Ustanovitelj in izdajatelj Zveza lesarjev Slovenije v sodelovanju z GZS-Zdru`enjem lesarstva Uredni{tvo in uprava 1000 Ljubljana, Karlov{ka cesta 3, Slovenija tel. 01/421-46-60, faks: 01/421-46-64 e-po{ta: revija.les@siol.net http://www.zls-zveza.si Direktor Bojan Pogorevc, univ. dipl. in`. Glavni urednik prof. dr. dr. h. c. Niko Torelli Odgovorna urednica Sanja Pirc, univ. dipl. nov. Urednik Stane Ko~ar, univ. dipl. in`. Uredni{ki svet Predsednik mag. Miroslav [trajhar, univ. dipl. in`. ^lani Alojz Burja, univ. dipl. ekon., Jo`e Bobi~, Slavko Cimerman, univ. dipl. in`., Asto Dvornik, univ. dipl. in`., Bruno Gri~ar, Rado Hrastnik, mag. Andrej Mate, univ. dipl. ekon., Daniela Rus, univ. dipl. ekon., Peter Tom{i~, univ. dipl.. ekon., Roman Strgar, univ. dipl. ekon., Mitja Strohsack, univ. dipl. iur., Stanislav [kali~, univ. dipl. in`., Gregor Verbi~, univ. dipl. in`., mag. Franc Vovk.,. Franc Zupanc, univ. dipl. in`., Bojan Pogorevc, univ. dipl. in`.., prof. dr. dr. h. c. Niko Torelli, Ale{ Hus, univ. dipl. in`., dr. Marko Petri~, dr. Miha Humar, dr. Milan [ernek, Vinko Velu{~ek, univ. dipl. in`. Uredni{ki odbor prof. em. dr. dr. h. c. mult. Walter Liese (Hamburg), prof. dr. Helmuth Resch (Dunaj), dr. Milan Ne{i} (Beograd), doc. dr. Bojan Bu~ar, prof. dr. @eljko Gori{ek, Nedeljko Gregori~, univ. dipl. in`., prof. dr. Marko Ho~evar, mag. Stojan Koko{ar, prof. dr. Jo`e Ku{ar, Alojz Kobe, univ. dipl. in`., dr. Nike Krajnc, Fani Poto~nik, univ. dipl. ekon., prof. dr. Franc Pohleven, mag. Nada Marija Slovnik, prof. dr. Vesna Ti{ler, prof. dr. Mirko Tratnik, prof. dr. dr. h. c. Niko Torelli, Stojan Ul~ar, mag. Miran Zager Letna naro~nina Dijaki, {tudenti 16,70 EUR / 4.000 SIT Posamezniki 33,38 EUR / 8.000 SIT Podjetja, ustanove 158,57 EUR / 38.000 SIT Obrtniki, {ole 79,29 EUR / 19.000 SIT Tuji naro~niki 150 EUR +po{tnina Pisne odjave sprejemamo ob koncu obra~unskega obdobja. Transakcijski ra~un Zveza lesarjev Slovenije-LES, Ljubljana, Karlov{ka 3, SI56 03100-1000031882 Revija izhaja v dveh dvojnih in osmih enojnih {tevilkah letno Tisk Bavant, Marko Krem`ar s.p. Za izdajanje prispeva Ministrstvo za {olstvo, znanost in {port Republike Slovenije Na podlagi Zakona o davku na dodano vrednost spada revija LES po 43. ~lenu pravilnika med nosilce besede, za katere se pla~uje DDV po stopnji 8,5 %. Vsi znanstveni ~lanki so dvojno recenzirani. Izvle~ki iz revije LES so objavljeni v AGRIS, Cab International - TREECD ter v drugih informacijskih sistemih. Les Revija za lesno gospodarstvo Letnik 59, {t. 4 UDK 630 / ISSN 0024-1067 april 2007 uvodnik Danes za jutri ali za v~eraj? V zadnjih dneh je v nekaterih slovenskih medijih med {te-vilnimi družbenimi anomalijami, politi~nimi peripetijami, gospodarskimi aferami in slavospevi - sicer bolj mimogrede, kot muha enodnevnica – odjeknil rezultat raziskave, ki dokazuje, da ve~ina slovenskih managerjev nima vzgojenih svojih naslednikov. Ob tem dejstvu se poraja kopica vpra{anj, ki nas ravno ne kuje visoko med evropske zvezde. Rezultat tega klavrnega stanja duha slovenskega managerskega podmladka se po moji preprosti gospodinjski matematiki predvsem nikakor ne ujema z vedno dalj{imi seznami zahtev in karakteristik, ki jih bodo~im zaposlenim v umetelno dodelanih kadrovskih oglasih postavljajo delodajalci. Kam torej ponikne vsa inovativnost, samoiniciativnost, pripravljenost za timsko delo in prevzemanje odgovornosti, komunikativnost ob samoumevni strokovnosti ter pripravljenosti za stalni profesionalni in osebnostni razvoj? Saj vendar svojih novih sodelavcev ne izbiramo v stanju zaljubljenosti, ko gledamo drugega ve~ ali manj samo skozi kopreno lastnih projekcij, želja in pri~akovanj?! Kdo potemtakem razo~ara koga, kdaj se to zgodi in zakaj? Pa se v iskanju odgovora ozremo na tuje, po velikih in uveljavljenih podjetjih. BMW npr. ima izdelan vzorec idealnih lastnosti vodilnih ljudi. Pospe{evali naj bi kulturo zaupanja v podjetju, usmerjali podrejene in prevzemali osebno odgovornost. Vsako leto to preverjajo v pogovorih s {efom in drugimi managerji, pri ~emer sodeluje tudi najvi{je vodstvo koncerna. To je pomembno, saj potrebuje vsak obetavni za~etnik svojega mentorja. Tisto, kar mladim posredujejo vodilni managerji in jim s svojim delom postavljajo za zgled, pusti na njih sledove. Talente i{~ejo tako že med praktikanti in tistega, ki se že na za~etku izkaže, sprejmejo v program, v katerem {tudenti skupaj z univerzo sodelujejo pri projektih koncerna. Statistika kaže, da tako ostane v BMW po kon~anem {tudiju kar 80 % udeležencev. [tudijski primeri sicer res niso univerzalni, so pa zato dolo~ene zna~ajske lastnosti in vrednote, po katerih se bistveno ne razlikujeta direktor koncerna ali poglavar indijanskega plemena v mehi{kih pragozdovih. Oba najve~ delujeta z zgledom – za danes in za jutri … Sanja PIRC kratke novice kazalo stran stran 96 104 Razvoj metodologije za Model za planiranje vrednotenje inovacijskih zmogljivosti v lesnem sposobnosti podjetja Development of methodology for the evaluation of a company’s innovation capabilities avtorji Peter FATUR, Borut LIKAR, Janez KOPAČ podjetju v pogojih tveganja A model for capacity planning in a wood enterprise in conditional risk avtorji Branko GLAVONJIČ, Leon OBLAK, Denis JELAČIČ stran 116 Izobra`evalni programi v Evropski uniji - 4. del avtor Vojko KALU@A Danes za jutri ali za v~eraj? 93 Sanja Pirc Poslovno svetovanje 111 Helena Pov{e O svoji usodi `elimo sami odlo~ati Intervju z direktorjem LIPa Bled Alojzom Burjo 120 Sanja Pirc Investicije v lesarstvu v obdobju od 1998 do 2004 124 Ciril Mrak Bogen{perk - Dan zemlje 128 Niko Torelli iz vsebine 103 Lamini Glissando - ne`no drse~i toni Povezovanje strokovnjakov poteka že sedmo leto 109 Revolucionarno ultrasoni~no spajanje brez lepila 110 Loctite Super Attak 114 Razstave trzinskih rezbarjev 131 Gradivo za tehni{ki slovar lesarstva Podro~je: iverne plo{~e - 5. del 132 kratke vesti 4. delavnica rezbarjev in slikarjev v gradu Jable V gradu Jable v Loki pri Meng{u je bila 2. in 3. junija ~etrta delavnica rezbarjev in slikarjev. Ljubiteljski ustvarjalci so v prelepem ambientu grajskega dvori{~a ustvarjali umetnine in jih na koncu delavnice tudi razstavili. Poslovanje družbe Jelovica d.d. za prve {tiri mesece leto{njega leta Trend pozitivne rasti se nadaljuje tudi v leto{njem obdobju. Primerjava prvih {tirih mesecev z enakim obdobjem lanskega leta nam da naslednjo sliko: • • • vrednost prihodkov v prodaji se je pove~ala za 29 odstotkov; {tevilo zaposlenih ostaja enako; bruto dodana vrednost na zaposlenega v podjetju je v primerjavi z lanskim primerljivim obdobjem ve~ja za 21 odstotkov. ijaLes 59(2007) 3-4 kratke vesti 11 . skup{~ina delni~arjev Jelovice d.d. 11. skup{~ina delni~arjev JELOVICE d.d. se je odvijala 12.6.2007 v prostorih družbe Jelovica d.d. Na njej je bilo navzo~ih 83,67 odstotkov delnic z glasovalno pravico. Skup{~ine so se udeležili vsi predstavniki najve~jih delni~arjev ter poobla{~enec malih delni~arjev. Na skup{~ini je uprava podala informacijo o sprejetem revidiranem Letnem poro~ilu za leto 2006 ter poro~ilu nadzornega sveta o preveritvi revidiranega letnega poro~ila. Poslovanje družbe v letu 2006 [kofjelo{ka Jelovica je lani ustvarila za 26,97 milijonov EUR prihodkov, kar je 8 odstotkov ve~ kot v letu 2005. Bruto dodana vrednost na zaposlenega