47 Vloga nevladnih organizacij pri regionalnem razvoju Slovenije: primer obalno-kraške regije 
Bojan 
Mevlja 
in 
Dane 
Podmenik 

53 Zadovoljstvo zaposlenih kot kljucni dejavnik modela poslovne odlicnosti efqm 
Bor 
Pogacnik 
in 
Aleksander 
Janeš 

63 Mreženje podjetij s podpornimi institucijami vpliva na inovacijsko uspešnost 
Petra 
Lazar 

69 Evropska zakonodaja o zašciti žvižgacev prinaša nove obveznosti tudi za podjetja 
Elizabeta 
Zirnstein 

75 The E.ciency of Ports and Airports in Emerging Markets Measured by Key Performance Indicators: The Case of Hong Kong and Durban 
Philipp 
Asen, 
Vito 
Bobek, 
and 
Tatjana 
Horvat 

83 Novo leto, novi izzivi za up fm 
Maja 
Koblar 

85 Povabilo k oddaji clankov s podrocja ekonomije in .nanc 
Suzana 
Laporšek 

Spoštovane bralke in bralci, Z veseljem vas obvešcam, da je pred nami druga letošnja številka strokovne revije 
Management, ki prinaša zanimive, predvsem pa aktualne vsebine, ki pokrivajo in osvetljujejo razlicna podrocja managementa. Prvi prispek se osredotoca na vlogo nevladnih organizacij pri regionalnem razvoju Slovenije, 
v drugem prispevku avtorja obravnavata zadovoljstvo zaposlenih kot kljucni dejavnik modela odlicnost Evropske fundacije za management kakovosti, v tretjem pa avtorica obravnava pomen mreženja podjetij s podpornimi institucijami in vplivom na inovacijsko uspešnost. V cetrtem prispevku avtorica obravnava evropsko zakonodajo o zašciti žvižgacev in nove obveznosti, ki jih prinaša za podjetja. V petem prispevku avtorji proucujejo ucinkovitost pristanišc in letališc, merjeno s kljucnimi kazalniki uspešnosti. 
V drugem delu revije vas vabim k pregledu in napovedi dogodkov na Fakulteti za management in posebnemu povabilu k oddaji clankov, ki ga je pripravila podrocna urednica ekonomije in .nanc. 
Vsem, ki ste sooblikovali prvo in drugo številko revije Management, ki se je v letu 2021 preoblikovala iz znanstvene v strokovno, se prav lepo zahvaljujem in vas v imenu uredniškega odbora vabim, da se vkljucite kot bralci, snovalci idej, avtorji prispevkov in razširite glas o prenovljeni reviji Management. 
Klemen Kavcic, glavni in odgovorni urednik 
Management | Glavni in odgovorni urednik Klemen Kavcic | Uredniki Daniel Bratina, Tina Bratkovic Kregar, Dušan Gošnik, Mateja Jerman, Suzana Laporšek, Igor Rižnar, Primož Šterbenc in Elizabeta Zirnstein | Lektoriranje Davorin Dukic in Susan Cook | Oblikovanje in tehnicna ureditev Alen Ježovnik | Ilustracija na naslovnici Vita Potocnik | Uredništvo Univerza na Primorskem, Fakultetazamanagement, Izolska vrata 2, 6000 Koper | management@fm-kp.si | www.mng.fm-kp.si 
https://doi.org/10.26493/1854-4231.16_2 
Bojan Mevlja 
Univerza na Primorskem, Fakultetazamanagement, Slovenija bojan.mevlja@fm-kp.si 

Dane Podmenik 
Zavod Eko-Humanitatis, Slovenija dane.podmenik@gmail.com 

Vloga nevladnih organizacij pri regionalnem razvoju Slovenije: primer obalno-kraške regije 
Namen prispevka je osvetliti pomen nevladnih organizacij (nvo) pri re-gionalnem razvoju na primeru obalno-kraške regije. Nevladne organiza­cije se v razvoj regije vkljucujejo s predlogi skupnih projektov in udeležbo v odborih, kjer skupaj s predstavniki gospodarstva in lokalnih skupnosti oblikujejo razvojne prioritete regije in pripravljajo Regionalni razvojni program (rrp). Dosedanje vkljucevanje in vpliv nvo na pripravo rrp lahko ocenimo kot pozitivno, saj je program dal velik poudarek vsebinam, ki so jih nevladne organizacije promovirale in zagovarjale. V prispevku je izpostavljen tudi pomen socialnega podjetništva, ki bi lahko izdatno pripomoglo k trajnostnemu razvoju regije, zlasti podeželja, in h krepitvi nevladnega sektorja. 
Kljucne besede: obalno-kraška regija, trajnostni razvoj, nevladne, organi­zacije, podeželje, socialno podjetništvo 
The Role of Non-Governmental Organizations in the Regional Development of Slovenia: The Case of the Coastal-Karst Region 
The purpose of this paper is to shed light on the importance of non­governmental organizations (ngos) in regional development, in the case of the Obalno-kraška region. Non-governmental organizations are in­volved in the development of the region through proposals for joint projects and participation in committees, where, together with repre­sentatives of the economy and local communities, they formulate the development priorities of the region and prepare the Regional Devel­opment Programme (rdp). The involvement and in.uence of ngos on the preparation of the rdp so far can be assessed as positive, as the pro-gramme places great emphasis on the content promoted and advocated by non-governmental organizations. The article also highlights the im­portance of social entrepreneurship, which could make a signi.cant con­tribution to the sustainable development of the region, especially in rural areas and the strengthening of the non-governmental sector. 
Keywords: Coastal-Karst region, sustainable development, non-govern­mental organizations, rural areas, social entrepreneurship 
https://doi.org/10.26493/1854-4231.16.47-51 

Uvod 
Nevladne organizacije (nvo) so organizacije, ki jih lahko na lastno pobudo ustanovi vsak izmed nas. V vseh pogledih delujejo neodvisno od dr­žave in imajo nekaj temeljnih znacilnosti. So ne­pro.tne, vecinoma prostovoljne in prav vse mo-rajo imeti neko obliko pravne osebe. V Sloveniji so to prvenstveno društva, ustanove in (zasebni) za­vodi (Forbici idr. 2010). nvo predstavljajo enega izmedtrehglavnih stebrov sodobne družbe,s povsem lastno identiteto in socialno funkcijo, ne­odvisno od državnega in gospodarskega sektorja (Vrecko 2003, 20). 
nvo spadajo med nepro.tne organizacije, ki vecinoma niso ustanovljene zaradi ustvarjanja dobicka, ampak zato, da pomagajo pri trajnem zagotavljanju storitev in dobrin za uspešno de­lovanje družbe. Iz tega sledi, da je smisel ob-stoja nepro.tnih organizacij delovanje v splo­šnem družbenem interesu oziroma delovanje v splošne družbenokoristne namene (Kolaric 2002, 29). Nevladne organizacije predstavljajo tudi po-sebno vrsto kulturne in institucionalne osnove. Ker je njihova zaveza posebno družbeno poslan­stvo, njihove clane v prvi vrsti zanimata in mo-tivirata organizacijsko poslanstvo in želja, da bi prispevali, da bi bil svet še boljši. Prav tako so ne­vladne organizacije manj hierarhicne od drugih institucij (Leete 2000, 428; De Cooman idr. 2011, 302). 
Zasebni nepro.tni in nevladni sektor predsta­vlja, po mnenju mnogih avtorjev, pomemben in­strument demokratizacije in pluralizacije odno­sov, razširitve individualnih možnosti in svobo­dne izbire posameznikov ter povecanja aktivne participacije v moderni družbi (Crnak-Meglic in Vojnovic1997,153).PoPutnamu(1993) nvo pred­stavljajo enega kljucnih indikatorjev zalog so-cialnega kapitala, ki deluje kot generator druž­benega ter ekonomskega razvoja. Pomembno je poudariti, da imajo nvo zelo pomembno vlogo v okviru vedno bolj uveljavljajoce se paradigme (neo)endogenega razvoja podeželja, na kateri te­meljijo novejše razvojne politike podeželja (Po-tocnik Slavic 2008). Tudi v obalno-kraški regiji nvo predstavljajo enega izmed pomembnih de­ležnikov pri njenem razvoju. 


Stanje in izzivi nevladnih organizacij v obalno-kraški regiji 
Obalno-kraško statisticno regijo sestavljajo ob­cine Ankaran, Divaca, Hrpelje-Kozina, Izola, Ko-men, Koper, Piran in Sežana. Število prebival­cev regije znaša 113.961, kar predstavlja 5 . vseh prebivalcev Republike Slovenije (Statisticni urad Republike Slovenije 2018). Po zadnjih podatkih (glej https://www.ajpes.si) skupno v Sloveniji de­luje 27.868 nevladnih organizacij, medtem ko v obalno-kraški regiji deluje okrog 1.600 nevladnih organizacij, kar prestavlja okrog 6 . vseh nevla­dnih organizacij v Sloveniji. Te organizacije imajo le 260 zaposlenih, kar predstavlja 0,5 . delovno aktivnega prebivalstva v regiji in okrog 30 mili­jonov evrov prihodkov. Vecinoma gre za manjše nvo, ki delujejo v (zelo) »omejenem« obsegu ali pa so celo neaktivne. Tako 15 . vseh društev v letu 2020 ni ustvarilo nobenih prihodkov, tretjina pa se uvršca v razred z ustvarjenimi letnimi prihodki do 5.000 eur. 
Prvi sistematicni poskusi razvoja nevladnega sektorja v obalno-kraški regiji segajo v leto 2009 z vzpostavitvijo Regijskega sticišca za nevladne or-ganizacije ter leto 2012, ko je bila ustanovljena Mreža nevladnih organizacij obalno-kraške re-gije. To sta prostovoljni in neformalni združenji s ciljem oblikovanja in zagovarjanja interesov ne­vladnega sektorja v razmerju do vseh ravni obla­sti in javnosti (Središce Rotunda, primorski druž­beni center 2012). 
Po podatkih Strategije razvoja nevladnega sek­torja v obalno-kraški regiji 2013–2019 (Središce Ro­tunda 2012) imajo obcine v regiji razlicen odnos do nevladnih organizacij. Vseh sedem obcin omo­goca so.nanciranje programov oziroma projek­tov z namenskimi proracunskimi postavkami za posamezna podrocja. Obcine namenjajo nevla­dnim organizacijam 2,5–4-odstotni delež prora-cuna. Med vsemi ima le Obcina Piran sklenjen sporazum o sodelovanju med obcino in nevla­dnimi organizacijami. Razen Mestne obcine Ko-per vse obcine omogocajo brezplacen najem pro-storov. Poleg tega vse obcine razen Mestne ob­cine Koper omogocajo brezplacna oglaševalska mesta za oglaševanje nepridobitnih dejavnosti. Obcine Divaca, Komen, Hrpelje-Kozina in Sežana omogocajo delno vecletno .nanciranje progra­mov nevladnih organizacij. Nevladne organiza­cije ugotavljajo, da so med drugim nepogrešljive zaradi velikega posluha za ranljivejše in šibkejše v družbi, posluha za socialno ogrožene skupine, širokega podrocja delovanja, zagotavljanja razno­likosti storitev, usmerjenosti v uporabnike. Na drugi strani pa se soocajo z odvisnostjo od pri­dobivanja sredstev in .nanciranja, s pomanjka­njem prostorov in opreme za delovanje, samoza­dostnostjo in z nepoznavanjem prednosti pove­zovanja ter s preobremenjenostjo z birokracijo. Da bi to stanje izboljšali, so si nevladne organiza­cije v regiji v tej strategiji zadale dva strateška cilja, in sicer povecanje zaposljivosti in .nanc­nih prihodkov nevladnega sektorja v regiji do leta 2019. Da bi to dosegle, so si zastavile stra­teške izzive na podrocju krepitve zagovorništva in civilnega dialoga, krepitve izvajanja storitev in sodelovanja. 
Da bi nvo lažje dosegle prej omenjena strate­ška cilja, so si prizadevale za umestitev svojih vse-bin v Regionalni razvojni program (rrp) in s tem jasno pokazati na pomembnost nevladnega sek­torja ter posledicno umestitve sektorja v razvoj regije, kjer naj nimata mesta le gospodarstvo in javni sektor, ampak tudi nevladni sektor. 


Vkljucevanje nevladnih organizacij vrazvoj regije 
Zakon o spodbujanju skladnega regionalnega ra­zvoja (zsrr-2) (2011), ki je predpogoj za pripravo rrp v Sloveniji in razvoj regij, nvo umešca kot enega izmed deležnikov razvoja regije. Tako za­kon nalaga obcinam, združenjem gospodarskih 

Bojan Mevlja in Dane Podmenik | Vloga nevladnih organizacij pri regionalnem razvoju Slovenije 
dejavnosti, samoupravnim narodnim skupnostim ter nevladnim organizacijam, da se pri uresni-cevanju svojih razvojnih interesov povezujejo in skupaj sprejemajo odlocitve v skladu z nacelom trajnostnega ter regionalnega razvoja. Regional-no sodelovanje vkljucuje razvojne mreže lokal­nih in regionalnih javnih, zasebnih in nepro.tnih organizacij, ki se želijo ukvarjati z višjimi ravn-mi upravljanja ter osredinjati svoja ekonomska razvojna prizadevanja v korist regije kot celote (McCarthy 2003, 140). 
Nevladne organizacije v družbi opravljajo vsaj tri pomembne funkcije: politicno – pomenijo ob-liko participacije državljanov pri upravljanju dr­žave in družbe; ekonomsko – pomenijo nacin za aktiviranje dodatnih virov v materialni (donacije v denarju) ali nematerialni obliki (vložek prosto­voljcev, donacije v naravi); socialno – zagotavljajo dopolnilne ali alternativne nacine zadovoljeva­nja potreb uporabnikov (Crnak-Meglic in Rakar 2009, 2). Prav tako nevladne organizacije v druž­beni sistem prinašajo vrednote solidarnosti, ki jih druga dva sektorja, to sta javni in gospodarski, ne predstavljata. Država namrec deluje na podlagi instrumenta moci, gospodarski oziroma pro.tni sektor pa na podlagi denarja (Kolaric 1997, 17). 
Prav zaradi vsega opisanega je pomembno, da imajo tudi nevladne organizacije v družbi svoj glas. Po zakonu ima nevladni sektor svoje pred­stavnike v najpomembnejšemu regionalnemu or-ganu, tj. v Razvojnem svetu regije, ki vodi in usmerja pripravo ter potrjuje rrp. Poleg tega so-deluje z regijami drugih držav, sklepa dogovore za razvoj regije, sodeluje v teritorialnem razvojnem dialogu in spremlja izvajanje rrp. 
Z namenov krepitve razvojnega sodelovanja med nvo in njihovega aktivnega vkljucevanja v pripravo nastajajocega rrp je bila v letu 2012 oblikovana Mreža nvo obalno-kraške regije. Prvi izziv mreže je predstavljala zasnova skupnih ra­zvojnih projektov za umestitev v rrp. Rezultat je bil pozitiven, saj je bilo pripravljenih vec pre­dlogov kakovostnih projektov, ki odgovarjajo na potrebe regije. Med te sodijo: 
• 
vzpostavitev sheme globalnih nepovratnih sredstev za so.nanciranje manjših projek­tov z namenom skupnega reševanja lokalnih težav, 

• 
družbeni center, ki bo deloval na podrocjih mladine, kulture in ostalih družbenih dejav­nosti, 

• 
center za razvoj nevladnih organizacij in so-cialnega podjetništva, ki bo namenjen kre­


pitvi podpornega okolja za razvoj nevladnih organizacij in socialnega podjetništva, 
• 
center za trajnostno soupravljanje in razvoj podeželja, katerega namen je spodbujanje ekološkega kmetijstva, ekoturizma in soci­alnega podjetništva, ustvarjanje »zelenih« delovnih mest in produktov, povezovanje akterjev podeželja ter skrb za varovanje na­ravne in kulturne dedišcine, in 

• 
regionalni karierni center, ki bo zagotavljal boljše pogoje za usposabljanja, iskanje zapo­slitvenih možnosti in posledicno nove zapo­slitve mladih. 


V casu priprave rrp so predstavniki nvo ak­tivno sodelovali na srecanjih tematskih odborov, kjer so skupaj s predstavniki gospodarstva in lo-kalnih skupnosti analizirali stanje ter potrebe v regiji in oblikovali razvojne prioritete, ki so bile umešcenev rrp.Kersosinvoželeleiskatireši­tve za celotno regijo, so si zato prizadevale za is-kanje takšnih skupnih prioritetnih projektov re-gije, ki bi resnicno odgovarjali na njene potrebe. Prav tako so si nvo želele partnerskega sodelo­vanja pri crpanju sredstev za razvoj regije. 


Socialno podjetništvo: izziv za krepitev nevladnega sektorja in trajnostni razvoj (podeželja) regije 
V okviru doseganja ciljev trajnostnega razvoja re-gij in podeželja lahko pomembno vlogo odigra socialno podjetništvo, ki temelji na aktivaciji in rabi lokalnih virov ter potencialov. Pri tem gre za povezovanje tradicionalnih dejavnosti in znanj (npr. kmetijstvo, obrt, kulinarika) in »modernej­ših« storitev podeželja (npr. podjetništvo, turi­zem, oskrba starejših, varstvo okolja) (Podmenik idr. 2013, 4). 
Pregled evidence socialnih podjetij (Ministr­stvo za gospodarski razvoj in tehnologijo 2021) pokaže, da so v Sloveniji prav nvo nosilke ra­zvoja socialnega podjetništva, saj od skupno 274 socialnih podjetij kar 167 predstavljajo nvo. To pomeni, da socialno podjetništvo prinaša mnoge potenciale za krepitev in razvoj sektorja nvo. 
V okviru programa Leader, so.nanciranega iz Evropskega kmetijskega sklada za razvoj podeže­lja, so Središce Rotunda, Zavod Eko-Humanitatis in Združenje ekoloških kmetov izvajali projekt »Socialno podjetništvo – nove priložnosti zapo­slovanja in trajnostni razvoj podeželja Istre«. Pro-jekt je predstavljal prve korake v smeri promo-cije in spodbujanja razvoja socialnega podjetni­štva na obmocju slovenske Istre oziroma obalno-kraške regije. Veliko zanimanje lokalnega prebi­valstva za projektne aktivnosti dokazuje, da v so-cialnem podjetništvu mnogi vidijo nove priložno­sti. V okviru projekta je bila izvedena tudi Analiza potencialov z akcijskim nacrtom in ukrepi razvoja socialnega podjetništva na podeželju Slovenske Istre (las Istra) (Podmenik idr. 2013). Ta je bila usmerjena v preucevanje in opredelitev odnosa in vloge lokalnih skupnosti, podpornih organi­zacij in nevladnih organizacij pri razvoju social-nega podjetništva, potencialov socialnega pod-jetništva, kljucnih razvojnih ciljev ter aktivnosti oziroma ukrepov za spodbujanje razvoja social-nega podjetništva na obmocju slovenske Istre. 
Rezultati analize so pokazali, da je pri razvoju socialnega podjetništva na lokalni oziroma regio­nalni ravni zelo pomembna vloga obcin, ki pa bi morala biti aktivnejša (Podmenik idr. 2013, 42). Obstojece podporne organizacije se aktivneje ne ukvarjajo s socialnim podjetništvom in to podro-cje tudi razmeroma slabo poznajo, kar je predpo­goj za delovanje podpornega okolja za socialno podjetništvo. Tukaj izstopa socialno podjetje Sre­dišce Rotunda, Koper, so. p., ki ga lahko oznacimo kot najaktivnejšega deležnika pri spodbujanju so-cialnega podjetništva v regiji. Nasprotno pa so ne­katere organizacije izrazito pasivne, ceprav imajo možnosti oziroma vzvode za aktivnejše udejstvo­vanje (Podmenik idr. 2013, 45). 
Ce se osredotocimo na odnos nevladnih or-ganizacij do socialnega podjetništva, je analiza pokazala, da so njihovi predstavniki v glavnem seznanjeni s konceptom socialnega podjetništva, nekoliko manj pa poznajo zakonodajo na tem po­drocju. Pri nadaljnjem razvoju socialnega pod-jetništva v regiji se jim zdi kljucna vloga lokal­nih skupnosti ter nevladnega sektorja. Vecina meni, da bi bila pri spodbujanju socialnega pod-jetništva potrebna aktivnejša vloga oziroma pod-pora s strani obcin. Velika vecina nevladnih or-ganizacij vidi potrebo po vzpostaviti celovitega podpornega okolja. Kot najpotrebnejše aktivno­sti tovrstnega »inkubatorja za socialno podjetni­štvo« lahko izpostavimo: strokovno pomoc ozi­roma podporo na podrocju trženja, .nancnih vi-rov (posojila, nepovratna sredstva ipd.) in mreže­nja oziroma iskanja partnerjev. Zelo pozitivno je dejstvo, da polovica vprašanih nevladnih organi­zacij namerava v bližnji prihodnosti (obdobje do treh let) delovati na podrocju socialnega podje­tništva, kar pomeni, da lahko pricakujemo razvoj novih projektov in storitev socialnega podjetni­štva ter posledicno krepitev sektorja nvo (Pod­menik idr. 2013, 39). 
Ena od kljucnih ugotovitev raziskave je, da ima podeželje mnoge (neizkorišcene) priložno­sti za razvoj dejavnosti oziroma storitev social-nega podjetništva, med katerimi najbolj izstopata ekološka pridelava in predelava. Poleg ekološkega kmetijstva so potenciali še v turizmu, trgovini z lokalnimi ekološkimi živili, socialnem ter dru­žinskem varstvu in varovanju ter urejanju okolja (Podmenik idr. 2013, 49). 


