Ö Akcijsko raziskovanje kot potovanje, ^^^ ki se pogosto ne konCCa
CD
>
cd ft
Cd
Violeta Vodlan
Ravnateljica Osnovne šole Marije Vere Kamnik violeta.vodlan@guest.arnes.si
Utopite se v nalogah ali pa se jih naučite delegirati. Tretje poti ni.
Uvod
Z metodo akcijskega raziskovanja sem se podrobneje seznanila ^	v programu Ravnatelji raziskujejo svoje delo, ki ga izvaja Šola za
i^j	ravnatelje. V razpisu me je najbolj pritegnilo, da bomo znotraj pro-
^	grama opravili manjšo raziskavo in pridobljene podatke uporabili
za izboljšavo prakse. Pri svojem delu sem že veCkrat poskušala kaj spremeniti, pa sem se zelo hitro vrnila v ustaljene navade. Še bolj sem se veselila dela v skupini ravnateljev. UCenje v skupini mi vedno predstavlja neprecenljivo izkušnjo in mi daje motivacijo za nadaljnje delo.
^ PodroCCje akcijske raziskave
^^	Kot raziskovalno podroCje sem si izbrala delegiranje nalog. Za to
^	temo sem se odloČila po zelo dolgem razmišljanju in kolebanju,
^^	kaj naj izberem. Iz dneva v dan sem imela nove ideje. Bolj sem
razmišljala o svojem delu, veC področij, na katerih ne delam dobro ali na katerih bi lahko delala še bolje, sem našla. Ključno izhodišče za mojo dokončno odločitev je bil seznam nalog, ki se kljub vsakodnevnemu delu nenehno podaljšuje. Začela sem ugotavljati, da postajam ujetniča svojega dela. Vsak dan ima zame premalo ur, in kljub temu, da sem v službi več kot osem ur, mi na konču dneva še vedno ostajajo nedokončane stvari. Ob imenovanju na mesto ravnateljiče sem imela pred seboj kup izzivov in načrtov. V zadnjem desetletju smo na naši šoli naredili ogromno, zdaj pa pri sebi in nekaterih sodelavčih opažam znake izgorevanja. Rada opravljam svoje delo, vendar menim, da sem preobremenjena in da opravljam tudi tista dela, ki bi jih lahko delegirala sodelavčem. Ob konču delavnika ugotavljam, da sem bila ves čas zaposlena, vendar pomembnih nalog nisem dokončala. Tu sta še moja družina in prosti čas, ki mi pomenita veliko in mi dajeta elan, pa mi
VODENJE 2|2008: II7-I22
zanju kronično zmanjkuje casa. Opažam tudi, da delo ni enakomerno porazdeljeno in da se naloge pogostokrat porazdelijo med tiste sodelavce, ki so jih pripravljeni sprejemati in na katere se vedno lahko zanesemo, da bodo delo opravili do konca. Še veCji problem predstavljajo odsotnosti z dela, npr. poslovne sekretarke ali svetovalne delavke. Delo mora kljub temu teCi dalje. Tako sva s pomoCnico že veCkrat prevzeli obveznosti ene ali druge sodelavke in »pozabili« vrniti del nalog, ko sta se prišli nazaj v službo. Veliko težavo predstavlja slabo opravljeno delo sodelavca. Dosti hitreje in laže je, ce prevzamemo njegovo nalogo in jo sami opravimo, kot da mu razložimo, kaj ni v redu in kako naj jo naslednjic naredi. Tako prevzemamo naloge drugih in postanemo preobremenjeni.
Prva in najpomembnejša naloga je bilo zame razbremenjevanje delavcev in sebe. Prišla sem do spoznanja, da je rešitev v boljšem delegiranju nalog. Ni res, da jih v preteklosti nisem poverjala, ampak sem pri tem naletela na ovire, ki jih nisem znala premagati. O delegiranju govorimo, kadar dolocene naloge razdelimo med sodelavce. Na zacetku je videti zelo preprosto, v praksi pa se za tistega, ki delegira, to vseeno izkaže kot težka naloga.
Raziskovalno vprašanje in cilji raziskave
Raziskovalno vprašanje, ki sem si ga zastavila, je bilo: Kaj delegirati in predvsem kako? S pomocjo akcijskega raziskovanja sem si zastavila naslednji cilj: izboljšati delegiranje in poiskati odgovore na vprašanja,
•	katere naloge lahko delegiram,
•	komu in kako jih delegiram,
•	kako nadzorujem opravljanje naloge oziroma kakšne kontrolne tocke imam in
•	kako povedati zaposlenemu, da naloge ni dobro opravil.
V raziskavo sem vkljucila pomocnico ravnateljice, svetovalno delavko in celoten tehnicni kader (n = 13) na naši šoli.
