Poslanstvo revije Revija Izzivi managementu je namenjena izboljšanju inrazvoju slovenskega managementa, ki je kljucnega pomena za ucinkovitost in uspešnost podjetij in drugih združb. Zanimiva in koristna bo za sedanje in nove managerje na razlicnih ravneh, pa tudi vse druge, ki so z dejavnostjo managementa povezani. Je znanstveno-strokovna revija, ki želi prispevati k razvijanju pretoka sporocil med teorijo in prakso managementa (ravnateljevanja). Svoj namen bo dosegla s prikazovanjem primerov dobre (in slabe) prakse managementa podjetij, zavodov, državne uprave in vseh drugih združb ter z objavljanjem teoreticnih spoznanj managementa kot uporabne vede s poudarkom na njihovem prenosu v prakticno uporabo. Revijapredstavljaterrazvijaodprtprostordialoga medteoretikiinpraktikinaomenjenempodrocjuinstemomogocahitrejšiinuspešnejšiprenosteoreticnihinprakticnihspoznanjvnovopraksoslovenskega managementa.Obenempabosprenosomstrokovnihizkušenjinspoznanjspodbujalatudirazvojslovenskihteorijmanagementainorganizacijeinjih uveljavljalatakodomakotvtujini. Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dosežkih sodobnega managementa Letnik XV, številka 1-2, oktober 2023 ISSN 1855-5756 Glavni urednik Uredniški odbor prof. dr. Zlatko Nedelko prof. dr. Maja Meško prof. dr. Simona Šarotar Žižek Izdajatelj: prof. dr. Vojko Potocan Društvo slovenska akademija za management dr. Vojko Toman Ljubljana asist. Luka Eržen, mag. posl. ved Izhaja 2 x letno (februar, oktober), razen v primeru dvojne številke. doc. dr. Katerina Božic Oblikovanje naslovnice: Andreja Završnik dr. Rok Crešnar Racunalniški prelom: Eklipsa s.p. asist. Dejan Uršic, mag. posl. ved Spletna stran revije: http://sam-d.si/revija/o-reviji/ Kazalo Uvodnik Strokovno-raziskovalni prispevki 5 Vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja Diana Đukanovic 15 Management energije posameznika kot kljucna kompetenca sodobnega managerja Eva Andolšek, Jure Andolšek, Judita Peterlin 24 Delo od doma in uporaba tehnologije pri delu: vloga generacijske pripadnosti, digi­talnih kompetenc in osebne inovativnosti z informacijsko tehnologijo Tomi Keber 35 Izgorelost zaposlenih v bancnem sektorju v casu digitalizacije Krešo Antonic 46 Varnost in zdravje pri delu na digitalnih platformah Nik Škorja 53 Analiza kariernih prehodov bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetništvo Jure Andolšek, Matej Cerne 62 Uporaba dizajnerskega nacina razmišljanja na primeru zagonskega podjetja in vecje hotelske verige Dejan Uršic, Anja Svetina Nabergoj 70 Standardizacija izvedbenih projektov in ucinkovito ravnanje s casom s programsko opremo Jira Marjana Skubic Informacije 84 Povzetki – Abstracts 89 Navodila avtorjem Uvodnik V letu 2023 izdajamo obe številki revije Izzivi ma­nagementu skupaj. V njej je zbranih 8 »strokovno­-raziskovalnih« prispevkov, ki obravnavajo aktualno problematiko iz širšega podrocja managementa in organizacije v slovenskem prostoru. V prvem pri­spevku z naslovom »Vkljucevanjezaposlenihvpro­ceseodlocanja«, avtorica Diana Đukanovic, mag. posl. ved, ugotavlja stanje vkljucenosti zaposlenih v Sloveniji v procese odlocanja v organizacijah. Na temelju vec kot 200 odgovorov zaposlenih ugotavlja, da so moški bolj vkljuceni v procese odlocanja kot ženske in da so najbolj izkljuceni najmlajši zaposle­ni. Presenetljivo pa je, da so tisti, ki imajo zakljuceno specializacijo, magisterij ali doktorat, vkljuceni manj v procese odlocanja, kot je bilo sprva pricakovano. Drugi prispevek, avtorjev Eve Andolšek, mag. posl. ved, asistenta Jureta Andolška, mag. posl. ved ter izr. prof. dr. Judite Peterlin, z naslovom »Manage­ment energije posameznika kot kljucna kompeten­casodobnegamanagerja«, izpostavlja pomembnost upravljanja posameznikove energije, sicer se hitro lahko znajdemo na robu izgorelosti, z neuresniceni­mi cilji in neopravljenimi nalogami. V prispevku so predstavljeni štirje osnovni stebri energije posame­znika, ki obsegajo fizicno, mentalno, custveno in du­hovno energijo. Terenska raziskava razkriva, da se sodelujoci ne poslužujejo zadostnega števila tehnik in praks za efektivno upravljanje lastne energije. V tretjem prispevku, asistenta Tomija Kebra, mag. posl. ved, z naslovom »Delo od doma in upo­rabatehnologijepri delu: vlogageneracijskepripa­dnosti, digitalnih kompetenc in osebne inovativ­nosti z informacijsko tehnologijo«, avtor preucuje vpliv digitalnih kompetenc posameznika, generacij­ske pripadnosti in osebne inovativnosti z informa­cijsko tehnologijo na uporabo in doživljanje dela od doma in tehnologije pri delu. Ugotavlja, da genera­cijska pripadnost ne vpliva na pripadnost in oseb­no inovativnost z informacijsko tehnologijo, da pa pripadnost in osebna inovativnost z informacijsko tehnologijo vpliva na digitalne kompetence posame­znika in da generaciji X in Y dosegata višje digitalne kompetence kot generaciji babyboom in Z. V cetrtem prispevku, avtorja Kreša Antonica, dipl. ekon. (UN), z naslovom »Izgorelostzaposlenihv bancnem sektorju v casu digitalizacije«, je izpo­stavljen perec problem bancnega sektorja, ki izpo­stavlja kakšen vpliv ima digitalizacija na zaposlene v bancnem sektorju. Avtor oblikuje niz predlogov za spoprijemanje z izgorelostjo med zaposlenimi v ban­cnem sektorju. V petem prispevku, avtorja Nika Škorje, dipl. ekon. (UN), z naslovom »Varstvo in zdravje pri delu na digitalnih platformah«, izpostavlja kako je vzpon digitalnih platform preoblikoval delo in pri­nesel pomembne izzive varnosti in zdravja pri delu. V prispevku je izpostavljeno, da pri delu na digital­nih platformah izzivi vkljucujejo ergonomska tvega­nja, zaradi dolgotrajnega casa pred zaslonom in sla­be drže, prav tako pa se pojavljajo tudi psihosocialna tveganja, kot sta izolacija in stres. V šestem prispevku, avtorjev asistenta Jureta Andolška, mag. posl. ved in prof.dr. Mateja Cerne­ta, z naslovom »Analiza kariernih prehodov bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetni­štvo«, se avtorja osredotocata na analizo kariernih prehodov bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetništvo ter obravnavata izzive, s katerimi se srecujejo ob zakljucku svoje športne kariere ter izzi­ve, ki jih prinaša prehod v podjetniško okolje. Kljuc­nega pomena za uspešen karierni prehod je predho­dna priprava posameznika, pri cemer je pomembno, da posamezniki gradijo in razvijajo kompetenci pro­aktivnost in vztrajnost. V sedmem prispevku, avtorjev asistenta Dejana Uršica, mag. posl. ved in izredne prof. dr. Anje Sve­tina Nabergoj z naslovom »Uporaba dizajnerskega nacina razmišljanja na primeru zagonskega pod­jetja in vecje hotelske verige«, avtorja analizirata kako podjetja v turizmu in nastanitveni industriji uporabljajo dizajnersko razmišljanje in primerjata, kakšne so kljucne razlike pri inoviranju v zagon­skem podjetju in vecji hotelski verigi. Ugotavljata, da kljub temu, da je dizajnersko razmišljanje znana metoda inoviranja, pa je malo pozornosti posveceno njeni uporabi v turizmu in nastanitvenih dejavno­stih. Avtorja podata predloge kako lahko podjetja v nastanitveni dejavnosti uporabijo dizajnersko razmi­šljanje za razvoj inovativnih idej. V zadnjem prispevku, avtorice mag. Marjana Skubic z naslovom »Standardizacijaizvedbenihprojektov in ucinkovito ravnanje s casom s pro­gramskoopremoJira« se le-ta osredotoca na izbolj­šanje managementa izvedbenih projektov s pou­darkom na standardizaciji in ucinkovitem ravnanju s casom projektov ter uporabo programske opreme Jira za dosego boljših izidov v managementu projek­tov. Na temelju analize uporabe programske opreme Jira v poslovni praksi se je le-ta izkazala kot odlicna platforma za bolj ucinkovito ravnanje s casom. V imenu uredniškega odbora bi na tem mestu povabil vse, ki ste aktivni na podrocju managementa in organizacije v organizacijski praksi, da bi z širšo zainteresirano javnostjo delili svojo spoznanja, izku­šnje in izzive, da bi lahko tvorno sooblikovali vse­bino naslednjih številk. Z vašim prispevkom bomo bralcem ponudili najnovejša spoznanja in prakse managementa in organizacije, jih seznanili z aktual­nimi izzivi ter spodbudili k uporabi teh spoznanj v njihovi praksi. Zlatko Nedelko, glavni urednik Vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja Diana Đukanovic e-pošta: diana.dukanovic@outlook.com Povzetek Namen raziskave je ugotoviti vkljucenost zaposlenih v Sloveniji v procese odlocanja v organizacijah. Za potre­be raziskave se je prevzel koncept odlocanja zaposlenih na delovnem mestu, kot ga je opredelila agencija Eu­rofound, ki odlocanje zaposlenih razdeli na dve vrsti: samostojno presojanje pri izvajanju nalog in sodelovanje pri odlocitvah, ki vplivajo na širše zadeve organizacije. S pomocjo raziskave, ki je bila opravljena v Sloveniji, smo pridobili 211 odgovorov zaposlenih, prav tako pa smo opravili en ekspertni intervju. Ugotovljeno je, da so moški bolj vkljuceni v procese odlocanja kot ženske in da je najbolj izkljucen starostni razred od 20 do 29 let. Prav tako je ugotovljeno, da so tisti, ki imajo koncano specializacijo, magisterij ali doktorat, manj vkljuceni v procese odlocanja, kot je bilo sprva pricakovano. Na podlagi rezultatov ankete in ekspertnega intervjuja pri­porocamo, da se organizacije osredotocijo na uporabo agilnih nacel in vrednot za vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja ter tako dosežejo vecjo produktivnost zaposlenih in boljše rezultate. Kljucne besede: vkljucevanje zaposlenih, procesi odlocanja, organizacije, samostojno presojanje, vpliv na zade­ve organizacije 1. Uvod Maria Jepsen, predstavnica agencije Eurofound, je ob ugotovitvah, da manj kot tretjina podjetij v EU omogoca redno neposredno sodelovanje zaposlenih pri organizacijskem odlocanju, poudarila pomen besede zaposlenega v evropskih podjetjih (Eurofo­und, 2020a): »Neposredno in posredno sodelovanje zaposlenih je kljucnega pomena tako za zaposlene kot podjetja.« Manohari (2017, str. 46) pravi, da zapo­ sleni želijo sodelovati pri odlocitvah, ki vplivajo na njihovo delo in njih same. Vkljucevanje zaposlenih zahteva konkretne nacrte in spodbude, ki omogocajo sodelovanje zaposlenih pri odlocitvah v neki organi­zaciji. Poleg skupine zaposlenih, katerih glavno delo je sprejemanje pomembnih odlocitev v organizaciji (npr. managerji), avtor poudarja tudi pomen vkljuce­vanja zaposlenih na nižjih položajih v procese odlo­canja. V proces oblikovanja in izvedbe samih odloci­tev je treba tako vkljuciti zaposlene na vseh ravneh organizacije. Za potrebe raziskave prevzemamo koncept od­locanja zaposlenih na delovnem mestu, kot ga opre­deli agencija Eurofound, ki odlocanje zaposlenih razdeli na dve vrsti (Eurofound, 2020b): • samostojno presojanje pri izvajanju nalog (angl. task discretion): možnost zaposlenih, da uvelja­vijo svoje samostojne ideje pri opravljanju svojih nalog na delovnem mestu; • vpliv na zadeve organizacije (angl. organisatio­nal participation): možnost zaposlenih, da sode­lujejo pri odlocitvah, ki vplivajo na širše zadeve organizacije. Iz rezultatov Evropske raziskave o delovnih razmerah, ki sodi pod okrilje agencije Eurofound (2020b), je razvidno, da je problematika vkljuceno­sti zaposlenih v procese odlocanja aktualna. Agen­cija Eurofound (2020b) poudarja, da sta vkljucenost zaposlenih v procese odlocanja in razvoj njihovih spretnosti osrednji temi v programu Evropske unije. Ugotovitve raziskave so pokazale, da delovno oko­lje pomembno vpliva na motiviranost zaposlenih. Iz ugotovitev raziskave (Eurofound, 2020b) sledi, da bi si organizacije morale prizadevati za delovno okolje, ki povecuje motiviranost zaposlenih in omogoca ra­zvoj spretnosti, ce želijo izpolniti zahteve po inova­cijah in se prilagoditi tehnološkim spremembam v gospodarstvu, katerih temelj je znanje. Z raziskavo smo želeli ugotoviti, ali so zaposle­ni v Sloveniji vkljuceni v procese odlocanja v orga­nizacijah, in ce so, v kolikšni meri. Ker raziskav v Sloveniji o tej temi ni veliko in ker je tema vkljuce­vanja zaposlenih aktualna, smo se odlocili, da sami razišcemo, kako so zaposleni vkljuceni v procese odlocanja v slovenskih podjetjih. Namen prispevka je opisati dva vidika vkljucenosti zaposlenih v pro­cese odlocanja in ugotoviti, ali obstajajo razlike pri vkljucenosti zaposlenih v procese odlocanja glede na spol, starost in doseženo stopnjo izobrazbe. Cilj prispevka pa je pregled literature na podro­cju vkljucevanja zaposlenih v procese odlocanja. S pomocjo anonimne spletne anketne raziskave med zaposlenimi v Sloveniji in ekspertnega intervjuja, opravljenega z mag. Sarah Jezernik Konovšek, smo želeli ugotoviti, kakšno je stanje na tem podrocju v slovenskih podjetjih. V prispevku smo odgovorili na naslednje razi­skovalno vprašanje: • Ali obstajajo razlike pri vkljucenosti v procese odlocanja glede na izbrane parametre: a) spol, b) starost, c) dosežena stopnja izobrazbe? Prispevek je sestavljen iz uvoda, ki mu sledijo teoreticna konceptualizacija, metodologija, rezultati, diskusija, podkrepljena z ekspertnim intervjujem, sklep ter literatura in viri. Z njim želimo predstavi­ti temeljne ugotovitve raziskave in s tem spodbuditi managerje v Sloveniji k vkljucevanju zaposlenih v procese odlocanja. 2. Teoreticna konceptualizacija 2.1 Vkljucevanje zaposlenih v procese odlo­canja Markey in Townsend (2013) menita, da v literaturi ni dogovorjene definicije glede vkljucevanja zaposlenih v procese odlocanja. Vendar je po mnenju Bosak et al. (2017, str. 21) vkljucevanje zaposlenih priložnost, ki jo organizacija in njeni managerji dajejo zaposle­nim, da se vkljucijo v odlocitve, ki so del njihovega delovnega mesta in organizacije. Zaposlene pa vklju­cimo tako, da jih spodbujamo, da prispevajo svoja stališca in da so del sprejemanja odlocitev, ki se na­našajo na njihovo delo in na organizacijo. Klima za uspešno vkljucevanje zaposlenih je ustvarjena takrat, ko se zaposleni znotraj dolocene enote (npr. organizacije, oddelka ali ekipe) medseboj­no zavedajo, da (Richardson & Vandenberg, 2005): a) imajo moc odlocanja; b) imajo dostop in možnost deljenja informacijskih virov, ki so potrebni za ucinkovito izvajanje od­locitev; c) imajo možnost za nadgradnjo svojega znanja in možnost uporabe pridobljenega znanja za še ve­cjo ucinkovitost; d) so nagrajeni za izboljšanje ucinkovitosti svoje delovne enote in organizacije. Vkljucevanje zaposlenih v management in upra­vo podjetja je že evropski standard. Evropska unija je posebno pozornost posvetila vkljucevanju zapo­slenih. Nepravicno bi bilo, da bi bil odnos med pod­jetjem in njegovimi zaposlenimi enostranski, kjer bi imela samo ena stran korist. Ta odnos se razume na nacin, da je podjetje v položaju nadrejenosti. Poslov­ne odlocitve vedno vplivajo na zaposlene, zato bi morali biti zaposleni vkljuceni v odlocanje na vseh ravneh podjetja (Sema & Çukaj, 2016). Slika 1 prikazuje potencialne prednosti vkljuce­vanja zaposlenih v procese odlocanja. Ce se odpre­mo za ideje in aktivno udeležbo zaposlenih, lahko s tem pridobimo bolj zadovoljne in predane zaposlene. Ker imajo boljši pregled nad delom preostalih, imajo boljše ideje, kar lahko vodi tudi v inovativnost (Kok et al., 2014). Ce želimo spodbuditi motivacijo in produktiv­nost zaposlenih, jih je treba vkljuciti v procese od­locanja, ker bodo tako dobili obcutek pripadnosti, hkrati pa bodo od tega imele korist tudi organizacije, saj se lahko zaradi predlogov zaposlenih in njihovih idej uspešnost podjetja izboljša (Alsughayir, 2016). 2.2 Dve vrsti vkljucevanja zaposlenih v procese odlocanja Samostojno presojanje pri izvajanju nalog Samostojno presojanje pri izvajanju nalog je zmo­žnost zaposlenih, da vplivajo na nacin, kako bodo opravljali svoje delovne aktivnosti. Splošno velja, da so oblike organizacije dela, ki zaposlenim dajejo vecjo pravico pri samostojnem presojanju nalog, obi­cajno koristne za ucenje in samorazvoj zaposlenega (Felstead et al., 2010; Kalleberg, 2011). Zaposleni, ki že dalj casa delujejo na svojem de­lovnem mestu, to delo tudi zelo dobro poznajo. Po­sledicno se z izkušnjami lahko pojavi tudi sposob­nost prepoznavanja neucinkovitosti vrstnega reda opravljanja opravil, ki ga je dodelil manager. Takšni zaposleni bi morali imeti svobodo pri samostojnem odlocanju, saj s tem izboljšajo procese organizacije (Ibanez et al., 2017). Sodelovanje pri odlocitvah, ki vplivajona širše za­deve organizacije Glas zaposlenih v zvezi s širšimi organizacijskimi od­locitvami oziroma neposredna udeležba v smislu or­ganizacijske udeležbe je po mnenju Blumberga (1969) pomembna za lažje sprejemanje organizacijskih spre­memb. Neposredno posvetovanje z zaposlenimi pri­ pomore k zmanjšanju odpora proti organizacijskim spremembam s povecanjem razumevanja, zakaj so te spremembe potrebne, in z omogocanjem sprememb glede na poglede in predloge zaposlenih (Blumberg, 1969). Ena izmed možnosti vkljucevanja zaposlenih, ki so del skupine sodelovanja zaposlenih pri odlocitvah, ki vplivajo na širše zadeve organizacije, so sestanki, ki so priložnost za zaposlene, da sodelujejo pri odloca­nju – si izmenjajo informacije, nacrtujejo prihodnost organizacije (Tracy & Dimock, 2004). 2.3 Vpliv spola, starosti in izobrazbe na vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja SPOL Imeti v procese odlocanja vkljucene tako moške kot ženske, razširja perspektive, povecuje kreativnost in inovacije, zmanjšuje konflikte, izboljšuje sam proces odlocanja ter lahko tudi bolje predstavlja razlicne deležnike podjetja (Rose, 2007). Ženske na položajih odlocanja lahko prispevajo k opredelitvi nove agen­de za organizacijo, vkljucno s tockami, ki jih moški obicajno zanemarjajo. Za podjetja lahko to vkljucu­je premik k manj tveganim odlocitvam ali k trajno­stnim in okoljskim politikam z daljšimi casovnimi obzorji (Profeta, 2017). STAROST Ob upoštevanju cedalje bolj razlicnih starostnih skupin zaposlenih se organizacije spoprijemajo z iz­zivom spodbujanja zadovoljstva pri delu tako med mlajšimi kot starejšimi zaposlenimi (Kollmann et al., 2020). Kronološka starost predstavlja oceno življenj­skih izkušenj, ki po mnenju nekaterih raziskovalcev prispevajo k razvoju sistematicnega in previdnega presojanja v situacijah odlocanja (Heyn et al., 1978; Hartley & Anderson 1983). Zaposleni v razlicnih sta­rostnih skupinah pogosto postavljajo razlicne pred­nostne naloge glede dela. Tisti v starostni skupini od 25 do 40 let se osredotocajo na vrednote, ki jim omo­gocajo, da se pocutijo cenjene v delovnem okolju: zaupanje, priznanje in svobodo pri odlocanju brez nadzora na mikroravni (CIPD, 2015). IZOBRAZBA Stopnja izobrazbe vpliva na proces odlocanja tako, da posameznikom zagotavlja znanje, spretnosti in sposobnost kriticnega razmišljanja, ki jim pomaga­jo pri sprejemanju ucinkovitih odlocitev. Na proces odlocanja lahko vpliva vec dejavnikov, med njimi: informacije, ki so znane o obravnavanem problemu, stopnja izobrazbe, osebnost, življenjske izkušnje, kul­tura in drugo (Amalia et al., 2020). V državah, kjer podjetja omejujejo samostojno presojanje pri izvaja­nju nalog na delovnem mestu samo tistim z visoko izobrazbo, ali pa v državah, kjer se kljub visoki rav­ni izobrazbe omejuje možnost samostojnosti, obstaja razlog za skrb (Pullman & Jongbloed, 2019). Na temelju vpliva spola, starosti in izobrazbe na vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja smo opredelili naslednje raziskovalno vprašanje: • Ali obstajajo razlike pri vkljucenosti v procese odlocanja glede na izbrane parametre: a) spol, b) starost, c) dosežena stopnja izobrazbe? 3. Metodologija Za potrebe raziskave smouporabili te metode intehnike: • Pregled primarnih virov • Pregled sekundarnih podatkov • Metoda anketiranja • Metoda polstrukturiranega intervjuja • Primerjalna metoda Ker je raziskovalno podrocje precej specificno, smo imeli omejitve pri iskanju natancne razlage dveh vrst vkljucevanja zaposlenih v procese odlo­canja. Tudi raziskav na tem podrocju v Sloveniji ni veliko, zato smo svoje pridobljene podatke morali analizirati s pomocjo osebe, ki se spozna na podrocje vkljucevanja zaposlenih v procese odlocanja. Zbiranje primarnih podatkov je potekalo od 20. marca 2021 do 20. junija 2021 prek spletnega anketi­ranja s pomocjo orodja 1KA. Ti podatki pa so bili v nadaljevanju analizirani z metodo polstrukturirane­ga intervjuja, ki je bil opravljen z mag. Sarah Jezernik Konovšek, ki je bila leta 2020 izvoljena za predsedni­co sekcije managerk pri Združenju Manager. V casu intervjuja je bila tudi predsednica sekcije Slovenske­ga združenja za energetsko ekonomiko (SAEE) in namestnica glavnega direktorja podjetja Plinovodi. Z njeno pomocjo smo analizirali pridobljene podatke in natancneje razložili, kaj predstavljajo. Ob tem smo dobili tudi vpogled v celotno temo in trenutni polo­žaj v slovenskih organizacijah. Zbiranje primarnih podatkov je potekalo po me­todi snežne kepe, kar pomeni, da smo najprej izbrali doloceno število primarnih anketirancev in jih prosi­li, naj vprašalnik pošljejo tudi svojim znancem. Naša ciljna populacija so bili vsi prebivalci Slovenije, stari 15 let ali vec, ki so bili v casu anketiranja v delovnem razmerju. Poleg osnovnih podatkov smo pridobili tudi podatke o njihovem vkljucevanju v procese od­locanja v organizaciji, kjer so zaposleni. Nekatera vprašanja, uporabljena v anketi, smo pre­vzeli iz vprašalnika Evropske raziskave o delovnih raz­merah, ki sodi pod okrilje agencije Eurofound (2020b). Anketirani so bili zaposleni, ne glede na poklic, ki ga opravljajo, torej so na vprašanja odgovarjali vsi zaposle­ni na vseh ravneh organizacije. V anketi je sodelovalo 686 anketirancev, od tega 211 tistih, ki so odgovorili na vseh 13 vprašanj -169 žensk (80 %) in 42 moških (20 %). Anketirance smo glede na starost razdelili v štiri raz­licne razrede. Prvi starostni razred je od 20 do 29 let (51 anketirancev), sledi razred od 30 do 39 let (100 anketi­rancev), razred od 40 do 49 let (44 anketirancev) in za­dnji razred, tj. razred od 50 do 59 let (16 anketirancev). Povprecna starost anketirancev je 39 let. Najvec anketirancev je imelo visokošolsko stro­kovno izobrazbo, visokošolsko univerzitetno izobraz­bo, akademijo (78). Sledijo anketiranci, ki so koncali štiriletno srednjo šolo (66). Za boljše razumevanje pri­dobljenih koncnih rezultatov ankete smo se odlocili, da anketirance vprašamo, ali so zaposleni (delajo za koga drugega), samozaposleni ali delajo v svojem la­stnem družinskem podjetju. Od 211 anketirancev jih je 184, ki delajo za nekoga drugega, le manjšina pa je samozaposlenih (18) ali delajo v lastnem družin­skem podjetju (9). S tem podatkom smo pridobili ve­cje razumevanje o rezultatih, pridobljenih z glavnimi vprašanji, ki se nanašajo na vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja, saj bi v primeru velikega števila samozaposlenih ali tistih, ki delajo v lastnem družin­skem podjetju, ti imeli vec možnosti za samostojno odlocanje in bi bili rezultati zato drugacni. V nadaljevanju ankete nas je zanimalo, v kate­ro od glavnih skupin poklicev po klasifikaciji pokli­cev SKP-08 bi anketiranci uvrstili svoj poklic. S tem smo lahko primerjali, ali je njihova koncana izobraz­ba primerljiva s poklicem. V vecini primerov je bilo tako, zato smo se odlocili, da kot enega izmed treh glavnih parametrov dolocimo izobrazbo. Zaradi lažje razlage koncnih podatkov smo an­ketirance povprašali tudi o njihovem položaju na delovnem mestu. Od 211 anketirancev je vodilni po­ložaj na ravni podjetja oziroma ustanove zasedalo 21 anketirancev, vodstveni položaj na ravni delovne enote je zasedalo 35 anketirancev, neposredno vode­nje in nadzor dela izvršilnih delavcev 22 anketiran­cev, najvec pa je bilo izvršilnih delavcev, in sicer 133 anketirancev. Anketa je bila sestavljena iz 13 vprašanj, ki jih lahko razdelimo v tri razlicne sklope: • sociodemografska vprašanja o anketirancu; • vprašanja, ki se nanašajo na anketirancevo sa­mostojno presojanje pri izvajanju nalog, ki jih opravlja na delovnem mestu; • vprašanja, ki se nanašajo na anketirancevo sode­lovanje pri odlocitvah, ki vplivajo na širše zade­ve organizacije, v kateri je zaposlen. Del, ki se nanaša na anketirancevo samostoj­no presojanje pri izvajanju nalog, ki jih opravlja na delovnem mestu, je sestavljen iz treh vprašanj, na podlagi katerih so anketiranci lahko izbirali med od­govori »Vedno«, »Vcasih«, »Redko«, »Nikoli« ali »Ne vem«. Vprašanja, postavljena v tem sklopu, so bila: • Ali lahko izbirate ali spremenite vrstni red svo­ jih nalog? • Ali lahko izbirate ali spremenite metode svojega dela? • Ali lahko izbirate ali spremenite hitrost ali tem­ po svojega dela? Del, ki se nanaša na anketirancevo sodelovanje pri odlocitvah, ki vplivajo na širše zadeve organizacije, v kateri je zaposlen, je prav tako sestavljen iz treh vpra­šanj, na podlagi katerih so anketiranci lahko izbirali med ogovori »Vedno«, »Vcasih«, »Redko«, »Nikoli« ali »Ne vem«. Vprašanja, postavljena v tem sklopu, so bila: • Kako pogosto sodelujete pri izboljševanju orga­nizacije dela ali delovnih procesov v vašem od­delku ali organizaciji? • Kako pogosto vplivate na odlocitve, ki so po­membne za vaše delo? • Kako pogosto sodelujete pri rednih srecanjih, kjer lahko izrazite svoje poglede na dogajanje v organizaciji? Poleg ankete smo opravili ekspertni intervju z mag. Sarah Jezernik Konovšek. Njeno znanje in iz­kušnje na podrocju managementa in uravnotežene zastopanosti spolov v podjetjih so pripomogli k pod­krepitvi in podrobnejši razlagi rezultatov, ki smo jih pridobili z anketo. Ekspertni intervju smo opravili prek aplikacije Zoom 30. aprila 2021, ob predhodnem dogovoru in posredovanih rezultatih prek elektron­ske pošte. Rezultate ankete smo ji predstavili v gra­ficni obliki in s pisno obrazložitvijo, kaj ti graficni pri­kazi predstavljajo. Postavili smo ji 16 vprašanj, ki so bila iztocnica za razvijanje pogovora in pridobivanje informacij na podlagi naše teme. Vprašanja, ki smo jih postavili, so bila razdeljena v štiri razlicne kategorije: 1) SPOL (zanimalo nas je njeno mnenje, zakaj pri­haja do razlik med spoloma; ali naša anketa po njenem mnenju prikazuje dejansko stanje v slo­venskih podjetjih; kaj storiti, da ne bo vecjih raz­lik med spoloma); 2) STAROST (zanimalo nas je, ali meni, da je treba mlade pogosteje vkljuciti v procese odlocanja in kaj bi lahko organizacije s tem pridobile v primer­javi s starejšimi starostnimi skupinami; kakšna je po njenem mnenju trenutna situacija v slovenskih podjetjih in ali so ta pripravljena zaupati mladim); 3) IZOBRAZBA (zanimalo nas je, ali je po njenem mnenju izobrazba pomembna, ko gre za vkljuce­vanje v procese odlocanja); 4) VKLJUCEVANJE ZAPOSLENIH V PROCESE ODLOCANJA (zanimalo nas je, kako vkljuceva­nje zaposlenih v procese odlocanja po njenem mnenju koristi organizaciji in kako zaposlenim; kakšna je trenutna situacija v Sloveniji v primer­javi s prejšnjimi leti in v primerjavi s tujino). Odgovori služijo kot podkrepitev pridobljenih re­zultatov in dodatna razlaga morebitnih razlik, ki so se pojavile pri parametrih spol, starost in izobrazba. 4. Rezultati V nadaljevanju so predstavljeni rezultati glede na parametre spol, starost in izobrazba, ki so tudi v naslednjem poglavju obrazloženi s pomocjo eksper­tnega intervjuja, opravljenega z mag. Sarah Jezernik Konovšek. SPOL Na sliki 2 prikazujemo, ali anketiranci lahko izbirajo ali spremenijo metode svojega dela na podlagi spola. Iz odgovorov je razvidno, da imajo anketirani moški v primerjavi z ženskami vec možnosti, da spremeni­jo metode svojega dela, saj je razlika med odgovori moških in žensk pri izbiri »Vedno« znašala 13 odsto­tnih tock. Ob izbiri odgovora »Vcasih« znaša razlika med odgovori moških in žensk štiri odstotne tocke, pri cemer ženske prevladujejo, kar pomeni, da jim je vcasih dana možnost, da spremenijo metode dela, vendar imajo anketirani moški v vecini primerov vec možnosti za spreminjanje metod svojega dela. Slika2: Ali lahko izbirate ali spremenite metode svojega dela? Zanimivo je, da so se ženske raje odlocale za odgovore »Vcasih«, »Redko« ali »Nikoli«. Podobne rezultate kaže vseh šest grafov, ki so del parametra spol, zato smo preverili, kakšna je izobrazba teh mo­ških v primerjavi z ženskami. Menili smo namrec, da obstaja možnost, da so anketirani moški višje iz­obraženi kot ženske, vendar se je izkazalo, da to ne drži. Ceprav je bilo absolutno število anketiranih moških manjše, vseeno ni bilo bistvene razlike v nji­hovi izobrazbi v primerjavi z ženskami. STAROST Na sliki 3 prikazujemo odgovore anketirancev na vpra­šanje, ki se nanaša na vpliv anketirancev na zadeve or­ganizacije. Primerjali smo, kako pogosto anketiranci sodelujejo pri rednih srecanjih, kjer lahko izrazijo svoje poglede na dogajanje v organizaciji glede na starost. Ce primerjamo izbrane odgovore starostnih razredov po odgovoru »Vedno«, imata starostna razreda od 20 do 29 in od 50 do 59, torej najmlajši in najstarejši razred, najmanj možnosti, da sodelujeta pri rednih srecanjih, kjer lahko izrazita svoje poglede na dogajanje v orga­ nizaciji. Najvec možnosti ima starostni razred od 40 do 49 let. Glede na izbran odgovor »Vcasih« pa je rezultat boljši pri starostnem razredu od 50 do 59 let, medtem ko se pri razredu od 20 do 29 let rezultat ne izboljša. Slika3:Sodelujete pri rednih srecanjih, kjer lahko izrazite svoje poglede na dogajanje v organizaciji? IZOBRAZBA S slike 4 je razvidno, da glede samostojnosti pri izbiri hitrosti ali tempa dela ni pretiranih razlik v poveza­vi z izobrazbo. Najbolj samostojni pri spreminjanju hitrosti ali tempa dela (sodec po izbiri odgovora »Ve­dno«) so tisti, ki so koncali 2-ali 3-letno srednjo šolo (54 %), sledijo pa tisti, ki so koncali 4-letno srednjo šolo (43 %). Najmanj samostojnosti imajo tisti s kon­cano specializacijo, magisterijem ali doktoratom (32 %). Iz rezultatov, prikazanih na sliki 4, sledi, da iz­obrazba nima velikega vpliva glede možnosti izbire hitrosti ali tempa dela, saj so tisti, ki so najvišje izo­ braženi, manj samostojni pri odlocanju o spremembi hitrosti ali tempa lastnega dela v primerjavi z nižje izobraženimi. Združili smo tudi podatke glede starosti in iz­obrazbe ter ugotovili, da od 16 anketirancev dva od teh spadata v razred od 20 do 29 let, devet jih spada v razred od 30 do 39 let, 5 anketirancev pa v razred od 40 do 49 let. Preverili smo tudi, ali je vecina teh anketirancev ženskega spola, in izkazalo se je, da je od 16 anketirancev 13 žensk in trije moški. Slika 4: Ali lahko izbirate ali spremenite hitrost ali tempo svojega dela? 5. Diskusija 5.1 Temeljne ugotovitve Ce želijo organizacije vkljucevati zaposlene v pro­cese odlocanja, jih morajo tudi primerno usposobi­ti. Po mnenju van Assna (2020, str. 132) zaposleni s pomocjo usposabljanja pridobijo zadostna znanja, da lahko pozneje s tem pridobljenim znanjem podjetju pomagajo do vecjega uspeha. Ugotovitev številnih organizacij je, da tisti, ki prepoznajo vrednost svojih zaposlenih in uvedejo primeren nacrt usposabljanja, lahko postanejo še konkurencnejši, uspešnejši in do­nosnejši (Zubairi & Khan, 2018, str. 290). Emamgho­lizadeh et al. (2011) ugotavljajo, da morajo delodajalci poskrbeti, da bodo zaposleni imeli dovolj znanja, ki jim bo olajšalo posamezne odlocitve, ki jih bodo mo­rali sprejeti v prihodnosti brez nadzora nadrejenih. Z rezultati ankete in ekspertnim intervjujem z mag. Sarah Jezernik Konovšek nam je uspelo ugo­toviti, ali prihaja do razlik pri vkljucevanju zapo­slenih v procese odlocanja glede na spol, starost in izobrazbo. Ceprav ti podatki niso statisticno primer­ljivi zaradi neenakosti vzorca, rezultati kažejo, da so odgovori anketiranih žensk pokazali realno trenu­tno stanje v slovenskih podjetjih. Te rezultate je po­trdila intervjuvanka mag. Sarah Jezernik Konovšek. Povedala je, da je problem, ker so ženske po naravi zelo samokriticne, velikokrat pretehtajo tudi dru­žinske obveznosti, saj višji položaj navadno prinese tudi vecjo odgovornost in vecjo odsotnost od doma. Hkrati pa ne podpirajo rade drugih žensk, ki so na vodstvenem položaju. Ženske si želijo biti enake in ne marajo, ce se katera dvigne in ima boljši položaj od drugih. Po njenem mnenju je ta pristop napacen, ženskam je treba ponujati podporo in omogociti na­predovanje. Razlike vsekakor so, zato je nujno, da or­ganizacije v enaki meri vkljucujejo oba spola v pro­cese odlocanja, da bi bile takšne razlike cim manjše. Primerjava rezultatov opravljene ankete glede na starost je pokazala, da nastajajo razlike med sta­rostnimi razredi. Na podlagi dobljenih rezultatov, ki so nam pokazali, da so mladi v starostnem razredu od 20 do 29 let najmanj vkljuceni v procese odloca­nja, nas je zanimalo, ali bi bilo treba po mnenju mag. Sarah Jezernik Konovšek mlade pogosteje vkljuciti v ta skupinska srecanja, kjer bi lahko izrazili svoje po­glede na dogajanje v organizaciji. Mag. Sarah Jezer­nik Konovšek meni, da je nujno vkljucevanje mladih v skupinska srecanja, saj so med njimi tudi prihodnji vodstveni kadri. Meni, da je za podjetja kljucno, da mlade vkljucijo v procese odlocanja kakor tudi v oblikovanje strategij podjetij. Zdi se ji pomembno, da bi vec podjetij vkljucevalo mlade, hkrati pa se ji zdi smiselno, da vkljucijo tiste mlade, ki si to želijo. Pra­vi, da se velikokrat dogaja, da mladi in tudi starej­ši svoje delo dojemajo samo kot obveznost, in meni, da takšni zaposleni organizacijam ne pomagajo pri razvoju. Mladi, ki kažejo zanimanje, so za podjetja zelo pomembni. Treba jih je uciti in uvesti v delo, kar lahko storimo npr. s programi mentoriranja, karier­nimi nacrti, s katerimi pridobijo kompetence in lah­ko nato uspešno delajo. Zadnji parameter, ki smo ga dolocili za primerja­vo, je izobrazba. Pri tem parametru se je presenetlji­vo pokazalo, da so tisti z zakljuceno specializacijo, magisterijem ali doktoratom v vecini primerov manj vkljuceni v procese odlocanja v primerjavi z drugi­mi, še posebej ob izbiri odgovora »Vedno«. S pomo­cjo mag. Sarah Jezernik Konovšek smo ugotovili, da obstaja možnost diskriminacije v podjetjih, saj so ti z zakljucenim magisterijem v anketi del starostnega razreda mladih, vecina teh pa je tudi ženskega spola. Glede na navedbo mag. Sarah Jezernik Konovšek v ekspertnem intervjuju, da obstaja možnost diskrimi­nacije v podjetjih v povezavi z mladimi ali v pove­zavi s spolom, smo se odlocili natancneje pregledati in primerjati razlicne parametre. Zanimalo nas je, ali so res tisti, ki so zakljucili specializacijo, magisterij ali doktorat, del starostnega razreda, ki se uvršca v mlajše starostne razrede. Združili smo podatke gle­de starosti in izobrazbe ter ugotovili, da od 16 anke­tirancev dva od teh spadata v razred od 20 do 29 let, devet jih spada v razred od 30 do 39 let, 5 anketiran­cev pa v razred od 40 do 49 let. Preverili smo tudi, ali je vecina teh anketirancev ženskega spola, in izkaza­lo se je, da je od 16 anketirancev 13 žensk in 3 moški. Po mnenju intervjuvanke so slovenska podjetja zelo dobra in primerljiva s tujino, primanjkujeta pa jim individualna obravnava in spodbujanje zaposle­nih. V tujini bolje prepoznavajo talente posamezni­kov in jih zato tudi individualno obravnavajo, hkrati pa so ti posamezniki tudi bolj cenjeni v primerjavi s posamezniki v slovenskih podjetjih. 5.2 Priporocila za prakso Na temelju rezultatov in ugotovitev ekspertnega in­ tervjuja managerjem svetujemo, naj se osredotocajo na uporabo agilnih vrednot pri vkljucevanju zapo­slenih v procese odlocanja. Agilni pristopi so lahko izjemno ucinkoviti pri hitrem spopadanju s takoj­šnjimi izzivi, s tem pa zaposlene spodbudijo k novim možnostim in utirajo pot do uspeha. Priporocamo uporabo metode, pri kateri zaposlene za nekaj casa postavimo v skupine, ki se ukvarjajo z dolocenim problemom, in tem zaposlenim damo pooblastila, ko pa je delo opravljeno, se zaposleni vrnejo na svoje staro delovno mesto (Edmondson & Gulati, 2021). Prav tako je ena izmed dobrih metod za vklju­cevanje zaposlenih v procese odlocanja uporaba za­pisovanja idej na sestankih. Ta metoda je zelo dobra pri spodbujanju zaposlenih k sodelovanju na anoni­men nacin. Hkrati pa v današnjem casu zelo prepro­sto to metodo uporabimo prek virtualnih sestankov. Na njih prav tako lažje damo vsakemu zaposlenemu besedo, da pove svoje mnenje, saj je tako rekoc ne­mogoce, da vec oseb govori hkrati (Thompson, 2021). Zaradi ugotovitve, da mladi v organizacijah ni­majo možnosti, da se izkažejo, pa prav tako predla­gamo metodo odbora v senci. To je metoda, pri kateri skupina zaposlenih sodeluje z vodstvenimi delavci. Zdi se nam, da je to ena izmed boljših priložnosti, da podjetja mladim omogocijo sodelovanje na sestan­kih. Namen je, da organizacije izkoristijo ideje mlaj­ših starostnih razredov in izboljšajo svoj položaj na trgu (Jordan & Sorell, 2019). Vse tri omenjene metode so primerne za odpra­vo dilem, ki so del diskusije rezultatov o izbranih pa­rametrih spol, starost in izobrazba, ce se v organiza­cijah uporabijo smiselno. Z uporabljenimi metodami bodo organizacije svojim zaposlenim dale možnost, da izrazijo mnenje, pripomorejo k rasti organizacije in se pocutijo njen del. Tako bodo organizacije svo­je zaposlene vkljucevale v procese odlocanja in jim omogocile, da so samostojnejši pri svojem delu. 5.3 Omejitve raziskave in priporocila za pri­hodnje raziskave Omejitev je, da svojih rezultatov ne moremo po­splošiti na celotno Slovenijo zaradi neenakomerne­ga vzorca anketirancev in njihovega nezadostnega števila. V raziskavi nismo ugotavljali, ali so razlike statisticno znacilne, kar izhaja iz postavljenega razi­skovalnega vprašanja. Za nadaljnje raziskovanje pri­porocamo raziskavo na vecjem vzorcu anketirancev, ki bi bili porazdeljeni enakomerno po spolu, starosti in izobrazbi. Tako bi rezultati prikazali še natancnej­šo sliko stanja v slovenskih podjetjih. Priporocamo tudi bolj podrobno anketo s podrobnejšimi vpraša­ nji, ki bodo odkrila vec informacij o posameznikih in njihovem delu (npr. intenzivnost uporabe racunal­nika na delovnem mestu, vkljucenost dela, pri kate­rem morajo hitro opraviti dane naloge, vkljucenost dela, ki je omejeno s kratkimi roki, ipd.). V nadaljnjih analizah bi bilo koristno uporabiti tudi statisticne teste za ugotavljanje obstoja razlik glede na izbrane dejavnike, ki vplivajo na vkljucenost v odlocanje. Zanimivo bi bilo tudi vedeti, kako so anketiran­ci povezani z managerji, saj bi tako izvedeli, ali je organizacija sploh odprta za sodelovanje z zaposle­nimi in za njihovo vkljucevanje v procese odlocanja. Dobro bi bilo, da bi podobno anketo opravili tudi v drugih državah, saj bi lahko primerjali stanje tudi z drugimi državami. Pri izvedbi raziskave smo ime­li omejene financne vire kot tudi casovno omejitev, zato smo morali svojo raziskavo nekoliko omejiti na krajšo anketo. Rezultate ankete bi bilo mogoce poja­sniti tudi z intervjuji z drugimi managerji iz organi­zacij, ki delujejo v razlicnih panogah, tako da bi bila pojasnila razlik v dobljenih rezultatih ankete lahko razlicna. 6. Sklep Vkljucevanje zaposlenih v procese odlocanja je eden izmed kljucnih dejavnikov, ki prispeva k zadovolj­stvu in motivaciji zaposlenih, hkrati pa tudi pri­speva k izboljšanju uspešnosti podjetja (Ravic et al., 2016, str. 73). Qi in Wang (2016, str. 749) menita, da so zadovoljni zaposleni produktivnejši, zadovoljstvo pri delu pa lahko posledicno prispeva tudi k boljši organizacijski uspešnosti. Od vkljucevanja zapo­slenih bodo organizacije imele koristi, saj se lahko z upoštevanjem idej in predlogov zaposlenih uspe­ šnost organizacije poveca (Alsughayir, 2016). Zaposleni so lahko v procese odlocanja vklju­ceni na vec razlicnih nacinov. V prispevku smo te nacine razdelili v dve vrsti, ki izhajata iz raziskave Eurofound (2020b). Samostojno presojanje pri izvaja­nju nalog je prva skupina, katere ideja je, da zaposle­ni uveljavljajo svoje samostojne ideje pri opravljanju svojih nalog na delovnem mestu; pod drugo skupino pa spada vpliv na zadeve organizacije, ki predstavlja možnost zaposlenih, da sodelujejo pri odlocitvah, ki vplivajo na širše zadeve znotraj posamezne organi­zacije (Eurofound, 2020b). Ibanez, Clark, Huckman in Staats (2017) pravijo, da zaposleni, ki so že dalj casa na svojem delovnem mestu, delo, ki ga opravlja­jo, najverjetneje zelo dobro poznajo, zato bi takšni zaposleni morali imeti svobodo pri samostojnem odlocanju, saj lahko s tem izboljšajo procese v orga­nizaciji in sebi olajšajo delo. Ena izmed pogostih mo­žnosti vkljucevanja zaposlenih v odlocanje, ki vpliva na zadeve organizacije, so sestanki, katerih cilj je, da vkljucujejo izmenjavo informacij med zaposlenimi in nadrejenimi, razpravo o težavah in odlocanje o tem, katere ukrepe je treba sprejeti (Leach et al., 2009). Z anketo je bilo pridobljenih 211 odgovorov. Z rezultati ankete in ekspertnim intervjujem z mag. Sarah Jezernik Konovšek nam je uspelo ugotoviti, ali prihaja do razlik pri vkljucevanju zaposlenih v procese odlocanja glede na spol, starost in izobraz­bo. Ugotovili smo, da so moški bolj vkljuceni v pro­cese odlocanja kot ženske. Do razlik vsekakor pri­haja, zato morajo organizacije nekako v enaki meri vkljucevati oba spola v procese odlocanja, da bi bile takšne razlike cim manjše. Primerjava rezultatov opravljene ankete glede na starost je pokazala, da prihaja do razlik med starostnimi razredi. Iz vklju­cevanja v procese odlocanja so najbolj izkljuceni ti­sti v starostnem razredu od 20 do 29 let. Mag. Sarah Jezernik Konovšek meni, da rezultati prikazujejo dejansko stanje v slovenskih podjetjih, sama pa si želi, da bi tako mladi kot tudi podjetja pokazali za­nimanje za vkljucevanje ter da bi se potrudili, da to tudi uresnicijo. Zadnji parameter, ki smo ga dolocili za primerjavo, je izobrazba. Pri tem se je presenetlji­ vo pokazalo, da so tisti z zakljuceno specializacijo, magisterijem ali doktoratom v vecini primerov manj vkljuceni v procese odlocanja v primerjavi z drugi­mi, še posebej ob izbiri odgovora »Vedno«. S pomo­cjo mag. Sarah Jezernik Konovšek smo ugotovili, da obstaja možnost diskriminacije v podjetjih, saj so ti z zakljucenim magisterijem v anketi del starostnega razreda mladih, vecina teh pa je tudi ženskega spo­la. Intervjuvanka meni, da so slovenska podjetja pri­merljiva s tistimi v tujini, primanjkujeta pa jim indi­vidualna obravnava in spodbujanje zaposlenih. Literatura in viri Alsughayir, A. (2016). Employee Participation in De-cision-making (PDM) and Firm Performance. In­ ternational business research, 9(7), 64–70. Amalia, K., Komariah, A., Sumarto, S. & Asri, K. H. (2020). Leadership in Education: Decision-Ma­king in Education. Advances in Social Science, Education and Humanities Research, 400, 134–137. Blumberg, P. (1969). Industrial democracy: the sociology of participation. New York: Schocken Books. Bosak, J., Dawson, J., Flood, P. & Peccei, R. (2017). Employee involvement climate and climate stre­gth: A study of employee attitudes and organi­zational effectiveness in UK hospitals. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performan­ce, 4(1), 18–38. Chartered Institute Of Personnel And Development. (2015). Managing an age-diverse workforce: What employers need to know. Pridobljeno 5. 11. 2023, s https://www.cipd.org/globalassets/media/ knowledge/knowledge-hub/reports/managing­-an-age-diverse-workforce_2015-what-emplo­yers-need-to-know_tcm18-10832.pdf Edmondson, A. C. & Gulati, R. (2021). Agility Hacks: How to create temporary teams that can bypass bureaucracy and get crucial work done quickly. Harvard Business Review, 99(6). Emamgholizadeh, S., Matin, H. Z. & Razavi, H. R. (2011). Is participation in decision-making rela­ted to employee empowerment? African Journal of Business Management, 5(9), 3504–2510. Eurofound. (2020a, 21. oktober). Just 31 % of compa­nies capitalise fully on direct employee involvement toenhanceperformanceand well-being. Pridobljeno 12. 