Sklep 
Podatki kažejo, da je nvo sektor v regiji, z vi-dika zalog cloveškega, socialnega in .nancnega kapitala, podhranjen in se srecuje z mnogimi iz­zivi. Prav tako je glas nvo premalo upoštevan pri pripravi lokalnih oziroma regionalnih politik in ukrepov. Obcine v mnogih primerih nimajo po­sluhaza(razvojne)predloge nvo injihneobrav­navajo kot pomembnega deležnika razvoja lo-kalne skupnosti. Tukaj je potreben tudi kriticen pogled na nvo, saj (do sedaj) ni prihajalo do po­trebnega medsebojnega aktivnega povezovanja, kar bi pripomoglo k njihovemu vecjemu vplivu. 
Z vidika izpostavljenih problematik korak na­prej predstavlja možnost aktivnega vkljucevanja nvo v procese sooblikovanja regionalnega ra­zvoja oziroma rrp, ki ga omogoca nova zako­nodaja. Letolahko izdatnopripomore kkrepi­tvi sektorja nvo in doseganju dveh kljucnih ci­ljev, opredeljenih v Strategiji razvoja nevladnega sektorja v obalno-kraški regiji –dvigu zaposleno­sti in .nancnih virov v nvo. Zato je znotraj nvo prišlo do intenzivnega mreženja in priprave sku­pnih predlogov razvojnih projektov za umestitev v rrp. 
Prav pomanjkljivo aktivno sodelovanje med regionalnimi oziroma lokalnimi deležniki (ob­cine, razvojne agencije, javni zavodi, nvo, uni-verza, podporne organizacije ter ekonomski sek-tor) lahkooznacimokot enegaglavnih zavirajo-cih dejavnikov trajnostnega razvoja regije in po­deželja. Zato lahko ugotovitvam, da je za Slove­nijo znacilen pomanjkljiv socialni kapital v obliki zaupanja in kooperacije, kar negativno vpliva na nastajanje t. i. projektnih tipov organiziranja, ki so (pred)pogoj za uspešno razvojno (so)delovanje (Adam in Roncevic 2004), na primeru obalno­kraške regije pritrdimo. V tem kontekstu bi po na­šem mnenju tudi (prevec samozadostne) obcine morale prevzeti aktivnejšo razvojno-povezovalno vlogo, sajbisetakopoAdamu idr. (2010) možno­sti za (inovativni) preboj povecale. 
Dosedanje vkljucevanje in vpliv nvo na pri­pravo rrp lahko ocenimo kot pozitivna. Predlog 

Bojan Mevlja in Dane Podmenik | Vloga nevladnih organizacij pri regionalnem razvoju Slovenije 
rrp daje velik poudarek vsebinam, ki so jih nvo skozi postopek priprave rrp promovirale in za­govarjale. Med drugim so to: krepitev sektorja nvo, ekološko kmetijstvo, zelene oblike turizma, aktivnejši pristop k varovanju narave in soci­alno podjetništvo. Prav slednje predstavlja enega kljucnih izzivov za trajnostni razvoj regije in kre­pitev sektorja nvo. Zlasti podeželje ima mnoge neizkorišcene potenciale, katerih aktivacija bi znatno pripomogla k ustvarjanju novih delovnih mest in višji kvaliteti življenja. 

Literatura 
Adam, F., in B. Roncevic. 2004. »Razvojni potencial so-cialnega kapitala.« Družboslovne razprave 20 (46– 47): 219–237. 
Adam,F., A. Hafner, D. Podmenik, D. Podmenik,U.Šin­kovec, B. Roncevic in A. Vojvodic. 2010. Inovativna jedra v regionalnem razvoju. Ljubljana: Založba Vega. 
Crnak-Meglic, A., in T. Rakar. 2009. »The Role of the Third Sector in the Slovenian Welfare System.« Te-orija in praksa 46 (3): 237–254. 
Crnak-Meglic, A., in M. Vojnovic. 1997. »Vloga in po-men nepro.tno-volonterskega sektorja v Slove­niji.« Družboslovne razprave 13 (24–25): 152–178. 
De Cooman, R., S. De Gieter, R. Pepermans in M. Je­gers. 2011. »A Cross-Sector Comparison of Motiva­tion-Related Concepts in For-Pro.t and Not-For-Pro.t Service Organizations.« Nonpro.t and Volun­tary Sector Quarterly 40 (2): 296–317. 
Forbici, G., T. Divjak, B. Osonkar, V. Dernovšek in M. Verbajs. 2010. Skupaj za skupnost: prirocnik o sode­lovanju med obcinami in nevladnimi organizacijami. 
Ljubljana: Zavod Center za informiranje, sodelova­nje in razvoj nevladnih organizacij cnvos. Kolaric, Z. 1997. »Prostovoljne – nepro.tne organiza­cije v Sloveniji.« Nepro.tni management 1 (1): 17–20. 
Kolaric, Z. 2002. »Razlicni znanstveno-teoretski pri­stopi k preucevanju nepro.tnih organizacij.« V Ja­dranje po nemirnih vodah managementa nevladnih organizacij, ur.D. Jelovac,29–44.Ljubljana:Radio Študent in Študentska organizacija Univerze; Ko-per: Visoka šola za management. 
Leete, L. 2000. »Wage Equity and Employee Motivation in Nonpro.t and for-Pro.t Organizations.« Journal of Economic Behavior & Organization 43 (4): 423–446. 
McCarthy, L. 2003. »The Good of the Many Outweighs the Good of the One: Regional Cooperation instead of Individual Competition in the United States and Western Europe?« Journal of Planning Education and Research 23 (2): 140–152. 
Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo. 2021. »Evidenca socialnih podjetij.« https://www.gov.si /assets/ministrstva/MGRT/Dokumenti/DRR /socialno-podjetnistvo/Evidenca-socialnih -podjetji_13.-7.-2021.xls. 
Podmenik,D., B. Žižek, A. Hafner,Ž.Marceta,B.Mevlja in N. Tominec. 2013. Analiza potencialov z akcijskim nacrtom in ukrepi razvoja socialnega podjetništva na podeželju Slovenske Istre (las Istra). Koper: Zavod Eko-Humanitatis. 
Potocnik Slavic, I. 2008. »Endogeni razvojni potenciali podeželja.« Doktorska disertacija, Univerza v Lju­bljani. 
Putnam,R.D. 1993. Making Democracy Work: Civic Tra­ditions in Modern Italy. Princeton, nj: Princeton University Press. 
Rakar, T.,T.Deželan, S.Š.Vrbica, Z. Kolaric, A. Crnak Meglic in M. Nagode. 2011. Civilna družba v Slove­niji. Ljubljana: Uradni list Republike Slovenije. 
Središce Rotunda, primorski družbeni center. 2012. Strategija razvoja nevladnega sektorja v obalno-kraški regiji v obdobju 2013–2019. Koper: Središce Rotunda, primorskidružbenicenter. 
Statisticni urad Republike Slovenije. 2018. Regije v šte­vilkah: statisticni portret slovenskih regij 2018. Lju­bljana: Statisticni urad Republike Slovenije. 
Vrecko,I.2003. Strategija sistemskega razvoja nevladnih organizacij v Sloveniji za obdobje 2003–2008. Lju­bljana: Slovensko združenje za projektni manage­ment Slovenije. 
Zakon o spodbujanju skladnega regionalnega razvoja (zsrr-2). 2011. Uradni list Republike Slovenije, št. 20. https://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2011­01-0820. 



Bor Pogacnik 
Lotric Meroslovje d. o. o., Slovenija bor.pogacnik@gmail.com 

Aleksander Janeš 
Univerza na Primorskem, Fakultetazamanagement, Slovenija aleksander.janes@fm-kp.si 


Zadovoljstvo zaposlenih kot kljucni dejavnik modela poslovne odlicnosti efqm 
Z uvedbo modela odlicnosti Evropske fundacije za management kako­vosti (efqm) organizacije stremijo k doseganju tako kratkorocnih kot tudi dolgorocnih odlicnih rezultatov. Organizacije si pri tem pomagajo z napotki v zvezi s temeljnimi naceli odlicnosti, ki so s vkljucena v dejav­nike modela efqm. Implementacija modela v organizacije prinese raz­licne spremembe, ki lahko razlicno vplivajo na zaposlene. Na zadovolj­stvo zaposlenih vplivajo razlicne organizacijske in osebne spremenljivke. Organizacije morajo v današnjih casih delovati v smeri, da bi ohranile vi-soko stopnjo zadovoljstva zaposlenih ter tako zadržale zaposlene, ki so kljucni prispevek h konkurencni prednosti. V clanku predstavljamo pri­mer podjetja Lotric Meroslovje, d. o. o., ki je v letu 2019 že drugic pre­jelo državno nagrado za poslovno odlicnost. Slednja je zunanja potrditev odlicnosti delovanja podjetja. 
Kljucne besede: dejavniki, efqm, poslovna odlicnost, spremenljivke za­dovoljstva, temeljna nacela odlicnosti, zadovoljstvo zaposlenih 
Employee Satisfaction as a Key Factor in the efqm Business Excellence Model 
With the implementation of the European Foundation for Quality Management-efqm business excellence model, organizations strive to achieve both short-term and long-term excellent results. Organizations help themselves to achieve the best results through guidance from the fundamental principles of excellence, which are included in the enablers ofthe efqm model.Implementationofthemodelbringsdi.erentorga­nizational changes that can a.ect employees di.erently. Employee satis­faction is a.ected by various organizational and personal variables. Or­ganizations today need to work towards maintaining a high level of em­ployee satisfaction and thus retaining employees who are key to con­tributing to competitive advantage. In this article, we present the case of the company Lotric Metrology d.o.o., which in 2019 received the national award for business excellence for the second time. This second award is an external con.rmation of the excellence of the company’s operations. 
Keywords: enablers, efqm, business excellence, satisfaction variables, fundamental principles of excellence, employee satisfaction 
https://doi.org/10.26493/1854-4231.16.53-61 

Predstavitev podjetja 
Podjetje Lotric Meroslovje, d. o. o. (v nadaljeva­nju Lotric), je poslovno pot zacelo v letu 1991, ko je ustanovitelj in generalni direktor g. Marko Lo­tric pricel z odprtjem obrti za kalibracijo tehtnic, uteži in pipet. V letu 1999 je podjetje pridobilo prvo akreditacijsko listino za kalibracijski labora­torij, leta 2001 akreditacijsko listino za kontrolni organ, 2006 so akreditacijsko listino za kalibracij-ski laboratorij razširili na podrocje temperature in tlaka, 2014 pa še na podrocje elektricnih ve­licin. Dolžinski laboratorij so odprli v letu 2009. Ustanovili so hcerinska podjetja z vzpostavitvijo akreditiranih laboratorijev v Makedoniji, na Hr-vaškem, v Srbiji, Bosni in Hercegovini, kasneje pa tudi v Avstriji in Nemciji. Z letom 2012 so pre­vzeli podjetje Lotric Certi.ciranje, d. o. o., ki de­luje v Železnikih, leta 2018 podjetje psm merilni 





Slika 1 Organigram podjetja Lotric 
sistemi, d. o. o., ki deluje v Ljubljani, leta 2019 pa podjetje Mikro Medica, d. o. o., ki deluje v Pucon­cih. V podjetju se osredotocajo tudi na lastne pro-dukte exactum in trames. Svetovno premi­ero exactum-a na sejmu expo beležijo v letu 2015, s produkti trames Unique pa so na trži-šce prodrli v letu 2018 (Lotric Metrology b. l.). 
Podjetje Lotric je organizirano v štirih timih (slika 1). Tim modri, ki ga vodita direktorica pro-daje in marketinga ter njena namestnica, je sesta­vljen iz oddelkov prodaja, marketing in projekti. Tim precizni, ki ga vodita tehnicni direktor in nje-gov namestnik, je sestavljen iz oddelkov logistika in laboratorij. Laboratorij je razdeljen na oddelke za dolžino, mehaniko, maso, zdravje in mobil­nost. Tim prijetni, ki ga vodita direktor razvoja in njegov namestnik, je sestavljen iz oddelkov r&d, proizvodnja, laboratorij, ikt ter qtree. Labora­torij je razdeljen na oddelka okolje in termo. Tim zeleni, ki ga vodita .nancna direktorica in njena namestnica, je sestavljen iz oddelkov racunovod­stvo, kadrovska služba, nabava, projektna pisarna ter urejanje prostorov in okolice. 
V letu 2011 so prejeli priznanje taras, leta 2012 pa Priznanje Republike Slovenije za poslovno odlicnost. Prejeli so tudi nagrado Bronasta gazela v letu 2012 ter priznanje Zlata nit za najboljšega zaposlovalca med malimi podjetji za leti 2012 in 2016. Podjetje Lotric je v letu 2019 v kategoriji or-ganizacij z manj kot 250 zaposlenimi iz zasebnega sektorja že drugic prejelo državno nagrado za po­slovno odlicnost po modelu efqm 2013 (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013; Lotric Metrology b. l.; Spirit: podjetniški portal b. l.). 


Kljucni dejavniki efqm in dodana vrednost za zaposlene 
Model efqm temelji na evropskih vrednotah iz Evropske konvencije o clovekovih pravicah in Evropske socialne listine. Temeljna nacela odlic­nosti, ki so obravnavana v pricujocem clanku, se oblikujejo na podlagi temeljnih clovekovih pravic in njihovi splošni veljavi. Model efqm je prak-ticno, neobvezujoce orodje, ki organizacijam omo­goca oceniti, kje na poti k odlicnosti so (Urad Re-publike Slovenije za meroslovje 2013). Zadovoljni zaposleni v vsakem podjetju predstavljajo veliko dodano vrednost, kar pogosto povezujemo z vecjo delovno ucinkovitostjo ter vecjo motiviranostjo zaposlenih. Zaradi hitro spreminjajocih se razmer na trgu in velike konkurence morajo organizacije delati v smeri, da je korist obojestranska, tako za zaposlene kot tudi za organizacijo, in obdržati svoje zaposlene. 
Ob pregledu strokovne literature smo ugoto­vili, da primanjkuje empiricnih raziskav, ki bi se osredotocale na povezavo med zadovoljstvom za­poslenih in modelom efqm ter z njim poveza­nimi dejavniki. Prvih pet meril modela predsta­vlja dejavnike »Voditeljstvo«, »Strategija«, »Zapo­sleni«, »Partnerstva in viri« ter »Procesi izdelki in storitve«, ki povzemajo delovanje organizacije (Škafar 2018). V podjetju Lotric smo z rabo de­javnikov modela efqm 2013 in temeljnih nacel odlicnosti raziskali, kako so ti povezani z zado­voljstvom zaposlenih. 

Metoda raziskave 
Metoda, ki smo jo uporabili, je anketa, merilni in-štrument pa anketni vprašalnik (Ivanko 2007). Za izvedbo raziskave smo pridobili dovoljenje vod­stva. Anketni vprašalnik smo prilagodili po Pro­danovicevi (2012) in ga oblikovali na spletni strani 1ka. Povezavo do anketnega vprašalnika smo po službeni elektronski pošti poslali vsem redno za­poslenim v podjetju (80). Anketiranje je bilo izve­deno v obdobju od januarja do junija 2021. Anketa je sestavljena iz treh sklopov vprašanj. V prvem 

Bor Pogacnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih 
Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela 4,4 Vodje vzpodbujajo zaposlene k odgovornemu izvajanju dela 4,5 Dober delovni rezultat se v našem podjetju hitro opazi in je pohvaljen 4,0 V našem podjetju med seboj mnogo bolj sodelujemo, kot pa tekmujemo 4,3 Vsi v našem podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se pri delu to zahteva 4,1 Nadrejeni sprejemajo pripombe na svoje delo 3,8 Slika 2 Ocena dejavnika »Voditeljstvo« 
sklopu smo zastavili demografska vprašanja. V drugem sklopu smo za vsakega od petih dejavni­kov modela efqm zastavili trditve, zaposleni pa so s petstopenjsko Likertovo lestvico ocenjevali, v kolikšni meri se s trditvami strinjajo (1 – nikakor se ne strinja, 2 – ne strinja se, 3 – se niti ne strinja niti strinja, 4 – strinja se in 5 – popolnoma se stri­nja). Vsakemu dejavniku smo dodali še podvpra­šanje, ki se navezuje na zadovoljstvo. V tretjem sklopu smo se osredotocili na splošne dejavnike zadovoljstva pri delu, kjer so anketiranci ocenili svoj vpliv na zadovoljstvo. V nadaljevanju nas je zanimalo tudi poznavanje modela efqm v pod-jetju ter izboljšave, ki so jih opazili anketiranci, odkar so v podjetju zaposleni. Izpolnjene ankete smo analizirali na spletni strani 1ka in ugotovitve predstavili opisno ter v obliki grafov. V raziskavi je sodelovalo 49 anketirancev. V celoti je bilo iz­polnjenih 42 anket, kar predstavlja 52,5-odstotno odzivnost. Pri vsakem vprašanju smo analizirali vse pridobljene odgovore. Zaradi prostorske ome­jitve so prikazani samo najrelevantnejši rezultati. 


