Mag. Patrick Vesel Merkur d. d. IZOBRAŽEVALNI MENEDŽMENT Pomen notranjega trženja yri ustvarjanju in vzgajanju odnosov z zaposlenimi POVZETEK Termin notranjega trženja je bil izpeljan iz pojmovanja t. i. notranjega trgu zaposlenih in potreb tržnikov po tem, da najprej na strani zaposlenih zagotovijo razumevanje trienjskih programov, ki so namenjeni doseganju porabnikov. Gre torej za aplikacijo trženjskega načina razmišljanja na področje izobraževalnega menedimenta zaposlenih. Pri uspesni implementaciji omenjenega gre za povezanost vrhnjega menedžmenta, trženjske funkcije in oddelka za ravnanje s človeškimi viri. Notranje trženje tako funkcionira kot holistično upravljan proces, ki predstavlja način oziroma filozofijo upravljanja pri komuniciranju, usposabljanju, izobraževanju in informiranju, motiviranju in razvoju ter pridobivanju, zaposlovanju in zadržanju zaposlenih. Pri tem velja prenos pristojnosti na podrejene za ključno komponento notranjega trženja, v okviru katerega je zaradi dodatnih odgovornosti zaposlenih pomembna vloga izobraževalnega menedžntenta v luči vzgajanja servilne in h kupcu naravnane organizacijske kulture. Navkljub četrt stoletja dolgi zgodovini razvoja pa sicer sam koncept še ne uživa vsesplošne razpoznavnosti in razumevanja v svetu menedžmenta, saj naj bi bil ves čas naprednejši od okolja, v katerem se (je) nahaja(l). Ključne besede: notranje trženje, odnosi, ravnanje s človeškimi viri, izobraževanje in usposabljanje, zaposleni M. Letoda, ki se najpogosteje omenja v zvezi z ustvarjanjem odnosov z zaposlenimi, je notranje trženje. Njen osnovni namen je v osredotočenosti na zaposlene v povezavi z uspešno izvedbo storitve za kupca (Broady-Preston, Steel, 2002, str, 294). že v uvodnem delu velja poudariti, da so si sicer številni avtorji (npr. Ahmed in Rafiq, 2002, str. 3; Rafiq in Ahmed, 2000, str. 449-500; Ballan-tyne, 2000, str. 274, in 2003, str. 1242; Papa-solomou-Doukakis in Kitchen, 2004, str 421; Peck idr., 1999, str. 323; Lings, 2000, str. 28) enotnega mnenja, ko pravijo, da ne obstaja neka enopomenska definicija, ki bi natančneje in operativno pojasnjevala omenjeni koncept. Kang, James in Alexandris (2002, str. 278 in 280) tako ponujajo prikaz nekaterih definicij notranjega trženja, kar prikazuje tabela 1. V zvezi s tem povedo, da gre za pomemben pristop pri vzgajanju servilne in h kupcu naravnane organizacijske kulture. Začetki razmišljanja o notranjem trženju segajo v začetek osemdesetih, ko so Berry idr. predlagali koncept notranjega trženja kot abela 1: Prikaz definicij notranjega trženja Avtor Berry (1984) Johnson er n/. (1986) Kotier in Armstrong (1991) Bekkers in Van Hasstrecht (1993) Ballantyne el al. (1995) George in Grönroos (1999) Defin c ja Dojemanje zaposlenih kot notranjih kupcev, dojemanje delovnih mest kot notranjih proizvodov in nato ob zasledovanju organizacijskih ciljev prizadevanje k ponudbi takšnih delovnih mest, ki zadovoljujejo potrebe in zahteve teh notranjih kupecv. Prizadevanje storitvenih podjetij k jasnemu posredovanju in razumevanju korporativnega poslanstva in ciljev s strani vseh v organizaciji s pomočjo usposabljanja, motiviranja in ocenjevanja doseganja želenih ciljev. Gradnja usmerjenosti h kupcu med zaposlenimi z usposabljanjem in motiviranjem osebja, ki ima neposredni stik s kupci, in osebja, ki nima neposrednega stika s kupci, da deluje kot team. Katerakoli oblika trženja znotraj organizacije, ki usmerja pozornost zaposlenih na liste notranje aktivnosti, ki se morajo spremeniti, da bi povečali učinek na trgu. Notranje trženje se nanaša na proces ustvarjanja tržnih pogojev znotraj organizacije, ki zagotavljajo, da so potrebe in zahteve notranjih kupcev dosežene. Notranji trg zaposlenih je v smeri servilnosti in usmerjenosti h kupcu najbolje itiotiviran z aktivnim pristopom, podobnim trženju, pri čemer so uporabljene metode, podobne trženjskim. Vir: Kang, James in Alexandris, 2002, sir. 280 re.