LES wood 50 (1998) 6 Znanje za prakso 181 Poslovno okolje gospodarske organizacije (I. del) Poslovno okolje gospodarske organizacije lahko razdelimo na dve ravni: na o`je poslovno okolje in na {ir{e poslovno okolje. Ta delitev je nasplo{no sprejeta tako v teoriji kot tudi v praksi tr`enja in na njej temelji sistemski pristop pre-u~evanja tr`enja. Med sestavine o`jega okolja podjetja {tejemo odjemalce (kupce), dobavitelje in konkurente. Z njimi ima podjetje pri menjavi izdelkov in storitev neposredne in pogoste stike, ki potekajo v tr`nem okolju. Med sestavine {ir{ega okolja (makrookolja) podjetja pa sodijo demografsko, gospodarsko, naravno, tehnolo{ko, politi~no in kulturno okolje. Dejavniki, ki predstavljajo okolje podjetja, so zunanji dejavniki. Zna~ilno zanje je, da so objektivno podani, oziroma da podjetje ne more nanje pomembneje vplivati, zlasti kratkoro~no. Torej je makrookolje za marketin{ki sistem konkretnega podjetja dolo~ena danost. V tem pogledu pa je nujno spreminjanje, izpoponje-vanje in dopolnjevanje tr`enja kot poslovnega koncepta, poslovne funkcije in organiziranosti. Okoli{~ine, v katerih potekajo tr`enjske dejavnosti podjetja, se nenehno spreminjajo. Podjetniki in mened`erji morajo biti sposobni sprejemati tak{ne poslovne od-lo~itve, s katerimi nenehno prilagajajo poslovanje podjetja spremembam v okolju, tako doma~em kot mednarodnem. Spremembe pa se ne dogajajo le v okolju, mar-ve~ tudi v podjetju samem. Nujno je treba spoznati tok dogodkov v prihodnosti, oziroma predvideti spremembe v demografskih, gospodarskih, naravnih, tehnolo{kih, politi~nih in kulturnih dejavnikih, ki dolo~ajo potrebe za prilagajanje tr`enja. ^e ho~ejo torej podjetniki in mened`erji poslovati z nizkimi stro{ki in napraviti svoja podjetja pro`na, odzivna, kon-kuren~na, inovativna, u~inkovita in osredoto~ena na odjemalce, morajo preurediti svoje poslovne procese, da bi tako dosegli korenito preoblikovanje in izbolj{anje kriti~nih kazalcev u~inkvitosti, kot so stro{ki, kakovost storitev in hitrost. Skratka, poslovanje svojih podjetij morajo prilagoditi vplivom, ki jih zahteva konkuren~no makro okolje. 1. Sestavine o`jega poslovnega okolja organizacije 1.1. Odjemalci Odjemalci dolo~ene gospodarske organizacije kupujejo njene proizvode in storitve na tr`i{~u zato, da bi s tem zadovoljili dolo~ene potrebe. Znano je namre~ dejstvo, da so ~lovekove potrebe vir oziroma smoter vsake gospodarske ali negospodarske dejavnosti. Podjetje se povezuje z dobavitelji in posredniki zaradi uspe{-ne prodaje izdelkov in storitev ciljnim trgom, h katerim usmerja svojo dejavnost Moderna ekonomija deluje po na~elu dru`bene delitve dela, po katerem se posamezniki specializirajo za izdelavo dolo~enih izdelkov in opravljanje raznih storitev, ki jih realizirajo na trgu, z denarjem pa potem kupujejo blago, ki ga potrebujejo. Ciljno tr`i{~e podjetja lahko obsega eno ali ve~ izmed naslednjih vrst trgov: - trg potro{nega blaga in trajnih dobrin, - trg surovin, reprodukcijsega blaga in proizvodnih sredstev, - trg posrednikov, - trg javnih ustanov in dr`avnih organov ter - mednarodni trg. 1.1.1. Obna{anje (ravnanje) potro{nikov Obna{anje potro{nikov lahko podrobno opredelimo le na osnovi empiri~nih raziskav, ki posredujejo odgovore na klju~na vpra{anja o zna~ilnostih posameznega trga in sicer: - kdo sestavlja trg? udele`enci, - kaj kupujejo? predmeti, - zakaj kupujejo? smotri, motivi, - kdo je soudele`en pri nakupu? krog oseb, ki so vklju~ene v proces odlo~anja, - kako kupujejo? postopki, - kdaj kupujejo? prilo`nosti, - kje kupujejo? prodajna mesta. Naloga tr`nika je, da odkrije, kako potro{niki reagirajo na razli~ne spodbude in motive podjetja. Podjetje, ki resni~no razume, kako bodo potro{niki reagirali na posamezne zna-~ilnosti izdelkov, cene, oglasna sporo~ila itd., bo v veliki prednosti pred konkurenco. Raziskovalci zato poglobljeno raziskujejo odnose med marketin{kimi spodbudami ponudnikov izdelkov in storitev ter odzivi potro{nikov. Teorija klasi~nega pogojevanja, ki temelji na spodbudi in odzivu, trdi, da je u~enje asociativen proces. Znan je kla-si~en Pavlov poskus s psom, hrano in zvoncem. S ponavljanjem je psa nau~il povezovati glas zvonca s hranjenjem. Tr`niki uporabljajo v praksi dva na~ina te teorije. Pri ogla-{evanju delujejo na javnost prek dra`ljaja-oglasa z odzivom-nakupom in povezovanjem prijetnih situacij z reklamiranim izdelkom. 1.1.2. Dejavniki, ki vplivajo na nakupne odlo~itve Ker pa potro{niki ne `ivijo v vakuumu, na njihove nakupne odlo~itve vplivajo kulturni, dru`beni, osebni in psiholo{ki dejavniki. Kulturni dejavniki imajo med navedenimi dejavniki najve~ji vpliv na obna{anje potro{nika. Kulturo sestavlja sistem vrednot, idej, pojmov in drugih vzorcev obna{anja, ki usmerjajo posameznika v komuniciranju z okoljem. Kultura ima ve~-plastni vpliv na nakupno obna{anje in potro{njo v dolo~e-nem dru`benem okolju. Tako kultura vpliva na strukturo po-tro{nje, na kriterije, ki naj jih upo{tevajo posamezniki pri nakupu in na oblikovanje in komuniciranje pomena izdelkov. Ob tem moramo poudariti zelo pomembno dejstvo, da se LES wood 50 (1998) 6 Znanje za prakso 182 zelo pogosto potro{niki odlo~ajo za nakupe posameznih premetov ne zaradi funkcionalnosti temve~ zaradi kriterijev, ki so socialno determinirani, kot so lep videz, blagovna znamka, imid` proizvajalca itd., skratka zaradi simbolnih lastnosti. Dru`beni dejavniki, ki vplivajo na obna{anje potro{nikov, so referen~ne skupine, dru`ina ter vloge in statusi. Referen~ne skupine sestavljajo sodelavci, sorodniki, znanci, sosedi, ~lani religioznih zdru`enj, profesionalne in politi~ne organizacije itd. Izdelki, ki jih kupujejejo posamezniki, imajo ve~jo vrednost, ko jih ocenijo ~lani referen~ne skupine. Redko se zgodi, da kaj kupimo, kar je v nasprotju z okusom ref-eren~ne skupine. Mnenjski vodje so tisti ~lani referen~ne skupine, ki so kompetentni in se zato njihovo mnenje znotraj referen~ne skupine najbolj ceni. Dru`ina je skupina, katere ~lani so med seboj povezani. V~asih v strokovni literaturi s podro~ja tr`enja nekateri avtorji raje uporabljajo izraz gospodinstvo. Na nakupovalne vzorce v dru`ini vplivajo naslednji dejavniki: cilji dru`ine, organizacija dru`ine, slo`nost dru`ine, faza v njenem `ivljenjskem ciklu in `ivljenjski stil dru`ine. Kot primer navedimo faze v `ivljenjskem ciklu dru`ine: * neporo~eni samski, ki ne `ivijo pri star{ih, * mladi pari brez otrok, * mlada dru`ina s pred{olskimi otroki, * dru`ina s {oloobveznimi otroki, * dru`ina z odraslimi otroki, * dru`ina po odhodu otrok, * starej{i poro~eni ali samski. Vloge in statusi opredeljujejo polo`aj posameznika v raznih skupinah v njegovi `ivljenjski dobi: v dru`ini, klubih, organizacijah. Polo`aj sodnika vrhovnega sodi{~a u`iva v dru`bi ve~ji ugled od zdravnika, a vloga u~itelja je pomembnej{a od dimnikarja. Pogosto ljudje kupujejo izdelke z namenom, da bi poudarili svojo vlogo in status v dru`bi (avtomobile, pohi{tvo, {portno opremo itd). Tr`niki se morajo zavedati dejstva, da posamezni izdelki lahko postanejo statusni simboli. Osebni dejavniki, ki vplivajo na nakupne odlo~itve potro{-nikov so starost, poklic, ekonomski polo`aj, na~in `ivljenja ter osebnost in lastna predstava posameznika. Zaradi vrste