Analiza odgovorov anketirancev in razprava 
Prvi sklop – demografski podatki 
Najvecji delež anketirancev (43 .) je zakljucil sre­dnjo ali poklicno šolo, medtem ko ima zgolj 2 . anketirancev zakljuceno osnovno šolo. Univerzi­tetno izobrazbo ima 24 . anketiranih, 20 . je ta­kih z višjo ali visokošolsko izobrazbo, 10 . pa jih je zakljucilo magisterij ali doktorat. 
Najvecji delež anketirancev ima v podjetju de­lovno dobo, daljšo od petih let (49 .), nekaj manj (35 .) je takih z delovno dobo od enega pa do pet let, 16 . pa ima delovno dobo do enega leta. 
Najvec, kar 35 ., anketirancev je predstavljalo zaposlene iz tima precizni. Sledi 29 . anketiran­cev iz tima modri, nekaj manj (27 .) iz tima zeleni in najmanj, 10 ., iz tima prijetni. 
Drugisklop–dejavnikimodela efqm podjetja Lotric 
Voditeljstvo. Zanimalo nas je, ali vodje vzpodbu­jajo zaposlene k odgovornemu izvajanju dela ter se z njimi pogovarjajo o rezultatih dela, ce v pod-jetju bolj sodelujejo, kot tekmujejo, ce so pripra­vljeni na dodaten napor, kadar se pri delu to zah­teva. Spraševali smo tudi, ce se delovni rezultat hitro opazi in je pohvaljen ter ce nadrejeni spreje­majo pripombe na svoje delo (slika 2). 
Anketiranci so s povprecno oceno 4,5 ocenili, da vodje vzpodbujajo zaposlene k odgovornemu izvajanju dela. S tem lahko potrdimo enega od na­potkov iz nacela odlicnosti »Vodenje z vizijo, nav­dihom in integriteto« (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013), ki pravi, da voditelji v pod-jetju s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihujejo zaposlene za izboljševanje in odgo­vornost. Kot sta ugotovila Tari in Molina-Azorín (2010), so vodje primorani razviti kakovostne in trajnostne vrednote, ki jih izkazujejo skozi svoja dejanja. 
S povprecno oceno 4,4 anketiranci potrjujejo, da se vodje o rezultatih dela pogovarjajo z zapo­slenimi, kar potrjuje enega od napotkov iz temelj­nega nacela »Trajno doseganje izvrstnih rezulta­tov«, ki voditelje usmerja v vrednotenje doseže­nih rezultatov, da bi izboljšali uspešnost delova­nja v prihodnosti in zagotovili trajno korist vsem svojim deležnikom (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). To potrjuje tudi pristop podje­tja, ki zagovarja informiranje vseh zaposlenih o uspehihindosežkih(Lotric idr. 2019). 
Povprecna ocena 4,3 kaže na to, da v podje­tju Lotric delavci med seboj mnogo bolj sodelu­jejo, kot tekmujejo, kar je eden od pristopov pod-jetja, ki temelji na timskem delu, kjer zaposleni prevzamejo razlicne vloge s skupnim koncnim ci­ljem (Lotric idr. 2019). Kafui Agbozo idr. (2017) so ugotovili, da sodelovanje med zaposlenimi obrodi vec sadov kakor samostojno delo, skupek social-nih interakcij pa hkrati pozitivno vpliva na zado­voljstvo zaposlenih. 
V povprecju so anketiranci v podjetju pripra­vljeni na dodaten napor, kadar delo to zahteva. To dokazuje povprecna ocena 4,1, s katero lahko potrdimo napotek temeljnega nacela odlicnosti »Agilni management«, da je organizacija .eksi­bilna in uspešno obvladuje spremembe (Urad Re-
Pri dolocanju ciljev poleg direktorjev timov sodelujejo tudi ostali zaposleni  3,9  
Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim  4,0  
Cilji, ki jih morajo zaposleni doseci, so realno postavljeni  3,8  
Naše podjetje ima jasno oblikovano poslanstvo -dolgorocni razlog obstoja in delovanja  4,6  

Slika 3 Ocena dejavnika »Strategija« 
publike Slovenije za meroslovje 2013). Anketi­ranci se s povprecno oceno 4 strinjajo s trditvijo, da se dober delovni rezultat v podjetju hitro opazi in je pohvaljen. To zasledimo v vec napotkih iz temeljnega nacela odlicnosti »Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto«, ki voditelje spodbujajo k podpiranju zaposlenih pri doseganju njihovih nacrtov, namenov in ciljev ter pravocasno in na ustrezen nacin priznavajo prizadevanje zaposle­nih in njihovih dosežkov (Urad Republike Slove­nije za meroslovje 2013; Janežic in Pevec 2021). Stringer (2006) podporo s strani nadrejenih pre­poznava kot pomemben vir zadovoljstva zapo­slenih. 
Kljub temu da napotki iz temeljnega nacela odlicnosti »Vodenje z vizijo, navdihom in inte­griteto« voditelje usmerjajo v pregledovanje in izboljševanje uspešnosti osebnega voditeljskega vedenja (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013; Kafetzopoulos in Gotzamani 2019), se an-ketiranci s trditvijo, da nadrejeni sprejemajo pri­pombe na svoje delo, strinjajo z nekoliko nižjo povprecno oceno 3,8. 
Rezultati anketiranja prikazujejo, da je s siste-mom vodenja v podjetju v celoti zadovoljnih 24 . anketirancev, zadovoljnih je 59 ., neopredeljenih 13 ., 2 . anketirancev s sistemom vodenja ni za­dovoljnih, prav tako je 2 . takih, ki s sistemom vo­denja v podjetju niso povsem zadovoljni. 
Strategija. Glede dejavnika »Strategija« nas je za­nimalo, ce ima po mnenju zaposlenih podjetje ja­sno oblikovano poslanstvo, ce so politika in cilji organizacije jasni vsem zaposlenim, ce pri doloca­nju ciljev poleg direktorjev timov sodelujejo tudi ostali zaposleni in ce so cilji, ki jih morajo doseci zaposleni, realno postavljeni (slika 3). 
Anketiranci so z najvišjo povprecno oceno, 4,6, ocenili, da ima podjetje jasno oblikovano poslan­stvo, kar je po ugotovitvah Srbove in Režnákove (2021) znacilno za družinska podjetja, kjer za­poslenim najvec pomenijo socialno-emocionalne vrednote, lastniki pa se ne ozirajo na zunanje vla­gatelje. To trditev lahko potrdimo z napotkom nacela odlicnosti »Trajno doseganje izvrstnih re-zultatov«, ki pravi, da podjetje ohranja jasno stra­tegijo za doseganje svojega poslanstva in vizije (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013; Ka­fetzopoulos, Gotzamani in Skalkos 2019). 
S povprecno oceno 4 anketiranci menijo, da so politika in cilji organizacije jasni vsem zaposle­nim. To lahko potrdimo s pristopom podjetja Lo­tric, ki temelji na izmenjavi strategij s kljucnimi deležniki, kjer se vsem zaposlenim preko delavnic in jasne komunikacije predstavi strategijo (Lotric idr. 2019; Peace 2010; Škedelj 2016). 
Malcenižja,3,9,jepovprecna ocenazaposle­nih za trditev, ki pravi, da pri dolocanju ciljev po-leg direktorjev sodelujejo tudi ostali zaposleni. Pripripravirazvojnestrategije jezizvedbo strate­ških delavnic sodelovalo 40 . zaposlenih (Lotric idr. 2019). 
Eno od temeljnih nacel odlicnosti je »Razvi­janje sposobnosti organizacije«, ki narekuje, da podjetja analizirajo trende uspešnosti svojega de­lovanja, da bi tako razumela svoje sposobnosti in zmožnosti, kar je kljucno za postavljanje ci­ljev v prihodnosti (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). Najnižje, s 3,8, so anketiranci v povprecju ocenili trditev, ki pravi, da so cilji, ki jih morajo zaposleni doseci, realno postavljeni. 
Odgovori anketirancev prikazujejo, da je s stra­tegijo in z njeno usmeritvijo v podjetju v celoti za­dovoljnih 22 . anketirancev, zadovoljnih je 64 ., neopredeljenih 9 ., 4 . anketirancev s strategijo ni zadovoljnih, popolnoma nezadovoljnih pa ni. 
Zaposleni. Pri tretjem dejavniku, »Zaposleni«, smo poizvedovali, ce so zaposleni samostojni pri opravljanju svojega dela, ce se v podjetju vodje in sodelavci pogovarjajo sprošceno, prijateljsko in enakopravno, ce imajo zaposleni jasno pred­stavo o tem, kaj se od njih pricakuje pri delu, ce se pri usposabljanju upoštevajo tudi njihove želje in ce imajo na vseh ravneh realne možnosti za na­predovanje. Spraševali smo tudi, ce so zaposleni pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svo­jih pobud, ce se uspešnost predvidoma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih ter ce imajo v podjetju sistem napredovanja, ki omogoca, da najboljši zasedejo najboljše položaje (slika 4). 
Z najvišjo povprecno oceno, 4,5, so anketi­ranci ocenili samostojnost zaposlenih pri opra­vljanju dela. To lahko potrdimo z napotkom iz 

Bor Pogacnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih 
V našem podjetju se vodje in sodelavci pogovarjamo sprošceno, prijateljsko in enakopravno  4,4  
Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela  4,5  
Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih  4,2  
Zaposleni na vseh nivojih imajo realne možnosti za napredovanje  3,9  
Imamo sistem napredovanja, ki omogoca, da najboljši zasedejo najboljše položaje  3,5  
Uspešnost se predvidoma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih  3,8  
Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud  3,9  
Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas pricakuje pri delu  4,3  

Slika 4 Ocena dejavnika »Zaposleni« 
temeljnega nacela odlicnosti »Doseganje uspe­hov z nadarjenostjo zaposlenih«, ki organizaci-jam predlaga, da usklajujejo osebne in timske cilje ter pooblašcajo zaposlene za polno izkorišcanje sposobnosti (Urad Republike Slovenije za mero­slovje 2013; Akkucuk in Gencer 2017). Obcutek samostojnosti in pomembnosti delovne naloge po Sageerju, Rafatovi in Agarwalovi (2012) pri­speva k vecjemu zadovoljstvu zaposlenih ter sle­dnje spodbuja h kvalitetnemu opravljanju dela. 
S povprecno oceno 4,4 so anketiranci potrdili sprošceno, prijateljsko in enakopravno komuni­kacijo, kar se kaže v razumevanju komunikacij­skih potreb zaposlenih za ohranjanje dialoga v podjetju in je eden od napotkov nacela odlicnosti »Doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih« (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). 
Trditev, da imajo zaposleni jasno predstavo o tem, kaj se od njih pricakuje pri delu, so anketi­ranci ocenili s povprecno oceno 4,3. To potrjuje napotek temeljnega nacela odlicnosti »Razvijanje sposobnosti organizacije«, ki pravi, da odlicne or-ganizacije komunicirajo jasno usmeritev in stra­teški fokus ter da zaposleni razumejo in prikažejo svoj prispevek k stalnemu uspehu organizacije (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). 
4,2 je bila povprecna ocena strinjanja anketi­rancev s trditvijo, da se pri usposabljanju upošte­vajo tudi želje zaposlenih. Pristop podjetja Lotric (Lotric idr. 2019) namrec temelji na upoštevanju želja zaposlenih, skladno z razvojem procesa de­lovnih mest in zahtevanih kompetenc. Odlicne organizacije zaposlenim za njihov najvecji prispe­vek zagotavljajo potrebna sredstva in usposablja­nja (Manders, de Vries in Blind 2016; Kafetzopo­ulos in Gotzamani 2019). 
Anketirani zaposleni se s trditvijo, da imajo na vseh svojih ravneh realne možnosti za napredova­nje, strinjajo s povprecno oceno 3,9. Eden od na­potkov temeljnih nacel odlicnosti, povezan z de­javnikom »Zaposleni« (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013), organizacije usmerja v uskla­jevanje plac, nagrad in drugih pogojev zaposlova­nja s transparentnimi strategijami in politikami. 
S povprecno oceno 3,9 so anketiranci ocenili tudi pripravljenost prevzema tveganja za uvelja­vitev pobud s strani zaposlenih. Uveljavitev po-bud zaposlenih povezujemo tudi z inovativnostjo in ustvarjalnostjo, kar odlicne organizacije pod-pirajo z dopušcanjem odprtega razmišljanja za­poslenih. To organizacijam narekuje napotek te­meljnega nacela odlicnosti »Spodbujanje ustvar­jalnosti in inovativnosti« (Urad Republike Slove­nije za meroslovje 2013; Hojc 2019). 
Uspešnost se predvidoma vrednoti po dogo­vorjenih ciljih in standardnih, kar je še ena od za­stavljenih trditev, ki so jo anketiranci ocenili z za odtenek slabšo povprecno oceno (3,8). Eden od napotkov iz nacela odlicnosti »Doseganje uspe­hov z nadarjenostjo zaposlenih« narekuje, da v odlicnih organizacijah v naprej dolocijo znanja in vešcine kot tudi kompetence in ravni delovne uspešnosti zaposlenih, ki so potrebne za dosega­nje ciljev (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). 
Z najnižjo povprecno oceno, ki znaša 3,5, so anketiranci ocenili trditev, da v podjetju obstaja sistem napredovanja, ki najboljšim omogoca za­sedanje najboljših položajev. V podjetju Lotric za­govarjajo razpršenost odgovornosti (Lotric idr. 2019), ki mora biti pravilno usmerjena. 
Z odnosom do zaposlenih je v celoti zadovolj­nih 34 . anketirancev, zadovoljnih je 48 ., neo­predeljenih pa 16 .. Le 2 . anketirancev je mne­nja, da jim odnos podjetja do zaposlenih povsem ne ustreza. 
Partnerstva in viri. Pri dejavniku »Partnerstva in viri« smo od zaposlenih želeli izvedeti, ali v pod-jetju razvijajo, izboljšujejo in uvajajo nove tehno­logije, ali s partnerji ter dobavitelji gradijo dol­gotrajne odnose in prepoznavajo priložnosti za kljucna partnerstva. Zanimalo nas je tudi, ce v podjetju sredstva izrabljajo na okolju prijazen na-cin in dobro izkorišcajo .nancne ter materialne vire (slika 5). 
V podjetju prepoznavamo priložnosti za kljucna partnerstva  4,2  
S partnerji ter dobavitelji gradimo dolgotrajne odnose  4,4  
V podjetju razvijamo, izboljšujemo in uvajamo nove tehnologije  4,5  
Sredstva izrabljamo na okolju prijazen nacin  4,1  
V podjetju dobro izkorišcamo .nancne in materialne vire  4,0  
Slika 5  Ocena dejavnika »Partnerstva in viri«  
Procesi dela se v podjetju stalno nadgrajujejo  4,2  
Ob uveljav. novih procesov se upošteva tudi mnenje zap. oziroma ljudi, udelež. v procesu  4,2  
Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo  4,5  
Vzdržujemo ter krepimo odnose z odjemalci  4,4  
Slika 6  Ocena dejavnika »Procesi, izdelki in storitve«  

Znajvišjo povprecno oceno (4,5) so anketi­ranci ocenili razvijanje, izboljševanje in uvajanje novih tehnologij v podjetju, kar dokazujeta razvoj in implementacija lastnega informacijskega sis-tema qtree, ki ga uporabljajo vsi zaposleni (Lo­tric idr. 2019). To lahko povežemo tudi z napot­kom temeljnega nacela odlicnosti »Agilni mana­gement« (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013), ki pravi, da odlicne organizacije vrednotijo in razvijajo tehnološki portfelj za hitro ter ucin­kovito prilagajanje procesov (Uygur in Sümerli 2013). 
S povprecno oceno 4,4 so anketiranci ocenili oblikovanje dolgotrajnih odnosov s partnerji in z dobavitelji, kar potrjuje še eden od napotkov na-cela odlicnosti »Razvijanje sposobnosti organiza­cije«, ki organizacijam predlaga grajenje trajnih odnosov s partnerji ter dobavitelji, ki temeljijo na spoštovanju, zaupanju in odprtosti (Urad Repu­blike Slovenije za meroslovje 2013). 
Prepoznavanje kljucnih partnerstev so anke­tiranci v povprecju ocenili z oceno 4,2. Nacelo odlicnosti »Razvijanje sposobnosti organizacije« (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013) ima prepoznavanje kljucnih partnerjev za enega pomembnejših elementov pri povecanju lastnih sposobnosti (Calvo-Mora idr. 2020). 
S povprecno oceno 4,1 so anketiranci ocenili izkorišcanje sredstev na okolju prijazen nacin, kar potrjuje tudi eden od pristopov podjetja, s katerim se zavzemajo za varno ter zdravo de­lovno okolje in si stalno prizadevajo za zmanjša­nje vpliva na okolje (Lotric idr. 2019). Lazic (2019) navaja, da je skrb za naravno okolje eden od po­membnejših pristopov za ustvarjanje trajnostne prihodnosti. 
Anketiranci so s povprecno oceno (4) ocenili dobro izkorišcanje .nancnih in materialnih virov v podjetju. Ker je ocena 4 relativno visoka, lahko to potrdimo znapotkom iznacela»Ustvarjanje trajnostne prihodnosti«, ki organizacije spod­buja, da namenjajo sredstva za zadovoljevanje dolgorocnih potreb in ne zgolj za kratkorocni do-bicek (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). 
S trditvijo, da so zaposleni zadovoljni s tem, kako podjetje upravlja s partnerji, z dobavitelji ter viri, se popolnoma strinja 37 . anketirancev, stri­nja se 49 ., 16 . pa je neopredeljenih. Pri tem le 2 . anketirancev s tem ni zadovoljno, prav tako pa je 2 . takšnih, ki so s tem v celoti nezadovoljni. 
Procesi, izdelki in storitve. Glede petega dejavnika smo poizvedovali, ce v podjetju storitve in izdelke stalno izboljšujejo in posodabljajo, vzdržujejo in krepijo odnose z odjemalci, ce se ob uveljavljanju novih procesov upošteva tudi mnenje zaposlenih oziroma ljudi, udeleženih v procesu, in ce se pro-cesi dela v podjetju stalno nadgrajujejo (slika 6). 
Najvišje, s povprecno oceno 4,5, so anketiranci ocenili stalno izboljševanje in posodabljanje iz­delkov ter storitev, kar potrjuje napotek temelj­nega nacela odlicnosti »Dodajanje vrednosti za odjemalce«, ki pravi, da si odlicne organizacije prizadevajo za inoviranje in ustvarjanje vrednosti za svoje odjemalce (Tari in Molina-Azorín 2010; Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). To potrjujejo z razvojem ter izdelavo lastnih unika­tnih merilnih in nadzornih sistemov. 
S povprecno oceno 4,4 so anketiranci ocenili vzdrževanje in krepitev odnosov z odjemalci, ki je eden od kljucnih elementov (Urad Republike Slo­venije za meroslovje 2013) in podjetju pomaga pri povecanju vrednosti za odjemalce ter ostale de­ležnike. Peterc Zidarjeva in Skrinar (2021) nava­jata, da morajo organizacije poznati potrebe svo­jih odjemalcev in z njim graditi dolgorocne od-nose preko transparentne izmenjave informacij. 

