je v Viteški
dvorani Zavoda Hrastovec - Trate v Hrastovcu, v
času od 19. do 21. 11. 2001, v dveh terminih, od
10:30 do 12:00 in od 14:30 do 16:00. Skupno
sva organizirali šest srečanj.
Program: uvodni pozdrav in spoznavna igra
(20 minut), pogovor o oktobrski delavnici ( 15 mi-
nut), diskusija in zapis konkretnih predlogov (40
minut), zaključek s kratko meditacijo (15 minut).
Izvajali sva ga študentki Nataša Aničič in Vikto-
rija Pečnikar Oblak. Glede uporabe prostora in
drugih vprašanj sva sodelovali z dvema osebama,
ki ju je določilo vodstvo zavoda.
Nekaj podatkov, ki pa so vplivali le na najino
mnenje in boljše razumevanje situacije, sva zbrali
tako, da sva hodili od oddelka do oddelka, vabili,
se pogovarjali z zaposlenimi in uporabniki. S tem
sva pridobili širši vpogled v dejansko situacijo in
sva bili bolj pripravljeni na odkrit pogovor o pere-
čih temah na srečanjih, saj na oktobrskih delav-
nicah študentje nismo pričakovali slabega odziva
in se zato nismo znali pravilno odzvati, nismo bili
pripravljeni na »sabotažo«.
PRIMER 2
Spominjava se situacije, ko je eden od prisotnih
zaposlenih na srečanju omenil, češ da vodstvo
kazensko, brez vnaprejšnjega dogovarjanja pre-
mešča delavce z oddelka na oddelek. To je šok
tako za zaposlene kot za uporabnike, ki se močno
navežejo. Pred letom 2001 so zaposleni ostajaH
več let na istem oddelku. Pri neformalnem pogo-
voru s strokovnim sodelavcem, ki že več let sprem-
lja kadrovanje v zavodu, pa sva izvedeli, da so si
zaposleni pri tem zelo olajšali svojo službo. Oddel-
ki so bili »hermetično« zaprti, znotraj pa so upo-
rabniki čistili in opravljali dela zaposlenih. To so
sicer včasih z veseljem naredili, saj so potem dobili
nagrado (cigarete, sladkarije) in si tudi priborili
lepo aH spodbudno besedo pri zaposlenih. S tem
pa so bili drugi uporabniki diskriminirani. Poleg
tega so zaposleni drug drugemu »ščitili hrbet«.
Tudi to ni napačno, dokler si kdo ne dovoH preveč
129
NATAŠA ANIČIČ, VIKTORIJA PEČNIKAR OBLAK
(mučenje, izrabljanje, izživljanje nad uporabniki).
Vodstvo ni premeščalo kazensko, temveč preven-
tivno. Ker sva imeli to »predznanje«, sva želeli
od omenjenega zaposlenega izvedeti, kako natan-
ko je potekalo tisto konkretno premeščanje. Iz-
kazalo se je, da je bila oseba premeščena po svoji
presoji, saj ji je bilo ponujeno boljše delovno me-
sto, z višjo plačo, in je pristala bližje svojemu part-
nerju. Ugovor je bil še vedno ta, da bi ji enako
dobro delovno mesto lahko ponudili tudi na te-
danjem oddelku.
Ko vse dobro premislimo, vidimo, da včasih
iz muhe nastane slon. Obe strani imata prav, vsaka
ima svoje razloge za določeno razmišljanje. Manj-
ka pa konsenz, komunikacija, možnost razjasniti
situacijo. Razumljivo je, da se zaposleni ne strinja-
jo s pogostim premeščanjem, ki je po besedah
vodstva »pogosto« le glede na preteklost, ko so
pristali in ostali na enem oddelku. Taki in podobni
pojavi zelo razburjajo zaposlene, novitet je v zavo-
du v enem letu ogromno. Predvsem starejši zapo-
sleni so skrajno nezadovoljni in mislijo samo še
na umik. Tudi sicer so mnogi pripovedovali, da
se težko odpravijo v službo in komaj čakajo, da
gredo domov.