2. 2021, s https://www.eurofound.europa.eu/ news/news-articles/companies-capitalise-on-di­rect-employee-involvement-to-enhance-perfor­mance-and-well-being Eurofound. (2020b). How does employee involvement in decision-making benefit organizations?European Working Conditions Survey 2015 series, Luxembo­urg: Publications Office of the European Union. Felstead, A., Gallie, D., Green, F. & Zhou, Y. (2010). Employee involvement, the quality of training and the learning environment: An individual-le­vel analysis. International Journal of Human Reso­urce Management, 21(10), 1667–1688. Hartley, A. A. & Anderson, J. W. (1983). Task com­plexity and problem solving performance in younger and older adults. Journal of Gerontology, 38(1), 72–77. Heyn, J. E., Barry, J. R. & Pollack, R. H. (1978). Pro­blem solving as a function of age, sex, and the role appropriateness of the problem content. Experimental Aging Research, 4(6), 505–519. Huq, R. A. (2017). The Impact of Participative Deci­sion-Making with Regards to Empowering Em­ployees. Internationaljournalofbusinessadminis­tration and management research, 3(1), 6–8. Ibanez, M. R., Clark, J. R., Huckman, R. S. & Staats, B. R. (2017). Discretionary Task Ordering: Queue Management in Radiological Services. Manage­ment Science, 64(9), 4389–4407. Jordan, J. & Sorell, M. (2019, 4. junij). Whyyoushouldcreatea “Shadow Board” of younger employees. Pridobljeno 15. 1. 2022, s https://hbr.org/2019/06/why-you-should­-create-a-shadow-board-of-younger-employees. Kalleberg, A. L. (2011). Good jobs, bad jobs: The rise of polarised and precarious employment systems in the United States, 1970s-2000s. New York: Russell Sage Foundation. Kok, L., Lebusa, M. J. & Joubert, P. (2014). Employee involvement in decision making: a case of one University of Technology in South Africa, Medi­terranean Journal of Social Sciences, 5(27), 423–431. Kollmann, T., Stöckmann, C., Kensbock, J. M. & Pe­schl, A. (2019). What satisfies younger versus ol­der employees, and why? An aging perspective on equity theory to explain interactive effects of employee age, monetary rewards, and task con­tributions on job satisfaction. Human Resource Management, 59(1), 101–115. Leach, D. J., Rogelberg, S. G., Warr, P. B. & Burnfield, J. L. (2009). Perceived Meeting Effectiveness: The Role of Design Characteristics. Journal of Business and Psychology, 24(1), 65–76. Manohari, G. M. (2017). Employee participation in management decision making in NTC units, with special reference to the textile mills in co­imbatore. International Journal of Human Resource in Industrial Research, 3(7), 46–51. Markey, R. & Townsend, K. (2013). Contemporary trends in employee involvement and participa­tion. Journal of Industrial Relations, 55(4), 475–487. Noah, Y. (2008). A study of worker participation in management decision making within selected establishments in Lagos, Nigeria. Journal of Social Science, 17(1), 31–39. Qi, F. & Wang, W. (2016). Employee involvement, pu­blic service motivation, and perceived organizati­onal performance: testing a new model. Internatio­nalReviewofAdministrativeSciences,84(4), 746–764. Profeta, P. (2017). Gender Equality in Decision-Ma­king Positions: The Efficiency Gains. Interecono­mics, 52(1), 34–37. Pullman, A. & Jongbloed, J. (2019). The relative rela­tionship between education and workplace task discretion: an international comparative perspec­tive. JournalofEducationandWork,32(1), 66–84. Ravic, N., Kirin, S. & Filipovic, P. (2016). Participation of employees in the making of marketing deci­sion in enterprises in Serbia. International review, 2016(3-4), 73–85. Richardson, H. A. & Vandenberg, R. J. (2005). Inte­grating managerial perceptions and transforma­tional leadership into a work-unit level model of employee involvement. Journal of Organizational Behavior, 26(5), 561–589. Rose, C. (2007). Does female board representation influence firm performance? The Danish eviden­ce. Corporate Governance: An international Review, 15(2), 404–413. Sema, E. & Çukaj, P. (2016). The Status of Employees and Their Involvement in the Decision-Making Process of a Commercial Company. Academicjo­urnal of interdisciplinary studies, 5(3), 471-477. Thompson, L. (2021). Creativity in the Age of Virtual Collaboration. RotmanManagement,Fall2021, 61–66. Tracy, K. & Dimock, A. (2004). Meetings: Discursive Sites for Building and Fragmenting Community. Annals of the International Communication Associa­tion, 28(1), 127–165. Van Assen, M. F. (2020). Training, employee involve­ment and continuous improvement – the mode­rating effect of a common improvement method. Production planning & control, 32(2), 132-144. Van der Walt, N. & Ingley, C. (2003). Board Dynamics and the Influence of Professional Background, Gen­der and Ethnic Diversity of Directors. Corporate Go­vernance:AnInternationalReview,11(3), 218–234. Zubairi, M. N. & Khan, T. Z. (2018). The effect of training and development on job satisfaction, skill enhancment and motivation of employees. InternationalJournalofResearch-Granthaalayah, 6(11), 290–298. Diana Đukanovic, mag. posl. ved, je magistrirala na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, na smeri ma­nagement. V magistrskem delu je raziskovala podrocje vkljucevanja zaposlenih v procese odlocanja ter ugota­vljala ali obstajajo razlike glede vkljucenosti v procese odlocanja na podlagi izbranih parametrov: spol, strarost in zakljucena stopnja izobrazbe. Management energije posameznika kot kljucna kompetenca sodobnega managerja Eva Andolšek1, Jure Andolšek2, Judita Peterlin3 e-pošta1: eva.andolsek@gmail.com e-pošta2: jure.ando@gmail.com e-pošta3: judita.peterlin@ef.uni-lj.si Povzetek Danes živimo v dinamicnem svetu, ki je zaznamovan z nenehnim hitenjem, razvojem novih dimenzij, in oko­lju, kjer je edina konstanta sprememba. Ucinkovito vodenje samega sebe in dobra organizacija casa sta kljucna, sicer se hitro lahko znajdemo na robu izgorelosti, z neuresnicenimi cilji in neopravljenimi nalogami. Cas je neizogiben pojav, ki neprekinjeno tece, zato ga ni mogoce nadzorovati. Lahko pa se svoj cas naucimo ustre­zno upravljati in tako casovni management prepoznamo in uresnicimo skozi osebni management. Moderni koncept, ki to celoto povezuje, je upravljanje posameznikove energije. Štirje osnovni stebri energije posame­znika obsegajo fizicno, mentalno, custveno in duhovno energijo. Prek empiricne raziskave smo ugotovili, da anketiranci ne uporabljajo zadostnega števila tehnik in praks za ucinkovito upravljanje lastne energije. Tudi strokovnjaki na podlagi svojih prakticnih izkušenj potrjujejo, da se ljudje v osnovi ne zavedajo dovolj pomena obravnavane tematike. Kljucne besede: management casa, osebni management, management energije posameznika 1. Uvod Današnja družba, za katero sta znacilni vse hitrej­ša narašcajoca zapletenost in množica sprememb, je družba nenehnih priložnosti in omejitev (Heylighen & Vidal, 2008). Zmanjšano je število managerskih ravni in organizacijskih enot, tako da tisti, ki delajo na neki poziciji, dobijo svoje ime, in ne le nalog in na­vodil (Verle, Markic & Kodric, 2012). Zato v sodobnih združbah potrebujemo managerje, ki znajo popeljati management, zaposlene, poslovne procese in infor­macijsko-komunikacijsko tehnologijo k sodelovanju, timskemu delu, medsebojnemu ucenju (Verle, Mar­kic & Kodric, 2012). Glavni izzivi, ki dolocajo nove vzorce življenja in posledicno tudi nove pristope ma­nagementa, so globalizacija, raznovrstnost delovne sile, tehnologija in sprememba kot vrednota (Dimo­ vski & Penger, 2008). V sodobnem casu sodi managerjeva vloga med najbolj zahtevne, saj doloci, ali bo združba dosega­la postavljene cilje ali bo le zapravila talente in vire (Mintzberg, 1990). Po drugi strani pa je tudi manager le clovek, ki se mora spopadati z izzivi sveta okoli sebe. Zaradi obcutka casovne stiske so ljudje nestr­pni in posledicno po navadi porabijo manj casa za osebne dejavnosti, vkljucno s tistimi, povezanimi s preživljanjem prostega casa, osebno rastjo, socialno povezanostjo in telesno pripravljenostjo (Schaufeli, Taris & Rhenen, 2008). Torej jih neskladje med želja­mi in realnostjo dosega ciljev bremeni. Zato je tako pomembno poznavanje vešcin in tehnik, kako izko­ristiti vec casa, po eni strani torej za osebne potrebe, po drugi pa za delo. Vendar je dejstvo, da imamo prav vsi vsak dan na voljo natanko 24 ur. Avtorji se, med drugim Qui­gley in Tymon (2005), strinjajo, da je management casa dejansko opažen skozi osebni management oziroma samoorganizacijo/samoregulacijo, kar pa pomeni zmožnost delati pametne odlocitve glede razporejanja svojega casa v kombinaciji z dosega­njem lastnih ciljev (Nadinloyi, Hajloo, Garamaleki & Sadeghi, 2013). Celostni koncept (Milk, 2021), ki združuje vse prej omenjeno, je management energi­je posameznika (angl. human energy management). Dejstvo je, da je to ena izmed pomembnejših, ce ne celo kljucna kompetenca sodobnega managerja. Velja namrec, da proces globalizacije in ekonomija znanja spreminjata vloge današnjih managerjev, tako kot so se vodilni nekoc morali dokazati na ravni inteligenc­nega kvocienta, pozneje so dodali še emocionalne­ga, se mora manager danes dokazati tudi z visokim kvocientom ustvarjalnosti in inovativnosti (Verle, Markic & Kodric, 2012). Namen prispevka je analizirati in primerja­ti upravljanje managementa energije med študenti in zaposlenimi, pri cemer je poseben poudarek na­menjen razlikam med zaposlenimi v vodstvenih in izvedbenih vlogah. Dodatno se tudi osredotocamo na potrjevanje že obstojece literature, ki kaže, da za­posleni pogosto ne vlagajo dovolj casa v pridobiva­nje in razvoj tehnik za ucinkovito upravljanje lastne energije. Obravnavana tema ima kljucno vlogo v so­dobnem okolju, saj predstavlja kljucno kompetenco, ki lahko posameznike zašciti pred stresom, izgorelo­stjo in drugimi zdravstvenimi težavami. Dejstvo je, da mora vsak posameznik razmišljati o svoji energiji, porabljanju danega casa in lastni samoorganizaci­ji. Prispevek ponuja podlago za razmislek vsakemu posamezniku, raziskava znotraj prispevka pa teore­tikom in raziskovalcem tega podrocja ponuja dejan­sko sliko iz prakse. Empiricni del namrec temelji na poglobljeni študiji, ki je v prvi fazi opravljena s po­mocjo nakljucno izbranih respondentov iz razlicnih segmentov družbe (študenti, zaposleni nevodje in zaposleni vodje), ki so 14 dni pisali dnevnik porabe casa in samoregulacije energije. S pomocjo eksper­tnih intervjujev s strokovnjaki proucevanega podro­cja pa za konec ponujamo razmislek o predlogih za izboljšanja praks in nadaljnja raziskovanja. 2. Pregled literature in raziskovalna vprašanja Teorije managementa casa z vidika managemen­ta kot vede (Burrus, 2019) se vrtijo okoli doseganja ciljev, produktivnosti, nacrtovanja casa in njegove efektivne porabe. Management casa (angl. time ma­nagement) se tako nanaša na dejavnosti, ki pomenijo ucinkovito uporabo casa, kar naj bi olajšalo produk­tivnost in ublažilo stres, ta skupek navad oziroma naucenega vedenja pa lahko pridobivaš z vecjim znanjem, usposabljanjem ali namerno prakso (Na­dinloyi et al., 2013). Farris (2002) proces managemen­ta casa opiše skozi te faze: nacrtovanje in definiranje ciljev, organizacija, razvijanje dobrih delovnih navad in odpravljanje slabih. 2.1 Opredelitev in nacrtovanje casa Kot opiše Farris (2002), casa ni mogoce razširiti, zmanjšati, zacasno ustaviti, shraniti, izkriviti, ukini­ti ali celo odložiti na jutri. Casovni pritisk je pogost pojav in se lahko pojavi v razlicnih oblikah in okoli­šcinah (Kocher & Sutter, 2005). Je pa cas tudi zelo su­bjektivne narave, saj se vsak posameznik sam odloci, kako ga želi porabiti (Konig & Kleinman, 2007). Zato je kljucno njegovo nacrtovanje. Cotte, Chowdhury, Ra­tneshwar in Ricci (2006) definirajo dva razlicna stila casovnega nacrtovanja: (1) Analiticni stil: vrednotenje casa kot omejenega vira, ki ga je treba skrbno nacr­tovati in uporabljati, casovno upravljanje se tako po­javlja v smislu majhnih, locenih casovnih enot in po­sameznik daje mocno prednost casovni organizaciji ter (2) Spontani stil: casovne kategorije so ohlapne in nestrukturirane, posameznik je z lahkoto preusmer­jen na druge, njemu bolj zanimive stvari, kot je bilo sprva nacrtovano. Heylighen in Vidal (2008) opozori­ta na pomembnost prilagajanja pred nacrtovanjem in dodata, da mora biti posameznik sam sposoben ugo­ toviti, za kakšno vrsto naloge gre. Za obsežnejše in bolj natancne projekte še vseeno predlagata natancno nacrtovanje, za rutinske dnevne zadeve pa predlagata prilagajanje, saj trdita, da utegne biti priprava velike­ ga nacrta duševno naporna. 2.2 Produktivnost in prioritete V odnosu do managementa casa sta produktivnost in postavljanje prioritet zelo pomembna. Podjed (2013) pojasni Paretovo pravilo in trdi, da v prvih 20 % casa dosežemo 80 % rezultatov, drugih 20 % rezultatov pa potem v preostalih 80 % casa, zato je nujno postaviti prioritete in se najprej lotiti najbolj pomembnega ali tistega, kar želimo najprej rešiti. Vezano na prioritete sta Konig in Kleinman (2007) raziskovala odnos med dvema razlicnima rezultatoma, ki ju prinesejo same dejavnosti. Prvi rezultat se imenuje vecji in poznejši (angl. larger-later outcome -LL), drugi pa je manjši in hitrejši (angl. smaller-sooner outcome -SS). Ugo­tovila sta, da ljudje dajejo prednost izidu SS, in ne LL (Konig & Kleinman, 2007). 2.3 Management casa skozi osebni manage­ment Glavna skrivnost managementa casa je, da casa ne moremo uravnavati (Knight, 2002), lahko pa znotraj danega casa uravnavamo sebe. Zato lahko manage­ ment casa predstavimo tudi skozi osebni manage­ment (angl. self management). Houghton, Bonham, Neck in Singh (2004) osebni management opisujejo s tremi osnovnimi kategorijami: strategija, usmerje­na v vedenje (bistvo je upravljanje vedenja), naravna nagrada strategije (oseba je notranje motivirana, ko se z neko nalogo ukvarja predvsem zaradi sebe, in to poveca obcutek namena, samokontrole in uspo­sobljenosti) in strategija konstruktivnega miselnega vzorca (bistvo je, da lahko posameznik sam vpliva na svoje misli in da se vzorci mišljenja lahko spre­menijo). 2.4 Vpliv osebnostnih znacilnosti na mana­gement casa Aeon in Aguinis (2017) v povezavi med managemen­tom casa in osebnim managementom ter osebnostni­mi znacilnostmi predstavita dva pola posamezni­kov. Prvi raje delajo eno stvar naenkrat, imenujemo jih monohronicne osebe (angl. monochronic people), spremembe urnika in njihova vpetost v vec zadev jih motijo. Drugi raje opravljajo vec stvari hkrati (angl. multitasking), te imenujemo polihronicne osebe (angl. polychronic people), bolje delajo pod vecjim pritiskom, na vec koncih hkrati, enostavno jih je tre­ba vkljuciti v razlicne dejavnosti. Hkrati locujemo med segmentatorji (angl. segmenters), ki radi posta­ vljajo meje med delovnim in zasebnim casom, zato dajejo vecji poudarek managementu casa v jasne locnice, in integratorji (angl. integrators), ki mešajo delovni in zasebni cas, zato je zanje znacilen prilago­dljiv stil managementa casa (Aeon & Aguinis, 2017). 2.5 Management energije posameznika kot celostni koncept Tudi ce se zavedamo vseh obveznosti, ki nas cakajo, in ce imamo narejen dober seznam opravil, naloge ne bodo opravljene, ce nimamo zadostne energije za aktivacijo (Kelley, 2012). Dejstvo je, da energija vpli­va na vse elemente življenja, tako poslovnega kot za­sebnega (White, 2008). Ce torej posameznik prekine z dejavnostmi, ki crpajo njegovo energijo, in izvede nekaj korakov, da svojo energijo obnovi, lahko pove­ ca sposobnost za dosego ciljev in izboljša kakovost svojega dela oziroma celotnega splošnega pocutja (Carpenter, brez datuma). 2.5.1 Zgradba energije posameznika Energija posameznika je »vir, ki ljudem pomaga re­ gulirati vedenje in emocije ob doseganju postavljenih ciljev« (Bedawy & Maher, 2015, str. 1750). Energija po­sameznika (angl. human energy) je zgrajena iz štirih kljucnih energij (Schwartz & McCarthy, 2007): fizic­na energija (telo in možgani, angl. body and brains), custvena energija (custva, angl. emotions), mentalna energija (misli, angl. mind) in duhovna energija (duša, angl. spirit). Temelj vseh drugih dimenzij energije je fizicna energija, na katero vplivajo: spanje, kondicija, prehrana, dnevni pocitek in obnova. Custvena energi­ja se izrablja za olajšanje kultivacije specificnih emoci­onalnih stanj, ki so povezana z visoko ucinkovitostjo, saj imajo custva posameznikov mocan vpliv na nji­hovo produktivnost. Mentalna energija je namenjena ucenju osredotocenosti in namernemu preklapljanju med takticnim in velikopoteznim (angl. bigpicture) razmišljanjem. Duhovna energija je energija, prido­ bljena iz služenja necemu, kar je vecje od samega sebe. 2.5.2 Moc energije posameznika Energija poseduje svojo inherentno moc. Deficit energijskih virov oznacujemo kot custveno izcrpa­vanje. Koncept pomanjkanja energije se prav tako obravnava v okviru teorij in raziskav, ki se ukvarjajo s pojmom custvene disonance, ki predstavlja kon­flikt med avtenticnimi notranjimi custvi in prikaza­nimi zunanjimi custvi. Ta konflikt lahko vodi v sta­nje izgorelosti, kar sta podrobno raziskala Schippers in Hogenes (2011). Poleg custvenih vidikov pa se iz­crpavanje lahko izrazi tudi skozi fizicno izcrpavanje posameznika. Moc energije se kaže tudi pri vsako­dnevnih odnosih z ljudmi, ko za nekoga recemo »v njegovi/njeni družbi sem rad/-a« oziroma »ima prije­tno energijo, ob njem/njej sem sprošcen/-a«. 2.5.3 Unikatnost vsakega posameznika Pomemben razlog, zakaj ljudem pogosto primanjku­ je energije, je, da imajo težave z ugotavljanjem, kaj jim je res všec, in cetudi vedo, katere so tiste njim najljubše dejavnosti, teh ne išcejo in opravljajo pogo­sto (Schippers & Hogenes, 2011). Pri tem ni enega in edinega pravilnega recepta. Vsak posameznik je svoj unikat, svoj svet, ima svoje želje, potrebe in posebno delovanje. V praksi bi se morali ljudje tega bolj zave­dati in predvsem zavedati stvari, ki jih spodbujajo, in jih pogosteje izkorišcati (Schippers & Hogenes, 2011). 2.5.4 Trenerstvo kot usmeritvena tehnika Ker je v zadnjem casu poudarjen vpliv trenerstva (angl. coaching) na vedenje zaposlenih, manager­sko treniranje (angl. managerial coaching) pridobiva vse vecjo pozornost (Kim, Egan, Kim & Kim, 2013). McCarhty in Milner dodajata (2013), da je trener­stvo ocitna znacilnost delovnih mest prihodnosti. Rozman (2021) trenerstvo opredeli kot »nacin (slog ali stil) vodenja (in/ali usposabljanja), usmerjen tako v delo kot v ljudi, s katerim trener spodbuja razvoj (potencial) sposobnosti sledilcev za lastno iskanje re­šitev in doseganje ciljev« in trenerja (še dopustni slo­venski prevod je vaditelj) definira kot »vodjo (in/ali ucitelja), ki vodi s spodbujajocim usmerjanjem sledil­cev, da sami išcejo rešitve in dosežejo cilje«. 2.6 Raziskovalna vprašanja Izhajajoc iz prevladujoce literature na podrocju upra­vljanja posameznikove energije in casa, smo konci­pirali raziskovalni vprašanji. Prek kombinacije teore­ticne analize in empiricne študije se bomo posvetili raziskovanju teh vprašanj ter jih nato v zakljucnem segmentu prispevka sintetizirali v celovit koncept. • RV1: Kakšne so prakse in tehnike za ucinkovit management casa in uspešno samoregulacijo energije posameznika? • RV2: Ali obstajajo razlike dojemanja in uporabe managementa casa in samoregulacije energije glede na razlicne segmente (študenti, zaposleni izvedbeni, zaposleni vodje)? 3. Metode raziskovanja Prva faza raziskave je vkljucevala uporabo dveh raz­iskovalnih metod, in sicer beleženje dnevnikov in iz­vedbo intervjujev, s cimer smo pridobili ugotovitve, ki so nato opisane deskriptivno. V procesu kvalitativnega raziskovanja smo se opirali na raznolike tehnike vzorcenja, kot je opisano tudi v literaturi (Vogrinc, 2008). V konkretnem razi­skovalnem prispevku smo za empiricni del uporabili vec razlicnih tehnik vzorcenja. Po analizi pridoblje­nih dnevnikov smo ugotovili potrebo po dodatnih intervjujih, kar je pripeljalo do razširitve prvotno nacrtovane skupine strokovnjakov na podrocju. Pri izboru udeležencev za dnevnike smo uporabili dve glavni metodi vzorcenja. Prva je namensko vzorce­nje, pri katerem je vsak udeleženec izbran z doloce­nim namenom. V tem primeru smo se osredotocili na zajemanje cim širšega spektra perspektiv udele­žencev, zato smo najprej pristopili k ožjim družin­skim clanom in prijateljem ter med njimi vkljucili razlicne profile sodelujocih. S pomocjo metode sne­žne kepe, kjer je vsak izbrani udeleženec priporocil naslednjega, smo pridobili dodatne profile ter s tem pristopom zajeli kljucne in namensko izbrane udele­žence z razlicnimi demografskimi znacilnostmi. Vzorec dnevnikov je vkljuceval 15 posamezni­kov, pri cemer je bilo sedem študentov in osem re­dno zaposlenih. Pri pridobivanju dnevnikov nismo dajali natancnih navodil za pisanje, temvec smo se odlocili za pristop, ki je omogocil subjektivno oceno udeležencev in zagotovil, da bodo zabeležke resnic­no odražale njihove dejanske aktivnosti. Zbiranje dnevnikov je potekalo v marcu 2022. Pri zapisovanju so imeli udeleženci svobodo izbire med razlicnimi oblikami zapisov, kot so tabele Excel ali dokumenti Word, kar je prispevalo k bolj sistematicni in struk­turirani zbirki podatkov. Analiza podatkov, zbranih iz dnevnikov, je bila opravljena z uporabo metode analize vsebine. Ta pri­stop nam je omogocil sistematicno in objektivno pre­ucevanje vsebine zabeleženih aktivnosti udeležencev. Najprej smo opravili temeljit pregled vseh pridoblje­nih dnevnikov, da bi razumeli splošno naravo zabe­leženih aktivnosti. Nato smo identificirali kljucne ka­tegorije in podkategorije, ki so se pojavljale v zapisih. 4. Rezultati in razprava V nadaljevanju lahko vidimo rezultate, predstavljene v dveh tabelah, ki jasno prikažeta porabo casa med dvema razlicnima skupinama, to je med študenti (ta­bela 1) in redno zaposlenimi (tabela 2), v povprecnem obdobju 14 dni, ob upoštevanju razlicnih dejavnosti. Skozi dnevniške zapise ugotavljamo naslednje. Najbolj enakomerni in brez vecjih odstopanj so rezul­tati spanja. Ugotavljamo, da prav vsi respondenti spijo dovolj (v mejah priporocenega intervala od 7 do 9 ur). Kar zadeva prehranjevalne navade, je mogoce opaziti, da vecina udeležencev kaže visoko stopnjo predano­sti in doslednosti. Vecina jih skrbi za redno prehrano, veliko jih ima uveljavljeno jutranjo rutino z zajtrkom in kavo. V vecini imajo 3 obroke dnevno, opazimo trend združevanja kosila in vecerje (»kocerja«). Kot dobro prakso porabljanja casa moramo iz­postaviti nacrtovanje casa. Pri skoraj polovici re­spondentov zaznamo, da približno pol ure dnevno namenijo nacrtovanju prihodnjega dne/dni. Ugota­vljamo tudi, da sta prisotna tako analiticni kot tudi spontani stil casovnega nacrtovanja. Ugotavljamo, Tabela 1: Povprecna poraba casa za posamezne aktivnosti v obdobju 14 dni - študenti Status osebe Študenti Dejavnost/Številka respondenta 1 2 3 4 5 6 7 Spanje 8 8,5 7 7,8 7,5 8 7,4 Gibanje 4 0,7 0,5 1,2 0,2 1,8 1,1 Prehranjevanje 2 1,8 2 1 1,3 1,5 2 Druženje 1,4 3,3 3,7 0,5 2,6 2 6,5 Delo 2,3 0,7 1,1 4,9 0 3,5 5,2 Izobraževanje 2,2 4,9 2,6 1 5,1 1,5 0 Razno 3,9 3,6 6,8 6,5 7,3 4,4 1,8 Hišna opravila 0,2 0,5 0,3 1,1 0 1,3 0 Vir: lastno delo Tabela 2: Povprecna poraba casa za posamezne aktivnosti v obdobju 14 dni - zaposleni Status osebe Zaposleni nevodje Zaposleni vodje Dejavnost/Številka respondenta 8 9 10 11 12 13 14 15 Spanje 7,1 7 7 8 8,1 8,5 8 7 Gibanje 0,7 0 0,6 2 1,2 0,2 1,2 0,3 Prehranjevanje 1,1 1 1,5 1,5 1,9 1,5 1,5 1 Druženje 2,4 0 0,9 1 1,1 1,3 0,6 5,7 Delo 4,9 6,3 6 10 5,8 7 5,7 6,2 Izobraževanje 0 0,1 0 0 0,1 0 0 0 Razno 6,6 9,3 6,6 1,5 5 3,8 5,4 3,4 Hišna opravila 1,2 0,3 1,4 0 0,8 1,7 1,6 0,4 Vir: lastno delo da je pogost trend združevanja gibanja in druženja, namrec veliko posameznikov hodi na športne dejav­nosti s prijatelji, tako se gibajo in izkoristijo cas. Veci­na je vseeno monohronicnih (Aeon & Aguinis, 2017) oseb, torej delajo eno stvar naenkrat, potem se lotijo naslednje. Najbolj zanimiva je delitev na segmentatorje (Aeon & Aguinis, 2017), torej tiste, ki postavijo meje med zasebnim in delovnim casom, saj imajo tocno dolocene dneve, ki so namenjeni zasebni sferi, v dnevih, ko je vkljuceno delo, imajo povsem druga­cen ritem. Na drugi strani imamo integratorje (Aeon & Aguinis, 2017), ki imajo vsak dan namenjenega ne­kaj casa delu, ucenju in hkrati se ta dan tudi družijo in skrbijo za svojo zasebno plat. Preostali so meša­nica, a vseeno bolj integratorji kot segmentatorji. Tu opažamo tudi vpliv vere, tradicije (npr. »pri nas ob nedeljah ne delamo«). Med najvecje distrakcije (Knight, 2002) umešca­mo gledanje televizije (ogromno je gledanja resnic­nostnih šovov, kvizov, nadaljevank, filmov), kar po­jasnjuje tudi ogromna casovna frekvenca za »razno« (glej tabeli 1 in 2) pri nekaterih osebah. Med študenti je mogoce opaziti socasno pojavljanje primanjklja­ja notranje motivacije, apaticnosti do izobraževal­nih vsebin in zmanjšanega zanimanja za družabne aktivnosti. Posledica tega je vztrajno podaljševanje druženj, ki se neomejeno in neskoncno odvijajo ob uživanju alkoholnih pijac. Naj omenimo še, da nihce ne omenja trenerstva in pomoci trenerjev. Glede rutin in navad ugotavlja­mo, da so kar pogoste. Prevladujejo jutranje (zajtrk in kava/zajtrk in limonada) ali športne rutine (trening štirikrat tedensko in tek skoraj vsak dan). Zanimiva in ogromna odstopanja najdemo pri druženju. Med študenti imamo osebo, ki se povprec­no druži le pol ure dnevno, in nasprotno osebo, ki se druži povprecno 6,5 ure dnevno. Med zaposleni­mi opazimo osebo, ki se ne druži nic, kar zbuja skrb. Med zaposlenimi opazimo tudi osebo, ki se druži vec kot vecina vseh respondentov v raziskavi, pov­precno 5,7 ure dnevno. Študenti so glede gibanja in rekreiranja kar dejavni. Med zaposlenimi je gibanja premalo. Ena oseba se ne giba nic, omeni tudi slab spanec, veliko zaznamo casa, preživetega za racu­nalnikom, in branja, zato bi gibanje morala uvesti v svoje dneve. Na drugi strani imamo študenta, ki se giblje v povprecju 4 ure dnevno. Glede na primere iz prakse naši intervjuvanci ugotavljajo, da se ljudje premalo zavedajo pomena proucevane tematike. Hernaus (osebni intervju, 2021) opaža premalo kriticnega in sistematicnega pristopa, Potocar Papež (osebni intervju, 2021) ugotavlja, da se vseeno povecuje »prebujanje višjih dimenzij cloveko­ve zavesti, kar zaznavam pri povpraševanju in po­ vabilih za izvedbo predavanj in delavnic«, Andolšek (osebni intervju, 2021) pa trdi, da je to »odvisno od po­ sameznika in njegovih vrednot ter okolice, kjer živi«. Na podlagi naših ugotovitev se izkaže, da ni opaziti razlike med spoloma (kljub morebitnim pri­ cakovanjem, da bi ženske bolj prevzele odgovornosti za gospodinjska opravila). Vendar pa je mogoce sko­zi analizo intervjujskih izjav in preucitev literature zaslediti, da so ženske kljub temu bolj vpete v doma­ce in družinske vloge, medtem ko moški prevzemajo manjšo vlogo v teh vidikih. Ogromna razlika med študenti in zaposlenimi je pri gibanju, prav tako ugotavljamo, da študentje vec casa namenjajo skrbi za prehrano in tudi druženja je pri njih vec, pri zapo­slenih pa opazimo dve skrajnosti (prav nic druženja ali zelo malo in na drugi strani cele vikende, name­njene le druženju). Presenetil nas je podatek, da skoraj vsi preuceva­ni študentje (razen enega) opravljajo študentsko delo, nekateri celo v tolikšni casovni frekvenci kot zapo­sleni. Na drugi strani smo negativno preseneceni glede izobrazbe pri zaposlenih, ugotavljamo namrec, da ko je šolanje enkrat koncano, se (zaposleni) vec ne izobražujejo. Najvecji problem pa je, da je pri skoraj vsakem preucevanem zaposlenem (razen dveh) veli­ko casa porabljenega neproduktivno. Ce v analizo dnevnikov uvedemo management energije posameznikov in ga razdelamo na vsakega izmed štirih temeljev (Schwartz, 2016), ugotavljamo naslednje. Najbolj posamezniki skrbijo za svojo fizic­no energijo (gibanje, prehranjevalne in spalne nava­de so v vecini urejeni). Sledi mentalna energija, posa­mezniki (predvsem eni in isti) berejo redno, nekatere osebe nacrtujejo naslednji dan, rituale (predvsem jutranje) imajo nekateri respondenti urejene, vecina jih ne opravlja vec nalog hkrati oziroma se poskušajo tega odvaditi. V zvezi s konceptom custvene energi­je nismo pridobili obsežnih spoznanj, saj se je med subjekti pojavilo vec primerov, ko so dnevnike zapi­sovali v segmentiranih odstavkih, kar je vplivalo na našo sposobnost identifikacije subtilnih odtenkov in vibracij, povezanih s to temo. Podobno nismo ujeli tehnik za povecanje ucinkovitosti duhovne energije, samo pri eni osebi smo v dnevniku opazili cas, na­menjen meditaciji in dihalnim vajam. Glavne teoreticne implikacije prikazujejo, da skozi izpostavljene trende v družbi, kjer se stopnja zapletenosti in sprememb nenehno povecuje ter kjer managerji prevzemajo vse bolj zahtevne vloge, pri­spevek obravnava pomembnost ucinkovitega upra­vljanja lastne energije in casa v okviru doseganja osebnih in organizacijskih ciljev. Temeljna vprašanja, povezana s sodobnim vodenjem, kot so globalizacija, raznovrstnost delovne sile in tehnološki napredek, bodo prav tako osvetljena skozi prizmo upravljanja energije posameznika. S poudarkom na razlikah med zaposlenimi v razlicnih vodstvenih in nevodstvenih vlogah pri­spevek prikazuje komparativno analizo, kako se razlicne skupine soocajo z izzivi upravljanja energi­je v dinamicnem poslovnem okolju. Prispevek prav tako potrjuje tezo, da številni zaposleni ne nameni­jo dovolj casa za razvoj vešcin upravljanja energije, kar lahko vodi v izgorelost in stres (Schaufeli, Taris & Rhenen, 2008). Skupaj gledano, prispevek bo pri­pomogel k bogatejšemu teoreticnemu razumevanju managementa energije posameznika, kar je kljucno za njihovo uspešno delovanje v zahtevnem in dina­micnem poslovnem okolju sodobne družbe. 4.1 Predlogi za prakso Glavne prakticne implikacije prikazujejo, da demo­grafski podatki resnicno nimajo vpliva na ucinko­vitost managementa casa in samoregulacije (Verle, Markic & Kodric, 2012). Ugotavljamo tudi, da obstaja kar nekaj dobrih praks, ki so uveljavljene pri respon­dentih (predvsem jutranja rutina, prehranjevalne na­ vade, gibanje pri študentih in nacrtovanje dne/tedna vnaprej), a hkrati obstaja kar nekaj pomanjkljivosti (prevec stran vrženega casa za »razno«, ogromno di­strakcij – televizija, igranje igric, vec opravil hkrati (angl. multitasking), premalo gibanja pri zaposlenih). Veseli nas, da je odlašanja zelo malo, a ga vseeno za­ znamo. Najvecja pomanjkljivost, ki jo izpostavljajo tudi intervjuvanci iz svojih prakticnih izkušenj, pa je premajhno zavedanje in razmišljanje o proucevani tematiki ter namenjanje pozornosti. Glede na vse ugotovitve naše raziskave smo oblikovali naslednje prakticne smernice za izboljša­nje managementa casa in samoregulacije: • Uvedba jutranje rutine: Naše ugotovitve kažejo, da jutranja rutina pomaga v izboljšanju fokusa in produktivnosti. Priporocamo vzpostavitev stabilne jutranje rutine, ki ustreza individualnim potrebam in zagotavlja pozitiven zacetek dneva. • Predhodno nacrtovanje:Nacrtovanje dneva ali tedna vnaprej se je izkazalo za koristno pri ucin­kovitem upravljanju casa. Priporocamo redno nacrtovanje in dolocanje prednostnih nalog. • Zmanjševanje distrakcij:Ugotovili smo, da di­strakcije, kot sta televizija in igranje igric, nega­tivno vplivajo na ucinkovitost. Priporocamo is­kanje strategij za njihovo zmanjševanje, morda z uporabo tehnologij za blokiranje motecih aplika­cij ali dolocitvijo posebnih casov za sprostitvene aktivnosti. •Povecanje zavedanja:Ugotovili smo, da je po­manjkanje zavedanja in razmišljanja o upravlja­ nju casa in energije pogosta težava. Priporocamo izobraževalne delavnice ali coaching seje za iz­boljšanje zavedanja in razumevanja teh kljucnih konceptov. •Osebna refleksija in samospoznavanje:Stro­kovnjaki poudarjajo pomen poznavanja sebe in iskanja individualnega ravnovesja. Priporocamo redno osebno refleksijo in prilagajanje strategij upravljanja casa in energije, ki najbolj ustrezajo posameznikovim potrebam in okolišcinam. 4.2 Omejitve raziskave in smeri prihodnjega raziskovanja Razumemo, da so možnosti za nadaljnje raziska­ve obsežne in v veliki meri odvisne od usmeritve raziskovalcev. Vendar pa je v našem prispevku po­membno omeniti, da smo se soocili tako s prakticni­mi kot tudi teoreticnimi omejitvami. Teoreticne ome­jitve so se nanašale predvsem na omejen dostop do specificne literature na razlicnih podrocjih, kar nas je spodbudilo k razširitvi naših teoreticnih okvirov. Na prakticni ravni se je izkazalo, da je obravnava­na tematika v zgodnjih fazah razvoja, kar je prive­dlo do izziva pri pridobivanju ustrezno strokovnih intervjuvancev. Omejitve naše raziskave vkljucujejo razmeroma majhno število intervjuvancev, ki lahko vpliva na reprezentativnost in generalizacijo ugo­tovitev. Poleg tega je bil naš pristop k analizi razlik pretežno opisne narave, brez uporabe naprednejših statisticnih metod, ki bi lahko ponudile bolj poglo­bljeno razumevanje vzorcev in razlik med razlicni­mi demografskimi skupinami. To pomeni, da bi bilo morda v prihodnjih raziskavah koristno uporabiti vecje vzorce in bolj rigorozne statisticne analize, da bi bolje razumeli kompleksnost obravnavane tema­ tike in potencialne implikacije za prakso. Glede na priporocila za prihodnje raziskave, ki smo jih podali, bi lahko zmanjšali te omejitve z vkljucitvijo bolj ra­znolikih okolij, kar bi omogocilo širši izbor strokov­njakov in bogatejšo analizo. V naši raziskavi smo se predvsem osredotocili na populacijo študentov in zaposlenih v podjetjih. V luci nadaljnjih študij priporocamo razširitev ob­sega raziskave na že upokojene posameznike, kar bi omogocilo celostno primerjavo med tremi razlicnimi segmenti (študenti, zaposleni, upokojenci) ter prido­bitev prakticno relevantnih rezultatov na obravnava­nem podrocju. Poudariti kaže tudi potencialno vre­dnost raziskave v ekstremnih okoljih, kot so start-up podjetja ali visoko korporativna okolja, kjer bi lahko pridobili vpogled v upravljanje casa v zahtevnejših in izjemno dinamicnih razmerah. 5. Zakljucek Na podlagi opravljene empiricne raziskave izhaja, da respondenti ne izkazujejo zadostne uporabe tehnik in strategij za ucinkovito upravljanje casa, osebnega razvoja in energetskih virov. Tudi strokovni intervju­ji potrjujejo, da posamezniki pogosto ne prepoznava­jo dovolj pomembnosti raziskovane tematike. Anali­za dnevniških zapisov razkriva, da se uporabljene tehnike in pristopi, ki so nacrtni in premišljeni, kot na primer dnevno nacrtovanje, kažejo kot ucinkoviti. Opažene so tudi rutine, zlasti jutranje aktivnosti in šport, ki se pojavljajo skozi celoten teden. Te ugoto­vitve se uvršcajo med pozitivne rutine. Hkrati pa se pojavljajo tudi negativne rutine kot ponavljajoce se vsakodnevne dejavnosti, predvsem med zaposleni­ mi, kar se vkljucuje v obmocje udobja. Navedeno prav tako omogoca odgovor na prvo raziskovalno vprašanje, ki kaže, da nacrtovanje in dobra organizacija predstavljata kljucno prakso za ucinkovito upravljanje casa. Pomembnost teh spre­tnosti poudarja dejstvo, da za njihovo uspešno izva­janje posameznik potrebuje notranjo motivacijo in zavzetost, kar pa pogosto manjka sodobnim posa­meznikom. Pomembno je tudi poudariti, da med študenti in zaposlenimi ni opaziti pomembnih razlik v za­vedanju in poudarjanju pomembnosti obravnavane tematike. To razkriva odgovor na drugo raziskoval­no vprašanje, ki kaže, da ni bistvenih razlik v doje­manju in pristopu k upravljanju casa glede na raz­licne segmente. Domneva, da višja izobrazba sama po sebi prinaša vecje kompetence in ucinkovitost pri upravljanju casa, je torej zgrešena. Ceprav je litera­tura nakazovala, da razvoj kompetenc temelji na iz­kušnjah in da višje izobraženi posamezniki lahko iz­kazujejo vecjo ucinkovitost (Hernaus, 2021), pa naše ugotovitve tega ne potrjujejo. Vsak posameznik se sooca z omejenimi casov­nimi viri, saj je cas neobnovljiv in nepovraten tok. Koncept „managementa casa“ se izraža skozi posa­meznikovo individualno upravljanje casa (Farris, 2002). Slogi casovnega nacrtovanja se delijo na anali­ticnega, kjer prevladuje skrbno nacrtovanje, in spon­tanega z bolj prilagodljivimi casovnimi kategorijami (Cotte et al., 2006). Kljucna so postavljanje prioritet, razumevanje lastnega bioritma (npr. jutranji ali noc­ni tip) ter ucinkovito izkorišcanje produktivnega casa. Zavedanje in obvladovanje motenj in distrakcij (Knight, 2002) sta prav tako pomembni. Vkljucevanje casa za osebno blaginjo ter postavljanje meja in zna­ti reci ne so bistveni elementi. V sodobnem okolju je prilagodljivost kljucnega pomena, saj so spremem­be stalnica (Škarja, 2011). Vsak posameznik ima svoj edinstven pristop do življenja (Schippers & Hoge­nes, 2011), kar se odraža tudi v stilu upravljanja casa. Raziskave razmerja med delom in zasebnim življe­njem locujejo segmentatorje, ki jasno locujejo delovni in osebni cas, ter integratorje (Aeon & Aguinis, 2017), ki ju prepletajo, pri cemer prevladuje fleksibilni stil upravljanja. Pisanje dnevnika je ucinkovito orodje za refleksijo o nacinu življenja in prepoznavanje prilo­žnosti za izboljšave. Literatura in viri Aeon, B. & Aguinis, H. (2017). It‘s about time: New perspectives and insights on time management. AcademyofManagementPerspectives,31(4), 309–330. Bedawy, R. & Maher, A. (2015). Managing Human Energy at the Workplace: A Case Study of a Pu­blic Organization in Egypt. Journal of Business and Economics, 6(10), 1750–1761. Burrus, A. (2019). Whatdoestimemanagementmeanto you?Exploringmeasuresoftimemanagementand groupdifferences.St. Louis: University of Missouri. Carpenter, J. (brez datuma). Manage Your Energy, Not Your Time. Advance.latech.edu. Pridobljeno 3. maja 2021 iz http://advance.latech.edu/pdf/Ma­ nage_Your_Energy_Not_Your_Time.pdf Cotte, J., Chowdhury, T. G., Ratneshwar, S. & Ricci, L. M. (2006). Pleasure or utility? Time planning style and web usage behaviors. JournalofInterac­tive Marketing, 20(1), 45–57. Dimovski, V. & Penger, S. (2008). Temeljimanagemen­ta.Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Farris, D. (2002). Time management: An exercise in self-awareness. RuralTelecommunications,21(1), 48–51. Heylighen, F. & Vidal, C. (2008). Getting things done: the science behind stress-free productivity. Long Range Planning, 41(6), 585–605. Houghton, J. D., Bonham, T. W., Neck, C. P. & Singh, K. (2004). The relationship between self-leader­ship and personality: A comparison of hierarchi­cal factor structures. JournalofManagerialPsycho­logy, 19(4), 427–441. Kelley, J. (2012). Forget Time Management…Are You Managing Your Energy? Jeankelley.com. Prido­bljeno 18. aprila 2021 iz http://jeankelley.com/ forget-time-management-are-you-managing-yo­ur-energy/ Kim, S., Egan, T. M., Kim, W. & Kim, J. (2013). The Impact of Managerial Coaching Behavior on Employee Work-Related Reactions. JournalofBu­siness Psychology, 28, 315–330. Knight, D. C. (2002). Secrets of Time Management. Office Solutions, 19(4), 18–22. Kocher, M. G. & Sutter, M. (2006). Time is money: Time pressure, incentives, and the quality of decision-making. Journal of Economics Behavior & Organization, 61(3), 375–392. Konig, C. J. & Kleinmann, M. (2007). Time manage­ment problems and discounted utility. TheJour­nal of Psychology, 141(3), 321–334. McCarthy, G. & Milner, J. (2013). Managerial coaching: challenges, opportunities and training. Journal of ManagementDevelopment,32(7), 768–779. Milk, L. (2021). Should you manage your time or your energy? Scoro.com.Pridobljeno 24. februarja 2021 iz https://www.scoro.com/blog/time-and­-energy-management/ Mintzberg, H. (1990). The Manager‘s Job: Folklore and Fact. Harward Business Review. Pridobljeno 20. februarja 2021 iz https://hbr.org/1990/03/the­-managers-job-folklore-and-fact Nadinloyi, K. B., Hajloo, N., Garamaleki, N. S. & Sa­deghi, H. (2013). The study efficacy of time ma­nagement training on increase academic time management of students. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 84, 134–138. Podjed, K. (2013, 8. marec). 7 pravil za boljše nacrto­vanje casa. Finance.si.Pridobljeno 12. februarja 2020 iz https://www.finance.si/8334291/7-pravil­-za-boljse-nacrtovanje-casa Rozman, R. (2021). Prevodinekaterih izrazov: »Coa­ching« -osebna komunikacija.Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management, Sekcija za izrazje. Schaufeli, W. B., Taris, T. W. & Rhenen, W. (2008). Workaholism, Burnout, and Work Engage­ment: Three of a king or three different kinds of employee well-being? Applied Psychology: An In­ternational Review, 57(2), 173–203. Schippers, M. C. & Hogenes, R. (2011). Energy ma­nagement of people in organizations. A review and research agenda. Journal for Business and Psychology, 26(2), 193–203. Schwartz, T. & McCarthy, C. (2007). Manage Your Energy, Not Your Time. Harward BusinessRe­view.Pridobljeno 15. aprila 2021 iz https://hbr. org/2007/10/manage-your-energy-not-your-time Schwartz, T. (2016). ‚Humans Are Not Machines‘: Tony Schwartz On the 4 Pillars of Optimizing Energy. Oneplanetgroup.com.Pridobljeno 24. fe­bruarja 2021 iz https://oneplanetgroup.com/ humans-not-machines-tony-schwartz-optimize­-energy/ Škarja, B. (2011). Menedžment spremembv podjetjih.Ljubljana: IBS Mednarodna poslovna šola Lju­bljana. Verle, K., Markic, M. & Kodric, B. (2012). Kompetence slovenskih managerjev in organizacijska struk­tura. Organizacija: revija za management, informati­ko in kadre, 45(1), A2–A13. White, S. J. (2008). Managing your energy level. Ame­rican Journal of Health-System Pharmacy, 65(15), 1404–1407. Quigley, N. R. & Tymon, W. G. (2006). Toward an in­tegrated model of intrinsic motivation and care­er self-management. Career Develompment Inter­national, 11(6), 522–543. Eva Andolšek je diplomirana komunikologinja (FDV) in magistrica poslovnih ved, smer management (Eko­nomska fakulteta v Ljubljani), danes pa se ukvarja z vodenjem in trženjem. Že od nekdaj je rada skrbno nacr­tovala svoj dan in raznorazne aktivnosti, hkrati pa razvijala samo sebe. Od tu interes po pisanju magistrskega dela znotraj tematike management casa in osebni management, ki ju je razvila v koncept management energije posameznika. Evi ostaja mocan interes raziskovanja omenjenega podrocja tudi za naprej. Jure Andolšek je doktorski študent programa Management in organizacija na Ekonomski fakulteti, Univerze v Ljubljani. Je aktiven clan številnih društev. Njegovo delo obsega delovanje na fakulteti kot asistent pri vajah Managementa, ter koordinacija športne sekcije na projektu: Spanje in delo. Zunaj fakultete pa je aktiven tudi v podjetniško-start up in športnem svetu. Zanima ga predvsem podjetništvo, raziskovanje, gospodarstvo in poli­tika. Je tudi clan ekipe »HumanizingDigitalWork«, ki združuje skoraj vse njegove glavne interese. Judita Peterlin, je izredna profesorica za management in organizacijo. Sodeluje pri predmetih v okviru Ka­tedre za management in organizacijo Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Njeno raziskovalno podro­cje so sodobni pristopi v managementu, še posebej rada pa se posveca razvoju radovednih vodij v uceci se organizaciji in družbeni inovaciji. Je clanica raziskovalne programske skupine prof. dr. Vlada Dimovskega, sokoordinatorka Ekobralne znacke EF UL, sousmerjevalka Sekcije za izrazje in clanica PRME delovne skupine »Sustainability mindset workgroup«. Delo od doma in uporaba tehnologije pri delu: vloga generacijske pripadnosti, digitalnih kompetenc in osebne inovativnosti z informacijsko tehnologijo Tomi Keber e-pošta: tomi.keber@outlook.com Povzetek Epidemija covida-19 je prinesla velik razmah dela od doma. V zelo kratkem casu in brez možnosti priprave smo bili skoraj vsi sooceni s to obliko dela, ki prinaša tako pozitivne kot negativne posledice. V naši raziskavi smo preucevali vpliv digitalnih kompetenc posameznika, generacijske pripadnosti in osebne inovativnosti z informacijsko tehnologijo (PIIT) na uporabo in doživljanje dela od doma in tehnologije pri delu. Povezave smo preverjali s pomocjo razlicnih statisticnih metod. Ugotovili smo, da generacijska pripadnost ne vpliva na PIIT, da PIIT vpliva na digitalne kompetence posameznika in da generaciji X in Y dosegata višje digitalne kompe­tence kot generaciji babyboom in Z. Rezultati so pokazali tudi, da višje digitalne kompetence pomenijo lažje sprejemanje, vecjo uporabo in manj negativnih posledic tehnologije pri delu. Teh povezav pa nam ni uspelo potrditi v primeru dela od doma. Predlagamo nadaljnje in bolj poglobljene raziskave teh povezav. Na podlagi rezultatov smo oblikovali tudi nekaj predlogov za organizacije in odlocevalce. Kljucnebesede:delo od doma, tehnologija pri delu, generacije, digitalne kompetence, osebna inovativnost z informacijsko tehnologijo 1. Uvod Delo na daljavo oz. teledelo ni nov pojav, saj vemo, da je velik razmah doživelo s tehnološko revolucijo in pojavom tehnologij, ki takšen nacin dela omogocajo. Zacetki takšne oblike dela naj bi segali v leto 1973, v cas naftne krize, ko je Jack Nilles poskušal iskati mo­žno rešitev za opravljanje dela od doma (Drobnjak & Jereb, 2007). Delo na daljavo pa ne zajema le dela od doma, temvec katerokoli delo, ki ne poteka na de­lovnem mestu delodajalca. V zacetku leta 2020 se je po svetu razširil nov virus SARS-CoV-2, ki povzroca bolezen covid-19 in je javnosti bolje poznan pod ime­noma koronavirus, kar je s seboj prineslo tudi velik razmah dela na daljavo. V casu t. i. koronakrize je v ospredju predvsem teledelo, ena izmed oblik dela na daljavo. Teledelo ima po definiciji Mednarodne organi­zacije dela (International Labour Organization, 2020) dve komponenti: (1) delo se delno ali v celoti izvaja zunaj prostorov delodajalca in (2) pri delu se upora­bljajo osebne elektronske naprave (npr. racunalnik, telefon in tablica). Pri teledelu gre torej za podmnoži­co dela na daljavo, ki se od svoje nadrejene kategorije razlikuje le po tem, da vsebuje še tehnološko kompo­nento. Glede na dejstvo, da smo raziskovalci z epide­mijo dobili odlicno možnost za veliki eksperiment, se naša raziskava ukvarja predvsem s preucevanjem dela v casu epidemije koronavirusa, zato je smisel­no, da se osredotocimo na teledelo od doma, saj je ta oblika v tem casu prevladovala. Z delom od doma oz. teledelom pa se, poleg po­zitivnih ucinkov, pojavljajo tudi negativne posledice takšnega dela in tehnologije, ki se pri tem uporablja. Aleksic in Cerne (brez datuma) razišceta teledelo v Sloveniji v casu epidemije in poudarita naslednje iz­zive: tehnološki izzivi, obcutek nenehne povezanosti z delom, obcutek osame ter nepovezanosti z organi­ zacijami in sodelavci, usklajevanje dela in zasebnega življenja ter izziv uspešnosti dela od doma. V razi­skavi pa sta ugotovila tudi nekatere pozitivne ucinke dela od doma: vecjo prilagodljivost, samostojnost in višjo produktivnost. Pri raziskovanju ucinkov razlicnih vrst dela se moramo zavedati, da delovna sila ni homogena, tem­vec je sestavljena iz razlicnih generacij in so posledic­no tudi doživljanja na delovnem mestu verjetno raz­licna. Kot navajata Juriševic Brcic in Mihelic (2015), v organizacijah obstajajo štiri generacije delovne sile: veterani, generacija babyboom, generacija X, genera­cija Y (milenijci). Ker pa se ameriško okolje in zgo­dovinski razvoj precej razlikujeta od slovenskega, imajo tudi generacije nekoliko razlicne znacilnosti, razen najmlajša generacija, ki je precej globalna in posledicno so si njeni pripadniki precej bolj podob­ni. Za slovenske generacije je znacilno predvsem, da so mejne letnice nekoliko zapoznele. Biljak Gerjevic (2018) tako navede generacijo vojne kot zacetno slo­vensko generacijo in prej naštetim doda še generaci­jo Z (rojeni od leta 1996). Poleg standardne razdelitve delovne sile na ge­neracije pa imamo še dve skupini: digitalni domo­rodci (angl. digital natives) in digitalni priseljenci (angl. digital immigrants). Digitalni domorodec je izraz, ki je bil skovan leta 2001 in opisuje generaci­jo, ki je odrašcala obkrožena s tehnologijo, predvsem z racunalnikom in internetom (Halton, 2019). To so ljudje, ki jim je tehnologija domaca, saj so jo že zelo zgodaj zaceli dojemati kot sestavni in nujni del svoje­ga življenja. Vecino otrok in najstnikov v razvitih dr­žavah imajo tako za digitalne domorodce. Nasprotje tega izraza pa so digitalni priseljenci – ljudje, ki so odrašcali pred t. i. digitalno dobo (Hayes, 2019). Ve­cinoma gre za generacijo X ali starejše. Tehnologijo so spoznali šele pozneje in so se ji morali prilagoditi. Kot razmejitev lahko uporabimo letnico 1985, ko se zacne pojavljati milenijska generacija. Poleg generacijske pripadnosti pa lahko upo­števamo še digitalne kompetence posameznika, ki so sicer verjetno v veliki meri povezane z generaci­jo, ki ji pripadamo, vendar se lahko tudi digitalnih kompetenc priucimo. Pri njihovem raziskovanju nam je v pomoc Evropski okvir digitalnih kompe­tenc za državljane (DigiComp 2.1), ki ga je v sloven­skem jeziku pripravil Zavod Republike Slovenije za šolstvo (2017). Sprejemanje informacijske tehnologije je pove­zano tudi z osebno inovativnostjo z informacijsko tehnologijo (angl. Personal Innovativeness in Infor­mation Technology, v nadaljevanju PIIT), ki meri pripravljenost posameznika za sprejemanje novih tehnologij (Cao, Shang, Mok & Ali, 2019). Kot ugo­tavljajo Lu, Yao in Yu (2005), naj bi PIIT, kot notranji motivator, precej vplivala na zaznano uporabnost (angl. perceived usefulness) in zaznano enostavnost uporabe (angl. perceived ease of use). Brez dvoma omenjeni koncept vpliva tudi na sprejemanje, upo­rabo in doživljanje tehnologije pri delu, zato smo ga vkljucili v svojo raziskavo. Naša raziskava se torej ukvarja s povezavo med teledelom in njegovimi ucinki ter odvisnostjo med teledelom, razvitostjo digitalnih kompetenc posa­meznika in generacijsko pripadnostjo posameznika. Namen prispevka je prispevati k dosedanjim spo­znanjem ter poglobiti razumevanje podrocja dela na daljavo in tehnologije pri delu z upoštevanjem ge­neracijskih in kompetencnih razlik ter s tem poma­gati podjetjem, organizacijam in odlocevalcem. Cilj raziskave je ugotoviti vpliv digitalnih kompetenc posameznika na uporabo in doživljanje tehnologije pri delu oz. delu na daljavo ter poiskati morebitne razlike med razlicnimi generacijami zaposlenih pri tem vprašanju. Osrednji problem, ki ga obravnavamo v tem pri­spevku, je nastal zaradi izjemno hitre uvedbe dela na daljavo, saj smo bili v zelo kratkem casu sooceni s povsem nepricakovano pandemijo covida-19, zato smo bili tudi prisiljeni v precejšnjem obsegu svoje delo preseliti na tehnološke vmesnike. Predvideva­mo, da zelo verjetno obstajajo razlike med zaposle­nimi glede doživljanja takšne situacije, kar smo opre­delili v teh raziskovalnih vprašanjih: • Ali posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami v vecji meri uporabljajo tehnolo­gijo pri delu in ali jo lažje sprejemajo ter ali ob­cutijo manj negativnih posledic njene uporabe? • Ali posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami raje delajo od doma oz. bi raje delali od doma ter ali obcutijo manj negativnih posledic takšne oblike dela? • Ali pri teh vprašanjih obstajajo razlike med raz­ licnimi generacijami? 2. Teoreticno ozadje in razvoj hipotez Na podlagi omenjenih raziskovalnih vprašanj in predhodnega pregleda literature s podrocja dela na daljavo, tehnologije na delovnem mestu, digitalnih kompetenc in generacij delovne sile smo postavili deset hipotez, ki smo jih preverjali v raziskavi in so predstavljene v nadaljevanju. Ce oseba pripada doloceni generaciji, je zelo ver­jetno možno sklepati, da se razlikuje glede odnosa do tehnologije. Starejše generacije težje sprejemajo nove tehnologije, medtem ko so tiste najmlajše že rojene s tehnologijo in jim je zato niti ni treba posebej spre­jemati (Hayes, 2019; Berkup, 2014; Workfront, 2020; Biljak Gerjevic, 2018). Od tod smo sklepali, da gene­racijska pripadnost vpliva na izraženo osebno inova­tivnost z informacijsko tehnologijo. Prva hipoteza se torej glasi: Generacijska pripadnost vpliva na PIIT. Pri drugi hipotezi smo sklepali, da osebna inova­tivnost z informacijsko tehnologijo vpliva na stopnjo razvitosti digitalnih kompetenc pri posamezniku, saj nam naravna logika nekako narekuje, da oseba, ki jo tehnologija bolj zanima, posveti vec casa preži­vljanju s tehnologijo in posledicno lahko razvije vec digitalnih kompetenc, kot npr. programerji samouki (Abubakre, Zhou & Zhou, 2022; Pažur Anicic, Gusic Mundar & Šimic, 2023). Druga hipoteza se tako glasi: PIIT pozitivno vpliva na stopnjo razvitosti digitalnih kompetenc. V splošnem velja prepricanje, da so starejši ljudje manj digitalno kompetentni od mlajših generacij, ven­dar želimo to preveriti z raziskavo. V svojem magi­strskem delu je Fawad (2019) sicer ugotavljal, ali med razlicnimi generacijami na Finskem obstajajo razlike, ki jih je nato tudi našel v obliki manjšega odstopanja v doseženi stopnji digitalnih kompetenc med najsta­rejšimi in najmlajšimi generacijami. Vendar pa mora­mo pri tem paziti, saj sodec po indeksu digitalnega gospodarstva in družbe (angl. The Digital Economy and Society Index) Finska zaseda prvo mesto med državami clanicami EU (v nadaljevanju EU) (Evrop­ska komisija, 2020), zato bi lahko male razlike med generacijami pojasnili tudi s tem indeksom. Slovenija pa je po tem indeksu na 16. mestu, nekoliko pod pov­precjem EU-28, zato bi razlike utegnile biti vecje. Tudi Estrada (2020) ugotavlja, da so milenijci bolj tehnolo­ško vešci in bolje napredujejo kot pripadniki genera­cije babyboom. V naši raziskavi želimo tako tudi sami preveriti, ali obstajajo statisticno znacilne razlike med slovenskimi generacijami v doseženi stopnji digital­nih kompetenc. Naša tretja hipoteza je: Med razlicni­mi generacijami obstajajo razlike v stopnji razvitosti digitalnih kompetenc. S cetrto hipotezo želimo preprosto potrditi oz. ovreci trditev, da so posamezniki, ki imajo bolj raz­vite digitalne kompetence, tudi bolj nagnjeni k upo­rabi tehnologije. Po naravni logiki in rezultatih razi­skav (Estrada, 2020) bi lahko sklepali, da trditev drži. Naša cetrta hipoteza se torej glasi: Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami v vecji meri uporabljajo tehnologijo pri delu. Peta hipoteza se delno nanaša na prejšnjo, pri ka­teri trdimo, da posamezniki z bolj razvitimi digitalni­mi kompetencami v vecji meri uporabljajo tehnologijo pri delu. Zdaj pa želimo še preveriti, ali ti posamezni­ki tudi lažje sprejemajo nove tehnologije pri delu. Na prvi pogled bi lahko rekli, da bo trditev verjetno dr­žala. Nekatere raziskave namrec kažejo, da so milenij­ski vodje do 18 % bolj nagnjeni k zavrnitvi službe za­radi slabe tehnologije kot pripadniki generacije X, saj se milenijci 10 % bolj zanašajo na tehnologijo pri reše­vanju problemov (Workfront, 2020). Sklepamo torej ne le, da tisti z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami lažje sprejemajo nove tehnologije, ampak jih celo zah­tevajo pri svojem delu. Peta hipoteza je: Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami lažje spre­jemajo nove tehnologije pri svojem delu. Šesta hipoteza je še ena v sklopu prejšnjih dveh, le da želimo zdaj preveriti še, ali tisti z bolj razvitimi digi­talnimi kompetencami tudi raje uporabljajo tehnologijo pri delu v nasprotju s svojimi sodelavci, ki imajo manj razvite digitalne kompetence. Torej ne le, da jo upora­bljajo v vecji meri in jo lažje sprejemajo, ampak tudi, ali jo dejansko radi uporabljajo. Enako bi nam tudi v tem primeru naravna logika narekovala, da je to res, poleg tega pa tako kažejo tudi rezultati raziskav (Workfront, 2020). V šesti hipotezi torej trdimo: Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami raje uporabljajo nove tehnologije pri svojem delu. Delo od doma, predvsem v casu covida-19, teme­lji na tehnoloških rešitvah, zato to dejstvo povezu­jemo tudi z digitalnimi kompetencami in njihovim vplivom na uporabo tehnologije pri delu. Marsikdo se namrec dela na daljavo boji prav zaradi tega, ker ni dovolj digitalno vešc in mu lahko delo s pomocjo tehnologije (v našem primeru delo na daljavo) pome­ni dodaten stres in si takšnega dela ne želi opravljati. Pri tej hipotezi pa izhajamo iz logike, da tisti z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami raje uporabljajo tehnologijo pri delu, posledicno bi verjetno tudi raje delali od doma kot pa na delovnem mestu. Kot smo že omenili, novejše študije namrec kažejo, da mlajše generacije managerjev (milenijci in zgodnja genera­cija Z) podpirajo delo na daljavo (Upwork, 2019). Na slovenski populaciji pa takšne povezave ugotavljata tudi Aleksic in Cerne (brez datuma). Pri tej hipote­zi nas zanima, ali bi tisti, ki še niso delali od doma, raje delali od doma, ce bi to možnost imeli. Sedma hipoteza se tako glasi: Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami bi raje delali od doma. Osma hipoteza se v nasprotju s prejšnjo nanaša na trenutno stanje. Ali torej tisti z bolj razvitimi di­gitalnimi kompetencami (in ki so že delali od doma) raje delajo od doma kot pa fizicno v prostorih delo­ dajalca? Po naravni logiki bi sklepali, da stopnja raz­vitosti digitalnih kompetenc pozitivno vpliva na do­življanje dela od doma. Podobno nam prikazuje tudi prej omenjena študija (Upwork, 2019). Naša osma hipoteza je: Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami raje delajo od doma. Kot smo sklepali že predhodno, lahko tudi pri naši deveti hipotezi sklepamo podobno. Ce ima nek­do bolj razvite digitalne kompetence, verjetno rad ravna s tehnologijo, posledicno pa mu tehnologija pri delu predstavlja manj težav. Zato so verjetno tudi negativne posledice uporabe tehnologije pri delu, ki jih takšen posameznik obcuti, manjše. Na tem mestu kaže omeniti tudi študijo, ki sta jo naredila Aleksic in Cerne (brez datuma), v kateri so zaposleni, ki so delali na daljavo v casu epidemije, izrazili željo, da bi radi izboljšali svoje digitalne kompetence. Naša deveta hipoteza je: Posamezniki z bolj razvitimi di­gitalnimi kompetencami obcutijo manj negativnih posledic uporabe tehnologije pri delu. Tudi pri zadnji hipotezi se opiramo na prejšnjo, saj sklepamo, da posamezniki, ki imajo bolj razvite digitalne kompetence, raje delajo s tehnologijo, pri tem pa obcutijo manj negativnih posledic. Posle­dicno pa verjetno manj negativnih posledic obcu­tijo tudi pri delu na daljavo, ki naceloma temelji na Slika 1: Raziskovalno ogrodje s hipotezami uporabi tehnologije pri delu (vsaj v našem primeru). Naša deseta hipoteza se torej glasi: Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami obcutijo manj negativnih posledic dela od doma. Na podlagi postavljenih raziskovalnih vprašanj in hipotez pa je bilo pripravljeno še raziskovalno ogrodje, ki je graficno prikazano na sliki 1. Kot lahko vidimo na levi strani, najprej preverjamo, ali gene­racijska pripadnost vpliva na izraženost PIIT, nato pa, ali dejavnika vplivata na stopnjo razvitosti digi­talnih kompetenc. Prek stopnje razvitosti digitalnih kompetenc pa nato posredno preidemo na rezultate na desni strani ogrodja. 3. Metodologija raziskave raziskava je bila opravljena s pomocjo vprašalnika, ki je bil izdelan s spletnim orodjem 1ka.si. Povezava je bila poslana v vecino najvecjih podjetij oz. pod­jetij z visokim vplivom (npr. zavarovalnice, banke, institucije državne uprave, izobraževalne institucije) ter v organizacije z osebnimi povezavami avtorja. Takšnih organizacij je bilo 52. Naslovljena je bila na kadrovske službe oz. splošne informacije, ce naslov kadrovske službe ni bil javno objavljen. Ciljne sku- Vir: lastno delo pine znotraj organizacij nismo posebej definirali. Vprašalnik je bil dostopen na spletu od 16. marca do 16. aprila 2021. Sistem je zabeležil 760 klikov na na­govor, izpolnjevati ga je zacelo 462 ljudi, koncalo pa 366. Uporabnih odgovorov, ki so primerni za anali­zo, pa je 361. Glede na to, da gre za spletni vprašal­ nik, so bile enote v vzorec izbrane na podlagi lastne odlocitve, zato govorimo o neverjetnostnem vzor­cu na osnovi samoizbire enot (Bregar, Ograjenšek & Bavdaž, 2005). Za merjenje digitalnih kompetenc smo uporabili prirejeno orodje Zavoda Republike Slovenije za šolstvo (2017). Spremenljivka digitalne kompetence se izmeri v odstotkih (možnih do 100 %) glede na rezultat, pridobljen s prej omenjenim orodjem. Pri vsaki trditvi so anketiranci oznacili, v kolikšni meri ta velja zanje, na podlagi tega pa so dosegli ustrezno število tock (od 1 do 5). Za merje­nje PIIT smo uporabili vprašanja, ki so uveljavljena v literaturi (Rosen, 2005; Agarwal & Prasad, 1998). Tudi tukaj so anketiranci za vsako od štirih trditev prejeli ustrezno število tock (glede na 7-stopenjsko Likertovo lestvico), ki so bile pozneje pretvorjene v odstotke. V anketi je sodelovalo 268 žensk (74 %) in 93 mo­ških (26 %), nihce pa se ni identificiral izven binar­nega pojmovanja spola. Respondenti so bili razlicnih starosti, ce pa bi celotno vsoto starosti enakomerno porazdelili med njimi (ce bi vsi bili enako stari), bi ta znašala 44,40 leta. Najmlajša oseba je bila stara 19 let, najstarejša pa 75 let. Rezultati za spremenljivke izobrazba, regija, zakonski status, delitev gospodinj­stva in odnosi znotraj gospodinjstva so navedeni v tabeli 1. 4. Rezultati raziskave Rezultati analize kažejo, da v našem vzorcu med ge­neracijami ne obstajajo razlike v osebni inovativnosti z informacijsko tehnologijo (PIIT). Nato nas je zanima­lo še, ali PIIT vpliva na digitalne kompetence. Uspelo nam je prikazati, da tisti z višjo PIIT izkazujejo višjo stopnjo digitalnih kompetenc, vendar je povezanost relativno šibka. Preverili smo še, ali obstajajo razlike med generacijami v stopnji digitalnih kompetenc. Re­zultati analize so nam pokazali, da imata generaciji X in Y bolj razvite digitalne kompetence od generacij ba­byboom in Z. Predvidevamo, da je razlog v tem, da sta omenjeni generaciji že na trgu dela in imata tako vec spretnosti in digitalnih kompetenc, saj jih uporabljata pri svojem delu. Razlik v digitalnih kompetencah pa nam ni uspelo potrditi med digitalnimi domorodci in digitalnimi priseljenci. V nadaljevanju smo preverjali, ali tisti z bolj raz­vitimi digitalnimi kompetencami v vecji meri upora­bljajo tehnologijo pri svojem delu. To nam je uspelo potrditi, pri tem pa lahko, ob upoštevanju predho­dnih ugotovitev, izpeljemo še dodatne zakljucke, in sicer, da pripadniki generacij X in Y v vecji meri uporabljajo tehnologijo pri svojem delu, saj imata bolj razvite digitalne kompetence od preostalih dveh generacij. Enako lahko sklepamo še, da tisti z višjo PIIT v vecji meri uporabljajo tehnologijo pri delu (na osnovi bolj razvitih digitalnih kompetenc). Nato smo preverjali še, kako digitalne kom­petence vplivajo na sprejemanje novih tehnologij pri delu. Rezultati na vzorcu nam pokažejo, da bolj razvite digitalne kompetence pomenijo tudi lažje sprejemanje novih tehnologij pri delu. Enako kot v prejšnjem odstavku lahko torej tudi tukaj potrdimo vzporednice in zakljucimo, da pripadniki generacij X in Y ter tisti z višjo PIIT lažje sprejemajo nove teh­nologije pri delu. Nadaljevali smo s preverjanjem, ali tisti z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami raje uporabljajo tehnologijo pri svojem delu kot tisti z manjšimi di­gitalnimi kompetencami. Tudi to nam je uspelo po­trditi. Bolj ko posameznik izkazuje razvite digitalne kompetence, raje uporablja tehnologijo pri svojem delu. To tudi pomeni, da lahko sklepamo, da gene­ raciji X in Y raje uporabljata tehnologijo pri svojem delu, enako pa velja tudi za tiste z višjo PIIT. Nato smo preverili še, ali digitalne kompeten­ ce vplivajo tudi na to, ali posameznik rad dela od doma. Rezultati so pokazali, da med tistimi, ki še niso delali od doma in imajo manj razvite digitalne kompetence, obstaja vecja želja po delu od doma kot med tistimi, ki še niso delali od doma in imajo manj razvite digitalne kompetence. Razlik v želji po delu od doma (v kontekstu digitalnih kompetenc) pa nam ni uspelo najti med tistimi, ki so že delali od doma. Z analizo smo preverjali še, ali tisti z bolj raz­vitimi digitalnimi kompetencami obcutijo manj ne­gativnih posledic uporabe tehnologije pri delu. To nam je uspelo dokazati. Torej lahko sklepamo tudi, da pripadniki generacij X in Y ter tisti z višjo PIIT verjetno obcutijo manj negativnih posledic uporabe tehnologije pri delu. Z zadnjo hipotezo pa smo preverjali še, ali tisti z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami obcutijo manj negativnih posledic dela od doma. V tem pri­meru pa nam tega ni uspelo dokazati. Na koncu smo preverjali še, ali spol, zakonski stan, delitev gospodinjstva in odnosi znotraj njega vplivajo na doživljanje dela od doma. Na podlagi vzorcnih podatkov nam ni uspelo najti statisticno Tabela1: Frekvencna tabela za spremenljivke izobrazba, regija, zakonski status, delitev gospodinjstva in odnosi znotraj njega Frekvenca Relativna frekvenca Izobrazba 360 100,00 % Manj kot srednja šola 7 1,94 % Srednja šola 24 6,67 % Višja ali visoka šola 60 16,67 % Univerzitetna izobrazba 173 48,06 % Magisterij 83 23,06 % Doktorat 13 3,61 % Regija 361 100,00 % Gorenjska regija 29 8,03 % Goriška regija 5 1,39 % Obalno-kraška regija 9 2,49 % Primorsko-notranjska regija 9 2,49 % Osrednjeslovenska regija 236 65,37 % Jugovzhodna Slovenija 25 6,93 % Spodnjeposavska regija 5 1,39 % Zasavska regija 15 4,16 % Savinjska regija 10 2,77 % Koroška regija 6 1,66 % Podravska regija 10 2,77 % Pomurska regija 2 0,55 % Zakonski status 359 100,00 % Samski 83 23,12 % V partnerski zvezi 276 76,88 % Delitev gospodinjstva 361 100,00 % Ne, živim sam/-a. 30 8,31 % Da, s sostanovalci. 9 2,49 % Da, z družino (s starši, starimi starši). 59 16,34 % Da, s partnerjem/-ico. 97 26,87 % Da, z lastnimi otroki. 115 31,86 % Da, z drugimi clani gospodinjstva. 51 14,13 % Drugo 0 0,00 % Odnos znotraj gospodinjstva 353 100,00 % Popolnoma nekonflikten 95 26,91 % Nekonflikten 135 38,24 % Obcasno konflikten 100 28,33 % Niti nekonflikten niti konflikten 16 4,53 % Obcasno nekonflikten 4 1,13 % Konflikten 2 0,57 % Zelo konflikten 1 0,28 % Vir: lastno delo znacilnih razlik med spoloma (preizkus domneve o enakosti med aritmeticnima sredinama), ceprav so ženske v povprecju navedle vecjo mero negativnih posledic kot moški (t = 1,5248, p = 0,1295). Potrditi nam ni uspelo niti statisticno znacilnih razlik med zakonskima stanoma (preizkus domneve o enakosti med aritmeticnima sredinama za neodvisna vzor­ca; t = 0,4445, p = 0,6574), med razlicnimi tipi delitve gospodinjstva z drugimi clani (ANOVA; F = 1,532, p = 0,179) in glede na odnos znotraj gospodinjstva (ANOVA; F = 2,144, p = 0,0602). Povzetek analize de­setih hipotez je predstavljen v tabeli 2. 5. Razprava 5.1 Mnenje in izkušnje respondentov z delom od doma Na koncu vprašalnika smo ljudem ponudili tudi mo­žnost prostega zapisa njihovih izkušenj z delom od doma, kaj menijo o takšnem nacinu dela ter kakšne prednosti in slabosti so obcutili ob tem. V tem sklo­pu povzemamo njihove zapise. Najpogostejša prednost dela od doma, ki so jo respondenti navedli, je prihranek casa. Lažje naj bi tudi razporejali cas. Velikokrat poudarijo tudi kom­binacijo dela od doma z delom v živo kot optimalno obliko dela. Skrbi o manjši produktivnosti naj ne bi držale, od doma pa naj bi delali celo vec kot obicaj­no. Vecjo sledljivost naj bi omogocala tudi porocila o opravljenem delu. Eden izmed respondentov je celo navedel, da tehnologija omogoca vecjo komunikacijo in da zdaj sestankujejo veckrat kot pred epidemijo. Poudarijo tudi, da je treba v odlocanje o delu na da­ljavo vkljuciti tudi preostale prednosti, npr. okoljski vidik, manj prometa, manj potnih stroškov, bolj spo­citi delavci (ker dolgotrajna vožnja med domom in delovnim mestom cloveka izcrpa). Po mnenju vec re­spondentov bi moralo delo od doma postati pravica delavca tudi v normalnih razmerah. Prihranke casa z vidika vožnje veckrat omenijo kot pozitivno posle­dico dela od doma. Posledicno jim ta casovni prihra­nek omogoci vec prostega casa. Najpogostejša slabost dela od doma, ki so jo re­spondenti omenili, je težavno locevanje zasebnega in službenega življenja. Poudarili so tudi pomanjkanje komunikacije in lažjo odstranitev motecih dejavni­kov v pisarni kot pa doma. Pojavi se celo opozorilo, da delodajalec z delom od doma lažje manipulira z zaposlenimi, ker ti manj komunicirajo med seboj, niso povezani in težje uveljavljajo svoje pravice. Omenjajo tudi preobilno administracijo, npr. pisanje porocil o opravljenem delu, kar med zaposlenimi vzbuja obcu­tek, da jim nadrejeni ne zaupajo, hkrati pa za takšna porocila porabijo veliko casa. Prav tako omenjajo tudi delo prek delovnega casa, tudi zvecer, in slabše razu­mevanje navodil, danih prek spleta. Motec dejavnik so tudi otroci, ki so se šolali na daljavo. Respondenti poudarijo dejstvo, da so bili z delom od doma sooceni nenadno, vendar so se zadeve v ne­kaj dneh uredile, le pomanjkanje stikov s sodelavci se je pokazalo kot težava. Ena respondentka je zapisala, da si želi delati od doma od 3 do 4 dni na teden in da najbolj pogreša odmore in pogovore s sodelavci, še posebej, ker se je podjetju pridružila sredi epide­mije in jih sploh ni imela priložnosti spoznati. En re­spondent pa je navedel, da rad dela od doma dvakrat na teden, potem pa zacne pogrešati stike s sodelavci. Pri enem odgovoru se pojavi celo delo od doma vsak drugi teden. Nekateri pa bi radi delali izkljucno od doma. Ena respondentka je zapisala, da si želi delati od doma zaradi slabih odnosov v službi. Najpogosteje se pojavi želja po delu od doma od 2 do 3 dni v tednu. Pojavil se je celo odgovor, da v javnem sektorju obstaja bojazen, da bi se z delom od doma ustvarilo brezdelje, saj je takšno delo težje nadzirati. V javni upravi naj bi tudi delo od doma bilo manj primer-no, saj po enem izmed mnenj priprava predpisov in upravnih zadev poteka kakovostneje in hitreje v živo ob sprotni izmenjavi mnenj. S sestanki prek spleta pa naj bi se delo zakasnilo. Precej stresa povzrocajo tudi tehnicne težave. Omenjajo tudi nezadovoljstvo s financiranjem teh­nicne opreme. Ta strošek najveckrat preide na de­lavca. V enem izmed odgovorov je bila omenjena celo zelo zanimiva možna rešitev, in sicer namenitev prihrankov delodajalca (manj stroškov na delovnem mestu in manj potnih stroškov) za sklad za financi­ranje opreme in stroškov delavca z delom od doma. Eden izmed respondentov, ki živi in dela v Ita­liji, je omenil njihov sistem v javni upravi. Tam po doloceni vecerni uri nimajo vec dostopa do svojih uporabniških racunov na delovnem mestu. To pripo­more predvsem k lažjemu odklopu. 5.2 Prakticna priporocila Po pregledu literature in opravljeni raziskavi dajemo naslednja priporocila za odlocevalce glede obravna­vane tematike. Iz naših ugotovitev izhaja, da imajo generacije razlicne stopnje razvitosti digitalnih kompetenc. Re­zultati naše raziskave so pokazali tudi, da tisti z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami obcutijo manj Tabela 2: Zbirna tabela z rezultati analize desetih hipotez Številka hipoteze Hipoteza Status Obrazložitev Statisticni test oz. metoda Vrednost Statisticna znacilnost 1 Generacijska pripadnost vpliva na PIIT. Ni potrjena Ni nam uspelo najti statis­ticno znacilnih razlik med generacijami v doseženi PIIT. ANOVA F = 1,191 p = 0,313 Kruskal-Wallis H = 3,97 p = 0,264 2 PIIT pozitivno vpliva na stopnjo razvitosti digitalnih kompetenc. Potrjena PIIT pozitivno, a šibko vpliva na razvitost digitalnih kom­petenc. Regresijska analiza ß = 0,1852 R2 = 0,1448 F = 54,2 p < 0,001 3 Med razlicnimi generaci­jami obstajajo razlike v stopnji razvitosti digitalnih kompetenc. Delno potrjena Generaciji X in Y sta pokazali bolj razvite digitalne kompe­tence od generacij babyboom in Z. Razlik v digitalnih kom­petencah pa nam ni uspelo potrditi med digitalnimi domo­rodci in digitalnimi priseljenci. Welchev test (generacije) F = 12,083 p < 0,001 Regresijska analiza (digitalni domorodci) ß = 0,037 R2 = 0,0605 F = 20,36 p < 0,001 4 Posamezniki z bolj izraziti­mi digitalnimi kompetenca­mi v vecji meri uporabljajo tehnologijo pri delu. Potrjena Uspelo nam je dokazati, da tisti z višjimi digitalnimi kompetencami v vecji meri uporabljajo tehnologijo pri svojem delu. Regresijska analiza ß = 0,2334 R2 = 0,0978 F = 35,9 p < 0,001 5 Posamezniki z bolj izraziti­mi digitalnimi kompetenca­mi lažje sprejemajo nove tehnologije pri svojem delu. Potrjena Rezultati so pokazali, da višja stopnja digitalnih kompetenc pomeni tudi lažje sprejeman­je novih tehnologij pri delu. Welchev test F = 60,277 p < 0,001 6 Posamezniki z bolj izrazi­timi digitalnimi kompeten­cami raje uporabljajo nove tehnologije pri svojem delu. Potrjena Rezultati so pokazali, da tisti z višjimi digitalnimi kompetenca­mi raje uporabljajo tehnologijo pri svojem delu kot tisti z nižji­mi digitalnimi kompetencami. Welchev test F = 42,235 p < 0,001 7 Posamezniki z bolj izraziti­mi digitalnimi kompetenca­mi bi raje delali od doma. Ni potrjena Našli smo le vecjo željo po delu od doma med tistimi, ki še niso delali od doma in ima­jo nižje digitalne kompetence. Welchev test t = 2,3637 p = 0,0270 8 Posamezniki z bolj izraziti­mi digitalnimi kompetenca­mi raje delajo od doma. Ni potrjena Razlik v želji po delu od doma nam ni uspelo najti med tistimi, ki so že delali od doma. ANOVA F = 3,316 p = 0,0204 Kruskal-Wallis H = 6,15 p = 0,105 9 Posamezniki z bolj izraziti­mi digitalnimi kompetenca­mi obcutijo manj negativnih posledic uporabe tehnologi­je pri delu. Potrjena Rezultati so pokazali, da tisti z bolj izrazitimi digitalnimi kompetencami obcutijo manj negativnih posledic uporabe tehnologije pri delu. Welchev test F = 7,4119 p < 0,001 10 Posamezniki z bolj razvitimi digitalnimi kompetencami obcutijo manj negativnih posledic dela od doma. Ni potrjena Ni nam uspelo dokazati, da tisti z bolj razvitimi digitalni­mi kompetencami obcutijo manj negativnih posledic dela od doma. Welchev test F = 2,1027 p = 0,0426 Vir: lastno delo negativnih posledic uporabe tehnologije pri delu. Glede na navedeno predlagamo, da nadrejeni pri za­poslenih upoštevajo razlicne stopnje razvitosti digi­talnih kompetenc (tudi glede na razlicne generacije). Smiselno bi bilo pri uvajanju neke tehnologije oz. no­vem nacinu dela prek tehnologije to takoj uvesti le za tiste, ki izrazijo željo oz. imajo bolj razvite digitalne kompetence, za druge pa uvesti prehodno obdobje, v katerem bi bilo smiselno pripraviti dodatna izobra­ževanja in jih tako postopoma ter brez pritiska vpe­ljati v novost. Glede dela na daljavo pa lahko s pomocjo odgo­vorov respondentov tudi pripravimo dolocena pri­porocila. Izkazalo se je, da je med zaposlenimi naj­bolj zaželeno delo od doma od 2 do 3 dni v tednu. Nekateri so tudi poudarili, da zanje delo od doma predstavlja oz. bi moralo predstavljati celo pravico do takšnega dela. Zato tukaj predlagamo, da se za­poslenim, ki jim narava dela omogoca delo na dalja­vo, takšen nacin dela tudi omogoci (tudi po koncani epidemiji), ce bi za to izrazili željo. Idealno bi bilo, da si pogostost takšnega dela dolocijo sami, sicer pa se jim lahko omogoci delo od doma od 2 do 3 dni v te­dnu ali pa npr. vsak drugi teden. O tej obliki dela bi bilo v podjetjih smiselno razmisliti tudi v casu pre­ostalih sezonskih bolezni (npr. gripa) ali ob izbruhu dolocene bolezni med zaposlenimi. Smiselnost teh priporocil lahko utemeljimo z ugotovitvami, ki smo jih navedli že prej (npr. bolj spociti delavci, prihranki vožnje, prihranki stroškov za podjetje itd.). Pri delu od doma pa se moramo zavedati, da pre­cej stresa povzrocajo tudi tehnicne težave. Respon­denti so omenili tudi nezadovoljstvo s financiranjem tehnicne opreme. Ta strošek najveckrat preide na de­lavca. Zato bi na tem mestu delodajalcem predlagali, da namenijo prihranke delodajalca, ki jih pridobi z delom od doma (manj stroškov na delovnem mestu in manj potnih stroškov), za sklad za financiranje opre­me in stroškov delavca z delom od doma. Lahko pa bi tukaj na pomoc priskocila tudi država in podjetjem oz. delavcem omogocila subvencije za nakup potreb­ne opreme ter tako spodbujala delo na daljavo, saj so pozitivni ucinki takšne oblike dela pomembni tudi za državo kot celoto, kar smo poudarili že prej (npr. ome­jevanje širjenja nalezljivih bolezni, manjša onesnaže­nost, manjša obremenitev cest itd.). Pri delu od doma pa ne smemo pozabiti niti na dolocene slabosti takšnega dela. Po naših ugotovi­tvah delo od doma prinaša slabšo komunikacijo in vpliv motecih dejavnikov v domacem okolju. Mor­da bi lahko delodajalci za svoje zaposlene izpeljali delavnice o ucinkovitem izvajanju dela od doma. V naši raziskavi se pojavi tudi opozorilo, da delodaja­lec z delom od doma lažje manipulira z zaposlenimi, ker ti manj komunicirajo med seboj, niso povezani in težje uveljavljajo svoje pravice. Ta problem bi lah­ko rešili s spodbujanjem ali celo organizacijo rednih druženj za zaposlene prek digitalnih okolij. Zapo­slenim, ki delajo od doma, povecana administracija in pisanje porocil dajeta obcutek, da jim nadrejeni ne zaupa. Zato bi bilo na tem mestu priporocljivo, da delodajalci razmislijo o smiselnosti vsakega do­datnega administrativnega opravila, ki ga naložijo delavcu. Delodajalci bi morali razmisliti tudi o uvedbi ure, po kateri se ne bi vec moglo dostopati do službe­nih zadev ali biti dosegljiv na pozive delodajalca. To pripomore predvsem k lažjemu odklopu. 5.3 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskave Kot omejitev naše raziskave bi najprej poudarili po­manjkljivo izpolnjevanje predpostavk uporabljenih statisticnih metod pri analizi anketnih odgovorov. Problem se je namrec pokazal predvsem pri asime­tricnih porazdelitvah spremenljivk, ki temeljijo na samoocenjevanju, kar pa je na neki nacin pricakova­no, saj so ljudje nagnjeni k pozitivnemu ocenjevanju sebe in precenjevanju svojih sposobnosti (Karpen, 2018; Fellner-Röhling et al., 2023). Poleg tega je asimetrija in gostitev npr. digitalnih kompetenc okoli najvišje ravni lahko tudi posledica neustreznega vprašalnika. Uporabljeni vprašalnik je namrec star že nekaj let in so dolocene digitalne kompetence danes že samoumevne oz. jih posedu­je že vecina zaposlenih (npr. uporaba racunalniške miške). Zato bi bilo smiselno merjenje digitalnih kompetenc posodobiti in pogledati, kaj so trenutne digitalne kompetence, ki jih ima vecina zaposlenih, ter cesa si delodajalci najbolj želijo od potencialnih zaposlenih. Na podlagi tega bi lahko sestavili pri­mernejši vprašalnik, posledicno pa bi bila tudi po­razdelitev odgovorov verjetno bolj normalna. Glede raziskave bi poudarili tudi omejitev oz. usmeritev za nadaljnje raziskovanje, in sicer razisko­vanje obravnavanih tematik v globino. V delu smo se namrec osredotocili na vec konceptov in jih posku­šali povezati, zdaj pa bi bilo smiselno vse postavljene hipoteze in ugotovitve podrobneje obravnavati, jih morda še enkrat preveriti s posodobljenimi vprašal­niki (kot omenjamo že prej) in ugotoviti razloge za takšne rezultate. Tako bi lahko dali še ustreznejša priporocila. Glede na to, da smo v raziskavi uporabili vzo­ rec iz epidemije in z njo povezanih razmer, bi bilo zanimivo v prihodnje opraviti še analizo po koncani epidemiji. Tako bi lahko primerjali rezultate iz treh obdobij: pred in med epidemijo ter po njej in posle­dicno bolje razumeli vpliv trenutne situacije oz. ko­ronavirusne bolezni na obravnavano podrocje. Za­nimivo bi bilo tudi opraviti vec študij in primerjati rezultate za posamezne panoge. 6. Zakljucek Nova vsakdanjost nas je soocila z novimi izzivi, hkrati pa nam tudi ponudila priložnost za nov ra­zvoj. V naši raziskavi smo proucevali doživljanje dela od doma in z njim povezano tehnologijo, pri ce-mer nas je še posebej zanimal vpliv digitalnih kom­petenc, generacijske pripadnosti in digitalne domo­rodnosti. V ta namen smo opravili tudi raziskavo. Naš prispevek predstavlja nov pogled na obrav­navane tematike ter lahko služi kot usmeritev razi­skovalcev, zaradi danih prakticnih priporocil pa ima tudi prakticno uporabno vrednost. Obravnavana tema je namrec še vedno precej aktualna in bo ver­jetno takšna ostala tudi v prihodnje, ko bo zanimivo predvsem gledati v preteklost na to nepricakovano obdobje. Literatura in viri Abubakre, M., Zhou, Y. & Zhou, Z. (2022). The im­pact of information technology culture and per­sonal innovativeness in information technology on digital entrepreneurship success. Information Technology & People, 35(1), 204–231. Aleksic, D. & Cerne, M. (brez datuma). Izzivi in prilo­žnosti dela na daljavo, ko fizicni svet obstoji. Prido­ bljeno 18. oktobra 2020 iz https://www.cpoef.si/ izzivi-in-priloznosti-dela-na-daljavo-ko-fizicni­-svet-obstoji/ Agarwal, R. & Prasad, J. (1998). A conceptual and operational definition of personal innovative­ness in the domain of information technology. Information Systems Research, 9(2), 204–215. Berkup, S. B. (2014). Working with generations X and Y in generation Z period: Management of diffe­rent generations in business life. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(19), 218–229. Biljak Gerjevic, R. (2018). Pocemserazlikujejoslovenskegeneracije in kako velike so. Pridobljeno 17. oktobra 2020 iz https://www.dnevnik.si/1042845608 Bregar, L., Ograjenšek, I. & Bavdaž, M. (2005). Metode raziskovalnega dela za ekonomiste: Izbrane teme. Lju­bljana: Ekonomska fakulteta. Cao, J., Shang, Y., Mok, Q. & Ali, I. K. W. (2019). The impact of personal innovativeness on the inten­tion to use cloud classroom: An empirical study in China. Communications in Computer and Infor­mation Science, 1048. Drobnjak, S. & Jereb, E. (2007). Ali nas caka življenje na daljavo?. Organizacija, 40(1), 54–64. Estrada, S. (2020, 18. maj). Ageasanasset:Whythere‘snoroomforbiasintelework. Pridobljeno 14. oktobra 2020 iz https://www.hrdive.com/news/age-as-an-asset­-why-theres-no-room-for-bias-in-telework/578111/ Evropska komisija (2020). Digital Economy and Society Index (DESI) 2020. Bruselj: Evropska komisija. Fawad, K. (2019). Digitalcompetenceassessmentacrossge­nerations:StudyofaFinnishsample(magistrsko delo). Oulu: University of Oulu, Faculty of Education. Fellner-Röhling, G., Hromek, K., Kleinknecht, J. & Ludwig, S. (2023). How to counteract biased self­-assessments? An experimental investigation of reactions to social information. JournalofEcono­mic Behavior & Organization, 206, 1–25. Halton, C. (2019). Digital Native. Pridobljeno 17. ok­tobra 2020 iz https://www.investopedia.com/ terms/d/digital-native.asp Hayes, A. (2019). Digital Immigrant. Pridobljeno 17. oktobra 2020 iz https://www.investopedia.com/ terms/d/digital-immigrant.asp International Labour Organization. (2020, 5. junij). COVID-19: Guidanceforlabourstatisticsdatacollec­tion. Pridobljeno 4. oktobra 2020 iz https://www. ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/--­stat/documents/publication/wcms_747075.pdf Juriševic Brcic, Ž. & Mihelic, K. K. (2015). Knowledge sharing between different generations of emplo­yees: an example from Slovenia, Economic Rese­arch-Ekonomska Istraživanja, 28(1), 853–867. Karpen, S. C. (2018). The social psychology of biased self-assessment. Americanjournalofpharmaceuti­cal education, 82(5), 6299. Lu, J., Yao, J. E. & Yu, C. S. (2005). Personal innovati­veness, social influences and adoption of wireless Internet services via mobile technology. TheJour­nalofStrategicInformationSystems,14(3), 245–268. Pažur Anicic, K., Gusic Mundar, J. & Šimic, D. (2023). Generic and digital competences for employa­bility—Results of a Croatian national graduates survey. Higher Education, 86(2), 407–427. Rosen, P. A. (2005). Effect of personal innovativeness on technology acceptance and use (doktorska di­sertacija). Oklahoma: Oklahoma State University. Strokovno-raziskovalni prispevek Upwork. (2019, 5. marec). Third Annual “Future Work­force Report” Sheds Light on How Younger Genera­tions are Reshaping the Future of Work. Pridobljeno 6. marca 2021 iz https://www.upwork.com/press/ releases/third-annual-future-workforce-report Workfront. (2020). Generations at Work 2020. Pridoblje­no 6. marca 2021 iz https://www.workfront.com/ campaigns/state-of-work Zavod Republike Slovenije za šolstvo. (2017). Dig-Comp 2.1. Okvir digitalnih kompetenc za državljane. Osem ravni doseganja kompetenc in primeri rabe. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo. Tomi Keber, je diplomiral in magistriral iz poslovne informatike na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer nadaljuje tudi z doktorskim študijem in deluje kot asistent pri predmetih na podrocju informatike. Poleg informatike ga zanima tudi podrocje managementa in presecišce obojega. Izgorelost zaposlenih v bancnem sektorju v casu digitalizacije Krešo Antonic e-pošta: kreso.antonic@student.um.si Povzetek Kljub številnim prednostim digitalizacije je izgorelost zaposlenih v digitalni dobi postala perec problem, pred­vsem v bancnem sektorju. Izgorelost je posledica kronicnega stresa na delovnem mestu, ki ga lahko povecajo stresorji digitalne dobe, kot sta stalna povezljivost in pricakovanje stalne razpoložljivosti. Namen prispevka je raziskati in bolje razumeti, kakšen vpliv ima digitalizacija na zaposlene v bancnem sektorju, ter oblikovati ukrepe za zmanjšanje izgorelosti tako na ravni posameznika kot organizacije, saj ima management kljucno vlo­go pri preprecevanju in reševanju izgorelosti zaposlenih. V prispevku so navedeni razlicne metode in predlogi za spoprijemanje z izgorelostjo med zaposlenimi v bancnem sektorju. Kljucne besede: digitalna doba, izgorelost, tehnologija, zdravje, bancni sektor, zaposleni 1. Uvod V dobi digitalizacije se je kot osrednji izziv izkaza­lo tveganje za izgorelost zaposlenih, kar pa ni nov pojav. Izgorelost je problem že vrsto let, še posebej v poklicih, v katerih so zaposleni neposredno v sti­ku z ljudmi. V današnjem casu pa opažamo, da se je razsežnost tveganja za izgorelost razširila tako rekoc na vse panoge, še posebej zaradi vzpona storitvene­ga sektorja. Izgorelost, ki izhaja iz dolgotrajnega iz­postavljanja stresu, ni le škodljiva za posameznike, ki jo doživljajo kot stalno prisotno jezo, frustracijo, strah, nezadovoljstvo ali v nekaterih primerih celo kot življenjsko ogrožajoc ekstrem, temvec pomeni velik problem tudi za celotno organizacijo. Ta se spo­prijema z odsotnostjo zaposlenih z delovnega mesta, visoko fluktuacijo ter manjšo ucinkovitostjo in pro­duktivnostjo, kar negativno vpliva na uspešnost or­ ganizacije (Smith, 2022). Po besedah Johnsona (2023) pa se najvišja sto­pnja tveganosti za izgorelost pri zaposlenih trenutno pojavlja v bancnem sektorju, pri cemer k temu do­datno pripomore digitalizacija. Stalna povezljivost, velike delovne obremenitve, pritisk na uspešnost ter tehnološki stres in izzivi so brez dvoma prispevali k epidemiji izgorelosti med bancnimi uslužbenci, reše­vanje tega problema pa zahteva vecplasten pristop, ki se ukvarja z edinstvenimi izzivi digitalne dobe. Delodajalci v bancnem sektorju morajo dati prednost dobremu pocutju zaposlenih, priznati pomen ravno­vesja med delom in zasebnim življenjem ter izvajati politike in pobude, ki spodbujajo prožne ureditve dela, redne odmore ter zagotavljajo vire za obvlado­vanje stresa in doseganje zdrave integracije med za­sebnim in poklicnim življenjem. Namen prispevka je, da poskušamo širšo javnost opozoriti na kompleksnost tega problema ter spod­buditi reševanje pojava izgorelosti. Osredotocili smo se specificno na bancni sektor, saj je v zadnjem casu mogoce opaziti izrazit dvig stopnje tveganja za izgo­relost zaposlenih v omenjenem sektorju, ter predsta­vili morebitne nacine reševanja oziroma spopadanja z omenjeno problematiko. Temeljni cilj, ki smo si ga postavili, je raziskati in predstaviti povezavo med digitalno dobo in iz­ gorelostjo v bancnem sektorju ter preuciti, zakaj in kako digitalna doba vpliva na izgorelost zaposlenih v bancnem sektorju. Prispevek temelji na predpostavki, da je pojav izgorelosti v bancnem sektorju med zaposlenimi re­sna težava, še posebej v casu digitalne dobe, saj ne­gativni ucinki (posledice) vplivajo na zaposlene tako v službi kot v zasebnem življenju. V prispevku smo uporabili metodo komparacije, saj smo primerjali razlicna mnenja številnih avtor­jev znanstvenih clankov, njihova spoznanja, ugoto­vitve ter stališca pa smo povzemali z uporabo me­tode kompilacije ter na podlagi njihovih ugotovitev oblikovali lastno mnenje o izbrani problematiki, saj smo zbirali in ovrednotili bistvene podatke, ki so bili potrebni za nastanek prispevka. Uporabili smo tudi metodo sinteze, saj smo združevali in sestavljali enostavne miselne stvaritve v sestavljene, in pa me­ todo deskripcije, saj smo opisovali dejstva in procese v družbi, natancneje problematiko izgorevanja, digi­talno dobo, ter njihov vpliv specificno na zaposlene v bancnem sektorju. 