v podjetju je glede na rezultate iz leta 2005 bolj{a za 4 odstotne to~ke. {tevilo zaposlenih v letu 2006 je bilo 528, kar pomeni, da je bil delež zaposlenih za 2 odstotni to~ki manj{i kot leto poprej (zmanj{evanje je posledica naravne fluktuacije). Poslovni izid iz poslovanja, ki je zna{al 675.000 EUR je bil za 7 odstotnih to~k ve~ji kot v l. 2005, ~isti poslovni izid v vi{ini 75.885 EUR pa je bil v primerjavi s predhodnim letom bolj{i za 38 odstotkov. Zna~ilnost lanskega poslovnega leta je izrazita porast prodaje stavbnega pohi{tva na slovenskem trgu, ki je ve~ja za 23 odstotkov glede na leto 2005. Zaradi tega se v skupni prodaji zmanj{uje delež izvoza, ki se mu v tem letu bolj posve~amo. Z ve~ino glasov je bil sprejet sklep o uporabi bilan~nega dobi~ka v vi{ini 75.885 EUR, ki je ostal v celoti nerazporejen in se prenese v naslednje obdobje kot preneseni dobi~ek. Prav tako je bil z ve~ino glasov sprejet sklep o podelitvi razre{nice upravi in nadzornemu svetu ter sklep o imenovanju revizorja BDO EOS revizija d.o.o. Ljubljana za poslovno leto 2007. Delni~arji so na osnovi nasprotnega predloga izvolili novega ~lana nadzornega sveta g. Gregorja Hudobivnika iz Naklega, ~lana uprave Abanke Vipa d.d. do poteka mandata dosedanjim ~lanom. Obisk evropskega poslanca Lojzeta Peterleta v LESNI TIP Oti{ki Vrh d.d. Pogovor o izrabi lesne biomase ali DODAJMO LESU VREDNOST DOMA! V okviru obiska Evropskega poslanca Lojzeta Peterleta na Koro{kem dne 11.05.2007, se je g. Peterle s svojo delegacijo ustavil tudi na obisku v LESNI Tovarni ivernih plo{~ v Oti{kem Vrhu. Obisk je bil namenjen predvsem predstavitvi najve~je investicije v lesnopredelovalni industriji v zadnjih letih ter razgovorom glede izrabe lesne biomase ter s tem povezanimi problemi slovenskih lesnih predelovalcev, zaradi vse ve~jega izvoza slovenskega naravnega bogastva – lesa, v sosednje države. Slovenska lesnopredelovalna industrija ter lesnopredelovalna industrija na Koro{kem se namre~ soo~a z vse ve~jim pomanjkanjem doma~ih lesnih surovin, ki jih morajo nadomestiti z uvozom iz tujine kljub dejstvu, da je Koro{ka ena izmed z gozdom najbogatej{ih regij v Sloveniji, posledi~no pa tudi z nevzdržnim dvigom cen, ki otežujejo konkuren~nost proizvodov doma~e lesno predelovalne industrije. Evropski poslanec Lojze Peterle je ob predstavitvi tovarne ter ob razpravi v zvezi s težavami lesnopredelovalne industrije izrazil zaskrbljenost glede izvoza lesa kot na{ega naravnega bogastva v sosednje države. Pohvalil je na{a prizadevanja za ohranjanje gozdov, in promoviranja izdelkov iz lesa kot naravnega in obnovljivega materiala – materiala prihodnosti, oziroma kot radi re~emo HighTech izdelka narave. G. Peterle je ob zaklju~ku izrazil vso podporo na{im prizadevanjem {e vnaprej ter poudaril, da moramo Slovenci svoje naravno bogastvo – gozdove in les, varovati in nadaljevati z dolgoletno tradicijo lesnopredelovalne industrije v Sloveniji. Dodatne informacije: Lesna TIP Oti{ki Vrh, [entjanž 133, [entjanž pri Dravogradu Gorazd ULBL ❑ Telefon: 02 878 75 06 Telefax: 02 878 75 10 ijaLeS 59(2007) 3-4 raziskave in razvoj UDK: originalni znanstveni ~lanek (Original Scientific Paper) Razvoj metodologije za vrednotenje inovacijskih sposobnosti podjetja Development of methodology for the evaluation of a company’s innovation capabilities avtorji Peter FATUR, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6000 Koper, e- pošta: peter.fatur@fm-kp.si ; Borut LIKAR, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, Cankarjeva 5, 6000 Koper, e-pošta: borut.likar1@guest.arnes.si ; Janez KOPAČ, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, Aškerčeva c. 6, 1000 Ljubljana, e-pošta: janež.kopac@fs.uni-lj.si izvlecek/Abstract Hitri tempo sprememb organizacije vse bolj sili v aktivno opazovanje svojega okolja in merjenje lastnih zmogljivosti v primerjavi z okoljem. To {e posebno velja za zmogljivosti inoviranja proizvodov in procesov. V prispevku prikazujemo razvoj metodologije za vrednotenje inovacijskih sposobnosti podjetja. Metodologija temelji na anketnem vpra{alniku in predstavlja del t.i. Inovacijskega modela podjetja (I-model), ki je skupek metodologije, postopkov in materialov za u~inkovit inovacijski management v podjetjih. Metodologija je bila sicer razvita za potrebe lesne industrije, vendar je v osnovi univerzalna in omogo~a analizo katerekoli panoge proizvodnega sektorja. An increasing pace of changes compels every organization into an active evaluation of its environment and a self-assessment of its capabilities in comparison to the environment. This necessity is even more obvious for product and process innovation capabilities. The paper presents a development of method-ology for the evaluation of a company’s innovation capabilities. The methodology is based upon a questionnaire analysis and represents an integral part of the Company innovation model (I-model), a set of methods, processes and materials for an efficient innovation management. The methodology was basically developed for the purpose of wood industry; however, it is universal and enables the analysis of any manufacturing industry. Klju~ne besede: les, inovativnost, raziskave, razvoj, tehnologija, management idej, vrednotenje Keywords: wood, innovation, research, development, technology, idea management, benchmarking 1. UVOD V obdobju vse hitrej{ega tempa sprememb, ki ga pospe{ujejo nove tehnolo{ke priložnosti, liberalizacija evropske in svetovne trgovine, zahteve kupcev po inovacijah in nenehno kraj{anje življenjskih ciklov, ne more biti dvoma, da je ne le poslovna uspe{nost, ampak tudi samo preživetje podjetij tesno povezano z njihovo inovacijsko sposobnostjo. Podjetij, ki delujejo na trgu, pa ne bi bila inovativna, bodisi z izdelki oz. storitvami ali pa s poslovnimi modeli, danes najverjetneje sploh ne bi bilo ve~. Zahtevati od managerjev izbolj{anje inovacijskih rezultatov je enostavno, težje pa je to dose~i. Vsekakor je izbolj{evanje proces, pristop k temu procesu pa zahteva veliko mero sistemati~nosti. Le-ta pa zahteva dovolj celovit izbor izhodi{~ za analizo (Mulej, 1979). Predpogoj za uvajanje kakr{nih koli vsebinskih sprememb je analiza obstoje~ega stanja. Tempo sprememb torej podjetja (pa tudi druge organizacije) vse bolj sili v aktivno opazovanje svojega okolja, s tem pa postaja merjenje lastnih zmogljivosti v primerjavi z okoljem ijaLeS 59(2007) 4 raziskave in razvoj (konkurenco, poslovnimi partnerji, pa tudi podjetji izven lastne panoge) vse pomembnejše, a za uspeh opazovanja je bistveno izbrati dovolj celovita in hkrati ne preveč zapletena merila, da bi spoznali bistvo in to na dovolj gospodaren način. Našteto velja tudi za lesarstvo, morda še bolj. Po podatkih, tako evropskih (Eurostat, 2003) kot domačih (SURS, 2004) statističnih raziskav, namreč lesnopredelovalna in pohištvena panoga na področju inovacijskih sposobnosti dosegata precej podpovprečne rezultate. Sektor proizvodnje lesa (DD20) se na podlagi evropskega Innovation Sector Index (ISI) med 25 sektorji uvršča šele na 20. mesto, od proizvodnih panog je za njim uvrščena le še tekstilna industrija (Smith, 2002). V tem prispevku bomo pokazali razvoj modela za vrednotenje in analizo inovacijske sposobnosti podjetja, ki smo ga za potrebe lesne industrije razvili v okviru projekta Inovacijskega modela podjetja - I-model (Likar in Fatur, 2007) in katerega rezultati služijo kot izhodišče ukrepov za izboljšanje inovacijske sposobnosti podjetja. 