dejavnikov, ki vplivajo na nakupne odlo~itve potro{nikov in ki so predvsem povezani z njihovim na~inom `ivljenja, so se nekateri raziskovalci lotili raziskovanja na~ina `ivljenja (angl. Life-Style). Arnold Michel (1983) je razvrstil potro{nike v ZDA na osnovi vrednot in na~ina `ivljenja (angl. Values-Lifestyle) na devet skupin, in sicer so to: * ljudje, ki `ivotarijo (4 %), * vzdr`ljivi ljudje (7 %), * konservativci (33 %), * tekmeci (10 %), * dose`karji (23 %), * “jaz sem jaz” (5 %), * posku{evalci (7 %), * dru`beno ozave{~eni (9 %), * celoviti ljudje (2 %). Navedena razvrstitev skupin potro{nikov na osnovi vrednot in na~ina `ivljenja omogo~a tr`nikom vpogled v to, kako temeljne potrebe in vrednote vplivajo na stali{~a in vedenje ljudi, posebno porabnikov. Na ta na~in podjetja lahko ponudijo po-tro{nikom prav tisto, kar si `elijo, v obliki izdelka ali storitve. Psiholo{ki dejavniki, ki vplivajo na nakupne odlo~itve posameznikov, pa so motivacija, percepcija, prepri~anja in stali{~a. Motivacija je te`nja po delovanju in doseganju ciljev. Motivi so torej razlogi, hotenja, ki povezujejo potrebe in cilje ljudi ter pojasnjujejo vzroke ~lovekovega delovanja. Teorij o tem, kaj motivira ~loveka od znotraj, iz njega samega, in kaj od zunaj, iz okolja, je veliko in se med seboj tudi bistveno razlikujejo. Vse pa izhajajo iz ~lovekovih potreb. Potrebo, ki jo ~lovek ima, psihologija definira kot stanje napetosti v ~loveku, povezano z ob~utkom nezadovoljstva. Ta ob~utek sili ~loveka, da nekaj naredi, da bi nezadovoljstvo odpravil. Ko je potreba zadovoljena, motiv izgine. Abraham Maslow, svetovno znani ameri{ki psiholog, je leta 1954 v svoji {tudiji Motivacija in osebnost, razporedil vse ~lovekove potrebe v pet skupin: * fiziolo{ke potrebe (lakota, `eja, spanje), * potrebe po varnosti (osebna varnost, pravni red), * potrebe po pripadnosti (dru`ina, prijatelji, sodelavci), * potrebo po spo{tovanju in samospo{tovanju (priznanje, status), * potrebe po samouresni~evanju (popolni razvoj ~lovekovih potencialov). Vi{je potrebe se lahko razvijejo {ele, ko se zadovoljijo ni`je. Od tod tudi ime teorije hierarhija potreb A. Maslowa. ^lo-vek naj bi samodejno te`il k razvijanju novih, vedno vi{jih potreb. Tako se bo tudi potro{nik prizadeval zadovoljiti najprej potrebe ni`je skupine (fiziolo{ke, varnostne) in {ele nato potrebe vi{jega ranga (spo{tovanje, samouresni~evanje). 1.1.3. Nakupni proces Kupci se v nakupnih procesih obna{ajo razli~no. Nekateri so zelo racionalni in premi{ljeno i{~ejo informacije o lastnostih in ceni blaga, delajo izra~une in se posvetujejo, drugi se odlo~ajo na snovi tega, ali jim je blago v{e~ ali ne, ali pa tudi sprejmejo namig prodajalca oziroma svetovalca. Nakupna aktivnost je proces, ki te~e po dolo~enih stopnjah, ki jih lahko razvrstimo v naslednje sosledje: * ob~utenje potrebe, * prednakupna aktivnost, ki vklju~uje: - zavedanje potrebe, - iskanje informacij o izdelkih, - vrednotenje alternativ in - izbiro izdelka, * odlo~itev o nakupu, * uporaba izdelka in * ponakupno po~utje. LES wood 50 (1998) 6 Znanje za prakso 183 Ob~utenje potrebe. Zaznava je osnovna stopnja v procesu zavedanja potro{nika. Z njo potro{nik sprejema stvari in ideje skozi ~utila, kar vse vpliva na njegovo obna{anje. Potro{-nikovo vedenje je usmerjeno v doseganje njegovih ciljev. To pomeni, da bo reagiral tako, kot se mu dozdeva, da bo najbolje zadovoljil svojo potrebo. Pri tem pa mu pomagajo razni dra`ljaji, ki jih sprejema iz okolja. Dra`ljaji so motivi ali spodbude, ki v potro{niku ustvarjajo napetost, ki ga usmerja k dolo~eni aktivnosti. Motivi razkrivajo vzroke potreb in po-sledi~no tudi aktivnosti, ki se jih loteva potro{nik. Glede na to, da je vsak potro{nik osebnost zase, bo tudi tolma~enje dra`ljajev in reakcija nanje specifi~na. Za potro{nika je pomembno, da oceni situacijo, ki vodi k nakupu. Situacija, ki vodi potro{nika k nakupu, pa je pogojena tako z dejavniki, ki zadevajo posameznika (zaznave, motivi, potrebe in stali{~a) in dejavnike, ki se nana{ajo na okolje (dru`ina, sosedstvo, kultura, tradicija, pripadnost skupinam, vpliv gospodarstva: dohodek, cene, izdelki, storitve, servisne storitve, komuniciranje s tr`i{~em in javnostjo itd). Okolje vpliva na posameznika precej bolj, kot pa more posameznik nadzorovati okolje. Potro{nik lahko reagira zelo razli~no na podatke iz okolja in sicer tako, da podatke zavestno sprejme ali zavrne ali pa da jih podzavestno povzame ter kon~no, da nanje tudi pozabi. Prednakupna aktivnost. Dejansko ob~utena potreba je lahko `e skoraj toliko kot opravljen nakup. To velja {e posebno v primeru osnovnih potreb, kot so potrebe po hrani, pija~i itd. Potrebo lahko potro{nik ob~uti tudi tedaj, ko obstajajo zelo majhne mo`nosti, da bi dosegel cilj (npr. nakup avtomobila). @elja po nakupu dolo~enega izdelka je v za~etku lahko slab-{a ali pa mo~nej{a, odvisno od potrebe, ki jo je treba zadovoljiti. Prednakupna aktivnost obsega, kot smo `e omenili, ve~ stopenj, in sicer: zavedanje potrebe, iskanje informacij o izdelkih, vrednotenje alternativ in izbiro izdelka. Tisti, ki `eli kupiti avtomobil, si ga tako v ~asu prednakupne aktivnosti ogleda v razstavnih prostorih ali izlo`bah, se posvetuje s prijatelji, znanci, sorodniki ali sodelavci, preu~i prospekte, primerja cene itd. Vsaka stopnja prednakupne aktivnosti, od zavedanja potrebe do izbire izdelka, ima ve~jo vejetnost, da bo potro{nik opravil nakup. Med tem procesom je morebitni kupec zelo dojemljiv za razne sugestije, podatke v obliki nasveta ali informacije s podro~ja komuniciranja. Odlo~itev o nakupu. Pred odlo~itvijo za nakup je torej vrednotenje alternativ o pozitivnih in negativnih elementih izdelkov. Ne glede na to, kateri nakupni elementi (pozitivni ali negativni) so mo~nej{i, prihaja do njihovega prelamljanja, kri`anja. V to~ki se~i{~a (konfliktna situacija) pride do odgovora, ali kupiti ali ne. ^e se potro{nik odlo~i za nakup, zavestno sprejme dolo~eni riziko, saj proizvoda {e ni uporabljal, ne pozna njegove kakovosti, zanesljivosti itd. Prav zaradi tega prihajajo tu v po{tev razne informacije, podatki, nasveti, ki potro{niku olaj{ajo odlo~itev za nakup. Uporaba izdelka. S prodajo izdelka naj ne bi bil sklenjen tudi nakupni proces. Pozornost prodajalca naj bo po kon~ani prodaji usmerjena v to, kako je kupljeno blago uporabljeno, ali se pri tem pojavljajo kak{ne te`ave, neprijetnosti in poman- jkljivosti. Vrednotenje izdelka blaga, ki ga kupec uporablja, je usmerjeno torej v uporabno vrednost proizvoda in sestoji iz individualnega ocenjevanja primernosti ali neprimernosti kupljene dobrine. ^e pri vrednotenju prevladujejo pozitivni elementi, potem je potreba zadovoljena in cilj dose`en. Ponakupno po~utje. Pri uporabi kupljenega izdelka se pri kupcu lahko pojavi neskladje med njegovimi ob~utki in spoznanji v zvezi s kupljenim predmetom in mo`nimi alternativami (kognitivna disonanca). Neskladje je tem ve~je, ~im pomembnej{a je bila odlo~itev in ~im bolj so bile privla~ne neizbrane alternative nakupa. Zato je v tem ~asu pomo~ in zanimanje prodajalca glede zadovoljstva kupca z izdelkom zelo dobrodo{la. ^e prodajalec na tej stopnji pri kupcu uspe, si bo le-tega osvojil, ne samo kot nadaljnjega zvestega potro{nika temve~ tudi kot priporo~evalca samega sebe, izdelka in prodajnega mesta drugim. Posebnosti nakupnega procesa industrijskih potro{nikov. Nakup industrijskega blaga v~asih opravi posameznik, dru-gi~ pa je v nakupni proces vklju~enih ve~ oseb, ki so vklju-~ene v proces nakupnega odlo~anja. Nekateri avtorji imenujejo tak{no skupino tudi nakupni center, v katerem lo~imo {est vlog, ki jih opravlja razli~no {tevilo oseb: * pobudnik (iniciator) je oseba, ki priporo~i nakup izdelka; * vplivne` (motivator) vpliva na odlo~itev; * odlo~evalec ima formalno, {e ve~krat pa neformalno mo~ za sprejem odlo~itve; * kupec je tehni~ni izvajalec nakupa, npr. nabavni referent; * uporabnik je tisti, ki dejansko uporablja izdelek; * “vratar” je katerakoli oseba, ki pozna tok informacij in vlogo zgoraj omenjenih oseb v podjetju. Ima birokratsko mo~, da omogo~i ali pa prepre~i prodajalcu pot do tistih, ki odlo~ajo in vplivajo na nakupe. 