Projektna mreža Slovenije | April 2019 23 1. Uvod Z a razumevanje razli čnosti med projekti podjetij, javne uprave in nevladnih organizacij je pomembno poznati zna čilnosti nevladnih organizacij. Nevladna organizacija je prostovoljna, neodvisna in nepridobitna organizacija civilne družbe s statusom pravne osebe, ki jo skladno z zakonom ustanovijo fizi čne ali pravne osebe zasebnega prava. Deluje po na čelu nepridobitnosti, kar pomeni, da presežkov prihodkov nad odhodki in premoženja ne deli med č lane ali upravo, temve č jih uporablja za doseganje v ustanovnem ali temeljnem aktu dolo čenih smotrov in ciljev. Bila naj bi neodvisna, zlasti od vlade in drugih organov oblasti, politi čnih strank in gospodarskih družb. Namen delovanja naj bi presegal interese č lanstva oziroma naj bi bil splošno koristen ali dobrodelen (Vlada RS, 2005). Posebnost projektov nevladnih organizacij je predvsem v tem, da so ve činoma financirani iz javnih sredstev prek razpisov. Projekte tako (so)financirajo ob čine, ministrstva, uradi, javni skladi, Evropska komisija in druge inštitucije na lokalni, nacionalni, evropski in svetovni ravni. Javna sredstva predstavljajo skoraj 40 % vseh prihodkov slovenskega nevladnega sektorja, preostali prihodki pa so donacije, č lanarine, prihodki iz prodaje in podobno (CNVOS, 2016). Zaradi tega je potrebno pridobiti dodatna sredstva za izvedbo projekta, saj financer projektu nameni le toliko, kot je dolo čeno v pogodbi, in le, č e so doseženi vsi rezultati ter cilji projekta. Vidik stroškov je tako pri projektih nevladnih organizacij zelo pomemben (Sekula Krsti č 2015, 23–24). Stare (2011, 261–263) potrjuje, da je odstopanje stroškov obi čajno neposredno povezano tudi s spremembami obsega, č asa in kakovosti. Block in Frame (1998, 2) opozarjata, da omejitve finan čnega prora čuna silijo projektne time, da naredijo več z manj sredstvi. Kerzner (2009, 7) ugotavlja, da so najpogostejši vzroki za težave s stroški slabo predvidevanje le teh, slaba struktura stroškov, pomanjkljivo planiranje, pomanjkljiva primerjava dejanskih in planiranih stroškov, č asovne zamude in drugo. PM4NGOs (2011, 87) izpostavlja kot eno najpomembnejših in najzahtevnejših nalog managerja projekta, da u činkovito organizira vsa sredstva v projektu. Manager projekta naj bi znal tudi u činkovito organizirati sodelavce v projektu, tako da bodo pravi ljudje z VODENJE PROJEKTNEGA TIMA IN STROŠKI PROJEKTA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH Darja Sekula Krstič Forum za enakopraven razvoj, društvo, Ob dolenjski železnici 12, 1000 Ljubljana, Slovenija, e-pošta: darja.krstic@forumfer.org Mirko Markič Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6000 Koper, Slovenija, e-pošta: mirko.markic@fm-kp.si Povzetek V raziskavi smo opravili sistematičen pregled domače in tuje strokovne literature iz sekundarnih virov ter formirali konceptualni model za empirično raziskavo o vplivu izbranih dejavnikov vodenja projektnega tima na stroške. V drugem, empiričnem delu smo izvedli kvantitativno raziskavo s pomočjo vprašalnika, ki ga je izpolnilo 96 sodelavcev nevladnih organizacij, sodelujočih pri projektih. Izidi raziskave so drugačni od ugotovitev na podlagi teoretičnega pregleda literature in primerljivih raziskav, saj slednje potrjujejo vpliv managerja projekta na uspešnost projekta, naša raziskava pa kaže, da ni statistično značilnega vpliva znanja managerja projekta, motiviranja projektnega tima in komuniciranja projektnega tima na stroške projekta. Zasnovali smo predloge za izboljšanje vodenja projektnih timov v nevladnih organizacijah, kar bo povečalo uspešnost projektov z vidika stroškov. Ključne besede: komuniciranje, management, motiviranje, projekt, stroški, tim, uspešnost, znanje Projektna mreža Slovenije | April 2019 24 znanjem in veš činami zadolženi za prave naloge. Znanje managerji projektov pridobivajo skozi formalno in neformalno izobraževanje ter usposabljanje. Svoje znanje razvijajo z udeležbo na seminarjih in delavnicah, s samousposabljanjem in z mentorstvom. Vso pridobljeno znanje pa je treba utrjevati s prakti čnim delom na projektih. PMI (2016, 1–8) je kot potrebna znanja managerja projekta opredelil management: celovitosti, obsega, aktivnosti, stroškov, kakovosti, virov, komuniciranja, tveganj, oskrbe in udeležencev. Everard in Morris (1996, 193) vlogo vodje tima primerjata z vlogo dirigenta, ki izvablja iz vsakega člana tima najboljše, kar zna. Razvoj managerja projekta je proces izboljšav usposobljenosti, znanj, orodij, tehnik in veš čin, s katerimi se doseže uspešnost projekta. Majcen (2009, 21) opredeljuje, da dovolj znanja, izkušenj in drugih pomembnih lastnosti za usposobljenost za dolo čena dela pomenijo primerno sposobnost posameznika. Turner in Müller (2005, 49) sta ugotovila, da so teoretiki, raziskovalci in praktiki prezrli znanje oziroma sposobnost kot enega izmed klju čnih dejavnikov za uspešnost projekta. Česen, Kern in Bajec (2008, 70) povezujejo znanje managerja projekta z u činkovitostjo. Managerji projekta naj bi bili u činkovitejši, č e so seznanjeni in obvladujejo vsa podro čja znanj in veš čin ter orodja in tehnike s podro čja managementa projekta. Kompetenten posameznik je motiviran in zavzet za opravljanje nalog. Stare (2011, 212) meni, da na motivacijo vplivajo naslednji dejavniki: raven timskega dela, na čin vodenja, naloge, ki jih opravljajo č lani tima, prevzemanje odgovornosti in pohvale. Pink (2011, 209) pa ugotavlja, da je motivacija posameznika odvisna od samostojnosti, dovršenosti in smisla. Po Trevenovi (1998, 64) se že veliko managerjev zaveda, da so najve čje bogastvo podjetja ljudje, zato je še toliko bolj obžalovanja vredno, da jih niso sposobni dovolj motivirati. Lipi čnik (2002, 475) navaja, da bi se uspešnost posameznikov in njihovo zadovoljstvo močno pove čala, č e bi vodje poznali u činkovite tehnike motiviranja. Chen in Kanfer (2006, 262) pravita, da naj bi vodje timov skrbeli tako za motivacijo posameznika kot tudi skupine s tem namenom, da bi maksimizirali potencial tima. Slovenski institut za kakovost in meroslovje (2007, 9) v standardih kakovosti nevladnih organizacij glede motiviranja navaja, da vodstvo zagotavlja, da se zaposleni in prostovoljci zavedajo pomena in pomembnosti svojih aktivnosti ter da vedo, kako lahko prispevajo k doseganju smotrov in ciljev nevladne organizacije. Da trajno in pravilno motiviranje ter stimuliranje zaposlenih vpliva na zadovoljstvo pri delu in na uspešnost meni tudi Mihali č (2008, 26). Rozman in Kova č (2012, 411) navajata, da stopnja motivacije posameznika vpliva na u činkovitost izvajanja njegove naloge s pomo čjo komuniciranja. V podjetjih ali