Kljub temu se vsi zavedajo, da so spremembe
potrebne. Želijo si le, da bi potekale na drugačen
način, predvsem z njihovo vednostjo in večjim
sodelovanjem in vključevanjem pri odločanju o
sedanjosti in prihodnosti zavoda.
PRIMER 3
Druga oseba nama je povedala zgodbo, ki zadeva
kajenje v zavodu. Sama je kadilec, zato je bila
zelo prizadeta, ko je od nadrejenega dobila navo-
dilo, da se v pisarni oddelka odslej ne kadi. Neje-
voljna je nekega dne obiskala direktorja zavoda,
da bi podpisal neke dokumente. Ta jo je vprašal,
kako je, oseba pa mu je odvrnila, da slabo, ker ne
sme kaditi na oddelku, kjer dela. Direktor se je
začudil in ji zagotovil, da sme. Zadovoljna je odšla
v pisarno in si privoščila cigareto. Ko je prišel
vodja in grdo pogledal, mu je oseba odvrnila, da
ji direktor dovoli. Od tedaj ji nihče ne oporeka.
Primer kaže, da zaposleni preveč vdano in
dosledno poskušajo izpolnjevati vsa pravila in
dolžnosti, kar je praktično nemogoče. Človek dobi
občutek, da so dosledni nalašč, samo da bi doka-
zali, da stvar ni izvedljiva - na ta način se upirajo
spremembam.
Poleg zahtev nadrejenih je nižji kader »izpo-
stavljen« tudi uporabnikom, do katerih se morajo
po novem prav tako drugače obnašati. Prej so
uporabniki dobivali več zdravil in so bili zato mir-
nejši. Sedaj so bolj agresivni, vendar jih zaposleni
ne smejo udariti, kaznovati, zapirati ali karati,
četudi grizejo, praskajo, lasajo. Izrazili so skrb,
češ da so popolnoma nezavarovani. Počutijo se
potisnjene v kot, izigrane od vodstva, ki so mu
zaupali.
Kot sva omenili, se težje znajdejo zlasti starejši
zaposleni, mlajši pa najdejo druge poti, da dose-
žejo znosnost delovnih pogojev. Nekateri po služ-
benem času obiskujejo tečaj joge, hodijo na spre-
hode ipd. Ena od zaposlenih je omenila, da sicer
ne bi zmogla opravljati službe v sedanjih oko-
liščinah.
Sicer so bili zaposleni na srečanjih zelo zgo-
vorni. Bili so zadovoljni, da jih končno kdo poslu-
ša. Glede na njihove raznolike izjave in predvsem
množičnost izjav si upava trditi, da že dolgo niso
imeli priložnosti o tem odprto spregovoriti.
REZULTATI
Zbrane podatke sva obdelali kvalitativno s kodi-
ranjem in razvrščanjem v večje skupine, ki sva jih
poimenovali: uvajanje inovacij, več kadra, več
posluha in pomoč.
UVAJANJE INOVACIJ -
KONKRETNI PREDLOGI
Omogočiti računalniški tečaj. Računalniki naj
bodo na vseh oddelkih. Fleksibilnost prihodov
in odhodov na delo (15 min). Zakaj se je treba
zagovarjati za vsako minuto? Red v mejah nor-
male. [Vsakodnevno prihajajo do zaposlenih
nova navodila, pravila zavoda in delovne nalo-
ge, ki jim ne morejo več slediti in se zato poču-
tijo popolnoma obupani.] Podpora pri spre-
membah. Fleksibilnost glede obiskov, ki jih
dobijo uporabniki. Ponovna uvedba dnevnega
časopisa (cicibani, revije, idr.). Izboljšati pretok
informacij (nihče nič ne ve, le slabe stvari
krožijo).
Študentje smo pred izvedbo projekta menili,
da med oddelki zavoda slabo poteka komuni-
kacija. Ugotovili sva, da je najpomembneje, da se
130
ODZIV SREDNJE IN NIŽJE IZOBRAŽENIH DELAVCEV ZAVODA HRASTOVEC-TRATE ...
zavedamo raznolikosti oz. stopnje težavnosti dela
na odprtih in zaprtih oddelkih. Primer, ki ga po-
dajava, velja izključno za zaposlene na nekaterih
zaprtih oddelkih.