1.1.4. Segmentacija trga, opredelitev tr`nih ciljev in ume{~anje (pozicioniranje) izdelkov Segmentacija trga je postopek ~lenitve trga na razli~ne skupine potro{nikov, med katerimi tr`nik i{~e ciljno skupino, ki jo namerava dose~i z dolo~enim tr`enjskim spletom (marketing miksom). Segmentiran in usmerjen tr`ni pristop postane nujnost, ko se {tevilo ponudnikov na trgu pove~a in se zaostri konkurenca. Skupine potro{nikov imajo razli~ne okuse in potrebe. Potro{-niki izbirajo tiste izdelke, ki so jim najbolje prilagojeni. Prak-ti~no ni ve~ mogo~e proizvajati izdelkov, ki so primerni za vse. Ponudnik z nediferenciranim pristopom, ki sku{a vsakemu potro{niku ponuditi nekaj, ne more nikomur ponuditi dovolj in tako v skrajnem primeru ostane brez kupcev. Za tr`-nika je dosti ugodneje, ~e je njegov izdelek {tevilka ena pri skupini kupcev in bolj v ozadju pri drugi, kot da je {tevilka dve pri vseh kupcih. Segmentacija trga je izhodi{~e ciljnega tr`enja, ki obsega tri poglavitne faze, in sicer: - segmentacijo trga kot delitev trga na razli~ne skupine kupcev, - izbiro ciljnega trga kot ocenjevanje in izbiranje enega ali LES wood 50 (1998) 6 Znanje za prakso 184 ve~ tr`nih segmentov, v katere bomo posegali in - ume{~anje (pozicioniranje) izdelkov kot oblikovanje konkretnega izdelka in podrobnega tr`enjskega spleta. Kriteriji segmentacije trga so: - geografske spremenljivke: regija, velikost mesta, gostota prebivalstva, podnebje; - demografske spremenljivke: starost, spol, velikost in `ivlje-njski cikel dru`ine, dohodek, poklic, izobrazba, religija, rasa, narodnost; - psihografska segmentacija: dru`beni sloj, `ivljenjski slog, zna~aj; - vedenjska segmentacija: izraba okoli{~in, iskanje koristi, status potro{nika, stopnja potro{nje, stopnja lojalnosti, faza pripravljnosti za nakup, stali{~e do izdelka. Pri segmentiranju trga industrijskih in drugih organizacij pa upo{tevamo: - demografske spremenljivke: panoga, velikost podjetja, lokacija; - funkcionalne spremenljivke: tehnologija, stopnja potro{-nje, obseg storitev; - nakupovalne navade oz. postopke: organizacija nabave, struktura mo~i oz. centri odlo~anja, obstoje~i odnosi s partnerji, splo{na politika nabave, nabavni kriteriji; - situacijski dejavniki: dobavni roki, posebne zahteve, velikost naro~il; - osebnostne zna~ilnosti: podobnost organizacijske kulture, odnos do tveganja, lojalnost; Prednosti uporabe koncepta segmentacije trga so: - poznavanje potreb posameznega segmenta potro{nikov in stopnje njihove zadovoljenosti poka`e proizvajalcu, kje na trgu so nove in/ali bolj{e mo`nosti za uspeh; - proizvajalec lahko natan~neje prilagodi izdelek, tr`ne dejavnosti in sploh vse instrumente tr`enjskega spleta posameznim tr`nim segmentom; - proizvajalec lahko sredstva, namenjena tr`enju, smotrneje uporabi, oziroma jih usmeri skladno s pri~akovanimi tr`-nimi rezultati. Opredelitev tr`nih ciljev. Ko smo dolo~ili tr`ne segmente, se moramo odlo~iti, ali bomo “obdelali” celotni trg ali delne trge, oziroma koliko delnih trgov. Pri tem upo{tevam pogoje za uspe{no segmentacijo trga, ki so: - prepoznavnost in merljivost segmenta, - dostopnost segmenta (prek medijev), - zadostna velikost, - odzivnost segmenta glede na marketin{ki program. Izbiro segmentov opravimo na podlagi ocenitve dobi~ko-nosnosti vsakega segmenta in zavisi od njegove velikosti in stopnje rasti. Rast segmenta je {e posebej zanimiva, ~eprav privla~i tudi konkurenco, pri ~emer je treba upo{tevati {tevilo in mo~ obstoje~ih in mo`nih konkurentov, substitute in navade kupcev ter dobaviteljev. Prav tako ne smemo pri izbiri segmentov prezreti ciljev in virov organizacije, kajti za us-pe{nost izbire dolo~enega segmenta bi morala imeti organizacija specifi~no prednost pred konkurenti. Ko je tr`nik ovrednotil mo`nosti v zvezi z dobi~konosnostjo, ki mu jo nudi posamezni tr`ni segment, se mora odlo~iti, v kateri tr`ni segment bo umestil (pozicioniral) svoj izdelek. Pri tem ima mo`nosti izbire treh strategij tr`nega nastopa: - nediferencirani marketing. Podjetje na celotnem trgu obdeluje vse kupce brez razlike. Kot primer nediferenci-ranega tr`enja lahko navedemo Coca-Colo, ki se ob za~etnem tr`nem nastopu odlo~ila za tak{no strategijo z naslednjim apelom: samo ena pija~a, v eni steklenici in z enim okusom, ki vsem prija. - diferencirani marketing. Podjetnik razdeli trg na {tevilne delne trge, ki jih obdeluje z razli~nimi tr`enjskimi spleti in razvejano tr`no ponudbo. Tako npr. ponudba avtomobilov ameri{ke korporacije General Motors poudarja avtomobil za vsak `ep, namen in osebnost. - koncentrirani marketing. Tr`nik z vseh trgov izbere nekaj ali celo en sam delni trg, ki ga posebej “obdela”. Na ozkem tr`nem segmentu `eli dose~i s specifi~no prilagojeno ponudbo in ustreznim tr`enjskim spletom velik tr`ni dele`. Tako se je svoj~as ameri{ka korporacija Hewlett-Packard odlo~ila za ponudbo dragih ra~unskih strojev. Ume{~anje (pozicioniranje) je postopek, ki ga tr`nik uporabi za oblikovanja ustrezne pozicije izdelka in tr`enjskega spleta tako, da izdelek zavzame ustrezno mesto v potro{nikovi zavesti glede na konkurente. Pri segmentiranju trgov tr`niki vse prepogosto uporabljajo geografske in demografske dejavnike. Vendar pa v zadnjem obdobju vse bolj prevladuje dejstvo, da je tr`enjski splet treba usmeriti k skupinam s podobnimi potro{nimi navadami in `ivljenjskim slogom. Iz tega namre~ izhajajo razli~ni okusi in potrebe, ki so najbolj{a osnova za razlikovanje izdelkov v okviru dolo~ene blagovne skupine, torej za t.i. ume{~anje (pozicioniranje) izdelkov. Tako postajajo osnova za pozicioniranje pri ve~ini skupin izdelkov psihografski in vedenjski kriteriji, ki povezujejo izdelek z `ivljenjskim slogom posameznika. Na ve~ini trgov je `e toliko tehnolo{ko podobnih kakovostnih izdelkov, da brez dodane psiholo{ke vrednosti razlikovanje ni ve~ mogo~e. Pozicija, ki jo oblikujemo prek najrazli~nej{ih kanalov komunikacijskega miksa, mora biti jasna, enostavna, razpoznavna, razlo~ljiva, verodostojna in konsistentna. V poplavi informacij, ki dnevno oblegajo potro{nika, izdelek lahko edino na ta na~in dobi mesto v njegovi glavi. Literatura Kesi~, Dragan: Pomen nabavnega marketinga, Marketing magazin, marec 1995, ^ZP Delo, d.o.o. Porter, Michael: Competitive Strategy, The Free Press, N.Y. 1980 mag. Henrik DOV@AN Brajnikova 21 1000 Ljubljana LES