drugih organizacijah, v okviru katerih potekajo projekti, se pojavljajo vse ravni komuniciranja in navadno te čejo vzporedno (Berlogar 1999, 61–62). Komunikacija naj bi bila preprosta, kratka, razumljiva in pregledna (Brajša 1996, 114). Steckler in Fondas (1995, 20) navajata, da naj bi se vodje timov nau čili potrpežljivega komuniciranja s č lani tima, jim zaupali, dali samostojnost in se nau čili, kdaj delovati. Kerzner (2009, 237) navaja, da manager projekta za komuniciranje porabi celo do 90 % svojega č asa, saj je mnogo njegovih nalog povezanih s komuniciranjem kot npr. priprava smernic in navodil projekta za notranje in zunanje stranke, skrb za sklic sestankov, celoten management projektov, nabava in prodaja, odnosi z javnostjo in management dokumentiranja. Stare (2011, 220) navaja, da naj bi po mnenju stroke manager projekta tri č etrtine svojega č asa namenil komuniciranju, zato je sposobnost komuniciranja ena pomembnejših sposobnosti, ki naj bi jo imel. Brajša (1996, 113) navaja, da lahko tim iz zornega kota medsebojnih odnosov ozna čimo kot živ, medosebni sistem, v katerem je povezanost splet medosebnega sodelovanja, komunikacije, odnosov, prilagajanja in norm. Na čin komunikacije je optimalen, kadar je složen s smotrom in cilji tima. Na na čin komunikacije vplivajo tudi drugi dejavniki, kot so hierarhija, socialni odnosi med člani tima in drugi dejavniki, ki definirajo razmerja znotraj skupine ali tima in povezavo z okoljem (Lipi čnik in Možina 1993, 88). Po Berlogarju (1999, 61) ravni komuniciranja v projektnem timu delimo na: osebno, medosebno, komuniciranje v projektnih timih in komuniciranje med projektnimi timi. V Sloveniji so bile opravljene številne raziskave, v katerih so teoretiki, raziskovalci in praktiki ugotavljali vpliv dejavnikov vodenja na uspešnost projektov (npr. Lukin 2002; Štivan 2004; Marki č Hrast 2008; Lorber 2010; Žohar 2010; Hostnik 2013). Raziskave so pokazale pozitiven vpliv uvajanja managementa projektov in pozitiven vpliv dejavnikov vodenja, komunikacije, motiviranja, spretnosti in znanja, saj so u činki skrajšanje č asa izvedbe, zmanjšanje stroškov, ve čja kakovost, optimalno razporejanje zaposlenih, pove čanje obsega poslovanja, pridobivanje znanj in izkušenj ter boljše izvajanje strategij podjetja. Hkrati se kažejo slabosti ob pomanjkanju ustreznih č loveških virov, nejasne odgovornosti za izvedbo aktivnosti, pomanjkanja podpore vodstva. Ugotovili smo, da je bila ve čina raziskav o vplivu dejavnikov vodenja na uspešnost projektov opravljenih na ZNANSTVENI PRISPEVEK Projektna mreža Slovenije | April 2019 25 VODENJE PROJEKTNEGA TIMA IN STROŠKI PROJEKTA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH primeru javnih zavodov in gospodarskih družb oziroma podjetij. Odsotnost raziskav s podro čja vodenja projektov in vplivov dejavnikov vodenja na uspešnost projektov z vidika stroškov v nevladnih organizacijah je bila zaznana raziskovalna vrzel in nam je predstavljala vodilni vzrok za raziskovanje te tematike. Na podlagi opredelitve teoreti čnih izhodišč in doslej opravljenih raziskav, identificiranega raziskovalnega problema ter zaznane vrzeli smo formirali naslednje hipoteze: Hipoteza 1: Znanje managerja projekta statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta. Hipoteza 2: Motiviranje projektnega tima statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta. Hipoteza 3: Komuniciranje projektnega tima statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta. Namen raziskave je bil ugotoviti vpliv izbranih dejavnikov vodenja projektnega tima (znanja, motiviranja in komuniciranja) na stroške projekta in opredeliti priporo čila za izboljšanje. 2. Metodologija Empirično raziskavo smo izvedli spomladi leta 2015. Opravili smo kvantitativno raziskavo, kot jo opisujejo Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005, 163). Kot pripomoček za pridobivanje primarnih podatkov smo uporabili vprašalnik. Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005, 169) opredeljujejo kot glavni namen ankete pridobitev podatkov in informacij od dolo čenega kroga ljudi. V našem primeru smo želeli pridobiti podatke od članov projektnih timov v nevladnih organizacijah, zato smo povezavo na spletni vprašalnik, skupaj s spremnim besedilom, v katerem smo nakazali umestitev in namen ankete, poslali na elektronske naslove nevladnih organizacij. Populacijo za izbor vzorca nam je predstavljalo 26.435 nevladnih organizacij, ki so bile na dan 30. 10. 2014 registrirane na podlagi enega od naslednjih treh zakonov: Zakona o društvih, Zakona o zavodih ali Zakona o ustanovah. Izbrani vzorec je bil namenski in je vklju čeval 478 nevladnih organizacij, ki so bile evidentirane v poslovnem asistentu bizi.si kot delujo či subjekt, registrirane kot društvo, zasebni zavod ali ustanova z vsaj dvema zaposlenima, hkrati pa so bile uvrš čene med prejemnice finan čnih sredstev za izvedbo projekta iz Evropskega socialnega sklada v programskem obdobju 2007–2013. V prašalnik je bil sestavljen iz dveh delov. V prvem delu so se vprašanja nanašala na demografske podatke o anketirancu in splošne podatke o izvajanju projektov v organizaciji. Drugi del vprašalnika je vseboval vprašanja in trditve, ki so se nanašale na mnenja anketirancev. Vprašanja drugega dela so bila razdeljena na smiselne vsebinske sklope po podro čjih: znanje, motiviranje in komuniciranje. Vseboval pa je tudi sklop vprašanj, ki se je nanašal na uspešnost projektov z vidika stroškov. Vprašanja so bila zaprtega tipa z vnaprej pripravljenimi odgovori oziroma trditvami na podlagi Likertove 5-stopenjske lestvice (1 – sploh ne drži /.../ 5 – popolnoma drži), h kateri smo dodali še možnost 9 (ne vem, ne morem oceniti), č e anketiranec odgovora na vprašanje ne more oceniti. Na koncu vprašalnika so anketiranci lahko navedli morebitne pripombe in mnenja, hkrati pa smo jih povprašali tudi, kaj po njihovem mnenju najbolj vpliva na uspešnost projekta z vidika stroškov ne glede na dejavnike, ki so bili del vprašanj in trditev v vprašalniku. Vprašanja smo delno oblikovali sami, delno pa so bila povzeta oziroma prilagojena po obstoje čih vprašalnikih (Marki č Hrast 2008; Hostnik 2013). Pred objavo in pošiljanjem vprašalnika smo vsebinsko uporabnost vprašalnika preverili na manjšem številu nevladnih organizacij (4). Na podlagi njihovih pomislekov in komentarjev smo nekaj trditev v vprašalniku dopolnili oziroma jasneje opredelili. Vprašalnik je bil narejen na spletnem portalu http:// www.1ka.si, kjer nudijo brezpla čno storitev za kreiranje, izvedbo in analizo spletnih anket. Na spletu je bil dostopen od 20. aprila 2015 do 8. junija 2015. Pri čakovali smo 20– 40 % odzivnost na posredovane vprašalnike (Flere 2000, 158). Nekatere posameznike smo tudi osebno pozvali k sodelovanju. Vsem nevladnim organizacijam iz vzorca smo poziv k sodelovanju po elektronski pošti poslali dvakrat. V drugem sporo čilu smo se zahvalili tistim, ki so vprašalnik že izpolnili in ponovno pozvali k sodelovanju tiste, ki tega še niso storili. Elektronske naslove smo pridobili iz lastnih evidenc in s pomo čjo spleta. Dobili smo 96 uporabnih in pravilno izpolnjenih vprašalnikov. Podatke smo statisti čno obdelali s pomo čjo aplikacije SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Hipoteze smo preverili s korelacijsko in z ve čkratno (multiplo) analizo. Z opisno statistiko smo prikazali povpre čne vrednosti, Projektna mreža Slovenije | April 2019 26 mediane, moduse in standardne odklone. Preverili smo, č e so ocene parametrov teoreti čno spremenljive in statisti čno zadovoljive, kar pomeni, da temeljne predpostavke regresijske analize niso kršene. 