šitev za problem zagotavljanja .stalne visoke kakovosti izvajanja storitev (Rafiq in Ahmed, 2000, str. 449). V povezavi z zametki notranjega trženja .se poleg Berryja pogosto omenja tudi Grönroos (npr. Berry, 2000, str. 161; Frost in Kumar, 2000, str. 359; Kang, James in Alexandris, 2002, str. 279), ki je poleg Gum-mesona avtor povezovanja notranjega trženja s trženjem, temelječim na odnosih (Frost in Kumar, 2000, str. 359). Navkljub četrt stoletja dolgi zgodovini razvoja sam koncept še ne uživa vsesplošne razpoznavnosti in razumevanja v svetu menedž-menta (Ahmed in Rafiq, 2002, str IX; Sargeant in Asif, 1998, str. 77), čeprav na notranje trženje lahko gledamo tudi kot na podaljšano roko komunikacije in odnosa do zaposlenih s strani menedžmenta (Davis, 2001, str. 130). Glavni razlog za takšno stanje je po mnenju Ahmeda in Rafiqa (2002, str. IX) v tem, di je bil sam koncept ves čas naprednejši od ob dobja, v katerem se je nahajal. KONCEPTUALNA OPREDELITEV NOTRANJEGA TRŽENJA Termin notranjega trženja je prvenstveno iz peljan iz pojmovanja t. i. notranjega trga za poslenih in potreb tržnikov po tem, da najpre na strani zaposlenih zagotovijo razumevanji trženjskih programov, ki so namenjeni pora bniku (Grönroos, 2001, str, 332). Strategiji notranjega trženja namreč usmerja aktivnost znotraj organizacije s podobnim ciljem ko »zunanja« trženjska strategija; slednja pomag: tržnikom doseči porabnika zunaj organizaci je, prva pa je s tem, ko uravnava sodelovanji Notranje trženje ima funkcijo na-vdusevanja zafo-slenih za prodajo izde ka in storitev zunanjim kupcem. I med posamezniki, oddelki in enotami znotraj neke organizacije, usmerjena k doseganju t. i. notranjih kupcev (Bowen, 1996, v Nickels in Wood, 1997, str. 46). Pri tem je seveda pomembna moč trženjske funkcije znotraj neke organizacije, ki mora biti dovolj izrazita, da z usmerjenostjo h kupcu vpliva tudi na ostale oddelke (Flipo, 1986, str. 6). Kotier (1972, str. 50) na primer v zvezi s tem v enem izmed svojih zgodnejših prispevkov ugotavlja, da trženje običajno povzroča odziv z neprisilnimi elementi - lahko bi torej rekli, da tudi s svojo izrazitostjo. Strategija notranjega trženja mora tako poleg že omenjenega med t. i. »tržniki, zaposlenimi za polovični delovni čas«', ustvarjati navdih, konsistentno vedenje in spoštovanje do splošne trženjske strategije. Nenazadnje, notranje trženje izraža moč »tržnikov, zaposlenih za polni delovni čas«, ki jo uporabljajo pri vplivanju na »tržnike, zaposlene za polovični delovni čas« za dosego ciljev zunanje trženjske strategije, nasprotno pa ravno vpliv zadnjih na prispevek k ciljem zunanje strategije izraža moč prvih (Flipo, 1986, str. 8 in 13). Poudarki notranjega trženja so sicer močneje prisotni na področju trženja storitev (Berry, 2000, str. 161), sama ideja pa se razširja tudi na ostala področja (Peck et al., 1999, str. 312; Rafiq in Ahmed, 2000, str. 453). Ker je sama storitev nemalokrat posledica same izvedbe s strani zaposlenih (Berry, 2000, str. 161), je zato storitev lahko kakovostna samo toliko, kot so v njeni izvedbi kakovostni ljudje, ki jo izvajajo. Če torej ljudje, ki izvajajo storitev, ne dosežejo kupčevih pričakovanj, potem jih prav tako ne doseže tudi storitev (Berry in Parasuraman, 