2. TEORETI^NA IZHODI[^A Vse več podjetij ima v svojih strateških načrtih zapisan pomen inven-cijsko-inovacijske in razvojno-razis-kovalne dejavnosti za zagotavljanje oz. povečevanje konkurenčne sposobnosti. Ugotoviti pa je moč, da celo tistim, ki so na tem področju že veliko dosegli, velikokrat manjkajo oporne točke za presojo, ali so njihovi dosežki dobri, morda celo vrhunski, ali pa le povprečni. Seveda se dosežki izražajo na trgu, vendar je proces od ideje prek tržno uspešnega izdelka pa do končnega manifestiranja nje- ijaLeS 59(2007) 4 govega vpliva na poslovne kazalnike podjetja lahko zelo dolgotrajen. Podjetje potrebuje kazalnike, ki mu bodo že veliko prej nakazali bistvo smeri, v kateri se gibljejo njegovi inovacijski procesi, in mu s tem omogo~ili tudi izvedbo ustreznih preventivnih ali pa korektivnih ukrepov. Management inovativnosti je kompleksno in razvejano podro~je. Posega na podro~ja organizacije, psihologije, sociologije, tehnike, tehnologije, naravoslovnih znanosti, prava, ekonomike, financ in {e ~esa. Že inovacij je, glede na njihovo vsebino, posledice in povezanost s službeno dolžnostjo avtorja, vsaj 20 tipov (Mulej, 2006 in prej). Na stopnjo inventivnosti in inovativnosti nekega okolja, naj bo to podjetje, družbena skupina ali célo narodno gospodarstvo ali mednarodna regija, vpliva vrsta dejavnikov, ki so medsebojno prepleteni in soodvisni. Inovacij se ne da presojati v lu~i le enega ali skupka zgolj nekaterih dejavnikov. Že odsotnost enega dejavnika ali pa njegova neproporcionalno {ibka razvitost lahko pomeni, da bo inovacijski potencial nekega okolja bistveno nižji, kot bi bil lahko v pravilno uravnoteženem okolju (Fatur, 2005). Obratno pa to ne velja. Prisotnost vseh dejavnikov {e ne zagotavlja visoke inovativnosti. Ker gre za splet ~love{kih, {ir{e družbenih, fizi~nih, psiholo{kih, tehnolo{kih, zgodovinskih in {e kak{nih vplivov, je ustvarjanje inovativnosti naklonjenega notranjega okolja v podjetju zahtevna in odgovorna naloga, ki vklju~uje izobraževanje, usposabljanje, motiviranje, vklju~no s sa-momotiviranjem za inovativnost in podjetni{tvo (ki nikakor ne moreta biti lo~ena), in benchmarking (Mulej et al., 2005). Prav tako zahtevno pa je izdelati metodologijo, ki bo tako celovit proces izmerila in popisala dovolj temeljito in bo hkrati dovolj enostavna za uporabo. Literatura navaja vrsto poskusov opredelitve indikatorjev, s katerimi je mogo~e meriti inovacijsko uspe{nost podjetja. V grobem je indikatorje inovativnosti mo~ deliti v ve~ sklopov. Prva alternativa za delitev je glede na fazo njihovega vplivanja na invencijsko-inovacijski proces, torej na vhode v proces, sam proces in izhode iz njega (npr. Flor, Oltra, 2004). Naslednja možna delitev indikatorjev je na posami~ne in kompozitne. Prvi merijo posamezne karakteristike podjetja, ki vplivajo na njegovo stopnjo inventivnosti in ino-vativnosti (vhode v proces, npr. delež sredstev, ki jih podjetje namenja za raziskave in razvoj, letno {tevilo dni izobraževanj in usposabljanj manage-menta in zaposlenih; sam proces, npr. uporaba tehnik kreativnosti, tržne raziskave, analize scenarijev; ter izhode iz procesa, npr. delež dobi~ka, ki izvira iz inovacij zadnjih treh let, {tevilo podeljenih patentov za inven-cije v zadnjih treh letih ipd.). Ve~ina empiri~nih {tudij temelji na posami~nih indikatorjih (Hollenstein, 1996). Coombs et al. npr. navajajo metodo za merjenje nacionalnih inovacijskih aktivnosti na podlagi objav o novih proizvodih v tehni~nih in komercialnih publikacijah (temeljijo torej na izhodnih dejavnikih procesa). Freel posku{a najti korelacijo med inovativnostjo in indikatorji ve{~in, zahtevanih sposobnosti sodelavcev ter intenzitete usposabljanja (torej vhodi v proces) (Freel, 2005). Tuominen et al. ugotavljajo, da so tudi subjektivne ocene sposobnosti (dojemanje uspe{nosti raziskav in razvoja, izkori{~anje tržnih priložnosti …) eden od možnih indikatorjev inovativnosti (Tuom-inen, Rajala, Möller, 2004). raziskave in razvoj Pomanjkljivost posami~nih indikatorjev pa je v tem, da težko objektivno analizirajo tako kompleksno podro~je, kot je management inventivnosti in inovativnosti. Izkaže se na primer, da nekatera podjetja sploh ne prijavljajo patentov ali imajo zelo nizek delež vlaganj v raziskave in razvoj, pa so vendar izjemno inovativna. Od tod potreba po kompozitnih indikatorjih, ki na invencijsko-inovacijski proces gledajo kompleksno, kot na splet mnogih medsebojno povezanih in soodvisnih dejavnikov. Hagedoorn in Cloodt npr. preu~ujeta relacijo med {tirimi posami~nimi vhodnimi in izhodnimi indikatorji (vlaganja v raziskave in razvoj, patenti, citiranja patentov in najave novih proizvodov) in skupnim - kompozitnim indikatorjem ter inovativno sposobnostjo podjetij v visokotehnolo{kih panogah. Z metodo faktorske analize ugotavljata, da kompozitni indikator, oblikovan na podlagi navedenih posami~nih indikatorjev, jasno odraža inovativno sposobnost podjetja (Hagedoorn in Cloodt, 2003). Sistemati~en pristop k raziskovanju II in RR dejavnosti v Sloveniji uvaja periodi~na raziskava Inovacijska dejavnost v predelovalni dejavnosti in izbranih storitvenih dejavnostih (INOV-P-S). Poteka vsako drugo leto, in sicer v skladu z mednarodno metodologijo OECD (Priro~nik Oslo, tretja izdaja iz 2005, ki podaja metodolo{ke smernice in stremi k poenotenju temeljnih pojmov na tem podro~ju) in s priporo~ili evropskega statisti~nega urada (Eu-rostata) za poenoten popis inovacijske dejavnosti Community Innovation Survey (CIS). Vanj so vklju~ena podjetja z 10 in ve~ zaposlenimi v ve~ini dejavnosti po Standardni klasifikaciji dejavnosti (Hlavaty, 2002), vklju~no s predelovalnimi dejavnostmi (kategorije 15-37 po SKD), med katere je uvr{~ena tudi lesno predelovalna de- javnost. Podjetja vpra{alnik izpolnijo z zahtevanimi podatki na podlagi svojih evidenc. Z zadnjim raziskovanjem INOV-P-S/2002, ki je potekalo v letu 2005, so zbirali podatke o inovacijah proizvodov in postopkov in tudi o inovacijah v organizaciji in trženju v triletnem obdobju od leta 2002 do vklju~no leta 2004. Ve~ina vpra{anj v raziskavi se nana{a na nove ali pomembno izbolj{ane izdelke ali storitve, na uveljavitev novih ali pomembno izbolj{anih postopkov, logistike ali na~inov distribucije. Raziskovanje inovacijske dejavnosti so izvedle tudi druge evropske države; zadnji agregatni podatki, ki jih je objavil Eurostat jeseni 2006, so rezultat raziskovanja CIS4 za obdobje 2002–2004, ki so ga izvedli v vseh 27 državah sedanje EU ter na Islandiji in Norve{kem. Med zgoraj navedenimi predvsem raziskave slovenskega statisti~nega urada podajajo bogat nabor podatkov o stanju invencijsko-inovacijske in razvojno-raziskovalne dejavnosti v na{em poslovnem okolju, a pretežno v obliki prikaza vrednosti posameznih spremenljivk. Ne obdelujejo pa podatkov na na~in, ki bi omogo~al bolj celovito analizo medsebojnega vpliva posameznih spremenljivk oz. vplivnih veli~in. Gre namre~ za obsežno matriko medsebojnih povezav in rezultatov preproste statistike, ki za obdelavo zahtevajo poglobljeno delo. Bolj poglobljeno metodologijo smo za to podro~je razvili in že pokazali v dveh prispevkih v tej reviji; v prvem razvoj metodologije same (Likar in Kopa~, 2005), v drugem pa njeno uporabo na konkretnih podatkih iz lesne industrije (Likar, 2005). 