letnik VII, številka 3, december 2021 režnik SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT ® KAZALO 03 Beseda urednika 04 Uvodna razmišljanja predsednika ZPM, dr. Igorja Vrecka 11 Vpliv projektne pisarne na uspešnost projektov v projektno usmerjenem podjetju 24 Krepitev organizacijske zrelosti projektnega managementa 26 Certificiranje projektnih managerjev IPMA SloCert 34 Sprememba vodstva na programu IPMA SloCert 36 Intervju: dr. Peter Cvahte, Impol Group 41 Predstavitev: Intrix 44 MPM Ljubljana v novem študijskem letu 46 Projektni forum 2021 48 Prosta delovna mesta 49 Zakaj postati clan ZPM? 51 Oblike clanstva v ZPM 52 Korporacijski clani ZPM Združenja za projektni management 53 Oglaševanje v ZPM mrežniku Naslednja številka ZPM mrežnika bo izšla 25. 3. 2022. Clanke in prispevke s fotografijami (z navedbo avtorja), ki naj bodo v obliki zapisa jpg cim boljše kakovosti, za naslednjo številko ZPM mrežnika pricakujemo najkasneje do petka 4. 3. 2021, na e-poštni naslov: mreznik@zpm.si. Vabljeni vsi, ki bi želeli objaviti svoje izkušnje in posredovati znanja vodenja projektov in projektnega managementa širšemu krogu bralcev. ZPM mrežnik (elektronski casopis); Informacije o ZPM in projektnem managementu; ISSN 2536-2453. Uredniški odbor: Kristijan Pukšic (odgovorni urednik), Igor Vrecko, Brigita Gajšek, Matjaž Madžarac, Rok Petje, Lovro Krajnc, Anton Hauc; Lektoriranje: Eva Štraus, Anglos d.o.o.; Oblikovanje: Damijan Toth, Pro Mundus d.o.o.; Izdajatelj: SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT; E-naklada: 1000 izvodov; Izhaja: 3-krat letno (marec, avgust, november). Facebook | Spletna stran | Linkedin | www.zpm.si BESEDA UREDNIKA Spoštovane bralke in spoštovani bralci ZPM mrežnika, pred vami je nova številka ZPM mrežnika. Gre za tretjo številko v letošnjem letu 2021. Še vedno je to leto, ki je prepre­deno z zdravstveno in ekonomsko krizo. Na obzorju se že kažejo premiki in samo želimo si lahko, da se bo situacija s covid­19 v Sloveniji ter svetu kmalu zakljucila. V tokratni številki ZPM mrežnika smo za vas pripravili vec razlicnih vsebin. Lahko si boste prebrali prispevek na temo Vpliv projektne pisarne na uspešnost projektov v projektno usmerjenem podjetju, ki ga je pripravil gospod Amadej Beljev. Prav tako objavljamo prispevek na temo Krepitev organizacijske zrelosti projektnega mana­gementa, ki ga je pripravila gospa Petra Tomic. Naj omenimo tudi, da imamo v Sloven-skem združenju za projektni management novega korporacijskega clana in to je podjetje Intera d.o.o. Podjetje se ukvarja z razvojem sistema Intrix, ki ga pri svo­jem delu tudi mi z veseljem uporabljamo. V tokratni številki vam bomo na kratko predstavili njihov sistem Intrix. Ker so se v zadnjem casu v Slovenskem združenju za projektni management zgo­dile dolocene organizacijske spremembe, sem avtor teh vrstic postal poleg urednika ZPM mrežnika še direktor IPMA SloCert certificiranja projektnih managerjev. Zato smo tudi pripravili širši opis IPMA SloCert certificiranja ter ugodnosti za posame­znike in podjetja. Za nami je tradicionalna osrednja konfe­renca projektnega managementa Projek­tni forum. Letos smo bili primorani izvesti online dogodek, lahko pa na tem mestu že napovemo, da se bomo v cetrtek 7. aprila 2022 v živo družili na Projektnem forumu 2022 v Hotelu Plaza v Ljubljani. Rezervi­rajte si termin za naslednje leto že danes. Naš sogovornik je bil tudi dr. Peter Cvahte, direktor strateškega razvoja v podjetju Impol, ki je peti najvecji izvoznik v Slove­niji. Iz prve roke lahko izveste, kakšna je situacija danes in kaj pricakujejo za nekaj mesecev. Hkrati sogovornik izpostavi idejo vzpostavitve in razvoja centra, namenjenega raziskovalno-razvojnim aktivnostim za potrebe gospodarstva. Svoj prispevek so pripravili tudi clani Mla­dih projektnih managerjev. Želimo vam prijetno branje in da lepo, v krogu najdražjih preživite prihajajoci zakljucek leta ter polni elana in idej vsto­pite v leto 2022. Kristijan Pukšic, mag. ekon. in posl. ved odgovorni urednik ZPM mrežnika UVODNA RAZMIŠLJANJA PREDSEDNIKA ZPM, DR. IGORJA VRECKA Letošnja osrednja slovenska strokovna konferenca s podrocja projektnega managementa – Projektni forum, ki ga že vrsto let organizira Slovensko zdru­ženje za projektni management, je žal že drugo leto zapovrstjo potekala v online obliki. Res je, da imajo online dogodki tudi vrsto prednosti, v pri­merjavi z dogodki, ki potekajo v živo, a namen Projektnega foruma ni »samo« podajanje koristnih informacij v obliki predavanj in diskusije, pac pa tudi tka­nje povezav in krepitev odnosov med udeleženci, neformalno druženje in izmenjava informacij, spoznavanje dob-rih projektnih praks ostalih udeležen­cev in podobno. Vse navedeno je vsaj tako pomemben del poslanstva Projek­tnega foruma kot zagotavljanje vsebin­sko zanimivih in koristnih predavanj in diskusij. In zato pravim, da mi/nam je žal, da je tudi letos ta dogodek potekal »samo« v online obliki. V mojem uvodnem razmišljanju prejšnje številke ZPM mrežnika sem zapisal, da bi nam, Sloveniji, lahko covid-situacija predstavljala pomembno priložnost, ce bi zmogli ponoviti plebiscitarno eno­tnost tudi na podrocju spopadanja s to situacijo; takrat sem napisal, zakaj in kako bi to lahko bila priložnost, danes pa lahko napišem samo še – pre­pozno, je že mimo. Prepozno za Slove­nijo, a pravocasno in koristno za neka­tere druge, ki so že doslej bili praviloma konkurencnejši od nas, poslej pa bodo pac še nekoliko bolj konkurencni, mi pa | www.zpm.si primerjalno z njimi še z relativno nižjim življenjskim standardom. A pustimo zamujene priložnosti ob strani, usmerimo pogled v prihodnost. Ob tem se za trenutek še enkrat dotak­nimo Projektnega foruma. Ta dogo­dek ima še en pomemben namen, ki ga pogosto spregledamo in o katerem se le redkokdaj na glas pogovarjamo, a je ravno v svetu projektov in projek­tnega managementa, v katerem pravi­loma živijo in delujejo udeleženci tega dogodka, pa tudi bralci ZPM mrežnika, izjemno pomemben. Projektni forum ponuja priložnost, da se projektni managerji, vodje projektov, clani pro-jektnih timov, strokovni nosilci v pro-jektih, skrbniki projektov, vodje pisarn projektnega managementa … vsaj za nekaj trenutkov oddaljijo od vsakdana delovanja v projektnem okolju in pog­ledajo tja, kamor sicer zaradi obilice obveznosti in pomanjkanja casa nimajo možnosti in tudi ne želje pogledati. Da, govorim o tem, da Projektni forum ponuja priložnost za zacasen pobeg iz projektnega okolja, katero je, roko na srce, pogosto povezano s stresom, ner­vozo, konflikti, slabo voljo, glavoboli, skrbmi, in še in še bi lahko našteval v tej smeri. Nikakor seveda ne želim s to mislijo oznaciti projektno delo kot vrsto dela, ki bi bilo nezaželeno ali posamezniku škodljivo. Tudi ob tem ne zanemarjam številnih pozitivnih plati dela v projek­tnem okolju, kot so dinamicnost, zani­mivost, spodbujanje kreativnosti, zago­tavljanje priložnosti in možnosti za izkazovanje kreativnosti, širitev znanj in izkušenj, uveljavljanje v okolju in tako naprej, katerih se vsi, ki se ukvar­jamo s projekti, zelo dobro zavedamo. O teh pozitivnih lastnostih dela v pro-jektnem okolju se tudi pogosto pogo-varjamo in o njih se lahko v strokovni literaturi in na spletu ogromno prebere. Prav te lastnosti mnogokrat tudi radi povezujemo s svojimi osebnostnimi lastnostmi in preko skladnosti lastnosti projektnega dela in osebnostnih last-nosti utemeljujemo ustreznost poklica, ki ga opravljamo; na nek nacin s tem tudi utemeljujejo sprejemljivost naših odrekanj, katera se kažejo na zelo raz­licne nacine. Skratka, o pozitivnih lastnostih delo­vanja v projektnem okolju se nemalo govori, razmišlja in piše. In prav je tako, saj tako tudi krepimo zanimanje za podrocje projektnega managementa in krepimo ozavešcenost širše družbe o pomembnosti tega podrocja, kar je (bilo) zelo pomembno, ko so procesi dela v povezavi s projekti v pomembno podrejeni vlogi in v manjšini napram delu na ostalih, neprojektnih procesih, oziroma t.im. kontinuiranih (ponavlja­jocih oz. rutiniranih) procesih. V zad­njem stavku sem v oklepaju, povsem zavestno, napisal besedo »bilo«. Projekti so vse od prve industrijske revolucije in torej od sredine 18. sto­letja naprej, predvsem pa z zacetkom 20. stoletja in drugo industrijsko revo­lucijo, predstavljali absolutno manjšin-ski delež med procesi, ki so se odvijali v vecini podjetij (pri tem imam seveda v mislih t.im. neprojektna podjetja oz. podjetja, katerih osnovna dejavnost ni izvajanje projektov za trg – npr. inže­niring podjetja, IT podjetja, gradbena podjetja, raziskovalno-razvojne orga­nizacije ipd. – pri katerih projektni pro-cesi, razumljivo, predstavljajo jedro delovanja podjetja). Delež projektnih procesov v razmerju do vseh ostalih procesov v neprojektnih podjetjih se od sredine 18., posebej pa od zacetka 20. stoletja in vse do zacetka 21. stoletja ni pomembno spreminjal. Projekti so se v teh podjetjih pojavljali samo obcasno, ob izgradnji kakšnega novega proizvo­dnega ali upravnega objekta, morebiti ob razvoju novega izdelka ali storitve, sicer pa so povsem prevladovali konti­nuirani procesi, obvladovani skozi hie­rarhicno zasnovane funkcijske organi­zacijske strukture. Od virov, potrebnih za izvajanje vseh poslovnih procesov v podjetjih (financnih virov, zaposle­nih, materiala, opreme ipd.), se je za potrebe izvajanja projektov angažiralo samo nekaj odstotkov teh virov; ostalo je bilo namenjeno izvajanju neprojek­tnih, torej kontinuiranih procesov. Ob koncu 20. stoletja so projekti zaceli postopno dobivati nove vloge – vse bolj so postajali prepoznavni kot vzvodi za uresnicevanje strateških ciljev in ambi­cij, kot sredstva za sistematicno obvla­dovanje izzivov ob krepitvi konkurenc­nosti v poslovnih okoljih in ob krajšanju življenjskih ciklov novih izdelkov in storitev ter kot orodja za uspešnejšo spopadanje z vse bolj kompleksnimi enkratnimi izzivi. S temi novimi vlo- | www.zpm.si gami so projekti v primerjavi s kontinu­iranimi procesi postopoma krepili svoj delež angažiranih virov podjetja. Razi­skave kažejo, da je v zacetku 21. stole-tja delež procesov in virov, vezanih na projekte, predstavljal približno 10 % v primerjavi z vsemi procesi in angažira­nimi viri v podjetjih s pretežno kontinu­irano dejavnostjo. Najnovejše raziskave kažejo, da se je ta delež v naslednjih desetih letih povecal že na približno 20 %, do danes pa na približno 25 do 30 % (Schoper et al., 2018), v nekaterih pod-jetjih (in državah) celo na 35 % in vec, s trendom nadaljnje rasti; slednje velja predvsem za tehnološka napredna in razvojno izjemno dinamicna podjetja na Kitajskem (Lixiong et al., 2018). Iz nave-denega je danes že povsem jasno pre­poznaven trend, katerega vec ni možno, še manj pa pametno, spregledati. Gre za trend, ki je dobil tudi svoje ime – projektizacija oz. projektifikacija (angl. projectification). Projektizacijo lahko opredelimo kot trend postopnega pre­hajanja osrednjega nacina delovanja