1991, str. 151 in 171). Podobno razmišlja tudi Judd (2003, str. 1302), ko pravi, da so zaposleni v organizaciji lahko močan element razlikovanja organizacije od konkurentov s ciljem ustvarjanja konkurenčne prednosti in vrednosti za kupca. Foster in Cadogan (2000, str. 186) pa s tem, ko menita, da je ravno odnos, ki nastaja med prodajnim osebjem in kupcem, ključnega pomena pri celotni učinkovitosti trženjskih odnosov neke organizacije, poudarjata pomen »tržnikov, za polovični delovni čas« v samem konceptu trženjskih odnosov. Zato je ključnega pomena, da se organizacija zaveda, da če hoče biti uspešna pri izvajanju trženja storitev, mora biti uspešna tudi pn izvajanju notranjega trženja, saj je to orodje za privabljanje, razvoj, motivacijo in zadržanje-kvalificiranih zaposlenih s pomočjo potreb zadovoljujočih se delovnih mest (Berry in Parasuraman, 1991, str. 151 in 171). RAZVOJ IN EVOLUCIJA KONCEPTA NOTRANJEGA TRŽENJA Sam koncept oziroma ideja notranjega trženja ni pravzaprav nič novega (Sargeant in Asif, 1998, str. 67) - tisto, kar je novo, je poudarjanje trženjskega pristopa (Varey in Lewis, 1999, str. 926). Sicer je moč povzeti, da je notranje trženje doživelo tri razvojne stopnje, pri čemer je takšno pojmovanje notranjega trženja, kot ga opisujeta Berry in Parasuraman (1991, str. 151 in 171), po mnenju Ahme-da in Rafiqa (2002, str. 4-9) Prva stopnja v razvoju in evoluciji koncepta. Zanjo je značilna predpo-stavka, da so za organizacijo - če želi imeti zadovoljne kupce - potrebni zadovoljni zaposleni. Zaposlene pa je moč zadovoljiti tako, da so delovna mesta oblikovana kar najbolj v skladu z njihovimi potrebami. Z vidika organizacij gre torej za izjemno kompleksno situacijo, ki na eni strani predstavlja zahtevne porabnike, ki jim morajo ustreči zaposleni, na drugi strani pa prikazuje zaposlene, ki imajo visoka pričakovanja v Kot vidimo iz Berryeve definicije v tabeli 1, je torej poudarek na tem, da je potrebe zaposlenih moč zadovoljiti z delovnimi mesti, ki naj bi v očeh zaposlenih dejansko predstavljala neke vrste izdelek. Težava s takšnim pojmovanjem notranjega trženja je po mnenju Ahmeda in Rafiqa (2002, str. 5) v tem, [1] da »izdelek«, ki je prodan zaposlenim, ni nujno želen s strani zaposlenih in lahko predstavlja celo negativno koristnost, [2J zaposleni nimajo vedno svobodne možnosti izbire »izdelka«, [3] zaradi pogodbene narave zaposlenosti so zaposleni lahko tudi prisiljeni v izbiro »izdelka«, ki ga dejansko morda sploh ne želijo, [4] finančni stroški zadovoljnih zaposlenih so lahko zelo visoki in, [5] nenazadnje, pojmovanje zaposlenih kot kupcev poraja vprašanje o tem, ali nimajo nemara potrebe zunanjih kupcev prednosti pred potrebami zaposlenih. zvezi z delovnim mestom kot virom samoak-tualizacije in osebnega razvoja. Druga stopnja označuje razmišljanje Grön-roosa (Ahmed in Rafiq, 2002, str. 6). Izhodišče ideje se kaže v tem, da morajo biti tisti zaposleni, ki so v dejanskem stiku s porabnikom v okviru interakcijskega trženja, prodajno in porabniško naravnani. Predstavljeno stališče prikazuje Georgova in Grönroosova definicija (glej tabelo 1). Glavna razlika med Berryjevim in Grönroosovim pojmovanjem je v tem, da v primeru slednjega zaposleni niso pojmovani kot kupci. Gronroosovo pojmovanje se tako osredotoča predvsem k orientiranosti zaposlenih v smeri proti kupcu, kar je doseženo s procesom vplivanja na zaposlene in ne s procesom zadovoljevanja njihovih potreb, kot je to v Berryjevem primeru (Ahmed in Rafiq, 2002, str. 6-7). Tretja stopnja pa je zaznamovana s tem, ko so številni avtorji spoznali, da je lahko vloga notranjega trženja dejansko orodje za implementacijo strategij. Winter (1985) (v Ahmed in Rafiq, 2002, str. 7) je eden izmed prvih avtorjev, ki je poudarjal omenjeno vlogo, pojmuje jo kot »povezovanje, izobraževanje in motiviranje zaposlenih v smeri institucionalnih ciljev procesov, s čimer zaposleni ne razumevajo in prepoznavajo samo vrednosti programa, pač pa tudi svoje mesto znotraj tega.