Bor Pogačnik
Lotrič Meroslovje d. o. o.,
Slovenija
bor.pogacnik@gmail.com
Aleksander Janeš
Univerza na Primorskem,
Fakulteta za management,
Slovenija
aleksander.janes@fm-kp.si
Zadovoljstvo zaposlenih kot
ključni dejavnik modela poslovne
odličnosti efqm
Z uvedbo modela odličnosti Evropske fundacije za management kako-
vosti (efqm) organizacije stremijo k doseganju tako kratkoročnih kot
tudi dolgoročnih odličnih rezultatov. Organizacije si pri tem pomagajo
z napotki v zvezi s temeljnimi načeli odličnosti, ki so s vključena v dejav-
nike modela efqm. Implementacija modela v organizacije prinese raz-
lične spremembe, ki lahko različno vplivajo na zaposlene. Na zadovolj-
stvo zaposlenih vplivajo različne organizacijske in osebne spremenljivke.
Organizacije morajo v današnjih časih delovati v smeri, da bi ohranile vi-
soko stopnjo zadovoljstva zaposlenih ter tako zadržale zaposlene, ki so
ključni prispevek h konkurenčni prednosti. V članku predstavljamo pri-
mer podjetja Lotrič Meroslovje, d. o. o., ki je v letu 2019 že drugič pre-
jelo državno nagrado za poslovno odličnost. Slednja je zunanja potrditev
odličnosti delovanja podjetja.
Ključne besede: dejavniki, efqm, poslovna odličnost, spremenljivke za-
dovoljstva, temeljna načela odličnosti, zadovoljstvo zaposlenih
Employee Satisfaction as a Key Factor in the efqm Business
Excellence Model
With the implementation of the European Foundation for Quality
Management-efqm business excellence model, organizations strive to
achieve both short-term and long-term excellent results. Organizations
help themselves to achieve the best results through guidance from the
fundamental principles of excellence, which are included in the enablers
of the efqm model. Implementation of themodel brings different orga-
nizational changes that can affect employees differently. Employee satis-
faction is affected by various organizational and personal variables. Or-
ganizations today need to work towards maintaining a high level of em-
ployee satisfaction and thus retaining employees who are key to con-
tributing to competitive advantage. In this article, we present the case of
the company LotričMetrology d.o.o., which in 2019 received the national
award for business excellence for the second time. This second award is
an external confirmation of the excellence of the company’s operations.
Keywords: enablers, efqm, business excellence, satisfaction variables,
fundamental principles of excellence, employee satisfaction
https://doi.org/10.26493/1854-4231.16.53-61
Predstavitev podjetja
Podjetje Lotrič Meroslovje, d. o. o. (v nadaljeva-
nju Lotrič), je poslovno pot začelo v letu 1991, ko
je ustanovitelj in generalni direktor g. Marko Lo-
trič pričel z odprtjem obrti za kalibracijo tehtnic,
uteži in pipet. V letu 1999 je podjetje pridobilo
prvo akreditacijsko listino za kalibracijski labora-
torij, leta 2001 akreditacijsko listino za kontrolni
organ, 2006 so akreditacijsko listino za kalibracij-
ski laboratorij razširili na področje temperature
in tlaka, 2014 pa še na področje električnih ve-
ličin. Dolžinski laboratorij so odprli v letu 2009.
Ustanovili so hčerinska podjetja z vzpostavitvijo
akreditiranih laboratorijev v Makedoniji, na Hr-
vaškem, v Srbiji, Bosni in Hercegovini, kasneje pa
tudi v Avstriji in Nemčiji. Z letom 2012 so pre-
vzeli podjetje Lotrič Certificiranje, d. o. o., ki de-
luje v Železnikih, leta 2018 podjetje psm merilni
management 16 (2021) številka 2 53
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
Generalni direktor
Prokuristka
Kakovost Strateško načrtovanje
Tim modri
Direktorica prodaje
in marketinga
Namestnica
direktorice
Tim precizni
Tehnični
direktor
Namestnik
tehničnega direktorja
Tim prijetni
Direktor
razvoja
Namestnik direktorja
razvoja
Tim zeleni
Finančna
direktorica
Namestnica finančne
direktorice
Slika 1 Organigram podjetja Lotrič
sistemi, d. o. o., ki deluje v Ljubljani, leta 2019 pa
podjetje Mikro Medica, d. o. o., ki deluje v Pucon-
cih. V podjetju se osredotočajo tudi na lastne pro-
dukte exactum in trames. Svetovno premi-
ero exactum-a na sejmu expo beležijo v letu
2015, s produkti trames Unique pa so na trži-
šče prodrli v letu 2018 (Lotrič Metrology b. l.).
Podjetje Lotrič je organizirano v štirih timih
(slika 1). Tim modri, ki ga vodita direktorica pro-
daje inmarketinga ter njena namestnica, je sesta-
vljen iz oddelkov prodaja, marketing in projekti.
Tim precizni, ki ga vodita tehnični direktor in nje-
gov namestnik, je sestavljen iz oddelkov logistika
in laboratorij. Laboratorij je razdeljen na oddelke
za dolžino, mehaniko, maso, zdravje in mobil-
nost. Tim prijetni, ki ga vodita direktor razvoja in
njegov namestnik, je sestavljen iz oddelkov r&d,
proizvodnja, laboratorij, ikt ter qtree. Labora-
torij je razdeljen na oddelka okolje in termo. Tim
zeleni, ki ga vodita finančna direktorica in njena
namestnica, je sestavljen iz oddelkov računovod-
stvo, kadrovska služba, nabava, projektnapisarna
ter urejanje prostorov in okolice.
V letu 2011 so prejeli priznanje taras, leta
2012paPriznanjeRepublike Slovenije zaposlovno
odličnost. Prejeli so tudi nagrado Bronasta gazela
v letu 2012 ter priznanje Zlata nit za najboljšega
zaposlovalca med malimi podjetji za leti 2012 in
2016. Podjetje Lotrič je v letu 2019 v kategoriji or-
ganizacij zmanj kot 250 zaposlenimi iz zasebnega
sektorja že drugič prejelo državno nagrado za po-
slovno odličnost po modelu efqm 2013 (Urad
Republike Slovenije za meroslovje 2013; Lotrič
Metrology b. l.; Spirit: podjetniški portal b. l.).