Bor Pogacnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih 
Upoštevanje mnenj zaposlenih ob uveljavlja­nju novih procesov so anketiranci v povprecju ocenili z oceno 4,2. V podjetju Lotric so z uvedbo modela efqm preoblikovali procese dela, pri ce-mer je sodelovala tretjina zaposlenih (Lotric idr. 2019). 
Enako (4,2) so anketiranci v povprecju ocenili tudi stalno nadgrajevanje procesov dela v podje­tju. Glede na podrocje dela so dolocili skrbništva procesov in s tem dodelili odgovornost pri raz­vijanju, vzdrževanju in izboljševanju procesov, ki podjetju omogoca stalni nadzor in merljivost ter je kljucno za izboljšave ali nadgradnjo procesov (Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013; Lo­tric idr. 2019). 
Glede dejavnika »Procesi, izdelki in storitve« je 33 . anketirancev v celoti zadovoljnih z razvija­njem, obvladovanjem in izboljševanjem procesov, izdelkov ter storitev, kar 60 . pa je s tem zadovolj­nih. Sledi, da je bilo 5 . anketirancev neopredelje­nih, le 2 . pa je takšnih, ki s tem niso zadovoljni. 
Tretji sklop – splošni dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvozaposlenihin efqm 
Kar 79 . anketirancem dobri odnosi med zapo­slenimi predstavljajo najvecji vpliv na njihovo za­dovoljstvo, kar je pomembno zlasti v manjših in srednje velikih podjetjih, kjer zaposleni med se­boj obicajno bolj sodelujejo in komunicirajo. V podjetju Lotric so naklonjeni predstavitvi in spo­znavanju vseh novozaposlenih in povezovanju za­poslenih na delovnem mestu (Lotric idr. 2019). Dobre odnose med zaposlenimi tako lahko vklju-cimo v eno izmed organizacijskih spremenljivk zadovoljstva »Delovna skupina« in jih povezu­jemo z enim od napotkov nacela »Doseganje uspe­hov z nadarjenostjo zaposlenih« iz dejavnika »Za-posleni«, ki organizacije spodbuja k podpiranju kulture medsebojne pomoci, priznavanja in skrbi med posamezniki in timi (Sageer, Rafat in Agar-wal 2012; Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). Podobno so anketiranci ocenili tudi dejav­nike »Ustrezni delovni pogoji«, »Dobri odnosi z nadrejenimi« ter »Obcutek dobro opravljenega dela«, ki so jih v 71 . oznacili za dejavnike, ki v celoti vplivajo na zadovoljstvo pri delu. Tudi te tri splošne dejavnike lahko povežemo z dejavniki iz merilmodelaefqm(Locke1976;UradRepublike Slovenije za meroslovje 2013). Ustrezne delovne pogoje, kar uvršcamo med organizacijska spre­menljivke (Sageer, Rafat in Agarwal 2012), opisuje napotek iz dejavnika »Partnerstva in viri«, ki or-ganizacijam narekuje, da kar najbolje uporabljajo in uspešno obvladujejo svoje zgradbe, opremo in 
Preglednica 1 Vpliv splošnih dejavnikov na zadovoljstvo pri delu 
Postavka (1) (2) (3) (4) (5) 
Stalnost zaposlitve  0  2  10  48  40  
Zanimivost dela  0  0  2  36  62  
Redna placa in druge ugodnosti  0  0  0  38  62  
Ustrezni delovni pogoji  0  0  0  29  71  
Delovni cas  0  0  7  33  60  
Možnosti napredovanja  0  5  12  52  31  
Dobri odnosi med zaposlenimi  0  0  2  19  79  
Dobri odnosi z nadrejenimi  0  0  2  26  71  
Samostojnost in ustvarj. pri delu  0  0  5  38  57  
Obcutek dobro opravljenega dela  0  0  0  29  71  
Pohvala nadrejenega  2  0  5  31  62  
Prevzemanje odgovornosti  2  2  5  48  43  
Zadovoljstvo odjemalcev  2  0  5  36  57  
Obcutek pripadnosti podjetju  2  0  2  31  64  
Drugo  0  0  0  67  33  

Opombe V odstotkih. Naslovi stolpcev: (1) sploh ne vpli­va, (2) ne vpliva, (3) niti vpliva niti ne vpliva, (4) vpliva, (5) zelo vpliva. 
materiale. Dobre odnose z nadrejenimi, eno od organizacijskih spremenljivk zadovoljstva, opi­suje napotek iz dejavnika »Voditeljstvo«, ki spod­buja, da se po celotni verigi vrednosti vzpostavlja eticnost ter kulturo zaupanja in odprtosti. Ob­cutek dobro opravljenega dela lahko povezujemo s spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« (Sageer, Rafat in Agarwal 2012), kar spodbuja tudi napotek iz dejavnika »Zaposleni«, ki pravi, da odlicne or-ganizacije sporocajo jasno usmeritev in strateški fokus ter tako zagotovijo, da zaposleni razumejo in prikažejo svoj prispevek k stalnemu uspehu organizacije (Kawiana idr. 2018). Najmanjši vpliv na zadovoljstvo anketirancem predstavlja dejav­nik »Možnosti napredovanja« (zelo vpliva – 31 .; vpliva – 52 .), pri cemer je 12 . anketirancev ne­opredeljenih, pri 5 . anketirancev pa ta dejavnik ne vpliva na zadovoljstvo (preglednica 1). 
Pri zadnjem vprašanju nas je najprej zanimalo poznavanje modela efqm. Analiza rezultatov je pokazala, da je 14 . anketirancev mnenja, da sta jim model kot tudi njegova uporaba v podjetju po­polnoma znana, 33 . anketirancem pa sta znana. Kar 43 . je glede trditve o poznavanju modela ter njegovi uporabi neopredeljenih. Sledi, da 7 . an-ketirancev modela ne pozna, 2 . anketirancev pa modela v celoti ne pozna (preglednica 2). 
Zanimalo nas je tudi, na katerih podrocjih an-
Preglednica 2 Poznavanje modela efqm in njegove rabe Postavka (1) (2) (3) (4) (5) 
Model poslovne odlicnosti EFQM 2 7 43 33 14 poznam in razumem, kako ga upo­rabljamo v našem podjetju 
Opombe V odstotkih. Naslovi stolpcev: (1) sploh se ne strinjam, (2) se ne strinjam, (3) niti se strinjam, niti se ne strinjam, (4) se strinjam, (5) popolnoma se strinjam. 
ketiranci, odkar so v podjetju zaposleni, opazijo izboljšave. Anketiranci so posamezne odgovore ocenjevali z ocenami od 1 do 5. 
Znajvišjopovprecno oceno(4,4) so ocenilima­terialne delovne pogoje. Odgovoru sta sledila še prepoznavnost v Sloveniji s povprecno oceno 4,3 in družbena odgovornost podjetja z oceno 4,2. Tudi Gómez-Lópezova, Serrano-Bedia in López-Fernándezova (2019) so ugotovile, da organizacije ob korektni implementaciji modela efqm izbolj­šajo svojo zunanjo podobo. Po vrsti so si sledile še izboljšave glede zadovoljstva odjemalcev (4,1), ekonomske uspešnosti podjetja (4,1), možnosti za izobraževanje (4,1), samostojnosti in ustvar­jalnosti pri delu (4) ter prepoznavnosti v medna­rodnem okolju (4). Nekoliko manjše izboljšave so anketiranci v povprecju opazili pri izvajanju pro-cesov v podjetju (3,9), odnosih med zaposlenimi (3,9), obvešcenosti znotraj podjetja (3,9), možno­sti napredovanja (3,8) in ravni motiviranosti za­poslenih (3,8). Najmanjše izboljšave so zaznali pri ravni pripadnosti zaposlenih podjetju, kar so v povprecju ocenili z oceno 3,5. 




Sklep in priporocila 
Ugotovili smo, da so zaposleni v podjetju Lotric najzadovoljnejši z dejavnikom »Procesi, izdelki in storitve«, na njihovo zadovoljstvo pa imajo naj­vecji vpliv organizacijske spremenljivke, ki jih po­vezujemo z dejavniki »Zaposleni«, »Voditeljstvo« ter »Partnerstva in viri«. Med ugotovitvami lahko izpostavimo dve najnižji povprecni oceni med vsemi trditvami ankete. Prva je glede dejavnika »Zaposleni«, da je v podjetju takšen sistem na­predovanja, ki najboljšim omogoca zasedanje naj­boljših položajev, in v povprecju znaša 3,5. Druga najnižja ocenapaje napodrocju izboljšav,kjerso anketiranci najmanjše izboljšave zaznali pri ravni pripadnosti zaposlenih podjetju, kar so v povpre-cju ocenili z oceno 3,5. Obe najnižji oceni oziroma vse ostale višje lahko vidimo v luci odlicnosti, ki jo podjetje izkazuje pri preucevanih dejavnikih modela efqm. Slednji so obenem vzroki za re-zultate, ki jih podjetje izkazuje na vseh trgih de­lovanja. 
Kljub ocitno nadpovprecnim pozitivnim oce­nam anketirancev glede povezave med zadovolj­stvom zaposlenih in dejavniki modela efqm smo oblikovali nekaj priporocil. Glede na dobljene rezul­tate pri dejavniku »Voditeljstvo« managerjem pod-jetja Lotric priporocamo, da v najvecji možni meri sprejemajo komentarje in predloge ter s tem še do-datno izboljšujejo uspešnost osebnega voditeljskega vedenja. Gledena dobljenerezultate dejavnika »Strategija« priporocamo, da natancno analizi­rajo trende uspešnosti delovanja in tako glede na predvideno zmožnost zaposlenim postavijo re-alno dosegljive cilje. Na osnovi analize dejavnika »Zaposleni« priporocamo rabo jasnega sistema razporejanja odgovornosti, ki najbolj usposoblje­nim omogoca zasedanje vodilnih in vodstvenih položajev. Ker je vec kot polovica anketirancev ocenilo, da model efqm in njegovo rabo v pod-jetju slabše pozna, priporocamo izvedbo rednih usposabljanj zaposlenih in njihovo vkljucevanje v prakticno uporabo managerskih orodij. 
Literatura 
Akkucuk, U., in Y. G. Gencer. 2017. »efqm Model and Sustainability of Organizations.« Prispevek pred­stavljen na 2nd International Conference on Ad­vances in Management Engineering and Informa­tion Technology, Šanghaj, Kitajska, 23.–24. april. 
Calvo-Mora, A., A. Blanco-Oliver, J. L. Roldán in R. Periáńez-Cristóbal. 2020. »tqm Factors and Or-ganisational Results in the efqm Excellence Mo­del Framework.« Industrial Management & Data Sy­stems 120 (12): 2297–2317. 
Gómez-López, R.,A.M. Serrano-Bedia in M. C. López-Fernández. 2019. »An Exploratory Study of the Re­sults of the Implementation of efqm in Private Spanish Firms.« International Journal of Quality & Reliability Management 36 (3): 331–346. 
Hojc, D. 2019. »Model vpliva dodane vrednosti za odje­malce ter inovativnost.« Revija za univerzalno odlic­nost 8(2):169–178. 
Ivanko,Š.2007. Raziskovanje in pisanje del: metodologija in tehnologija raziskovanja ter pisanja strokovnih in znanstvenih del. Kamnik: Cubus image. 
Janežic, D.,inN.Pevec.2021. »Vodenje zvizijo, navdi­hom in integriteto.« Revija za univerzalno odlicnost 10 (1): 41–56. 
Kafetzopoulos, D., in K. Gotzamani. 2019. »Investiga­ting the Role of efqm Enablers in Innovation Per­formance.« The tqm Journal 31 (2): 239–256. 
Kafetzopoulos, D., K. Gotzamani in D. Skalkos. 2019. »The Relationship between efqm Enablers and Business Performance: The Mediating Role of In­novation.« Journal of Manufacturing Technology Ma­nagement 30 (4): 684–706. 


Bor Pogacnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih 
Kafui Agbozo, G., I. S. Owusu, M. A. Hoedoa.a in Y. B. Atakorah. 2017. »The E.ect of Work Environment on Job Satisfaction: Evidence from the Banking Sector in Ghana.« Journal of Human Resource Ma­nagement 5 (1) 12–18. 
Kawiana, I. G. P., L.K.C. Dewi, L. K. B. Martini in I. 
B. R. Suardana. 2018. »The In.uence of Organiza­tional Culture, Employee Satisfaction, Personality, and Organizational Commitment Towards Emplo­yee Performance.« International Research Journal of Management, it and Social Sciences 5(3): 35–45. 
Lazic, A. 2019. »Ustvarjanje trajnostne prihodnosti or-ganizacij.« Revija za univerzalno odlicnost 8 (1): 99– 109. 
Locke, E. A. 1976. »The Nature and Causes of Job Satis­faction.« V Handbook of Industrial and Organizatio­nal Psychology, ur.Marvin D.Dunnette, 1297–1349. Chicago, il: Rand McNally. 
Lotric Metrology. B. l. »O nas.« https://www.lotric.si /si/podjetje/o-nas. Lotric, M., T. Berce, A. Bešter, T. Bevk, J. Bobar, K. Cu-far, Š. Demšar, T. Ferencak, U. Habjan, P. Hafner, 
T. Jelenc, K.LotricKejžar, M. Lotric,M.Lotric, T. Šinkovec Fejfar,J.Thaler in A. Tolar. »Vloga za pri­znanje Republike Slovenije za poslovno odlicnost za leto 2019.« Interno gradivo, Lotric Meroslovje. 
Manders,B.,H.J.deVriesinK.Blind.2016.»iso 9001 and Product Innovation: A Literature Review and Research Framework.« Technovation 48 (1): 41–55. 
Peace, W. H. 2010. »Hard Work of Being a Soft Mana­ger.« V Leadership Insight: 15 Unique Perspectives on E.ective Leadership, 103–108. Boston, ma: Harvard Business School. 
Peterc Zidar, M. P., in U. Skrinar. 2021. »Dodajanje vre­dnosti za odjemalce.« Revija za univerzalno odlicnost 10 (1): 1–13. 
Prodanovic, S. 2012. »Vpeljava sistema odlicnosti po modelu efqm kot sredstvo motivacije zaposle­nih.« Magistrsko delo, Fakulteta za državne in ev­ropske študije. 
Sageer, A., S. Rafat in P. Agarwal. 2012. »Identi.cation of Variables A.ecting Employee Satisfaction and Their Impact on the Organization.« Journal of Busi­ness and Management 5(1): 32–39. 
Spirit: podjetniški portal. B.l. »Dobitniki priznanj rs za poslovno odlicnost.« https://www.podjetniski -portal.si/poslovna-odlicnost/dobitniki-priznanj -rs-za-poslovno-odlicnost. 
Srbová, P., in M. Režnáková. 2021. »The Family In.u­ence on Business: Czech Family Companies.« shs Web of Conferences 92 (2): 05025. https://www.doi .org/10.1051/shsconf/20219205025. 
Stringer, L. 2006. »The Link between the Quality of the Supervisor-Employee Relationship and the Level of the Employee’s Job Satisfaction.« Public Organiza­tion Review 6 (2): 125–142. 
Škafar, B. 2018. Sistemi vodenja kakovosti in modeli odlic­nosti: kljucni dejavniki (ne) uspešnega delovanja. Novo mesto: Fakultetazaorganizacijskeštudije. 
Škedelj, J. 2016. »Vodenje proizvodnje z uporabo mo-dela odlicnosti efqm.« Revija za univerzalno odlic­nost 5(3): 251–260. 
Tari,J.J., in J. F. Molina-Azorín. 2010.»Integration of Quality Management and Environmental Manage­ment Systems.« The tqm Journal 22 (6): 687–701. 
Urad Republike Slovenije za meroslovje. 2013. Model odlicnosti efqm. Celje: Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo. 
Uygur, A., in S. Sümerli. 2013. »efqm Excellence Mo­del.« International Review of Management and Busi­ness Research 2 (4): 980–993. 



Petra Lazar 


Mreženje podjetij s podpornimi 
Obcina Izola petra.lazar@gmail.com 

institucijami vpliva na inovacijsko uspešnost 
Inovacije se danes ne razvijajo samo znotraj enega sistema, temvec v so-delovanju z drugimi, pri cemer velja izpostaviti pomen pridobivanja pra­vih informacij oziroma drugih koristi v cim krajšem casu in jih karseda najbolje izkoristiti. V clanku predstavljamo pomen sodelovanja, povezo­vanja oziroma mrežnega obnašanja podjetij s podpornimi institucijami, katerih namen je vzpostavljanje ucinkovitega podpornega okolja za pod-jetja in inovacije. V prispevku, ki obravnava mala in srednje velika podje­tja (msp), z analizo povezanosti dokažemo pozitivno povezanost podjetij s podpornimi institucijami v povezavi z inovacijsko uspešnostjo. 
Kljucne besede: mreženje, podjetja, podporne institucije, inovacijska uspešnost 
Networking of Companies with Supporting Institutions A.ects Innovation Performance 
Today, innovations are not developed by a single system but in collabora­tion with others. In this regard, it is worth highlighting the importance of obtaining the correct information or other bene.ts as quickly as pos­sible and making the most of them. This paper presents the importance of cooperation and networking between companies and support insti­tutions to develop an e.ective support environment for companies and innovations. For the empirical part of the paper, we used linkage analysis to show a positive correlation between companies and support institu­tions with regard to innovation performance. The paper focused on small and medium-sized enterprises (smes). 
Keywords: networking, companies, support institutions, innovation per­formance https://doi.org/10.26493/1854-4231.16.63-67 
Mreženje je slovensko poimenovanje, ki se je raz-cloveških), (b) mreže za pridobivanje informacij vilo iz dobesednega prevoda metaforicno motivi-in nasvetov ter (c) mreže prijateljev (psihološka ranega angleškega poimenovanja networking (In-in moralna podpora). Osnovni namen mreženja štitut za slovenski jezik Frana Ramovša 2016) in pa je ves cas enak, to je pridobivati informacije njegova glavna znacilnost predstavlja oznaceva-in druge koristi ter jih karseda najbolje imple­nje razmerja med posamezniki, skupinami in or-mentirati. Pomembno je, da podjetja izboljšujejo ganizacijami. V literaturi se najpogosteje pojavlja svojo bazo znanja s kljucnimi partnerji, s katerimi delitev mrež na formalne in neformalne. Munih sodelujejo, raznolikosti omrežja ter kontinuiran Staniceva (2003, 7) pravi, da je formalna mreža nacin sodelovanja pa jih vodijo do uspešnosti in sestavljena iz vseh lokalnih in državnih podpor-razvoja konkurencne prednosti (Nieto in Santa-nih institucij, bank, zunanjih poslovnih partner-maria 2007). jev z razlicnih podrocij, posrednikov in drugih. Dosedanje raziskave so pokazale, da imajo Neformalno mrežo pa sestavljajo družinski clani, podjetja, ki vzdržujejo tesne odnose s kupci, z do-prijatelji, sorodniki. Glede na razlicne vsebine iz-bavitelji, raziskovalnimi ustanovami in s konku­menjavanj znotraj mrež sta Bratkoviceva in An-renti, vec možnosti za uspeh pri inovacijah izdel­toncic (2008, 85) mreže razdelila na (a) mreže kov in storitev (Ritter in Gemünden 2003). Ritter za pridobivanje virov (.nancnih, materialnih in in Gemünden (2004, 548–556) sta v svoji raziskavi zapisala, da sta za inovacijski uspeh podjetja še posebej pomembni sposobnost razvijanja in upo­raba tehnološko usmerjenih medorganizacijskih odnosov. Raziskave s podrocja podpornih insti­tucij kažejo na to, da vlade z razlicnimi programi spodbujajo razvoj inovacij v podjetjih. Primer ka­nadske vladeprikazuje,daseznovimi strateškimi in politicnimi strategijami osredotocajo na razvoj mocnejših vezi med univerzami in podjetji, vse z namenom razvoja inovacij (Godin in Gingras 2000 po Zeng, Xie in Tam 2010). Ameriška razi­skavajenapodrocju msp potrdila pomembnost povezav med podpornimi institucijami in uspe­šnostjoinovacijv msp (BiggsinShah2006).Štu­dija Evropske komisije (European Commission 2011, 8) je pokazala, da so se pri uporabi javnih podpornih programov (.nancnih in ne.nancnih) na nacionalni ravni in ravni Evropske unije pri­hodki msp na ciljnem trgu v povprecju povecali za 28 ., skupni prihodki podjetij za 11 ., ustva­rili ali ohranili so tri delovna mesta ter prispevali k približno 12 . prihodkov v naslednjem letu. 

Razlogi za mrežno obnašanje podjetij 

Podjetniško sodelovanje v mrežah med drugim prinaša nižje stroške, povecuje ucinkovitost in uspešnost poslovanja, inovativen pristop reševa­nja problemov ter dostop do specializiranih infor­macij, novih tehnologij in prenosa znanja (Brat­kovicin Antoncic2008, 87–88). Z dolgotrajnim in intenzivnim nacinom delovanja v mrežah podje­tja dostopajo do redkih virov, informacij, tehno­logij in trgov ter povecujejo razvoj konkurencne prednosti na domacih in tujih trgih (Buckley 1993; Hitt idr. 2001 po Ruzzier in Konecnik Ruzzier 2007, 43). V razlicnih študijah je mreženje pred­stavljeno tudi kot vir idej in zbiranja informacij za prepoznavanje podjetniške priložnosti (Birley 1985;Smeltzer, VanHook inHutt1991; Singh idr. 1999; Hoang in Young 2000). 
Kljucni razlogi se kažejo predvsem v izboljša­nem dostopu do informacij, znanja, sposobno­sti, hitrejši izmenjavi znanja, ucenja in izkušenj med udeleženci, intenzivnejše povezave predsta­vljajo sinergijo med udeleženci, razvijata se ve-cja odzivnost in sposobnost prilagajanja spre­membam na tehnološkem in organizacijskem po­drocju, zmanjšujejo se tveganje, informacijski in transakcijski stroški ter vzpostavljajo boljši po­goji za zaupanje, ki razlicnim akterjem omogocajo socasno tekmovanje in konkuriranje (Harrison 1992, 478 po Hotz-Hart 2000, 433). 
Vsinašteti razlogipredstavljajo potencialne priložnosti, ki jih morajo udeleženci v procesu mreženja znati tudi uspešno izkoristiti. V naspro­tnem primeru lahko te mreže tudi negativno vpli­vajo na inovacijsko dejavnost. 