« Poudarek je torej na medfunkcijski koordinaciji in implementaciji. V splošnem si vsi trije pristopi delijo podobno osnovo: če obstaja cilj po učinkovitejši implementaciji strategij, potem obstajata potrebi po presežku medfunkcijskih sporov in boljši notranji komunikaciji. Notranje trženje je tako pojmovano kot mehanizem za zmanjševanje medoddelčnih in medfunkcijskih trenj ter orodje za preseganje upornosti proti spremembam (Ahmed in Rafiq, 2002, str. 7-9). Uvajanje sprememb v organizacijah je po mnenju Druckerja (1992, .str. 406) obvezno, če želijo organizacije v času vedno večjih zahtev s strani porabnikov na eni strani ter vedno večjih zavedanj pravic zaposlenih na drugi, učinkoviteje konkurirati na trgu. Ahmed in Rafiq (2002, str. 9-10) kot odgovor na različne faze razvoja notranjega trženja ponujata definicijo, ki po njunem mnenju združuje njuno ter Gronroosovo pojmovanje omenjenega; pravita, da je »notranje trženje načrtovan trud, ki uporablja pristope, podobne trženj-skim, usmerjene k motivaciji zaposlenih za implementacijo in integracijo organizacijskih strategij na način usmerjenosti h kupcu.« Po njunem mnenju tako odpravljata Gronroosovo pomanjkljivost, ki naj bi bila v tem, da ne poudarja medfunkcijske koordinacije. S tem pogledom se sicer ne strinjam, saj Grönroos (2001, str. 334) v enem izmed svo- i Vloga notranjega i trženja se odvija I -predvsem skozi j izobraževanje in motiviranje ; zaposlenih v smeri i ciljev organizacije. jih novejših spoznanj pove, da koncept notranjega trženja določa, da »je notranji trg zaposlenih v smeri servilnosti in usmerjenosti h kupcu najbolje motiviran z aktivnim, k cilju usmerjenim pristopom, pri čemer so interno uporabljene številne aktivnosti in procesi na aktiven, trženju podoben način. Tako se notranji odnosi med ljudmi iz različnih oddelkov in procesov (zaposleni, ki imajo stik s porabnikom, zaposleni, ki opravljajo podporne funkcije, vodje skupin, nadzorniki in menedžerji) kar najbolje razvijajo in usmerjajo proti servilno naravnanemu menedž-mentu in implementaciji zunanjih odnosov s porabniki in ostalimi deležniki.« Gronroos tako dovolj holistično konceptuali-zira področje notranjega trženja, pri čemer mu res ne gre očitati pomanjkljivega omenjanja sodelovanja med t. i. »tržniki, zaposlenimi za polovični delovni čas,« in »tržniki, zaposlenimi za polni delovni čas«. Tudi Frost in Kumar (2000, str. 359) na primer iz Grönroosovih opredelitev razbirata vlogo sodelovanja med različnimi ravnmi zaposlenih v organizaciji. Ker v zvezi z notranjim trženjem že ves čas poudarjamo zaposlene in na nek način tudi ravnanje z njimi, pa se povsem upravičeno poraja tudi vprašanje o tem, kakšna je pri tem vloga formalne poslovne funkcije ravnanja s človeškimi viri. POVEZAVA NOTRANJEGA TRŽENJA S FUNKCIJO RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI TER IZOBRAŽEVANJEM V ORGANIZACIJI Notranje trženje ne sme biti samo v rokah tržnikov, ker bi bilo sicer to v nasprotju s samim konceptom trženja, temelječega na odnosih (Ballantyne, 2003, str. 1243; Peck idr., 1999, str. 323). Podobno menita tudi Ahmed in Rafiq (2002, str. 62), ko pravita, da notranje trženje ne sme biti v domeni zgolj ene poslovne