wood 50 (1998) 7-8 Znanje za prakso 222 Poslovno okolje gospodarske organizacije (II. del) Nadaljevanje ~lanka iz prejšnje številke, kjer ste lahko prebrali naslednja poglavja: 1. SESTAVINE O@JEGA POSLOVNEGA OKOLJA ORGANIZACIJE 1.1. Odjemalci 1.1.1. Obnašanje (ravnanje potrošnikov) 1.1.2. Dejavniki, ki vplivajo na nakupne odlo~itve 1.1.3. Nakupni proces 1.1.4. Segmentacija trga, opredelitev tr`nih ciljev in umeš~anje (pozicioniranje) izdelkov 1.2. Dobavitelji Odnos podjetnika do dobaviteljev obravnava strokovna literatura s podro~ja tr`enja v sklopu medpodjetni{kega tr`enja (angl. Business-to-Business Marketing), pri ~emer organizacija odjemalka kupuje proizvode, storitve in znanje od organizacije dobaviteljice za uporabo v proizvodnih in poslovnih procesih. Specifi~nosti medpodjetni{kega tr`enja zahtevajo od tr`nika visoko strokovno znanje in profesionalnost, ki pomenita osnovni vir mo~i pri usklajevanju in usmerjanju odnosov med partnerji. Volunterstvo, neznanje in nesposobnost tr`nikov je bistvena slabost organizacije v primerjavi z njenimi konkurenti. Za uspe{nost tr`nikov ne zado{~a le operativno znanje o tr`enju, pa~ pa morajo le-ti razpolagati z ve~plastnim funkcionalnim znanem s podro~ja lastnega podjetja, dobavitelja in konkurentov. Poleg tega pa je potrebno tudi znanje o dru`benem in gospodarskem okolju in nenazadnje tudi splo{no strokovno in poslovodno znanje npr. o splo{ni teoriji sistemov, o poslovni politiki organizacije, o vodenju in upravljanju. Bistveno pri tem pa je tudi poznavanje neformalnih struktur v lastni organizaciji in organizacijah partnerjev in njihovem vplivu na nabavne odlo~itve. Potro{no tr`enje obravnava {tevilne, praviloma posami~no neznane odjemalce organizacije; v medpodjetni{kem tr`enju so odjemalci - bodisi obstoje~i bodisi potencialni - malo{te-vilni in znani. Zaradi tega imajo neosebne tr`enjske komunikacije v tr`enju med organizijami znatno manj{o veljavo. V tem tr`enju izstopa osebna prodaja z malo{tevilnimi in znanimi odjemalci blaga. Prevladujejo torej osebne oblike komuniciranja, poslovni pogovor, poslovni sestanek, poslovna predstavitev, poslovna pogajanja in podobno. Te dejavnosti pa zahtevajo specifi~no in poglobljeno znanje: retoriko, verbalno in neverbalno komuniciranje, pogajanja, psihogijo prodaje itd. 1.2.1. Vrste nakupnih odlo~itev Sleherna medpodjetni{ka nakupna odlo~itev najprej zahteva relevantne informacije o dobavitelju, izdelkih in pogojih nakupa. Kupec informacije zbere, analizira in objektivno oceni vse vidike nakupa. Predvidi tudi vpliv nakupne odlo~itve na strate{ke cilje in poslovno politiko podjetja. Kon~no izbere proceduro za izvedbo nakupa. Dejavnosti se zna~ilno razlikujejo glede na polo`aj kupca pri posameznih vrstah nakupov. Polo`aj opredeljujeje njegova zaznava o pomembnosti nakupne odlo~itve glede na obseg in potencialni vpliv nakupa na poslovanje podjetja.Negotovost kupca se stopnjuje s pomanjkanjem zanesljivih relevantnih informacij. Z ve~jo izbiro se krepi kup~eva zaznava o {irini mo`nih alternativ. Zna~ilnosti kup~evega polo`aja in ustrezne nakupne dejavnosti obsegajo {est skupin: - Prilo`nostni nakup. Kupec ne i{~e informacij, nakup opravi brez analiz in z obi~ajnim rutinskim nadzorom. Nakup je le malo pomemben, brez tveganja in s pestro izbiro. - Rutinski nakup. To je obi~ajen nakup, ki se obnavlja. Zahteva malo truda pri iskanju informacij, skromno analizo, strate{kim vidikom posve~amo le malo pozornosti. Procedura je standardna. Odlo~itev je manj{ega pomena. Tveganja so obvladljiva, izbira je ustrezna in kupec se rahlo zana{a na svojo pogajalsko mo~. - Prikrojeni ponovni nakup. Zanj sta zna~ilna nekaj tveganja in omejena izbira. Kup~ev polo`aj ni posebno trden. Iskanje informacij in izbiranje alternativ je skromno. - Novi posli. Nakupna odlo~itev je pomembna, sprejema se s tveganjem. Izbira je skromna in pogajalska mo~ kupca je omembe vredna. Potrebno je precej informacij in analiz. Dolgoro~ni cilji se upo{tevajo in posel poteka po popolnoma novi proceduri. Kupec nima izku{enj z nabavo te vrste blaga, ki je diferencirano, praviloma tehnolo{ko zapleteno in ga je skoraj nemogo~e ocenjevati s primerjavami. - Zapleten ponovni nakup. Je relativno pomemben. Tveganje je zanemarljivo, izbira velika, pogajalski polo`aj kupca je trden. Nakupi te vrste so najpogostej{i. Kupec zahteva veliko informacij, ki jih natan~no obdela. - Nove strate{ke zahteve. Nakup je za podjetje izredno pomemben, tveganje je znosno, izbira majhna. Praviloma je kup~ev polo`aj trden. Potrebno je obse`no iskanje informacij in skrbno analiziranje alternativ. Velika pozornost je namenjena dolgoro~nim vidikom. Vse nakupne dejavnosti so intenzivne. Nakup ima velik strate{ki pomen in je finan~no zahteven. Odlo~itve sprejmejo osebe v vodstvu podjetja po kon~anih dalj{ih pogajanjih z dobavitelji. 1.2.2. Nabavna strategija podjetja Pri na~rtovanju in izvajanju nabavne politike mora podjetnik definirati tudi celovito nabavno strategijo, ki mora odgovoriti LES wood 50 (1998) 7-8 Znanje za prakso 223 na naslednja vpra{anja (Kesi~, 1995): - ali kupiti ali proizvajati? - ali kupiti ali vzeti v zakup? - ali kupiti nabavni vir, ~e je to strate{ko pomembno? - koliko dobaviteljev ponuja `eleno blago? - ali nabavimo blago na doma~em trgu ali v tujini in zakaj? - ali nabavimo blago direktno pri proizvajalcu ali pri distributerju/posredniku in zakaj? - koliko dobaviteljev je smiselno imeti in zakaj? - kak{na je lahko nabava glede na finan~ne vire? Uspe{no izvajanje nabavne strategije omogo~a podjetniku, da neposredno in posredno izkoristi prav vse mo`ne prilo`-nosti za pove~anje dobi~ka podjetja. Ve~ji kot je prispevek nabavne funkcije k rentabilnosti podjetja, ve~ja je njegova konkuren~na sposobnost. Ve~ji dobi~ek pa hkrati pomeni ve~je mo`nosti za razvoj novih izdelkov, za intenzivnej{e komuniciranje in tudi za vodenje politike konkuren~nih cen. Uspe{na podjetja pa so naredila {e korak naprej v nadaljnjem razvoju nabavnega marketinga z uspe{no uporabo koncepta t. i. reverzibilnega marketinga. Reverzibilni marketing, marketing v obratni smeri, odlikuje aktiven odnos kupca do prodajalca pri uresni~evanju praviloma dolgoro~nih kup~e-vih ciljev, saj omogo~a predvsem naslednje (Kesi~, 1995): - vodenje aktivne strategije razvijanja dobaviteljev, - tesno in dolgoro~no ciljno usmerjeno sodelovanje med kupcem in dobaviteljem, - vezavo na manj{e {tevilo dobaviteljev, - usmerjenost v prihodnost, ki pa zahteva natan~no raziskovanje in na~rtovanje, - doseganje bistveno bolj{e kakovosti dobavljenih materialov in sestavnih delov, - zni`anje stro{kov tudi do 30 odstotkov, - la`je in u~inkovitej{e doseganje ciljev in strategije podjetja kot celote. [e posebej tehtni pa so razlogi, ki vplivajo na odlo~itve podjetij o uporabi koncepta reverzibilnega marketinga: - doseganje izjemnih poslovnih rezultatov, - pomanjkljivosti v delovanju tr`i{~a, - dolgoro~ni na~rti podjetja, - pomembni socialni, politi~ni, geografski in ekolo{ki dejavniki, - tehnolo{ke spremembe, - priznanje in spo{tovanje nabavne funkcije v podjetju, - aktualni trendi. Uporaba koncepta reverzibilnega marketinga v nabavnem marketingu lahko pomembno vpliva na dolgoro~no uspe{no poslovanje podjetja.Uspe{na podjetja, ki poslujejo v najbolj inventivnih, inovativnih in propulzivnih svetovnih sektorjih industrije (farmacevtska, elektronska), so `e spoznala velik pomen nabavnega marketinga, saj `e uporabljajo nov koncept poslovanja SMPRT (sales-prodaja, marketing, purchas-ing-nabava, and-in, research-raziskave, together-skupaj), ki naj bi v smislu skupnega dela, koordinacije odlo~itev, skupnega marketin{ko-informacijskega sistema, nabavnega in uravnote`enega (uravnote`eni marketing je kombinacija odlo~itev prodajnega in nabavnega marketinga na podlagi rezultatov raziskav na obeh tr`i{~ih in koordinacije teh odlo~itev z odlo~itvami proizvodnje, razvojne, finan~ne in tudi kadrovske funkcije podjetja) marketinga ter natan~no dolo~ene ciljne usmeritve odlo~no prispeval k doseganju resni~no optimalnega tr`nega nastopa. 