Ključni dejavniki efqm in dodana vrednost
za zaposlene
Model efqm temelji na evropskih vrednotah iz
Evropske konvencije o človekovih pravicah in
Evropske socialne listine. Temeljna načela odlič-
nosti, ki so obravnavana v pričujočem članku, se
oblikujejo na podlagi temeljnih človekovih pravic
in njihovi splošni veljavi. Model efqm je prak-
tično, neobvezujoče orodje, ki organizacijamomo-
goča oceniti, kje na poti k odličnosti so (Urad Re-
publike Slovenije za meroslovje 2013). Zadovoljni
zaposleni v vsakem podjetju predstavljajo veliko
dodano vrednost, kar pogosto povezujemo z večjo
delovno učinkovitostjo ter večjo motiviranostjo
zaposlenih. Zaradi hitro spreminjajočih se razmer
na trgu in velike konkurence morajo organizacije
delati v smeri, da je korist obojestranska, tako
za zaposlene kot tudi za organizacijo, in obdržati
svoje zaposlene.
Ob pregledu strokovne literature smo ugoto-
vili, da primanjkuje empiričnih raziskav, ki bi se
osredotočale na povezavomed zadovoljstvom za-
poslenih in modelom efqm ter z njim poveza-
nimi dejavniki. Prvih pet meril modela predsta-
vlja dejavnike »Voditeljstvo«, »Strategija«, »Zapo-
sleni«, »Partnerstva in viri« ter »Procesi izdelki
in storitve«, ki povzemajo delovanje organizacije
(Škafar 2018). V podjetju Lotrič smo z rabo de-
javnikov modela efqm 2013 in temeljnih načel
odličnosti raziskali, kako so ti povezani z zado-
voljstvom zaposlenih.
Metoda raziskave
Metoda, ki smo jo uporabili, je anketa, merilni in-
štrument pa anketni vprašalnik (Ivanko 2007). Za
izvedbo raziskave smo pridobili dovoljenje vod-
stva. Anketni vprašalnik smo prilagodili po Pro-
danovićevi (2012) in ga oblikovali na spletni strani
1ka. Povezavo do anketnega vprašalnika smo po
službeni elektronski pošti poslali vsem redno za-
poslenim v podjetju (80). Anketiranje je bilo izve-
deno v obdobju od januarja do junija 2021. Anketa
je sestavljena iz treh sklopov vprašanj. V prvem
54 management 16 (2021) številka 2
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela 4,4
Vodje vzpodbujajo zaposlene k odgovornemu izvajanju dela 4,5
Dober delovni rezultat se v našem podjetju hitro opazi in je pohvaljen 4,0
V našem podjetju med seboj mnogo bolj sodelujemo, kot pa tekmujemo 4,3
Vsi v našem podjetju smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se pri delu to zahteva 4,1
Nadrejeni sprejemajo pripombe na svoje delo 3,8
Slika 2 Ocena dejavnika »Voditeljstvo«
sklopu smo zastavili demografska vprašanja. V
drugem sklopu smo za vsakega od petih dejavni-
kov modela efqm zastavili trditve, zaposleni pa
so s petstopenjsko Likertovo lestvico ocenjevali, v
kolikšni meri se s trditvami strinjajo (1 – nikakor
se ne strinja, 2 – ne strinja se, 3 – se niti ne strinja
niti strinja, 4 – strinja se in 5 – popolnoma se stri-
nja). Vsakemu dejavniku smo dodali še podvpra-
šanje, ki se navezuje na zadovoljstvo. V tretjem
sklopu smo se osredotočili na splošne dejavnike
zadovoljstva pri delu, kjer so anketiranci ocenili
svoj vpliv na zadovoljstvo. V nadaljevanju nas je
zanimalo tudi poznavanje modela efqm v pod-
jetju ter izboljšave, ki so jih opazili anketiranci,
odkar so v podjetju zaposleni. Izpolnjene ankete
smo analizirali na spletni strani 1ka in ugotovitve
predstavili opisno ter v obliki grafov. V raziskavi
je sodelovalo 49 anketirancev. V celoti je bilo iz-
polnjenih 42 anket, kar predstavlja 52,5-odstotno
odzivnost. Pri vsakem vprašanju smo analizirali
vse pridobljene odgovore. Zaradi prostorske ome-
jitve so prikazani samo najrelevantnejši rezultati.
Analiza odgovorov anketirancev in razprava
Prvi sklop – demografski podatki
Največji delež anketirancev (43 ) je zaključil sre-
dnjo ali poklicno šolo, medtem ko ima zgolj 2 
anketirancev zaključeno osnovno šolo. Univerzi-
tetno izobrazbo ima 24 anketiranih, 20 je ta-
kih z višjo ali visokošolsko izobrazbo, 10 pa jih
je zaključilo magisterij ali doktorat.
Največji delež anketirancev ima v podjetju de-
lovno dobo, daljšo od petih let (49), nekaj manj
(35 ) je takih z delovno dobo od enega pa do pet
let, 16 pa ima delovno dobo do enega leta.
Največ, kar 35, anketirancev je predstavljalo
zaposlene iz tima precizni. Sledi 29 anketiran-
cev iz timamodri, nekajmanj (27) iz tima zeleni
in najmanj, 10, iz tima prijetni.
Drugi sklop – dejavniki modela efqm
podjetja Lotrič
Voditeljstvo. Zanimalo nas je, ali vodje vzpodbu-
jajo zaposlene k odgovornemu izvajanju dela ter
se z njimi pogovarjajo o rezultatih dela, če v pod-
jetju bolj sodelujejo, kot tekmujejo, če so pripra-
vljeni na dodaten napor, kadar se pri delu to zah-
teva. Spraševali smo tudi, če se delovni rezultat
hitro opazi in je pohvaljen ter če nadrejeni spreje-
majo pripombe na svoje delo (slika 2).