PRIMER 4
Pred uvajanjem sprememb v zavod so imeli zapo-
sleni svoj pribor in prte na mizah. Po načelu ena-
kosti med ljudmi je vodstvo to razlikovanje ukinilo.
Večinoma je bila ta poteza dobro sprejeta. Temu
se upirajo le delavci z zaprtih oddelkov, ker je
njihovo delo drugačno. Zaposleni na nekaterih
zaprtih oddelkih imajo ves čas opraviti z »uma-
zanim« delom. Ne pritožujejo se, četudi bi manj
čiščenja ali več čistilk zelo izboljšalo kvaliteto
njihovega dela. V isti delovni opravi čistijo strani-
šča, negujejo uporabnike (previjanje, brisanje
izločkov - sline, blata, urina, bruhanja, sluzi),
vzdržujejo čistočo v bivalnih prostorih. Hkrati v
tej isti opravi pripravljajo obroke za uporabnike
in zase. V času kosila si želijo 30 minut popolno-
ma zase, da lahko v miru pojedo. Radi bi možnost
uporabe svojega jedilnega pribora. Pogovarjali
smo se, ali gre za predsodek, in se strinjali, da to
drži. Kljub temu smo mnenja, da bi marsikateri
človek, ne glede na to, da si je pretežno sam izbral
pokUc, v primeru neprestanega stika z raznimi
izločki želel enako. Kdor je videl, kako v mesnicah
pripravljajo pašteto ali hrenovke, po navadi sam
tega ne je. Ljudje lažje opravimo s stvarmi, ki jih
ne vidimo ali nismo neposredno povezani z njimi.
VEC KADRA
Več kadra. Več ljudi. Manjši oddelki. Boljša
organizacija v času nočnih dežurstev. Možnost
video nadzora.
Vsi se zavedamo, da so ti predlogi večinoma
neuresničljivi, a vseeno pričajo o preobremenje-
nosti zaposlenih.
VEČ POSLUHA
Zaposleni radi opravljajo svoje delo. Trenutno so
negotovi glede prihodnosti (izguba službe, zaradi
izseljevanja uporabnikov) in novega načina dela.
Imajo občutek, da smo tako študenti kot vodstvo
in višji strokovni delavci preveč kritični glede
njihovega dela. Želijo si:
Urediti premeščanje. Več posluha. Upoštevati
mnenje nižjega kadra. Sodelovanje pri odlo-
čitvah glede uporabnikov. Pogostejše pohvale
in kritike. Motivacija. Feedback. Več prisotno-
sti strokovnih delavcev na oddelkih (spozna-
vanje dela zaposlenih). Izboljšanje komuni-
kacije. Boljši medčloveški odnosi, brez pretira-
nega podrejanja. Možnost brez strahu izraziti
svoje mnenje komur koli. Več spoštovanja.
Možnost poklicati strokovnjaka, da ti svetuje,
ko rabiš pomoč.
POMOČ
Na srečanjih sva zaradi predvidene potrebe po
izobraževanju med zaposlene razdelili liste, na
katerih so bile opisane različne metode intervizije.
Glede izobraževanja smo nato skupaj sklenili, da
potrebujejo pomoč:
Podpora pred izgorevanjem. Pogostejša in
kvalitetnejša supervizija. Povabiti psihotera-
pevta Gostečnika. Več možnosti izobraževa-
nja. Seminarji. Strah nas je, nihče nam ne
pomaga.
KARIKATURA TRENUTNEGA STANJA
V ZAVODU
PRIMER 5
Direktor je na karikaturi prikazan kot dobra vila,
ker so zaposleni poročaH, da je nekoč šel od
oddelka do oddelka in jih spraševal, ali se ga res
bojijo. To njegovo potezo je večina sprejela kot
duhovito, zato pred njim nimajo strahu. Bolj jih
skrbijo ostali višji strokovni sodelavci, ki jim vedno
znova in »zviška« nalagajo nove naloge. Nižji
kader pooseblja medicinska sestra, ki dela več
stvari hkrati. Uporabnik je v vsej zmešnjavi ostal
sam, v kotu. Nihče se zanj zares ne zmeni.