1.2.3. Uveljavljanje partnerskih odnosov med kupci in dobavitelji V tr`nem gospodarstvu o uspehu podjetja odlo~ata kupec in tr`i{~e. Na svetovnem trgu pa je pri{lo do dveh pomembnih sprememb. Tr`i{~e ponudnikov, na katerem povpra{evanje presega ponudbo, se je spremenilo v tr`i{~e kupca, na katerem ponudba presega povpra{evanje. Druga sprememba pa je internacionalizacija, tr`i{~a oziroma globalizacija ponudbe, ki z odpiranjem nacionalnih trgov postaja ~edalje bolj zana~ilna tudi za nabavno plat potro{nega in medpod-jetni{kega tr`enja. Obe spremembi se mo~no odra`ata na vhodni strani proizvodnih procesov na{ih podjetij, kjer so udele`eni dobavitelji izdelkov, storitev in znanja. Dobavljeni proizvodi, sestavni deli in razni drugi materiali so lahko ve~ kot polovica celotne vrednosti proizvoda in kot ka`ejo izku{-nje v dolo~enih industrijskih panogah, tudi njihov vpliv na kakovost kon~nega proizvoda ni ni~ manj{i od finan~nega dele`a, v dolo~enih primerih je lahko {e ve~ji. U~inkovitega upravljanja proizvodnih procesov si daned ne moremo ve~ zami{ljati brez visoko kakovostnih vhodnih proizvodov, ki morajo v vsaki po{iljki ustrezati zahtevam kupca. Tako zahteve do dobaviteljev stalno nara{~ajo, ne samo po stalnem zni`evanju cen in skraj{evanju dobavnih rokov, ampak tudi po neprekinjenem zaostrovanju zahtev pri kakovostnem prevzemu. Zahteve naro~nikov nekaterih industrij (elektronika, izdelava avtomobilov) so se glede kakovosti proizvodov v zadnjih dveh desetletjih drasti~no zaostrile. Sta-tisti~ni prevzem proizvodov po vzor~nem planu, ki je pred desetletji temeljil na {e dopustnem {tevilu neskladnih enot oz. napak na 100 enot, so v navedenih industrijah dvignili na 1.000 enot, vse pogosteje pa se `e zahteva prevzem s {e dopustnim {tevilom neskladnosti na 1,000.000 enot. Tako visoke zahteve kupcev do dobaviteljev pa seveda zahtevajo, da naro~nik natan~no opredeli zahteve proizvoda v pogledu definiranja zna~ilnosti,embaliranja, transporta, na~ina skladi{~enja, rokov dobave, kakovostnega in koli~in-skega prevzema itd., pa tudi vseh preostalih zahtevah v medsebojnem poslovanju, kar je sicer predmet ustreznega dogovorjanja med partnerjema. Zaradi zelo zapletene problematike, ki se v praksi pojavlja med kupcem in dobaviteljem, sta partnerja tako reko~ prisiljena navezati partnerske odnose. Samo enakopravni odnosi, ki so podlaga za vzpostavitev potrebnega zaupanja, lahko zagotovijo izpolnjevanje visokih zahtev, ki jih trg postavlja pred proizvajalce kon~nih izdelkov, katerih obse`en dele` morajo prenesti na svoje dobavitelje. Zato je vsak naro~nik -proizvajalec kon~nih izdelkov, ki dolgoro~no na~rtuje svoje LES wood 50 (1998) 7-8 Znanje za prakso 224 poslovanje oziroma svoj razvoj, zainteresiran tudi za uspe{no poslovanje svojih dobaviteljev in njihovo prosperiteto. Dobavitelje obravnava kot del svojega poslovnega sistema. Zelo pomembna dejavnost nabavnega marketinga v podjetjih je zato tudi izbira dobaviteljev. Mo`ni postopek pri presojanju oz. izboru dobaviteljev obsega naslenja podro~ja: - dolo~itev potencialnih dobaviteljev; - ocenjevanje mo`nih dobaviteljev po ekonomsko-tehni~nih kriterijih; - opredelitev zahtev v zvezi zagotavljanja kakovosti; - potrditev za~etnih vzorcev; - presoja procesa kakovosti; - potrditev dobaviteljev in podpis pogodbe. 1.3. Konkurenti 1 3.1. Koncept konkurence Tr`na usmerjenost podjetnika zahteva, prvi~, da spozna in analizira svojo okolico, drugi~ pa, da usmerja oziroma izpopolnjuje svojo prodajno koncepcijo, upo{tevajo~ obstoje~o in mo`no konkurenco. Predvsem mora podjetnik ugotoviti, ali ima opraviti z mo-nopolisti~no (en ponudnik), oligopolisti~no (ve~ ponudnikov) ali polipolisti~no (mnogo ponudnikov) strukturo poonudbe. V kak{nem polo`aju je podjetnik s svojim asortimentom glede na povpra{evanje. ^e je na strani povpra{evanja samo en kupec, govorimo o tr`ni situaciji, ki jo imenujemo monop-son. ^e je na strani povpra{evanja ve~ povpra{evalcev govorimo o oligopsonu, ko pa se sre~ujemo z mnogo pov-pra{evalcev, pridemo do poligopsona. Iz kombinacije polo`aja ponudbe in povpra{evanja si podjetnik oblikuje tr`i{~e. Tako je podjetnik v tr`ni situaciji popolne konkurence, ko se znajde med mnogimi konkurenti, tako na strani ponudbe kot na strani povpra{evanja. Cilj prodajnega koncepta podjetnika je, da osvoji na~elo konkurence, hkrati pa oblikuje tak{no prodajno strategijo, ki mu omogo~a zmanj{anje oziroma omejitev delovanja konkurence. V tr`nem gospodarstvu je obstoj podjetnika dolo~en s tem, kak{en polo`aj si uspe priboriti na trgu in kako se lahko na trgu uveljavi. Ker tudi podjetnik vpliva s svojo dejavnostjo na trg, mora zastaviti svoje cilje z vidika trga ter jih povezati in uskladiti s tr`nimi dogajanji in zna~ilnostmi sodobne konkurence. Osnovna zna~ilnost sodobne konkurence je namre~ v tem, da se poleg klasi~ne cenovne konkurence pojavljajo {e druge oblike tr`nega tekmovanja. Pri tem je zna~ilno, da imajo prav ti necenovni elementi mnogo pomembnej{o vlogo v konkuren~nem boju kakor cena sama. Tako se je v teoriji tr`enja razvil postopek optimalne kombinacije prodajnih ali tr`nih instrumntov, ki ga je leta 1978 McCarty sinte-tiziral in poenostavil na vsega {tiri elemente za izdelke kot splet (miks) t.i. 4P: proizvod (product), kraj (place), cena (price) in promocija (promotion). Leta 1981 pa sta Booms in Bitner za tr`enje storitev imenovani splet 4P dopolnila {e s tremi instrumenti, in sicer: ljudje (people), fizi~ni dokazi (physisal evidences) in procesiranje (processing), zato govorimo pri tr`enju storitev o modelu 7 P. Za sodobne izdelke je zna~ilno, da postaja kakovost, ne pa cena, prvi pogoj njihove konkuren~nosti na razvitih mednarodnih trgih. Pri teh izdelkih vse bolj opa`amo, da so koli~ine materiala za njihovo izdelavo majhne, tehnologija izdelave zahtevna, kakovost visoka in posledica tudi temu primerna visoka vrednost. Pri tem ima oblikovanje in razvijanje teh izdelkov {e prav pomembno vlogo v sklopu omenjenih prodajno politi~nih instrumentov tr`renja, saj le to vodi k diferenciaciji kot osnovni zna~ilnosti sodobne konkurence. Trendi, ki usmerjajo razvoj novih izdelkov, so: * izredna {iritev izdelkov, blagovnih znamk in modelov; * nara{~anje kombiniranih izdelkov (bela terhnika, avdio-vizualna tehnika); * velika kompleksnost izdelkov; * naglo spreminjanje zna~ilnosti oziroma zmogljivosti izdelkov; * pove~anje obsega informacij o izdelkih na trgu in v javnosti, zaradi ~esar se porabnik te`je informira o zna~il-nosti izdelka, ki ga zanimajo; * popolna komparacija karakteristik izdelkov je dostopna porabnikom zgolj na trgih ve~jih urbanih sredi{~, v oddaljenih naseljih pa so primerjave omejene zaradi manj{e ponudbe; * {tevilo kupcev se ve~a zaradi udele`be vseh ~lanov dru-`ine pri nakupih; * z ve~anjem `ivljenjske ravni porabnikov le-ti postanejo zahtevnej{i in izbir~nej{i pri nakupih; * pomembno mesto dobiva tudi ekolo{ka komponenta izdelka (okolju prijazen izdelek); * porabniki postanejo vedno bolj kriti~ni do komercialnih informacij o izdelkih; * ve~ja stopnja znanja in {ir{a razgledanost dvigujeta pri~a-kovanje porabnikov v zvezi z izdelkom; * delovanje zdru`enj potro{nikov prav tako varuje v razvitih dr`avah porabnike pred neugodnimi nakupi. 