3. Rezultati 3.1 Demografski podatki anketiranih Iz preglednice 1 o demografskih podatkih sodelujo čih v raziskavi je razvidno, da je vprašalnik izpolnilo 96 oseb, od tega 64 žensk (66,7 %) in 30 moških (31,2 %), dva pa nista opredelila spola. Vprašani so visoko izobraženi, saj jih ima najve č visoko strokovno ali univerzitetno izobrazbo, in sicer 59,4 %, kar 18,8 % pa jih ima magisterij (strokovni ali znanstveni) ali doktorat. Le en vprašani je ozna čil drugo in pripisal absolventski status. Le en vprašani je mlajši od 25 let, kar 52 vprašanih (54,2 %) pa je starih med 31 in 40 let. 7 vprašanih (7,3 %) je starih med 26 in 30 let, 20 vprašanih (20,8 %) je starih med 41 in 50 let, 13 vprašanih (13,6 %) pa je starih 51 let oziroma ve č. Vprašani so opredelili, pri koliko projektih v nevladni organizaciji so sodelovali v zadnjih 5 letih. V projektu so sodelovali že vsi vprašani. 34 vprašanih (35,4 %) je sodelovalo pri 1 do 5 projektih, 28 vprašanih (29,2 %) pri 6 do 10 projektih, 18 vprašanih (18,7 %) pri 11 do 15 projektih, 5 vprašanih (5,2 %) pri 16 do 20 projektih, 11 vprašanih (11,5 %) pa pri 21 projektih ali ve č. V prašani so odgovarjali tudi na vprašanje, pri koliko projektih so imeli vlogo managerja projekta v zadnjih 5 letih. 15 vprašanih (15,6 %) še ni imelo vloge managerja projekta, torej nimajo izkušenj s tem položajem. Najve č, 54 vprašanih (56,3 %) je nastopilo v vlogi managerja pri 1 do 5 projektih, 19 vprašanih (19,8 %) pri 6 do 10 projektih, 7 vprašanih (7,3 %) pri 11 projektih ali ve č, eden pa ni podal odgovora. Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 Prispevek prejet: 29.08.2018 Prispevek sprejet: 22.02.2019 Prispevek objavljen: 27.03.2019 16–20 projektov 5 5,2 21 projektov ali več 11 11,5 Skupaj 96 100,0 Vloga managerja projekta 0 projektov 15 15,6 1–5 projektov 54 56,3 6–10 projektov 19 19,8 11 projektov ali več 7 7,3 brez odgovora 1 1,0 Skupaj 96 100,0 3. 2 Znanje managerja projekta V preglednici 2 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo znanje managerja projekta. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »znanje«, ki obsega znanje managerja projekta, pridobljeno prek formalne izobrazbe, usposabljanj in izkušenj. Preglednica 2: Znanje managerja projekta Znanje managerja projekta Povprečje Mediana Modus Standardni odklon Manager projekta ima formalno izobrazbo na področju managementa. 2,57 3,00 3,00 1,04 Manager projekta se je usposabljal na področju managementa. 3,16 4,00 4,00 1,23 Manager projekta se redno usposablja na področju managementa projektov. 3,35 4,00 4,00 1,14 Manager projekta ima praktične izkušnje in reference na področju managementa projektov. 4,18 4,00 4,00 0,92 Manager projekta ima praktične izkušnje z vodenjem timov. 4,36 4,00 4,00 0,67 Člani projektnega tima prepoznavajo znanje managerja projekta v praksi. 4,20 4,00 4,00 0,80 Skupaj 3,65 3,75 4,00 0,64 Iz zgornje preglednice 2 so razvidne povprečne vrednosti, ki prikazujejo, da so vprašani v povprečju opredelili višjo vrednost od 3. Najvišja povprečna vrednost (4,36) je dosežena pri trditvi, da ima manager projekta praktične izkušnje z vodenjem timov, medtem ko je najnižja 7 Preglednica 2: Znanje managerja projektapodjetja 3.2 Znanje managerja projekta V preglednici 2 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo znanje managerja projekta. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »znanje«, ki obsega znanje managerja projekta, pridobljeno prek formalne izobrazbe, usposabljanj in izkušenj. Iz zgornje preglednice 2 so razvidne povpre čne vrednosti, ki prikazujejo, da so vprašani v povpre čju opredelili višjo vrednost od 3. Najvišja povpre čna vrednost (4,36) je dosežena pri trditvi, da ima manager projekta prakti čne izkušnje z vodenjem timov, medtem ko je najnižja povpre čna vrednost (2,57) dosežena pri trditvi, da ima manager projekta formalno izobrazbo na podro čju managementa. Standardni odklon prikazuje, da so bili rezultati najbolj razpršeni pri trditvi, da se je manager projekta usposabljal na podro čju managementa, in najmanj pri trditvi, da ima manager projekta prakti čne izkušnje z vodenjem timov. ZNANSTVENI PRISPEVEK Projektna mreža Slovenije | April 2019 27 VODENJE PROJEKTNEGA TIMA IN STROŠKI PROJEKTA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 Preglednica 1: Demografski podatki sodelujočih v raziskavi Frekvenca Delež (v %) Spol ženske 64 66,7 moški 30 31,2 brez odgovora 2 2,1 Skupaj 96 100,0 izobrazba srednja izobrazba 10 10,4 višja izobrazba 9 9,4 visoka strokovna ali univerzitetna izobrazba 57 59,4 strokovni magisterij 7 7,3 magisterij znanosti 8 8,4 doktorat znanosti 3 3,1 drugo 1 1,0 brez odgovora 1 1,0 Skupaj 96 100,0 Starost do 25 let 1 1,0 26–30 let 7 7,3 31–40 let 52 54,2 41–50 let 20 20,8 51 let ali več 13 13,6 brez odgovora 3 3,1 Skupaj 96 100,0 Sodelovanje pri projektih 0 projektov 0 0 1–5 projektov 34 35,4 6–10 projektov 28 29,2 11–15 projektov 18 18,7 6 Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 Prispevek prejet: 29.08.2018 Prispevek sprejet: 22.02.2019 Prispevek objavljen: 27.03.2019 16–20 projektov 5 5,2 21 projektov ali več 11 11,5 Skupaj 96 100,0 Vloga managerja projekta 0 projektov 15 15,6 1–5 projektov 54 56,3 6–10 projektov 19 19,8 11 projektov ali več 7 7,3 brez odgovora 1 1,0 Skupaj 96 100,0 3. 2 Znanje managerja projekta V preglednici 2 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo znanje managerja projekta. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »znanje«, ki obsega znanje managerja projekta, pridobljeno prek formalne izobrazbe, usposabljanj in izkušenj. Preglednica 2: Znanje managerja projekta Znanje managerja projekta Povprečje Mediana Modus Standardni odklon Manager projekta ima formalno izobrazbo na področju managementa. 