organizacije iz kontinuiranih poslov­nih procesov k projektom, projektnemu managementu in ostalim projektnim strukturam (Maylor et al., 2006). Pojem projektizacije se je v strokovni litera­turi sicer prvic pojavil že v devetdesetih letih, a zanimanje za njegovo obravnavo strmo raste šele v zadnjih desetih letih. Nedavno sta Jacobsson in Jalocha (2021) objavila poglobljeno analizo doseda­njih obravnav projektizacije in pri tem identificirala štiri usmeritve: obravnava projektizacije 1) z vidika splošnega in projektnega managementa, 2) z vidika individualnega posameznika in njego­vega dojemanja, 3) z vidika družbe kot take in 4) z vidika projektizacije kot šir­šega filozofskega koncepta. Projekti tako danes predstavljajo zelo pomembno kategorijo procesov v vseh razvojno in v rast naravnanih podjetij. Gre za procese, ki niso pomembni vec samo z vidika posledic – uresnicevanje strategije in krepitev konkurencnosti podjetja, pac pa tudi z vidika obsega virov, ki jih vežejo nase. Podjetja se na ta trend seveda poskušajo prilagajati, zato smo v zadnjih dveh desetletjih prica vse vecjemu posvecanju pozor­nosti profesionalizaciji na tem podrocju. Krepi se projektni management v pod-jetjih, hkrati pa se vzpostavlja in krepi tudi management programov projektov in management portfelja projektov. Ta profesionalizacije se kaže z vzpostavlja­njem pisarn projektnega managementa in kompleksnejših projektnih organiza­cijskih struktur, številnimi usposablja­nji s teh podrocij, oblikovanjem zelo dodelanih organizacijskih predpisov in poslovnikov delovanja na podrocju projektov, programov in portfeljev in podobno. Osrednji namen vseh navede­nih krepitev je praviloma optimizacija virov, potrebnih za izvajanje projektov, izboljšanje ucinkovitosti izrabe virov in povecanje uspešnosti iz naslova projek­tov. Ukrepi so torej bolj kot ne usmer­jeni v procese, medtem ko so v ljudi usmerjeni samo toliko, kolikor je to v funkciji vecanja ucinkovitosti in uspeš­nosti dela na projektih. Zelo šibko je obravnavanje ljudi kot osrednjih virov znanja in kreativnosti, potrebnih za uspešno izvedbo projek­tov, in virov, ki imajo omejene zmož­nosti nepretrganega in dalj casa tra­jajocega kreativnega delovanja pod pritiskom ostrih casovnih in drugih omejitev. Projektizacija pa je prinesla prav to, da projekti in potrebna krea­tivnost ljudi, vpetih v izvajanje projek­tov, ni obcasen pojav v podjetju, pac pa ljudje kontinuirano prehajajo iz pro-jekta na projekt in hkrati delujejo na vec razlicnih projektih. Posledice se vse bolj kažejo na izgorelosti posamezni­kov, ki so dalj casa izpostavljeni inten­zivnemu delu v okolju projektov, in na njihovem porušenem psihološkem in splošnem zdravstvenem stanju. To je pa vidik, o katerem se premalo pogovar­jamo in pišemo. S krepitvijo projektiza­cije je to vidik, katerega vec ne moremo in ne smemo zanemarjati, pac pa ustre­zno obravnavati in vzpostavljati ustre­zne rešitve. Majhen korak v tej smeri je zato, kot sem napisal v prvem delu tega uvo­dnika, lahko tudi udeležba na Projek­tnem forumu. Gre za korak, ki pred­stavlja umik iz utrujajocega vsakdana, a hkrati korak, ki prinaša oseben stro­kovni razvoj in krepitev socializacije posameznika. Gre torej za korak, ki ima dvojno pozitiven ucinek. Managiranje projektizacije naj zato­rej vkljucuje tudi napotitev tistih, ki so intenzivno vpeti v projektno delo­vanje organizacije, na dogodke, kot je Projektni forum. Managiranje projek­tizacije naj privede do novih rešitev, o katerih se danes še zelo skromno piše in govori. Razvoj pojma management pro-jektizacije svet še skorajda ne pozna, a sem preprican, da bo v naslednjih letih »eksplodiral«. Preprican sem tudi, da je prav posvecanje pozornosti manage-mentu projektizacije priložnost za slo­venska podjetja in slovensko stroko projektnega managementa, da na tem podrocju premikamo meje med prvimi na svetu. Lahko smo vodilni v svetu na tem podrocju, a v tej smeri moram pri-ceti intenzivno delati že danes, da ne bomo cez kakšnih deset let prebirali v uvodni rubriki ZPM mrežnika, da smo zamudili priložnost, da je ta že mimo … | www.zpm.si VPLIV PROJEKTNE PISARNE NA USPEŠNOST PROJEKTOV V PROJEKTNO USMERJENEM PODJETJU Avtorji: Amadej Beljev, Igor Vrecko, Iztok Palcic POVZETEK Projektna pisarna je organizacijska enota v podjetju, vzpostavljena z namenom kre­pitve profesionalnosti podrocja projektnega managementa in povecanja organizacij­ske zrelosti na tem podrocju. Naloge, ki jih projektna pisarna opravlja, so odvisne od potreb organizacije, znotraj katere je vzpostavljena. V projektno usmerjenih podjetjih je projektna pisarna pomemben faktor v procesu managementa portfelja projektov. Medtem ko nekateri vzpostavitev projektne pisarne zagovarjajo, se drugim porajajo dvomi o rentabilnosti takšne investicije. Za dolocevanje vpliva projektne pisarne na podjetje oziroma uspešnost projektov obstajajo pristopi, ki se vsebinsko med seboj pre­cej razlikujejo. Smiselnost investicije v vzpostavitev oziroma razvoj projektne pisarne je nujno obravnavati z razlicnih vidikov, saj je poleg financnih ucinkov treba upošte­vati tudi druge, posredne ucinke. Kljucne besede: projektna pisarna, projektno usmerjeno podjetje, uspešnost pro-jektov UVOD Podjetja so bila pri zastavljanju strate­ških ciljev od nekdaj primorana slediti smernicam, ki jih postavlja okolje. Na narašcanje pomena timskega dela, fle­ksibilnosti, usmerjenosti k potrošniku in komunikacije uspešna podjetja odgo­varjajo z uvajanjem projektnega nacina dela. Projektov je cedalje vec, soraz­merno se spreminja tudi dojemanje pro-jektnega managementa. Še nedolgo nazaj so bila podjetja postavljena pred odlocitev o tem, ali bodo sprejela pro-jektni pristop ali pa nadaljevala z usta­ljenim poslovanjem. Danes se zdi, da je doseganje dolgorocnega uspeha odvisno le od tega, kako hitro in ucin­kovito so podjetja v svoje delovanje sposobna implementirati metodologije projektnega managementa. Trenutno so le redka podjetja takšna, ki s projekti, bodisi internimi ali ekster­nimi, nimajo nikakršnega stika. Za mnogo podjetij glavni vir dohodkov predstavlja prav izvajanje projektov, govorimo o projektno usmerjenih pod-jetjih (inženirska, gradbena, svetovalna …). Tovrstna podjetja praviloma soca­sno izvajajo vec komercialnih projektov, kar zanje pomeni multiprojektno poslo­vanje. V tem primeru ni dovolj izpeljati zgolj enega projekta, temvec je treba obvladovati vec projektov hkrati. Pod-jetja zraven projektnih managerjev v ta namen vse pogosteje uporabljajo pisarne projektnega managementa ozi­roma, kot se v slovenskem poslovnem okolju pogosteje imenujejo, projektne pisarne, ki izvajajo skupne naloge za razlicne projekte [1]. Vzpostavitev projektne pisarne (angl. Project Management Office - PMO) pred­stavlja izziv, pred katerim se znajdejo številna podjetja. Pogosto se pojavlja dilema, ali je uvedba projektne pisarne smiselna oziroma kako lahko ta pripo-more k boljšemu poslovanju podjetja. Ta organizacijska enota se razlikuje glede na znacilnosti posameznega podjetja, v osnovi pa naj bi skrbela za lažje admi­nistriranje projektov, spremljanje port-felja projektov, pripravljanje porocil za vodstvo, pomoc in usmerjanje projek­tnih managerjev pri delu ter tudi za kre­pitev projektne kulture, prenos dobre prakse, izobraževanje zaposlenih in drugo. Enotnega modela projektne pisarne, ki bi zadostoval potrebam sleherne orga­nizacije, ni mogoce definirati. Projektna pisarna v literaturi ni enoznacno opre­deljena, temvec so definicije raznolike in se nenehno dopolnjujejo. Definicija projektne pisarne, ki jo navaja PMBOK Guide1, se na primer precej razlikuje od 1Vodniku po znanju projektnega vodenja cetrte (2008) do pete (2013) izdaje [2,3]. Prva v ospredje postavlja vlogo projek­tne pisarne pri podpornih funkcijah in direktnem managementu projektov, medtem ko druga dodatno izpostavlja pomen projektne pisarne pri standardi­zaciji postopkov, usklajevanju virov ter uvajanju oziroma posodabljanju organi­zacijskih predpisov. Tema dvema razlicicama lahko dodamo še tretjo, ki je pogosteje omenjena v literaturi in poudarja pomembnost pro-jektne pisarne na najvišjem, to je stra­teškem nivoju podjetja. Sklenemo torej, da se projektna pisarna v podjetjih poja­vlja v eni izmed treh osnovnih oblik: • administrativna kontrolna pisarna dolocenega projekta, • projektna pisarna poslovne enote, • strateška projektna pisarna. Vzpostavitev ucinkovite projektne pisarne je zahteven in dolgotrajen pro-ces. Ob neustreznem pristopu obstaja nevarnost, da projektna pisarna dol­gorocno ne bo dosegala zadanih pri-cakovanj. Singh, Keil in Kasi [4] kot najpomembnejše razloge za neuspeh projektne pisarne izpostavljajo: • nezadostni nivo organizacijske kulture in odpor zaposlenih do uvajanja novosti, • nekvalificirane projektne mana­gerje, • neustrezno strategijo uvajanja novosti. Spremljanje delovanja projektne pisarne in njenega napredka ter vpliva na pod-jetje je velikokrat problematicno. Unger, Gemunden in Aubry [5] menijo, da sta vloga projektne pisarne in njen vpliv na | www.zpm.si ustvarjanje dodane vrednosti za podje­tje nejasna ter da vpliv projektne pisarne na uspešnost posameznega projekta in podjetje nasploh ni empiricno dokazan. Aubry, Hobbs in Thuillier [6] navajajo razlicne metode, ki jih je mogoce upo­rabiti za merjenje vpliva projektne pisarne. Nekatere izmed njih temeljijo na izracunu donosnosti naložbe2, druge na sistemu uravnoteženih kazalnikov3. Upoštevanje financnega vidika je zah­tevno, ko govorimo o projektni pisarni, saj projektna pisarna v splošnem ne ustvarja neposrednih financnih ucinkov. Po drugi strani mnogi avtorji ugota­vljajo, da projektna pisarna na podje­tja vendarle deluje pozitivno. Hurt in Thomas [7] navajata, da vzpostavitev nacel projektnega managementa pod okriljem projektne pisarne podjetju pri­naša številne prednosti, kot so prihrani­ 2angl. Return Of Investment – ROI 3angl. Balanced Scorecard - BSC tev stroškov, povecan prihodek, manjše število napak, povecana konkurencnost, doseganje strateških ciljev, ucinkovi­tejša izraba cloveških in drugih virov ter racionalnejše sprejemanje odlocitev. TIPI IN NALOGE PROJEKTNE PISARNE Avtorji definirajo razlicne tipe projek­tnih pisarn, pri cemer jih vecina omenja od tri do pet takšnih, ki se po njihovem mnenju najpogosteje pojavljajo v pod-jetjih. Englund, Graham in Dinsmore [8] opisu­jejo tri tipe projektnih pisarn. Prva, pod-porna projektna pisarna, skrbi za interno pomoc in svetovanje pri aktivnostih projektnega managementa, kot so stro­škovno, terminsko in kadrovsko plani­ranje ter vodenje dokumentacije. Drugi tip, projektna pisarna kot center odlic­nosti, zajema naloge, povezane s skrbjo za uporabo sodobnih metod in vešcin projektnega managementa, kot so stan­dardizacija postopkov, identificiranje in prenos dobre prakse ter strokovno uspo­sabljanje zaposlenih. Tretji tip je pisarna programa projektov, ki ima popoln nad­zor nad projekti in dodatno