3. METODOLOGIJA 3.1. Metodolo{ka izhodi{~a Za namen te raziskave smo želeli razviti metodologijo, ki bo omogo~ala hiter, a ~im bolj celovit zajem pomembnih vidikov inovacijske dejavnosti ter dovolj splo{no oceno inovacijskih procesov v podjetju, da bi bili rezultati lahko med podjetji ~im bolj primerljivi med podjetji. Cilj je torej izdelati tako raziskovalno metodologijo, ki bo omogo~ala: • celovit zajem pomembnih vidikov inovacijske dejavnosti • hitro oceno kakovosti posameznega podro~ja inovacijskih procesov v podjetju (organizacijske strukture, klime in kulture, postavljanja ciljev …), • primerjavo stopnje razvitosti razli~nih podro~ij znotraj podjetja, • primerjavo med podjetji, tako po posameznih klju~nih podro~jih kot splo{no primerjavo, • merljivost – kvantitativno izražene rezultate, kar omogo~a objektivno primerjavo in statisti~no obdelavo, • intuitiven grafi~ni prikaz rezultatov. Metodologija v posameznih elementih zadeva tako invencijsko-inovaci-jske kot tudi raziskovalno-razvojne procese v podjetju, zaradi poenostavitve pa bomo v nadaljevanju uporabljali termin inovacijski procesi. Izhodi{~e na{ega modela za vrednotenje in analizo inovacijske sposobnosti podjetja je anketni vpra{alnik, ki je bil razvit predvsem na podlagi dveh že predhodno izvedenih raziskav. Prva je Vrednotenje inova-tivnih, tehnolo{kih in raziskovalnih procesov v lesni industriji (Likar, 2005). Raziskava temelji na podatkih periodi~nega ugotavljanja stanja inovacijskih dejavnosti v predelovalni dejavnosti in izbranih storitvenih dejavnostih, ki ga izvaja Statisti~ni urad RS po metodologiji, poenoteni z me- ijaLeS 59(2007) 4 todologijo Evropskega statisti~nega urada (SURS, 2004). Drugi vir pa je metodologija, ki smo jo razvili za potrebe ugotavljanja stanja manage-menta idej v slovenskem gospodarstvu in jo testirali v okviru raziskave Gospodarske zbornice Slovenije v juniju 2005 (Fatur, 2005). Metodologija vrednotenja inven-cijsko inovacijskih, tehnolo{kih in raziskovalnih procesov (Likar in Kopa~, 2005), predstavlja na~in analize statisti~nih podatkov in daje možnost poglobljene in sistemati~ne analize stanja, vzrokov in trendov. Ob upo{tevanju omejitev lahko na podlagi dobljenih rezultatov kakovostno ocenimo obstoje~e stanje in definiramo podro~ja, kjer so potrebni dodatni ukrepi. Metodologija, ki temelji na standardiziranih statisti~nih podatkih, je bila sicer razvita vzporedno z obdelavo podatkov lesne industrije, vendar je v osnovi univerzalna in omogo~a analizo katerekoli panoge proizvodnega sektorja. V primeru storitvenega pa je potrebna ustrezna modifikacija. Druga raziskava, na kateri temelji model za vrednotenje in analizo inovacijske sposobnosti podjetja, je Analiza invencijsko-inovacijskega managementa v slovenskih podjetjih (Fatur, 2005). Ta raziskava se je osredoto~ala na management idej, t.j. formalizirani mehanizem za spodbujanje naj{ir{ega kroga zaposlenih, da prispevajo konstruktivne ideje za izbolj{anje organizacije, v kateri so zaposleni (Milner, 1995). Za »proizvod« managementa idej v Sloveniji uporabljamo razli~ne termine, npr. (mali) koristni predlog, inventivni/inovativni predlog, izbolj{ava, sugestija, ideja, iskrica … Inovativni predlogi obsegajo vse drobne pobude zaposlenih za izbolj{anje delovnega okolja, vi{jo kakovost izdelka, prihranek materiala, ijaLes 59(2007) 4 varovanje okolja, izbolj{anje storitve za kupca in podobno. Uvedeni predlogi so obi~ajno nagrajeni z denarno nagrado ali v kateri drugi obliki, navadno v sorazmerju s koristjo, ki jo prina{ajo. Namen managementa idej pa ni zgolj zbirati in uresni~evati te drobne pobude za izbolj{ave, ampak predvsem ustvarjati organizacijsko klimo in kulturo, ki je naklonjena inoviranju. Visok nivo splo{ne (množi~ne) inovativnosti je osnova za razvoj profesionalne dejavnosti, ki daje podjetju osnovno vizijo razvoja in temelj za konkuren~no rast. Kvantitativna analiza stanja v 50 slovenskih podjetjih, ki so aktivna na podro~ju managementa idej (Fatur, 2005), je identificirala dejavnike (5 vhodnih in 6 procesnih parametrov sistema), ki vplivajo na management idej. Pokazala je tudi, da na uspe{nost managementa idej (t.j. na izhodne parametre sistema, ki se odražajo skozi dosežene rezultate) vpliva uravnoteženost razvoja vhodnih in procesnih parametrov. Podjetja, ki so npr. v sistem nagrajevanja invencij/ inovacij vlagala bistveno manj energije kot v usposabljanje zaposlenih za uporabo tehnik kreativnosti, so dosegala slab{e rezultate na podro~ju managementa idej kot podjetja, ki so oba parametra razvijala vzporedno. 3.2. Zasnova anketnega vpra{alnika Anketni vpra{alnik obsega uvodni del z demografskimi podatki in vrsto trditev oz. vpra{anj, ki preverjajo 6 vhodnih, 5 procesnih in 4 izhodne parametre (preglednica 1). Pri trditvah opisne (kvalitativne) narave respondent ocenjuje svojo stopnjo strinjanja na petstopenjski Likertovi lestvici. Za vpra{anja kvantitativne narave pa na podlagi podatkov, zbranih v podjetju, poda ustrezne {tevilske vrednosti. raziskave in razvoj ❑ Preglednica 1. Parametri inovacijskih procesov, ki jih zajema anketni vpra{alnik Oznaka Naziv Zna~aj spremenljivke 0 Demografski podatki In Vhodni parametri In1 Stro{ki kvant In2 Strategija kval In3 Cilji kval In4 Organizacijska kultura in klima kval In5 Kadri kval In6 Zaviralni dejavniki kval Proc Procesni parametri Proc1 Organiziranost managementa idej kval Proc2 Generiranje invencij kval Proc3 Sistem nagrajevanja kval Proc4 Vloga managerjev kval Proc5 Inovacijsko sodelovanje kval Out Izhodni parametri Out1 Zaznavni u~inki inoviranja kval Out2 Prihodki iz inovacijske dejavnosti kvant Out3 Podeljene pravice intelektualne lastnine kvant Out4 Rezultati managementa idej kvant Kot smo pokazali v teoreti~nih in metodolo{kih izhodi{~ih, obstaja zelo {irok nabor možnih pristopov k vrednotenju inovacijskih procesov, s tem pa tudi nabor spremenljivk, ki jih je mogo~e meriti. Pri izboru vpra{anj za vklju~itev v anketni vpra{alnik smo se držali temeljnih metodolo{kih na~el oblikovanja anketne raziskave (npr. Saunders, 1997). Vklju~ili smo vpra{anja, ki preverjajo informacije, ustrezne ciljem raziskave, izklju~ili smo podatke, ki jih za dosego ciljev ne potrebujemo. Vir podatkov je moral ustrezati kriterijem kredibilnosti; tako smo npr. finan~ne podatke v okviru demografskih podatkov zahtevali le od za to odgovorne osebe. V osnovi izbor parametrov in trditev znotraj posameznega parametra izhaja iz nekoliko poenostavljenega vpra{alnika, izdelanega za potrebe Faturjeve raziskave (Fatur, 2005). Tem trditvam so dodana nekatera raziskave in razvoj vpra{anja iz vpra{alnika SURS, ki so izbrana na podlagi Likarjeve raziskave (Likar, 2005). Tu smo se soo~ili z dilemo, da je predvsem tisti del parametrov obravnavanega modela, ki so kvalitativne narave, lahko nekoliko pro-blemati~en za analizo na podlagi anketiranja. Mehke dejavnike, kot je npr. organizacijska kultura, je težko ali skoraj nemogo~e kvanti-ficirati. Potrebno jih je obravnavati ~im bolj celovito in zato nujno tudi generalizirano. Zato ni mo~ trditi, da vpra{alnik meri npr. »nivo inovacijske kulture«, ampak zgolj nivo prisotnosti nekaterih organizacijskih ukrepov, ki vplivajo na nivo inovacijske kulture. V splo{nem lahko re~emo, da je posamezen parameter implicitna lastnost inovacijskih procesov, medtem ko trditve odražajo eksplicitne, navzven o~itne lastnosti. Tako npr. trditev Napak drugih ne grajamo, ampak jih razumemo kot priložnosti za u~enje, eksplicitno izraža težko merljivo implicitno lastnost organizacije, inovacijsko klimo. Z metodolo{kega vidika bi bilo razmeroma težko z anketiranjem preverjati implicitne lastnosti kulture, vodenja, spodbujanja kreativnosti in ostalih vidikov inovacijskih procesov. Zato je smiselno implicitne lastnosti pretvoriti v trditve, ki ugotavljajo naravo posameznih aktivnosti, dogodkov, odlo~itev (torej navzven izražene – eksplicitne – zna~ilnosti) in iz njih sklepati na prevladujo~o kulturo, stil vodenja ali nivo ustvarjalnosti. 