2,57 3,00 3,00 1,04 Manager projekta se je usposabljal na področju managementa. 3,16 4,00 4,00 1,23 Manager projekta se redno usposablja na področju managementa projektov. 3,35 4,00 4,00 1,14 Manager projekta ima praktične izkušnje in reference na področju managementa projektov. 4,18 4,00 4,00 0,92 Manager projekta ima praktične izkušnje z vodenjem timov. 4,36 4,00 4,00 0,67 Člani projektnega tima prepoznavajo znanje managerja projekta v praksi. 4,20 4,00 4,00 0,80 Skupaj 3,65 3,75 4,00 0,64 Iz zgornje preglednice 2 so razvidne povprečne vrednosti, ki prikazujejo, da so vprašani v povprečju opredelili višjo vrednost od 3. Najvišja povprečna vrednost (4,36) je dosežena pri trditvi, da ima manager projekta praktične izkušnje z vodenjem timov, medtem ko je najnižja 7 Preglednica 1: Demografski podatki sodelujočih v raziskavipristopa Projektna mreža Slovenije | April 2019 28 Novo spremenljivko »znanje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve: manager projekta ima formalno izobrazbo na podro čju managementa, manager projekta se je usposabljal na podro čju managementa, manager projekta se redno usposablja na podro čju managementa projektov, manager projekta ima prakti čne izkušnje in reference na podro čju managementa projektov, manager projekta ima prakti čne izkušnje z vodenjem timov in č lani projektnega tima prepoznavajo znanje managerja projekta v praksi. 3. 3 Motiviranje V preglednici 3 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo obseg materialnega in nematerialnega motiviranja pri projektnem delu. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »motiviranje«, ki meri obseg materialnega in nematerialnega motiviranja pri projektnem delu v nevladnih organizacijah. Kot je razvidno iz zgornje preglednice, vrednosti prikazujejo, da so vprašani v povpre čju opredelili višjo vrednost od 3. Vprašani se najbolj strinjajo s trditvijo, da v projektnem timu vlada dobro vzdušje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje (povpre čje je 4,27), in s trditvijo, da manager projekta vzpodbuja in pomaga č lanom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu (povpre čje je 4,19). Najmanj se strinjajo s trditvijo, da č lani projektnega tima sami odlo čajo o razporedu delovnega časa (povpre čje je 3,27). Standardni odklon prikazuje, da so bili rezultati najbolj razpršeni pri trditvi, da manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost in najmanj pri trditvi, da manager projekta vzpodbuja in pomaga č lanom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu. Novo spremenljivko »motiviranje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve: manager projekta vzpodbuja in pomaga č lanom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu (objave, mediji, konference itd.), č lani projektnega tima so nagrajeni za uspešno delo (pohvala, denarna nagrada), č lani projektnega tima sami odlo čajo o razporedu delovnega č asa, č lani projektnega tima sodelujejo pri na črtovanju in sprejemanju odlo čitev, v projektnem timu vlada dobro vzdušje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje, manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost in manager projekta spodbuja, da se člani projektnega tima neformalno družijo. Opisna statistika nove spremenljivke »motiviranje« prikazuje naslednje vrednosti: povpre čna vrednost je 3,82, mediana 3,86, modus 3,86 in standardni odklon 0,55. 3.4 Komuniciranje V preglednici 4 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo komuniciranje pri projektnem delu. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »komuniciranje«, ki meri komuniciranje pri projektnem delu v nevladnih organizacijah. Preglednica 3: Opisne statistike indikatorjev motiviranja Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 povprečna vrednost (2,57) dosežena pri trditvi, da ima manager projekta formalno izobrazbo na področju managementa. Standardni odklon prikazuje, da so bili rezultati najbolj razpršeni pri trditvi, da se je manager projekta usposabljal na področju managementa, in najmanj pri trditvi, da ima manager projekta praktične izkušnje z vodenjem timov. Novo spremenljivko »znanje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve: manager projekta ima formalno izobrazbo na področju managementa, manager projekta se je usposabljal na področju managementa, manager projekta se redno usposablja na področju managementa projektov, manager projekta ima praktične izkušnje in reference na področju managementa projektov, manager projekta ima praktične izkušnje z vodenjem timov in člani projektnega tima prepoznavajo znanje managerja projekta v praksi. 3. 3 Motiviranje V preglednici 3 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo obseg materialnega in nematerialnega motiviranja pri projektnem delu. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »motiviranje«, ki meri obseg materialnega in nematerialnega motiviranja pri projektnem delu v nevladnih organizacijah. Preglednica 3: Opisne statistike indikatorjev motiviranja Motiviranje pri projektnem delu Povprečje Mediana Modus Standardni odklon Manager projekta vzpodbuja in pomaga članom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu (objave, mediji, konference itd.). 4,19 4,00 4,00 0,63 Člani projektnega tima so nagrajeni za uspešno delo (pohvala, denarna nagrada). 3,88 4,00 4,00 0,99 Člani projektnega tima sami odločajo o razporedu delovnega časa. 3,27 3,00 3,00 0,92 Člani projektnega tima sodelujejo pri načrtovanju in sprejemanju odločitev. 4,08 4,00 4,00 0,68 V projektnem timu vlada dobro počutje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje. 4,27 4,00 4,00 0,76 Manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost. 3,45 4,00 4,00 1,01 Manager projekta spodbuja, da se člani projektnega tima neformalno družijo. 