Metodologija
Za osrednjo metodo sem si izbrala poizvedovanje z vprašalnikom, ki sem ga kombinirala z analizo podatkov nabora nalog in dnevniškega zapisovanja. Najprej sem analizirala stanje. Vsak dan sem pregledovala nabor nalog in njihovo realizacijo. V dnevnik sem si ob koncu delovnega dne zapisovala, katere naloge sem delegirala,
preglednica 1 Dnevniški zapis
Opis naloge Pomembnost Delegirano - (Čas Realizacija Opombe -
kaj in komu	zakaj nisem
delegirala
katerih ne, in poskušala poiskati razloge za to. Najprej sem naredila preglednico nalog z odgovornimi osebami, doloCila njihovo pomembnost in zapisala, kaj in komu jih lahko delegiram (preglednica i).
Z vprašalnikom (priloga) sem hotela pridobiti odgovore zaposlenih o tem, kako delegiram: ali jasno opredelim naloge, znam natancno razložiti, kaj pricakujem, ali zaposleni vedo, za kaj so zadolženi oziroma pristojni, in ali imajo dovolj informacij za izvedbo poverjenih nalog.
Analiza stanja delegiranja na šoli
Ob imenovanju na mesto ravnateljice sem uvedla tedenske delovne sestanke za uciteljski zbor. Na njih smo si posredovali informacije o delu za teden dni vnaprej. Obenem smo pregledali naloge, ki smo jih opravili v preteklem tednu. Delovne sestanke za uciteljski zbor še vedno izvajamo in na podlagi odgovorov iz anket so zaposleni z njimi zadovoljni, saj se na njih seznanijo s svojimi in nalogami drugih.
Delegiranje tehnicnemu osebju na šoli opravim sama in je tesno povezano z nacrtovanjem dela. Na podlagi opisa njihovih delovnih mest pripravim seznam dodatnih nalog in jih razdelim zaposlenim. Praviloma so sestanki s tehnicnim kadrom bolj izjema kot pravilo. Veliko se dogovarjamo sproti in z vsakim posebej, kar pomeni precejšnjo izgubo casa. Pri nekaterih skupnih nalogah, kot je npr. organizacija prireditev, zaposleni ne vedo natancno, katere so naloge preostalih clanov kolektiva, oziroma ne vedo, kdo je za kaj zadolžen, zato prihaja do nesoglasij.
Na podlagi podatkov, pridobljenih iz vprašalnika, sem ugotovila, da naloge premalo jasno definiram. Sama natancno vem, kaj si želim, vendar tega sodelavcem ne razložim dovolj podrobno. Predpostavljam, da vedo, kaj bi rada od njih, in da so usposobljeni za posredovane naloge. Racunam na njihovo samoiniciativnost in odgovornost. Izkazalo pa se je, da ne vedo vedno, kaj od njih pricakujem. Pri rutinskih nalogah ni težav, težave nastajajo pri delegiranju novih ali enkratnih nalog. Ko dajem navodila zaposlenim, pogostokrat pozabim povedati, da pricakujem porocilo
o opravljeni nalogi. Tako se zgodi, da je neka naloga že opravljena, jaz pa o tem nimam povratne informacije.
Potem ko sem analizirala vprašalnike, sem se pogovorila z vsakim sodelavcem posebej. Skupaj smo iskali vzroke za to, da je bila naloga opravljena nepravočasno ali slabo, ter skušali najti rešitve za izboljšave. Po opravljenih pogovorih sem ugotovila, da nekateri sodelavci pri svojem delu ne znajo postavljati prioritet, da stvari razumejo drugače kot jaz in ne prepoznajo kradljivcev časa. Težave imajo tudi s tem, da so nekateri zelo ustrežljivi in vsem obljubijo, da bodo postorili zahtevano, potem jim pa zmanjka casa za osnovne naloge. V pogovorih smo tudi ugotovili, da se veliko nalog prepleta in da bi sodelovanje med zaposlenimi lahko izboljšali s skupnimi sestanki.
Izboljšave na podroiCju delegiranja na šoli
V	zacetku letošnjega šolskega leta sem uvedla redne tedenske sestanke za tehnicni kader. Na njih sem posredovala informacije o delovnih nalogah za tekoci teden, pogovorili smo se o zadolžitvah, sodelovanju med zaposlenimi in pricakovanjih. Ob dodelitvi nalog smo najprej preverili, ali vsi skupaj razumemo, kaj je naš cilj.
V	primeru nesoglasij smo uskladili razlicna mnenja. V nadaljevanju sem zaposlenim pri opravljanju dela pustila cim bolj proste roke. V praksi je to pomenilo, da sem na sestanku naloge razdelila »ustno«, vsak posameznik, ki so mu bile dodeljene, pa je naredil zapisnik, v katerem si je zabeležil tudi rok izvedbe. Vsi so k nalogam dodali ocene od i do 10, in tako ocenili pomembnost naloge. Tako smo skupaj izdelali lestvico prioritet, s pomocjo katere smo ugotavljali, zakaj je dolocena naloga za nekoga pomembnejša od druge. CCe sem po opravljeni nalogi ugotovila, da kljub dogovoru cilj ni bil dosežen, sem se s posameznikom na individualnem razgovoru pogovorila o razlogih za to, da ni izpolnil dogovora. Na sestankih smo ugotovili, da imajo zaposleni veliko ponavljajodh se in rutinskih nalog, zato smo se dogovorili, da bomo imeli sestanke s tehnicnim kadrom po potrebi oziroma najmanj trikrat letno.