1.3.2. Porterjev model dejavnikov, ki vplivajo na konkurenco v panogi Michael Porter (Porter, 1980), profesor za poslovno administracijo na harvardski poslovni {oli in pisec dveh uspe{nic s podro~ja konkuren~nosti Strategija konkurence (1980) in Konkuren~ne prednosti (1985), opazuje konkuren~nost podjetja v okolju, v katerem nastopa pet dejavnikov, ki vplivajo na konkurenco v panogi, in sicer: * konkurenca med obstoje~imi podjetji v panogi, * gro`nje vstopa novih konkurentov, * gro`nje substitutov, * pogajalska mo~ kupcev in * pogajalska mo~ dobaviteljev. Poslovna strategija, ki jo lahko imenujemo tudi kompetitivna strategija, je sprejemanje napadalnih in obrambnih ukrepov z namenom, da bi si podjetje izborilo tak{en obrambni po- LES wood 50 (1998) 7-8 Znanje za prakso 225 lo`aj, ki bo omogo~il uspe{no tekmovanje z navedenimi petimi dejavniki konkuriranja in zagotovil najve~ji dobi~ek. To zahteva seveda razli~ne prijeme in ukrepe. Ker vsi na{teti dejavniki delujejejo so~asno, jih mora podjetnik upo{tevati pri oblikovanju svoje strstegije, to pa pomeni, da jih mora preu~evati in se odzivati nanje, tudi predvideti njihove prihodnje akcije, da bi lahko nanje uspe{no reagiral, ali jih prepre~il, ~e zanj pomenijo gro`njo. Kompetitivna strategija omogo~i podjetniku, da bolje zadovolji potrebe kupcev kot njegovi konkurenti ter zato bodisi dosega vi{jo ceno za enako kakovostne izdelke ali storitve kot njegovi tekmeci ali pa ponudi kupcem enakovreden proizvod po ni`jih cenah. Konkurenca med obstoje~imi podjetji v panogi. Poznavanje tekmecev je za podjetnika ravno tako pomembno kot poznavanje kupcev. Podjetnik mora prepoznati predvsem pomembne konkurente. Ve~inoma je tekmece mogo~e razdeliti v tri skupine: nekaj zelo pomembnih, ve~ manj pomembnih in preostale, ki so malo pomembni. Za poznavanje prednosti in slabosti tekmecev mora podjetnik ugotoviti zakaj so uspe{ni ali neuspe{ni, kak{na je struktura njihovih stro{kov, kak{en marketing uporabljajo, kdo so njihovi kupci ter s kak{nimi sredstvi in znanjem razpolagajo. Problem za podjetnika je, kako bo zbral potrebne podatke o konkurentih. Ve~ino podatkov bo na{el v uradnih statistikak ter pri dobaviteljih (~e so hkrati tudi podjetnikovi dobavitelji), pri kupcih, distributerjih ter kon~no, vendar ne nazadnje, s tr`nimi raziskavami. Pou~ni primeri razumevanja konkurence med obstoje~imi podjetji v panogi so lahko podjetja Bosch, Sony in Philips oziroma njihovo izgrajevanje ~vrste pozicije na trgu ZDA v cilju pridobivanja globalnega presti`a in tehnolo{ke solid-nosti. Svoje poslovne cilje so usmerili v obvladovanje tr`i{~a ZDA in ob tem zavestno `rtvovali donosnost. Gro`nje vstopa novih konkurentov. Potencialni konkurenti so mo`ni kandidati za trg podjetnika. Sem pri{tevamo podjetja, ki {irijo trg z enega geografskega obmo~ja na drugo, raz{ir-jajo proizvodni program oziroma prodajni sortiment, se integrirajo z inozemskimi proizvajalci in distributerji, uva`ajo znanje ali kapital. Mo`nosti pri izbiri prodajnih poti so novim konkurentom ~estokrat prepreka za vstop v panogo. Znan je primer proizvajalca ur Timex, ki si je moral ustvariti popolnoma nove prodajne poti za prodajo svojih cenenih ur, ker pri obstojeje~ih prodajnih kanalih za prodajo ur ni na{el razumevanja. Gro`nje substitutov. Potencialni substituti so vsi proizvodi in storitve, ki vsaj delno zadovoljujejo potrebe kupcev na podro~jih, ki jih zaseda podjetnik. Zato se mora podjetnik poglobiti v problematiko relativne cenovne ugodnosti, ki jo nudijo substituti porabnikom ter dejavnikom, ki vplivajo in pospe{ujejo naklonjenost kupcev do nadomestnih proizvodov. Tako so za ustanove, ki se ukvarjajo z `ivljenjskim zavarovanjem, nadomestni proizvodi razli~ni investicijski skladi in druge mo`nosti vlaganja prihrankov prebivalstva. Ustanovam, katerih predmet poslovanja je varovanje premo`enja, so mo~an substitut elektronske alarmne naprave. Pogajalska mo~ kupcev. Mo~ se ka`e v koncentraciji kupcev v primerjavi s koncentracijo ponudbe, v obsegu nakupov, v velikosti stro{kov kupca, ~e ho~e spremeniti dobavitelja, v pritiskih kupcev po zni`anju cen, izbolj{anju dobavnih, pla~ilnih in servisnih pogojev. Podjetnik mora odkriti in spoznati zlasti “dobre” kupce, to je kupce, katerih potrebe ustrezajo tehno-lo{kim in tr`nim sposobnostim njegovega podjetja, kupce z visokim potencialom rasti, kupce z manj{o mo~jo pri dogovarjanju, kupce z ni`jimi stro{ki servisiranja itd. Pogajalsko mo~ kupcev sta spretno izkori{~ali ameri{ki podjetji General Motors in Ford, ki sta svojim dobaviteljem pretila z mo`nostmi uvajanja lastne proizvodnje dolo~enih komponent kon~nih izdelkov. Pogajalska mo~ dobaviteljev. Le-ti razmi{ljajo ravno nasprotno kot kupci. @elijo izposlovati ~imvi{je prodajne cene, kratke pla~ilne in garancijske roke, svoje pogoje izsiljujejo z ne-dobavljanjem naro~enega blaga. Svojo pogajalsko mo~ iz-ra`ajo {e z razli~nostjo vstopnih materialov, pomembnostjo dele`a glede na celotno koli~ino, onemogo~anjem dostopa do substitutov oziroma mo`nosti zamenjav itd. Pogosto izsiljujejo svoje pogoje na ra~un monopolnega polo`aja, ko kupec nima na izbiro ve~ razli~nih ponudnikov. Primer pogajalske mo~i dobavitelja je nastopil pri dobavah posebno oblikovanih izdelkov za podjetje Illinois Tools Works, katero je dobavitelju omogo~ilo doseganje vi{jih cen, na sre~o pa se je iz tega razvila tudi ve~ja lojalnost med partnerjema. 