3,55 4,00 4,00 0,92 MOTIVIRANJE pri projektnem delu – SKUPAJ 3,82 3,86 3,86 0,55 Kot je razvidno iz zgornje preglednice, vrednosti prikazujejo, da so vprašani v povprečju opredelili višjo vrednost od 3. Vprašani se najbolj strinjajo s trditvijo, da v projektnem timu vlada dobro vzdušje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje (povprečje je 4,27), in s trditvijo, da manager projekta vzpodbuja in pomaga članom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu (povprečje je 4,19). Najmanj se strinjajo s trditvijo, da člani projektnega tima sami odločajo o razporedu delovnega časa (povprečje je 3,27). Standardni odklon prikazuje, da so bili rezultati najbolj razpršeni pri trditvi, da manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost in najmanj pri trditvi, da manager projekta vzpodbuja in pomaga članom projektnega tima pri javnih predstavitvah 8 ZNANSTVENI PRISPEVEK Projektna mreža Slovenije | April 2019 29 Najvišja povpre čna vrednost (4,51) je dosežena pri trditvi, da komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse na čine (ustno, pisno ...), medtem ko je najnižja povpre čna vrednost (3,73) dosežena pri trditvi, da komuniciranje v projektnem timu poteka neformalno. Standardni odklon prikazuje, da so bili rezultati najbolj razpršeni pri trditvi, da se v projektnem timu ne skrivajo in izkrivljajo informacije ali predstavljajo le deloma in najmanj pri trditvah, da je komuniciranje dvosmerno in da komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse na čine (ustno, pisno ...). Novo spremenljivko »komuniciranje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve: komuniciranje med č lani projektnega tima ni hierarhi čno, ampak vodoravno, položaj članov tima je enakovreden, namesto ukazov so razlage, predlogi in dogovarjanje, komuniciranje je dvosmerno, člani tima se pogovarjajo, ne govori le manager projekta, komuniciranje v projektnem timu poteka neformalno, č lani projektnega tima komunicirajo spoštljivo, si prizadevajo za razumevanje drugih č lanov in sprejemajo druga čna mnenja, manager projekta spodbuja kriti čnost do delovanja projektnih sodelavcev in samokriti čnost z namenom dviga ustvarjalnosti in produktivnosti, v projektnem timu se ne skrivajo in izkrivljajo informacije ali predstavljajo le deloma, manager projekta sproti razrešuje medosebne konflikte v timu, komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse na čine (ustno, pisno ipd.). Opisna statistika nove spremenljivke »komuniciranje« je naslednja: povpre čna vrednost je 4,12, mediana 4,12, modus 3,75 in standardni odklon 0,55. 3.5 Preverjanje hipotez Formirali smo naslednje tri hipoteze: • Hipoteza 1: Znanje managerja projekta statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta. • Hipoteza 2: Motiviranje projektnega tima statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta. • Hipoteza 3: Komuniciranje projektnega tima statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta. Hipoteze smo testirali s pomo čjo multiple regresijske analize s tremi neodvisnimi spremenljivkami. Spremenljivke »znanje«, »motiviranje« in »komuniciranje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve, ki spadajo pod posamezen sklop. Preglednica 4: Opisne statistike indikatorja komuniciranje Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 Prispevek prejet: 29.08.2018 Prispevek sprejet: 22.02.2019 Prispevek objavljen: 27.03.2019 njihovih dosežkov v projektu. Novo spremenljivko »motiviranje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve: manager projekta vzpodbuja in pomaga članom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu (objave, mediji, konference itd.), člani projektnega tima so nagrajeni za uspešno delo (pohvala, denarna nagrada), člani projektnega tima sami odločajo o razporedu delovnega časa, člani projektnega tima sodelujejo pri načrtovanju in sprejemanju odločitev, v projektnem timu vlada dobro vzdušje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje, manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost in manager projekta spodbuja, da se člani projektnega tima neformalno družijo. Opisna statistika nove spremenljivke »motiviranje« prikazuje naslednje vrednosti: povprečna vrednost je 3,82, mediana 3,86, modus 3,86 in standardni odklon 0,55. 3.4 Komuniciranje V preglednici 4 so prikazane osnovne statistike za trditve, ki merijo komuniciranje pri projektnem delu. Posamezne trditve so bile uporabljene kot indikatorji pri konstrukciji spremenljivke »komuniciranje«, ki meri komuniciranje pri projektnem delu v nevladnih organizacijah. Preglednica 4: Opisne statistike indikatorja komuniciranje Komuniciranje pri projektnem delu Povprečje Mediana Modus Standardni odklon Komuniciranje med člani projektnega tima ni hierarhično, ampak vodoravno. Položaj članov tima je enakovreden. Namesto ukazov so razlage, predlogi in dogovarjanje. 4,01 4,00 4,00 0,86 Komuniciranje je dvosmerno. Člani tima se pogovarjajo, ne govori le manager projekta. 4,32 4,00 4,00 0,67 Komuniciranje v projektnem timu poteka neformalno. 3,73 4,00 4,00 0,84 Člani projektnega tima komunicirajo spoštljivo, si prizadevajo za razumevanje drugih članov in sprejemajo drugačna mnenja. 4,31 4,00 4,00 0,70 Manager projekta spodbuja kritičnost do delovanja projektnih sodelavcev in samokritičnost z namenom dviga ustvarjalnosti in produktivnosti. 3,93 4,00 4,00 0,91 V projektnem timu se ne skrivajo in izkrivljajo informacije ali predstavljajo le deloma. 4,09 4,00 4 a 0,97 Manager projekta sproti razrešuje medosebne konflikte v timu. 4,14 4,00 4,00 0,89 Komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse načine (ustno, pisno ipd.). 4,51 5,00 5,00 0,67 KOMUNICIRANJE pri projektnem delu – SKUPAJ 4,12 4,12 3,75 a 0,55 a. Obstaja več modusov. Prikazana je najmanjša vrednost. Najvišja povprečna vrednost (4,51) je dosežena pri trditvi, da komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse načine (ustno, pisno ...), medtem ko je najnižja povprečna vrednost (3,73) dosežena pri trditvi, da komuniciranje v projektnem timu poteka neformalno. 9 VODENJE PROJEKTNEGA TIMA IN STROŠKI PROJEKTA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH Projektna mreža Slovenije | April 2019 30 Preglednica 5 prikazuje, ali obstajajo statisti čno zna čilne povezanosti med spremenljivko »znanje« in spremenljivko »stroški«, med spremenljivko »motiviranje« in spremenljivko »stroški« ter med spremenljivko »komuniciranje« in spremenljivko »stroški«. Pearsonov test prikazuje, da ne obstaja statisti čno značilna korelacijska povezanost med znanjem in stroški (r = 0,136, p = 0,1), enako ne obstaja statisti čno zna čilna korelacijska povezanost med motiviranjem in stroški (r = 0,144, p = 0,088), ne obstaja niti statisti čno zna čilna korelacijska povezanost med komuniciranjem in stroški (r = 0,12, p = 0,129). Prvo hipotezo H1: »Znanje managerja projekta statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta,« smo zavrnili, saj smo z regresijsko analizo ugotovili, da ne obstaja statisti čno značilen vpliv spremenljivke »znanje« na spremenljivko »stroški« (r = 0,136, p = 0,1). Drugo hipotezo H2: »Motiviranje projektnega tima statisti čno značilno vpliva na stroške projekta,« smo prav tako zavrnili, saj smo z regresijsko analizo ugotovili, da ne obstaja statisti čno značilen vpliv spremenljivke »motiviranje« na spremenljivko »stroški« (r = 0,144, p = 0,088). Zavrnili smo tudi tretjo hipotezo H3 »Komuniciranje projektnega tima statisti čno zna čilno vpliva na stroške projekta,« saj smo z regresijsko analizo ugotovili, da ne obstaja statisti čno značilen vpliv spremenljivke »komuniciranje« na spremenljivko »stroški« (r = 0,12, p = 0,129). Kljub temu, da smo zavrnili vse tri hipoteze, ker ne obstaja statisti čno značilen vpliv med neodvisnimi spremenljivkami in odvisno spremenljivko, ugotavljamo dolo čeno pozitivno povezanost. Če se spremenljivka »znanje« pove ča za 1 enoto, se odvisna spremenljivka »stroški« pove ča za 0,23. Če se spremenljivka »motiviranje« poveča za 1 enoto, se odvisna spremenljivka »stroški« poveča za 0,105, č e se spremenljivka »komuniciranje« poveča za 1 enoto, se odvisna spremenljivka »stroški« pove ča za 0,097. 