Mreženje podjetij s podpornimi institucijami 
Zaradi speci.cnih ekonomskih znacilnosti in teh­nologije se mora danes v spodbujanje razvoja konkurence vkljuciti tudi država. Ne gre samo za vlaganja v raziskave in razvoj, temvec tudi za ra­zvoj podpornih in znanstvenih institucij, ki pred­stavljajo intelektualno infrastrukturo, spodbujati mora izobraževanje, ustvarjati pogoje za razvoj podjetništva in zagotavljati kakovostno okolje (Konda 2014). Na podlagi razlicnih vladnih pro-gramov in politik, izobraževanj, usposabljanj, z razvojem infrastrukture in s .nancno pomocjo želijo te institucije ustvariti inovacijam prijazno okolje. Nacini, s katerimi vladna politika spod­buja razvoj, so: .nancna politika, industrijska politika, zašcita intelektualne lastnine itn. ter z njimi povezani regulativni ukrepi oziroma stra­teški programi, ki vkljucujejo znanstvene in teh­nicne projekte, izgradnja inovacijskih platform ter javna podpora, ki vkljucuje državno subven­cijo, subvencije za raziskave in razvoj ter inova­cijske dejavnosti. K temu spada še sodelovanje z vladnimi agencijami, kjer vlada .nancira razne sporazume (Zeng, Xie in Tam 2010). 
V Sloveniji so ukrepi za spodbujanje podje­tništva in organiziranost ter postopki za dodelje­vanje sredstev, namenjenih oblikovanju podpor­nega okolja za podjetništvo, opredeljeni v Zakonu 
o podpornem okolju za podjetništvo (v nadaljeva­nju zpop-1) (2007). 
Institucije, ki so odgovorne za izvajanje, pred­stavljajo podjetja, izobraževalne organizacije, raz­iskovalni inštituti, organizacije za prenos tehno­logije, gospodarske zbornice, interesna združe­nja, inovatorski centri, tehnološki parki in dr­žavne institucije (ministrstva, agencije) (Kavaš 1998 po Konda 2014). 


Nameninanaliza raziskave 
Namen raziskave je dokazati, da je mreženje s podpornimi institucijami povezano z inovacij­sko uspešnostjo v msp, da se podjetja povezujejo oziroma mrežno obnašajo s podpornimi institu­cijami ter da je rezultat teh povezav inovacijska uspešnost podjetij. V okviru raziskave smo po­stavili naslednjo hipotezo: 
h1 Mreženje med msp in podpornimi institu­cijami je pozitivno povezano z inovacijsko uspešnostjo v msp. 

Petra Lazar | Mreženje podjetij s podpornimi institucijami 
Za pridobivanje primarnih podatkov smo se na osnovi preucevane populacije in potrebe po dovolj velikem vzorcu odlocili za spletni anketni vprašalnik, ki je bil sestavljen iz vprašanj iz že ob­stojece literature. Vprašanja so bila zaprtega tipa, pri cemer smo uporabili Likertovo lestvico od 1 do 5, kjer so anketiranci obkrožili tisto številko, ki najbolje odraža njihovo stališce. 
Pridobljene podatke smo analizirali s pomocjo statisticnega programa spss. Pri inferencni stati­stiki smo za potrditev ali zavrnitev postavljene hi-poteze uporabili Pearsonov koe.cient korelacije, s katerim smo preverjali povezanost med izbra­nimi spremenljivkami. 
Obseg sodelovanja s podpornimi institucijami smo merili s sedmimi trditvami, inovativnost pa s skupno enaindvajsetimi trditvami, pri cemer smo inovativnost razdelili na štiri podrocja: inovacij­sko uspešnost izdelkov in storitev, procesov, tr-ženjske in organizacijske inovacije. Inovacije so v raziskavi predstavljene in obravnavane kot (Be-navente, Soumitra in Wunsch-Vincent 2012, 5) implementacija novega alibistvenoizboljšanega produkta (izdelka ali storitve), novega procesa, nove tržne metode, nove organizacijske metode ali novega nacina organizacije dela, ki v raziskavi predstavljajo inovacijsko uspešnost podjetja. 
Spomocjo ajpes-a(https://www.ajpes.si)smo pridobili podatke o vseh msp na obmocju Repu­blike Slovenije. Za nas so bili najpomembnejši elektronski naslovi, na katere smo, v casu od 26. junija do 26. septembra 2020, skupno razposlali 
3.392 e-sporocil, ki so vsebovala spremni dopis in dostop do anketnega vprašalnika. Skupno je v raziskavi sodelovalo 441 anketirancev, od kate­rih jih je 160 anketni vprašalnik izpolnilo v celoti, 67 pa delno. Skupno število ustrezno izpolnjenih anketnih vprašalnikov je 227. 
V anketni raziskavi je sodelovalo kar 80,6 . podjetnikov iz družbe z omejeno odgovornostjo 
(d. o. o.), 9,3 . samostojnih podjetnikov (s. p.), 4 . podjetnikov iz delniške družbe (d. d.), 2,2 . podjetnikov iz družbe z neomejeno odgovorno­stjo (d. n. o.), 0,4 . društev ter 3,5 . drugih (za­druga, zavod, gospodarsko interesno združenje). Gre za 44,9 . anketirancev iz malih podjetij (od 11 do 50 zaposlenih), 34,8 . iz mikropodjetij (od 0 do 10 zaposlenih) ter 20,3 . iz srednje velikih podjetij (od 51 do 250 zaposlenih). Najvecji delež (69,6 .) podjetij je starih vec kot 20 let, z 19,8 . sledijo podjetja, stara med 11 in 20 let, nato s 5,7. podjetja, stara med 6 in 10 let, z 3,1 . tista od 0 do 2 leti in na zadnjem mestu z 1,8 . podjetja, stara od 3do5 let. Glede naglavnodejavnost podje­tja 51,9 . anketiranih prihaja iz storitvene dejav­nosti, 25 . iz proizvodnje dejavnosti in 23,1 . iz trgovske dejavnosti. 

Opisna statistika 
Anketiranci se v povprecju niso strinjali s trdi­tvami sklopa obsega sodelovanja s podpornimi in-stitucijami. Še nekako najbolj so se nagibali k niti strinjanju niti nestrinjanju s tem, da so sodelo­vali s podpornimi institucijami za informacijske storitve (x 
=2,78, s =1,397) ter da podporne in-stitucije pogosto organizirajo sejme in prireditve, na katerih se podjetniki srecujejo in vzpostavljajo stike (x 
=2,77, s = 1,299). Anketiranci se niso stri­njali s trditvami, da so sodelovali s podpornimi institucijami za inovacijske storitve (x 
=2,45, s = 1,334), da so sodelovali s podpornimi instituci­jami za nadzor storitev (x 
=2,35, s = 1,200) ter da vladna politika spodbuja in podpira sodelovanje med podjetji (x 
= 2,33, s = 1,023). Najmanj pa so se strinjali s trditvama, da so prejeli državno sub-vencijo za vzpodbujanje inovativnosti (x 
=1,61, s = 1,110) ter da so sodelovali z gospodarsko zbor­nico pri razvoju inovacije (x 
=1,72, s =1,141). 


Mreženje med malimi in srednje velikimi podjetji ter podpornimi institucijami – inovacijska uspešnost 
V preglednici 1 je prikazana korelacijska matrika linearne povezanosti spremenljivk mreženja med podpornimi institucijami in inovacijske uspešno­sti z njenimi poddimenzijami. 
Kot lahko razberemo iz Pearsonovega koe.ci­enta korelacije, obstaja statisticno znacilna sre­dnje mocna pozitivna povezanost med sodelova­njem s podpornimi institucijami in inovacijsko uspešnostjo (p =0,000 <0,01, R =0,483 ). Vsebin­sko to pomeni, da je mreženje med msp in pod-pornimi institucijami srednje mocno pozitivno povezano z inovacijsko uspešnostjo, nadalje, z ve-canjem sodelovanja s podpornimi institucijami se veca tudi strinjanje s trditvami iz sklopa inovacij­ske uspešnosti. 
Pri sklopu sodelovanja s podpornimi instituci­jami ter produktnimi in storitvenimi inovacijami obstaja statisticno znacilna šibka pozitivna pove­zanost (p =0,000 <0,01, R = 0,337). Enako velja med sklopom sodelovanja s podpornimi instituci­jami in procesnimi inovacijami (p =0,000 <0,01, R = 0,379) ter med sklopom sodelovanja s podpor­nimi institucijami in marketinškimi inovacijami (p = 0,000 < 0,01, R = 0,356). Med sklopom sode­lovanja s podpornimi institucijami in organizacij­skimi inovacijami pa obstaja statisticno znacilna 
Preglednica 1 Korelacijska metrika – mreženje med malimi in srednje velikimi podjetji ter podpornimi institucijami (inovacijska uspešnost) 
Inovacijska uspešnost  Pearsonov koe.cient korelacije p (dvostranska) N  .,...** .,... ...  
Produktne in storitvene inovacije  Pearsonov koe.cient korelacije p (dvostranska) N  .,...** .,... ...  
Procesne inovacije  Pearsonov koe.cient korelacije p (dvostranska) N  .,...** .,... ...  
Marketinške inovacije  Pearsonov koe.cient korelacije p (dvostranska) N  .,...** .,... ...  
Organizacijske inovacije  Pearsonov koe.cient korelacije p (dvostranska) N  .,...** .,... ...  

Opombe ** Korelacija je statisticno znacilna ob stopnji znacilnosti 0,01 (dvostranska). 
srednje mocna pozitivna povezanost (p = 0,000 <0,01, R = 0,480). Vsi navedeni rezultati nakazu­jejo, da se z vecanjem strinjanja s trditvami sklopa sodelovanja s podpornimi institucijami veca tudi strinjanje s trditvami vseh podsklopov inovacij (produktnih in storitvenih, procesnih, marketin­ških in organizacijskih). 
Na osnovi navedenega hipoteze h1, »Mreže­nje med msp in podporni institucijami je pozi­tivnopovezanozinovacijskouspešnostjo v msp«, ne ovržemo, saj obstaja šibka do srednje mocna pozitivna povezanost. 

Sklep 

Tako kot mnoge predhodne raziskave smo tudi sami dokazali, da je mreženje med msp in pod-pornimi institucijami pozitivno povezano z ino­vacijsko uspešnostjo, ki smo jo obravnavali kot produktno, storitveno, procesno, trženjsko in or-ganizacijsko inovacijo. 
Dokazali smo, da mreženje podjetij s pod-pornimi institucijami vpliva na inovacijsko uspe­šnost, so se pa te povezave izkazale kot šibke ozi­roma manj intenzivne. Anketiranci so se še naj­bolj nagibali k sodelovanju s podpornimi insti­tucijami za informacijske storitve in k temu, da podporne institucije pogosto organizirajo sejme in prireditve, na katerih se podjetniki lahko sre-cujejo ter vzpostavljajo stike. Kljub temu da je naloga Ministrstva za gospodarski razvoj in teh­nologijo ter Javne agencije za podrocje investicij, tehnološkega razvoja, podjetništva in internaci­onalizacije spodbujanje podjetništva in zagota­vljanje ucinkovitega podjetniškega okolja, se an-ketiranci niso strinjali s trditvijo, da vladna poli­tika spodbuja in podpira sodelovanje med podje­tji. Analizirani podatki prikazujejo še nestrinjanje anketirancev o sodelovanju z gospodarsko zbor­nico pri razvoju inovacije in o prejemu državne subvencije za vzpodbujanje inovativnosti. Glede na rezultate smo ugotovili še, da se podjetniki najbolj nagibajo k inovacijski uspešnosti izdelkov in storitev, pri cemer so se najbolj strinjali s trdi­tvijo, da je njihovo podjetje konstanto iskalo mo-žnosti za nove storitve. Sledijo inovacijska uspe­šnost procesov, trženjske inovacije in kot zadnje organizacijske inovacije, ki so bile deležne najve-cjega deleža nestrinjanja. 
Z rezultati kvantitativne raziskave smo potr­dili, da je potreba po mreženju s podpornimi in-stitucijami prisotna in vpliva na inovacijsko uspe­šnost podjetja. Zapišemo lahko, da mreženje da­nes predstavlja orodje za ustvarjanje novih prilo­žnosti, pri cemer je kljucno zavedanje, da je za dol­gorocni razvoj podjetja pomemben vsak gradnik. Glede na ugotovljeno predlagamo dodatna vlaga­nja v razvoj in izkorišcanje mrež, bodisi skozi do-datna izobraževanja, sodelovanja z okoljem, vla­ganje v zaupanje med zaposlene in okolico, pred­vsem pa ucenje, kako prepoznati obstojece in po­tencialne mreže. Menimo namrec, da sta za šibke vezi na podrocju mreženja s podpornimi institu­

Petra Lazar | Mreženje podjetij s podpornimi institucijami 
cijami kriva predvsem primanjkovanje znanja in usposobljenosti ter nepoznavanje sistema s spre­mljajoco zapleteno birokracijo. 

Literatura 
Benavente, D.,D.Soumitrain S.Wunsch-Vincent. 2012. »The Global Innovation Index 2012: Stronger Inno­vation Linkages for Global Growth.« V The Global Innovation Index 2012: Stronger Innovation Linkages for Global Growth, ur. D. Soumitra, 3–80. Fontaine­bleau: insead. 
Biggs, T., inM.K.Shah. 2006. »African smes, Ne­tworks, and Manufacturing Performance.« Journal of Banking and Finance 30 (11): 3043–3066. 
Birley,S.1985. »TheRole of Networksinthe Entrere­neruial Process.« Journal of Business Venturing 1(1): 107–117. 
Bratkovic, T.,in B.Antoncic. 2008.»Podjetniškemreže.« V Podjetništvo, ur. M. Ruzzier, B. Antoncic, T. Brat­kovicin R.Hisrich,81–92. Koper:Društvo za aka-demske in aplikativne raziskave. 
Buckley, P. J. 1993. »Foreign Direct Investment by Small and Medium Sized Enterprises: The Theoretical Background.« V The Internationalization of the Firm: AReader, ur.P.J. Buckley in P. N. Ghauri, 89–100. London: Academic Press. 
European Commission. 2011. Opportunities for the In-ternationalisation of European smes: Final Report. Bruselj: European Commission. 
Godin, B., in Y. Gingras. 2000. »The Place of Universi­ties in the Knowledge Production.« Research Policy 29 (2): 273–275. 
Harrison, B. 1992. »Industrial Districts: Old Wine in New Bottles?« Regional Studies 26 (5): 469–483. 
Hitt, M. A., R. D. Ireland, S. M. Camp in D. L. Sexton. 2001. »Guest Editors’ Introduction to the Special Issue Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation.« Strategic Manage­ment Journal 22 (6–7): 479–491. 
Hoang, H., in N. Young. 2000. Social Embeddedness and Entrepreneurial Opportunity Recognition: (More) Evi­dence of Embeddedness. Wellesley, ma: Babson Col­lege. 
Hotz-Hart, B. 2000. »Innovation Networks, Regions and Globalization.« V The Oxford Handbook of Eco­nomic Geography, ur.G.L. Clark,M.P. Feldman in 
M. S. Gertler, 432–450. New York: Oxford Univer­sity Press. 

Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. 2016. »Mre­ženje.« Terminološka svetovalnica. https://isjfr.zrc -sazu.si/sl/terminologisce/svetovanje/mrezenje.v. 
Kavaš, D. 1998. Slovenski nacionalni inovacijski sistem v primerjavi z nacionalnimi inovacijskimi sistemi v iz­branih državah Evropske unije. Ljubljana: Ekonom-ska fakulteta. 
Konda, I. 2014. »Unija inovacij in inovacijska dejavnost Slovenije.« Revija za ekonomske in poslovne vede 1(1): 38–50. 
Munih Stanic, Š. 2003. »Medorganizacijske in medpod­jetniške mreže: pregled in smernice za nadaljnje raziskave.« Magistrsko delo, Univerza v Ljubljani. 
Nieto, M. J., in L. Santamaria. 2007. »The Importance of Diverse Collaborative Networks for the Novelty of Product Innovation.« Technovation 27 (6–7): 367– 377. 
Ritter, T., in H. G. Gemünden. 2003. »Network Compe­tence its Impact on Innovation Success and Its An­tecedents.« Journal of Business Research 56 (9): 745– 755. 
Ritter, T., in H. G. Gemünden. 2004. »The Impact of a Company’s Business Strategy on Its Technological Competence, Network Competence and Innovation Success.« Journal of Business Research 57 (5): 544– 556. 
Ruzzier, M., in M. Konecnik Ruzzier. 2007. »Internaci­onalizacija malih in srednjih podjetij: integrativni konceptualni model.« Organizacija 40 (1): 42–53. 
Singh, R. P., G.E. Hills,G.T. Lumpkin in R. C. Hybels. 1999. The Entrepreneurial Opportunity Recognition Process: Examining the Role of Self-Perceived Aler­tness and Social Networks. Chicago: Academy of Ma­nagement. 
Smeltzer, L. R., B. L. Van Hook, R. W. Hutt. 1991. »Ana­lysis and Use of Advisors as Information Sources in Venture Startups.« Journal of Small Business Mana­gement 29 (3): 10–20. 
Zakon o podpornem okolju za podjetništvo (zpop-1). 2007. Uradni list Republike Slovenije, št. 102. https:// www.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2007-01 -5064. 
Zeng,X.S., M. X. Xiein M. C.Tam. 2010. »Relation­ship between Cooperation Networks and Innova­tion Performance of smes.« Technovation 30 (3): 181–194. 