2. Digitalna doba 2.1 Opredelitev digitalne dobe Že nekaj casa je jasno, da živimo v tako imenovani digitalni dobi. Na vsakem koraku imamo na voljo pametna orodja, ki nam olajšajo delo in ponujajo neko novo izkušnjo. Vse se nam zdi odlicno, sodob­no, napredno in moderno, še posebej pa lahko to vi­dimo v delovnem okolju, saj je skoraj vsako delovno mesto danes povezano z vsaj enim digitalnim orod­ jem (Kosec, 2023). O‘Reilly (2023) navaja, da digitalno dobo zazna­mujeta prehod z analognih na digitalne tehnologije ter posledicno tudi prehod na digitalno shranjeva­nje, obdelavo in prenos podatkov. Digitalna doba to­rej zajema širok nabor tehnologij, vkljucno z racunal­niki, internetom, mobilnimi napravami, družbenimi mediji, racunalništvom v oblaku, umetno inteligen­co ter analizo velikih kolicin podatkov. Ti digitalni dosežki pa niso zgolj revolucionirali nacina življenja in dela, temvec so prispevali tudi k ogromnim spre­membam na podrocju komunikacije, izobraževanja, zdravstva, zabave in razlicnih drugih podrocjih clo­vekovega delovanja. 2.2 Prednosti in pasti digitalne dobe Digitalna doba je s seboj prinesla nešteto koristi, saj je preoblikovala družbo, okrepila vlogo posamezni­kov ter spodbudila gospodarsko rast. V nadaljevanju so povzete glavne prednosti in izpostavljene nekate­re pasti digitalne dobe. Digitalne tehnologije so revolucionirale komuni­kacijo ter omogocile takojšnjo in nemoteno povezlji­vost na velikih razdaljah. Zlasti internet je ljudi zbli­žal, presegel geografske meje in omogocil globalno sodelovanje (Rheingold, 2014). Platforme družbenih medijev so posameznikom omogocile, da se povezu­jejo in si izmenjujejo izkušnje, kar spodbuja obcutek skupnosti in olajšuje izmenjavo idej. Boljša komuni­kacija in povezljivost sta spodbujali kulturno izme­njavo, krepili odnose in olajšali širjenje znanja (Boyd & Ellison, 2008). Digitalna doba je tudi demokratizirala dostop do informacij in izobraževalnih virov. Posamezniki lahko z nekaj kliki dostopajo do bogastva znanja, raziskovalnih clankov in izobraževalnih gradiv, ki so bila prej omejena na knjižnice in izobraževalne ustanove. Spletne ucne platforme in množicni odpr­ti spletni tecaji (angl. Massive open online courses; MOOC) so razširili izobraževalne možnosti in po­sameznikom po vsem svetu omogocili, da se ucijo v svojem tempu in pridobivajo nova znanja. Digitalne tehnologije so omogocile tudi personalizirane ucne izkušnje, prilagodljivo ocenjevanje in interaktivna izobraževalna orodja, kar spodbuja inovacije v izo­braževanju (Siemens & Tittenberger, 2009). Ceprav je digitalna doba prinesla številne pred­nosti in priložnosti, je kljucnega pomena, da se zave­damo tudi morebitnih pasti in slabosti, ki jih spre­mlja tehnološki napredek. Z nadaljnjim razvojem digitalnih tehnologij se pojavljajo pomisleki glede selitve delovnih mest in gospodarskih motenj. Avtomatizacija in umetna in­teligenca lahko nadomestita nekatera delovna mesta, kar vodi v brezposelnost in negotovost zaposlitve. Poleg tega je digitalna doba porušila tradicionalne poslovne modele, kar je izziv za uveljavljene panoge in ustvarja gospodarske razlike. Kljucnega pomena je, da se osredotocimo na preusposabljanje in izpo­polnjevanje delovne sile, spodbujanje podjetništva in inovacij ter zagotavljanje nemotenega prehoda ob tehnoloških motnjah (Brynjolfsson & McAfee, 2014). 3. Izgorelost zaposlenih Maslach in Leiter (2002, str. 19) pravita, da izgore­vanje zaposlenih ni problematika zgolj današnjega casa, saj so se z izgorelostjo ukvarjali že pred vec leti zaposleni, ki so delali v humanitarnih dejavnostih, izobraževanju in zdravstvu. Tem poklicem se danes pripisuje zelo velika stopnja obcutljivosti, saj imajo zaposleni v teh poklicih veliko neposrednih stikov z ljudmi, takšno delo pa je lahko zelo custveno in telesno zahtevno, posledicno pa je tudi stopnja tve­ganja za izgorevanje precej visoka. Zaposlene najbolj izcrpavajo poklicna predanost, ki jo zahteva njihovo delo, dolgi delovniki, cezmerne obremenitve s sa­mim delom in seveda tudi visoka stopnja možnosti nastanka konfliktov. A vendar obstaja razlika med izgorelostjo nekoc in danes, saj je v primerjavi s preteklostjo poklicev z vi­soko stopnjo tveganja za izgorelost zaposlenih cedalje vec. Razlog za to je brez dvoma premik od proizvo­dnih k storitvenim poklicem, ki od zaposlenih zahte­vajo ucinkovito obvladovanje strank, hkrati pa morajo zaposleni ustreci vsem njihovim zahtevam. V neneh­no tehnološko spreminjajocem se svetu postaja stopnja tveganja za izgorelost še toliko bolj kriticna, saj stranke zahtevajo možnost, da poslujejo z ljudmi, in ne zgolj z racunalniki. Povecalo pa se je tudi število vodstvenih položajev, kjer morajo zaposleni oziroma vodje voditi preostale zaposlene (Maslach & Leiter, 2002, str. 20). Petrovic (2011) vidi veliko težavo tudi v tem, da ljudje problem izgorevanja velikokrat podcenjujejo, saj domnevajo, da ta ni nic posebnega, in posledicno velikokrat napacno presodijo tveganja. Prav tako so prepricani, da se sami s tem problemom ne bodo so-ocali, zaradi zmotnega prepricanja o njihovem zna­nju in osebni moci. 3.1 Opredelitev izgorelosti Izgorelost je v literaturi definirana razlicno. Izraz izgorelost (angl. burnout) se je v strokovni literaturi prvic pojavil leta 1969. V vsakdanjem pomenu pa je ta izraz prvi uporabil ameriški klinicni psihoanali­tik in psihiater Herbert Freudenberger, ko je pri sebi in sodelavcih opazil, da lahko delo z zahtevnimi pacienti postopoma pripelje do custvene izpraznje­nosti, izgube motivacije in zavzetosti za delo, ki jih spremljajo še številni drugi psihosomatski simptomi (Pšenicny, 2007). Pšenicny (2007) pravi, da se izgorelost danes najpo­gosteje opredeljuje po definiciji, ki jo je podala psiholo­ginja Christine Maslach, sicer ena od pionirk na podro­cju raziskovanj izgorelosti. Izgorelost je opredelila kot psihološki sindrom, ki se izraža v obliki duševne izcr­panosti, depersonalizacije in zmanjšane ucinkovitosti, oziroma kot proces, pri katerem se psihološki potenci­ali zaposlenega zaradi posledic dolgotrajnega stresa na delovnem mestu postopoma izcrpavajo. Sodec po besedah Demšarjeve (2008, str. 126), pride do izgorelosti zaradi biokemicne izcrpanosti, ki pa je posledica dolgo trajajocega stresa pri posa­mezniku (stres, ki je prisoten od 6 do 8 tednov). Za­radi utrujenosti samo cloveško telo ni dovolj prožno, da bi se lahko na stresne situacije primerno odzvalo ali »obvarovalo«. Posamezniki, ki doživljajo izgore­lost, to opisujejo kot izgubo navdušenja nad pokli­cem, ki ga opravljajo, ter konstantno prisotno jezo, depresijo, strah in nezadovoljstvo. Vetrih (2019) pa kot enega najvecjih vzrokov za izgorelost navaja ne­ravnovesje, do katerega pride, kadar posameznik vloži prevec custvene, telesne in kognitivne energije v neki projekt ali delo, to pa mu ne zagotavlja zado­voljevanja lastnih potreb oziroma ne vodi v custve­no zadovoljstvo. Prav zaradi tega ima izgorelost eks­ tremno mocno korelacijo z delovnimi mesti, saj se od zaposlenih nenehno pricakuje, da so v zagonu. 3.2 Stopnje izgorelosti Bilban in Pšenicny (2007) izgorelost opredeljujeta kot kumulativen proces, ki se razvija v razlicnih fazah, in sicer: 1. faza: delovni entuziazem Posameznik zaradi želje po potrditvi vlaga v svoje delo velik napor, ki privede do utrujenosti in padca delovne ucinkovitosti. 2. faza: stagnacija V drugi fazi govorimo o frustraciji, ki jo doživlja posameznik, saj se velikokrat zgodi, da je njegov trud spregledan, kar vodi v pojav dvomov o la­stnih sposobnostih opravljanja dela. V tej fazi se pojavijo nezbranost pri delu, preutrujenost in psihosomatski dejavniki, kot sta glavobol in ne­ enakomerno bitje srca. Prav tako padec energije vpliva na druženje, opravljanje športnih aktiv­nosti in hobije, ki jih ima posameznik. 3. faza: socialna izoliranost O tretji fazi je govor, kadar posameznik v med­ sebojnih odnosih postane nestrpen, cinicen in brezoseben, zaradi tega pa med sodelavci pri­haja do cedalje vecjega razkola. Zgodi se lahko tudi, da oseba poseže po alkoholu ali psihoak­tivnih zdravilih. 4. faza: izgorelost V zadnji, cetrti fazi govorimo o tocki izgorelosti, ki jo spremlja depresija ali celo nagnjenost k samomo­ru. Zdravljenje izgorelosti lahko traja od 2 do 4 leta. Vetrih (2019, povzeto po Maslach & Leiter, 2002) pa opredeljuje te tri faze izgorelosti: 1. Izcrpanost -pojavi se kot prvi znak preobreme­njenosti ali preostalih sprememb na delovnem mestu. Fizicna in custvena obremenjenost, ki sta posledica izcrpanosti, vodita do padca energije pri zaposlenih. 2. Cinizem -pojavi se kot obrambni mehanizem za zašcito samega sebe, a ta vodi v še vecji razkol med posameznikom in sodelavci, kar povzroci zniževanje kakovosti dela. 3. Neucinkovitost -nastopi, kadar posameznik ne zaupa v svoje lastno znanje in sposobnosti, hkra­ ti pa mu zaradi napak ne zaupa vec niti okolica. 3.3 Vzroki za pojav izgorelosti na delovnem mestu Na pojav izgorelosti vpliva vec dejavnikov, zato ni enotnega mnenja o vzrokih, kaj povzroca ta proces, in ga verjetno tudi nikoli ne bo. Številni avtorji navajajo, da je vzrok za izgore­lost rezultat dolgotrajnega stresa na delovnem mestu. Kot navajajo Ruotsalainen, Verbeek, Marine in Serra (2014), je izgorelost povezana z zmanjšano produktiv­nostjo na delovnem mestu. Alarcon (2011) in Kim, Ji in Kao (2011) .. tudi navajajo, da izgorelost pogosto vodi v absentizem in zapustitev delovnega mesta. Wigert in Agrawal (2018) navajata, da je glavnih pet vzrokov za izgorelost na delovnem mestu nekorekten odnos do zaposlenih, neobvladljive (prevelike) obreme­nitve in zahteve, nejasnost delovne vloge, pomanjkanje komunikacije in podpore managerja ter nemogoce ca­sovne zahteve za dokoncanje delovnih nalog. Pogosto raziskovani spremenljivki med dejavni­ki tveganja za razvoj pojava izgorelosti na delovnem mestu sta tudi spol in starost. Kot povzema Pšenicny (2009), je izgorelost na delovnem mestu pogostejši po­jav pri mlajših zaposlenih, saj so starejši zaposleni z vec delovnimi izkušnjami bolje seznanjeni z meha­nizmi za preprecevanje izgorelosti. Nasprotno so raz­iskave (Hakanen et al., 2008) pokazale, da je spol manj pomembna spremenljivka, kljub temu pa se izgorelost pri ženskah pogosteje kaže kot custvena izcrpanost, medtem ko med moškimi prevladuje višja stopnja ci­nizma in depersonalizacije (Pšenicny, 2009). Pšenicnyjeva (2009) je v svojih študijah sicer od­krila, da so vse demografske skupine enako ogrože­ne, ceprav med njimi izstopajo ženske na vodilnih delovnih mestih in samostojne podjetnice, najver­jetneje zato, ker cutijo notranjo potrebo po stalnem dokazovanju na družinskem in profesionalnem po­drocju hkrati, kar zanje pomeni dvojno obremeni­tev. Hakanen in drugi (2008) pa so na vzorcu finske populacije odkrili, da obstajajo zelo majhne razlike v izgorelosti med razlicnimi demografskimi skupina­mi. Ugotavljajo, da k izgorelosti deloma prispeva sta­rost posameznika, da se torej vec izgorelosti pojavlja pri starejši populaciji. Obstaja splošno stališce, kot je bilo tudi veckrat dokazano, da je izgorelost povezana primarno z raz­licnimi dejavniki na delovnem mestu in šele sekun­darno z osebnostnimi znacilnostmi (Shanafelt, Goh & Sinsky, 2017). Vendar pa sodobne teorije trdijo, da je treba vplive delovnega mesta in osebnih znacilno­sti preucevati hkrati (Maslach & Leiter, 2016). Na nastanek izgorelosti na delovnem mestu vplivajo številni dejavniki. Lubbadeh (2020) jih je razdelil na šest kriticnih podrocij v kontekstu delov­nega mesta: delovna obremenitev, avtonomija na de­lovnem mestu, nagrade (finance in socialne), odno­si na delovnem mestu in v podjetju ali organizaciji, pravicnost in vrednote (posameznikova motivacija in ideali pri svojem delu). Lubbadeh (2020) prav tako navaja, da neskladje med osebnimi znacilnostmi in omenjenimi dejavniki na delovnem mestu lahko po­meni vecje tveganje za izgorelost, vendar v to stanje lahko vodijo tudi nekatere osebnostne znacilnosti. 3.4 Digitalna izgorelost Digitalna tehnologija je postala sestavni del sodob­ nega življenja. Uporaba digitalne tehnologije pa je splošen izraz, ki zajema razlicne naprave, storitve in vrste uporabe (Dienlin & Johannes, 2020). Po podatkih iz porocila We are Social (2021) je na svetu 7,83 milijarde prebivalcev. Število uporabnikov mobilnih telefonov je 5,22 milijarde (66,6 %), število uporabnikov z dostopom do interneta 4,66 milijarde (59,5 %), število aktivnih uporabnikov družbenih medi­jev 4,20 milijarde (53,6 %). Povprecen dnevni cas upora­be interneta je 6 ur in 54 minut, cas uporabe družbenih omrežij 2 uri in 25 minut, gledanje televizije traja 3 ure in 24 minut, poslušanje glasbe z interneta 1 uro in 31 minut, igranje iger pa 1 uro in 12 minut. Ceprav digi­talna orodja ucinkujejo sprošcujoce, zabavno ali ljudem pomagajo preživeti prosti cas, pa pretirana uporaba teh orodij prinaša digitalno izgorelost. Digitalna izgorelost opisuje negativen vpliv tehnologije na naše duševno in telesno zdravje ter simptome, kot so nemir, kognitivne težave, custve­na utrujenost ter tesnoba ali stres. Pojavi se, ko ne iz­klopimo elektronike in ji namesto tega dovolimo, da prevzame naše življenje, kar vpliva na naše odnose, delovno uspešnost in družbeno aktivnost (Craig et al., 2021). Zaradi pandemije, ki je prizadela ves svet, pa je uporaba teh tehnologij postala nujna. Ljudje so zaceli vse pogosteje uporabljati te tehnologije za opravljanje dela od doma in izobraževanje na dalja­vo. Digitalna izgorelost ali obcutki tesnobe, izcrpa­nosti in apatije nastanejo zaradi prevec casa, preži­vetega na digitalnih napravah, in to postaja cedalje vecji problem (Craig et al., 2021). Zaradi tehnologije smo vse bolj odvisni drug od drugega in zdi se nam, da je treba racunalnik vedno imeti poleg, bodisi tablicni racunalnik bodisi pametni telefon, ker jih štejemo za zaupanja vredne naprave, in s tem povecujemo tveganje za izumrtje (McLean, 2020). Problem digitalne izgorelosti pa je posebej povezan z utrujenostjo, tesnobo, depresijo ali zmanjšanim zani­manjem za delo, ki jih povzroca prevec casa, preživete­ga na digitalnih napravah. Digitalno izgorelost je težko diagnosticirati, saj se težava razvija pocasi in se ljudje zato velikokrat prepozno odzovejo (McLean, 2020). Na izgorelost lahko gledamo tudi kot na stalno povezanost s svetovnim spletom z uporabo pame­tnih telefonov, prenosnih in tablicnih racunalnikov. Pretirana uporaba digitalne tehnologije v casu zapr­tja bo gotovo bolj prispevala k digitalni izgorelosti. Ceprav so nekateri simptomi digitalne izgorelosti podobni simptomom splošne izgorelosti, je glavna razlika med njima ta, da je glavni vzrok -dolgotraj­na uporaba digitalnih naprav -znan. (Marius, 2021). 3.5 Ukrepi za preprecevanje in zdravljenje poklicne izgorelosti Preventivno delovanje v prvi vrsti obsega ozavešca­nje in izobraževanje. V fazi preprecevanja izgorelosti lahko delujejo delovno okolje, podjetja, organizacije, mediji in posamezni strokovnjaki, saj je namen pre­ ventive tudi v tem, da spoznamo, kako prepreciti izgorelost. Cilj preventive je namrec poznavanje in prepoznavanje sindroma. Maslach in Leiter (2002, povzeto po Mesec, 2008, str. 28) navajata dva nacina reševanja izgorelosti: • Individualni pristop Za te programe pomoci je znacilen umik zaposle­nega z delovnega mesta. Za izboljšanje njegovega stanja pa poznamo razlicne oblike treningov in usposabljanj zanje. Stremijo namrec k povecanju obcutka tekmovalnosti za opravljanje dela, izbolj­šanju vešcin spoprijemanja s težavami, povecanju socialne podpore ali sprostitvi. Niso pa ucinko­viti pri zmanjšanju depersonalizacije, poveca­nju zaznavanja osebne izpolnitve in zmanjšanju custvene izcrpanosti. Za individualne programe uporabljamo kognitivno-vedenjske pristope, re­ laksacijske tehnike in multimodalne intervencije, pogosto tudi sprostitvene treninge, treninge ve­ denja po vzorcih, treninge upravljanja casa ter tre­ ninge medosebnih in socialnih vešcin. Najucin­ kovitejši naj bi bili kognitivno-vedenjski pristopi, predvsem pri pomoci in povecevanju notranje energije ter povecanju obcutka kakovosti delov­nega življenja. Pri psihofizioloških simptomih pa so se kot najbolj ucinkovite izkazale pomirjevalne tehnike. Individualni pristop pri zmanjševanju izgorelosti je res cenejši, hitrejši in tudi lažji, a z njim delamo spremembe le na ravni posameznih zaposlenih, in ne na ravni celotne organizacije. Proces rehabilitacije je odvisen od posamezniko­ve percepcije stanja, njegove notranje in zunanje motivacije, od bližnjih oseb, njihove empatije in pripravljenosti pomagati izgorelemu posamezni­ku. Na stopnjo izgorelosti lahko vpliva tudi vsak posameznik sam. Postaviti si mora realne cilje in zmanjšati rutino pri opravljanju delovnih nalog ter z vecjo razdaljo gledati na dogodke in interak­cije na delovnem mestu. K zmanjšanju stresa in posledicno izgorelosti pripomorejo tudi odmori med delom, prostocasne aktivnosti ter usklaje­nost poklicnega in zasebnega življenja. Rezultati niso nujno vedno pozitivni. Ti se realizirajo po procesu, ki omogoca adaptacijo spreminjajocih se dogodkov in novosti v delovnem okolju; • Organizacijski pristop Organizacijski treningi so bolj ucinkoviti od indi­vidualnih. Težijo k spremembi delovnih razmer, denimo prestrukturiranje nalog, vrednotenje dela, supervizija, ki je namenjena zmanjševanju delov­nih zahtev, ter povecevanje kontrole nad delom z upoštevanjem zaposlenih pri sprejemanju odloci­tev. Slabost ukrepov na organizacijski ravni je, da so dragi in dolgotrajni, poleg tega se lahko pripeti, da prevelika osredotocenost na organizacijo zmanjša pozornost na posameznika. Ukrepi, namenjeni iz­boljšanju razmer za delo, so malo ucinkoviti ali celo neucinkoviti, zato so najboljši tisti modeli, ki obrav­navajo tako organizacijo kot posameznika v njej, oziroma tisti pristopi, ki so prilagojeni dani situaciji. 4. Digitalna doba in izgorelost zaposlenih v bancnem sektorju Bancni sektor že vrsto let doživlja velike spremembe na podrocju organizacije in strukture, brez dvoma pa sta nova tehnologija in novi nacini strukturiranja poslovanja dva kljucna dejavnika, ki sta pustila svoj pecat tako pri delovnih razmerah kot tudi v vsakda­njem življenju zaposlenih. Deregulacija trgov dela, nastajajoce tehnologije in nove oblike delovnih mest so z nenehnim spreminjanjem spremenile zaposlova­ nje in posledicno tudi življenje zaposlenih v delovnih okoljih. Ta scenarij pa ni le pomembno vplival na or­ganizacijo podjetij, ampak tudi na samo zdravje zapo­slenih. V zadnjih nekaj letih pa je bilo mogoce zaznati velik razmah psihosocialnih motenj pri zaposlenih v bancnem sektorju, ki jih povezujejo z velikimi orga­nizacijskimi spremembami, ki so posledica svetovnih gospodarskih kriz (Giorigi et al., 2017). Khattak s soavtorji (2011) navaja, da je lahko de­lovno mesto pomemben vir stresa za zaposlene v bancnem sektorju, predvsem zaradi casa, ki ga pre­živijo tam. Financna varnost, priložnosti za napre­dovanje, zahteve po uspešnosti, odnosi, dogodki in fizicno okolje tako nenehno vplivajo na posamezni­kovo sposobnost spopadanja z vsem, kar se dogaja v delovnem okolju. Prav zaradi omenjenih dejavnikov lahko poklic oziroma delovno mesto posameznikov predstavlja glavni vir stresa. Ko se posamezniki spo­padajo s stresom kot posledico razlicnih razmer, ki so del njihovega poklica, in se jim z njim ne uspe spopasti, lahko ta vodi v izgorelost. Zaposleni, ki tr­pijo zaradi izgorelosti, pa postanejo neorganizirani, dezorientirani in so žrtve negativnih psiholoških in fizioloških ucinkov, ki jih s seboj prinese izgorelost. Vpliv izgorelosti pa se prav tako kaže pri fluktuaciji zaposlenih in ucinkovitosti celotne organizacije. Digitalizacija in z njo povezan tehnološki napre­dek sta seveda tudi bancni industriji prinesla števil­ne prednosti, a hkrati tudi številne nove izzive, ki pomenijo veliko tveganje za izgorelost zaposlenih. V hitrem in zahtevnem okolju, kjer je trenutno bancni sektor, sta ucinkovitost in produktivnost zaposlenih kljucnega pomena, socasno pa je izgorelost zaposle­nih postal ‚‘perec‘‘ problem (Riggio, 2018). 4.1 Vzroki za izgorelost zaposlenih v bancnem sektorju Bakker in Demerouti (2017) poudarjata, da je izgorelost zaposlenih v bancnem sektorju vse vecja težava, saj ima ogromen vpliv na pocutje in uspešnost zaposlenih. Bancni sektor je sektor, ki je znan po delovnem okolju z visoko stopnjo pritiska, po dolgih delovnih urnikih, mocni konkurenci in zelo visokih pricakovanjih. Ti de­javniki so zgolj pešcica množice dejavnikov, ki prispe­vajo k razvoju izgorelosti med zaposlenimi v bancnem sektorju, za ucinkovito reševanje te problematike pa sta pomembni poglobljeno razumevanje in poznavanje vzrokov, ki vodijo zaposlene do izgorelosti. Pomembni vzroki za izgorelost v bancnem sektorju so: • Povecana delovna obremenitev Digitalizacija bancnih procesov je privedla do vecje ucinkovitosti in avtomatizacije, hkrati pa je ta povecala tudi delovno obremenitev zapo­slenih v bancnem sektorju. Uporaba digitalnih orodij, spletnih platform in avtomatiziranih sistemov pogosto zahteva opravljanje dodatnih nalog, kot so odpravljanje težav ter spremljanje in analiziranje podatkov, kar pa seveda prispeva k povecanemu pritisku na delovnem mestu in v koncni fazi tudi k izgorelosti (Li, 2017). • Velika pricakovanja in pritisk Digitalna doba je v bancnem sektorju ustvarila okolje polnih visokih pricakovanj in velikega pri­tiska na zaposlene. Stranke zahtevajo razpoložlji­vost 24 ur na dan, hiter odzivni cas, hkrati pa tudi brezhibno digitalno izkušnjo. Izpolnjevanje vseh zahtev lahko tako pri zaposlenih ustvari stalen obcutek naglice in stresa (Nadler, 2017). • Tehnološki izzivi Brynjolfsson in McAfee (2014) opredeljujeta, da uporaba digitalnih tehnologij v bancnem sektor­ju lahko pomeni številne tehnicne izzive. Pogo­ste nadgradnje sistemov, napake v programski opremi in težave s kibernetsko varnostjo lahko povzrocijo frustracije in motijo delovni proces zaposlenih. • Meja med poklicnim in osebnim življenjemPark in drugi (2018) menijo, da je digitalna do-bra prakticno zabrisala meje med delom in za­sebnim življenjem. Enostavna povezljivost prek pametnih telefonov in drugih naprav pogosto pomeni, da se od zaposlenih pricakuje, da bodo na voljo tudi zunaj rednega delovnega casa. Ta stalna dostopnost lahko tako ovira ravnovesje med delom in zasebnim življenjem, kar pa lahko vodi v kronicni stres in seveda izgorelost. 4.2 Posledice izgorelosti zaposlenih Kot že omenjeno, zahteve in izzivi digitalizacije pomenijo velik pritisk za zaposlene v bancnem sek­torju, zaradi cesar se je povišala tudi stopnja izgo­relosti. Izjemno pomembna je obravnava škodljivih posledic ‚‘digitalne‘‘ izgorelosti, saj te v koncni fazi nimajo negativnih ucinkov zgolj na posameznike, ampak na celotno organizacijo in celotni bancni sek­tor. Pomembnejše posledice izgorelosti zaposlenih v bancnem sektorju so predvsem: • Zmanjšani ucinkovitost in produktivnost Shimazu in drugi (2018) pravijo, da ima izgore­lost zaposlenih neposreden negativen vpliv na uspešnost in produktivnost v bancnem sektorju, saj izcrpanost, fizicna in custvena utrujenost ter znižana stopnja motiviranosti ovirajo sposobno­sti zaposlenih, da bi ti delali po svojih najboljših moceh. Izgorelost brez dvoma poslabša kogni­tivne sposobnosti, kar vodi do padca pozornosti, napak pri presoji ter zmanjšane ucinkovitosti pri opravljanju nalog. V strogo reguliranem sektor­ju, kot je bancni sektor, imajo lahko napake pri delu hude posledice, vkljucno s financnimi izgu­bami, kršitvami zakonodaje in okrnjenim ugle­dom (Lu et al., 2019). • Povecana absentizem in prezentizem Izgorelost pogosto vodi do povecanega absen­tizma, saj privede do vec bolniških odsotnosti in nasploh odsotnosti z dela. Fizicni in custve­ni davek izgorelosti povzroca, da se zaposleni pogosteje spopadajo s fizicnimi in duševnimi težavami, kot sta tesnoba in depresija (Širom, 2005). Hackett in drugi (2016) navajajo, da poleg tega lahko izgorelost vodi tudi v prezentizem, ki pomeni, da so zaposleni sicer fizicno prisotni, vendar psihicno ne sodelujejo in posledicno ne morejo delovati na svoji optimalni ravni. Tako absentizem kot prezentizem mocno prispevata k zmanjšanju splošne produktivnosti in zvišanju stroškov poslovanja bank. • Velika fluktuacija zaposlenih Izgorelost zaposlenih mocno prispeva tudi k višji stopnji fluktuacije zaposlenih, saj zmanjšuje zado­voljstvo pri delu in pripadnost organizaciji, zara­di cesar zaposleni išcejo alternativne karierne pri­ložnosti ali pa kar v celoti zapustijo celotni sektor (Hansez & Chmiel, 2010). Visoka stopnja fluktua­cije zaposlenih za bancni sektor pomeni številne izzive, kot so visoki stroški zaposlovanja in uspo­sabljanja, izguba institucionalnega znanja, motnje v timski dinamiki in negativni vpliv na odnose s strankami (Eisenbeiss et al., 2021). • Negativne izkušnje in upad zaupanja strank Posledica izgorelosti zaposlenih lahko tudi ne­posredno vpliva na izkušnjo, ki jo imajo stran­ke, ter spodkopava njihovo zaupanje, saj imajo zaposleni okrnjeno sposobnost za zagotavljanje kakovostnih storitev, daljše odzivne case, napa­ke pri transakcijah in zmanjšano pozornost do potreb strank (Nembhard et al., 2019). Sultan in soavtorji (2020) trdijo, da nezadovoljne stranke pogosto zamenjajo banko, kar pa negativno vpli­ va na stopnjo zadržanja obstojecih strank ter na dobickonosnost. Ce stranke menijo, da so bancni uslužbenci prezaposleni ali neangažirani, lahko to povzroci upad zaupanja in ugleda, kar pa lah­ko seveda odvrne tudi morebitne nove stranke. • Zmanjšani inovativnost in prilagodljivostIzgorelost zaposlenih zavira inovativnost in pri­lagodljivost, saj zmanjšuje ustvarjalnost, sposob­nost reševanja problemov ter pripravljenost za sprejemanje novih izzivov (Bakker et al., 2017). V hitro razvijajocem se digitalnem okolju sta ino­vativnost in prilagodljivost kljucnega pomena za ohranjanje konkurencnosti. Prav tako pa ne­angažiranost in odpor zaposlenih do sprememb ovirata sposobnost banke, da sprejme nove teh­nologije, izvaja izboljšave procesov in se ucinko­vito odziva na zahteve trga, kar pa vodi v zamu­ jene priložnosti za rast in oviranje dolgorocnega uspeha bank (Bhave et al., 2019). 4.3 Predlogi za prakso Za reševanje obravnavane problematike je kljucnega pomena, da bancni sektor izvaja ucinkovite strategi­je, ki so usmerjene k zmanjševanju in preprecevanju izgorelosti zaposlenih. Banke bi se tako morale osre­dotociti na spodbujanje dobrega pocutja, krepitev podporne delovne kulture ter spodbujanje usklaje­ vanja zasebnega in poklicnega življenja. V današnjem dinamicnem delovnem okolju se bancni sektor sooca s številnimi izzivi, med kate­rimi je eden kljucnih skrb za dobro pocutje zapo­slenih. Zavedanje pomena duševnega in telesnega zdravja postaja vse pomembnejše, saj se izkazuje kot nepogrešljiv dejavnik za zmanjšanje izgorelo­sti in dvig produktivnosti. V tem kontekstu se po­javlja vprašanje, kako banke lahko ustvarijo okolje, ki spodbuja pozitivno delovno izkušnjo ter hkrati omogoca ucinkovito obvladovanje stresa in ohra­njanje zdravega ravnotežja med delom in zasebnim življenjem za svoje zaposlene. Nekaj predlogov na­vajamo v nadaljevanju. • Spodbujanje dobrega pocutja inobvladovanje stresa zaposlenih Spodbujanje dobrega pocutja zaposlenih je bi­stvenega pomena za zmanjševanje izgorelosti. Banke lahko tako izvajajo razlicne pobude za podporo duševnemu in telesnemu zdravju, kot so programi za obvladovanje stresa, uspo­ sabljanje za cujecnost in zagotavljanje virov, ki vplivajo na dobro pocutje (Leiter & Bakker, 2010). LaMontage in drugi (2014) navajajo, da lahko programi, ki zaposlenim zagotavljajo dostop do svetovalnih storitev in podpore na podrocju duševnega zdravja, pomagajo pri ob­vladovanju stresnih dejavnikov, povezanih z izgorelostjo. • Spodbudna delovna kultura Banke lahko s pomocjo spodbujanja odprte ko­munikacije, sodelovanja in timskega dela ustva­rijo pozitivno delovno kulturo. Vzpostavljanje rednih sestankov, zagotavljanje povratnih in­formacij in nagrajevanje lahko mocno povecajo zavzetost in dobro pocutje zaposlenih (Bakker et al., 2015). Poleg tega so spodbujanje vodij k podpori in empatiji, spodbujanje k usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja ter reševanje preobremenjenosti z delom bistveni elementi spodbujanja pozitivne delovne kulture (Schaufe­li & Salanova, 2014). • Spodbujanje usklajevanja osebnega in poklic­ nega življenja Doseganje zdravega ravnovesja med delom in zasebnim življenjem je kljucnega pomena za preprecevanje izgorelosti zaposlenih. Banke lahko tako uvedejo prožne ureditve dela, kot so možnosti dela na daljavo ali skrajšani delov­ni teden, ter tako zaposlenim omogocijo boljše obvladovanje osebnih in poklicnih obveznosti (Lapierre et al., 2018). Demerouti in drugi (2014) navajajo, da lahko k ohranjanju zdravega rav­novesja med delom in osebnim življenjem pri­pomorejo tudi postavljanje jasnih mej glede de­ lovnih pricakovanj, spodbujanje zaposlenih k odmoru in dopustu ter odvracanje od cezmer­nih nadur. • Opolnomocenje zaposlenih in zagotavljanje avtonomije Zhang in soavtorji (2019) trdijo, da krepitev moci zaposlenih in zagotavljanje obcutka avtonomije prispevata k splošnemu dobremu pocutju in za­dovoljstvu pri delu. Banke lahko zaposlenim po­nudijo priložnosti za razvoj znanj in spretnosti, poklicno napredovanje in pooblastila za odloca­nje. Ce zaposlenim omogocimo nadzor nad nji­hovimi delovnimi procesi, cilji in urniki, lahko okrepimo njihov obcutek namena in zavzetosti (López-Fernández et al., 2020). • Upravljanje in usposabljanje na podrocju teh­nologije Lee in drugi (2019) menijo, da bi banke morale za­ gotoviti celovito usposabljanje o uporabi digital­ nih orodij in platform ter tako zaposlenim zago­ toviti potrebne spretnosti in znanja za ucinkovito uporabo tehnologije. Redne posodobitve in vzdr­ ževanje digitalnih sistemov skupaj s tehnicno podporo lahko zmanjšajo frustracije in izboljšajo pocutje zaposlenih, poleg tega pa lahko izvajanje smernic in politik, ki spodbujajo zdravo upora­bo tehnologije, kot so e-pošta in komunikacijski protokoli, preprecijo digitalno preobremenitev in olajšajo usklajevanje zasebnega in delovnega ži­vljenja (Kasemp, 2017; Richter et al., 2018). 5. Sklep Digitalna doba je brez dvoma prinesla obdobje teh­nološkega napredka brez primere, ki nenehno spre­minja nacin življenja, dela in poslovanja. Poleg šte­vilnih prednosti in priložnosti, kot so izboljšana in hitrejša komunikacija ter konstantna povezljivost, lažji dostop do informacij ter izobraževanja, izbolj­šano poslovanje ter val inovacij in tehnološkega na­predka, pa ne smemo pozabiti tudi na njene temne plati. Ogrožena varnost in zasebnost, neenakost, prenasicenost celotnega sveta z informacijami, kjer si jih prakticno lahko vsak interpretira »po svoje«, zasvojenost s spletnimi platformami ter ogrožajoce psihicno zdravje in seveda tudi strah pred brezpo­selnostjo so zgolj pešcica skrbi, ki jih v širši populaci­ji povzrocajo tako invazivne spremembe, ki so posle­dica digitalizacije. V dobi digitalizacije se izpostavljenost tvega­nju za izgorelost zaposlenih izkazuje kot osrednji problem, ki že dolgo ni omejen le na poklice s stal­nim stikom z ljudmi. Ta tveganja so se razširila na razlicne panoge, še posebej v storitvenem sektorju. Izgorelost, rezultat dolgorocnega stresa, ni le izziv za posameznike, ki jo doživljajo kot stalno prisotno jezo, frustracijo ali strah, temvec tudi za organizacije kot celoto. Posledice vkljucujejo odsotnost zaposle­nih, visoko fluktuacijo, zmanjšani ucinkovitost in produktivnost, kar mocno vpliva na uspešnost orga­nizacije. Posebej visoko stopnjo tveganja za izgorelost opažamo v bancnem sektorju, kjer je digitalizacija še dodatno prispevala k izzivom. Stalna povezljivost, visoke delovne obremenitve, zahteve po uspešno­sti in tehnološki stres so postali gonilniki epidemije izgorelosti med bancnimi uslužbenci. Reševanje te problematike zahteva celosten pristop, ki se osredo­toca na unikatne izzive digitalne dobe. Delodajalci v bancnem sektorju morajo prednost dati dobremu pocutju zaposlenih ter prepoznati pomen ravnotežja med delom in zasebnim življenjem. To lahko doseže­jo z uveljavljanjem politik, ki spodbujajo prilagodlji­ve delovne ureditve, zagotavljanje rednih odmorov ter ponujanje virov za obvladovanje stresa in dose­ ganje zdrave integracije med zasebnim in poklicnim življenjem. Prihodnje smeri raziskovanja bi se lahko osredo­tocile na razvijanje in preizkušanje inovativnih pristo­pov za obvladovanje izgorelosti v dobi digitalizacije. Bancne organizacije bi lahko raziskovale vpliv razlic­nih strategij za spodbujanje ravnovesja med delom in zasebnim življenjem ter ucinkovitosti prilagodljivih delovnih ureditev v bancnem sektorju. Smiselno bi bilo tudi preuciti, kako razvoj digitalnih kompetenc med zaposlenimi lahko prispeva k zmanjšanju tvega­nja za izgorelost. Organizacije bi lahko prav tako raz­iskovale vlogo organizacijske kulture pri spodbujanju pozitivnega delovnega okolja ter kako tehnološki na­predek lahko podpira duševno zdravje zaposlenih. S poglobljenim razumevanjem teh vidikov bi lahko oblikovali bolj ciljane intervencije in politike, ki bi pri­pomogle k ustvarjanju trajnostnih in zdravih delov­nih mest v digitalni dobi. Viri in literatura Alarcon, G. M. (2011). A meta-analysis of burnout with job demands, resources, and attitudes. Jour­nal of Vocational Behavior, 79(2), 549–562. Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2017). Job demands­-resources theory: Taking stock and looking for­ward. JournalofOccupationalHealth Psychology, 22(3), 273-285. Bakker, A. B., Albrecht, S. L. & Leiter, M. P. (2015). Key questions regarding work engagement. Eu­ropean Journal of Work and Organizational Psycholo­gy, 24(4), 783–789. Bakker, A. B., Albrecht, S. L. & Leiter, M. P. (2017). Work engagement: Further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organi­ zational Psychology, 26(1), 1–5. Bhave, D. P., Glomb, T. M. & Miner, A. G. (2019). Di­sengagement as an energizing leadership phe­nomenon. Academy of Management Journal, 62(6), 1561–1584. Bilban, M. & Pšenicny, A. (2007). Izgorelost. Delo in varnost, 52(1), 4–10. Boyd, D. & Ellison, N. B. (2008). Social network sites: Definition, history, and scholarship. Journal of Computer-Mediated Communication, 13(1), 210–230. Brynjolfsson, E. & McAfee, A. (2014). TheSecondMa­chineAge:Work,Progress,andProsperityinaTimeofBrilliantTechnologies. W. W. Norton & Company. Cavoukian, A. & Tapscott, D. (2017). Privacy byDe­sign: The 7 Foundational Principles. Information and Privacy Commissioner of Ontario. Craig, T. K. J., Willis, V. C., Gruen, D., Rhee, K. & Jackson, G. P. (2021). The burden of the digital environment: a systematic review on organizati­on-directed workplace interventions to mitigate physician burnout. Journal of the American Medi­cal Informatics Association, 28(5), 985–997. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schau­feli, W. B. (2014). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512. Demšar, I. (2008). Pomen socialne opore pri prepre­cevanju izgorelosti uciteljev. Sodobna pedagogi­ka, letnik 59 = 125, številka 3, str. 124–140. Dienlin, T. & Johannes, N. (2020). The impact of digi­tal technology use on adolescent well-being. Di­alogues in clinical neuroscience, 22(2), 135–142. Eisenbeiss, S. A., Knippenberg, D. V. & Boerner, S. (2021). Empowering leadership and follower crea­tivity: The role of employee turn-over and new lea­der onboarding. Journal of Management, 47(1), 69–97. Giorgi, G., Arcangeli, G., Perminiene, M., Lorini, C., Ariza-Montes, A., Fiz-Perez, J., … & Mucci, N. (2017). Work-Related Stress in the Banking Sector: A Review of Incidence, Correlated Factors, and Major Consequences. Frontiers in Psychology, 8. Griffiths, M. D. (2017). Behavioural addiction: An is­sue for everybody? Journal of Workplace Behavioral Health, 32(1), 1–3. Guadalupe, M. G. & Juan-Carlos, A.C. (2013). New Perspectives: Towards an Integration of the concept „burnout“ and its explanatory models. Anales de psicología, 29(3), 800–809 Hackett, R. D., Lapierre, L. M. & Hausdorf, P. A. (2016). Understanding presenteeism through the lens of employee engagement. Journal of Applied Psychology, 101(3), 302–315. Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B. & Ahola, K. (2008). The Job Demands-Resources model: A three-year cross­-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work & Stress, 22(3), 224–241. Hansez, I. & Chmiel, N. (2010). Combining work and family life: A model for detecting different types of work-family conflict and enrichment. HumanRelations, 63(6), 867–889. Johnson, A. (2023). Addressing Burnout in the Ban­king Sector: Strategies for a Digital Era, Internati­onal Journal of Human Resource Management, 25(4), 123–145 Kasemsap, K. (2017). The relationship between te­chnology competency, work-family conflict, job burnout and turnover intention: A study of Thai bank employees. European Journal of Business and Management, 9(32), 39–45. Khattak, J. K., Khan, M. A., Haq, A. U., Arif, M. & Minhas, A. A. (2011). Occupational stress and burnout in Pakistan‘s banking sector. AfricanJo­urnal of Business Management, 5(3), 810. Kim, H., Ji, J. & Kao, D. (2011). Burnout and physical health among social workers: A three-year longi­tudinal study. Social work, 56(3), 258–268. Kosec, Z. (2023). Digitalna doba? Prihaja doba po­cutja. Pridobljeno 20. 5. 2023 s: https://www. hrm-revija.si/digitalna-doba-prihaja-doba­-pocutja/ LaMontagne, A. D., Martin, A., Page, K. M., Reavley, N. J., Noblet, A. J., Milner, A. J., ... & Smith, P. M. (2014). Workplace mental health: Developing an integrated intervention approach. BMC Psychia­try, 14(1), 1–8. Lapierre, L. M., Li, Y. & Kwan, H. K. (2018). Coworker support and employee turnover in the context of an aging workforce. JournalofVocationalBehavior,108, 73–86. Lee, M. H., Gula, B. & Patel, P. C. (2019). Skills train­ing for today‘s digital workforce: An assessment of banking professionals. Journal of Financial Edu­cation,45(1), 96–113. Leiter, M. P. & Bakker, A. B. (2010). Work engage­ment: Introduction. In A. B. Bakker & M. P. Le­iter (Eds.), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research (pp. 1–9). Psycho­logy Press. Lewandowsky, S., Ecker, U. K. H. & Cook, J. (2012). Beyond Misinformation: Understanding and Co­ping with the »Post-Truth« Era. Journal of Applied Research in Memory and Cognition, 6(4), 353–369. López-Fernández, T., González-González, C. S. & Rodríguez-Molina, M. Á. (2020). Impact of lea­dership on work engagement and burnout: The role of psychological need satisfaction. Frontiers in Psychology, 11, 2234. Lu, C. Q., Wang, H. J., Lu, J. J., Du, D. Y. & Bakker, A. B. (2019). Does work engagement increase per-son–job fit? The role of job crafting and job in­security. Journal of Vocational Behavior, 110, 42–51. Lubbadeh, T. (2020). Job Burnout: A General Litera­ture Review. International Review of Management and Marketing, 10(3), 7–15. Lyon, D. (2018). Surveillance, Snowden, and Big Data: Capacities, Consequences, Critique. Big Data & Society, 5(2), 1–14. Marius, M. (2021). Digital Burnout: What Are the Signs and How You Can Fight It. Pridobljeno 5. 5. 2023 s: https://www.ict-pulse.com/2021/02/digitalbur­nout-what-are-the-signs-and-how-you-can-fi­ght-it/ Maslach, C. & Leiter, M. P. Understanding the bur­nout experience: recent research and its impli­cations for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–11. Maslach, C. & Leiter, M.P. (2002). Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana: Educy. McLean, S. (2020). A critical COVID metric: your ED staff infection rate. Academic Emergency Medicine. Nembhard, I. M., Rose-Davis, B. & Borrego, M. (2019). The role of employees‘ mental health in organi­zational readiness for change. Journal of Organi­zational Behavior, 40(6), 701–716. O‘Reilly, T. (2013). What is Web 2.0: Design patterns and business models for the next generation of software. Communications&Strategies, 65(1), 17–37. Petrovic, G. (2011). Izgorelost na delovnem mestu: diplomsko delo [Diplomsko delo, Univerza v Ljubljani]. Repozitorij Univerze v Ljubljani. https://repozitorij.uni-lj.si/IzpisGradiva. php?lang=slv&id=21940 Pšenicny, A. (2009). Razširjenost izgorelosti v Slove­niji. Delo in varnost, 54(1), 23–30. Rheingold, H. (2014). Net Smart: HowtoThriveOnline. MIT Press. Richter, A., von Thiele Schwarz, U., Lornudd, C., Lundmark, R., Mosson, R., Hasson, H. & Lun­din, A. (2018). iLead–a transformational leader­ship intervention to train healthcare managers‘ implementation leadership. Implementation Scien­ce, 13(1), 1–14. Riggio, R. E. (2018). Organizational psychology and the digital era. Industrial and Organizational Psychology, 11(4), 642–661. Ruotsalainen, J. H., Verbeek, J. H., Mariné, A. & Ser­ra, C. (2014). Preventing occupational stress in healthcare workers. The Cochrane database of sys­tematic reviews, (12), CD002892. Schaufeli, W. B. & Salanova, M. (2014). Burnout, bo­redom, and engagement in the workplace. In M. Peeters, J. De Jonge, & T. Taris (Eds.), An Intro­duction to Contemporary Work Psychology (pp. 293–320). John Wiley & Sons. Shanafelt, T., Goh, J. & Sinsky, C. (2017). The Busi­ness Case for Investing in Physician Well-be­ing. JAMA internal medicine, 177(12), 1826–1832. Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kosugi, S. & Suzuki, A. (2018). Nashori-ko in Japan: Validation of the Japanese version of the Oldenburg Burnout In­ventory. Frontiers in Psychology, 9, 1664. Shirom, A. (2005). Reflections on the study of bur­nout. Work & Stress, 19(3), 263–270. Siemens, G. & Tittenberger, P. (2009). HandbookofEmerging Technologies for Learning. University of Manitoba. Smith, J. (2022). Managing Burnout in the Digital Age. JournalofOrganizationalPsychology, 15(2), 45–62. StudySmarter. (2023). Digital age. Pridobljeno 1. 5. 