Na zacetku ni bilo nobenih težav. Sodelavci so se strinjali s takim nacinom delegiranja in delo je steklo. Kar hitro pa smo zaceli delati po starem. Prva težava, ki je nastopila, je bilo delegiranje nalog sodelavcem, za katere sem vedela, da jih bodo opravili, drugi pa so se znova »izmuznili«. Vedno se je našel kakšen razlog, da niso mogli sprejeti dodatnih obveznosti. Tudi pogovori z zaposlenimi, ki nalog niso dobro opravili, niso prinesli vidnega napredka.
Graje zaposleni ne slišijo radi. Vendar je za doseganje ciljev pomembna in ravnatelj naj bi jo dosledno Izražal. Spoznala sem, da se moram pravilnega Izrekanja graje še nauCiti. Tudi sama nisem dovolj dosledna in pogostokrat pozabim doloCiti kontrolne toCke, ki bi mi omogoCale, da bi sproti preverjala, kako Izvajanje nalog poteka.
Na podlagi novih ugotovitev sem se še bolj poglobila v strokovno literaturo in pripravila nov akcijski naCrt.
Kako delegiram zdaj?
Preden poverim nalogo, preverim, ali ima zaposleni potrebna znanja in vešCine in ali je dovolj motiviran za opravljanje doloCene naloge. Na podlagi tega se odloCim, ali mu bom nalogo delegirala ali ne. Sodelavcev, ki bi mi radi poverjeno nalogo vrnili, se poskušam ubraniti z vnaprej pripravljenimi odgovori.
Nato se zelo potrudim in nalogo jasno opredelim. V veCini primerov si jo naprej zapišem in nato povem, kaj priCakujem. Zaposleni za mano ponovi, ali je razumel, kaj mora storiti. Glede na njegovo usposobljenost se odloCim, kako ga bom popeljala skozi zadolžitev: nekaterim naloge razdelim po »košCkih«, drugim povem samo rezultat, ki naj bi ga dosegli, tretjim pa preprosto »delegiram« problem. Vedno jim reCem, naj se obrnejo name, Ce se bo kje zalomilo.
NatanCno doloCim rok za Izvedbo naloge. V svoj rokovnik si zabeležim termin in nato Cakam poroCilo zaposlenega. Jasno povem, v kakšni obliki in do kakšne stopnje priCakujem, da bo naloga opravljena. (Če naroCim npr. pripravo poroCila, jasno povem, da do doloCenega roka priCakujem poroCilo in ne osnutka.
Prizadevam si za dosledno preverjanje vseh nalog, ki jih delegiram. Po opravljeni nalogi opravim evalvacijo in preverim, kaj je bilo narejeno dobro in kaj bi se dalo še izboljšati. Z evalvacijo odkrivam tudi napake, ki jih delam pri delegiranju.
Z nekaterimi sodelavci skupaj doloCamo prednostne naloge in odpravljamo kradljivce Casa.
Konec in nov zaCCetek
Z uporabo akcijskega raziskovanja sem pridobila orodje za sis-tematiCno izboljšanje svojega dela. Zbirala sem podatke o svoji praksi, pridobila odgovore na žgoCa vprašanja in se lotila samo-izobraževanja na podroCju delegiranja.
Delegiranje ne pomeni samo prenosa nalog in obveznosti, am-
pak gre za prenos pristojnosti in odgovornosti. Koncno odgovornost si delita oba, tisti, ki delegira, in tisti, ki je nalogo prevzel. Za rast in razvoj organizacije kot celote je delegiranje ena od motivacijskih oblik razdelitve dela, odgovornosti ter izzivov. NaCin predajanja nalog sodelavcem v obliki izzivov in predstavljanja koristi, ki jih bodo zaposleni imeli, pomeni kljuc za uspešno vodenje.
Naj sklenem z besedami žal pokojnega alpinista Nejca Zaplot-nika: »Kdor išce cilj, bo ostal prazen, ko ga bo dosegel, kdor pa najde pot, bo cilj vedno nosil s seboj.«
Priloga: Vprašalnik - poverjanje nalog
Ali vam ravnateljica jasno predstavi poverjene naloge?
DA NE Zakaj?
Ali vam ravnateljica natancno pojasni, kaj od vas pričakuje?
DA NE Zakaj?
Ali veste, za katere naloge ste zadolženi oziroma odgovorni?
DA NE Zakaj?
Imate jasne informacije za opravljanje poverjenih nalog?
DA NE Zakaj?