131
NATAŠA ANIČIČ, VIKTORIJA PEČNIKAR OBLAK
RAZPRAVA IN SKLEPI
Kot smo pričakovali že pred novembrsko prakso,
se je na srečanjih izkazalo, da zaposleni v zavodu
Hrastovec - Trate preživljajo težko obdobje.
Spremembe, ki jih uvaja novo vodstvo, doživljajo
stresno in so trenutno precej nezadovoljni. Težko
hodijo na delo, skrbi jih prihodnost, čutijo se
potisnjene stran in imajo občutek, da jih nihče ne
posluša. Po mnenju strokovnjakov, ki obravnavajo
področja organizacije raznih sistemov, je za iz-
vajanje sprememb potreben dober načrt dela,
jasna pravila in dobra komunikacija med vsemi
sodelujočimi v hierarhiji. Blaž Mesec (1992) opiše
vse občutke strahu in nemoči teh ljudi: presene-
čenje in strah pred neznanim, vzdušje nezaupanja
do vodilnih, strah pred neuspehom pri učenju
novih veščin, izguba statusa in socialne varnosti,
osebnostni konflikti. Vse to opazimo tudi v
zavodu. Strah in nemoč se kažeta še tako, da
nekateri zaposleni namenoma, četudi bi težko
trdili, da popolnoma zavestno, rušijo medsebojne
odnose (si ne pomagajo med seboj). Namesto da
bi se povezali, se borijo posamično, vsak na svoj
način; nekateri se sproščajo v prostem času, drugi
nergajo v službi, tretji se umikajo v delo, četrti
dosledno upoštevajo vsa smiselna in nesmiselna
nova navodila in pravila, da bi dokazali njihovo
absurdnost. Strah jih je reči kaj, kar ne bi bilo v
skladu z novo politiko vodstva. Po najinem mne-
nju je tako predvsem zato, ker so premalo seznan-
jeni z idejami normalizacije in socializacije upo-
rabnikov. Glede na to, da so po najinih podatkih
delavci zaposleni v zavodu povprečno približno
15 let (ali več), se moramo zavedati, da pred več
kot desetletjem v šoli za zdravstvene delavce niso
poučevali, da je treba uporabnika upoštevati
celostno, ne le z medicinskega vidika, ampak tudi
s socialnega in psihološkega.
Udeleženka oktobrske delavnice je dejala, da
se je zaposlila kot medicinska sestra, ker ji je všeč
delo. Sedaj pa vodstvo od nje zahteva nove in nove
delovne naloge, ki spadajo na druga delovna pod-
ročja, za katera ni niti usposobljena niti plačana.
Kakor da ne gre v korak z 21. stoletjem, s siste-
mom, ki mu pravimo kapitalizem in tržna ekono-
mija, ki zahteva fleksibilnega človeka. Večina za-
poslenih je dobila delo v času socializma, ko ljudje
niso pogosto menjavali služb in so bile te zagotov-
ljene za vse dela sposobne državljane. Opazili sva
celo, da se mlajši zaposleni manj upirajo in si dru-
gače pomagajo. Spore netijo zlasti starejši zapo-
sleni. Pomembno pa se je zavedati, da ima večina
zaposlenih kljub vsemu zelo rada uporabnike.
Drug na drugega so navezani in kažejo precej
pristne odnose. Seveda so to le najina opažanja.
132
ODZIV SREDNJE IN NIŽJE IZOBRAŽENIH DELAVCEV ZAVODA HRASTOVEC-TRATE ...
Za uporabnike zavoda so spremembe seveda
nujne. Ker zavod obstaja zaradi njih in ker so bili
že celo stoletje žrtve sistema, bi bilo vsekakor prav,
da se zmanjšajo terapije z zdravili in da se opustijo
grobe tehnike zdravljenja (npr. elektrošoki). Prav
je, da jim ponudimo človeško obliko preživljanja
krize, da jih spodbudimo k normahzaciji in
socializaciji. Vsem se kdaj zgodi, da izgubimo tla
pod nogami. Nad 600 »nesrečnikom« iz zavoda
se je to zgodilo prav tedaj, ko niso imeli bližnjega,
da bi jim pomagal. Zato pa jih ne bi smeH
etiketirati z medicinsko diagnozo in jih največkrat
za vedno stigmatizirati, izolirati.