4. Diskusija in zaklju ček Preglednica 5: Korelacije med spremenljivkami Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 Standardni odklon prikazuje, da so bili rezultati najbolj razpršeni pri trditvi, da se v projektnem timu ne skrivajo in izkrivljajo informacije ali predstavljajo le deloma in najmanj pri trditvah, da je komuniciranje dvosmerno in da komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse načine (ustno, pisno ...). Novo spremenljivko »komuniciranje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve: komuniciranje med člani projektnega tima ni hierarhično, ampak vodoravno, položaj članov tima je enakovreden, namesto ukazov so razlage, predlogi in dogovarjanje, komuniciranje je dvosmerno, člani tima se pogovarjajo, ne govori le manager projekta, komuniciranje v projektnem timu poteka neformalno, člani projektnega tima komunicirajo spoštljivo, si prizadevajo za razumevanje drugih članov in sprejemajo drugačna mnenja, manager projekta spodbuja kritičnost do delovanja projektnih sodelavcev in samokritičnost z namenom dviga ustvarjalnosti in produktivnosti, v projektnem timu se ne skrivajo in izkrivljajo informacije ali predstavljajo le deloma, manager projekta sproti razrešuje medosebne konflikte v timu, komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse načine (ustno, pisno ipd.). Opisna statistika nove spremenljivke »komuniciranje« je naslednja: povprečna vrednost je 4,12, mediana 4,12, modus 3,75 in standardni odklon 0,55. 3.5 Preverjanje hipotez Formirali smo naslednje tri hipoteze:  Hipoteza 1: Znanje managerja projekta statistično značilno vpliva na stroške projekta.  Hipoteza 2: Motiviranje projektnega tima statistično značilno vpliva na stroške projekta.  Hipoteza 3: Komuniciranje projektnega tima statistično značilno vpliva na stroške projekta. Hipoteze smo testirali s pomočjo multiple regresijske analize s tremi neodvisnimi spremenljivkami. Spremenljivke »znanje«, »motiviranje« in »komuniciranje« smo dobili tako, da smo sešteli trditve, ki spadajo pod posamezen sklop. Preglednica 5: Korelacije med spremenljivkami Pri posameznem projektu je bila dejanska poraba sredstev skladna s predvideno v finančnem načrtu ob doseženih ciljih in rezultatih. Znanje Motiviranje Komuniciranje Pri posameznem projektu je bila dejanska poraba sredstev skladna s predvideno v finančnem načrtu ob doseženih ciljih in rezultatih. Pearsonova korelacija 1 ,136 ,144 ,120 p-vrednost (1-stranska) ,100 ,088 ,129 N 94 90 90 91 Znanje Pearsonova korelacija ,136 1 ,448 ,319 10 Projektna mreža Slovenije, Letnik XXII, številka 1 Prispevek prejet: 29.08.2018 Prispevek sprejet: 22.02.2019 Prispevek objavljen: 27.03.2019 p-vrednost (1-stranska) ,100 ,000 ,001 N 90 92 88 89 Motiviranje Pearsonova korelacija ,144 ,448 ** 1 ,679 p-vrednost (1-stranska) ,088 ,000 72.351,707 N 90 88 92 91 Komuniciranje Pearsonova korelacija ,120 ,319 ,679 1 p-vrednost (1-stranska) ,129 ,001 72.351.707 N 91 89 91 93 Preglednica 5 prikazuje, ali obstajajo statistično značilne povezanosti med spremenljivko »znanje« in spremenljivko »stroški«, med spremenljivko »motiviranje« in spremenljivko »stroški« ter med spremenljivko »komuniciranje« in spremenljivko »stroški«. Pearsonov test prikazuje, da ne obstaja statistično značilna korelacijska povezanost med znanjem in stroški (r = 0,136, p = 0,1), enako ne obstaja statistično značilna korelacijska povezanost med motiviranjem in stroški (r = 0,144, p = 0,088), ne obstaja niti statistično značilna korelacijska povezanost med komuniciranjem in stroški (r = 0,12, p = 0,129). Prvo hipotezo H1: »Znanje managerja projekta statistično značilno vpliva na stroške projekta,« smo zavrnili, saj smo z regresijsko analizo ugotovili, da ne obstaja statistično značilen vpliv spremenljivke »znanje« na spremenljivko »stroški« (r = 0,136, p = 0,1). Drugo hipotezo H2: »Motiviranje projektnega tima statistično značilno vpliva na stroške p r o j e k t a , « s m o p r a v t a k o z a v r n i l i , s a j s m o z regresijsko analizo ugotovili, da ne obstaja statistično značilen vpliv spremenljivke »motiviranje« na spremenljivko »stroški« (r = 0,144, p = 0,088). Zavrnili smo tudi tretjo hipotezo H3 »Komuniciranje projektnega tima statistično značilno vpliva na stroške projekta,« saj smo z regresijsko analizo ugotovili, da ne obstaja statistično značilen vpliv spremenljivke »komuniciranje« na spremenljivko »stroški« (r = 0,12, p = 0,129). Kljub temu, da smo zavrnili vse tri hipoteze, ker ne obstaja statistično značilen vpliv med neodvisnimi spremenljivkami in odvisno spremenljivko, ugotavljamo določeno pozitivno povezanost. Če se spremenljivka »znanje« poveča za 1 enoto, se odvisna spremenljivka »stroški« poveča za 0,23. Če se spremenljivka »motiviranje« poveča za 1 enoto, se odvisna spremenljivka »stroški« poveča za 0,105, če se spremenljivka »komuniciranje« poveča za 1 enoto, se odvisna spremenljivka »stroški« poveča za 0,097. 4. Diskusija in zaključek Osnovni namen naše raziskave je bil proučiti vpliv izbranih dejavnikov vodenja projektnega tima (znanja, motiviranja in komuniciranja) na stroške projekta in opredeliti priporočila za izboljšanje. V empirični raziskavi o vplivu dejavnikov vodenja projektnih timov na stroške projekta v nevladnih organizacijah je sodelovalo 96 oseb, od tega 64 žensk (68,1 %) in 30 moških (31,9 %), dva pa nista opredelila spola. Vprašani so visoko izobraženi, saj je največ vprašanih imelo visoko strokovno ali univerzitetno izobrazbo, in sicer 60 %. Povprečna vrednost starosti vprašanih je 39,78 let. Vsi vprašani so že sodelovali pri vsaj enem projektu. V povprečju so vprašani v zadnjih 5 letih sodelovali pri 12,47 projektih, vodili pa so v povprečju 5,04 projektov. 