2023 s: https://www.studysmarter.co.uk/explanations/ social-studies/social-institutions/digital-age/ Sultan, P., Juwana, B. & Sajid, M. (2020). Determi­nants of customer churn and loyalty in banking sector of Pakistan: A multi-group analysis using PLS-SEM. Cogent Business & Management, 7(1), 1760905. Topol, E. J. (2019). Deep Medicine: How Artificial In­telligence Can Make Healthcare Human Again.Basic Books. Twenge, J. M., Martin, G. N., & Campbell, W. K. (2018). Decreases in Psychological Well-Be­ing Among American Adolescents After 2012 and Links to Screen Time During the Rise of Smartphone Technology. Emotion, 18(6), 765–780. Vetrih, S. (2019). Izgorelost na delovnem mestu: di­plomska naloga [Diplomsko delo, Univerza na Primorskem]. Repozitorij Univerze na Primor­skem. Warschauer, M. (2003). Technology and Social Inclusion: Rethinking the Digital Divide. MIT Press. We are social. (2021). Digital 2021: The latest insights into the ‚‘state of digital‘‘. Pridobljeno 15. 5. 2023 s: https://wearesocial.com/uk/blog/2021/01/ digital-2021-the-latest-insights-into-the-sta­te-of-digital/ Webster, F. (2014). Theories of the Information Society(4th ed.). Routledge. Wigert, B. & Agrawal, S. (2018). Employee burnout, part 1: The 5 main causes. Gallup. https://www. gallup.com/workplace/237059/employee­-burnout-part-main-causes.aspx Zhang, Y., Ghasemaghaei, M., Zhang, Y. & Algeshei­mer, R. (2019). Servant leadership and employee creativity: A multi-level examination of the roles of LMX, empowerment, and proactivity. Leader­ship &OrganizationDevelopment Journal, 40(3), 312–327. Krešo Antonic, dipl. ekon. (UN), je diplomiral na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru, na smeri management in organizacija poslovanja. V diplomskem delu je raziskoval, v današnjem casu vse bolj pereco, tematiko izgorelosti zaposlenih v casu digitalizacije ter vpliv managementa na reševanje oziroma pre­precevanje izgorelosti med zaposlenimi. Varnost in zdravje pri delu na digitalnih platformah Nik Škorja e-pošta: Povzetek Vzpon digitalnih platform je preoblikoval delo in ustvaril nove priložnosti, prinesel pa je tudi nove izzive varnosti in zdravja pri delu (VZD). Bistveno je spremljati fizicna in psihicna tveganja, s katerimi se srecujejo delavci. Podjetja morajo upoštevati politike in okvire varnosti in zdravja pri delu, da dajo prednost varnosti in zdravju delavcev ter zagotovijo ustrezno usposabljanje in podporo, spremljajo delovne razmere in obravnavajo varnostna vprašanja. Oblikovalci politik morajo stalno posodabljati priporocila o varnosti in zdravju pri delu, vkljucno z razvojem novih regulativnih okvirov, spodbujanjem dajanja prednostnih nalog varnosti v podjetjih in opolnomocenjem delavcev, da izrazijo pomisleke in sodelujejo pri odlocanju. Sodelovanje med oblikovalci politik, podjetji z digitalnimi platformami in delavci je v tem primeru kljucno za obravnavo edinstvenih izzi­vov in priložnosti, ki jih pomeni spreminjajoca se narava dela v digitalni dobi. Kljucna ugotovitev prispevka je, da pri delu v digitalnih platformah izzivi vkljucujejo ergonomska tveganja, zaradi dolgotrajnega casa pred za­slonom in slabe drže, prav tako pa se pojavljajo tudi psihosocialna tveganja, kot sta izolacija in stres. Poleg tega je kljucni izziv tudi pomislek glede kibernetske varnosti, ki povecuje tveganje hranjenja in varnosti zasebnih podatkov zaposlenih ter podjetja. Kljucne besede: digitalne platforme, varnost pri delu, zdravje pri delu, digitalizacija, varnostna in zdravstvena tveganja 1. Uvod Digitalne platforme so s svojo pojavnostjo spreme­ nile dinamiko in pojmovanje delovnega procesa – s hkratnim razširjenjem spektra priložnosti za delavce so prinesle tudi tveganja na podrocju VZD. Pri tem je poudarek še posebej na strani delodajalcev, ki mo­rajo delavcu zagotavljati varnost ter pri tem uravno­težiti njegove zahteve in potrebe z regulacijami, ki jih dolocijo pristojni organi (Min et al., 2019). Kar zadeva delo na digitalni platformi, ta obi­ cajno vkljucuje delo od doma ali tako imenovano kulturo dela na daljavo oziroma doma (angl. remote culture). Pri tej razlicici opravljanja dela se to izvaja z lastno opremo zaposlenega ter brez nadzora deloda­jalca. Pri tem predpostavimo, da je delavec samostoj­na in odgovorna oseba, ki je odgovorna za svojo var­nost in zdravje. Pri tem mora, ne glede na oddaljen nacin dela, delodajalec vseeno zagotavljati varnost in zdravje, ki izhaja iz izvajanja službenih nalog (Tran & Sokas, 2017). Tveganja so lahko v vec oblikah: (1) tista, ki so povezana z uporabo delovne opreme in okolja (npr. poškodbe in okvare zaradi nepravilne drže); (2) tista, ki so povezana z obremenitvijo organskega sistema (npr. prenaprezanje oci pri gledanju v racunalniški ekran); (3) tista, ki vplivajo na psihologijo posame­znika (npr. izolacija, stres zaradi pomanjkanja infor­macij); ali pa (4) tista, ki zadevajo tveganja, poveza­na s programsko opremo (npr. kraja identitete, vdor v bazo informacij). Omenjena tveganja vplivajo na VZD pri posamezniku, ki deluje na digitalni platfor­mi (Min et al., 2019). Problematika digitalizacije dela se je pojavila, ker regulacije in politika, ki je povezana z varnostjo, niso dohajale rasti digitalne kulture. V razlicnih pa­nogah in sektorjih znotraj panog so specificni izzivi, s katerimi se soocajo delavci na digitalni platformi – s tem pa se razvijajo tudi tveganja za zdravje in var­nost. V tem trenutku je nemogoce usklajeno in ažur­no posodabljati vse prijeme, pri katerih omogocamo brezhibnost na vseh podrocjih VZD znotraj panog. Znotraj tega obstaja precej ravni zašcite, v katerih so nekatere panoge bolj varne – seveda pa je precej od­visno od prakse in pojavnosti neskladnosti (Nielsen et al., 2022). Pri delavcu je pri napakah pomembna jasna ob­razložitev problema v zvezi z VZD. Delodajalec pa mora to upoštevati kot resno grožnjo in jo predstaviti organom regulacij, ki morajo spremembe udejanjiti ter realizirati kot del nove varnostne prakse (Nooren et al., 2018). Namen prispevka je predstaviti temeljni vpo­gled in smernice za zagotavljanje dobrega pocutja in varnosti posameznikov, ki delajo na digitalnih plat­formah po nacelu »kulture dela na daljavo«. 2. Digitalizacija delovnih mest Digitalizacija delovnega mesta se nanaša na proces vkljucevanja digitalnih tehnologij v delovne procese in sisteme. Cilj digitalizacije je izboljšati ucinkovi­tost, produktivnost in konkurencnost na delovnem mestu z izkorišcanjem potenciala tehnologije. Ta ima lahko številne oblike, vkljucno z uporabo pro­gramske opreme v obliki platform, avtomatizacijo, umetno inteligenco in drugimi digitalnimi orodji. Te tehnologije lahko poenostavijo delovne tokove, izboljšajo komunikacijo in zagotovijo analizo podat­kov v realnem casu, ki je lahko v veliko pomoc pri odlocanju (Leimeister & Blohm, 2022). Pomembno pa je upoštevati, da ima digitalizaci­ja tudi nekaj negativnih ucinkov, npr. (Leimeister & Blohm, 2022): • Ukinjanje delovnih mest, ki vkljucujejo ponavljajo­ce se ali rutinske naloge ter jih lahko nadomešcata avtomatizacija in digitalizacija. To lahko privede do visoke brezposelnosti in od delavcev zahteva prekvalifikacijo ali iskanje novih zaposlitev. • Zvišano raven bolezni in okvar posameznika skozi tveganja iz VZD. • Znižano stopnjo cloveškega stika iz naslova manj neposrednega stika ter osebnih povezav, ki jih nudi tradicionalna oblika delovnega mesta, tj. tistega, ki ni na digitalnih platformah. • Povecan stres zaradi stalne dostopnosti in dose­gljivosti zaposlenega, tudi zunaj dogovorjenega delovnega casa. • Preobremenjenost z informacijami, saj digitalna orodja ustvarijo veliko kolicino podatkov in in­formacij, ki jih je težko upravljati. • Tveganja kibernetske varnosti, saj digitalizaci­ja poveca možnosti vdorov, kar lahko povzroci precejšnjo financno škodo in škodo ugledu. • Povecanje obstojece socialne neenakosti kot po­sledica digitalnega neskladja, ki lahko vpliva na dostop do tehnologije in informacij. • Odvisnost od tehnologije ter cezmerno zana­šanje na digitalna orodja in tehnologijo lahko privedeta do izgube vešcin in znanja med zapo­slenimi, kar lahko negativno vpliva na inovativ­nost in reševanje problemov. 2.1 »Kultura dela od doma« Kultura dela od doma je delovna ureditev, pri kateri lahko zaposleni delajo zunaj tradicionalnega pisar­niškega okolja, pogosto iz svojih domov ali z drugih oddaljenih lokacij. Zaradi vzpona digitalne tehnolo­gije in sprememb v sami naravi dela je delo na da­ljavo v zadnjih letih vse bolj priljubljeno ter hkrati vsebuje tako pozitivne kot negativne vidike digitali­ zacije delovnih mest (Gifford, 2022). Ena glavnih prednosti dela na daljavo je vecja prilagodljivost. Z odpravo potrebe po prevozu v fi­zicno pisarno ima zaposleni vecji nadzor nad svojimi urniki in lahko pogosteje dela glede na lastno razpo­reditev. To lahko sicer privede do boljšega ravnovesja med poklicnim in zasebnim življenjem ter zmanjša stres, vendar pa na drugi strani zmanjša nadzor s strani delodajalca. Zaradi zmanjšanega nadzora nad posameznikom in njegovimi delovnimi razmerami se negativni ucinki digitalizacije pri kulturi dela od doma samo še intenzivirajo ter s tem odgovornim osebam onemogocajo, da bi jih dovolj hitro in pri­merno sanirali (Ferrara et al., 2022). Izvajanje postopkov VZD je zelo pomembno, saj stopnja dela od doma v ZDA narašca (slika 1). Od za­cetka tisocletja je delež dela od doma pocasi narašcal in se naenkrat skokovito povecal. V splošnem je z razmahom obce dostopne digitalizacije v zacetku ti­socletja število delavcev od doma pocasi in konstan­tno raslo. Seveda se je trend najprej pojavil v ZDA in cez nekaj casa prišel tudi v Slovenijo. Intenzivna globalizacija trenda dela od doma pa se je zgodila v letu 2020, ko je nastopila pandemija koronaviru­sa. Delodajalci so med tem casom opazili priložno­sti in prednosti, ki jih delo od doma ponuja njim pa tudi delavcem. Pri tem je odstotek tudi po pandemiji ostal neprimerljivo višji od tistega pred pandemijo, saj funkcionalna in stroškovna ucinkovitost govorita v prid temu trendu. Za ves svet je predviden rastoc trend na podrocju dela od doma, kjer bo prestavlja­nje delovnih mest v »remote first« kulturo izvedeno povsod, kjer prisotnost ni potrebna za operativne naloge. Kultura dela na daljavo se bo tako verjetno obdržala zaradi številnih prednosti tako za deloda­jalce kot zaposlene. Delodajalci imajo neposredne koristi od povecanega dostopa do globalne skupine talentov, znižanih režijskih stroškov, ki so poveza­ni s pisarniškim prostorom, ter zmožnosti spodbu­janja k rezultatom usmerjenega delovnega okolja. Zaposleni pa po drugi strani cenijo fleksibilnost, ki jo zagotavlja delo na daljavo, saj omogoca boljše rav­novesje med poklicnim in zasebnim življenjem. Prav tako se pri njih izražata tudi zmanjšan stres pri vo­žnji na delo (ki ni vec potrebna) ter možnost dela v okoljih, ki spodbujajo produktivnost in dobro pocu­tje posameznika (Karam Armache, Ladki & Daher­-Armache, 2022). 2.2 Tveganja varnosti in zdravja pri delu na digitalnih platformah Digitalne platforme so postale obicajno orodje na šte­vilnih delovnih mestih. Njihova uporaba lahko po­ meni potencialna tveganja za zdravje zaposlenih, ki med drugim vkljucujejo (Min et al., 2019): • Bolezni mišicno-skeletnega sistema, ki so rezul­tat dolgotrajne prisiljene drže zaradi nepravil­nega sedenja, nenaravne drže ali ponavljajocih se gibov. To povzroci motnje, kot so bolecine v vratu, bolecine v hrbtu in sindrom karpalnega kanala. • Naprezanje oci in težave z vidom, ki se pojavijo skozi stalno izpostavljenost zaslonom ter napre­ dujejo v ocesne bolezni in trajne težave z vidom. Slika 1: Odstotek dela od doma med zaposlenimi v ZDA • Težave z duševnim zdravjem v obliki stresa, te­snobe in izgorelosti, ki se na digitalnih platfor­ mah povecujejo zaradi delovne obremenitve in pritiska, ki zahteva stalno povezanost ter priso­tnost. • Motnje spanja, ki jih povzrocata daljši cas pred zaslonom in intenzivnejša uporaba digitalnih platform. Varnost dela z uporabo digitalnih platform je zaradi številnih možnosti kibernetskih in drugih na­padov precej ogrožena. Metodologije v kibernetskih napadih so z napredovanjem digitalnih tehnologij vse bolj razvite in vedno znova išcejo nacine, kako izkoristiti ranljivosti v digitalnih platformah, da pri­dobijo nepooblašcen dostop do obcutljivih podatkov. Kibernetski napadi lahko povzrocijo financne izgube, škodo ugledu in imajo druge resne posledice. Digital­ne platforme se tako pogosto uporabijo tudi za to, da ljudi zavedejo v posredovanje osebnih podatkov ali placilo za izdelke ali storitve, ki ne obstajajo. Te pre­vare so lahko v razlicnih oblikah, vkljucno z e-pošto, lažnimi spletnimi mesti in prevarami v družbenih medijih. To pa se je z digitalizacijo delovnih mest izje­mno razširilo ter otežilo in omejilo možnosti zaznave takšnih prevar – posledicno tudi varnega ravnanja in njihovega reguliranja (Arana-Landín et al., 2023). Digitalne platforme se lahko uporabljajo tudi za ustrahovanje ali nadlegovanje posameznikov. Z ra­zvojem komercialne uporabe umetne inteligence na primeru »deepfake« tehnologije se lahko na delov­nem mestu to dogaja prek širjenja govoric, pošiljanja grozilnih sporocil, objavljanja lažnih posnetkov in žaljivih komentarjev. Digitalne platforme pa lahko uporabnike izpostavijo tudi precej razlicnim spek­trom nevarnosti in neprimernosti – pri tem ne go­ vorimo samo o »ni primerno na delovnem mestu« ­NSFW (angl. not suitable for workplace), ampak tudi o vsebinah, kot je ekstremno nasilje, zloraba identi­ tete, otroška pornografija, politicni ekstremizem itn. (Tran & Sokas, 2017). Uporaba digitalnih platform pa izpostavlja tudi vprašanje o ogrožanju zasebnosti posameznika. Ta namrec od uporabnikov zbira ogromne kolicine oseb­nih podatkov, ki jih je mogoce uporabiti v oglaševal­ske namene ali prodati tretjim osebam. Uporabniki se morajo zavedati politik zasebnosti platform, ki jih uporabljajo, in sprejeti ukrepe za zašcito svojih oseb­nih podatkov. Pri delu na digitalnih platformah je to še posebej pomembno, saj rokujemo s poslovnimi po­datki, ki so pogosto zaupne narave (Kaldahl, 2020). Obravnava tveganj in izzivov, povezanih z de­lom v digitalnem okolju, je pomembna za priporo­cila pri varnem in zdravem delovnem okolju – tako delodajalcem, oblikovalcem politik kot tudi zapo­slenim v podjetjih. V tem okviru je osrednje razi­skovalno vprašanje, kako digitalizacija delovnega okolja vpliva na zdravje in varnost posameznika na delovnem mestu. Tu izhajamo iz predpostavke, da digitalizacija pri posamezniku povzroca težave tako na podrocju duševnega kot fizicnega zdravja – kar izhaja iz izoliranosti, izpostavljenosti kibernetskim tveganjem, pomanjkanja primerne delovne opreme ter povecanja deleža dolgotrajnega dela ali opravlja­nja nadur (Akyildiz, 2023). 3. Varnost in zdravje pri delu na digitalni platformi Varnost in zdravje pri delu sta pomembna vidika vsakega delovnega mesta – ne glede na to, ali gre za tradicionalno delo v pisarni ali delo na daljavo. Var­stvo pri delu se nanaša na ukrepe za preprecevanje nesrec, poškodb in smrti na delovnem mestu. Po drugi strani pa se zdravje pri delu nanaša na splošno zdravje in dobro pocutje zaposlenih na delovnem mestu, vkljucno s fizicnimi, duševnimi in socialni­mi vidiki. Obicajne nevarnosti na delovnem mestu, ki lahko vplivajo na varnost in zdravje zaposlenih, vkljucujejo fizicne nevarnosti, kot je izpostavljenost kemikalijam, strojem in hrupu; biološke nevarno­sti, kot je izpostavljenost virusom in bakterijam; ter psihološke nevarnosti, kot sta stres in nadlegovanje. Vendar pa je spekter teh nevarnosti v svetu digitali­zacije precej drugacen, kot je bil cloveku poznan do­slej (Arana-Landín et al., 2023). Delodajalci pa so znotraj tega, ne glede na hitro spreminjajoce se okolje, zakonsko dolžni svojim za­poslenim zagotoviti varno in zdravo delovno okolje. To vkljucuje zagotavljanje ustreznih usposabljanj, za­šcitne opreme za zaposlene ter izvajanje varnostnih postopkov in protokolov. Za VZD na digitaliziranem delovnem mestu lahko delodajalci izvajajo ukrepe, kot so (ILO, 2017): • Izvajanje ocene tveganja pred uvedbo digitalnih tehnologij. Delodajalci bi skozi opravljeno oce­no tveganja prepoznali morebitne nevarnosti in tveganja, ki bi lahko nastala zaradi uporabe novih tehnologij. To lahko vkljucuje tveganja, povezana prisilno držo, izpostavljenost sevanju, povecan stres in druge možne nevarnosti. • Zagotovitev usposabljanja zaposlenim, torej kako varno uporabljati digitalna orodja in teh­ nologije, vkljucno s tem, kako v primeru dela na daljavo uporabljati delovno opremo in kako vkljuciti odmore, da preprecimo obremenitev oci in poškodbe zaradi ponavljajocih se obreme­nitev. • Izvajanje varnostnih protokolov za uporabo di­gitalnih orodij in tehnologij, kot so redno vzdr­ževanje in pregledovanje opreme ter uveljavlja­nje varnih delovnih praks. • Izvajanje ukrepov kibernetske varnosti za zašci­to pred morebitnimi vdori in drugimi kibernet­ skimi grožnjami, ki bi lahko vplivale na varnost zaposlenih prek kraje identitete ali vdora v za­sebnost. • Redno spremljanje in ocenjevanje vpliva digita­lizacije na VZD, vkljucno z ucinkovitostjo var­nostnih protokolov in programov usposabljanja, ter po potrebi prilagoditev. • Spodbujanje zaposlenih, da si vzamejo redne odmore, kar prepreci cezmerno obremenitev oci, obremenitev hrbtenice in hkrati povrne nekatere kognitivne funkcije, ki so potrebne za kakovo­stno in varno delo. Poškodbe se pogosto pojavijo zaradi ponavljajocih se obremenitev in drugih morebitnih nevarnosti, povezanih z daljšim ca­som dela pred zaslonom. S temi koraki za izboljšanje varnosti in zdravja pri delu lahko delodajalci zagotovijo, da zaposle­ni izkoristijo prednosti digitalnih tehnologij, hkra­ti pa zmanjšajo tveganja in nevarnosti, povezane z njihovo uporabo. Delodajalcu je s poslovnega vidi­ka bolj pomembna varnost na delu v smislu zašcite podatkov in zasebnosti podjetja, vendar pa so vidi­ ki delavca tisti, ki bi morali v vsaki organizaciji biti prioriteta. Zagotavljanje zdravega in varnega okolja omogoca kakovostno delo, njegovo vestno opravlja­nje ter napredek celotnega podjetja. S spodbujanjem zdravega delovnega okolja v svojem podjetju deloda­jalec postavi standard za celotno panogo, celotna pa­noga pa na koncu standard za celotno gospodarstvo. Samo po tem mehanizmu je mogoce, da se razvijejo pomembne regulative, ki jih pristojni organi vzpo­ stavijo pri VZD (ILO, 2017). 3.1 Politika varnosti in zdravja pri delu na digitalnih platformah Politika in regulativni organi s podrocja varnosti in zdravja pri delu na digitalnih platformah se razliku­ jejo glede na državo ali regijo. Globalno obstaja vec oblikovalcev politik, ki obravnavajo to problematiko, na primer: Uprava za varnost in zdravje pri delu, Iz­ vršni organ za zdravje in varnost, Evropska agencija za varnost in zdravje pri delu, Mednarodna organi­ zacija dela ter Nacionalni odbor za delovna razmerja (ILO, 2017). V Sloveniji so politicni in regulativni organi VZD sicer manj razviti na podrocju digitalne varno­sti, vendar pa zaradi cedalje pogostejše pojavnosti digitalnih delovnih okolij beležimo razvoj tudi na tem podrocju. Med regulativne organe po navedbi slovenskega zakona o varnosti in zdravju pri delu (2018) prištevamo Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti; Inšpektorat RS za deloter Slo­vensko združenje zdravnikov medicine dela. Ta združe­nja zagotavljajo smernice in podporo delodajalcem in zaposlenim pri vprašanjih, povezanih z zdravjem in varnostjo pri delu, vkljucno s tistimi, ki so povezana z digitalnimi platformami. Pod okriljem regulativnih organov so pogosto inštituti, ki izvajajo raziskave, zagotavljajo vire in uveljavljajo zakone, da zagotovijo zašcito delavcev pred škodo med delom na splošno. Ravno med tem pa se v sodobnosti cedalje pogosteje pojavljajo tisti, ki testirajo ter študirajo digitalna okolja in njihove vplive na posameznika (Nooren et al., 2018). Nacinov, kako zakoni urejajo varnost in zdravje pri delu na digitalnih platformah, je, globalno gleda­ no, precej. Vsi ti pristopi pa se usmerjajo v podobne korake, ki ustvarjajo generalni temelj. Številne drža­ve so na primer sprejele predpise, ki opredeljujejo pravni status delavcev v gospodarstvu neodvisno zaposlenih oz. zaposlenih na poziv znotraj digital­nih platform. Nekatere države so prav tako vzpo­stavile kategorijo »odvisnih samozaposlenih«, da bi zajele delavce v ekonomiji na poziv oz. projektne de­lavce, ki se ne štejejo za zaposlene, ampak so za svoj dohodek odvisni od vec razlicnih projektov na digi­talnih platformah. Ta pravni status pomaga zagoto­viti, da za te delavce veljajo enaka delovna zakono­daja in predpisi v zvezi z zdravjem in varnostjo kot za vse preostale zaposlene. Regulativni organi zato pogosto zahtevajo, da digitalne platforme zbirajo po­datke o zdravju in varnosti njihovih uporabnikov, saj je te mogoce uporabiti za spremljanje delovnih razmer in prepoznavanje podrocij, kjer so potrebne izboljšave. Od delodajalcev, ki ponujajo delo na digi­talnih platformah, lahko snovalci politik prav tako zahtevajo, da delavcem zagotovijo ustrezne odmore, omejijo število delovnih ur na dan ali teden ter zago­ tovijo, da imajo delavci dostop do ustrezne opreme in delovnih postaj – takšne, ki ne povzroca poznejših poškodb ali okvar. Nadzorni organi pa tudi uvelja­ vljajo predpise VZD in spremljajo skladnost v zvezi z varnostjo delavcev ter v skladu s tem izvajajo in­špekcijske preglede in izdajajo kazni za neupošteva­nje zastavljenih standardov (Kongsvink et al., 2022). Vpeljava regulacijskega postopka se razlikuje tudi po postopku vkljucitve v podjetje, vendar pa je ta posebej zastavljena, razvita in kontrolirana za de­lavce na digitalnih platformah. Najprej je pomembno prepoznati sektor, kjer se pojavi potreba po ureditvi. Potrebo po ureditvi je mogoce ugotoviti z raziskavo, posvetovanjem z zainteresiranimi stranmi ali poroci­li o incidentih. Ta korak vkljucuje dolocitev podrocja uporabe uredbe, vrste dela, ki ga zajema, in možnih tveganj za varnost in zdravje delavcev. Ko je ugoto­vljena potreba po predpisih, nadzorni organ razvije predpise za obravnavanje ugotovljenih tveganj. Ti predpisi lahko vkljucujejo zahteve za zagotavljanje varnostne opreme, usposabljanja ali varnih delov­nih razmer. Seveda je za uspešnost tega nujno, da se pristojni organ posvetuje z zainteresiranimi stranmi, vkljucno z delavci na digitalnih platformah, operater­ji platform in drugimi ustreznimi organizacijami, ki imajo vpogled v celovito situacijo. Ta korak zagotavlja, da so predpisi prakticni in ucinkoviti. Ko so razviti in obce sprejeti kot hipoteticno uspešni, se izvajajo s pravnimi prijemi, kot so zakonodaja in direktive. Plat­forme morajo biti skladne s predpisi, kar pomeni, da so lahko tudi predmet inšpekcij ali revizij, kjer se za­gotovi skladnost. Ta se pregleduje prek regulatornih organov, ki so odgovorni za uveljavljanje predpisov in spremljanje kakovosti njihovega upoštevanja. To vkljucuje izvajanje inšpekcijskih pregledov, izdajanje glob ali kazni za neskladnost in pa v najstrožji obliki tudi zapiranje platform, ki ne izpolnjujejo varnostnih standardov. Predpisi se tudi redno pregledujejo, saj se lahko le tako zagotovita njihova ucinkovitost in uskla­jenost s spreminjajoco se tehnologijo in delovnimi razmerami (Kongsvink et al., 2022). 3.2 Predlogi za delo od doma po smernicah varstva in zdravja pri delu Delodajalci bi morali sprejeti ukrepe za ublažitev tveganj z zagotavljanjem usposabljanj o varni upora­bi digitalnih platform ter spodbujanjem kulture, ki podpira ravnotežje med poklicnim in zasebnim ži­vljenjem. Dobro pocutje zaposlenih lahko intenziv­no pripomore k preprecevanju razvoja zdravstvenih težav ter v koncni fazi tudi zmanjšanju varnostnega tveganja pri opravljanju dela na digitalnih platfor­ mah (Arana-Landín et al., 2023). Pomembno je, da se tako vertikalno kot horizon­talno poudarja pomen kulture varnosti na delovnem mestu. To poteka predvsem prek spodbujanja zapo­slenih, da porocajo o nevarnostih in potencialnih možnostih nesrec. Seveda pa lahko delodajalci situ­acije preprecijo tako, da omogocijo zagotovitev po­trebne opreme in virov delovnega okolja, kot so er­gonomski stoli, racunalniški monitorji in tipkovnice -ti na dolgi rok preprecijo mišicno-skeletne motnje in druge poškodbe (ILO, 2017). Seveda pa je poleg fizicnega zdravja pomembna tudi dobra praksa glede duševnega zdravja. Na tem mestu morajo delodajalci omogocati dostop do pro­gramov pomoci zaposlenim in redne prijave pri ma­nagerjih. Zaposlene morajo spodbujati tudi k ohranja­nju ravnotežja med poklicnim in zasebnim življenjem ter si postavljati realne cilje in pricakovanja. Pri tem pomembno vlogo igra tudi spremljanje delovne obre­menitve in delovnih ur, kar predstavlja tisto, ki po­udarja realne cilje. Zaposlene bi delodajalci morali spodbujati, da si vzamejo dopust, kadar je to potreb­no, tj. ko bi ocenili možnost izgorelosti (ILO, 2017). 3.3 Omejitve in priporocila za prihodnje raziskave Temeljna omejitev naše raziskave je, da je opravlje­na zgolj teoreticno in pri tem nima empiricne podla­ge za potrditev naših ugotovitev. Pri osredotocanju na preostale raziskave, pri katerih bi ta prispevek uporabili kot nastavek, v tem odstavku predlagamo metode, ki bi lahko koristile pri izpopolnjenju in po­ drobnejši analizi obravnavanega problema VZD na digitalnih platformah. Za prihodnje raziskave predlagamo študije z mešanimi metodami, kot so študije primera, inter­vjuji in opazovanja, kar zagotavlja obetaven pristop za raziskovanje teh vprašanj in razvoj strategij VZD. Pri tem je pomembno vkljucevanje metodologij pro­gramske opreme in metod, ki omogocajo takojšnje reakcije. Smiselni so tudi drugi postopki, kot so analiza podatkov o zaposlenih glede na obliko dela, porocila o nesrecah, stopnje poškodb in povratne informacije delavcev. S tem lahko delodajalci in oblikovalci po­litik prepoznajo potencialna podrocja za izboljšanje varnosti in zdravja. Prav tako pa je za celovito raziskavo pomembno vkljuciti tudi varnostne preglede na digitalnih plat­formah, ki lahko pomagajo prepoznati morebitne nevarnosti in tveganja ter oceniti ucinkovitost ob­stojecih varnostnih ukrepov. Za to lahko uporabimo spletne sisteme in aplikacije za porocanje – že obsto­jece ali pa posebej razvite za vecja in bolj komple­ksna podjetja. Izjemno uporabna sta prav tako ume­tna inteligenca (AI) in strojno ucenje, kjer je mogoce na podlagi zgodovinskih podatkov zaznati vzorce in anomalije, ki lahko kažejo na morebitne varnostne in zdravstvene težave. 4. Sklep Vprašanje varnosti in zdravja pri delu na digitalnih platformah je razmeroma novo raziskovalno podro­cje, vendar je glede na vse vecjo razširjenost digital­nih platform v našem vsakdanjem življenju izjemno pomembna tema. Študije Ferara et al. (2022); Kaldahl (2020); Min et al. (2019) ter preostalih so pokazale, da so lahko delavci na digitalnih platformah izpo­stavljeni povecanemu tveganju za telesne in duševne zdravstvene težave. Dejavniki, ki prispevajo k tem tveganjem, vkljucujejo dolgotrajno delo, pomanjka­nje varnosti zaposlitve ter neustrezno usposabljanje in podporo glede upravljanja dolocene programske opreme in delovnega okolja. Digitalizacija dela ima lahko tako pozitivne ucinke na varnost in zdravje pri delu, saj omogoca vecjo fleksibilnost delovnih mest in avtomatizaci­jo nevarnih nalog. Kljub temu pa se pojavljajo tudi negativni vidiki -ergonomska tveganja zaradi dol­gotrajne uporabe digitalnih naprav, psihosocialna obremenitev zaradi dela na daljavo in povecano tve­ganje za varnost podatkov. Pomembno je, da organi­zacije prilagodijo svoje politike in zagotovijo ustre­zno usposabljanje, da bi omogocile varno in zdravo delovno okolje v dobi digitalizacije. Za zagotovitev varnosti in zdravja delavcev na digitalnih platformah je pomembno, da delodajal­ci in oblikovalci politik izvajajo ukrepe, kot so za­gotavljanje ustreznega usposabljanja, zagotavljanje pravicnih nadomestil in ugodnosti ter vzpostavitev jasnih smernic in predpisov za delo na digitalnih platformah. Obstojeca literatura obravnava proble­matiko VZD, vendar so potrebne dodatne optimiza­cije, saj gre tu za kompleksno tematiko. Ker uporaba digitalnih platform strmo narašca, je zagotavljanje varnosti in zdravja delavcev na teh platformah kljucnega pomena za zašcito posamezni­kov in skupnosti kot celote. Delodajalci s tem omo­gocijo kakovosten in konsistenten razvoj svojega podjetja ter tako tudi kredibilnosti celotne panoge, v kateri delujejo. Snovalci in regulatorji politike pa tako omogocijo kreiranje bolj varnega gospodarstva ter vpeljavo varnostnih prijemov, ki ne glede na situ­acijo zagotavljajo visoko mero stabilnosti, zanesljivo­sti in predvsem varnosti pri delu. Viri in literatura Arana-Landín, G., Laskurain-Itrubr, I., Iturrate, M. & Landeta-Manzano, B. (2023). Assessing the influ­ence of industry 4.0 technologies on occupational health and safety. CellPress: Heliyon, vol. 9 (3): 13720. Ferrara, B., Pansini, M., De Vincenzi, C., Buonomo, I. & Benevene, P. (2022). Investigating the role of remote working on employees performance and well-being: An evidence based systematic revi­ew. International journal of environmental research and public health, 19 (19): 12373. Gifford, J. (2022). Remote working: Unprecedented increase and a developing research agenda. Hu­man resource development international, 25(2): 1-9. International Labor Organization (2017). Safetyandhealthatworkinthedigitalage:Aframeworkforaction.ILO. Kaldahl, K. (2020). Health and safety in the gig econo­my: A qualitative investigation with taskrabbit wor­kers.Colorado State University: Department of Psychology. Kongsvink, T., Nilsen, M. & Atonsen, S. (2022). Ta­ming proteus: Challenges for risk regulation of powerful digital labor platforms. International jo­urnal if envrinomental research and public health, 19 (10): 6169. Leimeister, J. M. & Blohm, I. (2022). Digitalization and the future of work: Die Unternehmung. SwissJo­urnalofBusinessResearchandPratice,76(1): 1-5. Min, J., Kim, Y., Lee, S., Jang, T., Kim, I. & Song, J. (2019). The fourth industrial revolution and its impact on occupational health and safety, worker’s compensation and labor conditions. Sa­fety and health at work, vol. 10 (4): 400-408. Ng, M., Naranjo, A., Schlotzhauer, A. E. & Schoss, M. (2021). Has the COVID-19 Pandemic Accelerated the Future of Work or Changed Its Course? Im­plications for Research and Practice. Internatio­nal journal of environmental research and pu­blic health, 18 (19): 10199. Nielsen, M., L., Laursen, C. S. & Dyreborg, J. (2022). Who takes care of saftey and health among yo­ung workers?: Responsibilization of OSH in the platform economy. Safety Science, 149(10): 56-74. Nooren, P., van Gorp, N., van Eijk, N. & Ó Fathaigh, R. (2018). Should we regulate digital platforms? A new framework for evaluating policy options: Evaluating policy options for digital platforms. Policy and internet, 10(3): 264-301. Slovenski Zakon o varnosti in zdravju pri delu(2018). Vlada RS – ZVDD. Tran, M. & Sokas, R. K. (2017). The gig economy and contigent work: An occupational health asses­sement. Journal of occupational and environmental medicine, 59 (4): 1. Akyildiz, C. (2023). Integration of digitalization into occupational health and safety and its applica­bility: A literature review. The European research journal, 9(6): 1-11. Karam Armache, J., Ladki, S. & Daher-Armache, G. (2022). The rise of remote work and its implica­tions o US organizations and boards of director. Corporate ownership and control, 20 (1): 176-184. NikŠkorja, dipl. ekon. (UN), je absolvent Ekonomsko-poslovne fakultete, Univerze v Mariboru. Njegova pod­ rocja zanimanja ter raziskovanja so strateško planiranje, projektni management ter agilno vodenje projektov. Analiza kariernih prehodov bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetništvo Jure Andolšek1, Matej Cerne2 e-pošta1: jure.ando@gmail.com e-pošta2: matej.cerne@ef.uni-lj.si Povzetek Clanek se osredotoca na analizo kariernih prehodov bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetni­štvo in obravnava težavnosti, s katerimi se srecujejo ob zakljucku svoje športne kariere, ter poudarja izzive, ki jih prinaša prehod v podjetniško okolje. Raziskava je vkljucevala intervjuje in analizo odgovorov s pomocjo analiticnega orodja tematske mreže. Ugotovljeno je, da je kljucnega pomena za uspešen karierni prehod pred­hodna priprava posameznika. Zavedanje bližajocega se konca kariere in zgodnje priprave na naslednjo karie­ro se izkažejo kot pomembni dejavniki. Posamezniki, ki se odlocijo vstopiti v športno-podjetniški svet, imajo prednost, saj že prinašajo pridobljene relevantne izkušnje. Izkorišcanje teniškega socialnega kapitala, ki so ga posamezniki nabrali skozi svoje profesionalno športno udejstvovanje, pa samo še poveca in izboljša poslovanje v podjetništvu. Za uspešno kariero tako v tenisu kot tudi v podjetništvu pa je kljucno, da posamezniki gradijo in razvijajo dve pomembni kompetenci: proaktivnost in vztrajnost. Kljucne besede: tenis, športni profesionalizem, karierni prehod, podjetništvo 1. Uvod Uspešne kariere v vrhunskem športu zahtevajo ob­ sežno casovno in financno predanost posameznika (Conzelmann & Nagel, 2003; Samuel & Tenenbaum, 2011). Vrhunski teniški profesionalci se letno soocajo z izvedbo številnih tekem v okviru „Združenja te­niških profesionalcev“, kar vodi do izcrpanosti in fi­nancnih pritiskov, povezanih z dosežki na turnirjih (Thiel et al., 2011; Geyer, 2009). Ta kombinacija inten­zivnosti in dodatnega stresa lahko vpliva na igro in posameznike prisili v zakljucek profesionalne karie­re (Trieb et al., 2008). Po koncu profesionalne teniške kariere se špor­tniki soocajo z odlocitvijo glede nadaljnje poklicne poti. Ker so še vedno razmeroma mladi, da bi se upokojili, številni izberejo pot podjetništva, kjer lah­ko prenesejo in izkoristijo bogate izkušnje, pridoblje­ne v športu (Boyd, Harrison & Mclnerny, 2021). Ta prehod omogoca športnikom maksimiranje njiho­vega potenciala in izkoristek ponujenih priložnosti, hkrati pa pomeni izziv in novo poglavje v njihovi poklicni poti. Kljub obilici raziskav o kariernih prehodih vr­hunskih športnikov obstaja opazna vrzel v litera­turi, ko gre za razumevanje specificnih poti bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetništvo. Ta pomanjkljivost v obstojecem znanju ustvarja po­trebo po poglobljenem raziskovanju in analizi, kako ti športniki preoblikujejo svoje kompetence in izku­šnje iz profesionalnega športa v uspešne podjetni­ške vešcine. Ta študija zato ne le zapolnjuje to vrzel, ampak prav tako prispeva k boljšemu razumevanju unikatnih izzivov in priložnosti, ki jih ti prehodi po­nujajo. S tem bo omogoceno celovitejše razumevanje fenomena kariernih prehodov in podprto oblikova­nje ucinkovitejših strategij za podporo športnikom v njihovih pokariernih podjetniških prizadevanjih. Koncept, ki bo preucevan v tem clanku in po­vezuje, kar smo navedli do zdaj, je analiza kariernih prehodov bivših slovenskih profesionalnih tenisacev v podjetništvo. Gre torej za bivše slovenske profesio­nalne tenisace, ki so se po svoji zakljuceni poti, pa ce je bil zakljucek prostovoljen ali neprostovoljen, usme­rili v podjetništvo. Namen tega clanka je športnikom omogociti razu­mevanje in ponuditi pomoc pri uspešni izvedbi karier­ nega prehoda iz profesionalnega športa v podjetništvo. Z izvedbo temeljite študije bomo analizirali vzorce in identificirali kljucne vidike tega prehoda. Poseben po­udarek bo namenjen rezultatom pogovorov s petimi bivšimi slovenskimi tenisaci ter tremi profesionalnimi športniki iz drugih športnih panog, ki so uspešno pre­stopili v podjetniške vode. Naš cilj je ponuditi smerni­ce in ukrepe za izboljšanje kariernega prehoda bivših profesionalnih tenisacev, ki pa jih bodo lahko uporabili tudi drugi profesionalni športniki ob zakljucku svoje profesionalne športne kariere. Raziskava bo osredotocena na razumevanje ra­zlogov, zakaj se bivši teniški profesionalci odlocijo za karierni prehod v podjetništvo ter kako ta pre­hod vpliva nanje. Ratten (2015) poudarja vlogo so­cialnega kapitala in individualnih lastnosti športni­kov podjetnikov, ki oblikujejo njihove sposobnosti na igrišcu in v podjetništvu ter prinašajo rezultate. Odlocitev o karierni poti je pomembna (Esbroeck, Tibos & Zaman, 2005), pri cemer so posamezniki, ki se odlocajo samostojno in ucinkovito, pogosto bolj uspešni (Gianakos, 1999). Vendar je kljucno, da posamezniki nacrtujejo, izvajajo premišljene korake in si prizadevajo doseci svoje karierno zastavljene cilje, ce želijo doseci uspeh v podjetništvu (McDo­nald, 2011). Podjetništvo ni samo poklic, temvec na­cin življenja, ki spreminja življenjski slog posame­znika in je tesno povezan z njihovimi vrednotami, interesi in strastmi (Marcketti, Niehm & Fuloria, 2009). Poleg tega ima podjetništvo pomemben vpliv na ravnovesje med poklicnim in zasebnim življe­njem (Jones, Ratten & Hayduk, 2020), zato morajo posamezniki sami skrbeti, da ohranjajo mejo med tema dvema svetovoma. 2. Pregled literature V preteklih letih je bilo oblikovanih veliko razlicnih definicij podjetništva, saj so številni avtorji temu po­svetili svojo življenjsko raziskovalno pot (Van de Ven, 1993). Kljub raznolikosti definicij pa imajo skoraj vse podoben pomen in cilj, ki se nanaša na podjetništvo (Hébert & Link, 2009). Vendar pa je pri obravnavi podjetništva bistveno bolj pomemben sam podjetnik in naloge, ki jih izvaja v kontekstu podjetništva, kot pa konkretna definicija (Pšenicny, 2000). Rebernik (1995) tako pravi, da lahko za podjetnika opredelimo tistega, ki: (1) spodbuja kombiniranje prvine poslov­ nega procesa, (2) uvaja nove tehnike in proizvode, (3) sprejema tehtne odlocitve in (4) sprejema tveganja, ki so lahko nagrajena z dobickom. V našem clanku, ki se osredotoca na preuceva­nje kariernega prehoda, je kljucno raziskati motiva­cijo posameznikov za izbiro samostojne podjetniške poti (Špilak, 1999). Rebernik, Tominc, Crnogaj, Širec in Bradac Hojnik (2013) opredeljujejo dva potenci­alna motiva za vstop v podjetništvo: (1) prisiljeni vstop, kjer posamezniki izberejo podjetništvo kot vir preživetja, ki ga drugace ne bi imeli, in (2) motivi­rani vstop, kjer posamezniki prepoznajo podjetniško priložnost in verjamejo v njen potencial na trgu, zato se svobodno odlocijo za samostojno podjetniško pot. Vsekakor pa se moramo zavedati, da se ta dva moti­va razlikujeta glede na posamezno državo, saj se v državah z visoko stopnjo brezposelnosti pojavlja vec podjetništva iz prisile kot motiviranega vstopa (Re­bernik et al., 2016). Pred raziskovanjem vstopa v podjetništvo pa je pomembno, da razumemo, kako zahtevna je pot vrhunskega športnika (Hosta, 2000). Vrhunski špor­tnik prehaja skozi vec faz in vsaka stopnja zahteva specificne prilagoditve (Cecic Erpic, 2002). Statistika kaže, da le en odstotek vseh športnikov doseže vr­hunsko raven v svojem športu (Doupona & Petrovic, 2000). V zadnjem casu pa se pojavlja tudi cedalje vec problemov v športnem profesionalizmu, saj je vr­hunski šport že presegel tisto kriticno mejo pretirane preobremenitve (Duopona & Petrovic, 2000). Cedalje bolj pa sta v ospredju tudi dva velika problema: (1) pogostejše kršenje clovekovih pravic, povezanih s formalnopravnim ustrojem športnih asociacij, in (2) kršenje svobošcin v športu (Ambrožic et al., 1995). Ob primerjavi športnikov z nešportniki obstaja hipoteza, da profesionalni športniki pogosto izstopa­jo po dolocenih znacilnostih in imajo dolocene pre­dispozicije, ki na koncu prinesejo tisto dodano vre­dnost, da lahko postanejo profesionalni športniki: (1) psihološke znacilnosti, kot so ekstravertiranost, visoka potreba po uspehu, custvena agresivnost, samozavest, in (2) sposobnost prilagajanja stresnim situacijam (Tušak, Marinšek & Tušak, 2009). Pot do uspeha v vrhunskem športu pa ni odvisna le od po­ sameznika, ampak tudi od njegove družine, ki se mora prilagajati. Soociti se morajo z dejstvom, da kljub veliki vloženi zavzetosti in sredstvom uspeh ni zagotovljen in rezultati morda ne bodo sledili. Brecko (2006) opredeljuje pot profesionalnega športnika kot specializirano poklicno kariero na oz­kem podrocju, ko pa se profesionalni športnik odloci za prehod v podjetništvo, se njegova kariera spre­meni v podjetniško kariero. Van Vianen, De Pater in Preenen (2008) poudarjajo, da je ne glede na izbrano karierno pot kljucno, da posamezniki sami aktivno gradijo in vodijo svojo kariero ter se borijo za svoj poklicni napredek, ce želijo doseci karierni uspeh. Ce obravnavamo kariero kot posameznikovo indi­vidualno pot (Cappellen & Janssens, 2005), opazimo, da karierna pot ni vedno usmerjena navzgor, ampak moramo to pot razumeti bolj celovito. Lahko vklju­cuje razvoj navzkrižnih funkcionalnih sposobnosti ali pa prevzem vecje odgovornosti na obstojecem de­lovnem mestu, ne da bi to nujno pomenilo premik na višji položaj (Croteau &Wolk, 2010). Možina (2002) poudarja, da imata tako profesio­nalna športna kariera kot podjetniška kariera mocan vpliv individualnega dela. Ko posameznik nacrtuje svojo kariero, je njegova dolžnost upoštevati razlicne dejavnike, kot so biosocialni razvoj in druge zunanje okolišcine, da bo lahko sprejel najbolj ustrezno odlo­citev (Blažic, 2017). Poleg tega mora posameznik po­staviti cilje za svoj osebni razvoj in pridobiti potreb­ne informacije, saj v primeru njihovega pomanjkanja obstaja možnost, da bodo njegove odlocitve manj ucinkovite ali celo napacne (Možina, 2002). Hill (2019) opozarja, da se vsaka individualna poklicna pot in odnos do poklicnega dela spremi­njata skozi cas, zato je vrednotenje produktivno­sti in izbire poklicne poti možno le ob upoštevanju daljšega casovnega obdobja. Šele s pogledom nazaj lahko ugotovimo, ali je bila posameznikova izbira pravilna. Smale in kolegi (2018) pa poudarjajo, da je za povecanje uspešnosti kljucno, da se posameznik na svoji karierni poti vede proaktivno, saj je proak­tivno vedenje v luci spreminjajoce se realnosti bolj pomembno kot kdaj prej (Crant, 2000). Proaktivno vodenje lastne kariere pa ne pomeni nujno, da mora­jo posamezniki zapustiti svojo trenutno delodajalsko organizacijo. Lahko so proaktivni ter dosegajo rast in napredek tudi znotraj svoje obstojece organizacije (Sylva, Mol, Den Hartog & Dorenbosch, 2019). Vrhunska pot športnika je zahtevna in prav tako zahteven je tudi prehod v življenje po koncu športne kariere. Zato je izjemno pomembno, da posamezniki zelo resno pristopijo k nacrtovanju svoje prihodnosti po koncu športne poti. Po mnenju McKnighta, Ber­nesa, Chorneyja, Orra in Bardicka (2009) je še bolj­še, ce posamezniki že med vrhuncem svoje kariere zacnejo razmišljati o tem, kako se bodo spopadli s koncem športne poti in nacrtovali svoje nadaljnje ko­rake. Vecina športnikov težko prenaša konec karie­re, vendar po mnenju Cecic Erpic (2002) prilagajanje mocno variira glede na posameznikovo dojemanje situacije. Prostovoljni zakljucek kariere olajša prehod v pošportno življenje, medtem ko neprostovoljni za­kljucek poveca verjetnost za intenzivnejše težave. Na podlagi pregleda literature smo oblikovali naslednja raziskovalna vprašanja: • RV1a: Zakaj doloceni bivši slovenski profesional­ni tenisaci po koncani teniški karieri preusmeri­jo svojo karierno pot v podjetništvo, drugi se pa za to ne odlocijo? • RV1b: Kateri so najpomembnejši razlogi za to, da nekateri bivši slovenski profesionalni tenisaci po koncani teniški karieri preusmerijo svojo karier­no pot v podjetništvo? • RV2: Ali lahko bivši slovenski profesionalni teni­saci konkurirajo drugim posameznikom na pod­jetniški poti, ce so vecino casa preživeli samo v teniškem svetu, medtem ko so se lahko drugi posamezniki ucili teoreticnih in prakticnih vidi­kov podjetništva? • RV3: Ali je podjetniška pot pri bivših slovenskih profesionalnih tenisacih lažja od preostalih na zacetku, ker že imajo neko prepoznavnost in po­znanstva, ki so si jih ustvarili pri svoji profesio­ nalni teniški poti? • RV4: Kateri dejavniki najbolj vplivajo na podje­tniško uspešnost pri bivših slovenskih profesio­ nalnih tenisacih? • RV5: Kakšne so podjetniške kariere bivših slo­ venskih profesionalnih tenisacev? 