Anketiranci so s povprečno oceno 4,5 ocenili,
da vodje vzpodbujajo zaposlene k odgovornemu
izvajanju dela. S tem lahko potrdimo enega od na-
potkov iz načela odličnosti »Vodenje z vizijo, nav-
dihom in integriteto« (Urad Republike Slovenije
za meroslovje 2013), ki pravi, da voditelji v pod-
jetju s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami
navdihujejo zaposlene za izboljševanje in odgo-
vornost. Kot sta ugotovila Tari in Molina-Azorín
(2010), so vodje primorani razviti kakovostne in
trajnostne vrednote, ki jih izkazujejo skozi svoja
dejanja.
S povprečno oceno 4,4 anketiranci potrjujejo,
da se vodje o rezultatih dela pogovarjajo z zapo-
slenimi, kar potrjuje enega od napotkov iz temelj-
nega načela »Trajno doseganje izvrstnih rezulta-
tov«, ki voditelje usmerja v vrednotenje doseže-
nih rezultatov, da bi izboljšali uspešnost delova-
nja v prihodnosti in zagotovili trajno korist vsem
svojim deležnikom (Urad Republike Slovenije za
meroslovje 2013). To potrjuje tudi pristop podje-
tja, ki zagovarja informiranje vseh zaposlenih o
uspehih in dosežkih (Lotrič idr. 2019).
Povprečna ocena 4,3 kaže na to, da v podje-
tju Lotrič delavci med seboj mnogo bolj sodelu-
jejo, kot tekmujejo, kar je eden od pristopov pod-
jetja, ki temelji na timskem delu, kjer zaposleni
prevzamejo različne vloge s skupnim končnim ci-
ljem (Lotrič idr. 2019). Kafui Agbozo idr. (2017) so
ugotovili, da sodelovanjemed zaposlenimi obrodi
več sadov kakor samostojno delo, skupek social-
nih interakcij pa hkrati pozitivno vpliva na zado-
voljstvo zaposlenih.
V povprečju so anketiranci v podjetju pripra-
vljeni na dodaten napor, kadar delo to zahteva.
To dokazuje povprečna ocena 4,1, s katero lahko
potrdimo napotek temeljnega načela odličnosti
»Agilni management«, da je organizacija fleksi-
bilna in uspešno obvladuje spremembe (Urad Re-
management 16 (2021) številka 2 55
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
Pri določanju ciljev poleg direktorjev timov sodelujejo tudi ostali zaposleni 3,9
Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim 4,0
Cilji, ki jih morajo zaposleni doseči, so realno postavljeni 3,8
Naše podjetje ima jasno oblikovano poslanstvo - dolgoročni razlog obstoja in delovanja 4,6
Slika 3 Ocena dejavnika »Strategija«
publike Slovenije za meroslovje 2013). Anketi-
ranci se s povprečno oceno 4 strinjajo s trditvijo,
da se dober delovni rezultat v podjetju hitro opazi
in je pohvaljen. To zasledimo v več napotkih iz
temeljnega načela odličnosti »Vodenje z vizijo,
navdihom in integriteto«, ki voditelje spodbujajo
k podpiranju zaposlenih pri doseganju njihovih
načrtov, namenov in ciljev ter pravočasno in na
ustrezen način priznavajo prizadevanje zaposle-
nih in njihovih dosežkov (Urad Republike Slove-
nije za meroslovje 2013; Janežič in Pevec 2021).
Stringer (2006) podporo s strani nadrejenih pre-
poznava kot pomemben vir zadovoljstva zapo-
slenih.
Kljub temu da napotki iz temeljnega načela
odličnosti »Vodenje z vizijo, navdihom in inte-
griteto« voditelje usmerjajo v pregledovanje in
izboljševanje uspešnosti osebnega voditeljskega
vedenja (Urad Republike Slovenije za meroslovje
2013; Kafetzopoulos in Gotzamani 2019), se an-
ketiranci s trditvijo, da nadrejeni sprejemajo pri-
pombe na svoje delo, strinjajo z nekoliko nižjo
povprečno oceno 3,8.
Rezultati anketiranja prikazujejo, da je s siste-
mom vodenja v podjetju v celoti zadovoljnih 24
anketirancev, zadovoljnih je 59, neopredeljenih
13, 2 anketirancev s sistemom vodenja ni za-
dovoljnih, prav tako je 2 takih, ki s sistemomvo-
denja v podjetju niso povsem zadovoljni.
Strategija. Glede dejavnika »Strategija« nas je za-
nimalo, če ima po mnenju zaposlenih podjetje ja-
sno oblikovano poslanstvo, če so politika in cilji
organizacije jasni vsem zaposlenim, če pri določa-
nju ciljev poleg direktorjev timov sodelujejo tudi
ostali zaposleni in če so cilji, ki jih morajo doseči
zaposleni, realno postavljeni (slika 3).
Anketiranci so znajvišjo povprečnooceno, 4,6,
ocenili, da ima podjetje jasno oblikovano poslan-
stvo, kar je po ugotovitvah Srbove in Režňákove
(2021) značilno za družinska podjetja, kjer za-
poslenim največ pomenijo socialno-emocionalne
vrednote, lastniki pa se ne ozirajo na zunanje vla-
gatelje. To trditev lahko potrdimo z napotkom
načela odličnosti »Trajno doseganje izvrstnih re-
zultatov«, ki pravi, da podjetje ohranja jasno stra-
tegijo za doseganje svojega poslanstva in vizije
(UradRepublike Slovenije zameroslovje 2013; Ka-
fetzopoulos, Gotzamani in Skalkos 2019).
S povprečno oceno 4 anketiranci menijo, da so
politika in cilji organizacije jasni vsem zaposle-
nim. To lahko potrdimo s pristopom podjetja Lo-
trič, ki temelji na izmenjavi strategij s ključnimi
deležniki, kjer se vsem zaposlenim preko delavnic
in jasne komunikacije predstavi strategijo (Lotrič
idr. 2019; Peace 2010; Škedelj 2016).