11 ZNANSTVENI PRISPEVEK Projektna mreža Slovenije | April 2019 31 Osnovni namen naše raziskave je bil prou čiti vpliv izbranih dejavnikov vodenja projektnega tima (znanja, motiviranja in komuniciranja) na stroške projekta in opredeliti priporo čila za izboljšanje. V empirični raziskavi o vplivu dejavnikov vodenja projektnih timov na stroške projekta v nevladnih organizacijah je sodelovalo 96 oseb, od tega 64 žensk (68,1 %) in 30 moških (31,9 %), dva pa nista opredelila spola. Vprašani so visoko izobraženi, saj je najve č vprašanih imelo visoko strokovno ali univerzitetno izobrazbo, in sicer 60 %. Povpre čna vrednost starosti vprašanih je 39,78 let. Vsi vprašani so že sodelovali pri vsaj enem projektu. V povpre čju so vprašani v zadnjih 5 letih sodelovali pri 12,47 projektih, vodili pa so v povpre čju 5,04 projektov. S pomočjo Likertove 5-stopenjske lestvice so vprašani ocenjevali trditve v sklopu treh dejavnikov: znanje, motiviranje in komuniciranje. V sklopu indikatorjev znanja managerja projekta so se vprašani najbolj strinjali s trditvijo, da ima manager projekta prakti čne izkušnje z vodenjem timov (povpre čje je 4,36), najmanj pa s trditvijo, da ima manager projekta formalno izobrazbo na podro čju managementa (povpre čje je 2,57). V sklopu indikatorjev motiviranje se vprašani najbolj strinjajo s trditvijo, da v projektnem timu vlada dobro po čutje, usmerjenost k delu in ustvarjalno vzdušje (povpre čje je 4,27) in s trditvijo, da manager projekta vzpodbuja in pomaga č lanom projektnega tima pri javnih predstavitvah njihovih dosežkov v projektu (povpre čje je 4,19). Najmanj se strinjajo s trditvijo, da č lani projektnega tima sami odlo čajo o razporedu delovnega č asa (povpre čje je 3,27). V sklopu indikatorjev komuniciranje se vprašani najbolj strinjajo s trditvijo, da komuniciranje poteka prek vseh kanalov in na vse na čine (povpre čje je 4,51). Najmanj se strinjajo s trditvijo, da komuniciranje v projektnem timu poteka neformalno (povpre čje je 3,73). Ugotovili smo pozitivno povezanost, ki je statisti čno značilna (r = 0,213, p = 0,040), med spremenljivko »Manager projekta ima prakti čne izkušnje in reference na podro čju managementa projektov« in spremenljivko »stroški«. Obstaja pa tudi mo čna pozitivna povezanost, ki je statisti čno zna čilna (r = 0,289, p = 0,005), med spremenljivko »Manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost« in spremenljivko »stroški«. Pri preverjanju regresijskega modela smo ugotovili, da nobena neodvisna spremenljivka ne vpliva na stroške projekta. Ne obstaja statisti čno značilna korelacijska povezanost med znanjem in stroški (r = 0,136, p = 0,1), enako ne obstaja statisti čno zna čilna korelacijska povezanost med motiviranjem in stroški (r = 0,144, p = 0,088) in ne obstaja niti statisti čno zna čilna korelacijska povezanost med komuniciranjem in stroški (r = 0,12, p = 0,129). Ugotavljamo, da so izidi iz naše raziskave druga čni od ugotovitev na podlagi teoreti čnega pregleda literature in tudi druga čni od ve čine primerljivih raziskav, ki so bile opravljene na primeru podjetij ali javnih nepridobitnih organizacij. Literatura sicer nekoliko zanemarja vpliv managerja projekta na uspešnost projekta, vendar pa vseeno potrjuje vpliv managerja projekta, njegovega znanja in veš čin, sposobnosti motiviranja in komuniciranja na uspešnost projekta, tako z vidika stroškov, kot tudi č asa in kakovosti. V naši raziskavi se je pokazalo povsem druga če, saj nismo ugotovili statisti čno zna čilnega vpliva. Prispevek k stroki vidimo na ve č podro čjih. Managerji projektov nevladnih organizacij imajo na razpolago malo strokovne literature, ki bi jih vodila pri njihovem delu, predvsem pri vodenju projektnih timov. Gre za redko raziskovalno podro čje, saj so pri raziskavah v ospredju podjetja ali javne neprofitne organizacije. Zato je toliko bolj pomembna vsaka raziskava, ki pod drobnogled vzame nevladne organizacije in želi s svojimi rezultati izboljšati management projektov v nevladnih organizacijah. Tudi naša raziskava je pokazala, da so statisti čno zna čilne razlike med vodenjem projektnih timov v gospodarskem sektorju, neprofitnem javnem sektorju in nevladnem sektorju. Na podlagi izidov raziskave predlagamo priporo čila za izboljšanje vodenja projektnih timov v nevladnih organizacijah, kar bo pove čalo uspešnost projektov z vidika stroškov. Čeprav raziskava ni pokazala statisti čno signifikantnega vpliva na stroške projekta, menimo, da so ti dejavniki pomemben del, predvsem pri zahtevnejših projektih ve čjih vrednosti in z ve č aktivnostmi. Opazen je minimalen vpliv dejavnikov vodenja na stroške projekta, vendar menimo, da je tudi ta vpliv treba upoštevati, predvsem ob dejstvu, da druge raziskave in literatura potrjujejo vpliv, kar ni za zanemariti. Vprašani so v delu vprašalnika, kjer smo jih spraševali, kaj po njihovem mnenju najbolj vpliva na uspešnost projekta z vidika stroškov, navajali predvsem pomembnost finan čnega načrtovanja, zato priporo čamo managerjem projektov, da pridobivajo znanja na tem podro čju. Pokazalo se je, da ima le malo managerjev formalno izobrazbo na področju managementa, kar bi bilo dobro izboljšati. Zelo pomembne pa so predvsem izkušnje na podro čju VODENJE PROJEKTNEGA TIMA IN STROŠKI PROJEKTA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH Projektna mreža Slovenije | April 2019 32 managementa projektov, kar se je pokazalo tudi v raziskavi kot statisti čno zna čilen vpliv izkušenj v managementu projektov na stroške projekta. Zato naj bi se pri izbiri managerja projekta opirali na njihove izkušnje in izbrati tisto osebo, ki ima ve č oziroma boljše izkušnje. Na podro čju motiviranja bi izpostavili pomembnost gibljivega delovnega č asa oziroma možnosti, da si člani tima sami razporejajo delovni č as, saj teoretiki to prepoznavajo kot pomemben motivator. V raziskavi pa je bilo mo č ugotoviti, da je med izbranimi motivatorji pri nevladnih organizacijah razporejanje delovnega časa najmanj upoštevano, kar glede na naravo dela nevladnih organizacij precej presene ča. Glede na mo čno pozitivno povezanost med spremenljivko »Manager projekta spodbuja zdravo tekmovalnost« in spremenljivko »stroški«, priporo čamo, da managerji projektov to upoštevajo kot mo čan motivator in spodbujevalnik uspešne izvedbe projekta. Izboljšave bi bile možne tudi na podro čju komuniciranja, in sicer bi priporo čili ve č neformalnega komuniciranja, v sproš čenem vzdušju, kar naj bi sicer veljalo za delo v nevladnih organizacijah. Omejitve pri obravnavanju problema so bile predvsem naslednje: obstaja tveganje za razlikovanje podatkov v anketi za vodje, ki so vodili ve č projektnih timov; možno je, da so podali zgolj povpre čno oceno oziroma da so se pri odgovorih opirali na ve č projektov in ne le enega, vodenje projektnega tima je le eden od dejavnikov, ki vpliva na stroške projekta. V okviru vodenja smo obravnavali le znanje vodij