prevzema odgovornost za zaposlovanje ter uspo­sabljanje projektnih managerjev, priori-tetno izbiro projektov in njihovo uskla­jevanje s strateškimi cilji podjetja. Kerzner [9] prav tako omenja tri tipe projektnih pisarn. Funkcijska projek­tna pisarna je vzpostavljena na nivoju posameznega oddelka podjetja. Glavna naloga tega tipa projektne pisarne je upravljanje virov. Projektna pisarna, usmerjena k narocniku, skrbi za boljši odnos in komunikacijo z narocnikom projekta, pri cemer so takšne projektne pisarne zgolj zacasne in jih lahko hkrati deluje vec. Strateška projektna pisarna s svojimi nalogami vpliva na celotno pod-jetje in je usmerjena k reševanju stra­teških izzivov, ne funkcijskih. V kolikor se takšen tip projektne pisarne ukvarja tudi z managementom projektov, je to v glavnem z namenom zmanjševanja stro­škov. Organizacija PMI4 [10] navaja pet tipov projektne pisarne. Zacasna projektna pisarna služi kot podpora specificnemu projektu ali programu projektov in je torej vzpostavljena za omejen cas. Pro-jektna pisarna poslovne enote zagotavlja pomoc dolocenemu oddelku podjetja pri managementu projekta, nudi opera-tivno podporo in upravlja s cloveškimi viri. Podporna projektna pisarna skrbi za administrativno podporo projektu, 4PMI: Project Management Institute. pri cemer uporablja obstojece prakse in metodologije podjetja. Strateška pro-jektna pisarna ima enake ali podobne naloge, kot smo jih že navedli pri strate­ški projektni pisarni predhodnih avtor­jev, prav tako to velja za peti tip projek­tne pisarne, to je center odlicnosti. Nekoliko drugace, a prav tako v pet sklopov sta naloge razdelila Bolles in Hubbard [11], pri cemer med drugim izhajata iz velikosti in kompleksnosti posameznega projekta: • Projektna pisarna posameznega projekta skrbi za management za podjetje pomembnega ali celo kriticnega projekta, razvija ope-rativni plan, skrbi za stroške in kontrolo izvedbe ter za projektno dokumentacijo. • Podporna projektna pisarna zago­tavlja administrativno podporo enemu ali vec manj kompleksnim projektom. • Projektna pisarna poslovne enote deluje na nivoju razlicnih oddel­kov podjetja in njihovih projektov. • Projektna pisarna na nivoju podje­tja je stopnjo višje od prej ome­njene in skrbi za prioritetni izbor projektov in po ostalih nalogah spominja na strateško projektno pisarno, ki jo omenjajo tudi ostali avtorji. • Center odlicnosti skrbi za vzdrže­vanje standardov in metodolo­gij, organizira izobraževanja za zaposlene in zagotavlja ucinkovit prenos dobre prakse. Ob združenju tistih tipov projektnih pisarn, za katere avtorji uporabljajo zgolj nekoliko drugacno poimenova- | www.zpm.si nje, naloge pa so si med seboj podobne, lahko nabor nekoliko skrcimo. Bolj kot delitev na razlicne tipe pa so morda pomembne naloge, ki jih projektna pisarna opravlja. Naceloma velja, da ima projektna pisarna, ki je umešcena višje v organizacijski strukturi podjetja, vec nalog in posledicno prevzema vecjo odgovornost kot tista, umešcena nižje. Nekatere izmed pogostejših nalog pro-jektne pisarne so navedene na sliki 1. Pri tem so naloge, ki jih v podjetju opravlja projektna pisarna, razdeljene na strate­ške in operativne. VPLIV PROJEKTNE PISARNE NA USPEŠNOST PROJEKTOV Kadar govorimo o uspešnosti projek­tov, je pomembno opredeliti, kdaj je projekt pravzaprav uspešen. V osnovi lahko trdimo, da je projekt uspešen, kadar so cilji doseženi znotraj nekih casovnih okvirjev in zastavljenega pro-racuna. Takšna interpretacija uspešnosti pa se hitro izkaže za pomanjkljivo in je neustrezna zaradi svoje splošnosti. Pro-jekti postajajo vse bolj kompleksni, kar pomeni, da je socasno treba prilagajati tudi kriterije, s katerimi se ocenjuje nji­hova uspešnost. Razlikovati velja med merili ucinkovi­tosti in merili uspešnosti. To pomeni, da so dejavniki uspeha po tradicional­nem pristopu (cas, stroški, obseg/kako­vost) pravzaprav merila, s katerimi oce­njujemo ucinkovitost izvedbe projekta. Poleg ucinkovite izvedbe pa je treba skrbeti tudi za to, da bodo rezultati pro-jekta prinašali poslovne koristi. Rozman in Stare [12] med merila uspeš­nosti uvršcata: • donosnost, dobickonosnost, • usklajenost s strategijo, • eticnost, varnost proizvoda, • zadovoljstvo narocnika in drugih deležnikov, • povecanje ugleda združbe in pri­dobitev novih poslov. Avtorji pri ocenjevanju vpliva projektne pisarne na podjetje vecinoma upora­bljajo eno izmed dveh metod: ekonom­sko ali pragmaticno. S pomocjo prve poskušajo dokazati neposredni doprinos projektnega mana­gementa k izboljšanju financnih kazal­nikov podjetja. Dokazovanje ekonom­ske upravicenosti investicije v projektni management predstavlja izziv, saj zana­šanje izkljucno na financne kazalnike podcenjuje doprinos projektnega mana­gementa k organizacijskem uspehu, kar zajema na primer inovacije, procese in ljudi. Druga metoda je pragmaticna in temelji na predlogih in mnenjih strokovnjakov projektnega managementa, ki zagovar­jajo razlicne pozitivne ucinke vzposta­vitve projektne pisarne. Korelacija med vplivnimi dejavniki za dokazovanje dejanskega vpliva projektne pisarne na uspešnost projektov tudi v tem primeru ni neomajna. Ena izmed metod za objektivnejše oce­njevanje doprinosa projektnega mana­gementa je sistem uravnoteženih kazal­nikov. Ta pri ocenjevanju upošteva štiri vidike: • vidik ucenja in rasti, • vidik poslovnih postopkov, • vidik kupcev, • financni vidik. Avtorja sistema tradicionalnim financ­nim merilom dodajata še strateške nefi­nancne kazalnike, s cimer je pogled na organizacijsko uspešnost podjetja bolj uravnotežen, od koder izhaja tudi ime modela. Kljub temu pa se omenjena metoda pri hierarhicnem strukturiranju vplivnih dejavnikov še vedno izrazito nanaša na ROI. Cooke-Davies predlaga [13] sistema-ticno uporabo meril uspešnosti, prido­bljenih empiricno. Zagovarja uporabo dvanajstih vplivnih faktorjev, zbranih v tri glavne sklope, ki se med seboj dopol­njujejo: • ucinkovitost projektnega mana­gementa, • uspešnost projekta v smislu poslovnih koristi, • uspešnost podjetja v smislu spo­sobnosti pretvarjanja strateških ciljev v projekte. DOLOCITEV VPLIVA PROJEKTNE PISARNE NA PRAKTICNEM PRIMERU Za proucitev vpliva projektne pisarne na uspešnost projektov smo uporabili konkretno, projektno usmerjeno pod-jetje. Obravnavano podjetje je inženi­ring-podjetje, ki velja za enega izmed vodilnih svetovnih proizvajalcev celo­vitih proizvodnih linij za lesno-predelo­valno industrijo. Prevladuje narocniška proizvodnja za tuje trge, kar za podjetje pomeni neprestano izvajanje komple­ksnih eksternih projektov. Podjetje je projektno pisarno ustanovilo v zacetku leta 2020. Vpliv projektne pisarne na uspešnost projektov smo dolocali s pomocjo nas­lednjih raziskovalnih vprašanj (v nada­ljevanju RV), s katerimi smo skušali izlo-citi slabosti nekaterih že omenjenih obstojecih pristopov. • RV1: Zakaj je bila projektna pisarna v podjetju vzpostavljena oziroma kakšen je njen namen? • RV2: Katere naloge opravlja pro-jektna pisarna? • RV3: Kakšen ucinek ima projektna pisarna na podjetje in projekte, ki se v podjetju izvajajo? • RV4: Ali projektna pisarna upravi-cuje svoj obstoj? | www.zpm.si • RV5: Kakšna je dodana vrednost projektne pisarne? RV1 predstavlja izhodišce vrednotenja doprinosa projektne pisarne. V primeru, da je namen projektne pisarne v podje­tju jasno dolocen, je njen vpliv mogoce posredno dolociti z odgovorom na RV4. Projektna pisarna prinaša dodano vred­nost, v kolikor sta izpolnjena naslednja pogoja: • Odgovor na RV1 je znan; namen projektne pisarne je jasno defini-ran. • Odgovor na RV4 je pritrdilen; pro-jektna pisarna opravicuje svoj obstoj. Z RV2 in RV3 nadalje ugotavljamo, kaj tocno in na kakšen nacin projektna pisarna doprinese k boljšemu poslova­nju podjetja in uspehu projektov. Opisani model izhaja po eni strani iz pri­merjave stanja pred vzpostavitvijo pro-jektne pisarne in po njej, s cimer opre­delimo spremembo, ki je nastala kot posledica delovanja projektne pisarne. Pri tem predpostavljamo, da na spre­membo niso vplivali nobeni drugi fak­torji. Model izhaja po drugi strani iz definira­nja nalog, ki jih projektna pisarna opra­vlja in ucinkov teh nalog na projekte ter podjetje samo. Ucinki ustvarjajo dodano vrednost, ki je bodisi pozitivna ali nega­tivna. Projektna pisarna v koncni fazi tako ali drugace vpliva na ucinkovitost izvedbe in uspešnost projektov obrav­navanega projektno usmerjenega pod-jetja. Kot zadnje je na podlagi ugoto­vitev mogoce izpostaviti šibke tocke projektne pisarne podjetja in podati predloge za njen nadaljnji razvoj. RV1: Zakaj je bila projektna pisarna v podjetju vzpostavljena oziroma kak­šen je njen namen? V primeru, da je projektna pisarna usta­novljena brez specificnega namena, je njen obstoj obsojen na propad. Odgo­vor na RV1 smo poiskali s pomocjo strukturiranih intervjujev z vodjo pro-jektne pisarne, projektnimi managerji in zaposlenimi v ostalih oddelkih podjetja. Obravnavano podjetje nima serijske proizvodnje, temvec so izdelki prilago­jeni potrebam in željam stranke. Podje­tje se je prvotno ukvarjalo s proizvodnjo posamicnih strojev za obdelavo lesa, izdelavo parketa in sodarske opreme. S casom se je podjetje širilo na tuje trge in, da bi ostalo konkurencno, energijo preusmerilo v razvoj novih izdelkov. Celoten proces je postal kompleksnejši in podjetje je zaznalo potrebo po opre­delitvi oseb, ki bi se ukvarjale izkljucno z managementom projektov. Obstojeca praksa, po kateri je bila za projekt zadol­žena oseba iz enega izmed obstojecih oddelkov (funkcijski manager), je kazala vse vec pomanjkljivosti. Pokazala se je V obdobju pred vzpostavitvijo projek­tne pisarne so se v povezavi s projekti pojavljale naslednje težave: nujnost uvedbe resnejšega pristopa k zne faze projekta5. projektnemu managementu. Faza priprave: • Slaba komunikacija skozi celo-ten življenjski cikel projekta, kar se je pogosto odražalo v nezado­voljstvu clanov projektnega tima in tudi narocnika projekta. • Slabo sodelovanje med funkcij­skimi oddelki in nejasno oprede­ljene vloge pri projektu samem. • Nestandardizirani postopki; vsak projektni manager je projekt izpe­ljal drugace, uporabljal drugacna orodja, nekatere informacije o projektu hranil nedostopne dru­gim in podobno. • Slaba koordinacija med razlicnimi projekti in neupoštevanje vpliva enega projekta na druge, ki pote­kajo socasno. • Pomanjkljivo obvladovanje virov; razdrobljeno upravljanje portfelja projektov je pogosto rezultiralo v slabem planiranju cloveških virov. • Plan in napredek posameznega projekta nista bila vidna, kar je oteževalo sprejemanje strateških odlocitev. • Pomanjkanje podpore in nezaupa­nje vodstva. RV2: Katere naloge opravlja projektna pisarna? Odgovor je bil pridobljen s pomocjo interne dokumentacije podjetja. Naloge projektne pisarne podjetja smo zaradi vecje preglednosti umestili v posame- • Sodelovanje in usklajevanje z oddelkom prodaje v zakljucni fazi dogovarjanja za projekt; soglaša­nje k vsebini