3.3. Vsebina vpra{alnika V nadaljevanju podrobneje pojasnjujemo vsebino posameznega vhodnega, procesnega in izhodnega parametra vpra{alnika. V uvodnem delu vpra{alnika spra-{ujemo po osnovnih demografskih podatkih; firmi in naslovu, velikosti podjetja ({tevilu zaposlenih, prihodkih od prodaje) in osnovnih podatkih o respondentu (delovno mesto). Sledi 6 parametrov, ki merijo kakovost vhodov v invencijsko-inovacijski proces. 3.3.1. Vhodni parametri In1 Stro{ki Parameter Stro{ki vklju~uje vse stro{ke, ki se nana{ajo na raziskave in razvoj (RR) znotraj podjetja, tako teko~e kot tudi investicijske, sredstva za RR storitve, ki so jih izvedle druge organizacije, ter vse stro{ke za uvedbo novega izdelka oz. storitve (nakup strojev, opreme, patentov, znamk, usposabljanje, tržne raziskave, promocija novih izdelkov …). In2 Strategija se nana{a na ugotavljanje vloge in pomena, ki jo podjetje pripisuje inovativnosti v strate{kih na~rtih, in njenemu mestu v organizacijskem ustroju podjetja. In3 Cilji Sklop trditev ugotavlja sistemati~nost podjetja pri izvajanju inovacijskih aktivnosti, od faze na~rtovanja prek spremljanja do ukrepanja v primeru odstopanja od ciljnih vrednosti. In4 Organizacijska kultura in klima Preverjamo uspe{nost podjetja pri vzpostavljanju in razvoju take organizacijske kulture in klime, ki bo favorizirala inovativnost pred rutinerstvom v naj{ir{em pomenu besede. In5 Kadri Razvoj kadrov, izobraževanje in usposabljanje je predpogoj za na znanju temelje~o rast organizacije. Tu ugotavljamo organizacijske in tehni~ne pogoje, ki jih imajo zaposleni za osvajanje novih znanj in napredovanje v karieri. In6 Zaviralni dejavniki Vrsta dejavnikov (ekonomskih, organizacijskih, kadrovskih…) lahko na inovativnost deluje zaviralno. S sklopom vpra{anj posku{amo ugotoviti, kateri imajo v preu~evanem podjetju pomembnej{i vpliv. 3.3.2. Procesni parametri Naslednjih 5 parametrov preverja delovanje samega procesa. Proc1 Organiziranost manage-menta idej Kako je tehni~no organiziran proces neprofesionalne inovativnosti zaposlenih, za~en{i s fazo podajanja idej oz. predlogov za izbolj{ave pa vse do njihove uresni~itve v praksi. Proc2 Generiranje invencij Glede na to, da je delež invencij, ki se tudi uresni~ijo in postanejo inovacije, obi~ajno zelo nizek, je potrebno zagotoviti, da bo invencij ~im ve~. Zato nas zanima, v kolik{ni meri podjetje pozna in uporablja razli~ne tehnike kreativnosti. Proc3 Sistem nagrajevanja Ustrezen sistem nagrajevanja, materialnega in nematerialnega, za vse udeležence v invencijsko-inovacijski verigi, je eden od predpogojev za to, da bo podjetje inovativno. Proc4 Vloga managerjev Sklop trditev ugotavlja, v kolik{ni meri managerji s konkretnimi dejanji delujejo spodbujevalno na podajanje idej v krogu svojih podrejenih. Proc5 Inovacijsko sodelovanje V tem sklopu preverjamo, ali in koliko podjetje aktivno sodeluje v skupnih inovacijskih projektih z drugimi podjetji ali ustanovami. 3.3.3. Izhodni parametri Zadnji 4 parametri merijo rezultate inovacijskih dejavnosti ijaLeS 59(2007) 4 raziskave in razvoj Out1 Zaznavni u~inki inoviranja Prvi parameter zajema vrsto u~inkov, ki jih je povzro~ilo inoviranje, od neposredno tržnih, stro{kovnih pa do u~inkov na produktivnost, kakovost, varnost in zdravje pri delu ter okolje. Out2 Prihodki iz inovacijske dejavnosti Tu ocenjujemo delež letnih prihodkov od novih ali bistveno izbolj{anih izdelkov/storitev ter znižanja stro{kov zaradi novih ali bistveno izbolj{anih internih (poslovnih, organizacijskih, tehnolo{kih ...) procesov. Out3 Podeljene pravice intelektualne lastnine Ta sklop spra{uje po {tevilu patentov in modelov, ki so bili podjetju podeljeni v preteklih letih. Out4 Rezultati managementa idej Zadnji parameter se osredoto~a na u~inke managementa idej in preverja ve~ kvantitativnih kazalnikov na tem podro~ju. 3.4. Zajem in osnovna obdelava podatkov Na~eloma gre za metodologijo, ki jo je mo~ uporabiti na poljubnem vzorcu podjetij, vendar smo jo prvenstveno razvili za potrebe projekta I-model, že prikazanega v tej reviji (Likar in Fatur, 2007). V okviru projekta pomenijo izpolnjeni vpra{alniki izhodi{~e za analizo za~etnega stanja v podjetjih iz lesnopredelovalne industrije, vklju~enih v projekt, pa tudi za primerjavo z doseženimi rezultati ob zaklju~ku projekta (analiza prej-potem). Anketiranje poteka na namenskem vzorcu zaposlenih v preu~evanem podjetju. V vsakem podjetju sodeluje vsaj 15 respondentov, ki glede na svoj položaj v organizacijski strukturi zastopajo tri skupine: (a) predstavnik najvi{jega vodstva, (b) srednji in nižji managerji, in (c) ostali zaposleni. Pomen trinivojskega pristopa je pove~anje objektivnosti ugotavljanja dejanskega stanja – ~e vodilni v primerjavi z ostalimi zaposlenimi ocenjujejo stanje kot bolj{e, to lahko pomeni {ibkej{i interes za nadaljnje aktivnosti. Ker menijo, da je stanje dobro, ne vidijo prave potrebe po spremembi. Seveda velja tudi obratno. Poleg tega razli~ne vrednosti v odgovorih skupin respondentov znotraj podjetja služijo kot osnova za analizo vzrokov (npr. asimetrija razpoložljivih informacij med anketiranimi skupinami, ki lahko nakazuje neustrezno komuniciranje vzdolž hierarhije; (ne)zaznavanje specifi~nih problemov, ki so lahko pomembni, a za ostale hierarhi~ne nivoje ali druge poslovne funkcije manj relevantni; premajhna objektivnost presoje stanja zaradi pomanjkljive usposobljenosti ipd.). Obdelava podatkov v tej fazi zajema zgolj osnovno deskriptivno statistiko in grafi~no ponazoritev. Kvalitativne parametre obravnavamo v agregatnih vrednostih. Ocena posameznega kvalitativnega parametra se izra~una kot aritmeti~na sredina srednjih ocen vseh trditev, ki so jih respondenti podali pri posameznem parametru. V tem delu smo torej predpostavili, da so uteži vseh trditev enake. Ker je trditev v okviru posameznega parametra ve~, ta aproksimacija ne bi smela bistveno vplivati na kredibilnost rezultatov. V nadaljnjem raziskovalnem delu pa bi bilo smiselno empiri~no dolo~iti posamezne uteži. Kvantitativnih parametrov agregatno ne obravnavamo, izra~unavamo pa relativno izražene kazalnike in jih primerjamo z benchmarking vrednostmi, ki so bile ugotovljene v referen~nih raziskavah. Vpra{alnik skupaj z metodologijo analize smo spomladi 2007. validirali s pilotskim testiranjem v enem od slovenskih podjetij. V nadaljevanju podajamo zgled postopka analize rezultatov za ta pilotski primer. Na podlagi ugotovitve na{e predhodne raziskave (Fatur, 2005), da je za uspe{nost managementa idej ugodneje, ~e so ocene parametrov med seboj