Elizabeta Zirnstein Univerza na Primorskem,  Evropska zakonodaja o zašciti  
Fakultetazamanagement, Slovenija elizabeta.zirnstein@fm-kp.si  žvižgacev prinaša nove obveznosti tudi za podjetja  
Dne 17. decembra 2021 je potekel rok za implementacijo Direktive eu o zašciti žvižgacev. Žvižgaci so ljudje, ki v okviru svojega dela naletijo na  
nepravilnosti, ki lahko škodijo javnemu interesu, in jih zato prijavijo. V  
skladu z novimi evropskimi pravili bo treba tako v javnih in zasebnih  
organizacijah vzpostaviti ustrezne mehanizme za sporocanje nepravil­ 
nosti in za zašcito žvižgacev pred povracilnimi ukrepi. Implementacija  
direktive v slovensko zakonodajo bo prinesla nove obveznosti tudi za  
naša podjetja. V prispevku obravnavamo dolocbe direktive, ki predpisuje  
vzpostavitev varnih kanalov za sporocanje nepravilnosti, standarde za  
zašcito žvižgacev pred povracilnimi ukrepi ter nacine za preprecevanje  
zlonamernih prijav. Vzpostavitev ucinkovitega sistema za zašcito žvižga- 
cev pa preko spodbud za prijavljanje nepravilnosti in uveljavljanja odgo­ 
vornosti postaja del korporativnega upravljanja družb.  
Kljucne besede: žvižgac, zašcita žvižgacev, povracilni ukrepi delodajalca,  
pravo eu, direktiva eu 2019/1937, korporativno upravljanje  
European Legislation on the Protection of Whistleblowers Also Introduces New Obligations for Companies  
The deadline for the implementation of the eu Directive on the protec­ 
tion of whistleblowers expired on 17 December 2021. Whistleblowers are  
people who, in the course of their work, encounter irregularities that can  
harm the public interest and therefore report them. According to the new  
European rules, appropriate mechanisms will have to be put in place in  
both public and private organizations to report irregularities and to pro­ 
tect whistleblowers from retaliation. The implementation of the directive  
into Slovenian legislation will also bring new obligations for companies.  
This article discusses the establishment of secure channels for reporting  
irregularities, standards for protecting whistleblowers from retaliation,  
and ways to prevent malicious reports. Establishment of an e.ective sys­ 
tem for the protection of whistleblowers is becoming a mandatory part  
of corporate governance in Slovenia.  
Keywords: whistleblower, whistleblower protection, retaliatory action,  
eu law, eu directive 2019/1937, corporate governance  
https://doi.org/10.26493/1854-4231.16.69-74  



Uvod 
S pojmom »žvižgaštvo« (angl. whistleblowing)o-znacujemo javno razkritje nelegalnih, nepoštenih ali neeticnih aktivnosti, na katere žvižgac (angl. whistleblower) naleti v okviru svojega dela v dolo-ceni organizaciji. Žvižgaštvo pa lahko dojemamo tudi kot enega izmed nacinov zagotavljanja skla­dnosti poslovanja podjetij in eticnega ravnanja vseh v organizaciji. Ce se ustrezno izvaja, je lahko žvižgaštvo zelo ucinkovit instrument za odpravo vseh oblik neeticnega vedenja, ne samo nezako­nitega ravnanja. Za razliko od poslovodnih in nadzornih organov, ki so v okviru svojega dela, pristojnosti in odgovornosti dolžni zagotavljati zakonitost poslovanja in preprecevati vse toza­devne odklone, sicer pa o njih porocati, drugi posamezniki (zaposleni v podjetju, poslovni par-tnerji, odjemalci) niso dolžni porocati o teh od­klonih. Žvižgaci o kršitvah porocajo v smislu etic­nega ravnanja – to ni njihova zakonska dolžnost. 
Po podatkih mednarodne organizacije acfe (Združenje certi.ciranih preiskovalcev golju.j) polovica vseh namigov o prevarah, golju.jah, zlo­rabah pooblastil ipd. pride s strani zaposlenih v podjetjih in organizacijah (acfe 2020, 19). Po drugi strani pa potencialne žvižgace strah pred povracilnimi ukrepi pogosto odvraca od tega, da bi prijavili svoje pomisleke zoper neko ravnanje ali sume kršitev. Zato je mehanizem za zašcito žvižgacev temeljnega pomena za odkrivanje ne-cednosti pri poslovanju podjetij in drugih organi­zacij. 
Evropska Unija (v nadaljevanju eu) ugotavlja, da sta mehanizem sporocanja zlorab in zašcita »žvižgacev« v javnem interesu (Svet Evropske unije 2019). Na ta nacin se namrec na eni strani odkrijejo golju.je, korupcijska dejanja ter druga nezakonita in nepoštena ravnanja, ki imajo ob-sežnenegativne .nancneposledic bodisi za po­samicno podjetje bodisi širše za družbo, na drugi strani pa možnost internega sporocanja zlorab preprecuje uhajanje informacij izven podjetij in kršitve, povezane z zaupnostjo informacij. Tako je bila pred dvema letoma sprejeta Direktiva (eu) 2019/1937 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 
23. oktobra 2019 o zašciti oseb, ki prijavijo kršitve prava Unije (v nadaljevanju: Direktiva eu o za-šciti žvižgacev) (2019). Nova pravila, ki dolocajo jasne obveznosti za podjetja in druge organizacije (delodajalce), morajo države clanice skladno s 26. clenom Direktive eu o zašciti žvižgacev prenesti vnacionalnozakonodajo do17. decembra 2021. 
Namen tega prispevka je prikazati nove stan­darde, ki jih bodo morala spoštovati slovenska podjetja v primerih, ko prek linije za sporocanje nepravilnosti prejmejo prijave le-teh. Pri tem gre predvsem za obveznost vršnega managementa podjetja, da zagotovi ustrezno vzpostavitev linij (kanalov) za sporocanje zlorab ter ustrezne stan­darde in mehanizme za zašcito žvižgacev. Ome­njenadirektiva eu vslovenskipravniredsicerše ni prenesena, vendar bistvenega odstopanja od njenih dolocb pri dolocanju obveznosti deloda­jalcev v implementacijskih pravnih aktih ne bo. Direktiva namrec postavlja minimalne standarde zašcite žvižgacev. Ureja tudi mehanizme sporo-canja nepravilnosti in zašcite žvižgacev v javnem sektorju, cesar v pricujocem prispevku ne obrav­navamo. 

Opredelitev žvižgaštva v teoriji in zakonodaji 

Tako kot pisk pišcalke pritegne pozornost poslu­šalcev, tudi žvižgac pritegne pozornost z razkri­tjem nezakonitih, nepravilnih, nevarnih ali ne­eticnih praks. Za razliko od sodnika, katerega te­meljna naloga je opozoriti na nepravilnosti, pa žvižgac te pristojnosti nima (Grant 2002, 392). 
Splošno sprejete opredelitve žvižgaštva v stro­kovni in znanstveni literaturi ni. Med vsemi je najpogosteje navajana opredelitev Nearove in Mi-cellijeve (1985), ki pravita, da je žvižgaštvo razkri­tje clana organizacije o nezakonitih, nemoralnih, nelegitimnih praksah, nadzorovanih s strani de­lodajalca, osebam ali organizacijam, ki so zmo­žne ukrepati. James (1995, 409) žvižgaštvo opi­suje kot poskus razkritja ravnanj v organizaciji ali s strani organizacije, za katere zaposleni ali nekdanji zaposleni verjame, da so napacna. Ne-vladna organizacija Transparency International (2013, 4) podaja bolj omejujoco de.nicijo, ki žvi­žgaštvo opisuje kot razkritje informacij v zvezi s korupcijskimi, z nezakonitimi, golju.vimi ali ne­varnimiaktivnostmi,kiseizvajajovalisstrani organizacij v javnem ali zasebnem sektorju in ki ogrožajo javni interes, pri cemer gre za razkritje tistim posameznikom ali subjektom, za katere se domneva, da imajo moc ukrepati zoper ta neže­lena ravnanja. Po tej de.niciji je razkritje tistim, ki so zmožni ukrepati, nujen pogoj, da lahko govo­rimo o žvižgaštvu. Mednarodna organizacija dela (v nadaljevanju mod) žvižgaštvo opredeljuje kot ravnanje zaposlenih ali bivših zaposlenih, ki prija­vijo nezakonite nepravilnosti ali neeticne prakse delodajalca (International Labour Organization 
b. l.). Pravni terminološki slovar (Inštitut za sloven-ski jezik Frana Ramovša b. l.) žvižgaca opredeljuje kot osebo, ki prijavi ali razkrije protipravna ali škodljiva dejanja v organizaciji javnega ali zaseb­nega sektorja, v kateri je ali je bila zaposlena. 
Pravno opredelitev žvižgacev najdemo v Di-rektivi eu o zašciti žvižgacev. Direktiva žvižgaca opredeljuje kot ».zicno osebo, ki prijavi ali javno razkrije informacije o kršitvah, pridobljene v ok­viru njenih delovnih dejavnosti« (clen 5, 7. tocka 
2. odstavka). Pri tej opredelitvi velja omeniti še, da Direktiva eu o zašciti žvižgacev ne uporablja terminažvižgaštvo, pacpa»prijavakršitev prava eu«; žvižgac pa je naslovljen kot »prijavitelj«. 
Na splošno lahko recemo, da je opredelitev žvi­žgaštva odvisna od tega, s katerega vidika je ta pojav obravnavan. Žvižgaštvo je lahko obravna­vano kot izraz svobode izražanja, kot sredstvo za preprecevanje korupcije, kot izraz družbene od­govornosti pa tudi kot dejanje (ne)lojalnosti do delodajalca (Sencur Pecek 2015, 225). Zanimive so tudi ugotovitve teorije o motivih, ki žvižgace ženejo k prijavi nepravilnosti, ter o tem, kdo so 

Elizabeta Zirnstein | Evropska zakonodaja o zašciti žvižgacev 
pravzaprav žvižgaci, kakšni ljudje so to. Dolgo casa je prevladovalo mnenje, da gre pravzaprav za izdajalce (DeGeorge 1986, 225). Nasprotno temu Graham (1993, 683) ugotavlja, da je tipicni žvi­žgac nadpovprecno delovno uspešen, zelo zavzet in pripaden svoji organizaciji. Grant (2002, 394) pa pravi, da žvižgaštvo sploh ne bi bilo potrebno, ce bi v podjetjih obstajala možnost interne obrav-nave eticnih vprašanj in dilem. Da bi žvižgacem omogocili porocanje o nepravilnostih, je treba v delovna okolja vgraditi mocne varovalke in spod­bude zanje (Weiss 1998, 207). Predvsem je treba zagotoviti njihovo zašcito pred morebitnimi po­vracilnimi ukrepi oseb ali organizacij, katerih ne-cednosti so razkrili. Prav to od držav clanic zah­teva Direktiva eu o zašciti žvižgacev. Glede na v njej vsebovana pravila bodo morali subjekti tako zasebnegakot javnegasektorjavzpostaviti varne kanale za prijavo nepravilnosti, korupcije in go-lju.j, urediti jasne postopke porocanja o prija­vah in obravnavi ter zagotoviti zašcito žvižga-cev pred morebitnimi povracilnimi ukrepi. Direk­tiva vzpostavlja le minimalne standarde zašcite, kar pomeni, da lahko države clanice z nacionalno zakonodajo zagotovijo še strožje ukrepe. Ceprav se omenjena direktiva nanaša na prijave kršitev prava eu, je zelo verjetno, da bo slovenska zako­nodaja zašcito žvižgacev urejala širše, v zvezi s prijavo vsakovrstnih nepravilnosti, tudi tistih, ki nasprotujejo nacionalnim predpisom in eticnim standardom. 


Pravna ureditev žvižgaštva v Sloveniji 
Slovenija sodi med države, kjer zašcita žvižgacev (v predpisih je vecinoma uporabljen izraz »pri­javitelj«) ni urejena na enem mestu (v enem za­konu), temvec je ureditev precej razdrobljena in velja zgolj za nekatera podrocja. Zašcito žvižga-cev, denimo, ureja Zakon o integriteti in prepre-cevanju korupcije (zintpk-upb2) (2011), in sicer v smislu zašcite identitete prijavitelja koruptiv­nih ravnanj. Zakon o Slovenskem državnem hol­dingu (zdh) (2014) v 57. clenu doloca obveznost clanovorganov sdh inzaposlenihv sdh,dapri­javijo vsak primer, ko menijo, da se od njih zah­teva nezakonito ali neeticno ravnanje v povezavi z njihovo službo ali položajem. Zakon o bancništvu (zban-3) (2021) ureja zašcito zaposlenih v ban-kah, ki porocajo o kršitvah v bankah (glej 160. clen zban-3). Zakon o trgu .nancnih instrumentov (ztfi) (2018) doloca obveznosti Agencije za trg vrednostnih papirjev, da vzpostavi sistem spreje­manjaprijav inukrepezavarstvo žvižgaca (431.in 
432.clen ztfi).Posrednosezašcitežvižgacevdo­tikajo tudi Zakon o medijih(zmed-upb1)(2006), ki šciti identiteto novinarskih virov, Zakon o in-špekcijskem nadzoru (zin-upb1) (2007), Zakon 
ozašciti pric (zzpric)(2006) inKazenskizakonik (2012). Slednji npr. doloca, da se tisti, ki tajni po­datek javno objavijo, pridobijo ali posredujejo, da bi ga razkrili javnosti, ne kaznujejo, ce prevlada javni interes za njegovo razkritje. 
V zvezi z žvižgaštvom imamo v Sloveniji tudi nekaj sodne prakse. Najstarejša datira v leto 2005, ko je v delovnopravnem sporu Višje delovno in socialno sodišce razsodilo, da je bil opomin, iz-recen delavcu v disciplinskem postopku, nezako-nit, saj delavec s tem, ko je v javnosti izrazil svoje mnenje o nepravilnostih pri delodajalcu, ni kršil internih navodil in z izražanjem svojega mnenja tudi ni kršil zakonske prepovedi škodljivega rav­nanja (Višje delovno in socialno sodišce 2004). Prav v zvezi z razkrivanjem nepravilnosti v de­lovnih okoljih je treba opozoriti, da slovenska de­lovnopravna zakonodaja ne pozna posebnih za-šcitnih ukrepov za delavce, ki bi razkrili nepravil­nosti, s katerimi so se seznanili pri delodajalcu. Varstvo pred nedopustnimi ravnanji delodajalca je žvižgacemzagotovljenonaenaknacin kotvsem ostalim delavcem, torej v obliki prepovedi šikani­ranja na delovnem mestu, trpincenja na delov­nem mestu (mobinga), prepovedi diskriminacije in povracilnih ukrepov, prepovedi neutemeljene odpovedi pogodbe o zaposlitvi ipd. (Sencur Pecek 2015, 243). 

Kaj Direktiva eu o zašciti žvižgacev zahteva od držav clanic eu 
Temeljni namen Direktive eu o zašciti žvižgacev je v postavitvi skupnih minimalnih standardov zagotavljanja zašcite žvižgacev (clen 1 Direktive), kadar le-ti prijavijo kršitve prava eu, ki spadajo na podrocja javnega narocanja, .nancnih storitev, varnosti izdelkov, varnosti v prometu, varstva okolja, varnosti hrane in krme, javnega zdravja, varstva potrošnikov, varstva zasebnosti in oseb­nih podatkov ter varnosti omrežij in informacij­skih sistemov (clen 2 Direktive). Po dolocbah di­rektivemorajodržaveclanice znacionalno zako­nodajo zagotoviti, da bodo subjekti v javnem in zasebnem sektorju vzpostavili kanale za prijavo kršitev, postopke prijave kršitev ter postopke na­daljnjega ukrepanja (cleni 6 do 9). Direktiva spod­buja notranje postopke (znotraj organizacij) za prijavo kršitev oziroma jim daje prednost pred zunanjimi razkritji (clen 10) in pred javnimi raz­kritji (clen 15). Direktiva obenem nalaga državam clanicam obveznost vzpostavitve zunanjih kana-lov za prijavo nepravilnosti, hkrati z zagotavlja­njem sredstev za njihovo delovanje (clen 11). Naj v zvezi z zunanjimi razkritji navedemo zanimivost, da gre v 7 . vseh »žvižgov« za namig (prijavo), podan neposredno regulatornemu organu ali dr­žavnemu nadzornemu organu (acfe 2020, 23). Ne glede na to, za katero vrsto prijave gre (no-tranjo, zunanjo, javno razkritje), morajo države clanice zagotoviti varovanje zaupnosti podatkov in vodenje evidenc o prijavah (clen 18), predvsem pa sprejeti vse potrebne ukrepe, da se preprecijo povracilni ukrepi zoper prijavitelje kršitev – žvi­žgace (cleni 19 do 24). 
Glede na vsebino in kolicino vseh zahtev ome­njene direktive bo morala Slovenija za njeno im­plementacijo najbrž sprejeti poseben zakon, do-lociti organe, ki bodo bdeli nad izvajanjem nove zakonodaje, pa tudi zagotoviti dolocena sredstva za izpolnitev obveznosti po tej direktivi (zagota­vljanje usposabljanj, zagotavljanje zunanjih ka­nalov za prijavo, zagotavljanje brezplacne pravne pomoci, zagotavljanje .nancne pomoci in psiho­loške podpore prijaviteljem). 

Kakšne obveznosti direktiva prinaša vodstvom slovenskih podjetij? 

Rok za implementacijo direktive se iztece 17. de­cembra 2021, z izjemo postopkov zagotovitve ka­nalov za notranjo prijavo kršitev v zasebnem sek­torju, v podjetjih s 50 do 249 delavci – za te po­stopke morajo države clanice sprejeti ustrezno zakonodajo šele do 17. decembra 2023. Šele po­tem, ko bodo sprejeti in bodo zaceli veljati zakoni in drugi predpisi, potrebni za uskladitev z Direk­tivo eu o zašciti žvižgacev, bodo morali subjekti v javnem in zasebnem sektorju zagotoviti ustre­zne kanale za prijavo kršitev, postopke obravnave prijav ipd. To pomeni, da se 17. decembra 2021 za podjetja in druge organizacije pravzaprav nic ne spremeni. Takoj ko bo sprejeta implementacijska zakonodaja, pa bo podjetjem postavljen rok za sprejem internih pravilnikov oziroma drugih po­membnih instrumentov za uresnicitev obvezno­sti po tej direktivi. Kot že receno, bo to najkasneje 17. decembra 2023. 
Katere obveznosti pa bo direktiva prinesla, slovenskim podjetjem potem, ko bodo sprejeti implementacijski zakoni? 
Vzpostavitev varnih linij 

Varne linije, po katerih bodo prijavitelji lahko po­dajali prijave, bodo morali vzpostaviti vsi pravni subjekti v zasebnem sektorju s 50 ali vec delavci (clen 8 Direktive, tocka 3). Države clanice pa lahko tudi od drugih podjetij zahtevajo, da v posebnih primerih vzpostavijo kanale za notranjo prijavo (clen 8 Direktive, tocka 7). V primeru podjetij v zasebnem sektorju, ki jim ne bo treba zagotavljati kanalov za notranjo prijavo, bo morala obstajati možnost neposredne prijave pristojnim organom po zunanji poti. Podjetja, ki imajo do 249 zapo­slenih, pa bodo lahko uporabljala skupne linije in postopke (clen 8 Direktive, tocka 6). 
Pod pogojem, da je zaupnost identitete prija­vitelja zagotovljena, bo lahko vsako podjetje dolo-cilo,kakšnovrsto kanala za prijavobovzpostavilo (clen 9 Direktive, tocka 1). Prijave se bodo lahko podajale pisno, bodisi po pošti bodisi v .zicne predale za pritožbe bodisi prek spletne platforme, ali pa ustno, npr. na neko telefonsko številko, na dežurno telefonsko številko, prek drugega sis-tema za pošiljanje glasovnih sporocil ali osebno, npr. na sestanku z za to pooblašceno osebo (clen 9 Direktive, tocka 2). 


Zašcita žvižgacev 
Podjetja bodo morala nuditi zašcito vsem prijavi­teljem: zaposlenim; samozaposlenim, ki delajo za podjetje; clanom organov upravljanja in nadzora; delnicarjem; vsem osebam, ki delajo pod nad­zorom in vodstvom zunanjih izvajalcev ali pod-izvajalcev (clen 19 v povezavi s clenom 4 Direk­tive). Upraviceni do zašcite bodo tisti prijavitelji, ki bodo glede na okolišcine in informacije, ki so jim bile na voljo v casu prijave, utemeljeno do-mnevali, da so zadeve, ki so jih prijavili, resnicne (clen 6, tocka 1a Direktive). Ta zahteva je kljucni mehanizem za preprecevanje zlonamernih prijav. Zagotavlja namrec, da osebe, ki namerno in za­vestno prijavijo napacne ali zavajajoce informa­cije, niso upravicene do zašcite. Zahteva hkrati zagotavlja, da zašcita še vedno velja, kadar prija­vitelj nenamerno prijavi nepravilne informacije o kršitvah. Na upravicenost do zašcite ne vplivajo motivi, ki prijavitelje privedejo do prijave. 
Zašcita žvižgacev mora biti usmerjena v to, da se jim kot povracilni ukrep za razkritje nepravil­nosti ne sme odpovedati zaposlitve, ne sme se jih premestiti na nižje delovno mesto, jim za­držati napredovanja, znižati place, spremeniti kraja opravljanja nalog, zadržati usposabljanja, jih ustrahovati ipd. (clen 19 Direktive). Žvižgacem mora biti zagotovljena tudi pravna pomoc, zašcita pa velja tudi za tiste posameznike, ki žvižgacem pomagajo, denimo posredniki, sodelavci, soro­dniki. Žvižgace je po navedbah direktive treba re-dno obvešcati o napredku in rezultatih preiskave (clen 20 Direktive). Med pravnimi postopki lahko 

Elizabeta Zirnstein | Evropska zakonodaja o zašciti žvižgacev 
koristijo tudi psihološko podporo (clen 20 Direk­tive). 