Po mnenju delavca zavoda, ki je več let sprem-
ljal delo obravnavane populacije (bolničarji, medi-
cinske sestre, zdravstveni tehniki - ti imajo tudi
največ stika z uporabniki), je bilo mogoče v pre-
teklosti uporabnike »zasužnjiti«, jih izkoriščati in
z njimi ravnati, kot se jim je zahotelo. Kontrola je
bila slaba, saj so bili zaposleni na posameznih od-
delkih tesno povezani in so ščitih drug drugega.
To jim je sicer dajalo dober občutek, vendar so
pri tem pozabili na uporabnike, ki so jih tretirali
kot nebogljene osebe. Tanja Lamovec (1995: 196-
198) pravi, da se večina uslužbencev ustanov ne
zaveda dejanskih učinkov in načinov, na katere
socialno razvrednotijo osebe, ki naj bi jim usta-
nove služile, in da se uslužbenci največkrat ne
zavedajo svojih pričakovanj, povezanih z vlogo
uporabnika, ki spodbujajo nezrelo vedenje.
Vprašanje, ki se nehote zastavlja, je, kako
vzpostaviti v zavodu tak način dela, da bodo
zadovoljni vsi, tako uporabniki kakor delavci in
vodstvo.
Marsikaj bi se dalo precej hitro spremeniti na
bolje. Veliko zahtev, ki jih kažejo rezultati, je
povezanih s financami in s časom (pridobivanje
novih veščin, znanja, dodatno zaposlovanje). Za
»več posluha«, kot sva poimenovali eno od štirih
ugotovitev, ki je tudi najštevilnejša po izjavah, pa
potrebujemo le dobro voljo, zaupanje v sodelavce,
prijazen odnos, pohvalo, konstruktivno kritiko in
zaupanje v dober razplet. Meniva, da bi se odnosi
hitro izboljšaH in bi zaposleni rajši prihajaU na
delo, če bi vodilni in višje izobraženi strokovni
delavci drugače, bolj »toplo« pristopili k nižje
izobraženim, jih spodbujali in bih z njimi manj
avtoritarni, pokroviteljski, jih večkrat vprašali za
mnenje in z njimi deliH svoje. Tako bi vsi prišli v
stik z novimi idejami in bi bili vsi skupaj krojači
boljše skupne usode.
Ker je najina raziskava le poizvedovalna in
rezultati sami po sebi nazorno kažejo trenutno
stisko zaposlenih, je nadaljnja razprava o možno-
stih rešitve problema na tem mestu nesmiselna.
Je pa velik izziv tako za vodstvo kakor za naju, ki
bi radi na vprašanje odgovorili v svoji diplomski
nalogi.
133
NATAŠA ANIČIČ, VIKTORIJA PEČNIKAR OBLAK
LITERATURA
D. Brandon (1993), Veselje in žalost pri normalizaciji. Socialno delo, 32, 1-2: 19-25.
G. ČAčiNOVič-VoGRiNčič (1999/2000), Socialno delo z družino. Ljubljana: VŠSD.
V. Flaker, M. Urek (1988), Hrastovški anali za leto 1987. Ljubljana: Društvo Odbor za družbeno
zaščito norosti.
V. Flaker ( 1998), Odpiranje norosti. Ljubljana: Cf.
T. Lamovec (1995), Ko rešitev postane problem in zdravilo postane strup. Ljubljana: Lumi.
B. Lipičnik (1991). Vsak človek ima probleme - le skupaj imamo rešitev. Ljubljana: Zavod RS za
šolstvo in šport.
J. Mayer (2001), Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus.
B. Mesec (1992), Menedžment in organizacija v socialnem delu. Ljubljana: VŠSD.
R Rijavec (1999), Odnosi z zaposlenimi v storitvenem sektorju: Interno komuniciranje, motiviranje,
nagrajevanje in opolnomočenje kot predpogoji zadovoljstva zaposlenih in strank. Teorija in praksa,
36,4:618-629.
134