uravnotežene, da torej med njimi ni ve~jih odstopanj navzgor ali navzdol (ra~unsko to predstavlja standardni odklon ocen posameznih parametrov), smo izdelali radarski diagram. Bolj{a uravnoteženost parametrov pomeni bolj sredi{~no ❑ Slika 1. Grafi~ni prikaz kvalitativnih parametrov v radarskem diagramu ijaLeS 59(2007) 4 raziskave in razvoj ❑ Slika 2. Primer prikaza srednjih ocen podjetja za parameter Organiziranost managementa idej. Svetlo sivo obarvana polja pomenijo podro~ja dobrega delovanja, temno siva pa izrazito slabega. someren radarski diagram. Primer takega diagrama za podjetje, ki je bilo vklju~eno v pilotno raziskavo, kaže slika 1. Kot vidimo, sta postavljanje in spremljanje ciljev ter sistem nagrajevanja po mnenju respondentov naj{ibkej{i to~ki procesa. Poleg izra~una srednjih ocen po parametrih v nadaljevanju analize posamezne trditve obravnavamo tudi individualno, predvsem z vidika odkrivanja ve~jih odstopanj in s tem izrazito {ibkej{ih ali mo~nej{ih podro~ij organiziranosti invencijsko-inovacijskega procesa v obravnavanem podjetju. Primer prikaza srednjih ocen podjetja za parameter Organiziranost manage-menta idej je podan na sliki 2. Da bi se izognili nekaterim omejitvam anketiranja, v okviru projekta I-model analizo rezultatov anketnega vpra{alnika za obravnavano podjetje dopolnjujemo z drugo, kvalitativno fazo analize. V tej se izvedejo pol-strukturirani intervjuji z vodstvom podjetja in izbranimi srednjimi oz. nižjimi managerji, ki bodo sodelovali v projektu. Intervjuji so v pomo~ pri interpretaciji rezultatov ankete, {e zlasti tam, kjer je pri{lo do ve~jega razkoraka med stali{~i treh ciljnih skupin, in pri trditvah, ki izrazito odstopajo od povpre~ja pozitivni ali v negativni smeri. Želja po ohranitvi enotnosti vpra{alnikov za razli~ne tipe podjetij (in v nadaljevanju tudi razli~ne panoge) narekuje prilagajanje v interpretaciji rezultatov, prav to pa zagotavlja intervju. Izsledki obeh stopenj analize so osnova za izdelavo strategije uvajanja projektnih aktivnosti, ki smo jo podrobneje že opisali v predhodnem prispevku v tej reviji (Likar in Fatur, 2007). 4. DISKUSIJA Osnovna deskriptivna statistika iz prve faze odpira ve~ možnosti nadaljnje obdelave. Eno možnost, longitudinalno raziskovanje stanja v posameznem podjetju, smo že omenili. V okviru projekta I-model to pomeni predvsem primerjavo stanja v podjetju pred pri~etkom izvajanja projektnih aktivnosti v podjetju in po koncu in s tem vrednotenje u~inkov projekta (analiza prej-potem). Po zaklju~ku projekta bo mogo~a tudi medpodjetni{ka in mednarodna primerjava vseh vklju~enih podjetij ter benchmarking z najbolj{imi. Regresijska analiza bo pokazala, kako je mogo~e z regulacijo tistih parametrov, na katere je mo~ neposredno vplivati (torej vhodnih in procesnih) zagotavljati visoko raven izhodnih parametrov, torej dejanskih rezultatov inovacijskih procesov ter posledi~no tudi poslovnih rezultatov podjetja. V primeru zadostne velikosti vzorca podjetij je mogo~a tudi faktorska analiza in s tem možnost identifikacije podro~ij, ki so za dosego vi{jega nivoja inovativnosti in s tem bolj{ih poslovnih rezultatov v lesni industriji klju~nega pomena. Zaradi namenskega vzorca tako anketirancev znotraj podjetja kot pod- jetij tudi rezultati, ki jih z raziskavo dobimo, niso splo{ni posnetek stanja v lesnih podjetjih, kar tudi ni namen raziskave. V prihodnosti pa bi bilo smiselno s primerno poenostavljeno metodologijo testirati naklju~no izbran vzorec vseh podjetij v panogi. Glede na to, da vzorec ni naklju~en, podjetij v analizi tudi ni mogo~e neposredno primerjati glede na posamezno splo{no karakteristiko (kot npr. geografska razporeditev, velikost, kazalniki uspe{nosti poslovanja ipd.). Vsekakor pa vpra{alnik predstavlja kompromis med poglobljenostjo obravnave in enostavnostjo uporabe ter hitrostjo vrednotenja. Dopolnjen z intervjuji pa daje razmeroma jasno sliko o stanju inovacijskih procesov v obravnavanem podjetju. Tako se dobro približuje zakonu zadostne in potrebne celovitosti (Mulej, 2006 in prej, pod pojmom dialekti~ni sistem tudi v: Mulej, 1979). Prikazana metodologija zajema in obdelave podatkov predstavlja osnovo za spremljanje in vrednotenje stanja mana-gementa inovacijskih procesov v podjetju. Neposredno jo lahko uporabimo na nivoju podjetja, kjer služi za celovit zajem pomembnih vidikov inovacijske dejavnosti, hitro oceno kakovosti posameznega podro~ja inovacijskih procesov, primerjave znotraj podjetja in med podjetji in nenazadnje preprost vizualni prikaz rezultatov. Za benchmarking v okviru panoge pa bo potrebno najprej izvesti raziskavo, ki bo omogo~ala primerjavo z drugimi oz. z najbolj{imi. IjaLeS 59(2007) 4 raziskave in razvoj literatura 1. Coombs R., Narandren P., Richards, A.: A Literature-based Innovation Output Indicator. Research Policy, 25(1996), 3, str. 403-414. 2. Eurostat. Statistics on Science and Technology in Europe. European Commission, 2003. 3. Fatur, P. Analiza invencijsko-inovacijskega mana-gementa v slovenskih podjetjih. Magistrsko delo. Univerza v Ljubljani. Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 2005. 4. Flor M. L., Oltra M. J.: Identification of Innovating Firms Through Technological Innovation Indicators: An Application to the Spanish Ceramic Tile Industry. Research Policy, 33(2004), 323. 5. Freel M S: Patterns of Innovation and Skills in Small Firms. Technovation, 25(2005), 2, str. 123. 6. Hagedoorn J., Cloodt M. Measuring Innovative Performance: Is there an Advantage in Using Multiple Indicators? Research Policy, (32(2003), 8, str. 1365. 7. Hlavaty M. SKD - Standardna klasifikacija dejavnosti (usklajena z evropsko klasifikacijo NACE Rev.1). Uradni list RS, 2002. 8. Hollenstein H. A Composite Indicator of a Firm’s Innovativeness. An Empirical Analysis Based on Survey Data for Swiss Manufacturing. Research Policy, 25(1996), 4, str. 633-646. 9. Likar, B. Vrednotenje inovativnih, tehnolo{kih in raziskovalnih procesov v lesni industriji = The Benchmarking of Innovation, Technological and Research Processes in Wood industry. Les (Ljublj.), 57(2005), 295-303. 10. Likar, B., Kopa~, J. Metodologija vrednotenja inovativnih, tehnolo{kih in raziskovalnih procesov = The Methodology of Benchmarking of Innovation, Technological and Research Processes. Les (Ljublj.), 57(2005), 251-256. 11 . Likar B. in Fatur P. Sistemski pristop v uvajanju strategije inovativnosti - primer lesne industrije, Revija Les 59(2007), 4-13. 12. Milner E., Kinnell M., Usherwood B.: Employee Suggestion Schemes: A Management Tool for the 1990s? Library Management, 16(1995), 3, str. 3-8. 13. Mulej, M., Ustvarjalno delo in dialekti~na teorija sistemov. Razvojni center. Celje, 1979 14. Saxon Increasing the Capacity of Companies to Absorb Inventions from Research Organizations and Encouraging People to Innovate. Cybern. syst., 36(5), 2005; 491-512. 15. Mulej, M. Absorpcijska sposobnost tranzicijskih malih in srednjih podjetij za prenos invencij, vednosti in znanja iz raziskovalnih organizacij: doktorska disertacija. Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, 2006. 16. Saunders M., Lewis P., Thornhill A. Research methods for business students, Pitman. London, 1997 1 7. Smith, K. What is the Knowledge Economy? 