eksternega projekta pred podpisom pogodbe z naroc­nikom. • Imenovanje projektnega mana­gerja ter z njim skupno obliko­vanje projektnega tima za posa­mezen projekt z upoštevanjem prioritete in zahtevnosti projekta ter zasedenosti virov na ostalih projektih. • Organizacija uvodnega sestanka (angl. kick-off meeting), kjer pro-daja preda v pripravo in izvedbo projekt projektni pisarni. • Sodelovanje s projektnim mana­gerjem pri usklajevanju vsebine projekta z narocnikom. • Pregled in usklajevanje ter­minskega in kadrovskega plana za projekt s projektnim manager-jem in oblikovanje koncnega ter­minskega in kadrovskega plana. • Pregled in usklajevanje stroškov­nega plana s projektnim mana­gerjem in dolocitev proracuna za izvedbo projekta pri narocniku. Faza izvedbe: • Kontinuirano spremljanje in kon­trola poteka projekta in dela pro-jektnega managerja ter ukrepanje v primeru odstopanj od plana. • Sodelovanje z ostalimi oddelki in usklajevanje aktivnosti med oddelki. • Podpora projektnemu managerju 5Faza snovanja je pri eksternih projektih v domeni narocnika, saj ta definira osnovno idejo oziroma potrebo, zato v tem primeru ni vkljucena. | www.zpm.si pri izvedbi projekta. • Organizacija in pomoc pri zagota­vljanju nocitev, letalskih kart, viz in transporta osebja na globalni lokaciji montaže pri narocniku. • Priprava vmesnih porocil o izvedbi projekta za vodstvo. Faza zakljucka: • Sodelovanje pri koncni predaji rezultatov narocniku. • Interni administrativni zakljucek projekta. • Koncno porocilo o izvedbi pro-jekta za vodstvo podjetja. Zgoraj navedene so naloge, ki se nana­šajo na vlogo projektne pisarne pri posa­meznem eksternem projektu podjetja. Projektna pisarna ima v podjetju tudi strateško vlogo in sicer je poleg nalog, ki so neposredno povezane s projekti, zadolžena tudi za: • Komuniciranje znotraj podjetja in s podizvajalci. • Sodelovanje z vodstvom, kar zajema strateško planiranje, uskla­jevanje in dolocanje prioritet pro-jektov. • Terminsko planiranje in usklaje­vanje projektov na strateškem nivoju. • Sodelovanje z oddelki znotraj podjetja in koordiniranje aktivno­sti med njimi za dosego letnega plana. • Krepitev projektne organizacijske kulture v podjetju. • Uvajanje in posodabljanje orga­nizacijskih predpisov in pravil managementa projektov. • Pod zadnjo tocko omenimo tudi vzdrževanje in razvoj informacij­skega sistema, ki sicer sodi prej med operativne kot pa strateške naloge. RV3: Kakšen ucinek ima projektna pisarna na podjetje in projekte, ki se v podjetju izvajajo? Odgovor na RV3 smo poiskali s prouce­vanjem arhivskih podatkov projektov, intervjuji in direktnim opazovanjem ter opazovanjem drugih udeležencev pro-jekta. Izziv je predstavljalo dejstvo, da do sedaj v podjetju niso bili definirani kazalniki za ocenjevanje uspešnosti projektne pisarne ali financni kazalniki, kar pomeni, da primerjava stanja pred vzpostavitvijo projektne pisarne in po njej na tak nacin ni bila mogoca. Prav tako niso bili v preteklosti uporabljeni drugi nacini ocenjevanja, ki bi omogo-cali kakršno koli nanašanje na njih. Kljub temu je evidentno, da je projektna pisarna vnesla v podjetje številne pozi­tivne spremembe. Glede na opisana kri­ticna podrocja pred vzpostavitvijo pro-jektne pisarne ugotavljamo, da je vecina teh bila v celoti ali vsaj deloma odprav­ljenih. Vecji doprinos ustanovitve pro-jektne pisarne se kaže v uveljavitvi stan­dardiziranih postopkov za management projekta, vkljucno z dokumentacijo in obrazci, s cimer so se zmanjšala odsto­panja zaradi avtonomnega pristopa posameznega projektnega managerja. Izpostaviti velja še boljšo sledljivost projektov z vidika terminskega, stro­škovnega in kadrovskega planiranja ter preglednosti napredka projekta skozi kasnejše faze, k cemur je med drugim pri­pomogla vzpostavitev informacijskega sistema in poenotena uporaba metod in orodij projektnega managementa. Z vzpostavitvijo projektne pisarne se v podjetju s projektnim managementom v vecji meri ukvarjajo kvalificirani pro-jektni managerji, projekte pa po potrebi prevzemajo funkcijski managerji z osta­lih oddelkov podjetja. V preteklosti so se projekti izvajali v izo­laciji, brez prave koordinacije na nivoju portfelja projektov, projektni manager je skrbel zgolj za zagotavljanje virov za lasten projekt. Projektna pisarna trenu­tno ne skrbi zgolj za koordinacijo raz­licnih projektov in usklajevanje dela projektnih managerjev, temvec tudi za strateško planiranje na nivoju portfelja projektov. Kot pomoc pri analizi stanja po vzposta­vitvi projektne pisarne v podjetju smo uporabili zrelostni model projektnega managementa PMMM6 (Crawford), ki temelji na matricnem presojanju dese­tih projektnih znanj, opredeljenih v PMBOK. Ocenjevanje je potekalo z ume-šcanjem posameznih projektnih znanj v pet zrelostnih stopenj. S tem smo skle- pali o ucinkih projektne pisarne in hkrati identificirali slabosti v procesu manage-menta projektov ter v koncni fazi podali 6Project Management Maturity Model smernice za nadaljnji razvoj projektne pisarne obravnavanega podjetja. Rezul­tate prikazuje slika 3. RV4: Ali projektna pisarna upravicuje svoj obstoj? S primerjavo problemov, ki jih je na podrocju managementa projektov imelo podjetje pred vzpostavitvijo projektne pisarne, in problemov, ki jih je projek­tna pisarna dejansko odpravila, je jasno, da projektna pisarna upravicuje svoj obstoj. Tudi splošno stališce intervju­vancev je takšno, da projektna pisarna upravicuje svoj obstoj, ni pa še dosegla svojega polnega potenciala, kar je glede na casovno obdobje njenega delovanja tudi pricakovano. Kot pomembnejša raz­loga za to velja izpostaviti odpor zapo­slenih do sprememb in šibkejšo pod-poro projektni pisarni v splošnem, saj gre nenazadnje za novost v podjetju. RV5: Kakšna je dodana vrednost pro-jektne pisarne? Predstavljeni so bili razlicni izzivi, s katerimi se je obravnavano podjetje na podrocju projektnega managementa soocalo pred vzpostavitvijo projektne pisarne. Projektna pisarna je bila (med drugim) vzpostavljena zato, da dane izzive razreši. Težave, ki smo jih iden­tificirali, so bile v celoti ali vsaj delno odpravljene. Z vzpostavitvijo projektne pisarne so se postopoma uvajali novi postopki, stan­dardi in orodja projektnega manage-menta, ki so podjetju omogocili ucinko­vitejši management portfelja projektov. | www.zpm.si Med vidnejšimi podrocji napredka je bila boljša koordinacija med posameznimi projekti, predvsem v smislu usklajenosti projektnih managerjev in porabi virov. Ker je pomemben in casovno najobse­žnejši del vsakega projekta obravnava­nega podjetja tudi montaža v tujini, pri narocniku, je pomembno, da se cloveški in ostali viri koordinirajo na nivoju por­tfelja projektov z upoštevanjem priori-tete projekta. Projektna pisarna pri tem opravlja pomembno vlogo. SKLEP Raziskovali smo vpliv projektne pisarne na uspešnost projektov in poslova­nje projektno usmerjenega podjetja nasploh. Kot problem raziskave smo opredelili dejstvo, da univerzalnega modela za dolocitev vpliva projektne pisarne na podjetje ni mogoce dolo-citi, saj se projektne pisarne po svo­jih znacilnostih med seboj razlikujejo. Iz tega razloga se pogosto pojavljajo dvomi o dejanski dodani vrednosti, ki jo projektna pisarna prinese podje­tju. Vloga projektne pisarne v podjetju velikokrat ni enoznacno opredeljena, financne naložbe v projektni manage­ment nasploh pa imajo lastniki podjetij pogosto za neupravicene. Vpliv projektne pisarne smo dokazovali z modelom, ki smo ga uporabili na pri­meru konkretnega projektno usmerje­nega podjetja. To je projektno pisarno pred kratkim ustanovilo z namenom izboljšanja profesionalnosti na podro-cju managementa projektov. Naloge projektne pisarne smo preko njenih ucinkov povezali v dodano vrednost, ki jo ta prinaša podjetju. Definirali smo vec nalog, ki jih projektna pisarna v podje-Kot opozarjata Steyn in Van Linde [14], posamezna naloga projektne pisarne ne more zagotavljati dodane vrednosti brez socasnega opravljanja ostalih nalog, saj med njimi obstaja nerazdru­žljiva povezava. Razlicna orodja projek­tnega managementa in informacijski sis-tem na primer ne bosta imela pomena, v kolikor socasno ne bo vzpostavljenih tudi ustreznih metodologij projektnega managementa. Vsaka naloga projektne pisarne posebej lahko sicer doda vred­nost za podjetje, pravi doprinos pa se kaže v usklajenosti med posameznimi nalogami. V primeru obravnavanega podjetja je bilo na voljo malo podatkov za natancno analiziranje financnega vidika po že omenjenem ekonomskem pristopu. V splošnem pa je model zastavljen dovolj široko in fleksibilno, da omogoca oceni­tev vpliva projektne pisarne na podje­tje pod razlicnimi pogoji – vec kot je na razpolago vhodnih podatkov za analizo, vecja je natancnost rezultatov. Z upoštevanjem vsega sklepamo, da pro-jektna pisarna, kadar je vzpostavljena ustrezno, pozitivno vpliva na uspešnost projektov v projektno usmerjenih pod-jetjih in vseh ostalih podjetjih, v katerih so projekti nezanemarljiv del poslovnih procesov. Viri [1] Hauc, Anton: Projektni management. Ljubljana: GV Založba, 2007. Str. 409 [2] Project Management Institute: A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4th edition. Project Management Institute, 2008. Str. tju opravlja. 459 [3] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5th edition. Project Management Institute, 2013. Str. 616 [4] Singh, R., Keil, M., Kasi, V: Identifying and overcoming the challenges of imple­menting a project management office. European Journal of Information Systems, 2009. Str. 409–427. [5] Unger, B.N., Gemunden, H.G. & Aubry, M. The three roles of a project portfolio management office: Their impact on port­folio management execution and success. International Journal of Project Manage­ment, 2012. Str. 608-620. [6] Aubry, M., Hobbs, B. & Thuillier, D. A new framework for understanding orga­nizational project management through the PMO. International Journal of Project Management, 2007. Str. 328-336. [7] Hurt, M. & Thomas, J.L. Building value through sustainable project management offices. Project Management Journal, 2009. Str. 55-72. [8] Englund, R. L, Graham R. J. & Dins-more P.C.: Creating the project office. A manager’s guide to leading organizatio­nal change. San Francisco: John Wiley & Sons, 2003. [9] Kerzner, Harold: Project management: A System Approach to Planning, Schedu­ling, and Controlling, 10th edition. New York: John Wiley & Sons, 2009. [10] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5th edition. Project Management Institute, 2013. Str. 616 [11] Hubbard, D. G. & Bolles, D. L.: PMO Framework and PMO Models for Project Business Management. Project Manage­ment World Journal, 2015. [12] Rozman, R., Stare, A: Projektni mana­gement ali ravnateljevanje projekta. Lju­bljana: Ekonomska fakulteta, 2008. [13] Cooke-Davies, T.: Project manage­ment maturity models (The Wiley guide to managing projects). New Jersey: John Wiley & Sons, 2004. [14] Steyn, H., Van