Malce nižja, 3,9, je povprečna ocena zaposle-
nih za trditev, ki pravi, da pri določanju ciljev po-
leg direktorjev sodelujejo tudi ostali zaposleni.
Pri pripravi razvojne strategije je z izvedbo strate-
ških delavnic sodelovalo 40 zaposlenih (Lotrič
idr. 2019).
Eno od temeljnih načel odličnosti je »Razvi-
janje sposobnosti organizacije«, ki narekuje, da
podjetja analizirajo trende uspešnosti svojega de-
lovanja, da bi tako razumela svoje sposobnosti
in zmožnosti, kar je ključno za postavljanje ci-
ljev v prihodnosti (Urad Republike Slovenije za
meroslovje 2013). Najnižje, s 3,8, so anketiranci v
povprečju ocenili trditev, ki pravi, da so cilji, ki jih
morajo zaposleni doseči, realno postavljeni.
Odgovori anketirancev prikazujejo, da je s stra-
tegijo in z njeno usmeritvijo v podjetju v celoti za-
dovoljnih 22  anketirancev, zadovoljnih je 64,
neopredeljenih 9, 4 anketirancev s strategijo
ni zadovoljnih, popolnoma nezadovoljnih pa ni.
Zaposleni. Pri tretjem dejavniku, »Zaposleni«,
smo poizvedovali, če so zaposleni samostojni pri
opravljanju svojega dela, če se v podjetju vodje
in sodelavci pogovarjajo sproščeno, prijateljsko
in enakopravno, če imajo zaposleni jasno pred-
stavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu, če
se pri usposabljanju upoštevajo tudi njihove želje
in če imajo na vseh ravneh realnemožnosti za na-
predovanje. Spraševali smo tudi, če so zaposleni
pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svo-
jih pobud, če se uspešnost predvidoma vrednoti
po dogovorjenih ciljih in standardih ter če imajo
v podjetju sistem napredovanja, ki omogoča, da
najboljši zasedejo najboljše položaje (slika 4).
Z najvišjo povprečno oceno, 4,5, so anketi-
ranci ocenili samostojnost zaposlenih pri opra-
vljanju dela. To lahko potrdimo z napotkom iz
56 management 16 (2021) številka 2
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
V našem podjetju se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno 4,4
Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela 4,5
Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih 4,2
Zaposleni na vseh nivojih imajo realne možnosti za napredovanje 3,9
Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje 3,5
Uspešnost se predvidoma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih 3,8
Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud 3,9
Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas pričakuje pri delu 4,3
Slika 4 Ocena dejavnika »Zaposleni«
temeljnega načela odličnosti »Doseganje uspe-
hov z nadarjenostjo zaposlenih«, ki organizaci-
jam predlaga, da usklajujejo osebne in timske cilje
ter pooblaščajo zaposlene za polno izkoriščanje
sposobnosti (Urad Republike Slovenije za mero-
slovje 2013; Akkucuk in Gencer 2017). Občutek
samostojnosti in pomembnosti delovne naloge
po Sageerju, Rafatovi in Agarwalovi (2012) pri-
speva k večjemu zadovoljstvu zaposlenih ter sle-
dnje spodbuja h kvalitetnemu opravljanju dela.
S povprečno oceno 4,4 so anketiranci potrdili
sproščeno, prijateljsko in enakopravno komuni-
kacijo, kar se kaže v razumevanju komunikacij-
skih potreb zaposlenih za ohranjanje dialoga v
podjetju in je eden od napotkov načela odličnosti
»Doseganje uspehov z nadarjenostjo zaposlenih«
(Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013).
Trditev, da imajo zaposleni jasno predstavo o
tem, kaj se od njih pričakuje pri delu, so anketi-
ranci ocenili s povprečno oceno 4,3. To potrjuje
napotek temeljnega načela odličnosti »Razvijanje
sposobnosti organizacije«, ki pravi, da odlične or-
ganizacije komunicirajo jasno usmeritev in stra-
teški fokus ter da zaposleni razumejo in prikažejo
svoj prispevek k stalnemu uspehu organizacije
(Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013).
4,2 je bila povprečna ocena strinjanja anketi-
rancev s trditvijo, da se pri usposabljanju upošte-
vajo tudi želje zaposlenih. Pristop podjetja Lotrič
(Lotrič idr. 2019) namreč temelji na upoštevanju
želja zaposlenih, skladno z razvojem procesa de-
lovnih mest in zahtevanih kompetenc. Odlične
organizacije zaposlenim za njihov največji prispe-
vek zagotavljajo potrebna sredstva in usposablja-
nja (Manders, de Vries in Blind 2016; Kafetzopo-
ulos in Gotzamani 2019).
Anketirani zaposleni se s trditvijo, da imajo na
vseh svojih ravneh realnemožnosti za napredova-
nje, strinjajo s povprečno oceno 3,9. Eden od na-
potkov temeljnih načel odličnosti, povezan z de-
javnikom »Zaposleni« (Urad Republike Slovenije
zameroslovje 2013), organizacije usmerja v uskla-
jevanje plač, nagrad in drugih pogojev zaposlova-
nja s transparentnimi strategijami in politikami.
S povprečno oceno 3,9 so anketiranci ocenili
tudi pripravljenost prevzema tveganja za uvelja-
vitev pobud s strani zaposlenih. Uveljavitev po-
bud zaposlenih povezujemo tudi z inovativnostjo
in ustvarjalnostjo, kar odlične organizacije pod-
pirajo z dopuščanjem odprtega razmišljanja za-
poslenih. To organizacijam narekuje napotek te-
meljnega načela odličnosti »Spodbujanje ustvar-
jalnosti in inovativnosti« (Urad Republike Slove-
nije za meroslovje 2013; Hojč 2019).