projektov, motiviranje in komuniciranje, obstajajo pa še drugi dejavniki, ki vplivajo na uspešnost projektnih timov in projektov. Vpliv vodenja na preostala dva temeljna dejavnika uspešnosti projekta, to sta kakovost in rok dokon čanja projekta, nismo obravnavali. Raziskava kaže subjektivno oceno anketirancev. Ker so odgovarjale predvsem osebe, ki so že nastopile v vlogi managerja projekta, je možno, da so prikazale boljše razmere od dejanskih in da so odgovarjale na primeru projekta, ki so ga same vodile. Zbiranje podatkov z vprašalnikom, kjer prevladujejo vprašanja zaprtega tipa z vnaprej pripravljenimi odgovori, lahko predstavlja slabost, saj je podano le omejeno število odgovorov. Izide iz raziskave je mogo če posplošiti le na vodenje projektov v nevladnih organizacijah. Izbrali smo nevladne organizacije, ki so bile registrirane kot društvo, zasebni zavod ali ustanova, so zaposlovale več kot dva zaposlena in so prejele finan čna sredstva za izvedbo projekta iz Evropskega socialnega sklada v programskem obdobju 2007–2013. Z raziskavo smo ugotovili, da v nevladnih organizacijah izbrani dejavniki vodenja, tj. znanje, motiviranje in komuniciranje, nimajo signifikantnega vpliva na stroške projekta. Pri nadaljnjem raziskovanju bi se bilo smiselno poglobiti v to, č e ima kateri drug dejavnik vodenja projektnega tima signifikanten vpliv na stroške projekta. Smiselno bi bilo raziskavo razširiti tudi tako, da bi za neodvisno spremenljivko izbrali č as ali kakovost in bi preverjali, č e imajo izbrani dejavniki vodenja signifikanten vpliv na eno ali drugo spremenljivko. Enako raziskavo bi bilo zanimivo opraviti v podjetjih in nepridobitnih, javnih organizacijah ter primerjati rezultate. Tako bi dobili odgovore glede smiselnosti razli čnih obravnav managementa projektov v razli čnih organizacijah. Literatura Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Block, T.R. in Frame, J.D. (1998). The project office: a key to managing projects effectively. Menlo Park: Crisp Publications. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Chen, G. in Kanfer, R. (2006). T oward a Systems Theory of Motivated Behaviour in Work Teams. V Research in Organisational Behaviour Volume 27, ur. Barry Staw, 223–267. Oxford: Elsevier Ltd. CNVOS – Zavod Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij. 2016. Delež prihodkov iz javnih sredstev. Http://www.cnvos.si/article/id/10631/cid/359 (16. 6. 2016). Česen, A., Kern, T. in Bajec, M. (2008). Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK vodnik): tretja izdaja. Kranj: Moderna organizacija. Easterby-Smith, M., Thorpe, R. in Lowe, A. (2005). Management Research, An Introduction. London: SAGE Publications. Everard, B. in Morris, G. (1996). Uspešno vodenje. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Flere, S. (2000). Sociološka metodologija: temelji družboslovnega raziskovanja. Maribor: Univerza v Mariboru, Pedagoška fakulteta. Hostnik, M. (2013). Management informacijsko-komunikacijskih projektov in njihova uspešnost. Magistrsko delo. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. ZNANSTVENI PRISPEVEK Projektna mreža Slovenije | April 2019 33 Kerzner, H. (2009). Project management, a systems approach to planning, scheduling and controlling. 10. izd. New York: John Wiley & Sons. Lipičnik, B. in Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije. Lipičnik, B. (2002). Krmiljenje človekovih aktivnosti. V Management: nova znanja za uspeh, ur. Stane Možina, 472–497. Radovljica: Didakta. Lorber, M. (2010). Vedenje, značilnosti in kompetence vodij v povezavi z zadovoljstvom in pripadnostjo zaposlenih v zdravstveni negi. Magistrsko delo. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Lukin, Z. (2002). Analiza stanja projektnega managementa v slovenskih podjetjih. Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Majcen, M. (2009). Management kompetenc. Ljubljana: GV Založba. Markič Hrast, S. (2008). Management projektov v Zavodih za zdravstveno varstvo na sekundarni ravni. Magistrsko delo. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Mihalič in Partner. Pink, D.H. (2011). Zagon: presenetljiva resnica o tistem, kar nas dejansko motivira. Maribor: Videotop. PM4NGOs. (2011). A Guide to the PMD Pro: Project Management for Development Professionals. Http://www.pm4ngos.com/the- guide-to-the-pmd-pro/ (20. 8. 2016). PMI (Project Management Institute). (2016). A guide to the project management body of knowledge. Sixth Edition. Newtown Square: Project Management Institute. Rozman, R. in Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba. Sekula Krstič, D. (2015). Razpisi in uspešne projektne prijave. Http://www.consulta.si/_files/userfiles/file/consulta/Razpisi%20 in%20uspe%C5%A1ne%20projektne%20prijave%20A4.pdf (20. 8. 2016). Slovenski institut za kakovost in meroslovje. (2007). NVO – Standard kakovosti: Zahteve. Http://www.cnvos.si/UserFiles/File/ STANDARD_KAKOVOSTI/NVO_Zahteve%201_0_2008.pdf (9. 10. 2016). Stare, A. (2011). Projektni management: teorija in praksa. Ljubljana: Agencija Poti. Steckler, N. in Fondas, F. (1995). Building team leader effectiveness: A diagnostic tool. Organizational Dynamics 23 (3): 20–35. Štivan S. (2004). Projektni management na področju razvoja informacijskih sistemov. Magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Turner, J.R. in Müller, R. (2005). The Project Manager’s Leadership Style as a Success Factor on Projects: A Literature Review. Project Management Journal 36 (1): 49–61. Vlada RS. (2005). Strategija vlade RS za sodelovanje z nevladnimi organizacijami. Http://www.mop.gov.si/fileadmin/mop.gov.si/ pageuploads/nevladne_organizacije/strategija_vlade.pdf (26. 6. 2016). Žohar, D. (2010). Razvoj osebja projekta in čas izvedbe investicijskih projektov v slovenskih bolnišnicah. Magistrsko delo. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper. Podatki o avtorjih Darja Sekula Krstič je magistrirala na študijskem programu Management na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management. Magistrsko nalogo je opravila s podro čja uspešnosti managementa projektov, natan čneje vpliva dejavnikov znanja, motiviranja in komuniciranja managerja projekta, ki ga imajo na stroške projektov v nevladnih organizacijah. V nevladnih organizacijah deluje že skoraj dve desetletji, trenutno kot predsednica Foruma za enakopraven razvoj. Dr. Mirko Markič je znanstveni svetnik in redni profesor za podro čje managementa na Univerzi na Primorskem, Fakulteti za management. Njegova podro čja raziskovanja sta Upravne in organizacijske vede ter Javno zdravstvo (varstvo pri delu). VODENJE PROJEKTNEGA TIMA IN STROŠKI PROJEKTA V NEVLADNIH ORGANIZACIJAH