Linde, J.: The effect of a project management office on project and organisational performance: A case study. South African Journal of Industrial Engineering, 2016. | www.zpm.si KREPITEV ORGANIZACIJSKE ZRELOSTI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Kljucne besede: projektni management, organizacijska zrelost projektnega mana­gementa, srednje velika podjetja, optimizacija, temeljne funkcije managementa Tako kot svet se tudi poslovno okolje vsakodnevno spreminja. Konstantne spremembe v svetu imajo velik vpliv na delovanje vseh organizacij, saj se morajo le-te sproti prilagajati vedno vecji dinamiki in se odzivati na spre­membe. Najbolj ucinkovit nacin za odzi­vanje na spremembe v okolju je projek­tno delo, njegova zrelost pa opredeljuje, kako uspešno bo organizacija projektni management uporabila za izkorišcanje priložnosti. Z izvajanjem samih projektov ustvar­jamo nekaj edinstvenega in novega, sam proces pa upravljamo s projektnim managementom. Ne glede na, ali je organizacija projektno usmerjena ali ne, se z njimi vedno vec srecuje. Pomen pro-jektov z digitalizacijo in avtomatizacijo narašca, zato jih v svoje poslovanje ume-šcajo tudi organizacije, katerih glavna dejavnost so kontinuirani oziroma ponovljivi procesi. Najvišji manage­ment se je zacel zavedati pomembnosti projektnega dela in nanj gledati kot na kljucno podrocje za strateški razvoj in krepitev konkurencnosti. Na ta nacin se zacneta projektni in strateški manage­ment povezovati, prednosti projektnega managementa pa se želijo izkoristiti za uresnicevanje ne le namenskih in objek­tnih ciljev, temvec tudi strateških ciljev organizacije. Za uspešno delovanje projektnega managementa znotraj organizacije veliko vlogo igra njegova organizacijska zrelost. Visoka stopnja zrelosti projek­tnega managementa omogoca, da orga­nizacija, s pomocjo projektnega nacina dela, razvija svojo lastno sposobnost za odzivanje na spremembe v okolju, izrab­lja nove priložnost, se izogne nevarnos­tim in konstantno raste in se razvija. Projektno zrelost znotraj organiza­cije merimo z modeli zrelosti. Zrelostni modeli so orodje za presojanje in razvoj projektne razvitosti v organizacijah. Zaradi raznolikosti organizacij je težko zasnovati samo en model, ki bi lahko presojal razvitost v vseh, zato poznamo vec zrelostnih modelov. Vsem modelom je skupno, da so zasnovani na konceptu prvega zrelostnega modela Capability Maturity Model (CMM) ter opredeljujejo ravni razvitosti in kriterije za merjenje. Na podlagi zrelostnih modelov dolo-camo trenutno organizacijsko zrelost projektnega managementa, opredelimo nacine izboljšanja procesov, dolocamo prednostne naloge pri izvajanju izbolj­šav, spremljamo napredek in gradimo zrelo projektno organizacijo. | www.zpm.si Zrelost projektnega managementa okre­pimo po naslednjih korakih: 1. Analiza trenutnega stanja projek­tnega managementa v organiza­ciji, 2. Ocena organizacijske zrelosti na podlagi zrelostnih modelov, 3. Ugotavljanje na kateri stopnji zre­losti želimo imeti projektni mana­gement v organizaciji, 4. Priprava predlogov za krepitev organizacijske zrelosti, 5. Uvajanje sprememb v organiza­cijo, 6. Analiza ucinkov. Presoja organizacijske zrelosti projek­tnega managementa v organizaciji je sestavljena iz analize trenutnega sta­nja in ocene le-tega ter je bistvenega pomena pri njegovi krepitvi. Zavedanje trenutnega stanja je prvi korak do razvi­tejše projektne organizacije. Presoji sledi odlocitev, na kakšni zrelo­stni stopnji želimo imeti projektni mana­gement v organizaciji. Ker vse organiza­cije ne težijo k najvišji stopnji razvitosti, je pomembno, da se na podlagi dejav­nosti in procesov znotraj organizacije doloci stopnja projektne zrelosti, ki je zanjo zadovoljiva. Na podlagi tega se nato v nadaljevanju opredelijo predlogi izboljšav procesov. Izbira ukrepov za krepitev organizacij­ske zrelosti projektnega managementa temelji na odlocitvi, na kateri stopnji zrelosti naj bo projektni management v organizaciji. Zrelost projektnega mana­gementa lahko krepimo z uvedbo pro-jektne pisarne, standardizacijo procesov projektnega managementa, vzpostavi­tvijo merjenja projektne ucinkovitosti, krepitvijo projektne kulture itd. Te koristi se nato kažejo v izboljšani casovni in stroškovni predvidljivosti pri planiranju projektov, lažjem obvladovanju projek­tov, povecanju projektne ucinkovitosti in boljši kakovosti izvajanja projektov. Pomembno je, da izberemo ustre­zne ukrepe, ki so primerni za dosega­nje ciljev znotraj organizacije. Po izbiri ustreznih ukrepov nadaljujemo z uvaja­njem sprememb na vseh podrocjih delo­vanja. Izboljšave uvajamo na podlagi prioritetnih nalog. Po uvedbi sprememb v proces ocenju­jemo ucinke prenovljene organiziranosti projektnega managementa. Na podlagi ocenjenih ucinkov ugotavljamo uspeš­nost krepitve organizacijske zrelosti. CERTIFICIRANJE PROJEKTNIH MANAGERJEV IPMA SloCert Slovensko združenje za projektni mana­gement izvaja certificiranje IPMA® SloCert, ki je program mednarodnega certificiranja strokovnjakov s podrocja projektnega managementa (Internatio­nal Project Management Association ­IPMA®). Ali kot strokovnjak s podrocja projek­tnega managementa želite: • pridobiti mednarodno pre­poznavno potrdilo, da ste strokov­njak na tem podrocju? • pridobiti objektivno oceno svoje strokovnosti in kompetentnosti na podrocju projektnega manage-menta, utemeljeno na vaših izku­šnjah? • v Sloveniji pridobiti mednarodno veljaven in prepoznaven IPMA­-certifikat? • skozi mednarodni sistem IPMA­-certificiranja pokazati, kako se krepi vaša kompetentnost na podrocju projektnega manage-menta? • vedeti, kako se lahko še izboljšate na podrocju projektnega manage-menta? • pridobiti mednarodni certifikat s podrocja projektnega manage-menta, s katerim se lahko izkazu­jete na razlicnih podrocjih in/ali v razlicnih državah in/ali pri razlic­nih delodajalcih? Ali kot organizacija želite: • imeti ali zaposliti strokovnjaka projektnega managementa, ki je dokazal skladnost svoje usposo­bljenosti z mednarodno veljav­nimi standardi tega podrocja? • presoditi kakovost svojih strokov­njakov projektnega managementa z vidika svetovnih standardov tega podrocja? • svojim poslovnim partnerjem pokazati, da imate s strani neod­visne mednarodne organizacije potrjeno kakovost in zrelost svo­jih strokovnjakov projektnega managementa? • zagotoviti, da imajo vaši strokov­njaki projektnega managementa ustrezne kompetence za vode­nje vaših prihodnjih kompleksnih projektov? • da vam strokovni organi, vkljuceni v postopke certifikacije, zagoto­vijo strokovno podporo na podro-cju projektnega managementa ali interpretacijo aplikabilnosti med-narodnih standardov projektnega managementa na podrocju vaše organizacije? • imeti dostop do najvecje globalne baze strokovnjakov projektnega managementa, presojane skozi mednarodni standard IPMA-certi­ficiranja? • izpolnjevati kriterije razpolaga­nja z mednarodno certificiranimi | www.zpm.si projektnimi managerji, ki se vse pogosteje zahtevajo pri prija­vljanju na razlicne programe (so) financiranja projektov in vklju-cevanju v mednarodna projektna partnerstva? Glavne prednosti certificiranja IPMA SloCert so: • prepoznavanje razlicnih vlog in posebnosti projektov na razlicnih poslovnih podrocjih, • upoštevanje kompleksnih stro­kovnih in teoreticnih podlag pod-rocja projektnega managementa, • široka uporabnost in zaposljivost kompetentnih certificiranih pro-jektnih managerjev, • neodvisna strokovna presoja dokazljive kompetentnosti certifi­ciranih projektnih managerjev, • objektivno in celovito ocenjeva­nje kompetenc certificiranih pro-jektnih managerjev na podlagi vecdesetletnih izkušenj IPMA s certificiranjem, • spodbujanje odgovornega delo­vanja in prevzemanja odgovorno­sti certificiranih projektnih mana­gerjev, • ozavešcanje certificiranih projek­tnih managerjev o lastnih kvalite­tah in slabostih skozi samorefle­ksije v procesu certificiranja, • spodbujanje certificiranih projek­tnih managerjev, da v obdobju do Kompetence IPMA® SloCert Voditeljstvo Organizacija in informacije Strategija Timsko delo Kakovost Upravljanje, strukture in procesi Konflikti in krize Finance Skladnost, standardi in predpisi Iznajdljivost Viri Moci in interesi Pogajanje Nabava in partnerstva Kultura in vrednote Usmerjenost k rezultatom Plan in kontrola Samorefleksija in management lastnih aktivnosti Zasnova projekta / programa / portfelja Tveganja in priložnosti Osebna integriteta in zanesljivost Zahteve, cilji in koristi Deležniki Osebna komunikacija Obseg Sprememba in transformacija Odnosi in zavzetost Cas Izbira in uravnoteženost recertifikacije permanentno išcejo in pridobivajo najnovejša spozna­nja in izkušnje s podrocja projek­tnega managementa. Uspešno zakljucen postopek certifi­ciranja zagotavlja kandidatom prido­bitev certifikata, s katerim izkazujejo svojo usposobljenost – kompetentnost za zmožnost uporabe potrebnega zna­nja in/ali vešcin ter primernost osebno­stnih lastnosti za uspešno in ucinkovito obvladovanje projektov. Certificiranje poteka na štirih (4) ravneh A, B, C in D ter na treh (3) izbranih podrocjih – pro-jekti, programi projektov in portfelj pro-jektov. Certificiranje IPMA® SloCert poteka v skladu z IPMA® ICB 4.0. Kandidati bodo spoznali vseh 29 kompetenc, ki so raz­deljene na VIDIKE, LJUDI in IZVEDBO. Za vsako od kompetenc obstaja defini­cija, povezanost kompetence z drugimi kompetencami, predstavljeni so kljucni kazalci, s katerimi merimo obvladova­nje kompetenc. Z vecino kompetenc se kandidati redno srecujejo med delom na projektih. Vse te kompetence in znanja ter izkušnje kandidati potrdijo s pisnim izpitom na nivojih B, C in D. V odvisno­sti od ravni certificiranja sledi dodatno še intervju/problemska delavnica (za nivoje A, B in C) in pripravljeno kandi­datovo porocilo o delu na projektu (za nivoja A in B). S tem kandidati zaklju-cijo postopek certifikacije in pridobijo ustrezen certifikat. V vsaki organizaciji so pomembne ustre­zne kompetence. Z delom na projektih se to še dodatno ugotovi. Zato vsi certi­ficirani projektni managerji s svojim zna­njem in izkušnjami potrjujejo, da poz­najo spodaj naštete kompetence. Skozi postopek certifikacije se bodo srecali s sledecimi kompetencami: Kandidat, ki uspešno pridobi certifikat IPMA SloCert, je vpisan v bazo ZPM in mednarodno bazo IPMA kot strokovnjak z mednarodno priznanim certifikatom. Veljavnost vseh certifikatov je 5 let. Po tem casu morajo imetniki certifikatov le-tega obnoviti. Vec informacij o certificiranju IPMA SloCert najdete na spletni strani www. zpm.si/slocert | www.zpm.si Postopek certificiranja za IPMA SloCert raven A Postopek certificiranja za IPMA SloCert raven B | www.zpm.si Postopek certificiranja za IPMA SloCert raven C Postopek certificiranja za IPMA SloCert raven D | www.zpm.si SPREMEMBA VODSTVA NA PROGRAMU IPMA SloCert Na zacetku poletja 2020 je funkcijo direk­torice programa IPMA SloCert v ZPM prevzela Milena Sokolic. Pred Mileno in