Zakljucek 
Nepravilnosti, ki jih razkrijejo žvižgaci, so lahko zelo raznovrstne in segajo na razlicna podrocja. Lahko gre npr. za preprecevanja in odkrivanja go-lju.j ter korupcij na podrocju javnih narocil. Na podrocju varnosti proizvodov so prav zaposleni v proizvodnih podjetjih najbližje informacijam o morebitnih lastnostih proizvodov, ki ne izpolnju­jejo zahtev o splošni varnosti proizvodov, kakor tudi informacijam o nepoštenih in nezakonitih proizvodnih, uvoznih ali distribucijskih praksah glede nevarnih izdelkov. Nevarni izdelki lahko povzrocijo tudi okoljsko škodo, posledice kršitev okoljske zakonodaje pa se lahko širijo celo prek nacionalnih meja. Potreba po zašciti žvižgacev je pomembna tudi na podrocju varnosti hrane in drugih živil. Žvižgaci lahko tudi pomagajo raz­kriti kršitve zakonodaje na podrocjih .nancnih storitev, energetike, varstva osebnih podatkov, trgovine z orožjem, davkov in tako bi lahko na­števali v nedogled. 
Kanali za sporocanje prevar, ki prijavitelje u-strezno šcitijo pred povracilnimi ukrepi, pa niso le ucinkovito orodje za preprecevanje odtekanja javnega denarja, preprecevanje korupcije, odkri­vanje odklonskih ravnanj ipd., temvec so tudi instrument oziroma notranji mehanizem za do-seganje skladnosti poslovanja družb. Vzpostavi­tev ucinkovitega sistema za zašcito žvižgacev je v tem smislu del korporativnega upravljanja, ki vodi k preglednemu poslovanju, uveljavljanju od­govornosti ter dolgorocni uspešnosti gospodar­skih družb. 
Ker bodo vodstva podjetij v zacetni fazi najbrž negativno nastrojena do dolocb Direktive eu o zašciti žvižgacev, naj poudarimo, da ta zelo ekspli­citno daje prednost notranjim prijavam pred zu­nanjimi in da so javna razkritja lahko šele skrajno sredstvo. S tega vidika je vzpostavitev notranjih kanalov za sporocanje nepravilnosti tudi nacin, da se razni sumi in zlorabe razišcejo znotraj pod-jetja, namesto da o njih zaposleni porocajo npr. pristojnim državnim organom. 
Literatura 
acfe. 2020. Report to the Nations: 2020 Global Study on Occupational Fraud and Abuse. Austin, tx: acfe. Bulatovic, K. 2020. »Žvižgaštvo ni javno tožarjenje.« 
Oštro. 22. junij. https://www.ostro.si/si 
/razkrinkavanje/objave/zvizgastvo-ni-javno 
-tozarjenje. 

DeGeorge,R.T.1986. Business Ethics. 2. izd. Upper Sad­dle River, nj: Macmillan. 
Direktiva (eu) 2019/1937 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 23. oktobra 2019 o zašciti oseb, ki pri­javijo kršitve prava Unije. 2019. Uradni list Evropske unije, št. L 305: 17–56. 
Graham, J. W. 1993. »Blowing the Whistle.« Administra­tive Science Quarterly 38:683–685. 
Grant, C. 2002. »Whistle Blowers: Saints of Secular Cul­ture.« Journal of Business Ethics 39 (4): 391–399. 
Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. B. l. »Žvi­žgac.« Pravni terminološki slovar. https://isjfr.zrc -sazu.si/sl/terminologisce/slovarji/pravni /iskalnik?iztocnica=.C5.BEvi.C5.BEga.C4 .8D.v. 
International Labour Organization. B. l. »Whistleblo-wing.« https://metadata.ilo.org/thesaurus /648756062.html. 
James, G. G. 1995. »In Defense of Whistle Blowing.« V Moral Issues in Business, ur.W. H.Shaw in V. Barry, 409–417. 6. izd. Belmont, ca: Wadsworth. 
Kazenski zakonik (kz-1-upb2). 2012. Uradni list Repu­blike Slovenije, št. 50. https://www.uradni-list.si/1 /objava.jsp?sop=2012-01-2065. 
Near, P. J., in P. M. Micelli. 1985. »Organisational Dissi­dence: The Case of Whistleblowing.« Journal of Bu­siness Ethics 4 (1). https://doi.org/10.1007 /BF00382668. 
Sencur Pecek, D. 2015. »Delovnopravno varstvo žvižga-cev.« Delavci in delodajalci 15 (2–3): 223–247. 
Svet Evropske unije. 2019. »Boljša zašcita žvižgacev: nova vseevropska pravila od leta 2021.« Sporocila za javnost, 7. oktober. https://www.consilium.europa .eu/sl/press/press-releases/2019/10/07/better -protection-of-whistle-blowers-new-eu-wide -rules-to-kick-in-in-2021/. 
Transparency International. 2013. International Princi­ples for Whistleblower Legislation: Best Practices for Laws to Protect Whistleblowers and Support Whistle-blowing in the Public Interest. Berlin: Transparency International. 
Višje delovno in socialno sodišce. 2004. Sodba Pdp 986/2004, Višje delovno in socialno sodišce, Lju­bljana. 
Weiss, J. W. 1998. Business Ethics. 2. izd. Fort Worth, tx: The Dryden Press. 
Zakon o bancništvu (zban-3). 2021. Uradni list Repu­blike Slovenije, št. 92. https://www.uradni-list.si/1 /objava.jsp?sop=2021-01-1971. 
Zakon o inšpekcijskem nadzoru (zin-upb1). 2007. Ura­dni list Republike Slovenije, št. 43. https://www .uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2007-01-2353. 
Zakon o integriteti in preprecevanju korupcije (zintpk­upb2). 2011. Uradni list Republike Slovenije, št. 69. https://www.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2011 -01-3056. 
Zakon o medijih (zmed-upb1). 2006. Uradni list Repu­blike Slovenije, št. 210. https://www.uradni-list.si/1 /objava.jsp?sop=2006-01-4666. 
Zakon o Slovenskem državnem holdingu (zsdh-1).  Zakon o zašciti pric (zzpric). 2006. Uradni list Republike  
2014. Uradni list Republike Slovenije, št. 25. https://  Slovenije, št. 81. https://www.uradni-list.si/1  
www.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2014-01  /objava.jsp?sop=2006-01-3533.  
-0960.  
Zakon o trgu .nancnih instrumentov (ztfi-1). 2018.  
Uradni list Republike Slovenije, št. 77. https://www  
.uradni-list.si/1/objava.jsp?sop=2018-01-3751.  



Philipp Asen 
University of Applied Sciences fh Joanneum Graz, Austria philipp.asen@fh-joanneum.at 

Vito Bobek 
University of Applied Sciences fh Joanneum Graz, Austria vito.bobek@fh-joanneum.at 

Tatjana Horvat 
University of Primorska, Faculty of Management, Slovenia tatjana.horvat@fm-kp.si 


The E.ciency of Ports and Airports in Emerging Markets Measured by Key Performance Indicators: The Case of Hong Kong and Durban 
Ports and airports impact emerging countries’ development. A case study where the ports and airports of Durban, South Africa, and Hong Kong are compared should provide information about this issue. The research was based on a quantitative and descriptive approach, as the outcome was simply expressed in an overall summary. The results were that Hong Kong outperforms Durban in most key performance indicators such as revenue, cargo handled, or container dwell time. In addition, Durban’s port is more expensive and cannot attract the most prominent busi­nesses. However, even though Durban is nowhere near the size of Hong Kong, the port and airport are essential for their economy, and they keep improving. In conclusion, it can be said that some obvious factors in.u­ence the economy, like the size of the port or airport. Other than that, some indicators are not in.uenced by the size, like average turnaround time, which can be optimized. 
Keywords: infrastructure development, importance of ports and airports, comparison of emerging countries, key performance indicators 
Ucinkovitost pristanišc in letališc na hitrorastocih trgih, merjena s kljucnimi kazalniki uspešnosti: primer Hongkonga in Durbana 
Pristanišca in letališca vplivajo na razvoj hitrorastocih gospodarstev. Štu­dija primera, v kateri primerjamo pristanišca in letališca Durbana (Južna Afrika) in Hongkonga, bi morala zagotoviti informacije o tem vprašanju. Raziskava je temeljila na kvantitativnem in deskriptivnem pristopu, saj je bil rezultat preprosto izražen v splošnem povzetku. Rezultati so po­kazali, da je Hong Kong boljši od Durbana pri vecini kljucnih kazalnikov uspešnosti, kot so prihodki, pretovorjen tovor ali cas zadrževanja zaboj­nikov. Poleg tega je pristanišce Durban dražje in ne more pritegniti naj­vidnejših podjetij. Ceprav Durban po velikosti ni primerljiv s Hongkon­gom, sta pristanišce in letališce kljucnega pomena za njihovo gospodar­stvo in se nenehno izboljšujeta. Ugotovimo lahko, da nekateri ocitni de­javniki, kot sta velikost pristanišca ali letališca, vplivajo na gospodarstvo. Velikost pa ne vpliva na nekatere druge dejavnike, kot je na primer pov­precni cas obdelave, ki ga je mogoce optimizirati. 
Kljucne besede: razvoj infrastrukture, pomen pristanišc in letališc, pri­merjava držav v vzponu, kljucni kazalniki uspešnosti 
https://doi.org/10.26493/1854-4231.16.75-81 
Introduction better quality, or no local alternative is available 
Goods and services get imported from abroad or exists. Trade bene.ts may be inequitable, but for di.erent reasons: they may be cheaper, have some trade is better than no trade at all (‘Interna-
tional Trade: Need, Bene.ts, and Disadvantages’ n.d.). Especially in the emerging economy, trans­portation costs can represent a signi.cant bar­rier to trade, as the necessary infrastructure is non-existent, which means that the expansion of infrastructure could facilitate trade by increas­ing regional and international trade through re­ducing costs. In emerging countries, a signi.cant reason for the low quality of infrastructure is poor maintenance because of limited .nancial re­sources (Soobramanien and Zhuawu 2014). How­ever, e.orts are made to improve transport in­frastructure and its quality, as it is essential to a country’s development and has a signi.cant im­pact on the economy. 
During the 19th century and .rst half of the 20th century, ports tended to be instruments of state powers, and port access was regarded as a means to control markets. Competition be­tween ports was minimal. However, times have changed, and most ports today are competing with each other on a global scale and, with the tremendous gains in productivity in ocean trans­port achieved over the past several decades, ports are now perceived to be the remaining control­lable component in improving the e.ciency of ocean transport logistics (Rodrigue 2020). So the three main determinants for competitive ports, identi.ed here, are extensive maritime forelands (on the sea/water), e.ective port operations, and strong hinterland connections (road/rail) (Zhang and Roe 2019). The same can be said about air­ports. They have traditionally been considered as public utility providers, with little potential to develop signi.cant market opportunities. Liber­alization of the air transport market around the globe has introduced new dynamics into the air­port industry. The emergence of competition and the transition in ownership (towards privatiza­tion or commercialization) demands a di.erent perspective (Jimenez, Claro, and Pinho de Sousa 2014) 
The maritime and air transport industry is cost-driven, e.g. if a vessel spends more time wait­ing outside the port for the next available berth or due to congestion, the cost of transportation ofthecargoincreases(unctad 2014).Container ports and airports are compelled to regularly re­view theircapacity and otherKey Performance Indicators (kpis) to ensure that they can provide satisfactory service to users and maintain their competitive edge. 
This paper is about the e.ciency of ports and airports and their role in emerging markets. In­frastructure has always been an essential tool for a country’s wealth and growth, enabling Euro-peanstoimport goodsfromAsiafaster orexplore other parts of the world like the American conti­nent (Beckmann 2019). 
In the past, many countries de.ned them­selves by their ports, in particular those with a vast port quickly becoming the linchpin for busi­ness worldwide. Connectivity attracts business investments and human capital, which means that ports and airports are signi.cant drivers of a country’s economic and social development. These ports give access to foreign markets, fa­cilitate the movement of products and goods and make people mobile (Bjorndal 2017). How­ever, the ports of Hamburg or Rotterdam are big­ger and more successful than those of emerging countries. The same can be said about the airports in Atlanta or Frankfurt, which are well known, and every major airline heads for those airports (Roddey 2020; White 2018). Therefore, the paper highlights what the main drivers are for success­ful ports and airports and how they in.uence the development of a country. 
Economically developing countries usually do not have a well-developed infrastructure as re­gards ports and airports. However, they are often located on essential trade corridors or are rich in natural resources. The establishment of these structures could enormously support such coun­tries in their development and make them part of theglobal market(Kakissis2018).Atthe end of this paper, we present a case study about two cities on these critical trade corridors, Hong Kong and Durban in South Africa. 
The authors have provided good practice, i.e. comparing ports and airports of two emerging countries. There is not much literature about ei­ther in emerging countries, and especially no comparisons. There is much more in the literature about that issue in developed countries, so this paper’simportanceisthat it collectsdata from emerging countries’ ports and airports and com­pares them. Therefore, the professional relevance of the paper is that it determines the reasons for the di.erent development in these countries and recent numbers in the industry. 
The two goals and the assumptions that will help to provide good practice are the following: 
• What is the importance of ports and airports in the development of emerging countries? Here the authors assumed that trade is es­sential for development, and infrastructure 

Philipp Asen, Vito Bobek, and Tatjana Horvat | The E.ciency of Ports and Airports 
Hong Kong 2010 3300 Hong Kong 2018 2920 Durban 2010 

265 Durban 2018 410 Figure 1 Revenue in Million € 
Hong Kong 2010 21 Hong Kong 2018 18 Durban 2010 

3 Durban 2018 6 Figure 2 Number teus Handled in Millions 
is necessary to trade. In addition, there are several factors of importance. 
• What are the reasons why Hong Kong out­performs Durban? Here the authors assumed that Hong Kong is more e.cient in impor­tant kpis. 
This paper followed a quantitative approach, as the most critical indicators were expressed in numbers. It followed descriptive research as the outcome was expressed in an overall summary. Finally, the data were entered in Microsoft Excel and shown in various graphs. 


Case Study: Durban vs. Hong Kong 
In this case study, Durban’s ports and airports in South Africa and Hong Kong will be compared with some critical kpis. Durban was chosen be­cause it has the most extensive and busiest ship­ping terminal in sub-Saharan Africa and in.u­ences the region and country. Furthermore, a new airport was opened in 2010 and the changes there will be interesting to analyse. Hong Kong was chosen because they have had one of the busi­est ports globally since the late 1980s due to the trade in manufactured products. Their airport is also gathering increasing importance as for many tourists it is the entry to China. However, Hong Kong is still often considered an emerging mar­ket. 
Ports 
Starting with one of the most important .nan­cial indicators of every company, Figure 1 shows the revenue in € of Hong Kong and Durban. There are several charges that ports levy to raise rev­enue, including vessel servicing and facility fees, cargo service fees, and leasing land for commer­cial and industrial activities. Setting appropriate fees for di.erent types of vessels and cargo ship-mentsisacomplicated process. Ports need to be competitive with other nearby ports but also suf­.ciently pro.table to cover costs. In Hong Kong, revenue has slightly decreased from 2010 to 2018. Thisismostly due to theincreased competition in South-East and East Asia. Ports like Shanghai or Singapore take much business from Hong Kong (Beard 2018). This can also be seen, as there is less cargo handled at the port compared to 2010. The other port, Durban, increased its revenue in that timeframe. They increased the number of twenty-foot equivalent units and tons of goods handled and became more e.cient over time. However, there is still a considerable gap between the two ports concerning revenue collected (.gure 1). 
The next important kpi is teu, which means ‘twenty-foot equivalent unit’ and is an inexact unit of cargo capacity often used to describe con­tainer ships and container terminals’ capacity. However, it is seen in Figure 2 that the handling of teus per year decreased in Hong Kong from 2010 to 2018. This is caused by to the competi­tion in the Asian market, especially from Shang­hai and Singapore. Adding to that, Hong Kong’s terminal yards are, on average, 25 to 30 percent below the benchmark for modern facilities. This has been a pressing issue for many years, yet land-use planning around the port remains ine.cient. This means that the port must focus on removing operational ine.ciencies to stay on top. Never­theless, they handled 18 million teus in 2018, with 258 million tons of cargo handled (Ducruet, Itoh, and Merk 2014). 
Durban doubled their handling of teus per year in that timeframe. They handled 6 million teus in2018,with81.2milliontonsofcargohan­dled. Upgrading and re-equipping of port infras­tructure are well advanced in Durban, including the widening and deepening of the port entrance and channels to enable much larger ships to use the port facilities. However, the port in Durban 
Table 1 Comparisons of Ports 
Item Durban Hong Kong 
teu  . million  .. million  
Container dwell time  .–. days  .–. days  
Average turnaround time  .. hours  .. hours  
Total cargo handled (int)  .... million  ... million  
Revenue (in .)  ... million  ... billion  
Port-related jobs  ...,...  ..,...  

Opombe kpi from 2018. Based on International Transport Forum (2014) and China Merchants Ports Holding Com­pany (2019). 
is one of the most expensive ones compared to others. The total port pricing is around 280 usd per teu compared to Hong Kong, with approxi­mately 230 usd per teu. The terminal handling charges and cargo dues are the most relevant ones (International Transport Forum 2014) (.gure 2). 
Another important kpi is container dwell ti­me, as it describes how long a shipping container stays at a port terminal. In the Hong Kong port, the short dwell time of 1–3 days also helps their e.ciency, as the storage yards are already lim­ited (Ducruet, Itoh, and Merk 2014). Durban im­proved dwell time because systems were in place to allow for prompt clearance and release. The 3– 4 days dwell time in Durban are the fewest in any African port, as the average dwell time in African ports is around 10–14 days (International Trans­port Forum 2014). 
The next kpi is the average turnaround time (att). In 2018, ships spent a median time of 23.5 hoursinaport.A shortertimeinportis a posi­tive indicator that could signal port e.ciency and trade competitiveness (unctad 2020). Within this kpi, there is a massive di.erence between Durban and Hong Kong. Whereas Hong Kong has a short turnaround time of approximately 10 hours, Durban’s average turnaround time is much higher than 50 hours (Ducruet, Itoh, and Merk 2014; International Transport Forum 2014). 
Both ports contribute massively to the econ­omy of the country, as the Hong Kong port con­tributes 1.1. of the gross domestic product in Hong Kong, and the port in Durban contributes between 1.5. and 2. of national gross domes­tic product (The O.cial Website of the eThek­wini Municipality n.d.; Transport and Housing Bureau 2021). Adding to that, they also employ many people and help to reduce unemployment. Port-related jobs in Durban add up to 100,000 people employed in this sector, while in Hong Kong, there are only 83,000 people employed (In­ternational Transport Forum 2014). These jobs include workers from the port, but also employ­ees of agents who work there. This means Hong Kong is much more e.cient, with fewer peo­ple employed in port-related jobs. They achieve much more revenue, handle more cargo, and are more e.cient in container dwell time and av­erage turnaround time. The port employees in Hong Kong handled three times more teus and more than three times as many tons as Durban did. Furthermore, they are .ve times faster in turnaround time and 1–2 days faster in container dwell time. This e.ciency could be due to various causes like higher automation and merely the size of the port. Nevertheless, the port in Durban will play a vital role in the future economic success of South Africa. 