3. Metoda raziskovanja in izvedba raziskave Za potrebe našega clanka smo uporabili intervju­je kot metodo raziskovanja, nato pa smo uporabili analiticno orodje tematska mreža za preucevanje pridobljenih podatkov. Ta metoda analize se opi­ ra na vec pristopov kvalitativne analize. V prvem koraku analize smo kodirali besedilo, ki smo ga pridobili iz intervjujev, to pomeni, da smo besedilo razdelili na smiselne segmente. V naslednjem kora­ ku smo identificirali teme na podlagi povezav med posameznimi segmenti besedila. Vsaka tema pred­ stavlja eno idejo in zajema vec segmentov besedila. Te identificirane teme so osrednje za našo analizo (Attride-Stirling, 2001). V tretjem koraku smo oblikovali analiticne mre­že, ki združujejo teme v skupine, imenovane orga­nizirane teme, te skupine vkljucujejo kljucne trditve, predloge in ideje. Mreže prikazujejo povezave med temami. V cetrtem koraku se osredotocimo na opis posameznih tematskih mrež in raziskavo vzorcev, ta korak vkljucuje vpogled v posamezne vzorce in citi­ranje relevantnih delov izvirnega besedila (Attride­-Stirling, 2001). V petem koraku se osredotocimo na povzetek kljucnih ugotovitev in identifikacijo vzorcev iz te­matskih mrež. Zadnji korak pa vkljucuje primerjavo povzetkov z uporabljeno teorijo v clanku, kar nam omogoca odgovarjanje na zastavljena raziskovalna vprašanja ter proucevanje pomembnih tem, koncep­tov in struktur (Attride-Stirling, 2001). Komunikacijo z intervjuvanci smo zaceli prek elektronske pošte, kjer smo v sporocilu opisali cilj raziskave, tematiko intervjuja in kljucna raziskoval­na vprašanja. Intervjuvanci so bili izbrani prek oseb­nih poznanstev avtorjev. Intervjuje smo izvedli prek programske opreme Zoom, pri cemer smo vsakega intervjuvanca obravnavali posamicno. Med intervju­ji smo v dokument Word neposredno beležili delne odgovore intervjuvancev, po koncanem intervjuju pa smo pripravili celovit transkript odgovorov. In­tervjuji s petimi nekdanjimi slovenskimi profesio­nalnimi tenisaci in tremi nekdanjimi profesionalci iz drugih športov so potekali med 8. in 25. majem 2023. Vsi intervjuji so potekali gladko v sprošcenem okolju in so trajali od pol ure do ene ure in pol. Med analizo besedil iz intervjujev smo uporabi­ li proces kodiranja, kjer smo identificirali in opisali 14 kod za segmentiranje besedilnih odlomkov. Sle- Tabela 1: Oblikovanje tematskih mrež dilo je povezovanje segmentov glede na ujemanje kod, kar je omogocilo oblikovanje osnovnih tem. Te osnovne teme smo nato združili glede na njihovo vsebinsko povezanost, kar je privedlo do oblikova­nja treh tematskih mrež. Te mreže predstavljajo kate­gorizacijo kljucnih vsebinskih elementov, ki smo jih identificirali v intervjujih. Za izboljšanje analize podatkov in pridobitev globljega razumevanja smo se odlocili, da bomo po­leg intervjujev z bivšimi slovenskimi profesionalni­mi tenisaci izvedli tudi intervjuje z drugimi bivšimi slovenskimi profesionalnimi športniki iz razlicnih panog. S tem smo omogocili medsebojno primerja­vo rezultatov. Intervjuvance, izmed preostalih bivših profesionalnih športnikov, smo izbrali na podlagi osebnih poznanstev avtorjev. Vecina tematskih mrež pri drugih športnikih je podobna, vendar obstaja­jo razlike v štirih osnovnih temah. V nadaljevanju bomo podrobneje obravnavali te razlike. 4. Rezultati raziskave V tabeli 1 so prikazane vse kode in teme ter nji­hova povezava. KODE OSNOVNE TEME ORGANIZIRANE TEME GLOBALNE TEME • Športno udejstvovanje • Vpliv staršev• Šola • Teniška zveza Slovenije • Profesionalni tenis 1. Zgodnji zacetki ukvarjanja s športom 2. Starševski vpliv za športno udejstvovanje 3. Redno treniranje tenisa v mladinskih letih 4. Kombinacija teniškega udejstvovanja s šolanjem 5. Vpliv Teniške zveze Slovenije 6. Prehod iz mladinske sekcije v profesionalni tenis 7. Postavljanje tenisa na prvo mesto 1. Proces spremembe iz tekmovalnega v profesionalni tenis 2 Trajanje profesio­nalnega teniškega udejstvovanja Vpliv profesionalnega teniškega udejstvova­nja na posameznika • Zakljucek • Sprememba kariere • Podjetništvo • Socialni kapital • Proaktivnost 1. Pomisleki o zakljucku profesionalne teni­ške kariere 2. Konec profesionalne teniške kariere 3. Sprememba karierne poti 4. Osnove podjetniškega razmišljanja in delovanja 5. Vpliv teniškega socialnega kapitala 6. Vpliv proaktivnega vedenja na uspešnost v podjetniškem svetu 1. Zakljucek profesio­nalne teniške kariere 2. Zacetek podjetniške­ga udejstvovanja Potek spremembe karierne poti iz pro­fesionalnega tenisa v podjetniško udejstvo­vanje posameznika • Kompetence • Sposobnosti • Problemi • Nasveti 1. Pomembnost osebnih kompetenc 2. Splet vrednot 3. Problemi prehoda v podjetniški svet 4. Predlogi za izboljšanja ucinkovitosti pri prehodu v podjetniški svet 1. Uspešnost prehoda v povezavi s posame­znikom 2. Izboljšanje ucinkovi­tosti prehoda Politika problemov, predlogov in nasvetov prehoda iz profesio­nalnega teniškega udejstvovanja v podjetništvo Vir: lastno delo Kot je razvidno iz tabele 1, so se po izvedenih in­tervjujih z bivšimi slovenskimi teniškimi profesionalci oblikovale tri skupine tematskih mrež. Prva tematska mreža, vplivprofesionalnegateniškegaudejstvova­njanaposameznika, je kljucna za razumevanje, kako se ta šport odraža na posameznikovo življenje in kaj je potrebno ter cemu se je treba odreci, ko se odlocimo za to karierno pot. Na podlagi analize intervjujev smo identificirali dve glavni temi. Prva tema se osredotoca na processpremembeiztekmovalnegavprofesionalnitenis. Med intervjuji smo ugotovili, da se le malo ljudem, ki se odlocijo za teniško kariero, uspe prebiti v profesio­nalni svet. Pri tem imajo pomembno vlogo tudi starši, ki svojega otroka spodbujajo k igranju tenisa in pogo­sto predstavljajo glavne sponzorje v zacetni fazi. Ko pa posamezniki izberejo profesionalno teniško pot, se zacnejo intenzivni treningi, pri katerih tenis postane glavna prioriteta, medtem ko preostale dejavnosti tr­pijo. Sprejetje profesionalne teniške poti zahteva pri­lagajanje celotnega življenjskega okolja posameznika in njegove ekipe, vkljucno s potovanji, žrtvovanji, te­žavnimi situacijami, napornimi treningi in nenehnim vlaganjem v prihodnja leta. Druga organizirana tema se osredotoca na traja­ nje profesionalnega teniškega udejstvovanja, ki je v pov­ precju približno deset let. Vecina posameznikov se za to pot odloci v starosti 19 ali 20 let in jo zakljuci okoli 30. leta, bodisi zaradi upada fizicnih in psi­hicnih sposobnosti bodisi zaradi pogostih teniških poškodb, ki se pojavljajo med profesionalno kariero. Trajanje kariere je odvisno od številnih dejavnikov, pri cemer so dosežki eni izmed najpomembnejših. Z dosežki pa pride tudi financna varnost, ki je kljucna za pokrivanje osnovnih stroškov in drugih življenj­skih potreb, kot so poudarili intervjuvanci. Druga tematska mreža se osredotoca na potekspremembe karierne poti iz profesionalnega teni­savpodjetniškoudejstvovanjeposameznika, ki je pomembna življenjska prelomnica za intervjuvance. Pri prvi organizirani temi, zakljucekprofesionalnete­niškekariere, so intervjuvanci izpostavili dva kljucna razloga za koncanje svoje profesionalne teniške poti: (1) pomanjkanje zadovoljivih rezultatov in (2) starost. Koncept »dovolj dobrih rezultatov« je težko oprede­liti, vendar so posamezniki sami ugotovili, da brez izjemnih dosežkov ne bi mogli doseci najvišjih ravni in so zato modro sprejeli odlocitev, da koncajo svojo kariero, namesto da bi vztrajali brez realnih možno­sti za vrhunski uspeh. Druga organizirana tema, zacetekpodjetniškegaudejstvovanja, obravnava prve korake intervjuvan­cev na podjetniški poti. Med intervjuvanci sta se le dva odlocila nadaljevati podjetniško pot v teniškem svetu, medtem ko so preostali svojo podjetniško pot razvili skozi druge projekte. Najuspešnejši med nji­mi je prevzel že uveljavljeno podjetje, kar mu je omo­gocila visoka denarna nagrada, ki jo je prejel prek teniških nagrad. Preostali intervjuvanci so se podali na samostojne podjetniške poti, zacenši skorajda iz nic, in še danes gradijo svoje podjetniške uspehe. Kljub razlicnim podjetniškim usmeritvam je skupna tocka vsem intervjuvancem zadovoljstvo s trenutno doseženo tocko v življenju in predanost nadaljevanju podjetniške poti. So pa tudi odprti za nove izzive, ki se jim morda ponudijo v prihodnosti. Tretja tematska mreža, politika problemov, pre­dlogov in nasvetov prehoda iz profesionalnega te­niškega udejstvovanja v podjetništvo, se osredoto­ca na subjektivni vidik posameznikovih razmišljanj o prehodu in prikazuje glavne probleme in nasvete, s katerimi so se intervjuvanci srecali. V prvi organi­zirani temi, uspešnost prehoda v povezavi s posamezni­kom, smo ugotovili, da so skupne tocke med vsemi intervjuvanci njihove kompetence in sposobnosti, ki so jih razvili na profesionalni teniški poti. Vztraj­nost, predanost in ustrezne delovne navade so bili najpogostejši odgovori intervjuvancev in so kljucna nacela, ki so jih izpostavili kot temelj za uspešen pre­hod v podjetništvo. Kljub morebitnim izzivom na poti kariernega prehoda lahko posameznik doseže želene rezultate, ce se zavzeto trudi in ohranja vero v lastno odlocitev, kot so poudarili intervjuvanci. Nacin, kako povecati uspešnost kariernega pre­hoda, pa govori druga organizirana tema, izboljšanjeucinkovitostiprehoda, kjer intervjuvanci poudarjajo pomen priprave posameznika. Ne glede na cas, ko so se odlocili za spremembo kariere, vsi teniški in­tervjuvanci izpostavljajo, da je kljucnega pomena za uspešen prehod iz teniškega profesionalizma v podjetništvo, kako temeljito se posameznik pripra­vi na ta prehod in kako aktivno deluje v tej smeri. Nekateri intervjuvanci poudarjajo tudi pomembnost pridobivanja dodatnega akademskega znanja. Vsi pa se strinjajo, da je nujno, da posameznik že med svo­jo profesionalno športno kariero zacne razmišljati o koncu te kariere in o tem, kaj bo pocel naprej. Po mnenju vseh intervjuvancev je kombinacija priprav na karierni prehod med aktivnim teniškim delova­njem, vztrajnostjo in trdim delom najboljša pot do uspešnega prehoda v novo karierno smer. Kot smo že omenili, smo izvedli tudi kompara­tivnoanalizovprimerjavi z drugimi športniki. Po temeljiti analizi okolja smo ugotovili, da je preusme­ritev v podjetništvo med tenisaci razmeroma redka. Zato smo se odlocili raziskati še dodaten športni vi­dik. Naš cilj je bil pridobiti vpogled v karierni pre­ hod in razumeti dejavnike, ki vplivajo na uspešen prehod iz športa v podjetništvo. Pri analizi intervjujev smo prvo razliko med bi­všimi profesionalnimi športniki iz tenisa in bivšimi profesionalnimi športniki iz drugih panog ugotovili predvsem v razlogu za zacetek športnega udejstvova­nja pri posameznikih. Bivši teniški profesionalci so se vecinoma odlocili za to pot zaradi vpliva staršev, medtem ko so se drugi športniki odlocali na podlagi razlicnih okolišcin, kot so ucitelji športne vzgoje ali prijatelji iz otroštva. Druga razlika se je izkazala v casovnem vidiku prehoda iz tekmovalnega športa v podjetništvo. Pri tenisu se ta proces pogosto zacne že pri približno 12 letih, medtem ko pri drugih špor­tih to obicajno nastopi okoli 16. ali 17. leta. Tretja razlika, ki smo jo opazili, se nanaša na ra­zloge za zakljucek športne profesionalne poti. Pri tenisa­cih smo ugotovili dva glavna razloga: (1) starost in (2) slabi rezultati v mladinskih sekcijah. Nasprotno pa so bili pri drugih športnikih najpogostejši razlo­gi povezani z zdravjem, kot so poškodbe ali druge zdravstvene težave. Zadnja, cetrta razlika se je po­javila v kontekstu izzivov pri kariernem prehodu v pod­jetništvo. Tenisaci so kot kljucno težavo izpostavili slabo pripravljenost posameznika na tak prehod, medtem ko so preostali športniki predvsem kritizi­ rali pomanjkljivosti v športnem sistemu države. 5. Diskusija 5.1 Temeljne ugotovitve Ugotovili smo, da prehod bivših slovenskih profesio­nalnih tenisacev v podjetništvo ni zgolj enkraten do­godek, ampak pomeni dolgorocen proces, ki zahteva pripravo že pred zakljuckom aktivne športne karie­re, ce želijo doseci cim vecji uspeh v tem kariernem preskoku. V sam prehod je vkljucenih vec kljucnih dejavnikov, kot so uspešnost v profesionalnem teni­su, dedna podjetniška ozadja, motivacija, samoinici­ativnost, proaktivnost, socialni kapital iz teniškega okolja ter želja po novih izzivih in vztrajnost pri do­seganju novih ciljev. • RV1a: Zakaj nekateri bivši slovenski profesio­nalni tenisaci po koncani teniški karieri preu­smerijosvojokariernopot vpodjetništvo, dru­gi pa se za to ne odlocijo? • RV1b: Kateri so najpomembnejši razlogi za to, da nekateri bivši slovenski profesionalni te­nisaci po koncani teniški karieri preusmerijo svojo karierno pot v podjetništvo? Na podlagi analize intervjujev smo ugotovili, da je odlocitev za vstop v podjetniško pot po koncani teniški karieri tesno povezana z ugotovljenimi po­dobnostmi med svetom teniškega profesionalizma in podjetništva. Športniki lahko prenesejo pridoblje­ne izkušnje iz športnega profesionalizma v podjetni­štvo, kar jim omogoca maksimalno izkorišcanje zna­nja, kot so že prikazali Boyd, Harrison in Mclnerny (2021). Poleg tega je profesionalni tenis zahtevno podrocje, ki zahteva obsežno casovno in financno vlaganje ter povzroca velik stres (Trieb, Huber & Ka­inberger, 2008). Vendar pa imajo športniki, ki so že pridobili izkušnje pri obvladovanju stresa, casovnem upravljanju in osebnem vlaganju, olajšan prehod v podjetništvo. Nekateri posamezniki se izognejo podjetniški poti, saj si želijo manj stresno in intenzivno življenje, potem ko so že doživeli veliko stresa med svojo pro­fesionalno teniško kariero. Podobne ugotovitve so v svoji raziskavi predstavili tudi Trieb, Huber in Ka­inberger (2008). Kljub temu pa drugi intervjuvanci kot motivacijo za prehod v podjetništvo izpostavljajo tudi socialni kapital, ki so ga pridobili med uspešno teniško kariero (Ratten, 2015). Pomembno je, da po­samezniki pri svoji odlocitvi izkažejo natancnost in samoiniciativnost, saj je odlocitev glede kariere ena najpomembnejših v življenju posameznika (Giana­kos, 1999; Esbroeck, Tibos & Zaman, 2005). Vecina intervjuvancev se je za prehod v podjetništvo odlo­cila zaradi podobnosti življenjskega sloga med pro­fesionalnimi tenisaci in podjetniki ter izkorišcanja prednosti teniškega socialnega kapitala, ki ga tenisa­ci pridobijo med svojo kariero. •RV2: Ali lahko bivši slovenski profesionalni tenisaci konkurirajo drugim posameznikom na podjetniški poti, ce so vecino casa preživeli samo v teniškem svetu, medtem ko so se lahko drugi posamezniki ucili teoreticnih in prak­ticnih vidikov podjetništva? Bivši profesionalni tenisaci verjamejo, da kljub pomanjkanju podjetniških izkušenj lahko konkuri­rajo z drugimi podjetniki zaradi edinstvenih kom­petenc, ki so jih pridobili na teniški poti. Poleg tega izkoristijo teniški socialni kapital, ki jim pomaga pri doseganju podjetniških ciljev. Nekateri se tudi vrne­jo v teniški svet po koncu kariere, kar jim prinaša še vec izkušenj in poznanstev. Prilagodljivost, samodi­sciplina in druge psihološke znacilnosti profesional­nih športnikov olajšajo njihov prehod v podjetništvo in nadomestijo pomanjkljivosti v podjetniških vidi­kih (Tušak, Marinšek & Tušak, 2009). •RV3: Ali je podjetniška pot pri bivših sloven­skih profesionalnih tenisacih lažja od preosta­lih na zacetku, ker že imajo doloceno prepo­znavnost in poznanstva, ki so si jih ustvarili na svoji profesionalni teniški poti? Podjetniške poti so unikatne in se razlikuje­jo glede na razlicne dejavnike. Resnicna uspešnost vsake poti se pokaže šele, ko ocenimo dosežene re­zultate (Hill, 2019). Odlocitev bivših profesionalnih tenisacev, ali želijo nadaljevati podjetniško kariero v teniškem svetu ali se usmeriti drugam, je izjemno pomembna. Pridobljena poznanstva imajo velik vpliv na njihovo podjetniško delovanje, še posebej za tiste, ki ostanejo v teniškem svetu. Obseg poznanstev ter povezava med teniškim uspehom in teniškim so­cialnim kapitalom pomembno vplivata na podjetni­ško pot. Kljub temu pa sta kljucna tudi izkorišcanje teniškega socialnega kapitala s strani posameznika in pravilna usmeritev na podrocje podjetništva. • RV4: Kateri dejavniki najbolj vplivajo na pod­jetniško uspešnost pri bivših slovenskih pro­fesionalnih tenisacih? Karierni premiki se obicajno zgodijo glede na spremembo osebnih interesov, vrednot, sposobnosti ter delovnega okolja (Blažic, 2017). Pri slovenskih pro­fesionalnih tenisacih smo ugotovili, da na podjetni­ško uspešnost vplivajo teniški socialni kapital, teniški dosežki in proaktivno vedenje. Proaktivno vedenje je izpostavljeno kot kljucna sestavina za uspeh tako v športu kot v podjetništvu, saj omogoca prilagajanje hitro spreminjajocemu se okolju, kar je ugotovil že Crant (2000) v svoji raziskavi. V podjetništvu je ta di­namicnost še bolj izrazita zaradi novih tehnologij. •RV5: Kakšne sopodjetniške kariere bivšihslo­venskih profesionalnih tenisacev? Skoraj vsi profesionalni športniki doživijo dve kljucni karierni fazi: športno kariero in kariero po koncu športne poti. Le redki dosežejo dovolj financ­ne stabilnosti med svojo športno kariero, da se lahko po upokojitvi preprosto spocijejo in uživajo sadove svojih dosežkov. Naši intervjuvanci so se odlocili za podjetniško pot, ki je znana po svojih tveganjih, kar je podrobno predstavila tudi Brecko (2006). Podjetniška kariera se razlikuje od profesionalne kariere v tem, da je bolj široko usmerjena (Brecko, 2006). Kljucno je, da si posameznik, ne glede na življenjsko obdobje, posta­vi karierni cilj, ki ga motivira in mu omogoca jasno usmerjanje (Grennhaus, Callanan & Kaplan, 1995). 5.2 priporocila za prakso Na podlagi poglobljenega teoreticnega pregleda iz­brane znanstvene in strokovne literature ter skrbno izvedene empiricne raziskave smo formulirali serijo izboljšav in kljucna priporocila: • Posameznik naj se pripravi na prehod iz profesi­onalnega teniškega udejstvovanja v podjetništvo pred koncem svoje športne kariere. • Priporocljivo je poiskati pomoc svetovalcev in izkušenih posameznikov, ki so že opravili podo­ben prehod. • Zaceti delovati v smeri naslednje kariere že pred njenim koncem, da se lahko naslednja kariera nadaljuje brez prekinitve. • Nadaljevati kariero v športnem podjetniškem svetu, kjer so že pridobljene potrebne izkušnje. • Izkoristiti teniški socialni kapital, pridobljen med profesionalnim teniškim udejstvovanjem, in ga nadalje graditi tudi po koncu športne kariere. • Razvijati kljucni kompetenci proaktivnosti in vztrajnosti, ki sta kljucni za uspeh tako v teni­škem profesionalizmu kot v podjetništvu. • Ne dovoliti, da mnenja drugih ovirajo vztrajanje in doseganje osebnih ciljev. • Iskati pomoc pri institucijah, ki ponujajo osnov­no podjetniško znanje, in proaktivno izkorišcati razpoložljive vire pomoci, ki so namenjeni pro­fesionalnim športnikom za karierni prehod. 5.3 Omejitve raziskave in predlogi za nadaljnje raziskovanje Naša raziskava pa ima tudi nekaj omejitev. Teoreticne omejitve so se pojavile pri iskanju specificne literature o prehodu iz profesionalnega športa v podjetništvo. Tako za prihodnje raziskave priporocamo razširitev vzorca in poglobljeno raziskavo vsebinskega vidika ter vkljucitev dodatnih dejavnikov, ki oblikujejo pot profesionalnega tenisa, za boljše razumevanje te spe­cificne kariere. Prakticne omejitve raziskave vkljucu­jejo omejeno število intervjujev in omejenost sloven­skega profesionalnega teniškega prostora. Kljub temu smo zajeli raznolik spekter vzorca, vendar za priho­dnje raziskave priporocamo uporabo širšega vzorca, ki vkljucuje tudi teniške profesionalce, ki se niso odlo­cili za podjetništvo, za boljše razumevanje prehoda v drugo profesionalno kariero. Raziskava ja pokazala, da je predpriprava na sam prehod eden od pomembnejših elementov za uspešen prehod iz profesionalnega tenisa v podjetništvo. Tukaj se pojavlja vec možnosti za nadaljnje raziskovanje na tem podrocju. Raziskovalci se lahko usmerijo v razi­skovanje specificnih predpriprav oziroma podrobneje definirajo, kaj vse te predpriprave pomenijo in vkljucu­jejo. Možnost pa je tudi, da se raziskovalna nit usmeri bolj v raziskovanje razlicnih podpornih institucij, ki so namenjene olajšanju temu prehodu, ter da se vse sku­ paj poveže v smiselno in prakticno izvedljivo celoto. 6. Zakljucek V clanku smo analizirali karierni prehod bivših slo­venskih teniških profesionalcev v podjetništvo. Pre­ucevali smo potek kariere od profesionalnega tenisa do podjetništva, pri cemer smo uporabili teoreticno podlago ter izvedli raziskavo s pomocjo intervjujev in analizo tematske mreže. Glavne teoreticne impli­kacije kažejo, da je za uspeh v podjetništvu kljucna vloga posameznika kot podjetnika. Poleg tega je pomembno spoznanje, da je vsaka kariera, ne glede na izbrano podrocje, zahtevna in specificna ter da je odgovornost posameznika, da gradi in dela na svoji poti. Zavedati pa se moramo tudi, da tako, kot je tež­ka profesionalna pot športnika, je izjemno težka tudi karierna pot podjetnika. V empiricnem delu naše raziskave smo s pol­strukturiranimi intervjuji in analiticnim orodjem tematske mreže analizirali karierni prehod iz pro­fesionalnega športa v podjetništvo. Ugotovili smo pomembnost priprave posameznika že pred koncem kariere in izkorišcanje socialnega teniškega kapitala v podjetniškem kontekstu. Primerjali smo rezultate z drugimi športniki in opazili podobnosti ter neka­tere redke razlike, gotovo pa lahko recemo, da tenis izstopa kot zahteven individualni šport. Zakljucek clanka poudarja, da sta poleg števil­nih spretnosti in znanj za uspešen prehod iz pro­fesionalnega tenisa v podjetništvo kljucna posa­meznikovo razmišljanje in vztrajnost. Ne glede na edinstvene izzive na poti je pomembno, da ostane­mo mocni in premagamo ovire tako v profesionalni športni karieri kot v podjetništvu. Pomembno je ra­zumeti, da se vsi posamezniki soocajo s podobnimi izzivi, in na koncu je odlocilno, kdo vztraja pri dose­ganju svojih ciljev. Viri in literatura Ambrožic, F., Dežman, B., Kovac, M., Petrovic, K., Strel, J., Škof, B., Štihec, J., Šugman, R. & Urbanc, J. (1995). Šport v Republiki Sloveniji: dileme in per­spektive. Attride-Stirling, J. (2001). Thematic networks: an analytic tool for qualitative research. Qualitative research, 1(3), 385–405. Blažic, M. (2017). Razumevanje kariere in zadovolj­stva z njo v kontekstu organizacije. Revija za eko­nomske in poslovne vede, 2,75–90. Boyd, D. E., Harriosn, C. K. & Mclnerny, H. (2021). Transitioning from athlete to entrepreneur: An entrepreneurial identity perspective. Journal of Business Research, 136, 479–487. Brecko, D. (2006). Karierna sidra in nacrtovanja izobra­ževanja (III. del). Andragoškaspoznanja,12(3), 10–29. Cappellen, T. & Janssens, M. (2005). Career paths of global managers: Towards future research. Jour­nal of World Business, 40(4), 348–360. Cecic Erpic, S. (2002). Konec športne kariere: razvojno psihološki in športno psihološki vidiki. Ljubljana: Fa­kulteta za šport. Conzelmann, A. & Nagel, S. (2003). Professional Care­ers of the German Olympic Athletes. International ReviewfortheSociologyofSport,38(3), 259–280. Crant, J. M. (2000). Proactive Behavior in Organizati­ons. Journal of Management, 26(3), 435–462. Croteau, J. D. & Wolk, H. G. (2010). Defining ad­vancement career paths and succession plans: Critical human capital retention strategies for high-performing advancement divisons. In­ternationalJournalofEducationalAdvancement, 10(2), 59–70. Doupona, M. T. & Petrovic, K. (2000). Šport in druž­ba: sociološki vidiki. Ljubljana: Fakulteta za šport, Inštitut za šport. Esbroeck, R. V., Tibos, K. & Zaman, M. (2005). A Dynamic Model of Career Choice Development. International Journal for Educational and Vocational Guidance, 5, 5–18. Geyer, H. (2009). Quit Behavior of Professional Tennis Players. JournalofSportsEconomics,11(1), 89–99. Gianakos, I. (1999). Patterns of Career Choice and Ca­reer Decision-Making SelfEfficacy. Journal of Vo­cational Behavior, 54(2), 244–258. Greenhouse, J. H., Callanan, G. A. & Kaplan, E. (1995). »The role of goal setting in career mana­gement«, International Journal of Career Manage­ment, 7(5), 3–12. Hébert, R. F. & Link, A. N. (2009). »A History of Entre­preneurship«. Routledge. Hill, K. Q. (2019). Research Creativity and Producti­vity in Political Science: A Research Agenda for Understanding Alternative Career Paths and At­titudes Toward Professional Work in the Profes­sion. PS: Political Science & Politics, 53(1), 79–83. Hosta, M. (2000). Figurešporta. Ljubljana: samozaložba. Jones, P., Ratten, V. & Hayduk, T. (2020). Sport, fitness, and lifestyle entrepreneurship. International Entre­preneurshipandManagementJournal,16(3), 783–793. Marcketti, S. B., Niehm, L. S. & Fuloria, R. (2009). An Exploratory Study of Lifestyle Entrepreneurship and Its Relationship to Life Quality. Family and Consumer Sciences Research Journal, 34(3), 241–259. McDonald, P. (2011). Mapping your Career: the path to professional fulfillment is paved with careful planning and a measured, disciplined approach. InternalAuditor, 68(3), 40–45. McKnight, K., Bernes, K., Chorney, D., Orr, D. & Bar-dick, A. (2009). Life After Sport: Athletic Care­er Transition and Transferable Skills. Journal of Excellence, 13, 63–77. Možina, S. (2002). Management kadrovskih virov. Lju­bljana: Fakulteta za družbene vede. Pšenicny, V. (2000). Podjetništvo: od podjema do rasti.Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo. Ratten, V. (2015). Athletes as entrepreneurs: The role of social capital and leadership ability. Internatio­nal Journal of Entrepreneurship and Small Business, 25(4), 442–455. Rebernik, M. (1995). Ekonomika podjetja (2. izd.). Lju­bljana: Gospodarski vestnik. Rebernik, M., Tominc, P., Crnogaj, K., Širec, K. & Bradac Hojnik, B. (2013). Nezaznanepriložnosti:GEMSlove­nija2012. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Rebernik, M., Tominc, P., Crnogaj, K., Širec, K., Bra­dac Hojnik, B. & Rus, M. (2016). Podjetništvomedpriložnostjo in nujo: GEM Slovenija 2015. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. Samuel, D. R. & Tenenbaum, G. (2011). The Role of Change in Athletes’ Careers: A Scheme of Chan­ge for Sport Psychology Practice. Sport Psycholo­gist, 25(2), 233–252. Smale, A., Bagdadli, S., Cotton, R., Dello Russo, S., Dickman, M., Dysvik, A., Gianecchini, M., Kaše, R., Lazarova, M., Reichel, A., Rozo, P. & Verbru­ggen, M. (2018). »Proactive career behaviors and subjective career success: The moderating role of national culture«. Journal of Organizational Beha­vior, 40, 105–122. Sylva, H., Mol, S. T., Den Hartog, D. N. & Dorenbo­sch, L. (2019). Person-job fit and proactive career behaviour: A dynamic approach. European Jour­nal of Work and Organizational Psychology, 28(5), 631–645. Špilak, Š. (1999). Podjetniškiprirocnik. Murska Sobota: Pomurska založba. Thiel, C., Vogt, L., Bürklein, M., Rosenhagen, A., Hübscher, M. & Banzer, W. (2011). Functional Overreaching During Preparation Training of Elite Tennis Professionals. JournalofHumanKine­tics volume, 28,78–89. Trieb, H., Huber, W. & Kainberger, F. (2008). A rare reason for the end of a career in competitive ten­nis. Journal of Sports Medicine and Physical Fitness, 48(1), 120–122. Tušak, M., Marinšek, M. & Tušak, M. (2009). Družinainšportnik. Ljubljana: Fakulteta za šport, Inštitut za šport. Van de Ven, H. (1993). The development of an infra­structure for entrepreneurship. JournalofBusi­ness venturing, 8(3), 211–230. Van Vainen, A. E., De Pater, I. E. & Preenen, P. T. (2008). Career management: taking control of the quality of work experiences. International han­dbook of career guidance, 283–301. Jure Andolšek je doktorski študent programa Management in organizacija na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Je aktiven clan številnih društev. Njegovo delo obsega delovanje na fakulteti kot asistent pri vajah Managemen­ta, ter koordinacija športne sekcije na projektu: Spanje in delo. Zunaj fakultete pa je aktiven tudi v podjetniško­-start up in športnem svetu. Zanima ga predvsem podjetništvo, raziskovanje, gospodarstvo in politika. Je tudi clan ekipe »HumanizingDigitalWork«, ki združuje skoraj vse njegove glavne interese. Matej Cerne je zaposlen na Ekonomski fakulteti v Ljubljani kot redni profesor. Poucuje predmete, kot so: Ma­nagement cloveških virov, Projektni management, Ravnanje z ljudmi pri delu in Tehnološki management. Zu­naj fakultete vecino casa nameni svoji družini in prijateljem, obcasno pa tudi odigra košarkarsko partijo. Za­dnje casa je mocno vpleten v platformo, ki je primarno usmerjena v širjenje raziskav na presecišcu poslovanja in digitalizacije – »HumanizingDigitalWork«. Uporaba dizajnerskega nacina razmišljanja na primeru zagonskega podjetja in vecje hotelske verige Dejan Uršic1, Anja Svetina Nabergoj2 e-pošta1: dejan.ursic@ef.uni-lj.si e-pošta2: anja.svetina@ef.uni-lj.si Povzetek Namen clanka je analizirati, kako podjetja v turizmu in nastanitveni industriji uporabljajo dizajnersko razmi­šljanje, in primerjati, kakšne so kljucne razlike pri inoviranju v zagonskem podjetju in vecji hotelski verigi. Za­radi cedalje vecje kompleksnosti poslovnega sveta so turisticna podjetja prisiljena h konstantnemu inoviranju. Kljub temu da je dizajnersko razmišljanje znana metoda inoviranja, pa je malo pozornosti posvecene njeni upo­rabi v turizmu in nastanitvenih dejavnostih. Na podlagi analize obstojece literature in dveh študij primerov v clanku prikažemo, kako se dizajnersko razmišljanje uporablja v panogi turizma. Poleg tega pa poudarimo, ka­kšne so razlike med uporabo dizajnerskega razmišljanja in inoviranjem v zagonskem podjetju in vecji hotelski verigi. V zakljucku predstavimo korake, kako lahko podjetja v nastanitveni dejavnosti uporabijo dizajnersko razmišljanje za razvoj inovativnih idej. Kljucne besede: dizajnersko razmišljanje, inovativnost, turizem, zagonsko podjetje, hotelska veriga 1. Uvod S pojavom globalizacije, digitalizacije in cedalje ve­cjega vpliva visoke tehnologije postaja svet cedalje bolj kompleksen in podvržen konstantnim spre­membam (Mortati et al., 2023). Velik vpliv na po­slovanje podjetij pa je imela tudi kriza, povezana z epidemijo covida-19 (Škare et al., 2021). Trendu ne­nehnih sprememb sledi tudi panoga turizma in z njo povezane industrije. Podjetja znotraj njih se morajo poleg prej omenjenih pojavov soocati tudi z novimi izzivi, kot so podnebne spremembe, mobilna druž­ba, novi modeli odnosov skozi družbena omrežja in delitvena ekonomija (Budeanu et al., 2016). Kljub spopadanju s temi izzivi so v zadnjem ob­dobju turisticne industrije zabeležile mocno rast. Turi­zem je med letoma 2012 in 2018 znotraj Evropske unije povecal rast za 47 %, število podjetij v tej industriji se je povecalo za 29 %, promet za 30 % in število zapo­slenih v tej panogi za 21 % (Eurostat, 2021). Posledica tega pa je, da morajo biti ponudniki turisticnih pro­izvodov in storitev stalno bolj inovativni pri razvo­ju svojih produktov, saj jim le to omogoca preživetje podjetja in izboljšanje tržnega položaja (Magadan & Rivas, 2018). Pogosto podjetja v iskanju konkurencne prednosti zacnejo tekmovati predvsem s ceno ali pa išcejo inovacije v izboljšanju produktov, ki zahtevajo visokotehnološke rešitve (Breier et al., 2021). To pa je povezano z visokimi investicijami. Poleg tega takšen pristop privede do tega, da so v procesu izboljšanja proizvodov in storitev spregledane želje in potrebe koncnih uporabnikov, ker so ponudniki usmerjeni v izboljšave predvsem s svojega vidika. Prav zato je v ospredje prišel drug pristop k ino­vativnosti, imenovan dizajnersko razmišljanje, ki je osredotocen na iskanje rešitev z vidika koncnega upo­rabnika. Tukaj govorimo o inovacijah, usmerjenih v uporabnika (angl. user-driven innovation) (Hjalager & Nordin, 2011). Znotraj koncepta dizajnerskega razmi­šljanja se tako podjetja osredotocijo na uporabnika, kjer je glavni namen ugotoviti potrebe, ki jih želijo zadovo­ljiti kupci, in nato najti rešitev, ki rešuje problem, s ka­terim se sooca koncni uporabnik. S tem podjetja ugoto­vijo bolece tocke uporabnikov, ki jih lahko definiramo kot identificiran problem, s katerim se uporabnik sooca in ki ga podjetje lahko reši (Salminen et al., 2022). Kljub temu da je inovativnost ena izmed kljuc­nih komponent poslovanja, saj lahko predstavlja pomemben dejavnik pri razvoju konkurencne pred­nosti podjetij (Porter, 1985) in ima ogromen vpliv na okolje, trženje in marketing, javno politiko in regio­nalno znanost (Hall & Williams, 2019), je v literaturi razmeroma malo pozornosti posvecene vlogi inova­tivnosti na podrocju turizma. Konsistentno s tem v literaturi primanjkuje empiricnih raziskav, ki preu­cujejo uporabo dizajnerskega razmišljanja na podro­cju turizma in nastanitvenih storitev. Glavni cilj clanka je narediti primerjavo uporabe dizajnerskega razmišljanja med zagonskim podjetjem v nastanitveni panogi in v vecji hotelski verigi. Tako na podlagi identificirane raziskovalne vrzeli in z na­menom prispevanja k razumevanju uporabe dizajner­skega razmišljanja v turizmu ta clanek poskuša pri­merjati, (1) kako dizajnersko razmišljanje uporabljajo na eni strani zagonska podjetja in na drugi vecje ho­telske verige in (2) kako poteka celoten inovacijski pro­ces v zagonskih podjetjih in kako v vecjih hotelskih verigah. Z našim clankom prispevamo k boljšemu ra­zumevanju konceptov inovativnosti in ustvarjalnosti na podrocju turizma (Gabriel et al., 2016; Jernsand et al., 2015; Pikkemaat et al., 2019) in dodajamo empiric­ne rezultate k literaturi o razvoju in izvajanju organi­ zacijskih inovacij (Damanpour, 1991). 2. Pregled literature in raziskovalna vprašanja V poslovni literaturi se pojavlja veliko definicij feno­mena inovacije. Inovacija je nov ali izboljšan izdelek ali postopek (ali njuna kombinacija), ki se bistveno razlikuje od prejšnjih izdelkov ali postopkov posa­mezne enote in je na voljo potencialnim uporabni­kom (kot izdelek) ali ga je enota zacela uporabljati (postopek) (OECD/Eurostat, 2018). Inovacijo locuje­mo od drugih konceptov, kot je na primer invencija, saj je treba inovacijo izvesti, in sicer tako, da se zacne aktivno uporabljati ali da je na voljo za uporabo dru­gim strankam, podjetjem, posameznikom ali orga­nizacijam (OECD/Eurostat, 2018). Na podrocju dizaj­nerskega razmišljanja se najbolj uporablja definicija inovacije po Brownu (2008), ki meni, da inovacija ni samo nova ideja, temvec mora biti ta ideja uresniclji­va z ekonomskega in tehnološkega vidika ter zaže­lena s strani uporabnikov. Ta definicija tako izhaja predvsem s podjetniškega vidika na inovativnost in na njen pogled glede uspešne vpeljave proizvoda ali storitve na trg. Dizajnersko razmišljanje lahko razumemo kot ustvarjalno metodo, ki se ukvarja s kompleksni­mi in nejasnimi problemi, ki obicajno nimajo zgolj ene rešitve (Buchanan, 1992). Ta metoda obstaja že dolgo (Beckman & Barry, 2007; Brown, 2008; Dorst, 2011; Dunne & Martin, 2006; Dym et al., 2005; Kim­bell, 2011), vendar pa je pomen dobila šele v zadnjih 15 letih. Danes je dizajnersko razmišljanje splošno prepoznavna metoda, ki se uporablja za ustvarjal­no reševanje problemov (Martin, 2009) in vkljucu­je tudi cloveka, empatijo in prototipiranje (Mortati et al., 2023). Njen glavni namen je razviti inovacije, ki so pogojene z razumevanjem tega, kaj ljudje kot koncni uporabniki nekega proizvoda ali storitve po­trebujejo, si želijo in kaj imajo radi (Brown, 2008). Tako proces dizajnerskega razmišljanja s pomocjo ustvarjalnosti in pristopa, usmerjenega v koncnega uporabnika, pomaga podjetjem pri oblikovanju bolj­ših rešitev, nižanju stroškov in tveganj ter povecuje vpletenost in zavzetost zaposlenih (Liedtka, 2018). Podjetja, ki uporabljajo dizajnersko razmišljanje, lah­ko poleg procesa inoviranja mocno izboljšajo tudi ucinkovitost preostalih procesov (Martin, 2009). To pa posledicno lahko vodi tudi v oblikovanje konku­rencne prednosti. V zadnjih dveh desetletjih je mogoce opaziti vecjo prisotnost koncepta inovacij v povezavi s sto­ritvenim sektorjem (Peters & Pikkemaat, 2005). Ino­vacije v turizmu lahko delimo na inkrementalne in radikalne (Breier et al., 2021). Inkrementalna inovaci­ja pomeni manjše in postopno izboljševanje proizvo­dov in procesov, ki znižujejo stroške in izboljšujejo zaželenost proizvoda (Norman & Verganti, 2014). Radikalna oz. disruptivna inovacija pa pomeni po­polno spremembo trenutnega poslovanja (Norman & Verganti, 2014). Podjetja, ki delujejo v turizmu in nastanitvenih storitvah, velikokrat zaradi omejenih financnih sredstev in kapacitet uvajajo inkremen­talne inovacije, ki se predvsem nanašajo na razvoj tehnologije (na primer razvoj pametnih telefonov), in ne radikalnih inovacij, ki bi imele vecji vpliv na trg (Breier et al., 2021). V nasprotju z vecjimi podje­tji pa je Airbnb kot zagonsko podjetje uvedel radi­kalno inovacijo na trg. Airbnb je spletna platforma, ki povezuje osebe, ki oddajajo nastanitve, in osebe, ki išcejo zacasne nastanitve (Öberg, 2023). Na pod­lagi svojega inovativnega poslovnega modela, ki te­melji na uporabi internetne tehnologije, zniževanju stroškov, uporabi stanovanjskih dobrin in ki stremi k bolj avtenticni lokalni izkušnji, je Airbnbju uspelo radikalno spremeniti panogo (Guttentag, 2015). Poleg tega je vecja turisticna podjetja prisilil v inoviranje, ki so se mu prej lahko izogibala. Ker je dizajnersko razmišljanje proces, ki je usmerjen v razvoj novih nacinov ustvarjanja vre­dnosti za uporabnike, je cilj dizajnerskega razmišlja­nja v turizmu osredotocen na izboljšanje turisticne izkušnje (Fesenmaier & Xiang, 2016). Še posebej v zadnjem casu, ko je mogoce zaznati velik vpliv druž­benih omrežij na poslovanje podjetij (Dwivedi et al., 2021), morajo podjetja dati poudarek izboljšanju uporabniške izkušnje. Uporabniki te izkušnje, ki so bodisi pozitivne bodisi negativne, delijo s preosta­limi uporabniki na razlicnih platformah, kar lahko mocno vpliva na ugled blagovne znamke podjetij. Prav zato je dizajnersko razmišljanje kljucno pri iz­boljšanju turisticnih izkušenj, saj uporabnik v vecini turisticnih aktivnosti tudi sam sodeluje (Hjalager & Nordin, 2011). Uporaba dizajnerskega razmišljanja omogoca turisticnim podjetjem, da natancneje de­finirajo problem uporabnikov in nato pripravijo re­šitve, ki dejansko rešujejo problem uporabnikov in zadovoljijo njihove želje. To posledicno vodi v vecje zadovoljstvo in zaupanje uporabnikov, saj se ti zave­dajo, da so prav oni v središcu pozornosti. Hjalager in Nordin (2011) menita, da je pridobitev povratnih informacij glede uporabnikove izkušnje kljucnega pomena za možnost izboljšanja storitev. Podjetja lahko v okviru dizajnerskega razmišljanja uporabijo razlicne metode kvalitativnega raziskova­nja, da pridobijo podrobnejše informacije o uporab­nikih in dosežejo njihovo poglobljeno razumevanje. Kot na primer zbiranje pritožb in njihova analiza, poglobljeni intervjuji z uporabniki, intervjuji o kritic­nih incidentih, fokusne skupine, opazovanje, paneli in zapisi uporabnikov. Podjetja lahko s pomocjo di­zajnerskega razmišljanja pripravijo razlicna vpraša­nja, na podlagi katerih lahko bolj natancno definirajo problem, s katerim se soocajo uporabniki. Tako hkra­ti zadovoljijo potrebe ciljnih skupin in ohranijo smer strateškega razvoja podjetja (Zieliński & Studzińska, 2015). S takšnim pristopom k inovacijam podjetja ugodijo preferencam uporabnikov, poleg tega pa jim nudijo edinstveno turisticno izkušnjo. Na podlagi pregleda literature in identificirane raziskovalne vrzeli bomo v tem clanku odgovorili na naslednja raziskovalna vprašanja: • Kako se dizajnersko razmišljanje uporablja za inoviranje v panogi turizma? • Katere so kljucne razlike med inoviranjem v za­gonskem podjetju v primerjavi z vecjimi turi­sticnimi podjetji? • Kakšne so glavne razlike med uporabo dizajner­skega razmišljanja v zagonskih podjetjih in ve­ cjih turisticnih podjetjih? 3. Metoda raziskovanja Ta clanek vsebuje dve študiji primera, ki sta v raz­pravi nato primerjani med seboj. Študijo primera lahko definiramo kot poglobljeno proucevanje in raziskovanje kompleksnosti in edinstvenosti tocno dolocenega projekta, strategije, organizacije, pro­grama ali sistema v realnem okolju, iz razlicnih per­spektiv (Thomas, 2021). Primarni namen je pridobiti poglobljeno razumevanje specificne teme, z name­nom deljenja pridobljenega znanja s proucevanim podjetjem. Prva študija primera o zagonskem podjetju Airb­ nb izhaja iz nabora informacij, ki so bile pridobljene iz sekundarnih virov. Te predvsem izhajajo iz pisnih intervjujev in videoposnetkov intervjujev ustano­ viteljev in razlicnih direktorjev opisanega podjetja. Vsa dejstva pa so podprta še s pomocjo clankov in raziskav, povezanih s podjetjem (Bilgihan & Nejad, 2015; Gebbia, 2013, 2015; Guttentag 2015; Guttentag et al., 2017). Druga študija primera pa je oblikovana na podlagi delno strukturiranega intervjuja z nekdanjo vodjo inovativnosti v vecji hotelski verigi H. Trenu­tno je intervjuvanec zaposlen v svetovalni agenciji, ki podjetjem svetuje o inovativnosti in dizajnerskem nacinu razmišljanja. Intervju je potekal v ponedeljek, 16. avgusta 2021, ob 15. uri po našem casu prek apli­kacije Zoom. Trajal je 38 minut in 21 sekund. Hotel­sko verigo H smo izbrali, ker je bila ena izmed prvih vecjih hotelskih verig, ki je v svoje poslovanje vpe­ljala dizajnersko razmišljanje. Intervju je bil posnet tako z videom kot s snemalnikom glasu na pame­tnem telefonu. 