Uspešnost se predvidoma vrednoti po dogo-
vorjenih ciljih in standardnih, kar je še ena od za-
stavljenih trditev, ki so jo anketiranci ocenili z za
odtenek slabšo povprečno oceno (3,8). Eden od
napotkov iz načela odličnosti »Doseganje uspe-
hov z nadarjenostjo zaposlenih« narekuje, da v
odličnih organizacijah v naprej določijo znanja
in veščine kot tudi kompetence in ravni delovne
uspešnosti zaposlenih, ki so potrebne za dosega-
nje ciljev (Urad Republike Slovenije za meroslovje
2013).
Z najnižjo povprečno oceno, ki znaša 3,5, so
anketiranci ocenili trditev, da v podjetju obstaja
sistem napredovanja, ki najboljšim omogoča za-
sedanje najboljših položajev. V podjetju Lotrič za-
govarjajo razpršenost odgovornosti (Lotrič idr.
2019), ki mora biti pravilno usmerjena.
Z odnosom do zaposlenih je v celoti zadovolj-
nih 34 anketirancev, zadovoljnih je 48, neo-
predeljenih pa 16. Le 2 anketirancev je mne-
nja, da jim odnos podjetja do zaposlenih povsem
ne ustreza.
Partnerstva in viri. Pri dejavniku »Partnerstva in
viri« smo od zaposlenih želeli izvedeti, ali v pod-
jetju razvijajo, izboljšujejo in uvajajo nove tehno-
logije, ali s partnerji ter dobavitelji gradijo dol-
gotrajne odnose in prepoznavajo priložnosti za
ključna partnerstva. Zanimalo nas je tudi, če v
podjetju sredstva izrabljajo na okolju prijazen na-
čin in dobro izkoriščajo finančne ter materialne
vire (slika 5).
management 16 (2021) številka 2 57
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
V podjetju prepoznavamo priložnosti za ključna partnerstva 4,2
S partnerji ter dobavitelji gradimo dolgotrajne odnose 4,4
V podjetju razvijamo, izboljšujemo in uvajamo nove tehnologije 4,5
Sredstva izrabljamo na okolju prijazen način 4,1
V podjetju dobro izkoriščamo finančne in materialne vire 4,0
Slika 5 Ocena dejavnika »Partnerstva in viri«
Procesi dela se v podjetju stalno nadgrajujejo 4,2
Ob uveljav. novih procesov se upošteva tudi mnenje zap. oziroma ljudi, udelež. v procesu 4,2
Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo 4,5
Vzdržujemo ter krepimo odnose z odjemalci 4,4
Slika 6 Ocena dejavnika »Procesi, izdelki in storitve«
Z najvišjo povprečno oceno (4,5) so anketi-
ranci ocenili razvijanje, izboljševanje in uvajanje
novih tehnologij v podjetju, kar dokazujeta razvoj
in implementacija lastnega informacijskega sis-
tema qtree, ki ga uporabljajo vsi zaposleni (Lo-
trič idr. 2019). To lahko povežemo tudi z napot-
kom temeljnega načela odličnosti »Agilni mana-
gement« (Urad Republike Slovenije za meroslovje
2013), ki pravi, da odlične organizacije vrednotijo
in razvijajo tehnološki portfelj za hitro ter učin-
kovito prilagajanje procesov (Uygur in Sümerli
2013).
S povprečno oceno 4,4 so anketiranci ocenili
oblikovanje dolgotrajnih odnosov s partnerji in z
dobavitelji, kar potrjuje še eden od napotkov na-
čela odličnosti »Razvijanje sposobnosti organiza-
cije«, ki organizacijam predlaga grajenje trajnih
odnosov s partnerji ter dobavitelji, ki temeljijo na
spoštovanju, zaupanju in odprtosti (Urad Repu-
blike Slovenije za meroslovje 2013).
Prepoznavanje ključnih partnerstev so anke-
tiranci v povprečju ocenili z oceno 4,2. Načelo
odličnosti »Razvijanje sposobnosti organizacije«
(Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013)
ima prepoznavanje ključnih partnerjev za enega
pomembnejših elementov pri povečanju lastnih
sposobnosti (Calvo-Mora idr. 2020).
S povprečno oceno 4,1 so anketiranci ocenili
izkoriščanje sredstev na okolju prijazen način,
kar potrjuje tudi eden od pristopov podjetja, s
katerim se zavzemajo za varno ter zdravo de-
lovno okolje in si stalno prizadevajo za zmanjša-
nje vpliva na okolje (Lotrič idr. 2019). Lazič (2019)
navaja, da je skrb za naravno okolje eden od po-
membnejših pristopov za ustvarjanje trajnostne
prihodnosti.
Anketiranci so s povprečno oceno (4) ocenili
dobro izkoriščanje finančnih in materialnih virov
v podjetju. Ker je ocena 4 relativno visoka, lahko
to potrdimo z napotkom iz načela »Ustvarjanje
trajnostne prihodnosti«, ki organizacije spod-
buja, da namenjajo sredstva za zadovoljevanje
dolgoročnih potreb in ne zgolj za kratkoročni do-
biček (Urad Republike Slovenije za meroslovje
2013).
S trditvijo, da so zaposleni zadovoljni s tem,
kako podjetje upravlja s partnerji, z dobavitelji ter
viri, se popolnoma strinja 37 anketirancev, stri-
nja se 49, 16 pa je neopredeljenih. Pri tem le
2anketirancev s temni zadovoljno, prav tako pa
je 2 takšnih, ki so s tem v celoti nezadovoljni.
Procesi, izdelki in storitve. Glede petega dejavnika
smo poizvedovali, če v podjetju storitve in izdelke
stalno izboljšujejo in posodabljajo, vzdržujejo in
krepijo odnose z odjemalci, če se ob uveljavljanju
novih procesov upošteva tudi mnenje zaposlenih
oziroma ljudi, udeleženih v procesu, in če se pro-
cesi dela v podjetju stalno nadgrajujejo (slika 6).