Airports 
Durban’s new airport, King Shaka Airport, was opened in 2010 due to the football world cup in South Africa. It has a capacity of 7.5 million pas­sengers annually and has a longer runway, mean­ing that now, the giant planes such as the Airbus 380 or Boing 747 can land and take o. in Durban, which was not possible at the old one. This means that Durban is also considered a medium airport, classi.ed with 5–10 million passengers per year. The airport in Hong Kong was opened in 1998 as the old airport got too small. It is now considered amegaairport that handles morethan 30mil­lion people annually. However, the airport even exceeds this by far, with around 71.5 million pas­sengers per year. 
Airports can generate revenue in three signif­icant areas: aeronautical revenue, non-aeronauti­cal revenue, and non-operating revenue (‘How Do Airports Make Money?’ n.d.). 
The revenue development of Durban and Hong Kong is visible in .gure 3 and .gure 4, respec­tively. It is no surprise that Durban tripled their revenue due to the new airport and the capacity to handle the most prominent aircraft for inter­national .ights. Hong Kong almost doubled their revenue, because it is one of the busiest airports globally, handles many freight aircraft and the numbers of passengers are steadily increasing. In this area, Hong Kong outperforms Durban mas­sively with € 1.8 billion generated in revenue com­pared to Durban’s € 35.4 million (Airport Author­ity Hong Kong 2020; Airports Company South Africa 2020). Therefore, it is essential to read the 

Philipp Asen, Vito Bobek, and Tatjana Horvat | The E.ciency of Ports and Airports 
2010 10 
2018 35.4 
Figure 3 Revenue at Durban airport in € (based on Airport Authority Hong Kong 2020 and Airport Company South 
Africa 2020)  
2010 2018 Figure 4  Revenue at Hong Kong  Airport in € (based on  959 Airport Authority Hong Kong 2020)  1800  
2010 2018  6.4  20.5  

Figure 5 Total Cargo Handled at Durban Airport in Thousand Tonnes (based on Airport Company South Africa 2020) 
2010 3600 2018 4800 Figure 6 Total Cargo Handled at Hong Kong Airport in Thousand Tonnes (based on Airport Authority Hong Kong 2020) 
graphs correctly as Durban’s revenue would not be visible on Hong Kong’s chart. 
The airport in Durban has two di.erent termi­nals, one for passengers and the other for cargo. Therefore, similar to the revenue, the total cargo handled increased signi.cantly over time. The freight terminal is a signi.cant bene.t for the air­port as large freight aircraft can operate there and can load goods needed in the country or to sell to other countries. The capacity of cargo handled in Durban right now is 100,000 tons per year, but they want to increase this capacity to 2 million tons by 2060 (Dube TradePort n.d.). However, they could only handle 20,500 tons of cargo in 2018, meaning that they still have a signi.cant amount of free capacity, which is ine.cient but must be improved in the future (.gure 5). 
Hong Kong international airport has been one of the world’s busiest airports and handled 4.8 million tons of cargo in 2018, which accounted for 42. of Hong Kong’s external trade total value. They have su.cient cargo handling capacity, with a total of 7.6 million tons which could be handled. Furthermore, their geographic location and con­nectivity are signi.cant in cargo handling (Hong Kong International Airport n.d.a) (.gure 6). 
The .ow of passengers is critical to the success of an airport. It is vital to optimize operational e.ciency and the check-in process, develop hold baggage systems, and realize full capacity (aiq Consulting 2018). 
Table 2 Comparison of Airports 
Item Durban Hong Kong 
Air tra.c movements  ..,...  ...,...  
Passengers  . million  .... million  
On-time performance  .....  .....  
Total cargo handled (int)  ..,...  ... million  
Handling capacity (int)  ...,...  ... million  
(..... full  (... full  
utilization)  utilization)  
Revenue (in .)  .... million  ... billion  

Opombe Numbers from 2018. Based on Airport Author­ity Hong Kong (2020) and Airports Company South Africa (2020). 
Durban was more or less fully occupied, so it was vital for them to open a new airport. They increased the number of annual passengers to 6 million, and it would be possible to handle 1.5 mil­lion more (Airports Company South Africa n.d.). The airport in Hong Kong is gathering increas­ing importance for many tourists as the entry to China. Theyincreased theirnumberofpassengers between 2010 and 2018 to 71.5 million, which is an overwhelming 195,000 per day (Hong Kong Inter­national Airport n.d.b) (.gure 7). 
Hong Kong connects these passengers with 220 destinations worldwide via 120 di.erent air­lines. They have approximately 420,000 air tra.c 
Hong Kong 2010  50  
Hong Kong 2018  71.5  
Durban 2010  4.8  
Durban 2018  6  

Figure 7 Number of Annual Passengers in Millions (based on Airport Authority Hong Kong 2020 and Airports Company South Africa 2020) 
Hong Kong 2010 300 
Hong Kong 2018 
420 Durban 2010 54 Durban 2018 51.1 Figure 8 Number Annual Air Tra.c Movements in Thousands (based on Hong Kong International Airport n.d.b and 
Airports Company South Africa 2020) 
movements per year and two runways in opera­tion (Hong Kong International Airport n.d.a). In Durban, air tra.c movements slightly declined, which is an interesting fact. This means fewer re­gional .ights but more international .ights with larger aircraft with more seats for passengers (.g­ure 8). 
As a medium airport, Durban has an on-time performance of 84.3. compared to the mega air­port in Hong Kong with 76.4. (oag Aviation Worldwide 2020). Considering the size of both, these times are quite good, as it is expected that smaller airports are more punctual than bigger ones. 




Conclusion 
In conclusion, it can be said that infrastructure is very important for a country’s economy, and ports and airports contribute to the gross do­mestic product and reduce unemployment. Of course, the size is essential, but there is more to mention. Key performance indicators like con­tainer dwell time, average turnaround time, or total cargo handled are essential. In most of these indicators, Hong Kong outperforms Durban mas­sively, as they work more e.ciently with fewer people employed. Furthermore, the port in Dur­ban has much higher fees for the same amount of cargo than Hong Kong and therefore is not very attractive for many shipments. However, even though Durban is nowhere near the size of Hong Kong, the port and airport are essential for their economy, and they keep improving. Both cities have ambitious plans for the future, lead­ing them in the right direction of becoming more developed. 
It was challenging to .nd good papers and data for both cities’ ports and airports, especially Dur­ban. Therefore, we had to abandon our plans to do a correlation analysis. It was impossible to .nd year-to-year numbers, and it was already hard to .nd numbers from ten years ago and some re­cent numbers to compare them and see the de­velopment. Furthermore, it was di.cult to di.er­entiate the data as they had di.erent de.nitions. Port-related jobs are an example. Here, it was not easy to di.erentiate as most of the time the data stated that all jobs which are in any way related to theportor airport aretaken into account. 
The 21st Century Maritime Silk Road is de­signed to go from China’s coast to Europe through the South China Sea and the Indian Ocean with smooth, secure and e.cient transport routes connecting major seaports along the Belt and Road where Hong Kong and Durban are very im­portant hubs. The Maritime Silk Road is the mar­itime component of China’s Belt and Road Ini­tiative (bri). It complements the various non-maritime activities stimulated by the Chinese government that relate to transport, energy and communication infrastructure in developing coun­tries, and between China and Europe. It will cre­ate better and new opportunities for economic development of both seaports and airports. 
References 
aiq Consulting. 2018. ‘Passenger Experience – Why is 
it Important for Airports?’ 6 June. https://www 
.aiqconsulting.com/aiq-news/passenger 
-experience-why-is-it-important-for-airports/. Airport Authority Hong Kong. 2020. Building for the 
Future: Annual Report 2019/20. Hong Kong: Airport 
Authority Hong Kong. Airports Company South Africa. 2020. 2019 Integrated 
Report. Johannesburg: Airports Company South 
Africa. Airports Company South Africa. N.d. ‘Passenger Statis­


Philipp Asen, Vito Bobek, and Tatjana Horvat | The E.ciency of Ports and Airports 
tics.’ https://www.airports.co.za/Pages/Passenger 
-Statistics.aspx. 
Beard, J. 2018. ‘Can Hong Kong’s Port Be Competi­tive, Given Greater Bay Area Threats?’ South China Morning Post, 1 September. https://www.scmp .com/comment/insight-opinion/hong-kong /article/2162201/how-hong-kongs-port-can-stay -competitive-and-ahead. 
Beckmann, K. 2019. ‘Neuzeit: Entdeckung Amerikas.’ Planet Wissen, 19 December. https://www.planet -wissen.de/geschichte/neuzeit/entdeckung _amerikas/index.html. 
Bjorndal, R. G. 2017. ‘Air and Sea – Global Connectiv­ity that Truly Matters.’ Ramboll Group, 13 July. https://ramboll.com/ingenuity/air-and-sea -connectivity-that-matters. 
China Merchants Ports Holding Company. 2019. 2018 Annual Report: We Connect the World. Hong Kong: China Merchants Ports Holding Company. 
Dube TradePort. N.d. ‘Overview Dube Cargo Terminal Is a State-of-the-Art Facility and One of the Most Secure Cargo Operations in Africa.’ https:// cargoterminal.dubetradeport.co.za/. 
Ducruet, C.,Itoh, H.,and Merk,O. 2014. ‘TimeE.­ciency at World Container Ports.’ Discussion Paper 2014-08, International Transport Forum, oecd, Paris. https://www.itf-oecd.org/sites/default/.les/docs /dp201408.pdf. 
Hong Kong International Airport. N.d.a. ‘Overview: Air Cargo.’ http://www.hongkongairport.com/en /the-airport/air-cargo/index.page. 
Hong Kong International Airport. N.d.b. ‘Facts and Figures: hkiaat a Glance.’ http://www .hongkongairport.com/en/the-airport/hkia-at-a­glance/fact-..gures.page. 
‘HowDoAirportsMakeMoney?’ N.d. usfunds.http:// www.usfunds.com/slideshows/how-do-airports -make-money/. 
‘International Trade: Need, Bene.ts, and Disadvan­tages.’ N.d. Economics Discussion. https://www .economicsdiscussion.net/international-trade /international-trade-need-bene.ts-and -disadvantages/11906. 
International Transport Forum. 2014. ‘The Competi­tiveness of Ports in Emerging Markets: The case of Durban, South Africa.’ International Transport Fo­rum Policy Papers 2, oecd, Paris. 
Jimenez, E., J. Claro, and J. Pinho de Sousa. 2014. ‘The Airport Business in a Competitive Environment.’ Procedia: Social and Behavioral Sciences 111 (5): 947– 954. 
Kakissis, J. 2018. ‘Chinese Firms Now Hold Stakes In Over A Dozen European Ports.’ npr. October 9. https://www.npr.org/2018/10/09/642587456 /chinese-.rms-now-hold-stakes-in-over-a-dozen -European-ports. 
oag Aviation Worldwide. 2018. On-Time Performance for Airlines and Airports and Top 20 Busiest Routes. https://www.oag.com/hubfs/Free_Reports /Punctuality_League/2018/PunctualityReport2018 .pdf. 
Roddey, J. 2020. Atlanta International Named World’s Most E.cient Airport. Embry-Riddle Aeronautical University, 15 July. http://news.erau.edu /headlines/atlanta-internationalnamed-worlds -most-e.cient-airport. 
Rodrigue, J.-P. 2020. The Geography of Transport Sys­tems. 5th ed. New York: Routledge. 
Soobramanien,T. Y., andC.Zhuawu. 2014. Infrastruc­ture for Trade Development. Commonwealth Trade Hot Topics no. 105. London: London Common­wealth Secretariat. 
The O.cial Website of the eThekwini Municipality. 
N.d. ‘Port City.’ http://www.durban.gov.za/City _Services/Economic_Development/Sector _Support/Port_City/Pages/default.aspx. 
Transport and Housing Bureau. 2021. ‘Study on the Economic Contribution of Maritime and Port In­dustry in 2018.’ https://www.hkmpb.gov.hk /document/Study_on_Economic_Contribution _of_Maritime_and_Por.pdf. 
unctad. 2014. ‘Freight Rates and Maritime Transport Costs.’ https://unctad.org/system/.les/o.cial -document/cimem7_rmt2015_ch3_en.pdf. 
unctad. 2020. Review of Maritime Transport 2019. Geneva: United Nations. 
White, E. 2018. ‘toc Europe 2018: Hamburg and Rot­terdam Lead the Way in call for Data Sharing be­tween Ports.’ Next Level Information. June 13. https://www.nextlevelinfo.com/toc-europe-2018­hamburg-and-Rotterdam-lead-the-way-in-call-for­data-sharing-between-ports. 
Zhang, X., and Roe, M. 2019. ‘Port Competition.’ In Maritime Container Port Security: The usa and Eu­ropean Perspectives, edited by X. Zhang and M. Roe, 59–85. Cham: Springer. 



Maja Koblar 


Novo leto, 
Univerza na Primorskem, Fakultetazamanagement 

novi izzivi za up fm 
maja.koblar@fm-kp.si 
Zakaj vsakic ob zakljucku starega leta tako optimisticno zremo v naslednje? Verjetno zato, ker nam to prinaša obcutek novega za-cetka, novih izzivov in priložnosti za izbolj­šave. Na up Fakulteti za management bo le­tošnji januar prinesel kar nekaj sprememb, vendar,dabibilipripravljeninanove izzive, moramo najprej pogledati, kaj smo dobrega naredili v zadnjih mesecih. 
Z navdušenjem smo v letošnjem študijskem letu k študiju pospremili kar 265 novih študentov (od sku­pno 713) in veseli smo bili, ko smo jih lahko v živo pozdravili v naših novih prostorih. Ti so s tem prvic zadihali v duhu študijskega življenja. Vrvež na fakulteti je nedvomno eden od vrhuncev leta 2021, saj smo si tako nove prostore kot študij v živo želeli že kar nekaj casa. 
Ob vstopu v novo študijsko leto smo tako pri­pravili orientacijske dneve za vse mednarodne štu­dente ter osrednji tridnevni dogodek ŠtartUP, ki je po petkovih pozdravih na fakultetah ob koncu tedna ponudil še obilo zabave, druženja ob špor­tnih aktivnostih in odkrivanja lepot regije, v ka­teri živimo. 

V sklopu Evropske noci raziskovalcev smo pri­redili okroglo mizo z naslovom Izzivi in priložnosti »modre rasti«, na kateri so strokovnjaki razlicnih strok razpravljali o potrebni podpori aktivnostim, ki lahko ucinkovito poskrbijo za prilagoditev na negativne ucinke podnebnih sprememb, ob tem pa tudi za zašcito morja in morskega življenja ter hkrati omogocajo »modro rast«. 
Na predavanjih je gostovalo kar 19 strokovnja­kov iz gospodarstva, nevladnih organizacij in jav­nih institucij, ki so našim študentom na vseh sto­pnjah predajali znanje iz prakse, ki jim bo usvo­jene vsebine nedvomno prikazalo v drugi luci. Prav tako smokot clanicaUniverzenaPrimor­skem sodelovali pri organizaciji in izpeljavi Era­smus dnevov, kjer so študentje in pedagoško ose­bje predstavili svoje izkušnje z mednarodno mo-bilnostjo v najrazlicnejših oblikah ter priredili za­nimive športne in izobraževalne vsebine za zapo­slenein študenteob Rektoricinem dnevu. 
Dejavnosti, ki se bodo gotovo nadaljevale tudi v naslednjih mesecih, bodo nedvomno dobrodo­šle tako pri študentih kot zaposlenih. V pripravi imamo dogodke in vsebine za Alumniklub up fm, ki ga v letošnjem letu z veseljem oživljamo in mu dajemo nov zagon, istocasno se pripravljajo vse-bine v sklopu projekta Vseživljenjskega ucenja na up, pospešeno pa potekajo tudi priprave na festi­val inovativnosti – festinno 2022, ki bo v mesecu maju tudi tokrat potekal preko spleta, ter med-narodno konferenco mic 2022, ki jo bomo s soor­ganizatorji priredili v juniju v središcu Ljubljane. Sedaj že tradicionalen je tudi dogodek v okviru Evropskega tedna trajnostnega razvoja, ki ga pripra­vimo v zacetku meseca junija, in nedvomno bo tudi letos osvetlil problematiko trajnosti v lokal­nem okolju in širše. 


Prav tako se veselimo številnih predstavitev programov, ki jih ponujamo novim kandidatom za vpis v naslednjem študijskem letu. Tokrat nas ne­kaj sprememb caka zgolj pri številu vpisnih mest, sicer pa programi, ki so bili v vecini prenovljeni v zadnjih dveh letih, ostajajo enaki. Predstavitve bodo potekale tako v živo kot tudi virtualno. Na-stopili bomo na kariernih sejmih ter programe predstavili po srednjih šolah. Skupaj z ostalimi clanicami up pa se veselimo tudi dnevov odprtih predavanj ter tedna predstavitev podiplomskih programov v mesecu aprilu. 
Seveda pa nas z novim letom cakajo tudi no-vosti. Tu je velik izziv, ki se ga vsi zelo vese-limo, saj verjamemo, da bo na fakulteto pri­nesel nov, svež veter in spremembe, ki bodo pozitivno vplivale na delovanje in ugled usta­nove: z januarjem namrec funkcijo dekanje fa-kultete prevzema izr. prof. dr. Tatjana Horvat, ki je bila izvoljena v mesecu novembru. Nasle­dila bo prof. dr. Matjaža Novaka, ki je fakul­teto vodil zadnji dve mandatni obdobji in ki je standarde nedvomno dvignil na visoko ra­ven. Novi dekanji in vsej ekipi želimo ucinko­vito delo in uspešno premagovanje ovir, ki se morebiti znajdejo na poti. 

Suzana Laporšek 


Povabilo k oddaji clankov 
Univerza na Primorskem, Fakultetazamanagement 

s podrocja ekonomije in .nanc 
suzana.laporsek@fm-kp.si 
Zadnji dve leti je Slovenijo mocno zaznamovala epidemija covida-19. Epidemija ni zgolj prekinila nekajletnih ugodnih ekonomskih trendov, ampak mocnoposegla tudi v družboin življenja posame­znikov. Nekateri razvojni izzivi Slovenije so se za­radi posledic epidemije tako še dodatno poglobili. Kot ugotavlja Urad za makroekonomske analize in razvoj v svojem zadnjem porocilu o razvoju, bo v fazi okrevanja treba okrepiti rast produk­tivnosti,kar,med drugim,zahteva, krepitevin­vesticijske dejavnosti, vecja vlaganja v raziskave in razvoj, digitalno preobrazbo in vecjo vkljuce­nost v vseživljenjsko ucenje. Razvojni izziv pred­stavljajo tudi demografske spremembe, ki bodo zahtevale spremembe na trgu dela, še posebej v luci razvoja novih oblik dela, in aktivno reševa­njeproblematikesocialne zašcite, kar bo imelo pomemben vpliv tudi na javne .nance. Posebne izzive prinašata tudi zelena preobrazba in prehod v nizkoogljicno krožno gospodarstvo. Naslavlja­njeteh izzivovbotakozahtevalo tudi nekatere strukturne reforme. 
Vabim vas k oddaji prispevkov, ki bodo kri-ticno obravnavali katerega od zgoraj navedenih izzivov. Dobrodošli so tudi prispevki, ki se ne­posredno ne nanašajo na izzive ekonomskega in .nancnega okrevanja po covidu-19, ampak obrav­navajo drugo pomembno mikro-ali makroeko­nomsko temo oziroma segajo na širše podrocje ekonomije in .nanc. Nabor tem tako obsega, a ni omejen na: 
• 
ucinke epidemije covida-19 na konkurenc­nost slovenskega gospodarstva in izzive za okrevanje; 

• 
produktivnost, investicijsko dejavnost, vla­ganja v raziskave in razvoj ter digitalizacijo; 

• 
izzive poslovanja podjetij v obdobju epide­mije covida-19; 

• 
ucinke in odzive na demografske spremembe; 

• 
prihodnost trga dela; 

• 
vseživljenjsko ucenje in povezanost izobra­ževanja s potrebami gospodarstva; 

• 
vpliv pandemije covida-19 na kapitalske trge; 

• 
.nanciranje podjetij in rabo alternativnih oblik .nanciranja; 

• 
.ntech in .nancne inovacije; 

• 
trajnostne .nance – podpora zelenemu pre­hodu?