1.3.3. Analiza in zbiranje podatkov o konkurenci Ko se podjetnik loti analize konkurence, se vpra{a: Kateri dejavniki dolo~ajo mo~an ali {ibek polo`aj mojega podjetja? Podjetnik je prisiljen pretehtati strukturo in mo~ konkurence kakor tudi mo`ne spremembe pri obeh v prihodnosti. V strokovni literatur s podro~ja tr`enja najdemo veliko dejavnikov za ocenjevanje konkuren~nega polo`aja. Zaradi preglednosti se bomo omejili le na tiste, brez katerih podjetniki ne bi mogli vsaj pribli`no ugotoviti mesto in vlogo svoje organizacije v primerjavi s konkurenco. Ti dejavniki so: * absolutni in relativni tr`ni dele`; * stro{kovne prednosti, ki niso odvisne od tr`nega dele`a; * razlikovanje izdelkov (proizvodnega programa, prodajnega sorti menta) povezano: - s kakovostjo izdelkov, - s kakovostjo tr`enja in servisa (`e omenjeni splet 4P oz. 7P) - z inovativnostjo in - z donosnostjo izdelkov oziroma programov. Absolutni tr`ni dele` izra~una podjetnik s primerjavo lastne prodaje izdelkov s celotno prodajo na dolo~enem trgu, ki ga oskrbuje. Relativni tr`ni dele` pa izra~una podjetnik s primerjavo prodaje izdelkov z vsoto tr`nih dele`ev njegovih treh najve~jih tekmecev. Stro{kovne prednosti, ki niso odvisne od tr`nega dele`a, za podjetnika pa pomenijo veliko konkuren~no prednost, so: - ve~je znanje ali mogo~a za{~ita patenta v tehnologiji izdelka ali tehnolo{kega procesa, - ve~je znanje, ki temelji na poznavanju dejavnosti panoge, LES wood 50 (1998) 7-8 Znanje za prakso 226 - dostopnost do kapitala (lastna sredstva, vlaganja drugih firm), - {tevilo in lojalnost kupcev, - lokacija podjetja, - la`ji dostop do surovin itd. Razlikovanje izdelkov nasproti konkurenci dose`e podjetnik s samim izdelkom, ki ga uskladi z zahtevami kupcev, odjemalcev. To pa zahteva, da spra{uje kupce, naj dolo~ijo vrsto kriterijev, po katerih ocenjujejo izdelek. Prav tako igra pri tem pomembno vlogo tudi kakovost storitev, kar podjetnik izka`e s tehni~no pomo~jo, izobra`evanjem, dokumentacijo in garancijami. Tudi inovativnost ni odvisna od tr`nega dele`a, ki ga zavzema podjetnik na dolo~enem obmo~ju. Inovativnost se tako ka`e kot sposobnost podjetnika, da zamenja zastarele izdelke z novo in privla~nej{o ponudbo. Inovativnost je te`ko meriti. Pomagamo si s {tirimi temeljnimi inovacijskimi sredstvi, to pa so: izbolj{ave izdelka, izbolj{ave proizvodnega postopka, sistemske izbolj{ave in uspe{na uvedba popolnoma novih izdelkov. Donosnost pa je podlaga vsemu drugemu, tudi rasti, pove~anju tr`nega dele`a, inovativnosti itd. V svetu za izkazovanje donosnosti najve~ uporabljajo kazalce o donosnosti investicij, donosnosti celotnega kapitala in donosnosti prodaje (Return on: investments, assest, sales). Podatke o konkurenci podjetnik lahko najde v {tevilnih virih, ki prikazujejo statisti~ne kazalce poslovanja panog in podjetij. Tu mislimo predvsem na letna poro~ila, ki jih pripravljajo pano`na zdru`enja. V~asih so na voljo tudi poro~ila raziskovalnih organizacij o panogi, izdelkih itd. Dolo~ene podatke lahko zberemo tudi pri zaposlenih v konkuren~nih podjetjih, kupcih in dobaviteljih. Veliko podatkov o konku-ren~nih podjetjih najdemo tudi na sejmih, razstavah, strokovni in drugi literaturi, patentni dokumentaciji, v in{titutih, zavodih in zbornicah. 1.3.4. SWOT analiza SWOT so {tiri za~etne ~rke angle{kih izrazov, po kateih je analiza dobila svoje ime (Strength=prednost, Weakness =slabost, Opportunity=prilo`nost in Threat=nevarnost, gro`nja). Pri tem celovitem ocenjevanju organizacije sku{amo torej ugotoviti, kje ima podjetnik dolo~ene prednosti v primerjavi s konkuren~nimi organizacijami in kje so njegove glavne slabosti. Prednosti in slabosti svoje organizacije podjetnik soo~a s prilo`-nostmi in nevarnostmi okolja. Prilo`nosti so razvojne mo`nosti, katerih realizacija prinese podjetniku koristi, ~e podjetnik primerno reagira na izziv. Nasprotno pa nevarnosti okolja podjetniku {kodujejo, ~e le-ta neprimerno reagira ob njihovi zaznavi. Vse to omogo~a podjetniku izoblikovanje najustreznej{e strategije, ki mora izhajati iz opredeljenega poslanstva, ciljev in namer. Na splo{no lahko re~emo, da obstajata dve vrsti dejavnikov, in sicer tak{ni, ki pospe{ujejo razvoj in tak{ni, ki ga ovirajo. Na podlagi sistemati~nega preu~evanja, ki poteka z opazovanji, razgovori, spremljanjem strokovne in druge literature, ter z raziskovanjem drugih informacij, podjetnik ugotavlja, kak{ni so problemi podjetja in kje so. Primerjave med sedanjim in `elenim stanjem ga opozorijo, kak{nih sprememb se mora lotiti, ~e ho~e realizirati `eleni cilj. Tako mu sprememba sugerira, kaj, zakaj in v kateri smeri je treba nekaj izvesti. Ob tem pa mora biti znan tudi nosilec in potek sprememb, torej kdo, kdaj in kako bo spremembo realiziral. 1.3.5. Generi~ne poslovne strategije Po opravljeni analizi dejavnikov, ki vplivajo na konkurenco v panogi, in SWOT analizi se podjetnik loti oblikovanja uspe{ne konkuren~ne strategije, ki ima za cilj pridobiti in ohraniti konkuren~ne prednosti. Porter navaja naslednje generi~ne strategije: * strategija najni`jih stro{kov, * strategija diferenciacije in * strategija osredoto~enja na tr`ne ni{e. Bistvo teh strategij je v prizadevanju biti edinstven v ne~em, s ~imer podjetnik preka{a svoje konkurente. Generi~ne poslovne strategije so razli~ni spleti petih konkuren~nih smeri (obstoje~a podjetja v panogi, vstop novih konkurentov, substi-tuti, kupci in dobavitelji), ki smo jih `e obdelali na za~etku sestavka. Strategija najni`jih stro{kov vodi v stro{kovno vodstvo, podjetnik deluje na {ir{em podro~ju, oziroma je usmerjen k ve~ ciljnim segmentom. Njegov sistem distribucije je usmerjen na velik obseg poslovanja, kar omogo~a izkori{~anje ekonomije obsega in minimiziranje stro{kov tako na proizvodnem pod-ro~ju s standardizacijo, tipizacijo in unifikacijo izdelkov kot na podro~ju marketin{kih aktivnosti. Uvajanje procesnih tehnologij in vzdr`evanje {iroke linije podobnih proizvodov zni`uje stro{ke in vpliva na izvajanje agresivne cenovne politike. Strategija diferenciacije je prav tako usmerjena na {ir{i krog segmentov. Podjetnik nudi na trgu proizvode ali storitve, ki so edinstveni na tr`i{~u, npr. z ustvarjeno in upo{tevano blagovno znamko (Mc Donalds, IBM, BMW). Za dosego diferenciacije potrebuje podjetnik velik tr`ni dele` in razvite marketin{ke aktivnosti, ki popularizirajo edistvenost in eks-kluzivnost izdelkov pri potro{nikih. Podjetnik usmerja svoj kapital v sodobno oblikovanje, intenziven razvoj, kakovostne materiale in odli~no servisno slu`bo. Strategija osredoto~enja na tr`ne ni{e zadovoljuje posebne potrebe porabnikov. V Evropi s to strategijo prednja~ijo Nemci, Skandinavci, ponekod Italijani in Francozi. Prednost tr`nih ni{ so ozko specializirani izdelki vrhunske kakovosti, ki prina-{ajo podjetniku visoke dobi~ke brez velikoserijske proizvodnje. Podjetnik, ki se usmerja na ozek tr`ni segment, mora biti inov-ativen, hitro se mora odzivati na zahteve kupcev, spremembe tehnologije, prilagajati mora storitve, imeti mora razvit sodoben marketing in razpolagati mora z nabavnimi viri, kar vse mu omogo~a, da je korak pred konkurenco. mag. Henrik DOV@AN Brajnikova 21, 1000 Ljubljana LES wood 50 (1998) 9 Znanje za prakso 263 ZNANJE za prakso Poslovno okolje gospodarske organizacije (III. del) 2. SESTAVINE ŠIRŠEGA OKOLJA [ir{e poslovno okolje, v katerem deluje podjetje (makro-okolje), nenehno odpira tr`niku nove mo`nosti. Tr`niku naj pomenijo problemi in krize svojevrsten izziv. Zanj je najpo-membnej{e, da pravo~asno zazna probleme. Tisti, ki ni sposoben problemov opaziti, jih tudi premagati ne zna. Ker stalne spremembe in z njimi povezani problemi silijo podjetnika v nenehen proces spreminjanja in aktivnega prilagajanja, je potrebno v podjetju in okolju aktivirati vse ustvarjalne potenciale in zagotoviti ~imve~ ustvarjalnih posameznikov s sodobnim znanjem in podjetni{kimi lastnostmi in vrednotami. Le na ta na~in je mo`no zavre~i klasi~ni koncept podjetja, ki je zaprt ali delno zaprt enostranski, stati~ni sistem, ki ni ve~ sposoben dojemati stvarnosti. Uspe{en podjetnik se danes prepu{~a konceptu odprtosti, dinami~nosti in celovitosti. Zaradi tega se nenehno poglablja v {tudij sestavin {ir{ega poslovnega okolja, in sicer demografskih, gospodarskih, naravnih, tehnolo{kih, pravnopoliti~nih in kulturnih dejavnikov. 