programom IPMA SloCert je bil tak-rat pomemben projekt – organizacija in izvedba validacije tega programa s strani komisije IPMA. Gre za projekt, s katerim IPMA preverja, kako poteka izvajanje mednarodnega programa certificiranja projektnih managerjev na nekem obmo-cju (v tem primeru v Sloveniji) in skla­dnost izvajanja programa z IPMA stan­dardom kompetentnosti na podrocju projektnega managementa in manage-menta programov in portfelja projektov (standard IPMA ICB, ver. 4 – Individual Competence Baseline for Project, Pro-gramme and Portfolio Management) ter standardom IPMA ICR, ver. 4 (IPMA International Certification Regulations), kateri opredeljuje pogoje in postopke izvajanja certificiranja. Validacija programa IPMA SloCert je zahteven proces, katerega je doslej bilo potrebno izvesti vsakih pet let, po novih IPMA standardih pa se bo valida­cija izvajala na tri leta. Milena Sokolic je ob prevzemu vodenja programa IPMA SloCert imela že precej izkušenj s pro-cesi, podobnimi validaciji IPMA SloCert, saj je na visokošolskem zavodu, kjer je bila zaposlena, v preteklih letih veckrat sodelovala in imela kljucne vloge v postopkih akreditacije študijskih pro-gramov. Iz tega razloga je bila Milena prava oseba za vodenje programa IPMA SloCert v tem obcutljivem obdobju. Vali­dacija programa IPMA SloCert je bila pred poletjem 2021 uspešno zakljucena in IPMA je podelila ZPM pravico, da v Slo­veniji nadalje izvaja certificiranje pro-jektnih managerjev ter managerjev pro-gramov in portfeljev po modelu IPMA in skladno s standardoma IPMA ICB, ver. 4 in IPMA ICR, ver. 4. Projekt validacija pro-grama IPMA SloCert je torej bil uspešno zakljucen, za kar gre zahvala vsem, ki so v tem postopku aktivno sodelovali in pomembno prispevali k njegovi uspešni realizaciji, v najvecji meri pa seveda Mileni Sokolic. Milena Sokolic se je po skoraj 18 mesec­nem uspešnem vodenju programa IPMA SloCert, predvsem pa po uspe­šnem vodenju postopka IPMA valida­cije tega programa, vsled spremenje­nih osebnih preferenc ter izzivov, ki jih ima v novem delovnem okolju, odlocila, da se na programu IPMA SloCert razbre­meni ter preda vodstvene obveznosti in odgovornosti svojemu nasledniku. Ob tej priložnosti se v imenu Slovenskega združenja za projektni management zahvaljujem Mileni Sokolic za njen velik prispevek k uspešni realizaciji IPMA vali­dacije tega programa in za odlicno vode­nje programa v funkciji direktorice IPMA SloCert. Izvršilni odbor je za novega vodjo pro­ | www.zpm.si grama IPMA SloCert z dnem 11. 10. 2021 imenoval Kristijana Pukšica. Kris-tijan zelo dobro pozna program IPMA SloCert, saj je na njem v preteklosti že intenzivno sodeloval v obdobju, ko je ta program vodil dr. Igor Vrecko; je tudi urednik e-revije ZPM mrežnik, izkazuje pa se z natancnostjo in agilnostjo, ima bogate podjetniške izkušnje, s projekti, projektnim managementom in Sloven-skim združenjem za projektni manage­ment pa aktivno sodeluje že vec kot 10 let. Verjamem, da se s Kristijanom pri-cenja novo obdobje na programu IPMA SloCert – obdobje krepitve komercializa­cije tega programa, katero pa lahko sledi šele po obdobju prilagoditve programa na IPMA ICR4, okrepitvi telesa ocenjeval­cev in zakljuceni IPMA validaciji, kar pa smo vse uspešno opravili v zadnjih dveh letih. Dr. Igor Vrecko, predsednik ZPM DR. PETER CVAHTE IMPOL GROUP Pozdravljeni, dr. Peter Cvahte. Veseli nas, da vas imamo možnost spoznati. Veselimo se tudi vašega razmišljanja o današnjih aktual­nih potrebah skupine IMPOL, ki ste ga izpostavili na dogodku Razvojna konferenca Podravja, ki jo je orga­nizirala RRA Podravje – Maribor. Najprej nam, prosimo, predstavite skupino IMPOL, iz katere prihajate. Gre za organizacijo, ki je peti naj­vecji izvoznik v Sloveniji. S cim vse se glavna podjetja v skupini ukvar­jate in katere so glavne panoge, v katerih skupina IMPOL deluje. Skupina Impol združuje pod svojim okri­ljem 27 povezanih podjetij. Organizirana so v tri divizije - Livarništvo, Valjarništvo in Stiskalništvo - ter podporne družbe. V podjetju izdelujemo aluminijeve zlitine v naših treh livarnah v Sloveniji, Hrvaški in Srbiji, iz njih pa izdelujemo drogove, brame, lite palice, polizdelke in izdelke za vgradnjo. Brame preoblikujemo z vrocim in hladnim valjanjem in tipicni izdelki so plocevine, trakovi, folije in sekane ron­dele in rondelice, ki jih termicno obde­lamo. Drogove vroce iztiskamo, hladno vlecemo in termicno obdelujemo, nato jih preoblikujemo z vrocim kovanjem in strojno obdelavo. Tipicni izdelki so palice za kovanje, palice za obdelavo na avto­matih, odkovki in koncni izdelki. Panoge, v katerih se pojavljamo, so avtomobilska industrija, strojegradnja, farmacevtska industrija, prehrambna industrija, tran­sport, elektroindustrija, obnovljivi viri, potrošne dobrine, gradbeništvo, letalska in vesoljska industrija. Kdo so kljucni kupci podjetja in na kakšen nacin je covid-situacija v zadnjem letu in pol vplivala na delovanje skupine IMPOL? Tako z vidika zaposlenih kot z vidika kup­cev vaših izdelkov ter ne nazadnje sprejemanja dolgorocnih strateških odlocitev. Imamo veliko kupcev, ki so na sreco raz­pršeni v razlicnih panogah. To nam je pri pandemiji covid-19 zelo pomagalo, saj smo s podrocji, ki niso bila tako pri­zadeta kot avtomobilska industrija, uspešno krmarili skozi turbulentne case. | www.zpm.si Na splošno pa lahko recem, da je bil pro­gram avtomobilske industrije v krcu ozi­roma jo krci grabijo v valovih. Ker smo mocno vpeti v avtomobilsko industrijo Nemcije, smo odvisni od vseh težav, s katerimi se ta industrija srecuje na glo­balni ravni. Pri poslovanju nas ni zagra­bila panika in nismo sprejeli napacnih odlocitev pri poslovanju. Trenutno v ospredje vse bolj pri­hajata energetska kriza in kriza dobave surovin. V kakšni meri ima to vpliv na vaše delovanje danes in kaj pricakujete za prihodnost? Energetska kriza in dobava surovin sta mocno vplivali na naše poslovanje, saj kupujemo aluminij na borzi. Zaradi veli­kega obsega poslovanja smo bili primo­rani ogromno kapitala vložiti v nakup surovin predvsem zaradi dolgega pro-izvodnega cikla (od izdelave zlitin do koncnega izdelka) in nekajmesecnih pla-cilnih pogojev. Na sreco imamo le nekaj dolgorocnih pogodb, ki niso vezane na borzno ceno aluminija, zato pricaku­jemo cez nekaj mesecev mnogo boljše poslovanje. Dr. Peter Cvahte, prosimo vas, da se nam še vi malo predstavite. Kdo ste, od kod prihajate in kako ste prišli v podjetje IMPOL? Za vas vemo, da ste doktorirali na smeri metalurgije z naslovom Vezani termomehanski in metalurški procesi med iztiska­vanjem Al-zlitin. Za sebe lahko recem, da sem Bistrican in Impolcan. Že kot srednješolec sem spoz­nal Impol skozi obvezno prakso, v zad­njem letniku študija pa sem pridobil kad­rovsko štipendijo podjetja. Impolu sem se pridružil zelo zgodaj v delovni karieri. Doktoriral pa sem ob delu, kakšno dese­tletje po zaposlitvi. Prosti cas, kolikor mi ga ostane poleg družine in poslovnih obveznosti, posve-cam kolesarjenju, kjer se štejem med kolesarske navdušence. Poleg skupine Impol sem dejaven v Cen­tru odlicnosti Vesolje in Inštitutu za kovinske materiale in tehnologije, kjer sem vpet v vodenje in nadzor obeh inšti­tucij. Sem tudi clan Obcinskega sveta Slovenska Bistrica. Danes v skupini Impol zasedate mesto direktorja strateškega razvoja. Od kdaj ste že na tej funk-ciji in kakšne so vaše delovne zadolžitve? Tako je, po opravljanju kar nekaj delov­nih zadolžitev od razvojnega tehnologa, direktorja razvoja in predstavnika kup­cev za avtomobilsko industrijo že od leta 2019 zasedam mesto direktorja za stra­teški razvoj. To delovno mesto je bilo ustanovljeno po reorganizaciji razvoja v skupini Impol, ko se je razvojno delo podrobneje razdelilo po podrocjih. Delovne zadolžitve so: priprava strate­gije razvoja in glavnih usmeritev, koor­dinacija aktivnosti razvojnega sveta, usmeritev in izbira novih tehnoloških postopkov za procese, oblikovanje razi­skovalne ekipe s kompetentnim kadrom, oblikovanje nalog za razvoj statistic­nih orodij za izboljševanje in kontrolo procesov ter drugih metod v sodelova­njem s QM, razvoj preiskav in specialnih testov za potrebe avtomobilske in letal­ske industrije ter odgovarjajoce opreme, sodelovanje z univerzami in inštituti z namenom pospeševanja razvoja tehno­logij, sodelovanje pri raziskavah trga za avtomobilsko, letalsko in vesoljsko indu­strijo, sodelovanje pri naložbenih projek­tih in projektih izboljšav, zagotavljanje zašcite intelektualne lastnine, vodenje in izvedba projektov numericnega in algo­ritemskega zapisa tehnologije ter zago­tavljanje sledljivosti, vodenje projektov in projektnega tima v projektnih nalo­gah za digitalizacijo procesov, vodenje razvoja modeliranja in simulacij na pod-lagi obstojecega proizvodnega procesa, vzpostavitev raziskovalnega centra/ laboratorija za potrebe razvoja, organi­zacija raziskovalnega simpozija ter še mnogo drugih zadolžitev. Na dogodku Razvojna konferenca Podravja ste izpostavili zanimivo idejo, da bi vaša organizacija, ki je pretežno izvozno naravnana in po svoji velikosti predstavlja 5. naj­vecjega izvoznika v Sloveniji, in na drugi strani podjetje Talum (11. najvecji slovenski izvoznik) pot-rebovali dolocene visoko izobra­žene raziskovalce in posameznike, ki bi se ukvarjali z raziskavami na podrocju aluminija in lahkih zlitin. Kakšna je ta ideja in zakaj lahko pomaga pri razvoju slovenskega gospodarstva, predvsem pa gospo­darstva v Podravju, kjer sta dve veliki izvozno naravnani organiza­ciji? Že desetletje si prizadevamo za vzpo­stavitev pilotnega razvojnega centra, namenjenega raziskovalno-razvojnim aktivnostim za potrebe gospodarstva. Sem mnenja, da je pri razvojnih sred­stvih treba biti racionalen in jih v pre­cejšnem deležu nameniti raziskavam in razvoju za industrijo, ki je slovenski vlecni konj ter je izrazito izvozno orien­tirana. Kot gospodarstvenik in razvoj­nik vem, da nam v razvojnem mozaiku manjka celotno podrocje pilotnih razi­skav in razvoja na industrijskih napra­vah, ki niso namenjene proizvodnji. Ideja o takšnem centru se je skristalizi­rala v delovnem projektu SiPCAST (Slo­venski pilotni center za napredne strje­valne tehnologije lahkih kovin) v okviru partnerstva SRIP MATPRO, ki je SiPCAST že umestil v svoj program dela. Ker si za ustanovitev centra prizadevamo že vec let, je bil center predstavljen tako na MGRT, MIZŠ , MZI kot tudi SVRK. Le na Štajerskem še nismo uspeli s centrom navdušiti kolegov v Razvojnem svetu regije Podravje, da bi center umestili kot prioritetni projekt Podravja. Seveda se postavlja vprašanje, zakaj podpreti razvojni center. Tukaj je nekaj najpomembnejših razlogov za podporo. • Most med laboratorijskimi raziska­vami in industrializacijo. • Instrument za dvig kakovosti štu­dija – široko raziskovalno podro-cje, platforma za doktorske in postdoktorske študije. • Spodbujanje povezovanja med razlicnimi sferami razvoja; izgra­dnja mostu med univerzo in fakul­tetami ter gospodarstvom; sode­lovanje