4. Ugotovitve in razprava V tabeli 1 je prikazana primerjava osnovnih podat­kov o obeh podjetjih. Delitvena ekonomija je v zadnjih dveh desetletjih eden izmed najbolj pomembnih in inovativnih po­slovnih modelov na podrocju nastanitvenih storitev (Bilgihan & Nejad, 2015). Razvoj delitvene ekonomije in platform »peer-to-peer« je izkoristil Airbnb (Zervas et al., 2017), ki se je od svoje ustanovitve leta 2007 raz­vil v mednarodno podjetje, ki ponuja nastanitve po skoraj vsem svetu (Airbnb, 2023; Bilgihan & Nejad, 2015). Airbnb lahko razumemo kot disruptivno ino­vacijo, saj je s svojim inovativnim poslovnim mode­lom, ki temelji na internetni platformi in edinstveni izkušnji, popolnoma spremenil sektor turisticnih na­stanitev in spremenil strukturo tržnega deleža (Gut­tentag 2015; Guttentag et al., 2017). Kljub trenutnemu Tabela 1: Primerjava podatkov o obeh podjetjih Podjetje Airbnb Hotelska veriga H Leto ustanovitve 2008 1957 Velikost/kapacitete 6.600.000 nastanitev 1.350 nastanitev Število lokacij Nastanitve v vec kot 100.000 krajih po svetu v vec kot 220 državah Nastanitve v 70 državah po svetu Število zaposlenih 6.811 130.000 Glavni vir konkurencne prednosti Mreža nastanitev Blagovna znamka Vir: lastno delo uspehu se je podjetje, še posebej na zacetku svojega poslovanja, soocalo s številnimi težavami zagonske­ga podjetja, predvsem z zagotavljanjem ustreznega in zadostnega financiranja (Gebbia, 2013, 2016). Tabela 2 prikazuje problem oz. bolece tocke, ki so jih imeli uporabniki, in rešitve, ki so jih pri Airbnbju razvili z uporabo dizajnerskega razmišljanja. Gebbia (2013) meni, da je Airbnb klasicen pri­mer dizajnerskega razmišljanja. Ustanovitelji so bili postavljeni pred problem, kako svojim gostom pri­praviti edinstveno bivanje in izkušnjo, s katero bodo izkusili svet in kulturo na bolj avtenticen in pove­zan nacin. Skupaj so nabrali ideje, ki so jih nato te­stirali na prvih uporabnikih. Pomembno je bilo, da so se postavili v cevlje svojih gostov, torej kaj bodo potrebovali, katere poti bodo izbrali, kako bo pote­kal njihov dan. Na podlagi teh vprašanj pa so posku­sili ugotoviti glavne izzive, s katerimi se bodo gosti soocili v casu svojega bivanja. Tako so se usmerili v uporabnika in lastnosti storitve prilagodili njegovim potrebam in željam. Pri hotelski verigi H so zaznali trende, da se poslovno okolje spreminja vsak dan, globalna kon­ kurenca povecuje in lojalnost gostov zmanjšuje. Z namenom sprememb in prilagajanja trendom se je vodstvo hotelske verige odlocilo za uporabo dizaj­nerskega razmišljanja, da bi povecali inovativnost znotraj organizacije in da bi se razlikovali od svojih konkurentov. Vpeljava dizajnerskega razmišljanja v takšno hotelsko verigo pa je precej dolgotrajen posto­pek, z vec ovirami kot pri zagonskem podjetju, kot je Airbnb. Za uspešno vpeljavo dizajnerskega razmi­šljanja sta potrebni precejšnja transformacija uporab­niške izkušnje in sprememba organizacijske kulture. Namen vpeljave dizajnerskega razmišljanja v ho­telsko verigo H je bil predvsem prehod od rigidne bla­govne znamke in operativnih standardov k izboljšani izkušnji tako gostov kot zaposlenih (Bowman & Lute, 2014). Pri verigi so v 10 nastanitvah, vkljucno s hoteli v San Franciscu, Sao Paulu in Hongkongu, eksperi­mentirali z razsvetljavo, pohištvom in opremljenostjo hotelskih sob. Poleg tega so poskušali spremeniti or­ganizacijsko kulturo s poudarkom na vecjem sode­lovanju med razlicnimi oddelki in hitrem prototipi­ranju novih idej (Bowman & Lute, 2014). Dizajnersko razmišljanje služi zaposlenim kot orodje, s katerim se lahko zaposleni drugace pogovarjajo z gosti in razu­mejo njihove bolece tocke (angl. pain points) v tocno dolocenem hotelu. Intervjuvanec meni, da je bolje, da se razvijejo inovativne ideje znotraj posameznih ho- Tabela 2: Problemi uporabnikov in rešitve, ki so jih razvili pri podjetju Airbnb z uporabo dizajnerskega razmišljanja Problem oz. bolece tocke uporabnikov Rešitev, razvita z uporabo dizajnerskega razmišljanja Fotografije nastanitev so bile narejene z mobilnim tele­fonom pri slabi osvetlitvi, zato so bile slabe kakovosti. To je zmanjševalo privlacnost nastanitve in posledicno zmanjševalo število rezervacij. Ustanovitelji so najeli profesionalno fotografsko opremo in znova fotografirali nastanitve. Posledicno so v enem tednu podvojili prihodke. V zacetku poslovanja je bila glavna težava zmožnost zau­panja uporabnikov. Uporabniki bi delili slike in informacije o svojih nastanitvah in dovolili popolnim neznancem, da prespijo pri njih. Ustanovitelji so oblikovali sistem ocenjevanja, kjer morata tako gostitelj kot gost oddati oceno. Na podlagi takega sistema se nato uporabniki lažje odlocijo, komu zaupati. Gosti so poleg nastanitve iskali tudi lokalne izkušnje. Ustanovitelji so goste hodili iskat na letališce, pripravili seznam najboljših kavarn z namenom pripraviti nepozabno izkušnjo. Pozneje se je iz tega razvil Airbnb Experiences. Vir: Gebbia, 2013, 2016 telov kot pa na ravni celotne organizacije. Tako imajo manjše baze, kjer zaposlene ucijo mišljenja in proce­sov, s katerimi lahko rešujejo probleme edinstvenih in tocno dolocenih tipov gostov, ki bivajo v njihovih hotelih. Intervjuvanec da primer, da se gosti v presti­žnem delu New Yorka mocno razlikujejo od gostov manjšega hotela na Karibih. Intervjuvanec meni, da je v današnjem casu in­krementalna inovacija nujno potrebna za poslovanje podjetij, da lahko ta preživijo. Za povecanje konku­rencne prednosti pa je potrebna radikalna inovacija, za katero pa je potreben popolnoma drugacen nabor spretnosti. Poleg tega meni, da inovacije storitev, v primerjavi z inovacijami proizvodov, zahtevajo vecjo mero discipline znotraj organizacij. Kljucnega po­mena pri razvoju inovacij storitev pa je vplivanje na vedenje zaposlenih znotraj hotelov, saj ti dostavljajo storitev koncnim uporabnikom. Sprememba vedenja je gotovo eden izmed najvecjih izzivov pri inovaci­jah, saj gre za spremembo poslovanja, delovanja in praks, ki jih nekateri zaposleni izvajajo že vrsto let in so zaradi tega uspešni pri svojem delu ter v panogi kot celoti. Inovatorji se tega lotijo s pomocjo inspira­cije in pripovedovanja zgodb, da se lahko zaposleni poistovetijo z novostmi in se vkljucijo v proces ino­viranja. Kljucnega pomena zanje sta sodelovanje in sooblikovanje inovativnih idej, saj so v takem okolju veliko bolj navdušeni nad njimi. Na podlagi prebrane literature, poslušanja in­tervjujev z ustanoviteljem Airbnbja in opravljenega intervjuja z vodjo inovativnosti v vecji hotelski verigi je mogoce trditi, da vsa podjetja v turisticni panogi in panogi nastanitev stremijo po inovacijah. Inova­cije so tisto, kar podjetjem omogoca preživetje v da­našnjem hitro spreminjajocem se poslovnem okolju. Kljub temu je mogoce zaznati kar nekaj razlik v pro­cesu inoviranja in uporabe dizajnerskega nacina raz­mišljanja med zagonskim podjetjem Airbnb in vecjo hotelsko verigo. Tabela 3 prikazuje primerjavo med razlicnimi vidiki inoviranja med Airbnbjem in hotel­sko verigo H. Vecje, globalne in svetovno prepoznane hotelske verige izvajajo bolj inkrementalne inovacije. Tukaj gre predvsem za inovacije znotraj posameznih pro­cesov operacij in aktivnosti hotela. S pomocjo dizaj­nerskega razmišljanja lahko ugotovijo, kako lahko neke procese postopoma izboljšajo, povecajo ucinko­vitost in produktivnost, hkrati pa ohranijo enako ra­ven zadovoljstva svojih gostov. Ali pa se odlocijo za reševanje problema, ki ga imajo uporabniki, ob tem pa še vedno ohranijo kakovost izvajanja storitev. Razlog za vpeljavo razlicnih tipov inovacij je, da imajo vecje hotelske verige neki utecen sistem poslo­vanja, ki ga razvijajo skozi desetletja delovanja. Ta­kšen sistem jim omogoca ucinkovito izvajanje aktiv­nosti, poleg tega pa je prav to eden izmed razlogov, zaradi katerega so hoteli razvili kakovost svojih sto­ritev in si na podlagi te kakovosti zgradili svoj ugled. V takšen sistem poslovanja je težko vpeljati inova­cijsko kulturo. Inovacijska kultura je pomemben dejavnik inovacij proizvodov in storitev (Martin-de Castro et al., 2013). Kljub temu da vecje hotelske ve­rige poskušajo usmeriti svojo organizacijsko kulturo k spodbujanju inovacij, je kulturo, ki istocasno ceni ucenje skozi napake in nadpovprecno poslovanje, težko ustvariti (Pisano, 2019). Z vpeljavo inovacij, ki bi popolnoma spremenile nacin poslovanja in celo­tno izkušnjo uporabnika storitev, hoteli, v primeru Tabela 3: Primerjava vidikov inoviranja med podjetjem Airbnb in hotelsko verigo H Airbnb Hotelska veriga H Nacin organiziranja inovacijske ekipe Vsi v podjetju so odgovorni za inovacije. Centralni inovacijski tim, ki poroca upravi. Nacin prepoznavanja priložnosti za inoviranje Opazovanje, vživljanje v izkušnjo stranke. Analiza kvantitativnih podatkov o gostih. Nacin testiranja inovativnih idej Testiranje prototipov in iteracija na podlagi povratnih informacij. Ankete, fokusne skupine. Vrsta inovacij Inkrementalne in radikalne inovacije. Inkrementalne inovacije. Pripravljenost na tveganje Veliko. Majhno. Hitrost inovacijskih ciklov Visoka. Nizka. Velikost inovacijskega portfelja Velika. Majhna. Nacin vpeljave inovacij Specificen za posamezno lokacijo. Posplošen pristop. Fokus inoviranja Fokus na celotno izkušnjo gosta. Fokus zgolj na aktivnosti znotraj hotelskih objektov. Vir: Gebbia, 2013, 2016 neuspešne inovacije, tvegajo poslabšanje ugleda in slabo ime blagovne znamke. Prav zaradi tega pa se velikokrat odlocijo za manj tvegane inovacije, ki ne zadošcajo za izjemno izboljšanje zadovoljstva konc­nih uporabnikov in ne vodijo v dramaticno izboljša­nje poslovnih izidov in povecanje tržnega deleža. Tako pri Airbnbju kot v hotelski industriji upo­rabljajo dizajnersko razmišljanje z namenom izbolj­šanja izkušnje koncnih uporabnikov. Kljucno orodje dizajnerskega razmišljanja je empatija. Tako Airbnb kot hotelske verige uporabljajo empatijo in etnograf­ske pristope kvalitativnega raziskovanja s svojimi uporabniki, da lažje razumejo koncnega uporabnika, prepoznajo bolece tocke in neizpolnjene želje. Razli­ka, ki se pojavi, je, da pri Airbnbju uporabljajo kon­cept dizajnerskega razmišljanja za celotno izkušnjo gosta. Od pristanka na letališcu, njegovega bivanja v nastanitvi do prehrane, obiska znamenitosti in dru­gih aktivnosti. Pri hotelih pa se uporaba dizajnerske­ga razmišljanja predvsem osredotoca na aktivnosti in procese znotraj hotela. Torej na sprejem gosta, cistoco sobe in aktivnosti, ki jih je mogoce opravljati znotraj in v okolici objekta. Tukaj so v hotelski verigi povsem omejeni v svojem fokusu inoviranja in velikokrat za­nemarijo izboljšanje storitev zunaj svojih objektov. Še ena razlika med uporabo dizajnerskega razmi­šljanja in inoviranjem med hotelom in Airbnbjem je, da se pri hotelih osredotocajo na oblikovanje takšnih rešitev, ki so dolgorocno vzdržne in prenosljive po ce­lotni verigi hotelov. To pomeni, da morajo hotelske ve­rige zastaviti proces dizajnerskega razmišljanja tako, da lahko inovirajo in rešujejo probleme uporabnikov na vseh njihovih destinacijah. Intervjuvanec pravi, da so takšne inovacije »vanilla«. Tukaj misli na to, da so takšne inovacije prevec varne in nimajo tako velikega ucinka, kot bi ga lahko imele. Problem, ki se pojavi, je, da se uporabniki na razlicnih destinacijah, ki jih ponuja hotelska veriga, mocno razlikujejo med se­boj. To pa pomeni, da imajo razlicne probleme, želje, preference in navade. Prav zaradi tega so inovacije, ki nastanejo v procesu inoviranja, velikokrat prevec po­splošene in namenjene vsem potrebam vseh uporab­nikov, kar popolnoma iznici namen uporabe dizajner­skega razmišljanja, ki naj vedno izhaja iz jasno in ozko definirane potrebe (Liedtka, 2018). Gebbia (2013) v svojem intervjuju pove, da so se pri Airbnbju zavestno odlocili, da ne bodo delali stvari, ki so dolgorocno vzdržne. Takoj, ko so odstra­nili to omejitev, se je proces inoviranja popolnoma spremenil in mocno se je povecala ustvarjalnost idej, ki so nastale. Inovatorji znotraj Airbnbja so prišli do precej vecjega nabora možnih rešitev, ki omogocajo izboljšanje turisticne izkušnje koncnega uporabnika. 5. Zakljucek Inovacije so in bodo ostale pomemben dejavnik uspe­šnosti organizacije. Ta študija prispeva k razpravi o inovacijah v nastanitveni industriji s primerjavo med uporabo dizajnerskega razmišljanja in inovacijskim procesom v zagonskih podjetjih in v vecji hotelski ve­rigi. Ceprav si oba tipa podjetij prizadevata za neneh­no inoviranje, se inovacijski proces v obeh podjetjih bistveno razlikuje. Podobno se razlikuje tudi inovacij­ska kultura. V zagonskih podjetjih so zaposleni bolj spodbujeni k eksperimentiranju in ucenju na napa­kah kot zaposleni v vecjih hotelskih verigah, kjer je inovacijski proces veliko bolj nadzorovan. Prav zato se v obeh vrstah podjetij razlikujejo tudi inovacijski rezultati. Medtem ko je v vecjih hotelskih verigah po­udarek na manjših inkrementalnih inovacijah, je cilj zagonskih podjetij radikalnejša sprememba na trgu. Prav to je uspelo podjetju Airbnb. Glavna prispevka študije sta dva. Prvi prispeva k literaturi o dizajnerskem razmišljanju v turizmu, saj smo k obstojeci literaturi podali empiricne razi­skave, ki omogocajo vpogled v to, kako in za kakšne namene podjetja v turizmu in nastanitvenih dejav­nostih uporabljajo dizajnersko razmišljanje. Drugi prispevek pa je v primerjavi nacinov, kako razlicni tipi podjetij v nastanitveni industriji inovirajo, ka­kšna je njihova inovacijska kultura in posledicno ka­kšni so njihovi inovacijski rezultati. 5.1 Omejitve raziskave in smeri prihodnjega raziskovanja Naša študija ima nekaj omejitev. Ugotovitve o zagon­skih podjetjih se nanašajo na analizo sekundarnih podatkov in poslušanja že opravljenih intervjujev z ustanovitelji podjetja, poleg tega je bil opravljen zgolj en poglobljeni intervju z vodjo inoviranja v vecji ho­telski verigi. Prihodnje raziskave bi lahko odpravile te omejitve z vecjim številom intervjujev, tako na strani ustanoviteljev zagonskih podjetij kot managerjev ho­telskih verig. Ne samo, da bi to povecalo reprezenta­tivnost populacije podjetij, ampak bi pripomoglo tudi k vecji posplošljivosti ugotovitev. Prihodnje raziskave bi lahko uporabile tudi druge metodološke pristope, na primer eksperimente. Tako bi lahko spremljali turisticna podjetja pred vpeljavo dizajnerskega raz­mišljanja v podjetje in po njej. To bi omogocilo boljši vpogled v to, kaj so glavni izzivi pri vpeljavi takšnega pristopa k inoviranju. Poleg tega bi pripomoglo k ra­ zumevanju tega, na katere procese in faze inoviranja ima dizajnersko razmišljanje najvecji vpliv. 5.2 Predlogi za prakso Naše ugotovitve so pomembne tako za podjetnike, ki ustanavljajo svoja lastna podjetja, kot za managerje ve­cjih hotelskih verig. Ugotovitve pomagajo pri prepo­znavanju in informiranju o razlicnih metodah, ki jih podjetniki in managerji lahko uporabijo. Poleg tega slu­ žijo tudi kot smernice o tem, kakšen tip inovacij je bolj primeren za dolocen tip podjetja. Tako lahko podjetniki uporabijo dizajnersko razmišljanje za razvoj novih idej in storitev. Managerji pa lahko dizajnersko razmišljanje uporabijo za optimizacijo obstojecih procesov in storitev. Za izboljšanje inovativnega procesa lahko tako zagonska kot vecja podjetja v turizmu najprej zacnejo izvajati poglobljene intervjuje s svojimi uporabniki ter tako ugotovijo njihove želje, bolece tocke in vedenje. Na podlagi zbranih informacij lahko natancneje opredelijo glavni problem, ki ga imajo uporabniki, ali pridobijo vpogled v podrocja, kjer so možnosti za izboljšave. V naslednjem koraku lahko podjetja izvedejo viharjenje možganov, kjer spodbudijo iskanje širokega nabora idej, ki bi najbolje zadovoljile potrebe uporabnikov. Sle­di faza oblikovanja razlicnih prototipov potencialnih rešitev, kot so fizicni modeli, digitalne rešitve in nacrti storitev. V naslednjem koraku podjetja pridobijo po­membne informacije skozi testiranje prototipov s svo­jimi uporabniki. Še posebej pomembni pri storitvenih dejavnostih sta igranje vlog in spremljanje custvene poti uporabnika. Na podlagi ugotovitev nato podje­tja spremenijo svoje prototipe in znova izvedejo fazo testiranja, da potrdijo svoje rešitve. Ko imajo podjetja razvite rešitve, ki so veliko bolj usmerjene v koncnega uporabnika, je treba te rešitve še vpeljati v poslovanje podjetja, kar vcasih zahteva tudi spremembe prosto­rov, storitev in procesov znotraj podjetja. V zadnjem koraku podjetja dolocijo smernice za ocenjevanje novih rešitev (npr. dolocitev kljucnih kazalnikov uspešnosti) in na podlagi povratnih informacij uporabnikov izve­dejo dodatne spremembe vpeljanih rešitev. Literatura in viri Airbnb. (2023). About. Pridobljeno 29. maja 2023 s https://airbnb.design/about/ Beckman, S. L. & Barry, M. (2007). Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking. California Management Review, 50(1), 25–56. Bilgihan, A. & Nejad, M. (2015). Innovation in hospi­ tality and tourism industries. Journal of Hospi­ tality and Tourism Technology, 6(3), 137–141. Bowman, E. &Lute, J. (2014). GreatPlaceto Work. Design Thinking and the Transformation of Hyatt‘s Cultu­re. Pridobljeno 3. septembra 2021 s https://www.gre­atplacetowork.com/resources/blog/design-thinking­-andthetransformation-of-hyatt-s-culture Breier, M., Kallmuenzer, A., Clauss, T., Gast, J., Kra­us, S. & Tiberies, V. (2021). The role of business model innovation in the hospitality industry du­ring the COVID-19 crisis. International Journal of Hospitality Management, 92, 102723. Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard business review, 86(6), 84. Buchanan, R. (1992). Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, 8(2), 5–21. Budeanu, A., Miller, G., Moscardo, G. & Ooi, C. (2016). Sustainable tourism, progress, challenges and opportunities: an introduction. Journal of Cleaner Production, 111, 285– 294. Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A Meta­-AnalysisOfEffectsOfDeterminantsandModerators. AcademyofManagementJournal,34(3),555–590. Dorst, K. (2011). The core of ‘design thinking’ and its application. Design Studies, 32(6), 521–532. Dunne, D. & Martin, R. (2006). Design Thinking and How It Will Change Management Education: An Interview and Discussion. Academy of Manage­ment Learning & Education, 5(4), 512–523. Dwivedi, Y. K., Ismagilova, E., Hughes, D. L., Carlson, J., Filieri, R., Jacobson, J., Jain, V., Karjaluoto, H., Kefi, H., Krishen, A. S., Kumar, V., Rahman, M. M., Raman, R., Rauschnabel, P. A., Rowley, J., Salo, J., Tran, G. A. & Wang, Y. (2021). Setting the future of digital and social media marketing research: Per­spectives and research propositions. International Journal of Information Management, 59, 102168. Dym, C. L., Agogino, A. M., Eris, O., Frey, D. D. & Le­ifer, L. J. (2005). Engineering Design Thinking, Teaching, and Learning. Journal of Engineering Education, 94(1), 103–120. Eurostat. (2021, 15. marec). EUtourismhalved in 2020.Pri­dobljeno 29. maja 2023 s https://ec.europa.eu/eurostat/ web/products-eurostat-news/-/ddn-20210315-2 Fesenmaier, D. R. & Xiang, Z. (2016). Design science in tourism: Foundations of destination manage­ ment. Springer: Cham. Gabriel, A., Camargo, M., Monticolo, D., Boly, V. & Bo­urgault, M. (2016). Improving the idea selection pro­cess in creative workshops through contextualisati­on. Journal of Cleaner Production, 135, 1503–1513. Gebbia, J. [FirstRoundCapital]. (2013, 1. maj). How design thinking transformed Airbnb from fal­ ling startup to billion-dollar business [YouTube]. Pridobljeno 29. maja 2023 iz https://www.youtu-be.com/watch?v=RUEjYswwWPY Gebbia,J.[TED].(2016,5.april).HowAirbnbdesignsfortrust | Joe Gebbia [YouTube]. Pridobljeno 11. avgusta 2021 iz https://www.youtube.com/watch?v=16cM-RFid9U Guttentag, D. (2015). Airbnb: disruptive innovation and the rise of an informal tourism accommodation sector. Current issues in Tourism, 18(12), 1192–1217. Guttentag, D., Smith, S., Potwarka, L. & Havitz, M. (2017). Why Tourists Choose Airbnb: A Motivati­on-Based Segmentation Study. Journal of Travel Research, 57(3), 342–359. Hall, C. M. & Williams, A. M. (2019). Tourism and Innovation (2. izd.). London: Routledge. Hjalager, A. M. & Nordin, S. (2011). User-driven In­novation in Tourism – A Review of Methodolo­gies. Journal of Quality Assurance in Hospitali­ty & Tourism, 12(4), 289–315. Jernsand, E. M., Kraff, H. & Mossberg, L. (2015). Tourism Experience Innovation Through Design. Scandinavi­anJournalof Hospitality and Tourism, 15(1),98–119. Kimbell, L. (2011). Rethinking Design Thinking: Part I. Design and Culture, 3(3), 285–306. Liedtka, J. (2018). Why design thinking works. Har­vard Business Review, 96(5), 72–79. Magadan, M. & Rivas, J. (2018). The Emerald Handbo­ok of Entrepreneurship in Tourism, Travel and Hospitality. Bingley: Emerald Publishing Limited. Martin, R. (2009). The design of business: Why de­sign thinking is the next competitive advantage (3. izd.). Cambridge: Harvard Business Press. Martín-de Castro, G., Delgado-Verde, M., Navas-López, J. E. & Cruz-González, J. (2013). The moderating role of innovation culture in the relationship between kno­wledge assets and product innovation. Technological Forecasting andSocial Change, 80(2), 351–363. Mortati, M., Magistretti,S., Cautela, C.&Dell’Era, C. (2023). Data in design: How big data and thick data inform designthinkingprojects.Technovation,122,102688. Norman,D.A.&Verganti,R.(2014). IncrementalandRa­dical Innovation: Design Research vs. Technology and Meaning Change. Design Issues, 30(1), 78–96. OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on In­novation, 4th Edition, The Measurement of Sci­entific, Technological and Innovation Activities, OECD Publishing, Paris/Eurostat, Luxembourg. Öberg, C. (2023). Towards a typology of sharing eco­nomy business model transformation. Techno­vation, 123, 102722. Peters, M. & Pikkemaat, B. (2005). Innovation in ho­spitality and tourism. London: Routledge. Pikkemaat, B., Peters, M. & Bichler, B. F. (2019). In­novation research in tourism: Research streams and actions for the future. Journal of Hospitality and Tourism Management, 41, 184–196. Pisano, G. P. (2019). The hard truth about innovative. Harvard Business Review, 97(1), 62–71. Porter, M. E. (1985). Technology and competitive ad­vantage. Journal of Business Strategy, 5(3), 60–78. Salminen, J., Mustak, M., Corporan, J., Jung, S. & Jansen, B. J. (2022). Detecting Pain Points from User-Gene­rated Social Media Posts Using Machine Learning. Journal of Interactive Marketing, 57(3), 517–539. Škare,M.,Soriano,D.R.&Porada-Rochon,M.(2021).Impact of COVID-19 on the travel and tourism industry. Tech­nologicalForecastingandSocialChange,163,120469. Thomas, G. (2021). How to Do Your Case Study (3. izd). London: SAGE. Zervas, G., Proserpio, D. & Byers, J. W. (2017). The rise of the sharing economy: Estimating the im­pact of Airbnb on the hotel industry. Journal of Marketing Research, 54(5), 687–705. Zieliński, G. & Studzińska, M. (2015). Application of design-thinking models to improve the quality of tourism services. Zarzdzanie i Finanse Jour­nal of Management and Finance, 13(2), 133–145. DejanUršic,mag.posl.ved, je doktorski kandidat v 3. letniku doktorskega študija na Ekonomski fakulteti Uni­verze v Ljubljani. Na isti šoli je zaposlen kot mladi raziskovalec, kjer sodeluje pri razlicnih akademskih razisko­valnih projektih. Kot asistent na katedri za management in organizacijo poucuje predmete strateškega manage­menta. Njegovi glavni podrocji zanimanja so digitalne inovacije in uporaba umetne inteligence v organizacijah. Anja Svetina Nabergoj, je izredna profesorica na Univerzi v Ljubljani, kjer poucuje predmete s podrocja pod­jetništva in inovacij. Zadnjih 15 let razvija pedagogiko za poucevanje inovacijskega procesa in vzgojo ustvar­jalnega razmišljanja. S svojo ekipo je razvila pedagogiko za negovanje ustvarjalnega potenciala pri mladih znanstvenikih in jih opolnomocila za združevanje znanstvenega procesa z dizajnerskimi naceli in ustvarjalno prakso za ustvarjanje izvirnih raziskav na svojem podrocju. Je soavtorica knjige Creativity in Research: Culti­vate Clarity, Be Innovative, and Make Progress in your Research Journey. Njeno raziskovalno delo se osredoto­ca na inovacijske prakse v organizacijah in prispevala je poglavja v knjige, ki so izšle pri založbah Edward El­gar in Routledge, ter v znanstvene revije s podrocja managementa, vkljucno z European Management Journal. Standardizacija izvedbenih projektov in ucinkovito ravnanje s casom s programsko opremo Jira Marjana Skubic e-pošta: marjana1.skubic@gmail.com Povzetek Standardizacija izvedbenih projektov in ucinkovito ravnanje s casom ponujata ekonomske, organizacijske in uporabniške koristi. Problematika je pomembna in navzoca v projektih v vseh združbah, še posebej v podje­tjih, ki se ukvarjajo z veliko projekti. Clanek se osredotoca na izboljšanje managementa izvedbenih projektov s poudarkom na standardizaciji in ucinkovitem ravnanju s casom projektov ter uporabo programske opreme Jira za dosego boljših izidov v managementu projektov. Programska oprema Jira se je po enem letu uporabe v konkretnem podjetju izkazala kot odlicna platforma za ucinkovitejše ravnanje s casom. Cas priprave projekta in projektne dokumentacije lahko z uporabo standardiziranega pristopa opazno skrajšamo, projekti so ucinko­vitejši, stroški izvedbe nižji, le opaznega povecanja dobicka zaradi boljše ucinkovitosti projektov v konkretnem podjetju še niso zaznali. Kljucne besede: projekt, management projekta, ravnanje s casom, standardizacija projektov, izvedbeni projekt, Jira 1. Uvod Podjetja pa tudi druge združbe si stalno prizadevajo za doseganje in izboljšanje uspešnosti ter hitrejši razvoj poslovanja. Avtorja Randolph in Posner (1992) poudar­jata, da izboljšanje uspešnosti zahteva doseganje kon­ kurencne prednosti podjetja. Doseganje te pa zahteva, da moramo svojo energijo usmeriti v inovativnost, hkrati pa ohraniti najvišje standarde kakovosti, hitreje opraviti delo in nadzorovati stroške. Vrsto najpomemb­ nejših odlocitev v tej smeri pripravljajo in uveljavljajo managerji; med njimi le kot primere omenimo prenove poslovnih procesov, posodobitve programske opreme in ustrezen management projektov. V okviru manage­ menta projektov pa je pomembno ravnanje s casom, stroški, sredstvi in zaposlenimi, upoštevaje pri tem tudi standardizacijo projektov (Miloševic & Patanakul, 2002). Prav vprašanje, kako izboljšati ravnanje s casom v projektih, povezano s standardizacijo projektov, bo predmet naše obravnave. Namen clanka je povecati ucinkovitost manage­menta projektov z doseganjem manjše porabe casa in usklajenosti aktivnosti; to pa praviloma vodi tudi k vecji uspešnosti (dobickonosnosti) poslovanja. Or­ganizacijski namen clanka je prispevati k boljšim od­locitvam projektnih managerjev za dosego ciljev in izpolnitev zahtev projekta. Prispevek pa je namenjen predvsem projektnim managerjem. Glavna cilja clanka sta prikazati in predlagati ustrezno razvrstitev projektov, povezano s standar­ dizacijo, ter prikazati in predlagati dobre rešitve za izboljšanje managementa projektov s programsko opremo Jira (Wobbly, 2023). Delni cilji so predlaga­ti boljši nadzor nad casovno izvedbo projektov, cim boljša uporaba nove programske opreme Jira v kon­ kretnem podjetju ter analiza izboljšave in dosežkov v preteklem letu. Za dosego ciljev je bila uporabljena metoda preucevanja obravnavanega podrocja v konkre­tnem podjetju, ki vkljucuje analizo obstojece pra­kse projektnega managementa v podjetju z novejšo, z uporabo programske opreme Jira. Bomo pa tudi upoštevali svoje izkušnje s standardizacijo pro­jektov in uporabo programske opreme. Nova pra­ksa že vkljucuje odgovore na težave, s katerimi se je podjetje srecevalo. Sam proces, ki vodi do ciljev, je razvršcanje projektov in njihova standardizacija, izboljšava nadzora nad casovno izvedbo projektov in ucinkovita izraba funkcionalnosti Jire za boljšo ucinkovitost izvajanja projekta. Analiza spremenje­nega izvajanja projektov v preteklem letu bo prika­ zala, kakšna je bila izboljšava njihove ucinkovitosti, pa tudi uspešnosti podjetja. Struktura poglavij bo sledila uporabljeni metodi. Clanek je razdeljen na šest delov. Prvi je uvodni. V drugem delu so za lažje razumevanje pojasnjeni nekateri osnovni pojmi, ki se bodo pojavljali skozi celoten clanek. Tretji del obravnava razvrstitev iz­vedbenih projektov v razrede in plan izvajanja, upo­števaje standardizacijo projektov. Namen je pred­vsem hitrejši zagon projekta in boljši nadzor nad casovno izvedbo projektov, programov ali portfelja. V cetrtem delu so opisani programska oprema Jira, razlogi za njeno uvedbo in pricakovani ucinki. V pe­tem delu je opisana priprava konkretnega standardi­ziranega izvedbenega projekta v Jiri, ugotavljamo pa tudi vpliv ucinkovitega ravnanja s casom na ucinke in njihov uspeh. Poglavje se zakljuci z ugotovitvami izboljšave ucinkovitosti ravnanja s casom in njiho­vim vplivom na uspeh v preteklem letu kot posledici prenove procesov, orodij in standardizacije izvedbe­nih projektov ter predlaganega nacina izvajanja za doseganje najboljših rezultatov v prihodnje. 2. Opis projekta, projektnega managementa in standardizacije projektov Projekt je enkratna dejavnost ali podjem, ki ga se­stavljajo med seboj povezane aktivnosti. Ima jasen zacetek in zakljucek ter vodi k ustvarjanju edinstve­nega proizvoda ali storitve. Izvaja ga projektni tim ali ekipa, ki jo sestavljajo clani z razlicnih podrocij. Projekti so lahko samostojni, neodvisni od drugih, ali pa predstavljajo del programa ali portfelja projektov (PMI, 2021b, 4). S projekti želimo cim bolj ucinkovito -s cim manjšimi stroški, v cim krajšem casu ob zah­tevani kakovosti -uresniciti strategije, ki bodo vodile v vecjo uspešnost poslovanja (Rozman & Kovac, 2012, 82). Obstajajo, upoštevaje razlicne znacilnosti in sodi­la, razlicne zvrsti projektov. Med njimi so pomembni tudi izvedbeni, ki bodo predmet naše obravnave. Izvedbeni (operativni) projekti se od preostalih razlikujejo v tem, da gre za bolj kratkorocne, opera­tivne projekte, v katerih izvedba neposredno sledi planu. Poudarek izvedbenih projektov je v precejšnji meri na sami izvedbi in kontroli. Po navadi jih izva­jamo vec hkrati in so si po dolocenih znacilnostih med seboj zelo podobni, vendar ne povsem enaki. Pogosto se izvajajo po narocilu. Zaradi podobnosti so primerni za standardizacijo in predstavljajo posebno zvrst, tip ali model projektov. Izvedbeni projekti, ki jih bomo obravnavali, so operativni projekti za na­ rocnike, ki vkljucujejo uvedbo programske opreme (proizvoda), skupaj z integracijami z drugimi infor­macijskimi sistemi in migracijo podatkov. Proizvod projekta se v ustrezni meri prilagodi narocnikovim potrebam, obenem pa koristi prednosti standardiza­ cije projektov. Uspeh vsakega projekta je odvisen od izvajalcev aktivnosti, predvsem pa od njihovega povezovanja v celoto, kar je kljucna naloga projektnega managemen­ta. Projektni management v osnovi opredelimo po vsebini, procesu in namenu (Rozman & Kovac, 2012, 250). Po vsebini je projektni management usklajevanje aktivnosti, zaposlenih v projektu in sredstev glede na cas, stroške in kakovost. Po procesu gre za odlocanje o rokih, delitvi aktivnosti, zaporedju aktivnosti, struk­turi zaposlenih itd. Po namenu (zagotavljanje smotr­nosti) pa gre za planiranje, uveljavljanje in kontrolo. V clanku obravnavamo zlasti clenitev po namenu. Pri planiranju gre za planiranje aktivnosti in dogodkov, rokov, stroškov, izravnave sredstev ter zaposlenih itd., kjer uporabljamo tehnike mrežnega planiranja. Uve­ljavljanje vkljucuje ravnanje z zmožnostmi zaposle­nih, vodenje, motiviranje in komuniciranje. V kontroli pa spremljamo izvedbo in z ukrepi zagotavljamo, da bo planirano v cim vecji meri doseženo (Rozman & Kovac, 2012, 437). Projektni management izvajamo zato, da dose­ žemo cilje projekta, ki so navadno doloceni s stroški, trajanjem in doseganjem rokov v projektu, zlasti še pomembnejših mejnikov. Med izvajanjem v proce­su kontrole spremljamo predvsem casovne (odmik od urnika, indeks uspešnosti urnika) in stroškovne (odmik od planiranih stroškov, indeks stroškovne ucinkovitosti) kazalnike ucinkovitosti (RMC, 2020, 231), kjer s primerjavo dejanskega s planiranim ugo­ tavljamo odmike od planiranega (Rozman & Kovac, 2012, 437). V tabeli 1 so prikazani glavni kazalniki casovne in stroškovne ucinkovitosti projektov. Ome­nimo, da prva kazalnika v vsakem paru predstavlja­ ta razliko, druga dva pa kolicnik med doseženim in planiranim. Casovne in stroškovne kazalnike spremljamo od zacetka do zakljucka projekta (za kontrolo) in nam služijo kot mera dosežene ucinkovitosti v izvajanju. Kazalnike ucinkovitosti lahko uporabimo tudi pri ocenjevanju ucinkovitosti programa ali portfelja, pri strateških projektih pa tudi v oceni ciljev in kljucnih rezultatov poslovanja (OKR-ji) (PMOGI, 2023, 100). Zato lahko povzamemo, da z ucinkovitejšim dose­ Tabela 1: Casovni in stroškovni kazalniki ucinkovitosti projektov Casovna kazalnika SV in SPI Odmik od urnika (angl. Schedule Value, SV) SV=EV-PV Je razlika med dejanskim (angl. Earned Value, EV) in planiranim (angl. Planned Value, PV) casovnim napredkom projekta do tega trenutka. Vrednosti nam o projektu povedo: SV<0: projekt zamuja. SV=0: projekt poteka po casovnem planu. SV>0: projekt prehiteva. Indeks uspešnosti urnika (angl. Schedule Performance Index, SPI) SPI=EV/PV Je casovna ucinkovitost projekta; kolicnik med dejanskim (EV) in planiranim (PV) casov­nim napredkom projekta do tega trenutka. Vrednosti nam o projektu povedo: SPI<1: projekt zamuja. SPI=1: projekt poteka po casovnem planu. SPI>1: projekt prehiteva. Stroškovna kazalnika CV in CPI Odmik od planiranih stroškov (angl. Cost Variance, CV) CV=EV-AC Je razlika med zasluženo vrednostjo (EV) in dejanskimi stroški (AC) projekta do tega trenutka. Vrednosti nam o projektu povedo: CV<0: projekt presega proracun. CV=0: projekt poteka po stroškovnem planu. CV>0: projekt poteka znotraj proracuna. Indeks stroškovne ucinkovitosti (angl. Cost Performance Index) CPI=EV/AC Je stroškovna ucinkovitost projekta; razmerje med zasluženo vrednostjo (EV) in dejan­skimi stroški (AC) v tem trenutku. Vrednosti nam o projektu povedo: CPI<1: projekt presega proracun. CPI=1: projekt poteka po stroškovnem planu. CPI>1: projekt poteka znotraj proracuna. Vir: (RMC, 2020, 231) ganjem ciljev projektov vplivamo tudi na uspešnost poslovanja. O ucinkovitem ravnanju s casom govorimo, ko želimo vplivati na cas izvajanja projekta z dolocitvijo rokov aktivnosti tako, da bo ob danem obsegu zapo­slenih in sredstev projekt koncan v cim krajšem roku ali ob cim bolj enakomerni zasedenosti razpoložlji­vih sredstev in clanov ob danem trajanju projekta (Rozman & Kovac, 2012, 251). Posledice ucinkovitej­šega ravnanja s casom so poleg krajšega izvajanja projekta še višja storilnost, nižji stroški za izvedbo in boljši izplen projekta. Standardizacija izvedbenega projekta pomeni dolocitev enotnih pravil in smernic za izvajanje pro­jektov, ki so si kljub svoji enkratnosti zelo podobni. Teorija managementa projektov zajema znacilnosti, ki veljajo za vse projekte. Vsak posamicen projekt pa ima v praksi poleg tega še svoje znacilnosti. Vmes so modeli projektov, ko ima skupina projektov svoje znacilnosti. Zato je smiselno vse projekte grupira­ti v skupine, v katerih so si projekti podobni, in jih standardizirati. Namen standardizacije je zagotoviti doslednost, ucinkovitost in kakovost projektov. Po­maga izboljšati management projektov, zmanjšuje tveganja ter prispeva k vecjim dosežkom (Miloševic & Patanakul, 2002; McGaughy et al., 2016). Nakazali smo že, da bomo izvedbene projekte zaradi nekaterih skupnih znacilnosti obravnavali kot svojo zvrst, kot svoj model managementa teh projek­tov. Vendar tudi v okviru zvrsti projektov pogosto obstajajo skupine projektov, ki imajo svoje dodatne znacilnosti. V našem primeru izvedbenih projektov je smiselna razvrstitev v skupine -razrede glede na vnaprej dolocene parametre, kot so cena, komple­ksnost in trajanje. Za projekte znotraj istega razreda uporabimo enaka pravila in smernice za izvajanje. Tako s projekti v posameznih razredih zaradi vecje ucinkovitosti deloma ravnamo razlicno. Razlike se kažejo zlasti v uporabljenih sredstvih, obsegu doku­mentacije in številcnosti projektnega tima. 3. Razvrstitev izvedbenih projektov v razrede V konkretnem podjetju, kot smo že omenili, podje­tje razvija programsko in strojno opremo (proizvod) za digitalizacijo in ucinkovito upravljanje poslovnih procesov. Narocniki lahko proizvod najamejo, v ve­cini primerov pa je potrebna tudi uvedba proizvo­da za narocnika. Projekti, ki jih obravnavamo, so projekti za uvedbo enega proizvoda pri narocniku, ki dovoljuje najvec 20 % prilagoditev, specificnih za narocnika. Izvedbeni projekti, kjer niso potrebne prilagoditve za narocnika, so tipicno tradicionalni. V tistem delu, kjer so spremembe potrebne, pa je smi­seln agilni pristop, saj so specifike razlicne od naroc­nika do narocnika. Izvedbeni projekti s potrebnimi prilagoditvami se tako izvajajo na hibriden nacin (PMI, 2021a, 36). Projekti za uvedbo enega proizvoda, ki jih izva­ja podjetje, so si podobni, a imajo vseeno svoje zna­cilnosti. Izvedbene projekte razvrstimo v skupine ali tipe, ki jih v podjetju imenujemo razredi glede na njihovo podobnost. Za razvrstitev teh projektov v posamezne razrede A, B, C ali D uporabljamo na­slednja sodila, ki so prikazana tudi v tabeli 2: cena (vrednost projekta), število uporabnikov proizvoda (pri narocniku), predvidena velikost ekipe (števi­lo zaposlenih, ki sodelujejo pri projektu izvajalca), predviden ekvivalent polnega delovnega casa ekipe (EPDC) in predviden rok izvedbe (trajanje projekta). Kompleksnost projektne dokumentacije je prav tako dolocena z razredom (izhodni parameter). Vsak projekt ima z uvrstitvijo v dolocen razred dolocen tudi standarden nacin managementa: pla­niranja, uveljavljanja in kontrole izvajanja ter grobo oceno prioritete izvajanja, ki ju razvršceni projekt privzame. Grobo oceno prioritete izvajanja projektov v razredu doloca vodstvo podjetja, pri cemer upošte­va zlasti predvidene kljucne kazalnike uspešnosti (angl. Key Performance Indicator, KPI), predvidene uspešnosti in morebitne druge cilje projekta (angl. Objectives and Key Results, OKR), pa tudi strate­ške cilje podjetja. Upošteva tudi velikost projektov; manjši projekti imajo praviloma manjšo prednost kot vecji (Schmidt, 2021). Tabela 2: Razvrstitev izvedbenih projektov v razrede Tako projekte standardiziramo in s tem poeno­stavimo njihov management, jim dolocimo ustrezno prioriteto, jim omogocimo hitrejši zagon, jih podpre­mo z vnaprej pripravljeno dokumentacijo ter s tem povecamo ucinkovitost izvedbe projektov in posle­dicno vecjo uspešnost poslovanja. Rezultat je po­membno casovno skrajšanje projektov, pa tudi dose­ganje nižjih stroškov (Miloševic & Patanakul, 2002). K opisu in informaciji v razpredelnici dodaja­mo, da projekte v razredu A izvajajo manj izkušeni zaposleni pod mentorstvom drugih, bolj izkušenih clanov. Projekte v razredu B izvajajo že izkušeni in bolj samostojni zaposleni. Projekte v razredih C in D izvajajo zelo izkušeni in visoko storilni zaposleni (PMI, 2021a, 22), ki jih primanjkuje in zato predsta­vljajo ozko grlo v procesu dela (nimajo ustreznega nadomešcanja). Po tem kadru je veliko povpraševa­nje in tudi tveganje, da ga ne bo dovolj na voljo. V primerih odsotnosti ga je težko nadomestiti. Vrednosti parametrov, ki jih uporabljamo za raz­vršcanje in so tudi prikazane v razpredelnici, so do­locene empiricno na podlagi analize podobnih pro­jektov. Delež projektov v izvajanju, ki so razvršceni v razred A, številcno predstavlja okoli dve tretjini vseh projektov. V razred B je razvršcenih okoli 23 odstot­kov ter v razreda C in D približno ena desetina (naj­manj) vseh projektov. Rezultat razvrstitve projekta v dolocen razred je, da dolocimo obseg potrebne projektne dokumenta­cije ter uporabo standardiziranih predlog dokumen­tov in procesov (stolpec projektna dokumentacija v tabeli 1), ki jo uvozimo in vodimo v Jiri (projektni plan) in Confluence (zapisniki, projektni plan, vse­binske specifikacije ipd.), ter informacijo o priorite­tnih okvirjih (stolpec prioriteta v tabeli 1). Razred Cena [EUR] Št. upo­rabnikov Velikost ekipe EPDC [FTE] Cas uvedbe [št. mesecev] Prioriteta [1-visoka, 30-nizka] Projektna dokumentacija A Od 0 do 50.000 Od 1 do 249 Od 1 do 3 Od 0 do 1 Od 1 do 3 Od 31 Informativna ponudba, pogod­ba, casovnica, zapisniki sestan­kov in primopredajni zapisniki. B Od 50.001 do 150.000 Od 250 do 1.000 Od 4 do 5 Od 1 do 2 Od 4 do 6 Od 16 do 30 -||-, mesecna porocila, specifi­kacije dela in navodila. C Od 150.001 do 500.000 Od 1.001 do 2.500 Od 6 do 7 Od 3 do 5 Od 7 do 12 Od 6 do 15 -||-, SOW, projektni plan in plan tveganja. D Od 500.001 Od 2.501 Od 8 Od 6 Od 13 Od 1 do 5 -||-, idr. Vir: lastni Projekti se ne izvajajo neodvisno od drugih pro­jektov, ampak si z njimi delijo tako zaposlene kot sredstva. Projekte v izvajanju zato po razvršcanju razporedimo v casovni plan izvajanja. Pri tem upo­rabimo dve empiricni pravili, prvic, da se izvajajo samo projekti z najvišjo prioriteto, preostali pa osta­nejo v cakalni vrsti, in drugic, da se izvaja le toliko projektov, kolikor se jih dejansko lahko izvede hkra­ti (upoštevamo predvsem zasedenost zaposlenih in pomembnost doseganja rokov). S trajanjem cakanja na izvedbo pa se tudi prioriteta cakajocih projektov povecuje. Informacija o prioriteti izvajanja igra kljucno vlogo. V primeru zamud, bodisi zaradi notranjih bodisi zunanjih dejavnikov, moramo znova uskla­diti casovni plan izvajanja, pri cemer najprej upošte­vamo prioriteto izvajanja in šele nato cas izvajanja. Med prioritetnimi projekti se lahko izvajajo sprva sicer manj prioritetni in tisti, ki koristijo proste zmo­gljivosti, a morajo biti zakljuceni v celoti. V tabeli 3 prikazujemo primer casovnega plana izvajanja projektov za uvedbo proizvoda -program­ske opreme pri narocniku. Plan posameznega projekta vkljucuje vnaprej doloceno število mesecnih ciklov testnega izvajanja proizvoda (npr. »projekt 2« iz tabele 3 zahteva 2 me­secna cikla izvajanja v testnem okolju), sledi pa mu zadnji cikel za prehod v produkcijsko okolje. Vsak mesecni cikel mora biti izveden v celoti. Namen casovnega plana izvajanja je boljše osredotocanje na doseganje mejnikov ali zakljucnih faz projektov, in ne na posamezne aktivnosti projekta, pri cemer spremljamo in vplivamo tudi na pomembna tvega­nja in soodvisnosti projektov. V primeru tako standardiziranih izvedbenih projektov, ko lahko uporabimo že pripravljene pla­ne projektov za izvajanje aktivnosti in že dolocene okvire za njihovo ucinkovito izvedbo, skrajšamo za­gon projekta oziroma cas njegovega planiranja. Po-vecamo verjetnost, da ne bo prišlo do podaljševanja dogovorjenih rokov projekta, saj to lahko povzroci tudi izpad planiranega prihodka ali neenakomerno zasedenost clanov projekta, kar vodi v nove zamude in s tem povezane stroške (PMI, 2021a, 90). Doslej smo predvsem govorili o razporeja­nju projektov v izvajanje. V naslednjem poglavju pa bomo podrobneje prikazali plan izvedbene­ga projekta iz razreda B ob uporabi programske opreme Jira. 4. Jira, razlog za njeno uvedbo in pricakovani ucinki 4.1 Kaj je Jira? Jira je ime za programsko opremo za management projektov avstralskega podjetja Atlassian, ki jo razvija že od leta 2002 in je registrirana blagovna znamka. Namenjena je managementu agilnih pro­ jektov. Avtorja Kovac in Gajšek navajata (2019, 4, povzeto po Gajšek & Kovac, 2018), da je v zadnjem desetletju pojem »agilen« stopil v ospredje v pove­zavi z managementom agilnih projektov kot odgo­vor na »okostenelost« tradicionalnega (npr. kaska­dnega, angl. waterfall) projektnega managementa. Trend agilnih projektov izhaja predvsem iz potre­ be po vecji prilagodljivosti in hitrejši odzivnosti na spremembe v projektih. Agilni pristopi omogoca­jo bolj iterativno in sodelovalno delo, kar vodi do boljšega ravnanja s spremembami in uspešnejšega doseganja ciljev projekta kot pri tradicionalnih pro­jektih (Highsmith, 2002). Tabela 3: Casovni plan prehoda v produkcijsko okolje narocnika Narocnik Projekt . ‘22 Jan ‘23 Feb ‘23 Mar ‘23 Apr ‘23 . ‘23 Prioriteta [1-visoka, 30-nizka] GD-1 Projekt 1 … testno okolje testno okolje produkcijsko okolje … 4 GD-2 Projekt 2 … testno okolje testno okolje produkcijsko okolje … 8 GD-3 Projekt 3 … testno okolje testno okolje testno okolje produkcijsko okolje … 2 GD-4 Projekt 4 … testno okolje testno okolje … 17 GD-k Projekt k … … … … … … … Vir: lastni Jira je zelo priljubljena predvsem v IT-podjetjih, pozneje pa se je razširila tudi na druga podjetja in združbe kot programska oprema za management projektov (Atlassian, 2023b). Treba je omeniti, da se lahko uporablja tudi za tradicionalne in hibridne na­cine izvajanja projektov, ni pa to njen primarni na­men in zato ne ponuja vseh teh funkcionalnosti. Od leta 2012 podjetje Atlassian omogoca razvi­jalcem programske opreme v drugih združbah ra­zvoj vticnikov za integracijo z Jiro, s cimer je postala Jira zelo prilagodljiva in širše uporabna. Po podatkih Atlassiana programsko opremo Jira trenutno upora­ blja vec kot 180.000 podjetij v 190 državah po svetu (Atlassian, 2023b). Na voljo je v štirih razlicnih prodajnih paketih: 1. Jira Work Management je programska oprema, namenjena enostavnemu managementu agilnih nalog in projektov. 2. Jira Softwareje programska oprema za manage­ment agilnih projektov. 3. Jira Service Management je programska opre­ma za uporabo v IT-službah za operativo in po­moc uporabnikom na agilen nacin. 