funkcije v organizaciji. Predstavljena stališča tako nakazujejo na to, da mora biti notranje trženje povezano z različnimi funkcijami v podjetju, od katerih se verjetno zdi intuitivno najbližja ravno funkcija ravnanja s človeškimi viri. Palmer (1998, str. 178) na primer pravi, da se trženjski menedžerji v storitvenem sektorju vse bolj zavedajo dejstva, da trženjski načrti ne morejo biti izolirani od načrtov s področja ravnanja s človeškimi viri, Peckova idr. (1999, str. 319) pa se sprašujejo o tem, ali naj bo notranje trženje del trženjske funkcije ali del funkcije ravnanja s človeškimi viri. V zvezi s tem se opredeljuje Gronroos (2001, str. 334), ko povzema nekatere avtorje in pravi, da ne gre enačiti funkcije ravnanja človeških virov z notranjim trženjem. Po njegovem mnenju namreč prva zagotavlja orodja, ki jih je moč uporabiti v okviru notranjega trženja, slednja pa usmeritve o tem, kako naj bodo ponujena orodja uporabljena. V okviru usmeritev je mišljen trženjski pristop, kar Ahmed in Rafiq (2002, str. 10) razumeta v Grönroosevem pojmovanju notranjega trženja. Sicer pa je potreben nadaljnji razvoj konstruktov notranjega trženja, da bi ga bilo možno bolje ločiti od podobnih konstruktov ravnanja s človeškimi viri (Caruana in Calleya, 1998, str. 113). Predstavljeno razumevanje notranjega trženja in ravnanja človeških virov tako lahko označimo kot komplementarno, saj gre iz omenjenega čutiti predvsem poudarek na medfunkcijskem sodelovanju in ne tekmovanju. Kljub temu pa meja med predmetoma razprave ni jasno in enoznačno določena. Po eni izmed definicij (Milkovich in Bou-dreau, 1997, str. 2) e namreč ravnan e s človeškimi viri »serija povezanih odločitev, ki oblikujejo zaposlitveni odnos; njihova kakovost neposredno prispeva k sposobnosti organizacije in zaposlenih, da dosežejo svoje cilje«. Če predstavljeno definicijo primerjamo 7. ostalimi iz tabele 1, potem vidimo, da gre na marsikaterem področ u za medsebo no prekrivan e. To na primer potr u e tudi Bate-son (1991) (v Caruana in Calleya, 1998, str. 109), ko pravi, da notran e tržen e predstavi a elemente dobrega ravnan a s človeškimi viri. Podobno meni o tudi Ahmed, Rafiq in Saad (2003, Str. 1222), ko povzema o elemente notran ega tržen a številnih avtor ev, kot so komuniciran e, usposabi an e, izobraževan c in informiran e, motiviran e in razvo , pridobivan e, zaposlovan e in obdržan e zaposlenih; za omen ene elemente sicer pravi o, da tradicionalno pripada o funkci i ravnan a s človeškimi viri. V skladu s predstavi enim povzemamo razmišl an e Grönroosa (2001, str. 333). Pravi, da tako vrhn i menedžment kot seveda tudi tržen e in oddelek za ravnan e s človeškimi viri prispeva o k uspešni implementaci i notran ega tržen a. To lahko stori o samo s sodelovan em z vsemi ostalimi oddelki, k er so zaposleni »tržniki s polovičnim delovnim časom«. Notran e tržen e tako funkcionira kot holistično upravljan proces, ki integrira različne funkci e v organizaci i v dveh smereh. Zagotavl a, da vsi zaposleni v organizaci i razume o ter okuša o posel in n egove raznolike aktivnosti, namembnosti in procese v luči okol a, ki podpira usmer enost h kupcu ter zagotavl a, da so vsi zaposleni pripravi eni in motivirani v smeri servilnosti (prav tam). Gre tore za način razmišljanja, za filozofijo upravljanja, ki po mnen u Vareya in Lewi-seve (1999, str. 940) v »kontekstu notranjih odnosov predstavlja integrativni proces sistema za vzgajanje pozitivnih medsebojnih odnosov v razvojni smeri kooperativne klime in dosežkov.