Najvišje, s povprečno oceno 4,5, so anketiranci
ocenili stalno izboljševanje in posodabljanje iz-
delkov ter storitev, kar potrjuje napotek temelj-
nega načela odličnosti »Dodajanje vrednosti za
odjemalce«, ki pravi, da si odlične organizacije
prizadevajo za inoviranje in ustvarjanje vrednosti
za svoje odjemalce (Tari in Molina-Azorín 2010;
Urad Republike Slovenije za meroslovje 2013). To
potrjujejo z razvojem ter izdelavo lastnih unika-
tnih merilnih in nadzornih sistemov.
S povprečno oceno 4,4 so anketiranci ocenili
vzdrževanje in krepitev odnosov z odjemalci, ki je
eden od ključnih elementov (Urad Republike Slo-
venije za meroslovje 2013) in podjetju pomaga pri
povečanju vrednosti za odjemalce ter ostale de-
ležnike. Peterc Zidarjeva in Skrinar (2021) nava-
jata, da morajo organizacije poznati potrebe svo-
jih odjemalcev in z njim graditi dolgoročne od-
nose preko transparentne izmenjave informacij.
58 management 16 (2021) številka 2
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
Upoštevanje mnenj zaposlenih ob uveljavlja-
nju novih procesov so anketiranci v povprečju
ocenili z oceno 4,2. V podjetju Lotrič so z uvedbo
modela efqm preoblikovali procese dela, pri če-
mer je sodelovala tretjina zaposlenih (Lotrič idr.
2019).
Enako (4,2) so anketiranci v povprečju ocenili
tudi stalno nadgrajevanje procesov dela v podje-
tju. Glede na področje dela so določili skrbništva
procesov in s tem dodelili odgovornost pri raz-
vijanju, vzdrževanju in izboljševanju procesov, ki
podjetju omogoča stalni nadzor in merljivost ter
je ključno za izboljšave ali nadgradnjo procesov
(Urad Republike Slovenije zameroslovje 2013; Lo-
trič idr. 2019).
Glede dejavnika »Procesi, izdelki in storitve« je
33 anketirancev v celoti zadovoljnih z razvija-
njem, obvladovanjem in izboljševanjemprocesov,
izdelkov ter storitev, kar 60pa je s temzadovolj-
nih. Sledi, da je bilo 5 anketirancev neopredelje-
nih, le 2 pa je takšnih, ki s tem niso zadovoljni.
Tretji sklop – splošni dejavniki, ki vplivajo na
zadovoljstvo zaposlenih in efqm
Kar 79 anketirancem dobri odnosi med zapo-
slenimi predstavljajo največji vpliv na njihovo za-
dovoljstvo, kar je pomembno zlasti v manjših in
srednje velikih podjetjih, kjer zaposleni med se-
boj običajno bolj sodelujejo in komunicirajo. V
podjetju Lotrič so naklonjeni predstavitvi in spo-
znavanju vsehnovozaposlenih in povezovanju za-
poslenih na delovnem mestu (Lotrič idr. 2019).
Dobre odnose med zaposlenimi tako lahko vklju-
čimo v eno izmed organizacijskih spremenljivk
zadovoljstva »Delovna skupina« in jih povezu-
jemo z enimodnapotkovnačela »Doseganje uspe-
hov z nadarjenostjo zaposlenih« iz dejavnika »Za-
posleni«, ki organizacije spodbuja k podpiranju
kulture medsebojne pomoči, priznavanja in skrbi
med posamezniki in timi (Sageer, Rafat in Agar-
wal 2012; Urad Republike Slovenije za meroslovje
2013). Podobno so anketiranci ocenili tudi dejav-
nike »Ustrezni delovni pogoji«, »Dobri odnosi z
nadrejenimi« ter »Občutek dobro opravljenega
dela«, ki so jih v 71  označili za dejavnike, ki v
celoti vplivajo na zadovoljstvo pri delu. Tudi te tri
splošne dejavnike lahko povežemo z dejavniki iz
meril modela efqm (Locke 1976; Urad Republike
Slovenije za meroslovje 2013). Ustrezne delovne
pogoje, kar uvrščamo med organizacijska spre-
menljivke (Sageer, Rafat in Agarwal 2012), opisuje
napotek iz dejavnika »Partnerstva in viri«, ki or-
ganizacijam narekuje, da kar najbolje uporabljajo
in uspešno obvladujejo svoje zgradbe, opremo in
Preglednica 1 Vpliv splošnih dejavnikov na zadovoljstvo
pri delu
Postavka (1) (2) (3) (4) (5)
Stalnost zaposlitve 0 2 10 48 40
Zanimivost dela 0 0 2 36 62
Redna plača in druge ugodnosti 0 0 0 38 62
Ustrezni delovni pogoji 0 0 0 29 71
Delovni čas 0 0 7 33 60
Možnosti napredovanja 0 5 12 52 31
Dobri odnosi med zaposlenimi 0 0 2 19 79
Dobri odnosi z nadrejenimi 0 0 2 26 71
Samostojnost in ustvarj. pri delu 0 0 5 38 57
Občutek dobro opravljenega dela 0 0 0 29 71
Pohvala nadrejenega 2 0 5 31 62
Prevzemanje odgovornosti 2 2 5 48 43
Zadovoljstvo odjemalcev 2 0 5 36 57
Občutek pripadnosti podjetju 2 0 2 31 64
Drugo 0 0 0 67 33
Opombe V odstotkih. Naslovi stolpcev: (1) sploh ne vpli-
va, (2) ne vpliva, (3) niti vpliva niti ne vpliva, (4) vpliva, (5)
zelo vpliva.
materiale. Dobre odnose z nadrejenimi, eno od
organizacijskih spremenljivk zadovoljstva, opi-
suje napotek iz dejavnika »Voditeljstvo«, ki spod-
buja, da se po celotni verigi vrednosti vzpostavlja
etičnost ter kulturo zaupanja in odprtosti. Ob-
čutek dobro opravljenega dela lahko povezujemo
s spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« (Sageer,
Rafat inAgarwal 2012), kar spodbuja tudi napotek
iz dejavnika »Zaposleni«, ki pravi, da odlične or-
ganizacije sporočajo jasno usmeritev in strateški
fokus ter tako zagotovijo, da zaposleni razumejo
in prikažejo svoj prispevek k stalnemu uspehu
organizacije (Kawiana idr. 2018). Najmanjši vpliv
na zadovoljstvo anketirancem predstavlja dejav-
nik »Možnosti napredovanja« (zelo vpliva – 31;
vpliva – 52), pri čemer je 12 anketirancev ne-
opredeljenih, pri 5 anketirancev pa ta dejavnik
ne vpliva na zadovoljstvo (preglednica 1).