z drugimi raziskovalnimi institucijami. • Ucinkovita nadgradnja raziskoval­nega dela v študijskih programih. • Pospeševanje razvoja izdelkov in omogocanje boljšega prodora na rastoci trg aluminija in povecanja tržnega deleža. • Možnost generiranja kakovostnih novih delovnih mest, namenjenih terciarno usposobljenemu kadru. • Podpora podjetjem, ki so steber gospodarstva v svojem lokalnem okolju. | www.zpm.si • Podpora panogi, ki je pomemben steber slovenskega gospodarstva. • Razvoj manj razvite geografske regije. • Zmanjševanje strukturne brezpo­selnosti s pomocjo usmerjenega izobraževanja. • Izboljšanje kakovosti življenja lokalnega prebivalstva. Pripravljavci pobude smo: SRIP MATPRO, GZS, Obcina Slovenska Bistrica, Obcina Talum, gospodarski družbi Impol in Talum, Inštitut za kovinske materiale in tehnologije, Univerza v Ljubljani ter, upamo, da tudi Univerza v Mariboru, s katero že vodimo pogovore o pod-pori. Centri takšnega tipa niso nikakršna eksotika. V maju 2018 smo si s Slovensko delegacijo, v kateri so bili tudi SVRK in MGRT, ogledali takšen center v Angliji. V ta center je država vložila prek 90 mio Ł, saj je prepoznala, da brez takšnega cen­tra podjetje Jaguar Land Rover ne more držati stika z razvojem na podrocju lah­kih komponent iz lahkih kovin. Center, postavljen na Štajerskem, bi pod-piral dva velika izvoznika v svoji nepo­sredni bližini, hkrati pa bi center lahko postal razvojni poligon za podjetja od Turcije do Bavarske. Na kakšen nacin si predstavljate sodelovanje vi in - glede na to, da je znanje mogoce tudi izvažati -, ali menite, da bi tudi druge tuje družbe, ki so še mnogo vecje od Taluma in Impola, bile pripravljene najemati takšne strokovnjake za sodelovanje na svojih idejah, razi­skavah in projektih? Impol bi v takšnem centru sodeloval s svojimi raziskovalci in ekipo strokovnja­kov za izdelavo zlitin in predelavo. Za svoje potrebe razvoja bi podjetje naje­malo center, torej bi del svojih razisko­valno-razvojnih projektov preneslo na ta center. Center bi bil na razpolago tudi drugim podjetjem in bi s svojo visoko kvalificirano skupino raziskovalcev omo­gocil razvoj tehnologij in materialov za njihove potrebe. Z vecanjem števila projektov, ki se bodo izvajali v centru, bo center postal kljucna ustanova pri razvoju novih materialov in tehnologij. V takšnem centru, ce izpostavim samo dva partnerja, s katerima že sedaj sode­lujemo v Impolu, bosta lahko tako BMW kot Daimler razvojno udeležena pri pro-jektih uporabe novih zlitin in tehnolo­gij. Seveda pa bo center tudi inkubator visoko kvalificiranih kadrov za potrebe podjetij in inštitucij znanj za regijo in širše. Za konec nam, prosimo, še povejte, kateri so tisti strateški projekti, ki so pred skupino IMPOL, in na kak­šen nacin jih že izvajate? CO2 odtis in ogljicna nevtralnost alumi­nijeve industrije v Evropi do leta 2050 je na novo premešala karte. Ceprav smo v skupini Impol do sedaj že ogromno postorili za zmanjšanje izpustov, še posebej v livarnah, kjer smo ob nabavi nove opreme zavezani BAT (Best Availa­ble Techniques) direktivi, je pred nami še kar nekaj razvojno-raziskovalnih aktiv­nosti, da bomo lahko zagotovili panožne zaveze. Zniževanje CO2 odtisa pa je povezano tudi z bojem za surovino, ki je zakljucila svoj življenjski ciklus. Še posebej v kon­tekstu, da so te zelo omejene, ker je kar 75 % proizvedenih aluminijevih izdel­kov še vedno v uporabi. V ospredju bodo projekti, namenjeni zmanjševanju CO2 odtisa, pripravi surovine, rafinaciji taline in razvoju visokotrdnih zlitin, prav tako pa ne smemo zastati s projekti, vezanimi na avtomatizacijo proizvodnje in digita­lizacijo proizvodnih procesov. Kdor bo na tem podrocju zaostal pri vlaganju, se mu zna pripetiti, da bo ostal v ozadju. Tre­nutni povprecni financni vložek panoge je odlocno prenizek, še posebej to velja za Slovenijo. Vlaganja v digitalizacijo in razvoj kognitivnih metod in sistemov, digitalnih dvojckov in napovedne ana­litike bodo omogocila mnogo hitrejši razvoj materialov, procesov ter poslova­nja. Pred nami je obdobje mnogih izzi­vov in intenzivnega dela na podrocju raziskav in razvoja. Dr. Peter Cvahte, zahvaljujemo se vam za vaš cas in vaše odgovore. Želimo vam veliko pravilnih strateških odlocitev v pri­hodnosti. Kristijan Pukšic Urednik ZPM Mrežnika | www.zpm.si PREDSTAVITEV INTRIX Podjetje Intera d.o.o. je svojo pot pricelo pred skoraj 20 leti z jasno vizijo - nuditi digitalne storitve, ki podjetjem omogo-cajo najboljše pogoje za uspešno poslo­vanje. Posredno je naša želja biti eden izmed gonilnih dejavnikov razvoja slo­venskega podjetništva in digitalizacije. Intrix je celostna poslovna platforma za digitalizacijo in organizacijo posla s spletnim dostopom, ki je na voljo, kjer­koli ste vi. Intrix podpira posel od prve stranke do kompleksnih projektov. Z njim lahko digitalizirate še celotno orga­nizacijo vaše prodajne ekipe in serviser­jev, ki delajo na terenu, ter pripeljete vse vaše podporne in reklamacijske zah­tevke na eno mesto. S pozornim posluhom za potrebe pod-jetij smo skozi leta razvili in izpopol­nili sistem Intrix, ki je zrasel v celostno digitalno pisarno z vec moduli in skoraj neomejenimi možnostmi prilagoditev. Specializirali smo posamezne module Intrixa in s tem ustvarili Intrix CRM ter Intrix za projektno vodenje, ki sta v med-sebojni kombinaciji sposobna popol­noma organizirati in digitalizirati delo v širokem spektru razlicnih podjetij. Temu sledijo še Intrix za marketing, ki ucinko­vito in pregledno sistematizira delo mar-ketinških oddelkov in tudi marketinških agencij, ter Intrix za podporo in servise, ki vkljuci celotno podporno ali servisno ekipo podjetja v enoten sistem, v kate-rem so vse kljucne informacije zmeraj na voljo in pred pravimi ocmi. Širok spekter uporabnosti pa ni vse, za kar se trudimo pri razvoju Intrixa. Pri digitalizaciji posla naših strank se držimo nacela: nic vec in nic manj, kot potrebujete. Za to pa je treba Intrix pri­lagoditi potrebam cisto vsakega podje­tja in zagotoviti, da je uvedba CRM-sis­tema ali sistema za projektno vodenje v podjetje hitra, enostavna ter inkluzivna za poslovni sistem, ki ga podjetje izvaja. Da lahko zagotavljamo ucinkovito digi­talizacijo, smo omogocili široko paleto integracij in povezav z ERP-sistemi, apli­kacijami za e-poštni marketing in mar-ketinško avtomatizacijo (Squallo mail, Mailchimp, Hubspot, Sendblue ...), Google-orodji, Facebook-oglasi in še veliko vec. Zavedamo se, da bodo podje­tja naših partnerjev rastla in se razvijala, zato je naš fokus usmerjen v prihodnost, konstantne izboljšave, zmeraj nove pri­lagoditve in seveda v olajšanju dela vsak dan znova v stabilni in varni digitalni rešitvi. | www.zpm.si MPM LJUBLJANA V NOVEM ŠTUDIJSKEM LETU Poletni meseci so bili za MPM Ljubljana strateško usmerjeni, saj so se z novim vodstvom zaceli odvijati novi projekti. Poleg tega smo v društvu pozdravili sku­pino samoiniciativnih, ambicioznih cla­nov, s katerimi smo v mesecu oktobru priceli z rednimi organizacijskimi ses­tanki. V tekocem semestru se nam je pridružilo 14 novih clanov in tako društvo trenutno sestavlja 25 aktivnih clanov, ki bomo sku­paj soustvarjali nove projektne zgodbe. Letošnje glavne usmeritve bodo sodelo­vanje s podjetji in organizacija tradicio­nalnih dogodkov, kot sta: • dobrodelni decembrski dogodek v zimskem semestru in • dan projektnega managementa v poletnem semestru. Novim clanom smo na prvem uvodnem sestanku predali vse potrebne informa­cije in oblikovali dve projektni skupini – prvo za dobrodelni dogodek in drugo za sodelovanje s podjetji. Prva skupina je že vpeta v organizacijo, kjer bo kaj kmalu vec informacij o tradicionalnem dogodku tudi na naših socialnih omre­žij. Pri drugi skupini pa smo še v iskanju optimalnega podjetja za sodelovanje, kjer vas v primeru vašega interesa za sodelovanje lepo vabimo, da nam pišete na lj@mpm.si. Na uvodnem sestanku se nam je pridru­žil tudi dr. Igor Vrecko, predsednik Slo­venskega združenja za projektni mana- | www.zpm.si gement (ZPM). Predstavil nam je samo delovanje in vlogo ZPM ter njihove pro-grame in projekte. Fokusirali pa smo se tudi na prednosti, ki jih lahko pridobijo tudi naši clani MPM. V letošnjem letu si je vodstvo prav tako zadalo vecje vlaganje v razvoj kompe­tenc clanov, kar želimo doseci s poveca­nim številom internih delavnic in praks. Poleg vsega pa sodelujemo tudi z Eko­nomsko fakulteto v Ljubljani pri ustvar­janju novega projekta – podcast Alumni Connect – ki povezuje uspešne alumne Ekonomske fakultete. Za konec vas v okviru Alumni Connect vabimo k poslušanju našega prvega pod-casta, v katerem je bil naš gost Rok Stri-tar, podjetnik, svetovalec, mentor, usta­novitelj podjetja Kibuba in bivši profesor na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Vec o njegovi zgodbi, uspehu in izkušnjah pa lahko poslušate preko spletne povezave. 45www.zpm.si | 4545PROJEKTNI FORUM 2021 V sredo 24. novembra 2021 smo v Slovenskem združenju za projektni manage­ment izpeljali osrednjo letno konferenco Projektni forum 2021. Na dogodku smo gostili 6 razlicnih govorcev in govork in kar 147 udeležencev. Hvala vsem za ude­ležbo. Program letošnjega dogodka Projektni forum 2021: 9.00 – 9.15 Uvodne besede (dr. Igor Vrecko, predsednik ZPM; Kristijan Pukšic, programski vodja dogodka) 9.15 – 9.45 IT projekt na tradicionalen ali agilen nacin in tudi drugace (Mitja Kovacic, Informacijsko svetovanje in izobraževanje s.p.) 9.45 – 10.15 Vodenje projekta v Iskratelu (Eva Majnik, Projektni vodja v podjetju Iskratel, d.o.o.) 10.15 – 10.45 Kje bodo nepovratna sredstva za podjetja v letu 2022? (Martina Anderlic, direktorica Tiko Pro d.o.o.) 10.45 – 11.00 Odmor 11.00 – 11.30 Vodenje konzorcija iPOT – implementacija rešitev pametnih mest v casu izrednih razmer in diverzifikacije 10tih partnerjev (Boris Šajnovic, Vodja projektne pisarne Iskra, d.o.o.) 11.30 – 12.00 Obvladovanje projektov s pomocjo aplikacije Intrix Project (Marko Bauman, vodja produktnega razvoja v podjetju Intera d.o.o.) 12.00 – 12.30 Tradicionalni vs. agilni pristop v projektnem managementu na primeru združitve dveh podjetij (Maja Cvejic, Hisense Gorenje Europe, d.o.o.) 12.30 – 12.45 Predstavitev IPMA Slocert certificiranja (Kristijan Pukšic, Direktor IPMA Slocert) 12.45 – 13.00 Sklepna spoznanja in misel dneva (Kristijan Pukšic, programski vodja dogodka) Predstavljamo vam nekaj posnetkov in fotografij iz letošnjega online Projektnega foruma 2021. | www.zpm.si PROSTA DELOVNA MESTA S PODROCJA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V Slovenskem združenju za projek­tni management smo v letu 2021 obu­dili rubriko Prosta delovna mesta, kjer na dnevni ravni objavljamo razpise za delovna mesta, povezana s podrocjem projektnega managementa. V združe­nju se namrec zavedamo, da so kvalite­tni kadri pomembni za uspešno izvaja­nje projektov, zaradi cesar se podjetja resno posvecajo izbiri primernih sode­lavcev. Zato se redno dogaja tudi to, da se podjetja sama