2002. www.intech.unu.edu/publications/discus-sion-papers/2002-6.pdf 18. SURS. Statisti~ne informacije/Raziskovanje in razvoj, znanost in tehnologija, Statisti~ni urad Republike Slovenije, {t. 370/1, 2004. 19. Tuominen M., Rajala A., Moller K.: How does Adaptability Drive Firm Innovativeness? Journal of Business Research, 57(2004), 5, str. 495. kratke novice Lamini Glissando – nežno drse~i toni Z integriranim sistemom za du{enje in ob{irno družino re{itev za mehko zapiranje Titus+Lama+Huwil okovje uporablja nihanje, dviganje in drsenje za mehko zapiranje pohi{tvenih vrat. Ime Glissando izvira iz glasbenega izraza in ozna~uje nežno drse~e tone, v Lami pa je uporabljeno za blažilec gibanja, ki najprej nežno upo~asni vrata, nato pa jih zapre. Glissando TL – spona z integriranim blažilnim sistemom za montažo brez orodja V letu 2007 je ponudba spon raz{irjena z verzijo Glissando TL - za montažo brez orodja za skraj{anje ~asa montaže in ve~jo fleksibilnost uporabe. Glissando TL lahko montiramo kadarkoli po montaži pohi{tva, zato jih lahko ponudimo kot možnost za zamenjavo. Glissando 170 za Lamine spone s {irokim kotom odpiranja ponujajo kot samostojno stoje~ blažilec z nastavljivo mo~jo blaženja. Glissandov diskretni design poudari videz vrat in zasede le malo prostora v notranjosti omare. Vse Glissando spone vklju~ujejo nastavitev blaženja s ~etrtinskim zasukom za optimalno hitrost zapiranja vrat razli~nih dimenzij in teže. Glissando FF za li~nice okvirnih Glissando FF zadovoljuje potrebe okvirnih kuhinjskih dizajnov za rafinirana gibanja vrat. Na~rtovana je bila za uporabo na okvirnih omarah skupaj z drugimi li~nimi okviri. Glissando FF je diskretnega dizajna in montira se neodvisno od spone in zagotavlja oprimalno hitrost zapiranja vrat razli~nih dimenzij in teže. Glissando SL blažilec drsnih vrat Kupci, ki povpra{ujejo po tehniki mehkega zapiranja vrat, lahko sedaj dobijo zavorni blažilec drsnih vrat iz proizvodnega programa Titus+Lama+Huwill. Glissando SL zagotavlja tudi najtežjim drsnim vratom mehko zapiranje. Vklju~ujo~ nastavljiv nasadni del je Glissando SL dizajniran tudi za enostavno zamenjavo kateregakoli sistema za zapiranje vrat. Dodatne informacije: Martina Kuzmi~, martina.kuzmic@lama.si ❑ Tel: +386 (0)5 66 90 401, Fax: +386 (0)5 66 90 205 ijaLeS 59(2007) 4 raziskave in razvoj UDK: originalni znanstveni ~lanek (Original Scientific Paper) Model za planiranje zmogljivosti v lesnem podjetju v pogojih tveganja A model for capacity planning in a wood enterprise in conditional risk avtorji Branko GLAVONJIČ, Šumarski fakultet, Kneza Višeslava 1, 11030 Beograd, SRBIJA, e-pošta: brankogl@net.yu Leon OBLAK, Biotehniška fakluteta, Oddelek za lesarstvo, Rožna dolina, Cesta VIII/34, 1000 Ljubljana, SLOVENIJA, e-mail: leon.oblak@bf.uni-lj.si Denis JELAČIČ, Šumarski fakultet, Svetošimunska 25, 1000 Zagreb, HRVAŠKA, e-mail: jelacic@sumfak.hr izvlecek/Abstract V ~lanku je prikazan model za planiranje zmogljivosti, ki je uporaben pri sprejemanju odlo~itev o poslovanju v podjetjih. Proces odlo~anja je pojasnjen na primeru hipoteti~nega lesnega podjetja. Capacity planning model, which is applicable in decision-making about operation in enterprises, is described in the article. Decision-making process is explain on the case of a hypothetical wood-industry company. Klju~ne besede: lesno podjetje, model, planiranje zmogljivosti, pogoji tveganja, investicije Key words: wood enterprise, a model, capacity planning, conditional risk, investments 1. Uvod Živimo v ~asu globalizacije in informacijske revolucije. Okolje, v katerem podjetja poslujejo, je vse bolj nepredvidljivo. V taki situaciji se mnoga podjetja ne znajdejo najbolje. V zadnjem ~asu smo pri~a velikim spremembam v razvoju tehnologije, organizacije, konceptov poslovanja in na~inu obna{anja podjetij. Kar je bilo {e pred nekaj leti pogoj za uspeh, danes ne zagotavlja preživetja. Vsakodnevno se soo~amo s situacijami, v katerih moramo izbirati med danimi možnostmi. Sprejemanje odlo~itev pa ni preprosta naloga, saj je povezana s posledicami, ki jih prina{a sprejeta odlo~itev in z odgovornostjo odlo~evalca. Re{evanje problemov ni le njihovo pravilno zaznavanje in razumevanje, pa~ pa terja tudi obvladovanje tehnik, metod, na~inov in poti za njihovo razre{evanje. ^eprav v procesu sprejemanja odlo~itev v podjetjih sodelujejo razli~ni eksperti, pa so za sprejem odlo~itev pristojni in odgovorni managerji, saj eksperti pripravljajo predvsem strokovne podlage za odlo~anje (Oblak et al. 2006). Avtorji, ki prou~ujejo odlo~anje (Robbins 2005, Gibbons 1995, Armstrong 2001, Simon 1977, Meredith 2003, Heizer 1990, Ljubi~ 2000, Nahmias 1993, Cingula et al. 2004 idr.) ugotavljajo, da na odlo~itveni proces in s tem na kakovost odlo~itve vplivajo {tevilni objektivni dejavniki (poslovni izid, stro{ki, rentabilnost ipd.), pa tudi subjektivni dejavniki (intuitivna ocena odlo~itve, ocena eti~nosti odlo~itve, ocena kakovosti odlo~itve ipd.), ki jih ne moremo v celoti kvantitativno opredeliti. Uporaba zgolj kvantitativnih metod je torej vpra{ljiva, zato je pri odlo~anju potrebno upo{tevati tudi subjektivne ocene, to je ocene na podlagi intuicije in ob~utkov, v kombinaciji z logi~no analizo. Ena od klju~nih odlo~itev v podjetjih je odlo~itev o planiranju in izbiri delovnih sredstev oz. zmogljivosti, ki predstavlja dolo~itev dolgoro~nih poslovnih prvin. Klju~na vpra{anja so: ali in koliko spremeniti zmogljivosti ijaLes 59(2007) 4 raziskave in razvoj delovnih sredstev, na kak{en na~in in kdaj? To so odlo~itve o celotnem poslovanju in v njih sodelujejo vse poslovne funkcije. Kriterij za kon~no izbiro je uspe{nost celotnega poslovanja (Rusjan 2002). Izbira delovnih sredstev in s tem njihovih zmogljivosti zavisi v veliki meri od predvidenega obsega in asortimana proizvodov in storitev. Obseg in asortiman proizvodov, ki jih bo podjetje proizvajalo, pa zavisi v precej{nji meri od povpra{evanja po njih (Rozman, Rusjan 1996). Proces planiranja zmogljivosti se torej pri~enja s predvidevanjem pov-pra{evanja in z analizo obstoje~ih zmogljivosti, sledi ugotavljanje razkoraka med zmogljivostmi in predvidenim povpra{evanjem, nato iskanje možnih re{itev, zaklju~i pa se z izbiro najbolj ugodne med njimi (Weaver 1998). 2. Metode 2.1. Metoda odlo~anje v pogojih tveganja Tveganje je stanje, v katerem posameznik lahko definira problem, izra~una verjetnost pojavljanja do-lo~enih dogodkov, identificira alternativne re{itve in dolo~i verjetnost, s katero posamezna re{itev daje želeni rezultat. Za predstavitev možnih alternativ, stanj in posledic za primer odlo~anja s tveganjem, uporabljamo t.i. matrike posledic ali matrike izidov. Na se~i{~u i-te vrstice in j-tega stolpca te matrike je vpisana posledica i-te odlo~itve pri j-tem stanju. Posledice so v primerih, s katerimi se soo~ajo managerji, izražene pretežno v denarnih enotah (Biloslavo 1999). Za primer odlo~anja v tveganju, torej kadar poznamo verjetnost nastopanja posameznega stanja, lahko izra~unamo pri~akovano povpre~no vrednost posledic za posamezno al- ternativo Ai kot tehtano povprečje, s pomočjo naslednje enačbe (Biloslavo 1999): n Efty = ŽU, ■ P(Sj) ;=1 (1) E(U.) - pričakovana povprečna vrednost posledic za alternativo i, U.. - vrednost posledic za alternativo i pri stanju;', P(S.) - verjetnost nastopa stanja S.. Za metodo pričakovane povprečne vrednosti posledic zapišemo odločitveno pravilo ali kriterij