Pri zadnjem vprašanju nas je najprej zanimalo
poznavanje modela efqm. Analiza rezultatov je
pokazala, da je 14 anketirancev mnenja, da sta
jimmodel kot tudi njegova uporaba v podjetju po-
polnoma znana, 33  anketirancem pa sta znana.
Kar 43 je glede trditve o poznavanju modela ter
njegovi uporabi neopredeljenih. Sledi, da 7 an-
ketirancev modela ne pozna, 2  anketirancev pa
modela v celoti ne pozna (preglednica 2).
Zanimalo nas je tudi, na katerih področjih an-
management 16 (2021) številka 2 59
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
Preglednica 2 Poznavanje modela efqm in njegove rabe
Postavka (1) (2) (3) (4) (5)
Model poslovne odličnosti EFQM
poznam in razumem, kako ga upo-
rabljamo v našem podjetju
2 7 43 33 14
Opombe V odstotkih. Naslovi stolpcev: (1) sploh se ne
strinjam, (2) se ne strinjam, (3) niti se strinjam, niti se ne
strinjam, (4) se strinjam, (5) popolnoma se strinjam.
ketiranci, odkar so v podjetju zaposleni, opazijo
izboljšave. Anketiranci so posamezne odgovore
ocenjevali z ocenami od 1 do 5.
Z najvišjo povprečno oceno (4,4) so ocenilima-
terialne delovne pogoje. Odgovoru sta sledila še
prepoznavnost v Sloveniji s povprečno oceno 4,3
in družbena odgovornost podjetja z oceno 4,2.
Tudi Gómez-Lópezova, Serrano-Bedia in López-
Fernándezova (2019) so ugotovile, da organizacije
ob korektni implementaciji modela efqm izbolj-
šajo svojo zunanjo podobo. Po vrsti so si sledile
še izboljšave glede zadovoljstva odjemalcev (4,1),
ekonomske uspešnosti podjetja (4,1), možnosti
za izobraževanje (4,1), samostojnosti in ustvar-
jalnosti pri delu (4) ter prepoznavnosti v medna-
rodnem okolju (4). Nekoliko manjše izboljšave so
anketiranci v povprečju opazili pri izvajanju pro-
cesov v podjetju (3,9), odnosih med zaposlenimi
(3,9), obveščenosti znotraj podjetja (3,9), možno-
sti napredovanja (3,8) in ravni motiviranosti za-
poslenih (3,8). Najmanjše izboljšave so zaznali pri
ravni pripadnosti zaposlenih podjetju, kar so v
povprečju ocenili z oceno 3,5.
Sklep in priporočila
Ugotovili smo, da so zaposleni v podjetju Lotrič
najzadovoljnejši z dejavnikom »Procesi, izdelki in
storitve«, na njihovo zadovoljstvo pa imajo naj-
večji vpliv organizacijske spremenljivke, ki jih po-
vezujemo z dejavniki »Zaposleni«, »Voditeljstvo«
ter »Partnerstva in viri«. Med ugotovitvami lahko
izpostavimo dve najnižji povprečni oceni med
vsemi trditvami ankete. Prva je glede dejavnika
»Zaposleni«, da je v podjetju takšen sistem na-
predovanja, ki najboljšim omogoča zasedanje naj-
boljših položajev, in v povprečju znaša 3,5. Druga
najnižja ocena pa je na področju izboljšav, kjer so
anketiranci najmanjše izboljšave zaznali pri ravni
pripadnosti zaposlenih podjetju, kar so v povpre-
čju ocenili z oceno 3,5. Obe najnižji oceni oziroma
vse ostale višje lahko vidimo v luči odličnosti, ki
jo podjetje izkazuje pri preučevanih dejavnikih
modela efqm. Slednji so obenem vzroki za re-
zultate, ki jih podjetje izkazuje na vseh trgih de-
lovanja.
Kljub očitno nadpovprečnim pozitivnim oce-
nam anketirancev glede povezave med zadovolj-
stvomzaposlenih indejavnikimodela efqm smo
oblikovali nekaj priporočil.Glede na dobljene rezul-
tate pri dejavniku »Voditeljstvo« managerjem pod-
jetja Lotrič priporočamo, da v največji možni meri
sprejemajo komentarje in predloge ter s tem še do-
datno izboljšujejo uspešnost osebnega voditeljskega
vedenja. Glede na dobljene rezultate dejavnika
»Strategija« priporočamo, da natančno analizi-
rajo trende uspešnosti delovanja in tako glede na
predvideno zmožnost zaposlenim postavijo re-
alno dosegljive cilje. Na osnovi analize dejavnika
»Zaposleni« priporočamo rabo jasnega sistema
razporejanja odgovornosti, ki najbolj usposoblje-
nim omogoča zasedanje vodilnih in vodstvenih
položajev. Ker je več kot polovica anketirancev
ocenilo, da model efqm in njegovo rabo v pod-
jetju slabše pozna, priporočamo izvedbo rednih
usposabljanj zaposlenih in njihovo vključevanje v
praktično uporabo managerskih orodij.
Literatura
Akkucuk, U., in Y. G. Gencer. 2017. »efqm Model and
Sustainability of Organizations.« Prispevek pred-
stavljen na 2nd International Conference on Ad-
vances in Management Engineering and Informa-
tion Technology, Šanghaj, Kitajska, 23.–24. april.