4. Jira Align je programska oprema za manage­ment agilnih portfeljev projektov. V tem clanku smo uporabili paket Jira Software. Nekatere kljucne znacilnosti Jire Software so: a.Sledenje nalogam:Jira Software omogoca do­locanje aktivnosti in sledenje njihovemu na­predku. Olajša organizacijo dela in dodeljevanje nalog clanom projektne ekipe ter omogoca lažje spremljanje izvajanja nalog. b.Management agilnih projektov: Jira Software je programska oprema, namenjena za manage­ment agilnih projektov, kot sta Scrum in Kan-ban. Omogoca ustvarjanje in sledenje agilnih nalog ter management iteracij, sprintov in ra­zvojnih ciklov. c.Prilagodljivost: Jira Software je zelo prilago­dljiva programska oprema in se lahko prilagodi potrebam razlicnih ekip in projektov. Uporabni­ki lahko ustvarjajo lastne delovne tokove, polja, postavitve zaslona in porocila. d.Sodelovanjevekipi: Jira Software omogoca enostavno sodelovanje clanov ekipe pri na­logah in projektih. Komunicirajo lahko prek komentarjev, prilagajo lahko datoteke in med seboj delijo informacije iz drugih komunikacij­skih kanalov. e. Integracije: Jira Software se enostavno integrira z drugo programsko opremo, kot so Confluen­ce, Bitbucket, Trello in številni drugi, kar ekipi omogoca nemoteno sodelovanje med razlicnimi fazami razvojnega procesa. f. Porazdeljenodelo: Jira omogoca ekipam, da ucinkovito sodelujejo na daljavo. To je še posebej pomembno v današnjem globalnem delovnem okolju. Z Jiro Software lažje in bolje izvajamo manage­ment projektov, planiramo in kontroliramo naloge, optimiziramo planiranje casov in rokov ter zaposle­nih za doseganje njihove vecje storilnosti in ucinko­vitosti projektov, tudi v primeru tradicionalnih ali hibridnih projektov. 4.2 Razlogi za uvedbo nove programske opreme Meredith in Mantel (2009) navajata: management pro­jektov združbam zagotavlja zmogljiva orodja, ki iz­boljšujejo njeno sposobnost nacrtovanja, izvajanja in nadzora svojih dejavnosti ter nacine, na katere upora­blja svoje zaposlene in sredstva. Zamenjava stare pro­gramske opreme z novo združbi omogoca izboljšanje ucinkovitosti, varnosti in konkurencnosti ter sledenje najsodobnejšim tehnološkim in poslovnim trendom. Pri izbiri nove programske opreme je kljucno upoštevati specificne zahteve, velikost in naravo pro­jektov ter (agilne) pristope organizacije. Pred odloci­tvijo je priporocljivo izvesti temeljito analizo funkci­onalnosti in potreb ter preveriti, katero orodje bolje ustreza konkretnim zahtevam združbe. Uvedba programske opreme Jira za management projektov je v podjetju nastala kot potreba za nado­mestitev obstojece že zastarele programske opreme, ki je proizvajalec že nekaj let ne vzdržuje vec in ne sledi najsodobnejšim tehnološkim in poslovnim trendom. Razlog za izbiro Jire je bila ugotovitev, da med vsemi možnimi rešitvami najbolje zadošca spe­cificnim potrebam projektov podjetja za primerljivo ceno. V tabeli 4 so navedene pomembnejše lastnosti Jire, ki jih primerjamo s staro programsko opremo. Kot je razvidno iz tabele 4, so bile pri izbiri upo­števane zlasti naslednje lastnosti programskih oprem: možnost prilagoditev (nastavitev funkcionalnosti), možnost priprave agilnih porocil, planiranje in pre­gled plana projekta, avtomatizacija dolocenih nalog oz. opravil, možnost sodelovanja v ekipi, agilni nacin izvajanja, možnost uporabe aplikacijskega program­skega vmesnika (angl. REST API), ucinkoviti mana­ Tabela 4: Primerjava lastnosti stare programske opreme z Jiro Lastnosti Jira Stara programska oprema Možnost prilagoditev da potrebna programska dodelava Agilna porocila da ne Pregled plana projekta da ne Avtomatizacija opravil da potrebna programska dodelava Sodelovanje v ekipi da deloma Agilni nacin izvajanja da ne Uporaba REST API-jev da ne Management nalog da deloma Preglednost velikih projektov da nepregledno Nadzor in porocanje da ni dostopno vsem Napredni delovni tokovi da ne Vir: lastni gement nalog, preglednost vecjih projektov, možnost nadzora in porocanja ter uporaba naprednih delovnih tokov. Stara programska oprema nekaterih lastnosti ne vsebuje, nekatere deloma, predvsem je za vsako prila­goditev, ki jo Jira že omogoca, potrebna dodelava pro­gramske kode, prav tako pri avtomatizaciji opravil. Ve­liki projekti so v stari programski opremi nepregledni. Podatki za nadzor in porocanje sicer obstajajo, a jih ne morejo videti in izvoziti vsi uporabniki. Uvedba nove programske opreme je eden od zahtevnejših notranjih (interni, notranji program) projektov. Preden zacnemo uporabljati novo pro­gramsko opremo, moramo namrec integrirati in migrirati vse poslovne podatke, ki so povezani z informacijskimi sistemi notranjih procesov, kot so prodaja, racunovodstvo, pravna služba in podpora uporabnikom. Za ucinkovit in uspešen management projektov potrebujemo v novi programski opremi podatke o narocniku, informacije pravne, prodajne, financne (kot so informativna ponudba, pogodbe o sodelovanju, fakture) in druge poslovne narave, evi­denco planiranih in izvedenih nalog (npr. s pomo­cjo vticnika Tempo Planner), projektni plan, urnik, statusne informacije o aktivnostih (Jira), programsko opremo za urejanje projektne dokumentacije (kot je Confluence) ter funkcionalnost porocanja (Jira) (The art of service, 2020). 4.3 Pricakovani ucinki uvedbe nove programske opreme - Jire Ucinki uvedbe Jire, ki smo jih v podjetju najbolj opazili, so našteti v nadaljevanju. Omenimo naj­ prej izboljšano casovno ucinkovitost izvajanja projektov, vecje zadovoljstvo zaposlenih, manjše število njihovih odpovedi, lažje sprejemanje spre­memb, krajšo krivuljo ucenja uporabe programske opreme in dodano vrednost projektnemu manage­mentu v podjetju. Jira je bolj informativna (ponuja vec kljucnih in­formacij na enem mestu), zahteva manj casa za vnos podatkov in prikaz kljucnih informacij ter omogoca prilagodljive delovne procese. Pomembne funkcio­nalnosti, ki jih zastarela programska oprema ne pod­pira ali zahteva prevec casa, vkljucujejo pogled pro­jektnih aktivnosti, pripravo delovne naloge, sledenje napredku dela projektne ekipe in izdelavi porocil. Zastarela programska oprema ne vkljucuje algorit­mov umetne inteligence (Atlassian, 2023a). Izjemno pomembna je tudi podprtost agilnih metodologij. Uvedba Jire za management agilnih projektov omogoca uporabo agilnih metodologij, kot je Scrum ali Kanban, možna pa je tudi prilagoditev za hibridni ali tradicionalni pristop. Agilne projek­tne ekipe so znane po bolj ucinkovitem delu v pri­merjavi s tradicionalnimi pristopi (Atlassian, 2023a). S pomocjo anonimnega vprašalnika, na katerega so odgovarjali zaposleni v podjetju, so bile ugotovlje­ne pozitivne razlike med uporabo nove in uporabo prejšnje, zastarele programske opreme, predvsem v smeri boljše izrabe funkcionalnosti, ki jih izkori­stimo v svojo korist za vecjo ucinkovitost projekta. Kljucni pricakovani ucinek je, da bomo za izvedbo nalog ali aktivnosti istega tipa porabili opazno manj casa. Dejansko sta se uvedba in uporaba nove pro­gramske opreme Jira po enem letu uporabe izkaza­li kot odlicna platforma za ucinkovitejše ravnanje s casom. 5. Uporaba jire v managementu standardiziranih izvedbenih projektov Zdaj, ko smo že predstavili razvrstitev izvedbenih projektov v razrede, casovni plan izvajanja projek­tov, programsko opremo Jira, razlog za njeno uvedbo in pricakovane ucinke, nadaljujemo s prikazom iz­vedbenega projekta v Jiri, ki sodi v razred B. Ceprav so izvedbeni projekti vecinoma tradicionalni ali hi­bridni, jih lahko izvajamo v Jiri. 5.1 Priprava standardiziranega izvedbenega projekta v Jiri Izvedbeni projekt (po tradicionalnem pristopu) naj­prej razclenimo na faze, vsako fazo nato razdelimo na aktivnosti in na koncu vsake faze, vcasih tudi drugje, ce je treba, dodamo (casovni) mejnik, do ka­terega mora biti faza izvedena. Aktivnosti projekta nato razdelimo na manjše delovne pakete ali delov­ne naloge, ki trajajo od 8 do 80 ur, saj je tako izved­ ba dela bolj ucinkovita (paket ni niti premajhen niti prevelik). Omogoca lažje spremljanje napredovanja projekta, vecjo prilagodljivost pri razporejanju nalog in hitrejše prilagajanje spremembam v projektu. Ta Slika 1: Casovni plan (angl. roadmap) projekta razreda B v Jiri postopek se imenuje razclenitev dela, rezultat po­stopka pa je struktura razclenjenega dela (angl. Work Breakdown Structure, WBS). Delovne pakete pove­žemo v zaporedje, pri cemer se delovni paketi izva­jajo tudi socasno in s tem tvorimo mrežni diagram (PMI, 2021a, 60). Nato uporabimo razlicne tehnike za njegovo optimizacijo, kot so metoda kriticne poti, hitro sledenje, pospešitev, stiskanje trajanja in izrav­ navanje sredstev ter zniževanje stroškov (RMC, 2020; PMI, 2023; Wrike, 2023). Optimizacija mrežnega dia­grama z upoštevanjem del ali vseh omenjenih metod prispeva h krajšemu izvajanju, manjši ali enakomer­ nejši izrabi casa clanov, manjši uporabi sredstev in nižjim stroškom ter zmanjševanju tveganj, s tem pa gledano v celoti k boljšemu managementu projektov (Springer, 2022). V Jiri za vsak razred ustvarimo nov standar­ diziran izvedbeni projekt. Za vsako fazo projekta ustvarimo epik (ekvivalent faze projekta v Jiri, angl. epic), imenovan tudi »epos«, za vsako aktivnost pa ustvarimo uporabniško zgodbo (ekvivalent aktivno­ sti projekta v Jiri, angl. user story), ki je sestavljena iz nalog (ekvivalent delovnega paketa v Jiri, angl. task). Za oznacitev mejnikov ustvarimo nalogo, ki jo oznacimo z oznako »mejnik«, da se lažje razlikuje od drugih nalog. Primer plana projekta razreda B v Jiri je prikazan na sliki 1. Na sliki 1 vidimo na levi strani seznam epikov, kjer je npr. epik »2. Postavitev testnega okolja« v raz­širjenem pogledu, da je razvidna njegova nadaljnja sestava iz uporabniških zgodb in naloge -mejnika. Na desni strani vidimo le zacetek casovnega poteka projekta. Skrajšali smo njegov prikaz zaradi boljše vidnosti. Ko v Jiro vnesemo cel plan, nadaljujemo z nasta­vitvami. Postavimo se na vsako aktivnost posebej in v oknu za nastavitve »podrobnosti« najprej dolocimo casovne omejitve, kot je razvidno s slike 2: Datum zacetka (1-levo), rok za izvedbo (2-levo) in prvotno ocenjen casovni okvir (1-desno). Projekt vežemo na racun narocnika (3-levo), ce je že znan, da lahko beležimo stroške projekta. Do-locimo še zacetno prioriteto izvajanja (5-levo). Izva­jalcev aktivnosti ali nalog na standardnem projektu še ne izberemo, ker še niso znani. Lahko pa doloci­mo vlogo (npr. poslovni analitik, projektni manager, programer itn.) in nanjo vežemo pravice urejanja projekta, dostopa in vidnosti vsebin. Nastavitve iz­vajanja v sprintih, ki so znacilni za agilne pristope, lahko zanemarimo. Ko smo koncali vse nastavitve, projekt izvozimo v konfiguracijsko datoteko. Posto­pek ponovimo za vse razrede. Slika 2: Nastavitve aktivnosti v Jiri Ko projektni manager prejme nov projekt v izved­bo, ga najprej uvrsti v enega od razredov na podlagi ta­bele 2. Za pripravo novega projekta v Jiri preprosto uvo­zi ustrezno predlogo projekta s pomocjo konfiguracijske datoteke. Nato izvede potrebne dodatne nastavitve, kot so dolocitev tipa projekta v Jiri, imena projekta in pravi­ce dostopa. Prav tako doda clane projekta in jim dodeli vloge, vzpostavi manjkajoce povezave med uvoženimi aktivnostmi ter doloci zacetek in zakljucek projekta. Pri tem pa vedno preveri, ali so casovne omejitve na aktiv­nostih in delovnih paketih, ki so prišle s konfiguracijo, pravilno dolocene. Zaradi dolocenih casovnih okvirjev za izvedbo nas Jira med izvajanjem projekta opozarja, ali smo še v obmocju ucinkovitosti (2-desno). Cas priprave projekta in projektne dokumenta­cije lahko z uporabo standardiziranega pristopa, ki smo ga pravkar opisali, skrajšamo za do 80 %, npr. z dveh tednov na dva dni za projekt razreda C. 5.2 Vpliv ucinkovitega ravnanja s casom na dobicek Cilj podjetja, ki v kapitalisticnem nacinu gospodarje­nja ustvarja proizvode in storitve, je ustvarjati dobi­cek, pri cemer se nenehno trudi za izboljšanje uspe- Vir: lastni šnosti in ucinkovitosti svojega delovanja (Dubrovski, 2022). Uspešnost je družbenoekonomski pojem, kjer primerjamo ustvarjeni dobicek z zanj potrebnimi sredstvi. Povezana je predvsem s celotnim podje­tjem ali njegovim ekonomsko samostojnim delom. Sama ucinkovitost pa je tehnicni pojem; v podjetju primerjamo ustvarjeno uporabno vrednost (proizvo­de in storitve) s porabami dela, delovnih sredstev in delovnih predmetov, in je prisotna v vseh delih po­ slovanja. Projekt je organizacijski proces, za katerega ugotavljamo ucinkovitost (stroški, roki). Vodstvo podjetja doloca kazalnike uspešnosti, navadno tiste, ki jih šteje za pomembnejše, ki zahte­vajo vec pozornosti in jih posebej želi doseci in iz­boljšati. Uspešnost pa tudi ucinkovitost prikazujejo razlicni kazalniki. V konkretnem podjetju je uspe­šnost povezana tudi s poslom (projekt je njegov or­ganizacijski del) za konkretnega narocnika. Omeniti je treba, da podjetje z dobickonosnostjo in donosno­stjo poimenuje kazalnika, ki sta v splošni teoriji po­slovanja in managementa razumljena drugace. Uporabljata se kazalnik dobickonosnosti posla (angl. Gross Profit Margin, GPM) in kazalnik dono­snosti posla (angl. Return On Investment, ROI). Izra­cun kazalnikov GPM in ROI je prikazan v tabeli 5. Iz izracuna je razvidno, da v podjetju kazalnik ROI dejansko ni kazalnik donosnosti vloženih sredstev, ampak le eden od delnih kazalnikov uspeha: dobi­cek v primerjavi s stroški. GPM je pomemben za ocenjevanje donosnosti poslovanja ter za spremljanje, kako ucinkovito pod­jetje troši poslovne prvine, kar se pokaže v stroških. Primerjava dobicka s stroški pa je pomembna pri odlocanju, ali je projekt poslovno uspešen ali ne. Z merjenjem ROI v casu izvajanja projekta lahko pro­jektna ekipa odloca, ali ima smisel nadaljevati nalož­bo v organizacijska sredstva (PMI, 2021a, 102). Uspeh projekta, izražen npr. z dobickom, ni ne­posreden cilj izvedbenega projekta. Lahko pa bi re­kli, da je njegov namen. Neposredni cilji projekta so Tabela 5: Kazalnika uspešnosti poslovanja GPM in ROI že veckrat omenjeni roki, stroški, usklajenost, aktiv­nost ipd. Ucinkovita izvedba projekta praviloma po­zitivno vpliva na uspeh projekta in s tem podjetja. Prvic, pravocasno zakljuceni projekti omogocajo hi­trejši dostop do trga in povecanje prihodkov. Drugic, znižujejo se stroški, povezani s podaljšanimi projek­ti, kot so place zaposlenih in operativni stroški. Tre­tjic, izboljšujejo se odnosi s strankami in povecujejo možnosti za vnovicna narocila. Koncno, ucinkovito ravnanje s casom (angl. time management) prispeva k vecji konkurencnosti in izboljšanju ugleda podje­tja, kar lahko privede do dolgorocne rasti dobicka. Stroške izvajanja projektov lahko znižamo tako, da ohranjamo v tabeli 1 omenjena kazalnika ucin­kovitosti SPI in CPI nad vrednostjo 1 skozi celotno trajanje projekta. Želimo postati še boljši in si zato prizadevamo skrajšati cas izvajanja projektov tudi z uporabo znanja o dolocanju prioritete projektov in generativne umetne inteligence. Za preteklo leto je bila izvedena analiza uspe­šnosti in ucinkovitosti projektov. Analiza je pokaza­la, da se projekti razredov C in D z najvišjo prioriteto niso koncali ob dogovorjenem roku. Glavni razlog za to je bila zasedenost izkušenih in visoko storilnih za­poslenih clanov projekta, kar je privedlo do zamika­nja precej aktivnosti in vecine projektov v izvajanju. Projekti, ki so bili izvedeni v Jiri, so bili v primerjavi s staro programsko opremo ucinkovitejši za do 12 odstotkov zaradi vecje preglednosti in informativ­nosti, boljše sodelovalnosti ter komunikacije in av­tomatizacije opravil. Stroške izvedbe projektov smo zaradi standardizacije izvedbenih projektov v Jiri do zdaj znižali le do 1 odstotka. Najvecje težave so na­stopile v casu uvajanja Jire, ko je bilo potrebnega vec dela z vnašanjem podatkov v obe programski opre­mi hkrati. Zaradi slabše prioritizacije (pomanjkanje strategije in nedoslednosti vrednotenja) in sprejema prevec projektov v izvajanje je prišlo do podaljševa­nja dogovorjenih rokov projektov in s tem do zamud ter neenakomerne zasedenosti clanov projekta, kar Kazalnika uspešnosti posla dobickonosnost posla= (bruto dobicek)/(prihodki od prodaje)*100 Je razmerje med bruto dobickom in prihodki od prodaje proizvodov ali storitev, izraženo v odstotkih. Višji kazal­nik pomeni, da je uspešnost posla vecja. donosnost posla= dobicek/(stroški )*100 Je razmerje med dobickom, ki ga projekt ustvari, in stroški projekta, izraženo v odstotkih. ROI<0: projekt je ustvaril izgubo. ROI>0: projekt je ustvaril dobicek. Vir: (PMOGI, 2023; Rozman & Kovac, 2012) je povzrocilo dodatne stroške. Opaznega povecanja dobicka zaradi boljše ucinkovitosti poslovanja še nismo zaznali. Upoštevati je treba, da v zacetnem obdobju sprememb po navadi še niso doseženi vecji uspehi. Pomembno pa je ugotoviti, kje in predvsem zakaj je prihajalo do težav. Zato je bil sprejet sklep, da se ugotovljene pomanjkljivosti odpravijo in se na­daljuje s potrebnimi izboljšavami. 6. Zakljucek 6.1 Temeljne ugotovitve Kakovosten management projektov v veliki meri te­ melji na ucinkovitem ravnanju s casom. Ucinkovitost projektov zato merimo z doseženim trajanjem projek­ta, pa tudi s stroški projekta. Ucinkovitost projektov pa praviloma pomembno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja. Zato je zanj ucinkovitost projektov kljucnega pomena. Ucinkovito ravnanje s casom v okviru projek­tov pa zahteva zlasti strokovna znanja v managementu projekta, pa tudi v izvajanju njegovih aktivnosti. Ma­nagement in poslovanje se spreminjata in zahtevata spremembe tudi v managementu projektov v podje­tjih. Nasploh lahko povzamemo, da morajo biti pravi projekti izvedeni na pravi nacin in ob pravem casu, da ustvarijo dejansko vrednost in vplivajo na dobicek. V konkretnem podjetju smo tako ugotovili, da lahko s standardizacijo izvedbenih projektov izbolj­šamo management projektov, zmanjšamo tveganja in dosežemo boljše rezultate z vidika ucinkovito­sti. Projektom postavimo casovne okvire za njihovo ucinkovito izvedbo in mocno skrajšamo zagon pro­jekta oziroma cas planiranja na ravni projekta ali višje. Na ucinkovito ravnanje s casom lahko vpliva­mo predvsem z razvršcanjem, dolocanjem prioritet, skrajševanjem casa in stroškov izvajanja. Prav pri za­dnjih dveh sta se izbira in uvedba nove programske opreme Jira izkazali za pametno naložbo. V prispev­ku smo poskušali prikazati tako glavne znacilnosti standardizacije projektov kot tudi managementa projektov v razlicnih razredih. Z uvedbo nove programske opreme Jira smo pridobili predvsem na podrocju informativnosti, so­delovanja in komunikacije. Zdaj vidimo vec kljucnih informacij na enem mestu, s cimer olajšamo odloca­nje o rokih, delitvi aktivnosti, zaporedju aktivnosti, zasedenosti zaposlenih itn. Standardizacija in raz­vršcanje projektov v razrede sta v smislu odlocanja pomembna predvsem zaradi okvirov, ki jih dolocata. Npr. projekt z najnižjo prioriteto ne more imeti naj­vecje prioritete izvajanja. Z analizo uvajanja novih pristopov smo ugota­vljali njihovo utemeljenost. Kazalniki ucinkovitosti so prikazali izboljšanje, medtem ko sicer pricakova­nega povecanja dobicka zaradi boljše ucinkovitosti projektov še nismo zaznali, vendar ga pricakujemo v prihodnje z ucenjem na osnovi izkušenj in nadalje­vanjem izboljšav. 6.2 Predlogi za prakso Da bi dosegli najboljše rezultate, predlagamo vecji poudarek na agilnih pristopih v projektih in med drugim vzpostavitev (agilne) projektne pisarne. Pro­jektne pisarne se ukvarjajo z usmerjanjem, vzdrže­vanjem in uveljavljanjem standardov za ucinkovito izvajanje projektov. S svojim delovanjem, ki vkljucuje pripravo dokumentacije, vzpostavitev smernic, obli­kovanje politik in metodologij, povecuje možnosti za uspešno izvedbo projektov, programov in portfelja. S tem pa ima pomemben vpliv na dobickonosnost podjetja, kar kažejo tudi ugotovitve drugih (PMOGI, 2023; Tomic, 2021). Predlagamo tudi nekatere pomembne aktivno­sti, ki bodo ne samo omogocale ustrezen manage­ment projektov, temvec ga tudi izboljšale. Takšna je izvedba vsakoletne analize delovanja nove pro­gramske opreme za projektni management, s katero ugotavljamo težave, na katere nismo bili pozorni, ali bi se lahko pojavile, in poišcemo rešitve zanje. Za management najzahtevnejših projektov predlagamo iskanje novih ali usposobitev kompetentnih projek­tnih managerjev; podobno naj velja za druge sode­lavce v projektnih ekipah, ki že zdaj predstavljajo ozko grlo. Pomembni podrocji, ki bi ju kazalo izboljšati, sta predvsem ugotavljanje prioritete in strateške na­ ravnanosti projektov. Pravilno dolocena prioriteta projektov podjetja zagotavlja, da se sredstva usmer­jajo v najpomembnejše in najdonosnejše projekte, kar vodi v povecanje donosnosti naložb. Strateška naravnanost projektov poleg omenjenih dosežkov dolocanja prioritete spodbuja sodelovanje med eki­pami in omogoca transparentnost v projektih, saj so vsi projekti usmerjeni k skupnim strateškim ciljem. Tako dolocanje prioritete kot strateška naravnanost projektov pomagata podjetjem doseci svoje cilje hi­treje in uspešneje. Ceprav v prispevku navajamo ka­zalnike ucinkovitosti projekta in poskušamo oceniti uspešnost novega sistema, predlagamo uporabo do­datnih kazalnikov (RMC, 2020, 231), upoštevaje tudi njihovo ustreznost za konkretno podjetje. Drugim podobnim podjetjem, kot je naše, ali tistim, ki sama uvajajo Jiro (obojim je namenjen naš prispevek), predvsem na osnovi naših izkušenj sve­tujemo posebno pozornost pri izvajanju naslednjih aktivnosti. 1. Temeljita izvedba analize o izbiri nove pro­gramske opreme in njeni vpeljavi omogoca identifikacijo specificnih potreb in zahtev podje­tja, zagotavlja usklajenost z obstojecimi sistem­skimi rešitvami ter prispeva k uspešni vpeljavi in optimizaciji poslovnih procesov. 2. Smiselno je vkljucevanje svetovalnih podjetij, ki imajo strokovno znanje in izkušnje, pridoblje­ne pri številnih izvedenih projektih, zaradi ce­sar lahko ucinkovito pomagajo pri oblikovanju, vpeljavi in prilagajanju sistema glede na speci­ficne potrebe in procese podjetja. 3. Zagotovitev ustreznega sponzorstva projekta in oblikovanje okolja, naklonjenega izvedbi projekta, sta kljucna za uspešno vpeljavo, saj sponzorstvo prinaša potrebna financna sredstva in podporo, medtem ko naklonjeno okolje spod­buja sodelovanje ter olajša prilagajanje zaposle­nih novemu sistemu. 4.Pomembno, a zahtevno je povezovanje z drugi­mi informacijskimi sistemi, saj omogoca siner­gijo med povezanimi podrocji, med razlicnimi orodji in podatki, kar vse izboljšuje usklajenost in ucinkovitost poslovnih procesov. 5.Velika skrb velja vkljucitvi visoko usposo­bljenega kadra, ki bo delal z novo programsko opremo. Sposobni zaposleni zagotavljajo ucin­kovito konfiguracijo sistema, upravljanje in pri­lagajanje programske opreme glede na specific­ne potrebe podjetja, kar vse prispeva k uspešni vpeljavi in optimalni uporabi sistema. 6.Dosledno spremljanje ucinkovitosti nove pro­gramske opreme in njen vpliv na uspešnost poslovanja omogocata iskanje in uvedbo izbolj­šav, optimizacijo procesov ter zagotavljanje nji­hove usklajenosti s poslovnimi cilji, kar prispeva tudi k doseganju optimalnih rezultatov in ciljev podjetja. 7.Izogniti se je treba nevarnosti, da uvedba nove programske opreme ne postane hišni projekt (ki pomeni visok strošek in prinaša nizko doda­no vrednost), saj s tem lahko omejuje sodelova­nje in transparentnost med oddelki ter zmanj­šuje agilnost in prilagodljivost sistema glede na razlicne potrebe v podjetju. 8.Pomembno je redno testiranje zdravja in zre­losti projektne pisarne, saj omogoca oceno de­lovanja in ucinkovitosti procesov ter identifi­kacijo morebitnih izboljšav za boljše ravnanje s projekti, ki se izvajajo v Jiri. Uporaba dobre pro­gramske opreme je pomembna, vendar uspešen management zahteva tudi ucinkovite strategije, usklajeno ekipo ter prilagojene procese in pra­kse glede na specificne potrebe organizacije. Literatura in viri Atlassian (2023a). (n. d.). 12 nacinov za povecanje ucin­kovitosti projektnega managementa v vaši ekipi. Pridobljeno 2. 8. 2023, s https://bit.ly/45VgSNv. Atlassian (2023b). (n. d.). Jira dokumentacija. Prido­bljeno 1. 10. 2023, s https://bit.ly/3FKQniZ. Dubrovski, D. (2022). Razsežnosti kriznega manage­menta. Celje: Mednarodna fakulteta za družbe­ne in poslovne študije. Gajšek, B. & Kovac, J. (2018). Projektni management casu digitalizacije. V: Organizacija in negotovo­sti v digitalni dobi: konferencni zbornik = Or­ganization and uncertainty in the digital age: conference proceedings. (1. izd., str. 303-314). Maribor: Univerzitetna založba Univerze. Highsmith, J. A. (2002). Agilni ekosistemi razvoja pro­gramske opreme. Addison-Wesley Professional. Kovac, J. & Gajšek, B. (2019). Opredelitev in razsežno­sti agilne združbe: zbornik referatov 16. znan­stvenega posvetovanja o managementu in orga­nizaciji Agilna organizacija (str. 3-15). Ljubljana: Društvo Slovenska akademija za management: Ekonomska fakulteta; Kranj: Fakulteta za orga­nizacijske vede. McGaughy, C., Bourne, L., Korterud, K., Morlan, C., Tarhanidis, P., Trentim, M., Skrabak, J., Bisson, C., Khelifi, Y., Rao, S., Bhattacharya, S., Luijbreg­ts, E., Pincot, L., Miller, C., Wakeman, D., Valdes Garciatorres, J. M., Oyvetsky, M., Rodrigues, R., Curlee, W. (2016). Koristi standardizacije -Voices on Project Management Blog. Pridobljeno 11. 8. 2016, s https://bit.ly/3sIDCCz. Meredith, J. R. & Mantel, Samuel J., Jr. (2009). Ma­nagement projektov, vodstveni pristop (7. izd.). John Wiley & Sons, Inc. Miloševic, D. & Patanakul, P. (2002). Vpliv standar­diziranega projektnega managementa: projekti razvoja novih izdelkov v primerjavi s projekti razvoja programske opreme. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Pridobljeno 14. 7. 2023 s https://bit.ly/47Ezrqj. PMI. (n. d.). Ravnanje s casom. (n. d.). Pridobljeno 26. 4. 2023, s https://www.pmi.org. PMO Global Institute. (2023). Vodnik za pisarno za management projektov in standarde (PMO-GUI­ DEBOOK) (1. izd.). PMO Global Institute. Project Management Institute. (2021a). Poslovanje. Vodnik po telesu znanja za projektni manage­ment (PMBOK vodnik) (7. izd.). Project Manage­ment Institute. Project Management Institute. (2021b). Poslovanje. Standard za projektni management (ANSI/PMI 99-001-2021). Project Management Institute. Randolph, W. A. & Posner, B. Z. (1992). Uresnicitev naloge! Management projektnih ekip in skupin nalog za uspeh (predizdaja). Prentice Hall, Inc. RMC Publications, Inc. (2020). Poslovanje. Priprava na izpit PMP® po Riti Mulcahy (10. izd.). RMC Publications, Inc. Rozman, R., Kovac, J. (2012). Management (1. natis). Ljubljana: GV Založba. Schmidt, T. (2021). Strateški management projektov na preprost nacin: Orodja za vodje in ekipe (2. izd.). John Wiley & Sons, Inc. Springer, A. (2022). Strategije in tehnike ravnanja s casom za ohranjanje visoke storilnosti ekipe. Atlassian. Pridobljeno 1. 7. 2022, s https://bit. ly/3QLTNIL. The art of service -Jira project management publi­shing (2020). Jira management projektov, celovit vodnik -izdaja 2021. The art of service -Jira project management publishing. Tomic, P. (2021). Krepitev organizacijske zrelosti pro­jektnega managementa v skupini Veplas. Magi­strsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru. Wobbly. (n. d.). Kako uporabljati Jiro za ucinkoviti management projektov? Pridobljeno 1. 8. 2023, s https://bit.ly/3T1kaMr. Wrike (n. d.). Kaj je ravnanje s casom v projektnem managementu? Pridobljeno 26. 4. 2023, s https:// bit.ly/3QLplhK. MarjanaSkubic,mag.PMP®, je študentka magistrskega programa Fakultete za management in pravo MLC in že poseduje magisterij znanosti iz racunalništva in informatike. Svojo strokovno pot gradi na podrocju projek­tnega managementa, kjer ima vec kot 5 let izkušenj v uspešni dostavi projektov v raznolikih industrijah. Marjana se izkazuje z dokazano uspešnostjo pri vodenju med-funkcijskih ekip, optimizaciji procesov ter pravocasnem in ucinkovitem izvajanju kompleksnih projektov znotraj proracuna. Aktivno sodeluje kot prostovoljka in clanica izvršnega odbora v Združenju za projektni management PMI Slovenija. Je ponosna imetnica strokovnih certifi­katov s podrocja projektnega vodenja, med katerimi izstopajo: PMI-PMP®, CB-PMO®, PMI AH-MC, CompTIA Project+ in Scrum.org PSM I. Povzetki – Abstracts VKLJUCEVANJE ZAPOSLENIH V PROCESE ODLOCANJA Diana Đukanovic Abstract The purpose of the study is to determine the invol­vement of employees in decision-making processes in organizations in Slovenia. For the purposes of the research, the concept of employee decision-ma­king in the workplace, as defined by the Eurofound agency, was adopted. Employee decision-making is divided into two types: task discretion and organi­sational participation. Through a survey conducted in Slovenia, 211 respondents were obtained, and we also conducted one expert interview. It was found that men are more involved in decision-making pro­cesses than women, and the age group from 20 to 29 is the most excluded. Furthermore, it was observed that those with specialization, a master's degree, or a doctorate are less involved than we initially expec­ted. Based on the survey results and the expert in­terview, it is recommended that organizations focus on applying agile principles and values for employee involvement in the decision-making processes to achieve higher employee productivity and improved outcomes. KeyWords:employeeinvolvement, decision-making pro­cesses, organizations, task discretion, organisational par­ticipation HUMAN ENERGY MANAGEMENT AS THE KEY COMPETENCE OF A MODERN MANAGER Eva Andolšek, Jure Andolšek, Judita Peterlin Abstract Today, we live in a dynamic world characterized by constant rush, the unveiling of new dimensions, and an environment where the only constant is change. Effective self-management and good time organiza­tion are key; otherwise, we can quickly find oursel­ves on the verge of burnout, with unfulfilled goals and unfinished tasks. Time is an inexorable pheno­menon that flows continuously, and therefore cannot be controlled. However, we can learn to manage our time properly, and thus recognize and implement time management through personal management. The modern concept that unites this entirety is the management of individual energy. The four basic pillars of an individual's energy include physical, mental, emotional, and spiritual energy. Through empirical research, we found that respondents do not employ a sufficient number of techniques and practices for effective management of their own energy. Even experts, based on their practical experi­ence, confirm that people are fundamentally not su­fficiently aware of the importance of the topic under discussion. Key words:timemanagement, selfmanagement, humanenergy management WORKING FROM HOME AND ŽTECHNOLOGY AT WORK: THE ROLE OF GENERATIONAL AFFILIATION, DIGITAL COMPETENCES AND PERSONAL INNOVATIVENESS IN INFORMATION TECHNOLOGY Tomi Keber Abstract The most obvious impact of COVID-19 on the labor force is the dramatic increase in employees working remotely. The purpose of this study is to investigate the impact of individual’s digital competences, ge­nerational affiliation and personal innovativeness in information technology (PIIT) on the usage and experience of working from home and technology at work. Using various statistical methods, this study analyzed these connections. It was found that ge­nerational affiliation does not affect PIIT, that PIIT plays a role in individual’s digital competences and that generations X and Y possess a higher level of di­gital competences than generations Baby Boom and Z. The results also showed that higher digital com­petences play a role in the easier acceptance, higher usage and more positive experience of technology at work. However, these connections were not con­firmed in the case of working from home. Further studies are needed to investigate these connections in depth. Using these results, we were also able to develop some suggestions for organizations and de­ cision makers. Key words:working from home, technology at work, ge­nerations, digital competences, personal innovativeness in information technology BURNOUT IN THE BANKING SECTOR IN THE AGE OF DIGITALISATION Krešo Antonic Abstract Despite the many benefits of digitalisation, emplo­yee burnout has become a pressing problem in the digital age, especially in the banking sector. Burnout is the result of chronic stress in the workplace, which can be exacerbated by the stressors of the digital age, such as constant connectivity and the expectation of constant availability. The aim of this paper is to explore and better understand the impact of digita­lisation on employees in the banking sector, and to design measures to reduce burnout both at the in­dividual and organisational level, as management has a key role to play in preventing and addressing employee burnout. The contribution outlines dif­ferent methods and suggestions to tackle burnout among employees in the banking sector. Key words:Digital era, burnout, technology, health, employee, banking sector OCUPPATIONAL SAFETY AND HEALTH WHEN WORKING ON DIGITAL PLATFORMS Nik Škorja Abstract The rise of digital platforms has transformed work and created new opportunities, but also brought new occupational safety and health (OSH) challen­ges. It's crucial to monitor physical and psychologi­cal risks faced by workers. Companies must comply with OSH policies and frameworks to prioritize wor­ker safety and health, and provide appropriate trai­ning and support, monitor working conditions, and address safety concerns. Constant updating of OSH recommendations by policy makers is necessary, including developing new regulatory frameworks, encouraging safety prioritization by companies, and empowering workers to raise concerns and parti­cipate in decision-making. Collaboration between policy makers, digital platform companies, and wor­kers is necessary to address the unique challenges and opportunities presented by the changing nature of work in the digital age. A key finding of the paper shows that when working in digital platforms, chal­lenges include ergonomic risks, due to prolonged screen time and poor posture, but also psychosocial risks such as isolation and stress. In addition, a key challenge is the concern about cyber security, which increases the risk of storage and security of the pri­vate data of employees and the company. Key words: Digital platforms, work safety, occupational health, digitalization, safety and health risks ANALYSIS OF CAREER TRANSI­TIONS OF FORMER SLOVENIAN PROFESSIONAL TENNIS PLAYERS INTO ENTREPRENEURSHIP Jure Andolšek, Matej Cerne Abstract The article focuses on analyzing the career transitions of former Slovenian professional tennis players into entrepreneurship. It discusses the challenges they face at the end of their sports careers and highlights the difficulties brought about by the transition to the entrepreneurial environment. The research included interviews and an analysis of responses using the thematic network as an analytical tool. It has been established that prior preparation of the individual is crucial for a successful career transition. Awareness of the approaching end of a career and early prepara­tion for the next career phase turn out to be important factors. Individuals who decide to enter the world of sports entrepreneurship have an advantage, as they already possess relevant experience. The use of ten­nis social capital, accumulated through professional sports activities, only enhances and improves busi­ness operations. For a successful career both in ten­nis and in business, it is crucial that individuals build and develop two important competencies: proactive­ness and persistence. Keywords: tennis, sports professionalism, career transiti­on,entrepreneurship APPLYING DESIGN THINKING: THE CASE OF A START-UP AND A LARGE HOTEL CHAIN Dejan Uršic, Anja Svetina Nabergoj Abstract The aim of this paper is to analyse how companies in tourism and the hospitality industry apply design thinking and compare the key differences in innova­tion between a start-up company and a larger hotel chain. Due to the increasing complexity of the bu­siness world, tourism companies are forced to con­stantly innovate. Although design thinking is a well­-known method of innovation, little attention has been paid to its application in tourism and hospitali­ty. Based on existing literature and two case studies, this paper shows how design thinking is applied in tourism industry. In addition, we highlight the dif­ferences in how design thinking and innovation is applied in a start-up company versus a larger hotel chain. In conclusion, we outline the steps that hospi­tality companies can take to use design thinking to develop innovative ideas. Key words:design thinking, innovation, tourism, start­-up, hotel chain STANDARDIZATION OF IMPLEMEN­TATION PROJECTS AND EFFICIENT TIME MANAGEMENT WITH JIRA SOFTWARE Marjana Skubic Abstract The standardization of implementation projects and effective time management offer economic, organi­zational, and user benefits. This issue is significant and prevalent in projects across all organizations, especially in companies dealing with numerous pro­jects. The article focuses on enhancing the manage­ment of implementation projects with an emphasis on standardization and efficient time management, using Jira software to achieve improved project ma­nagement outcomes. The introduction and use of Jira software have proven to be an excellent platform for more efficient time management after one year of implementation in a specific company. By adopting a standardized approach, the time required for project preparation and documentation can be noticeably reduced, projects become more efficient, and imple­mentation costs are lower. However, a noticeable inc­rease in profit due to enhanced project efficiency has not yet been observed in the specific company. Key words:project, project management, timemanage­ment, project standardization, implementationproject, Jira Sofinanciranje revije Izzivi managementu Izid revije Izzivi managementu je financno podprla tudi Javna agencija za raz­iskovalno dejavnost Republike Slovenije. Donatorji Društva slovenska akademija za Navodila avtorjem Splošna V reviji Izzivi managementu objavljamo izvirne prispevke avtorjev s podrocja prikaza primerov dobre prakse managerjev v razlicnih organizacijah, razmišljanja o razvojnih dilemah managerskega dela ter informacije o smereh razvoja managerske stroke pri nas in v svetu.V reviji objavljamo: • strokovno-raziskovalne prispevke, ki obsegajo izviren prikaz prenosa spoznanj s podrocja managerske stroke v prakso ali porocila o izvirnih raziskovalnih spoznanjih na podrocju preucevanja managerske prakse pri nas. Obseg strokovno-raziskovalnega prispevka ne sme biti daljši od 12 strani oz. 30.000 znakov skupaj s presledki. • razmišljanja, ki obsegajo izvirna razmišljanja o razvojnih vprašanjih managerske prakse pri nas in prenosu spoznanj iz tujine. Obseg razmišljanja ne sme biti daljši od 6 strani oz. 15.000 znakov skupaj s presledki. • informacijeoaktualnihnovostihnapodrocjuizdaje strokovneliteraturespodrocjaposlovnihinorganizacijskihvedinznjimipovezanihpodrocij.Vsebinainformacijsorecenzijestrokovneliterature,kinesmejobitidaljše od1stranioz.2.500znakovskupajspresledki,alisamopredstavitevpredkratkimizdanestrokovneliterature. Strokovno-raziskovalni prispevek se pošlje v recenzijo. Ostale prispevke oceni uredniški odbor revije. Oddani prispevki morajo biti lektorirani. Za objavljanje prispevkov ne placujemo avtorskega honorarja. Avtor dela v celoti prevzema odgovornost za vse morebitne kršitve avtorskih pravic. Oblikovanje prispevkov Prispevek je treba oddati v elektronski obliki, združljivi z urejevalniki besedil v formatu (.DOC ali .RTF). Strokovno-raziskovalni prispevki • Naslovstrokovnegaprispevka v slovenskem in angleškem jezikuvTimesNewRoman,velikostcrk14,poudarjen(bold). • Imena avtorjev strokovnega prispevkaz akademskim naslovom, naslovom podjetja in elektronskim naslovom v Times New Roman, velikost crk 12, poševno (italic). • Povzetekvslovenskeminangleškemjezikunaj povzema zgošcenovsebinoprispevka.Dolgnajbood100donajvec150besedoz.10vrsticvMicrosoftWord,tipcrkTimesNewRoman,velikosti10.Povzeteknajnakratkoopredeli temo,kijoobravnavaprispevek.Predvsempanajnakratko, jasnoincimboljpreprostopovzamepoglavitnerezultate, zakljuckeinugotovitveprispevka. • Kljucne besede– ne vec kot šest, praviloma pa ne manj kot tri (v slovenskem in angleškem jeziku). • Tekst – uporabi naj se tip crk Times New Roman, velikosti 12, z 1,5 razmika med vrsticami, vsi robovi naj bodo široki 2,5 cm, besedilo naj bo obojestransko poravnano. • Slike(ilustracije, fotografije) in tabele naj bodo praviloma vkljucene v tekst. V primeru posebej priloženih slik naj bodo te v elektronskem formatu TIF, GIF, JPG ali drugem kompatibilnemformatu. Vbesedilu najbojasnooznaceno, kam jih je treba uvrstiti: na tem mestu naj bo številka slike/tabele in njen podnapis. Tekst v sliki naj bo v fontu Times New Roman. Razmišljanja in informacije Prispevek naj zajema naslov (v slovenskem jeziku), imena avtorjev in besedilo. Za oblikovanje naslova, imena avtorjev in besedila naj se uporabijo navodila za oblikovanje strokovno­raziskovalnih prispevkov. Citiranje in navajanje bibliografskih enot Pri citiranju literature v prispevku uporabite enega naslednjih nacinov: • Izbira stila vodenja je odvisna od ... (O'Toole, 1999). • Kahnenan, Knetsch in Thaler (1991) so ugotovili … Kahnenan et al. (1991) so … • … kot trdijo nekateri drugi avtorji (Drucker, 1999; Simon et al., 1994). Popolni bibliografski podatki naj bodo na koncu prispevka, urejeni po abecednem redu (prvih) avtorjev, literatura istega avtorja pa po kronološkem redu izida. Opombe, ki naj bodo kratke, navedite na dnu strani. Oznacite jih z arabskimi številkami. Bibliografske podatke navajajte v skladu z APA-standardi: • Clanek v reviji:Borghini,S. (2005). Organizational creativity: breaking equilibrium and order to innovate. Journal of Knowledge Management, 9 (4), 19-33. • Clanek v elektronski reviji: Mark-Herbert, C. in von Schantz, C. (2007). Communicating corporate social responsibility – brand management. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 12 (2), 4-10. Pridobljeno 1.12.2008, s http://ejbo.jyu.fi/pdf/ejbo_vol12_no2_pages_4-11.pdf • Knjiga: Možina, S. (ur.). (1994). Management. Radovljica: Didakta. • Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba. • Poglavje v knjigi:Vila, A. (1999). Procesni pogled na organizacijo-nova organizacijska revolucija. V J. Kovac (ur.), Sodobni pristopi in oblike pri organiziranju (str. 17­37). Kranj: Moderna organizacija. • Referat, objavljen v zborniku konference: Gomišcek, B., Maletic, D. in Maletic, M. (2007). Pregled stanja na podrocju managementa kakovosti v slovenskih organizacijah. V V. Rajkovic (ur.), Ustvarjalna organizacija: zbornik referatov 26. mednarodne konference o razvoju organizacijskih znanosti (str. 507-517). Kranj: Moderna organizacija. • Prispevki s spleta (URL-naslov): • avtor ni znan: • What is Management Science? (n.d.). Lancaster: Lancaster University. Pridobljeno 8.12.2008, s http://www.lums.lancs.ac.uk/departments/ManSci/DeptProfile/WhatisManSci/ • avtor je znan: • McCrimmon,M.(2007).WhatisManagement?Pridobljeno8.12.2008,shttp://businessmanagement.suite101.com/article.cfm/what_is_management_ S prispevkom pošljite tudi poln naslov avtorja, na katerega naj se obraca urednica, po možnosti pa tudi telefonsko številko in naslov elektronske pošte. Tekst pošljite na naslov: lidija.breznik@ef.uni-lj.si. Roki za oddajo prispevkov so: 30. november za februarsko številko ter 30. junij za oktobrsko številko. Izzivi managementu Management Challenges Revija o izzivih in dose kih sodobnega managementa ISSN 1855-5756