« VLOGA IN POIVIEN PRENAŠANJA PRISTOJNOSTI NA PODREJENE Prenos pristo nosti na podre ene" pri tem vel a za ki učno komponento notran ega tržen a (Papasolomou-Doukakis in Kitchen, 2004, str. 428; Ahmed in Rafiq, 2002, str. 70, Nickels in Wood, 1997, str. 46). Klima prenosa pristo nosti na podre ene e lahko kreirana na ravni vrhn ega menedžmenta in e prenesena na vse ravni organizaci e. Številni tržniki se tako premika o s tradicionalnih organizaci skih struktur, k er zaposleni sledi o navodilom menedžmenta, k obrn enim, ravno nasprotnim organizaci skim strukturam, v katerih ima o zaposleni pooblastila za odločan e, menedžment pa ih pri tem podpira (Nickels in Wood, 1997, str. 46-47). Tovrstni zasuk prikazu e slika 1 Glavni namen prenosa pristo nosti na podre-ene e v tem, da izbol ša učinek kontaktnega in podpornega oseb a, sa v primeru pravilne in korektne implementaci e omen ene metode lahko občutno prispeva k zadovol stvu zaposlenih, kar ima za posledico bol ši stik s porabniki v t. i. »trenutkih resnice« (Grönroos, 2001, str. 346). Gre tore za zasledovan e dveh Slika 1: Tradicionalna organizacijslca strulctura (levo) in t. i. obrnjena organizacijslca strukura (desno) Vrhnji me nad imen t Zaposleni v neposrednem sliku s kupci, ki imajo dodeljene pristojnosli (pogosto v teamih) Srednji menedžment Vrhnji menedžment Zaposleni v neposrednem stiku s kupci Vir: Nickels in Wood, 1997, str. 47 Pomembnejši razlog, ki govori v prid potrebi po uvajanju prenosa pristojnosti na podrejene, je karakteristika simultanosti proizvodnje in porabe storitev (Ahmed in Rafiq, 2002, str, 70), kar po Palmerju (1998, str. 12) poimenujemo neločljivost. Zavedati se je namreč potrebno dejstva, da ima prodajno oziroma kontaktno osebje zaradi tega nemalokrat lahko kopico težav, saj se vsakodnevno srečuje z zelo različnimi kupci, ki imajo zelo različen nakupovalni slog. Zato je določena vrsta prostosti lahko občutno pomagalo k temu, da lahko tudi prodajno oziroma kontaktno osebje svoje reakcije in dejanja prilagaja različnim slogom kupcev. Nenazadnje, zadovoljstvo kupcev (tako notranjih kot zunanjih) je verjetno pomembnejše kot pa strogo upoštevanje togih pravil (Papasolomou-Doukakis in Kitchen, 2004, str. 441). Prav tako je potrebno upoštevati spoznanje Bitnerjeve, Boomsa in Möhra (1997, str. 150) o tem, da je kontaktno osebje ključni vir informacij o kupcih'. S prenosom pristojnosti se tako lahko glede na novo definirano vlogo kontaktnega osebja tovrstni vir informacij okrepi. ciljev - izboljšanja motivacije in produktivnosti zaposlenih ter posledično izboljšanja storitve za kupca (Ahmed in Rafiq, 2002, str. 72). Peckova idr. (1999, str. 322) ločijo več vrst prenosa pristojnosti na podrejene - od popolne, pri kateri imajo zaposleni popolno moč, da naredijo vse, kar je v prid zadovoljstvu kupca, do milejših oblik, kjer zaposleni lahko pomagajo zgolj z namigi, vse ostale odločitve pa ostajajo v rokah nadrejenih. Pri tem se je seveda potrebno zavedati neizbežnega dejstva, da omenjena metoda ni primerna za vse vrste delovnih mest ter za vse zaposlene (Ahmed in Rafiq, 2002, str. 70; Berry in Parasuraman, 1991, str. 165), in naloga menedžmenta je, da oceni primernost omenjene metode v različnih okoliščinah. V nekaterih primerih je tako pri uvajanju tovrstne kulture v podjetju občutiti strah s strani srednje ravni menedžmenta, ki se čuti ogroženega, spet v drugih pa so zaposleni enostavno nepripravljeni sprejeti nove odgovornosti, za katere raje menijo, da morajo biti v pristojnosti nadrejenih (Peck idr. 1999, str. 322; Gronroos, 2001, str. 348). AKTIVNOSTI NOTRANJEGA TRŽENJA Pri omenjanju aktivnosti notranjega trženja so najjasnejši in naje!