Calvo-Mora, A., A. Blanco-Oliver, J. L. Roldán in R.
Periáñez-Cristóbal. 2020. »tqm Factors and Or-
ganisational Results in the efqm Excellence Mo-
del Framework.« Industrial Management & Data Sy-
stems 120 (12): 2297–2317.
Gómez-López, R., A. M. Serrano-Bedia in M. C. López-
Fernández. 2019. »An Exploratory Study of the Re-
sults of the Implementation of efqm in Private
Spanish Firms.« International Journal of Quality &
Reliability Management 36 (3): 331–346.
Hojč, D. 2019. »Model vpliva dodane vrednosti za odje-
malce ter inovativnost.« Revija za univerzalno odlič-
nost 8 (2): 169–178.
Ivanko, Š. 2007. Raziskovanje in pisanje del: metodologija
in tehnologija raziskovanja ter pisanja strokovnih in
znanstvenih del. Kamnik: Cubus image.
Janežič, D., in N. Pevec. 2021. »Vodenje z vizijo, navdi-
hom in integriteto.« Revija za univerzalno odličnost
10 (1): 41–56.
Kafetzopoulos, D., in K. Gotzamani. 2019. »Investiga-
ting the Role of efqm Enablers in Innovation Per-
formance.«The tqm Journal 31 (2): 239–256.
Kafetzopoulos, D., K. Gotzamani in D. Skalkos. 2019.
»The Relationship between efqm Enablers and
Business Performance: The Mediating Role of In-
novation.« Journal ofManufacturing TechnologyMa-
nagement 30 (4): 684–706.
60 management 16 (2021) številka 2
Bor Pogačnik in Aleksander Janeš | Zadovoljstvo zaposlenih
Kafui Agbozo, G., I. S. Owusu, M. A. Hoedoafia in Y. B.
Atakorah. 2017. »The Effect of Work Environment
on Job Satisfaction: Evidence from the Banking
Sector in Ghana.« Journal of Human Resource Ma-
nagement 5 (1) 12–18.
Kawiana, I. G. P., L. K. C. Dewi, L. K. B. Martini in I.
B. R. Suardana. 2018. »The Influence of Organiza-
tional Culture, Employee Satisfaction, Personality,
and Organizational Commitment Towards Emplo-
yee Performance.« International Research Journal of
Management, it and Social Sciences 5 (3): 35–45.
Lazič, A. 2019. »Ustvarjanje trajnostne prihodnosti or-
ganizacij.« Revija za univerzalno odličnost 8 (1): 99–
109.
Locke, E. A. 1976. »The Nature and Causes of Job Satis-
faction.« V Handbook of Industrial and Organizatio-
nal Psychology, ur. Marvin D. Dunnette, 1297–1349.
Chicago, il: Rand McNally.
Lotrič Metrology. B. l. »O nas.« https://www.lotric.si
/si/podjetje/o-nas.
Lotrič, M., T. Berce, A. Bešter, T. Bevk, J. Bobar, K. Ču-
far, Š. Demšar, T. Ferenčak, U. Habjan, P. Hafner,
T. Jelenc, K. Lotrič Kejžar, M. Lotrič, M. Lotrič, T.
Šinkovec Fejfar, J. Thaler in A. Tolar. »Vloga za pri-
znanje Republike Slovenije za poslovno odličnost
za leto 2019.« Interno gradivo, Lotrič Meroslovje.
Manders, B., H. J. de Vries in K. Blind. 2016. »iso 9001
and Product Innovation: A Literature Review and
Research Framework.« Technovation 48 (1): 41–55.
Peace, W. H. 2010. »Hard Work of Being a Soft Mana-
ger.« V Leadership Insight: 15 Unique Perspectives on
Effective Leadership, 103–108. Boston, ma: Harvard
Business School.
Peterc Zidar, M. P., in U. Skrinar. 2021. »Dodajanje vre-
dnosti za odjemalce.« Revija za univerzalno odličnost
10 (1): 1–13.
Prodanović, S. 2012. »Vpeljava sistema odličnosti po
modelu efqm kot sredstvo motivacije zaposle-
nih.« Magistrsko delo, Fakulteta za državne in ev-
ropske študije.
Sageer, A., S. Rafat in P. Agarwal. 2012. »Identification
of Variables Affecting Employee Satisfaction and
Their Impact on the Organization.« Journal of Busi-
ness and Management 5 (1): 32–39.
Spirit: podjetniški portal. B. l. »Dobitniki priznanj rs
za poslovno odličnost.« https://www.podjetniski
-portal.si/poslovna-odlicnost/dobitniki-priznanj
-rs-za-poslovno-odlicnost.
Srbová, P., in M. Režňáková. 2021. »The Family Influ-
ence on Business: Czech Family Companies.« shs
Web of Conferences 92 (2): 05025. https://www.doi
.org/10.1051/shsconf/20219205025.
Stringer, L. 2006. »The Link between the Quality of the
Supervisor-EmployeeRelationship and the Level of
the Employee’s Job Satisfaction.« Public Organiza-
tion Review 6 (2): 125–142.
Škafar, B. 2018. Sistemi vodenja kakovosti in modeli odlič-
nosti: ključni dejavniki (ne) uspešnegadelovanja.Novo
mesto: Fakulteta za organizacijske študije.
Škedelj, J. 2016. »Vodenje proizvodnje z uporabo mo-
dela odličnosti efqm.« Revija za univerzalno odlič-
nost 5 (3): 251–260.
Tari, J. J., in J. F. Molina-Azorín. 2010. »Integration of
Quality Management and Environmental Manage-
ment Systems.«The tqm Journal 22 (6): 687–701.
Urad Republike Slovenije za meroslovje. 2013. Model
odličnosti efqm. Celje: Ministrstvo za gospodarski
razvoj in tehnologijo.
Uygur, A., in S. Sümerli. 2013. »efqm Excellence Mo-
del.« International Review of Management and Busi-
ness Research 2 (4): 980–993.
management 16 (2021) številka 2 61