optimal-nosti kot (Biloslavo 1999): E(Ui)*=opt(E(Ui)). i (2) Pri tem velja, da je optimalna vrednost lahko maksimalna pričakovana povprečna vrednost, npr. maksimalen dobiček ali minimalna pričakovana povprečna vrednost, npr. minimalni stro{ki. 2.2. Odločitveno drevo Vsako odločitev, ki jo lahko prikažemo s pomočjo matrike posledic, je možno prikazati tudi s pomočjo odločitvenega drevesa. V primeru večjega števila zaporednih odločitev je drevo odločanja primernejše orodje kot matrika posledic. Odločitveno drevo je grafični prikaz odločitvenega problema, ki ponazarja odločitvene alternative, stanja in njihove verjetnosti nastopa ter vrednosti pričakovanih posledic. Odločitvena drevesa so priporočljivo orodje zlasti v primeru, ko problem zahteva več zaporednih odločitev ob različnih stanjih in možnih alternativah (Biloslavo 1999). Odločitveno drevo je sestavljeno iz odločitvenih in verjetnostnih vozlišč oz. točk odločanja in točk stanj. Pri uporabi odločitvenega drevesa je pomembno, da prikažemo resnično vse možne alternative in vsa možna stanja ter to~ke odlo~anja in to~ke stanj postavimo na logi~no pravilno mesto. V odlo~itvenem drevesu poleg alternativ in stanj navedemo tudi pri~akovano vrednost posledice za vsako kombinacijo alternative in stanja ter verjetnost nastopanja za posamezno stanje. 3. Rezultati in diskusija Opisani dve, iz literature znani metodi, smo modificirali in uporabili za oblikovanje modela za planiranje zmogljivosti v hipoteti~nem lesnem podjetju v pogojih tveganja. Problem smo re{evali po metodologiji, ki je zajemala naslednje korake: • definiranje problema, • dolo~anje scenarijev, • dolo~anje verjetnosti nastopa posameznega stanja, • izra~un pri~akovane vrednosti posledic za vsako kombinacijo alternativ in stanj ter konstruiranje odlo~itvenega drevesa. 3.1. Definiranje hipoteti~nega problema Zaradi težav na nekaterih, za lesno podjetje zelo pomembnih trži{~ih in zaradi napa~nih odlo~itev vodstva, se je tržni položaj podjetja zelo poslab{al. Posledica tega je bila, da se je vlaganje v razvoj prakti~no zaustavilo ob dejstvu, da podjetje trenutno tudi nima novih programov, ki bi jih lahko dalo na trži{~e. Vodstvo podjetja ocenjuje, da bi bila za podjetje re{itev nov, atraktiven proizvodni program, ki pa bi zahteval nove proizvodne zmogljivosti, vendar je vodstvo prepri~ano, da bi se investicija popla~ala. 3.2. Dolo~anje scenarijev Vodstvo podjetja je izdelalo dva scenarija: prvi scenarij (S1) predvideva ijaLeS 59(2007) 4 raziskave in razvoj veliko zanimanje in posledi~no veliko prodajo, drugi scenarij (S2) pa slabo prodajo novega proizvodnega programa. Pri tem ocenjuje, da ima na voljo tri alternative. Lahko kupi ve~jo proizvodno zmogljivost (A1), lahko gre v nakup manj{e proizvodne zmogljivosti (A2) ali pa sploh ne gre v investicijo (A3). 3.3. Dolo~anje verjetnosti nastopa posameznih stanj Vodstvo podjetja ocenjuje, da je 60-odstotna verjetnost, da bo trži{~e zainteresirano za nov proizvodni program in da bo prodaja dobra in 40-odstotna verjetnost, da bo prodaja slaba. Dobi~ek, ki bi ga podjetje ustvarilo v primeru dobre prodaje bi bil 45 d.e., ~e bi kupilo ve~jo proizvodno zmogljivost in 30 d.e. ^e bi kupilo manj{o proizvodno zmogljivost. V primeru drugega scenarija (slabe prodaje) pa bi podjetje ob nakupu ve~je proizvodne zmogljivosti imelo izgubo v vi{ini 15 d.e., ~e pa bi kupilo manj{o proizvodno zmogljivost, pa bi izguba zna{ala 10 d.e. ^e se podjetje ne odlo~i za investiranje, ne bi imelo niti dobi~ka niti izgube, ne glede na stanje na trži{~u. Postavlja se vpra{anje, katera alternativa je za podjetje najbolj{a (preglednica 1). ❑ Preglednica 1. Pri~akovane posledice za posamezne alternative. SuTije riiriLerriii Alternative P(S->=fl/i 1*1?:) = i'i.-I Ai OiaViip večje pr^i/.vortne /mogljivoui) Aiömkup lubiiii str prL*Livutluc- ^iiLu^li Lvo&L: > 4:5 [I.e. ?Q d.y. - 15 d e -11) d.U. A-, fjjfjdieue ne g:e v inveMJciiftj t- Pri~akovane povpre~ne vrednosti posledic za posamezne alternative izra~unamo po ena~bi (1): E(U1) = 0,6 . 45 – 0,4 . 15 = 21 d.e. E(U2) = 0,6 . 30 – 0,4 . 10 = 14 d.e. E(U3) = 0 d.e. Kriterij optimalnosti je: max |E(Ui)| = E(U1) = 21 d.e., torej je optimalna alternativa A1. Ker pa vodstvo podjetja želi ~im manj tvegati, razmi{lja o tem, da bi pred odlo~itvijo izvedlo raziskavo trži{~a, ~e bi seveda v tem primeru povpre~ne pri~akovane posledice bile ve~je, kot v primeru, da se odlo~i brez tržne raziskave. Vodstvo pozna stro{ek tržne raziskave, ki naj bi bil v vi{ini 5 d.e. in ocenjuje, da je enaka verjetnost (0,5), da bo tržna raziskava pokazala dobro prodajo oz. slabo prodajo, ne ve pa, s kolik{no gotovostjo lahko raziskava trži{~a napove, kak{no bo stanje na trži{~u v prihodnje. V ta namen naredi statisti~no analizo preteklih tržnih razsikav in ugotovi, da kadar je bila prodaja dobra, je to pravilno napovedalo 70 % tržnih raziskav, kadar pa je bila prodaja slaba, je to pravilno napovedalo 80 % tržnih raziskav. Ob tem se vodstvu podjetja zastavljata dve novi vpra{anji: ali se izpla~a izvesti tržno raziskavo in katero alternativo naj vodstvo podjetja sprejme ob dodatnih informacijah? 3.4. Izra~un pri~akovane vrednosti posledic za vsako kombinacijo alternativ in stanj ter konstruiranje odlo~itvenega drevesa Vodstvo podjetja želi s pomo~jo dodatnih informacij izpopolniti svoje obstoje~e podatke, da bi čimbolj spoznalo možni razvoj dogodkov v prihodnosti. Možna stanja sistema, dodatne informacije in njihove verjetnosti zapišemo (Biloslavo 1999): S, - dobra prodaja 1 S„ - slaba prodaja Z, - napoved tržne raziskave je dobra i prodaja Z,, - napoved tržne raziskave je slaba 2 prodaja P(S,) - verjetnost dobre prodaje brez izdelane tržne raziskave = 0,5 P(S„) - verjetnost slabe prodaje brez 2/ izdelane tržne raziskave = 0,5 Verjetnost, da se zgodi natanko dogodek Z, zapišemo (Usenik 1994): n F(Zk)=JjP(S])P(Zk/S]) za vse k =1, 2,..., X (3) Pogojne verjetnosti za dogodke, da se realizira posebno možno stanje glede na posamezno informacijo izračunamo po enačbi (Usenik 1994): za vse j =1, 2,..., n in k = 1, 2,..., X (4) Vse znane podatke oz. dodatne informacije (pogojne verjetnosti za dodatne indikatorje) prikazuje preglednica 2. S pomočjo formule za popolno verjetnost (3) izračunamo: = 0,6 . 0,7 + 0,4 . 0,2 = 0,5 = 0,6 . 0,3 + 0,4 . 0,8 = 0,5 ijaLes 59(2007) 4 raziskave in razvoj ❑ Preglednica 2. Pogojne verjetnosti za dodatne indikatorje Stanje sistema Dodatni indikatorji Si-lHZi/Si) S; = P o.s Zdaj izračunamo pogojne verjetnosti po enačbi (4): Pft) 05 P(Ml)=W)^ZM = ^M=i! , TO) 0,5 PW=WM=M=:„ n^) 0,5 V preglednicah 3 in 4 sta prikazani matriki posledic za indikatorja Z, in Z,. □ Preglednica 3. Matrika pričakovanih posledic za indikator Z„ Stanje sistema Alternative S, P(Si//])=0,84 * P(S2/Z>) = 0,16 1 A i (nakup večje proizvodne zmogli vosti) 40d.e. -20 de. A2 (nalaip manjše proizvodne zrn ogli vosti) 25 d.c. - 15 d.c. Ai (podjetje ne gre v investicijo) - 5 de. -5d.e. Pri~akovane povpre~ne vrednosti posledic za posamezne alternative: E(U1) = 0,84 . 40 – 0,16 . 20 = 30,4 d.e. E(U2) = 0,84 . 25 – 0,16 . 15 = 18,6 d.e. E(U3) = 0,84 . (- 5) – 0,16 . 5 = - 5 d.e. Kriterij optimalnosti je: max |E(Ui)| = E(U1) = 30,4 d.e., torej je optimalna alternativa A1. ❑ Preglednica 4. Matrika pri~akovanih posledic za indikator Z Stanje sistema Alternative P(S]/Zi) =