2.1. Demografski dejavniki Demografski dejavniki imajo pomembno mesto s stali{~a doseganja ciljev in izvajanja marketin{ke strategije podjetja. Spremembe, ki zadevajo demografijo - sestavo prebivalstva, so v Sloveniji prav zdaj ve~ kot pomembne: - prebivalstvo (starostna struktura, dohodek, velikost in struktura dru`in); pri starostni strukturi prebivalstva bele-`imo v Sloveniji upo~asnjevanje natalitete in podalj{evanje `ivljenjske dobe; - zvi{evanje izobrazbene ravni; - spol - spremenjena vloga `ensk v zvezi z vlogo v dru`ini in delovnem procesu; - drugi dejavniki - poznej{e poroke, manj otrok, ve~ razvez, ve~ samcev in ve~ zunajzakonskih skupnosti. V Sloveniji se je, podobno kot v drugih razvitih evropskih dr`avah, spremenila narava obnavljanja prebivalstva. Demografski prehod ali prehod od visokih stopenj rodnosti na nizke stopnje, se je v Sloveniji kon~al pred dobrimi tremi desetletji. Nasledil ga je “sodoben” na~in obnavljanja prebivalstva in z njim povezano na~rtovanje dru`ine. Uveljavljeno je pravilo en do dva otroka na dru`ino, kar je skupaj s pari, ki nimajo otrok, dale~ pod ravinjo, ki bi zagotavljala nemoteno obnavljanje prebivalstva. 2.2. Gospodarski dejavniki Temeljni kazalci gibanja v gospodarskem okolju, ki jih je treba upo{tevati pri na~rtovanju tr`enja, so: - velikost dru`benega proizvoda in narodnega dohodka; - konjunkturni ciklus; - stopnja inflacije; - stopnja brezposelnosti; - vi{ina diskrecijskega (o katerem nosilci odlo~ajo po svoji presoji) dohodka posameznih kategorij prebivalstva; - razmerje te~ajev valut; - razmerja med valutami; - obrestne mere; - vklju~evanje v mednarodne gospodarske sisteme; - gospodarske razmere v dr`avi in panogi; - strategija gospodarskega razvoja de`ele itd. Tako so npr. klju~ni cilji strategije gospodarskega razvoja Slovenije naslednji: 1. hitrej{a gospodarska rast z razvojnim dohitevanjem razvitih evropskih dr`av, 2. ve~ja konkuren~nost slovenskega gospodarstva, 3. vklju~evanje v evropske zdru`be, 4. trajnost gospodarskega razvoja tako s stali{~a varstva okolja kot po socialni in narodnostno-kulturni plati. Nadaljevanje ~lanka iz prejšnjih dveh številk, kjer si lahko preberete naslednja poglavja: 1. SESTAVINE O@JEGA POSLOVNEGA OKOLJA ORGANIZACIJE 1.1. Odjemalci 1.1.1. Obnašanje (ravnanje) potrošnikov 1.1.2. Dejavniki, ki vplivajo na nakupne odlo~itve 1.1.3. Nakupni proces 1.1.4. Segmentacija trga, opredelitev tr`nih ciljev in umeš~anje (pozicioniranje) izdelkov 1.2. Dobavitelji 1.2.1. Vrste nakupnih odlo~itev 1.2.2. Nabavna strategija podjetja 1.2.3. Uveljavljanje partnerskih odnosov med kupci in dobavitelji 1.3. Konkurenti 1 3.1. Koncept konkurence 1.3.2. Porterjev model dejavnikov, ki vplivajo na konkurenco v panogi 1.3.3. Analiza in zbiranje podatkov o konkurenci 1.3.4. SWOT analiza 1.3.5. Generi~ne poslovne strategije LES wood 50 (1998) 9 Znanje za prakso 264 2.3. Naravni dejavniki 2.5. Pravnopoliti~ni dejavniki Za zadovoljevanje potreb so nujni naravni viri, ki ne obsta- Delovanje pravnopoliti~nega okolja na tr`enje se nana{a jajo v neomejenih koli~inah. ^lovek je z naravo nelo~ljivo na ustvarjanje zakonskih in drugih mo`nosti za ~imve~je povezan, zato morajo na~rtovalci gospodarskega razvoja spodbujanje gospodarskih gibanj, kar je {e posebej po-zagotoviti ravnovesje med izkori{~anjem naravnih virov membno za nastop na mednarodne trge. Med pravnopoli-(naravnih bogastev, zemlje, prostora) in varstvom naravne- ti~ne dejavnike uvr{~amo: ga okolja. V zadnjem ~asu izstopa v ospredje tudi gibanje, - porazdelitev mo~i, ki se bori za ohranjanje naravnega okolja (environmental- - vedenje nosilcev mo~i, izem). -zakonsko ureditev, - dav~no poltiko, Med naravnimi dejavniki so za tr`nika zlasti pomembni: - polti~no stabilnost, - omejenost prirodnih virov, - vladno politiko, - porast stro{kov energije, - za{~ito potro{nikov itd. - obremenjenost naravnega okolja ter - vpletenost dru`bene skupnosti pri upravljanju z naravni- Kot primer navedimo varstvo potro{nikov po Zakonu o mi viri. trgovini iz leta 1990. Zakon ureja ve~ za trg pomembnih podro~ij, kot so: V razvitih dr`avah je skrb za varovanje naravnega okolja - varstvo potro{nikov, med drugim vplivala tudi na spremembe v strukturi za- - prepoved monopolisti~nega delovanja, poslovanja. [koda, ki jo je okolje utrpelo v preteklih letih, - prepoved nelojalne konkurence, se je za~ela zmanj{evati, saj so se pojavila nova delovna - prepoved {pekulacije, mesta, ki so jih zasedli strokovnjaki za tehnologijo varo- - prepoved omejevanja trga in vanja okolja. Ekolo{ka kriza ni kriza ekologije, temve~ kri- - posledice kr{itev omenjenih prepovedi. za odnosa ljudi do okolja. Zelo te`ko je namre~ spremeniti navade ljudi. Politiki in podjetniki bi morali s tem v zvezi 2.6. Kulturni dejavniki razmi{ljati globalno in delovati lokalno. Pomembne so informacije o {kodi, ki nastaja v okolju, kar je treba uskla- Kultura je intelektualna in socialna dedi{~ina dolo~ene diti z iskanjem razli~ic do okolju prijaznega ravnanja v dru`be. Kultura postavlja standarde obna{anja v dru`bi in dru`bi. predpisuje sankcije za deviantno vedenje. Kultura se spreminja, vendar zelo po~asi. Marketing zanima predvsem 2.4. Tehnolo{ki dejavniki vpliv kulture, njenih norm na preferiranje dolo~enih izdel- kov in vzorcev potro{nje. Kulturno-sociolo{ko okolje ses-Vpliv tehnolo{kega okolja na gospodarsko poslovanje in tavljajo: na~rtovanje tr`enja je opazen zlasti na naslednjih pod- - `ivljenjski stil, ro~jih: -obi~aji in navade, - pospe{ena rast tehnolo{kih sprememb (zrelost starih in - mnenja / stali{~a, uvajanje novih tehnologij), - odnos do okolja, - neomejene mo`nosti inoviranja izdelkov, storitev ter pro- - izobrazbena struktura itd. izvodnih in organizacijskih procesov, - ve~je osredoto~enje na {tevilne majhne izbolj{ave kot Kar je v dolo~enem kulturnem okolju sprejemljivo, je lahko na velike izume, v drugem tabu ali vsaj nespodobno. Tako imajo npr. barve - pove~anje {tevila predpisov glede uporabe potencialno v dolo~enih dr`avah povsem drug pomen. Bela barva na nevarnih izdelkov. Kitajskem, Egiptu in Siriji ponazarja `alost, v Hongkongu je nepriljubljena modra barva, na Tajskem ~rna. Tehnolo{ka politika Slovenije zagotavlja krepitev industrijsko tehnolo{ke konkuren~nosti na petih podro~jih: Tr`niki morajo, ~e ho~ejo biti uspe{ni, upo{tevati razli~nos-- skladnost raziskovalnega okvira, ki ga financira vlada, ti, ki so sad kulturnega okolja, in vedenje potro{nikov, ki in industrije. ga tudi dolo~a kulturno okolje v naj{ir{em pomenu. - pospe{itev pretvorbe rezultatov temeljnih raziskav v tr`-ljive proizvode, Literatura - konsistentna podpora naporom razikovalno-razvojnih slu`b v majhnih in srednjih podjetjih, Kesi~, Dragan: Pomen nabavnega marketinga, Marketing magazin, marec 1995, ^ZP - oblikovanje okvira predpisov in infrastrukture za pospe- Delo, d.o.o. {evanje raziskovalnih in inovacijskih naporov, - izbolj{anje izobra`evalnega ciklusa, da se pove~a koli- Porter, Michael: Competitive Strategy, The Free Press, N.Y. 1980 ~ina znanja sodobnih smeri in potreb v mladih generacijah v smereh, ki so relevantne za dana{njo stopnjo mag. Henrik DOV@AN tr`no naravnanega gospodarstva. Brajnikova 21, 1000 Ljubljana