obrnejo na nas z željo objave prostega delovnega mesta na našem spletnem mestu, saj se zavedajo, da je dandanes težko na trgu dobiti kva­litetnega prostega projektnega vodjo. V prvih enajstih mesecih zbiranja pro-stih delovnih mest lahko ugotovimo, da je potreba po tovrstnem kadru v Slo­veniji izjemna. Tako smo objavili vec kot 250 prostih delovnih mest, ki so jih objavila razlicna podjetja, organizacije ali javne institucije, obcine, agencije ... Med prostimi delovnimi mesti lahko naj-demo razpise za projektne vodje, koor­dinatorje in managerje ter tudi delovna mesta za podporo izvedbe projektov, kot npr. administracija projektov, finan-cno vodenje projektov itd. Beležimo pa tudi velik interes s strani iskalcev zaposlitve, saj je rubrika Prosta (projektna) delovna mesta najbolj brana rubrika na našem spletnem mestu. Opa­žamo tudi, da se obiskovalci vracajo na dnevni ravni. Prosta delovna mesta namrec objavljamo vsak dan, enkrat tedensko pa povezave delimo tudi na družbenih omrežjih. Glede na število prostih delovnih mest ne dvomimo, da lahko vsak najde nekaj zase. Seveda pa vsem iskalcem zaposli­tve predlagamo, da pridobijo naš cer­tifikat IPMA Slocert in si tako povecajo svoje zaposlitvene možnosti. Certifi­kat je listina, s katero nosilec izkazuje svojo usposobljenost – kompetentnost za zmožnost uporabe potrebnega zna­nja in/ali vešcin ter primernost osebno­stnih lastnosti za uspešno in ucinkovito obvladovanje projektov. Prosta delovna mesta objavljamo na naslednji povezavi. | www.zpm.si ZAKAJ POSTATI CLAN ZPM ? Clani Slovenskega združenja za projek­tni management so del velike družine strokovnjakov, ki se strokovno in/ali raz­iskovalno srecujejo z razlicnimi podrocji projektnega menedžmenta, kot so to na primer vodenjem projektov, sodelova­njem v projektnih timih, vodenjem pro-gramov ali portfeljev projektov, vodenjem ali delovanjem v projektnih pisarnah, kon­troliranjem ali revizijo projektov, naro-canjem ali upravljanjem projektov in podobno. Clanstvo v združenju prinaša posameznikom in podjetjem vrsto koristi in priložnosti, ki dalec presegajo stroške letne clanarine v združenju. V nadaljeva­nju izpostavimo samo nekatere med njimi, ki pa so sicer predmet stalnega dopolnje­vanja. Clani ZPM: Projektni forum Imajo 40% znižano kotizacijo na vsakolet­nem osrednjem strokovnem in družabnem dogodku – Projektnem forumu, na katerem se srecajo direktorji podjetij, predstavniki javne uprave, direktorji programov pro-jektov, projektni menedžerji in drugi, ki se srecujejo s projekti ali jih zanima podrocje projektnega menedžmenta. Projektna mreža Slovenije Prejemajo e-verzijo recenzirane in v sloven-skem prostoru osrednje strokovne revije s podrocja projektnega menedžmenta, Pro-jektna mreža Slovenije. Revija izhaja dvakrat letno, vsebina pa je primarno osredotocena na Slovenijo. Objavlja strokovne in znan­stvene prispevke, ki so rezultat raziskav in dobrih praks projektnega menedžmenta in drugih sorodnih podrocij. Revija je z letom 2020 ukinjena in jo nadomesti monografija. ZPM mrežnik Prejemajo ZPM Mrežnik, e-revijo združe­nja, ki izhaja trikrat letno in vsebuje vrsto strokovnih in splošnih informacij, ki jih v svoji vsakodnevni praksi potrebujejo pro-jektni menedžerji in drugi, ki se srecujejo s projektnim delom. Gre za informacije o novostih in dogodkih na podrocju projek­tnega menedžmenta, predstavitve uspe­šnih projektnih menedžerjev in realizi­ranih projektov, priložnosti za projektno sodelovanje in podobno. Project Perspectives Prejemajo letno izdajo e-verzije revije Pro­ject Perspectives, ki izhaja v angleškem jeziku in jo izdaja IPMA. Revija prinaša projektnim menedžerjem in menedžer­jem programov ter njihovim nadrejenim in vodstvom podjetij najnovejša svetovna spoznanja in inovacije s podrocij, poveza­nih s projektnim delovanjem. Vsako leto revija obravnava doloceno aktualno temo, objavlja pa rezultate raziskav in študije primerov projektov, koristne akademikom in praktikom projektnega menedžmenta. IPMA NewsLetter Prejemajo IPMA NewsLetter, e-glasilo mednarodnega združenja IPMA, pripravl­jeno v angleškem jeziku. Glasilo po eni strani zagotavlja clanom ZPM, da so stal-no na tekocem z dogodki in strokovnimi aktivnostmi razlicnih projektnih organi­zacij širom po svetu, hkrati pa je odlic­na priložnost, da v mednarodnem okolju predstavijo svoje projektne dosežke. Partnerji ZPM Imajo 5 – 10% popusta na storitve in pro-dukte, ki jih ponujajo partnerske organiza­cije združenja. Gre za popuste pri nakupu programske ali strojne opreme, name-njene projektnemu delovanju, popuste iz naslova svetovanj, pomoci pri prijavi pro-jektov na razpise, pri financiranju projek­tov in drugo. Mednarodno združenje IPMA® Pridobijo s clanstvom v ZPM hkrati tudi clanstvo v mednarodni organizaciji IPMA® – International Project Management Associ­ation. IPMA® SloCert Imajo 5% popust v ZPM-ovem programu mednarodnega certificiranja – IPMA® SloCert, v okviru katerega kandidati pri­dobijo mednarodno veljaven certifikat s podrocja projektnega menedžmenta, ki je prepoznaven po vsem svetu, predvsem pa v 52-ih državah, clanicah mednarodnega združenja IPMA®. Informacije in povezave Permanentno pridobivajo v elektronski, pisni ali ustni obliki najnovejše lokalne in mednarodne informacije s podrocja pro-jektnega managementa ter imajo možnost navezovanja stikov in izmenjave izkušenj z najpomembnejšimi nacionalnimi in med-narodnimi organizacijami ali strokovnjaki. Baze podatkov Prejemajo informacije o literaturi, pro-gramskih paketih, kongresih, seminarjih doma in v tujini, po želji pa prejmejo tudi informacije o potencialnih partnerjih pri izvajanju projektov ali pa predlog perspek­tivnega mladega kadra z ustreznim znan­jem in osnovnimi izkušnjami na podrocju projektnega menedžmenta Promocija Imajo prednostno možnost promocije in predstavitve lastnih spoznanj, izdelkov ali projektov z objavo v reviji Projektna mreža Slovenije, v mesecnem novicniku, e-revi­ji ZPM Mrežnik ali ob razlicnih dogodkih združenja. Sekcija Mladi projektni menedžerji Imajo dostop do najmlajših clanov zdru­ženja – študentov dodiplomskega in podi­plomskega študija, ki se v okviru združenja povezujejo v sekciji Mladi projektni mene­džerji – MPM. MPM zagotavlja vzpostavlja­nje praviloma prvih sodelovanj na podro-cju projektov med mladimi in podjetji. V ta namen MPM koordinira strokovne prakse, prireja srecanja in delavnice s projektnimi menedžerji, oglede podjetij in rezultatov projektov in podobno. MPM tako zago­tavlja najmlajšim clanom možnost prido­bivanja izkušenj in poznanstev, ostalim clanom pa priložnost za prepoznavanje najprimernejšega in najperspektivnejšega potencialnega kadra za lastne potrebe. Mreženje Imajo preko številnih strokovnih in pred­vsem družabnih dogodkov ZPM vrsto priložnosti za srecevanje z drugimi clani združenja in posamezniki, ki delujejo v razlicnih projektnih okoljih, s tem pa mož­nosti za utrjevanje ali vzpostavljanje novih osebnih in poslovnih partnerstev. | www.zpm.si OBLIKE CLANSTVA V ZPM Individualno clanstva (60,00€) Individualni clani združenja uživajo vse koristi, predstavljene v rubriki Zakaj postati clan ZPM. Združenje se trudi permanentno širiti koristnost clanstva, zato velja stalno spremljati novosti o tem na spletni strani združenja. Clanstvo dijakov in študentov (20,00€) Clanstvo dijakov, študentov in rednih podiplomskih študentov zagotavlja ob bistveno znižani clanarini vse ugodnosti, kot jih imajo individualni clani. Ob vclanitvi v združenje morajo dijaki in študenti svoj status izkazati z ustreznim potrdilom in ne smejo biti starejši od 26 let. XL KORPORACIJSKO CLANSTVO (850,00€) Organizacije, ki se odlocijo za XL korporacijsko clanstvo, pridobijo naslednje pravice: • ugodnosti v obsegu 6-ih individualnih clanarin v združenju, • dodatnih 10% popusta pri prireditvah in udeležbi na Projektnem forumu ter konferencah in dogodkih v organizaciji ZPM, • 15 % popust pri objavi oglasov v publikacijah združenja, • pravica do uporabe logotipa ZPM, • objava naziva in emblema organizacije v publikacijah ZPM in ZPM Mrežniku, • 1x letno brezplacna objava celostranskega oglasa v ZPM Mrežniku, • možnost izpostavitev prostih projektnih delovnih mest v mesecnem novicniku ZPM • objava naziva in emblema organizacije na spletnih straneh ZPM ter aktivna povezava do njenih spletnih strani. L KORPORACIJSKO CLANSTVO (650,00€) Organizacije, ki se odlocijo za L korporacijsko clanstvo, pridobijo naslednje pravice: • ugodnosti v obsegu 4-ih individualnih clanarin v združenju, • dodatnih 8% popusta pri prireditvah in udeležbi na Projektnem forumu ter konferencah in dogodkih v organizaciji ZPM, • 10% popust pri objavi oglasov v publikacijah združenja, • pravica do uporabe logotipa ZPM, • objava naziva in emblema organizacije v publikacijah ZPM in ZPM Mrežniku, • 1x letno brezplacna objava celostranskega oglasa v ZPM Mrežniku, • možnost izpostavitev prostih projektnih delovnih mest v mesecnem novicniku ZPM, • objava naziva in emblema organizacije na spletnih straneh ZPM ter aktivna povezava do njenih spletnih strani. M KORPORACIJSKO CLANSTVO (450,00€) Organizacije, ki se odlocijo za M korporacijsko clanstvo, pridobijo naslednje pravice: • ugodnosti v obsegu 3-ih individualnih clanarin v združenju, • dodatnih 5% popusta pri prireditvah in udeležbi na Projektnem forumu ter konferencah in dogodkih v organizaciji ZPM, • 5% popust pri objavi oglasov v publikacijah združenja, • pravica do uporabe logotipa ZPM, • objava naziva in emblema organizacije v publikacijah ZPM in ZPM mrežniku, • 1x letno brezplacna objava celostranskega oglasa v ZPM Mrežniku, • objava naziva in emblema organizacije na spletnih straneh ZPM ter aktivna povezava do njenih spletnih strani. KORPORACIJSKI CLANI SLOVENSKEGA ZDRUŽENJA ZA PROJEKTNI MANAGEMENT | www.zpm.si OGLAŠEVANJE V ZPM MREŽNIKU Razlogi za oglaševanje Glasilo ZPM mrežnik predstavlja odlicno priložnost za predstavitev organizacij in podjetij, ki izvajajo projekte, se z njimi ukvarjajo in ki nudijo izdelke ali storitve, namenjene projektnemu delu. Bralci so vsi clani Slovenskega združenja za projektni management, ob teh pa še vec kot 1.000 narocnikov na e-informacije združenja ter obiskovalcev spletnega mesta združenja. ZPM mrežnik izhaja konec marca, konec avgusta in konec novembra. Oglase je treba dostaviti 14 dni pred izidom posamezne številke. Sporocila oglasov morajo biti v skladu s kodeksom oglaševanja in veljavno zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren narocnik oglasa. V oglasnem delu glasila ponujamo razlicne možnosti in oblike oglaševanja. Ce se odlocite za oglaševanje v našem glasilu, vas prosimo, da nam pišete na e poštni naslov mreznik@zpm.si, in pripravili vam bomo ustrezno ponudbo. Na voljo so razlicne velikosti oglasov – od cele strani, polovice strani, tretjine strani, cetrtine strani in posameznih pasic. V reviji imate tudi možnost izpostavitve posameznega prostega delovnega mesta v vaši organizaciji.